progetto rainbow - festo-didactic.com · • possibilità di miglioramento del modello gestionale...
TRANSCRIPT
Progetto RAINBOW:
rivedere, semplificare, migliorare il modo di lavorare
Angelo Bifulco
Responsabile Ingegneria & Manutenzione
Isab Energy Services (Gruppo ERG)MAINTENANCE StoriesSiracusa, 16 Giugno 2011
Contesto
• Sostenibilità economica di ISAB Energy per il medio-lungo termine.
• Possibilità di miglioramento del modello gestionale ed operativo
– Ripresa delle idee “nel cassetto” e delle opportunità già identificate
– Acquisizione e ulteriore sviluppo dei progetti già avviati
– Ad esempio: processo di gestione dei Permessi di Lavoro, revisione dei
contratti di take or pay (TAR), ossigeno e minor products, perdite vapore e
recupero condensa, gestione effluenti liquidi, Lean Organization…
• Necessità di rapida esecuzione per raggiungere obiettivi già nel 2011
– Leve di ottimizzazione generalmente implementabili, anche sulla base
dell’esperienza, in pochi mesi
2
Missione
• “Assicurare la sostenibilità economica di IE nel medio - lungo periodo”
Obiettivo
• Migliorare il margine operativo netto (target in corso di definizione)
Perimetro
• Tutte le componenti del conto economico di IE (costi fissi, variabili e ricavi)
Filosofie di fondo
• “Contenitore”: comprende e valorizza tutti i progetti strategici avviati
• “Analisi a 360 gradi”: tutto deve essere rivisto costruttivamente
• Coinvolgimento e contributo di tutto il personale IES in ambito IE
RAINBOW: Missione, perimetro e filosofie di fondo3
Principi e approccio
• Priorità per società e Management
– Trasmessa con azioni “concrete” e “visibile”
• Obiettivi sfidanti e misurabili
– Rispetto totale di tempi e piano di progetto
• Miglioramento modus operandi, non
semplice “taglio costi”
• Mobilizzazione e coinvolgimento
come motore del cambiamento
– Partecipazione concreta, raccolta idee…
• Implementazione: disciplina e ruolo
di guida dei Responsabili IES
– Piani di lavoro precisi e dettagliati
– Coinvolgimento estensivo organizzazione
– Piloti per avviare le soluzioni più complesse
4
Principi Approccio
• Analisi a 360°
– Processi (operativi / supporto)
– Organizzazione
– Opportunità puntuali (“mini-progetti”)
• Responsabilità diretta dei Manager
– Identificazione a analisi di opportunità e
soluzioni di ridisegno dei processi
– Implementazione e sostenibilità
• Coinvolgimento di risorse part-time o
full-time nel team di progetto
• Coinvolgimento della popolazione
– Necessità specifiche di approfondimento
– Affiancamento e formazione “sul campo”
• Comunicazione “continua”
Piano di lavoro complessivo5
Analisi e Disegno Implementazione
Mappatura dell’attuale
modo di operare (attività,
responsabilità, I/O)
Identificazione criticità e
opportunità di
miglioramento
Ridisegno dei processi
Quantificazio
ne dei
benefici
economici
complessivi
Sviluppo
piani per
l’implementaz
ione
Allineamento e affinamento
del modello organizzativo
al ridisegno dei processi
Analisi e sviluppo di
opportunità specifiche di
ottimizzazione
Eventi di comunicazione in larga scala per
coinvolgere tutta la popolazione aziendale
Ridisegno del sistema di monitoraggio
dell’efficienza
Comunicazione continua del cambiamento
Rafforzamento dei controlli interni
Implementazione del modello organizzativo
Implementazione delle opportunità
specifiche di ottimizzazione
Implementazione “sul campo” dei nuovi
processi
12 settimane 7 – 9 mesi
Revisione del Piano di Manutenzione con
confronti con altri Operatori
Organizzazione di progetto6
PROJECT
TEAM
FANNO TUTTI PARTE DEL TEAM
Project Manager
(A. Bifulco)
Project Manager
(A. Bifulco)
Core team (full-time)
• A. Tomaselli
• S. Antonaci
• F. Mezzetti / F. Previti
• Tefen (supporto)
Referenti part-time
• Responsabili singoli processi
• Responsabili opportunità di
miglioramento puntuali
• Referenti Organizzazione
Steering Committee composto da Soci e Top Management di IE
aggiornato periodicamente
Direttore Generale IES
(G. Bellina)
Risultati attesi della fase di Analisi e Disegno
Iniziative di
formazione,
comunicazione e
coinvolgimento
Ridisegno dei
processi chiaveOpportunità
specifiche di
miglioramento
Quantificazione
analitica dei
benefici (correlata
al budget)
Allineamento
della struttura
organizzativa
Piani di
implementazione
di dettaglio
Lancio immediato
delle opportunità
di miglioramento
validate
Revisione dei
driver di costo
variabile
Gestione
operativa degli
impianti
ottimizzata
• Stato d’avanzamento
• Criticità dalla mappatura dei
processi
• Prime opportunità specifiche
identificate
• Risultati dall’applicazione del
“freezing”
Svolgimento della fase di Analisi & Disegno
Mer 06/04 Mer 04/05 Mar 24/05
• Prime soluzioni di ridisegno
• Lista e prime schede
opportunità di ottimizzazione
• Driver di benefici ed esempi
di quantificazione
• Linee guida per il fine-tuning
dell’organizzazione
• Lista soluzioni di ridisegno dei
processi
• Allineamento modello
organizzativo
• Quantificazione dei benefici
attesi
• Piano e approccio per
l’implementazione
Fase 1 – Analisi & Disegno
Lun 24/03
1° Steering Committee 2° Steering Committee 3° Steering Committee
Set-up
Mappatura processi Piani di
implem.
Ridisegno processi
Interv. e anal.
Quantificazione dei benefici attesi
Approf. organizzativo
Ident. opport.
1 evento
di cond.
2 evento
di cond.
Allineamento modello organizzat. Logiche d’impl.
Sviluppo schede
Selez. processi
Organiz. interv.
Evento di lancio 1° SC 2° SC 3° SC
Kick-off
8
Ruoli & responsabilità del Core Team9
Nome Ambito Attività / supporto
A. Bifulco• Project
Management
• Sponsorship, indirizzo e coordinamento (day-by-day)
• Reporting e aggiornamento nei confronti del DG
A. Tomaselli• Processi
• Comunicazione
• Mappatura dei processi aziendali (attività e RACI)
• Identificazione criticità e sviluppo proposte di miglioramento
• Ridisegno dei processi aziendali (attività e RACI)
• Organizzazione, preparazione materiale e svolgimento “Fiere”
• Sviluppo piani di implementazione (processi)
S. Antonaci• Opportunità
• Business Case
• Identificazione opportunità (interviste, raccolta suggerimenti)
• Sviluppo schede descrittive opportunità e piani di implement.
• Identificazione driver e quantificazione benefici (Proc. + Opp.)
F. Mezzetti /
F. Previti
• Analisi dei costi
• “Freezing”
• Business Case
• Estrazione e analisi dei dati (diagnostici)
• Introduzione a applicazione immediata del “freezing”*
• Identificazione driver e quantificazione benefici (Proc. + Opp.)
* Trasferimento dei risparmi conseguiti o delle sovrastime di budget (“contingency”) in Centri di Costo / WBS
dedicati, al fine di incrementarne la visibilità e impedire il riutilizzo delle risorse per finanziare altre spese.
Coinvolgimento dei referenti part-time10
Ruolo Coinvolgimento Attività / supporto
Responsabile
Processo
• Circa 6 giorni per
l’intera durate del
progetto (A&D)
• Identificazione e coinvolgimento dei referenti aziendali
necessari alla mappatura e al ridisegno dei processi
• Mappatura del processo di riferimento
• Identificazione criticità e sviluppo proposte di miglioramento
• Ridisegno del nuovo flusso di riferimento
• Supporto e validazione della quantificazione dei benefici
• Condivisione piano di implementazione
Responsabile
Opportunità
• Circa 3 giorni per
l’intera durate del
progetto (A&D)
• Condivisione della scheda di riferimento
• Supporto e validazione della quantificazione dei benefici
• Condivisione piano di implementazione
Referente
Organizzazione
• Circa 6 giorni per
l’intera durate del
progetto (A&D)
• Revisione delle iniziative già avviate
• Approfondimento del modello organizzativo
• Identificazione di ulteriori ambiti di miglioramento
• Definizione delle logiche per l’implementazione
Piano di lavoro della fase di Analisi & Disegno12
12° sett2° sett
Lancio immediato opportunità
Scoping
• Executive e
Focused
Interview
• Analisi costi
storici
• Mappatura e
Business
review di
tutte le
iniziative
correnti
Comunicazione, mobilizzazione, formazione e sviluppo nuove competenze
Analisi Organizzativa
• Benchmarking su modelli IGCC e Impianti Cicli combinati italiani ed esteri
• Mappatura As-Is (performance, competenze, profilo demografico, ...)
• Identificazione dei potenziali change agent e delle barriere al cambiamento
• Workload analysis (As-Is vs. To-Be processes)
Reingegnerizzazione dei processi
• Mappatura modello complessivo e selezione processi prioritari, con focus su:
Efficienza gestione impianti e gestione manutenzione/expenditure
• Analisi e reingegnerizzazione di dettaglio dei processi
Mappatura di dettaglio
Root-cause analysis e Benchmarking
Disegno di alto livello dei processi To-Be
Studio delle opportunità specifiche di ottimizzazione
• Revisione del piano di manutenzione con approccio “zero based”
• Espansione ed approfondimento delle iniziative di miglioramento note/correnti
• Identificazione e strutturazione delle ottimizzazioni sui costi variabili
• Mappatura ed approfondimento opportunitàà di “aumento ricavi”
Quantificazione
dei benefici
(“Business
Case”)
Sviluppo
piani di
implem.
Steering Committee
Set-up
• Piano di
lavoro di
dettaglio
• On-boarding
risorse
IES/IE
• Disegno
diagnostici
• Preparazion
e evento di
lancio e kick-
off
Kick-off
1° sett 5° sett 9° sett
Sviluppo del
nuovo modello
organizzativo
(alto livello)
Comunicazione: principi
• Creazione veloce di una “burning platform”
– Messaggi “concreti” (es. discontinuità ricavi CIP6, aumento rendimento convenzionale..)
– Progetto dalla massima priorità, “una ragione di sopravvivenza aziendale e personale”
• Comunicazione indirizzata a tutta l’organizzazione
• Fase iniziale: “provocatoria”, a volte comunicazione “aggressiva”
– Le persone non devono più sentire la loro posizione tranquilla e sicura
– Il cambiamento sposta la priorità dal livello societario a quello personale
• In un secondo momento, “spirito di team e coesione”
– Focus sulla motivazione delle risorse e l’implementazione “sostenibile”
• Infine, comunicazione dei risultati raggiunti
– Riconoscimento ai top performer (lettere, eventi con il Management)
13
Necessità di trasmettere un messaggio “diversificato”
nel tempo 14
2. Esistono le possibilità 3. Risultati e sostenibilità1. Urgenza e rischio
– Difficoltà e richieste dei Soci
– Progetto come priorità
aziendale …
– … e personale: “il posto non è
garantito”
– Coinvolgimento e spirito di
gruppo
– Volontà di collaborazione e
impegno nel progetto
– Opportunità avviate e prime
evidenze (econ. / culturali)
– Riconoscimenti per le migliori
iniziative (lettere, incontri,
premi)
– Consolidamento e ri-lancio
(avvio di ulteriori iniziative)
OTTIMISMO
NON
INFORMATO
PESSIMISMO
INFORMATOREALISMO E
SPERANZA
OTTIMISMO
INFORMATO
SODDISFAZIONE
PER I RISULTATI
FASE 2
La curva “emotiva” del cambiamento
Approccio “temporale” alla comunicazione15
1 s. 2 s. 3 s. 4 s. 5 s. 6 s. 7 s. 8 s. 9 s. 10 s. 11 s. 12 s.
Comunicazione ufficiale di
lancio del Progetto
Manifesto/i di Progetto(1 - cos’è; 2- come contribuire)
Evento aziendale(incontro dirigenti/quadri)
Ulteriori incontri dedicati
(“cascading” dell’evento)
Poster nei corridoi e/o
articoli sul “giornalino”
Gestione processo di
raccolta suggerimenti
Visite “sul campo” da parte
del Management*
Mappatura dei processi(1 - As-Is; 2 - To-Be)
Fiera(Brown & White Paper Fair)
“Stimolo”, “analisi e
valutazione”, “riscontro”
Urgenza e rischio Esistono le possibilità
Supporto alla Fiera (discussione)
Es.: capiturno e capi reparto riuniti in modo da
coprire i principali "attori del cambiamento"
* Ad esempio: apertura permessi di lavoro, incontri di pianificazione, etc.
Da ripetere in occasione delle Fiere e
per il lancio dell’implementazione
Definizione lista e
identificazione Process Owner
Passaggio all’
implementazione
Strumenti di comunicazione (1/2)16
Luogo
STRUMENTI DESTINATARI OBIETTIVI TEMPISTICA
COMUNICAZIONE
UFFICIALE INTERA
POPOLAZIONE
AZIENDALE
Descrivere il Progetto: contesto, obiettivi,
organizzazione dei gruppi di lavoro, approccio, etc.
Richiedere a ciascuno il proprio impegno
Stimolare il contributo e declinare le modalità di
coinvolgimento dell’intera popolazione
Da affiggere
durante la prime
settimane nelle
principali areeMANIFESTO/I DI
PROGETTO
EVENTO
AZIENDALE
DIRIGENTI E
QUADRI
Informare i Responsabili riguardo al Progetto e allo
stato d’avanzamento (es. lancio, risultati intermedi e
avvio della fase di implementazione, etc.)
Trasmettere la necessità di comunicare “a cascata” tali
messaggi all’organizzazione (es. propri “riporti)
Lancio A&D: DA
DEF.
Passaggio
all’implementazi
one: da def.
ULTERIORI
INCONTRI
DEDICATI
POPOLAZIONE NON
COINVOLTA NEGLI
EVENTI
Supportare la trasmissione dei messaggi veicolati nel
corso degli incontri aziendali all’intera organizzazione
A valle
dell’evento
aziendale
POSTER NEI
CORRIDOI
INTERA
POPOLAZIONE
AZIENDALE
Sviluppare il senso di urgenza e rischio tramite
messaggi concreti e mirati (es. indicatori, grafici)
Stimolare il desiderio di miglioramento
Mantenere l’organizzazione aggiornata riguardo a
tematiche specifiche e argomenti di interesse
Evidenziare il raggiungimento di risultati chiave
Comunicare i prossimi passi / milestone
Mensile
ARTICOLI SUL
“GIORNALINO”
AZIENDALE
Strumenti di comunicazione (2/2)17
STRUMENTI DESTINATARI OBIETTIVI TEMPISTICA
GESTIONE
PROCESSO DI
RACCOLTA
SUGGERIMENTI
INTERA
POPOLAZIONE
AZIENDALE
Raccogliere il contributo della poplazione (“scatola”)
Stimolare le proposte in maniera continuativa
(“comunicazione da parte del Management”)
Dare visibilità alle idee (“visibilità dei suggerimenti per
area come ritorno e stimolo alla votazione”)
Fornire un riscontro ai diversi “proponenti” (es.
riconoscimenti periodici per i migliori suggerimenti)
“Continua”
In particolare
dalla 3 alla 8
sett.
VISITE SUL
CAMPO DA PARTE
DEL
MANAGEMENT
PERSONALE
OPERATIVO E DI
CAMPO
Evidenziare l’importanza del Progetto (priorità) e
stimolare la discussione e raccolta suggerimenti
In particolare, stimolare la partecipazione e la
discussione in concomitanza della “Fiera”
Periodica (es.
settimanale), da
parte del Resp.
Progetto e DG
MAPPATURA DEI
PROCESSI
(“BROWN PAPER”)
GRUPPI DI LAVORO
“PER PROCESSO”
Mappare il processo attuale (attività, flussi di
comunicazione, ruoli e responsabilità, output, etc.)
Identificare le criticità e declinare le opportunità di
miglioramento (flusso, macro-attività, comunicaz…)
Condividere i nuovi flussi di processo (inclusi RACI)
Dalla 3 alla 11
sett.
FIERA
INTERA
POPOLAZIONE
AZIENDALE
Condividere i risultati intermedi di Progetto
Stimolare il confronto e la discussione di quanto
presentato (situazione attuale, situazione “a tendere”)
Identificare criticità e opportunità di miglioramento
Brown Paper
Fair: 7 sett.
White Paper
Fair: 11 sett.
Processi: metodologia di selezione
Obiettivo: definizione lista dei processi da “mappare” e “ridisegnare”
1. Sviluppo di una mappa di “alto livello”
– Tutti i principali processi aziendali (operativi e di supporto)
– Identificazione di input/output e macro-attività (“sottoprocessi”)
2. Condivisione della mappa con i referenti aziendali (input / feedback)
– A. Bifulco, W. Cardaci, A. Scalisi e G. Consentino
3. Identificazione dei criteri di selezione
4. Applicazione dei criteri di selezione (“prioritizzazione”)
– Da parte dei referenti aziendali e del Gruppo di Lavoro
5. Sviluppo di una proposta (lista) di processi da mappare e ridisegnare nel
dettaglio (da finalizzare con il Management IES)
12/06/2011
18
Mappa di alto livello dei processi aziendali19
Approvigionamenti
(TAR, CH4, O, N,
O.C. BTZ, LCO,
gasolio)
Sviluppo e analisi
proposte di
miglioramento
Deasphalting
Gestione
documentazione
tecnica
Gassificazione
Produzione
vapore, energia
elettrica e
idrogeno
Dispatching
Manovre di
impianto e
settaggio
parametri operativi
Produzione e
vendita metalli e
zolfo
Gestione materiali
di esercizio (LCO,
naphta,
chemicals)
Raccolta,
confezionamento
ed esitazione dei
rifiuti
Gestione degli
effluenti liquidi
Gestione servizi
generali
Sviluppo del
budget e controllo
di gestione (ERG)
Gestione IT (ERG)
Selezione,
formazione ed
allocazione
personale
Quality / HSE
compliance e
procedure
Definizione
obiettivi e sistema
di incentivi (MBO)
Controllo di
processo
(efficacia)
Monitoraggio
reliability e RCA
(KPI)
Controllo
performance
(efficienza)
Movimentazione
contratti per
materiali e
prestazioni
Gestione dei
fornitori e dei
contratti esistenti
Gestione delle
scorte di materiali
a magazzino
Raccolta delle
esigenze degli
utenti e analisi di
mercato
Programmazione
fermata (lista
lavori e schedula)
Sviluppo del piano
poliennale di
manutenzione
Sviluppo del piano
annuale di
manutenzione
prev., pred. e corr.
Generazione degli
avvisi di
manutenzione
Pianificazione
della diagnosi/
intervento e delle
attività prop.
Emissione,
apertura e rinnovo
del Permesso di
Lavoro
Esecuzione,
supervisione e
chiusura (accett.)
intervento
Investimenti (EPC)
di miglioramento
degli asset di sito
Definizione/
revisione contratti
di acquisto
Gestione
contabilità,
amministrazione e
bilanci
Gestione dei
rapporti con gli
stakeholder (ERG)
Produzione
Manutenzione
/ Ing.
Acquisti
Tecnologia / Ing.
Scambio vapore
MP con ISAB e
MPARestituzione DAO
ad ISAB
Gestione e
controllo emissioni
(CO2)
Gestione del
bilancio di materia
Analisi e
automazione dei
processiProduzione e
vendita acqua
demi
Criteri di selezione dei processi
• Sono stati definiti tre criteri di riferimento per la selezione dei
processi da mappare nel dettaglio…
12/06/2011
20
CRITERIO (“DRIVER”) MISURA FONTE
Costi complessivi Qualitativa(Scala da 10 a 1)
Valutazione dei
Referenti / GdL
Potenziale di ottimizzazione Qualitativa(Scala da 10 a 1)
Valutazione dei
Referenti / GdL
Impatto sugli altri processi Qualitativa(Scala da 10 a 1)
Valutazione dei
Referenti / GdL
• … e per ciascuno è stato richiesto di selezionare 10 processi e
ordinarli per importanza decrescente (10 – max; 1 – min)
RAINBOW rappresenta un radicale cambiamento di
approccio rispetto alle precedenti iniziative opex
Da approcci “tradizionali di
performance improvement” …… a RAINBOW
• Cambiamento puntuale non globale • Cambiamento radicale e di svolta
• Approccio opportunity-based o su
“perimetri parziali”
• Approccio basato sullo streamlining e
sulla reingegnerizzazione dei processi
• Media priorità/visibilità per
l’organizzazione
• Massima priorità/visibilità per
l’organizzazione
• Focus su opportunità di miglioramento
all’interno di un determinato modello di
business ed organizzativo
• Revisione a 360° del business e del
modello organizzativo
• Copertura di voci di costo selezionate
• Copertura totale di tutte le componenti
economiche del conto economico
(fissi, variabili, ricavi)
• Cambiamento solo per le risorse
coinvolte nei team di progetto
• Cambiamento organizzativo culturale e
di risorse su vasta scala e skill-up
21
Principali attività e deliverable: set-up e scoping
Strumenti
Attività Risultati attesi
Executive interview con i Manager di IES/IE
• “Domande aperte” per identificare le aree da
analizzare ulteriormente
20-30 focused interview con dipendenti
selezionati di IES/IE
• Key operating manager di ogni reparto
• Migliore comprensione dei diversi punti di vista
• Finding relativi alle problematiche da analizzare
ulteriormente
• Mappa delle iniziative in corso
• Raccolta efficace di dati e documenti
Revisione delle iniziative in corso
• Es. lean organization, progetto manutenzione
unificata, ecc.
Analisi dei costi
• Approfondita analisi dei costi per ogni centro e
voce di costo
• Raggruppamento dei costi per categoria e driver
• Benchmarking
Report delle interviste
Report delle iniziative riviste
Report analisi dei costi
• Identificazione dei principali
bucket e potenziali aree di
miglioramento
Definizione delle priorità
Ipotesi e input per ulteriori analisi
• Identificazione di un primo set
di aree con il più alto potenziale
Questionario (domande “aperte” e
quantitative)
Modellazione economica ed
analisi dei budget e piani
Workshop cross-functional (su
problematiche selezionate)
Attività principali e deliverable: analisi dei processi
Book dei processi
• Mappa dei processi As-Is
• Evidenza delle attività che non
aggiungono o distruggono valore
• Analisi gap/opportunità
• Azioni di re-engineering
• Processi To Be di alto livello
• Valutazione dei relativi benefici
Piani d’implementazione specifici
per singoli processi
Book delle opportunità di
miglioramento efficienza gestione
impianti
Strumenti
Attività Risultati attesi
Mappa complessiva dei processi
• Include tutti i processi business
• Opportunità di alto livello per il miglioramento
Analisi approfondita dei processi prioritari As-
Is e delle opportunità di miglioramento
• Attività a “non-valore aggiunto”; inefficienze e
duplicazioni; ostacoli
• Responsabilità non ben definite, strumenti di
supporto inefficaci
• Disallineamento tra le reali abitudini e le
procedure esistenti
• Root-cause-Analysis di processo (quando
necessario, analisi “ad hoc” costi-benefici)
• Semplificazione modalità operative
Benchmarking delle best practice selezionate
• Analisi delle best practice dei siti IGCC e
Impianti a Ciclo combinato in Italia ed estero
• Identificazione di best practice che potrebbero
essere replicate in IES/IE
Disegno dei processi To-Be
Valutazione dei “so what” e delle implicazioni
di costo
Benchmarking
Brown paper / analisi dei processi
RACI (ruoli e responsabilità)
DILO (osservazione)
Analisi della root-cause
Strumenti “Lean” selezionati
Approccio consolidato per il ridisegno dei processi
Fortemente “customizzato”,
orientamento “hands-on”
Sviluppo del
book di processi
Selezione dei
processi
prioritari
Sviluppo piani
d’implementazio
ne dei processi
Identificazione
opportunità di
miglioramento
Mappatura dei
processi As-Is
Identificazione
dei team di
ridisegno
Disegno
processi To-Be
1
2
3
45
6
7
• Interviste
• Benchmark su
processi best
practice
• Brown Paper Fair
• Training metodologico dei
team di ridisegno
• Svolgimento dei workshop
di mappatura As-Is “di
fatto”
• Know-how
• Propensione al
cambiamento
• Leadership
• Potenziale
• Rivalutazione degli
obiettivi di business
• “Consistenza”
complessiva
• Definizione dei blocchi
principali
• Ridisegno delle attività
e dei flussi
• White Paper Fair
• Quali processi
• Confini
• Interazioni
• Base di costo
• Potenziale di
miglioramento
• Impatto su altri
processi
• Piani di dettaglio
per l’
implementazione
“sul campo”
• Condivisione con
gli “owner”
Fasi, strumenti ed attività di mappatura e ridisegno dei
processi 25
• Ri-disegno attraverso
workshop strutturati
– 6-8 workshop per processo
– Analisi off-line se necessario
• 3 fasi di ri-disegno
– Da componenti macro a
singole attività
• Caratteristiche chiave:
– Approccio “lean”
– Trasparente
– Ownership chiara
– Rafforzamento del controllo
e dell’accountability
• Validazione finale da parte di
un manager IES (owner)
1
Title
Brown Paper
Sign-in sheet
Activity
/Task
Decision
XXX
XXX
Clarification ( typically
yellow post-its)
Live documents
XXX
XXX
XXX
XXX
Opportunity (typically
pink post-its)
Red flags highlighting
key opportunities
XXX
XXX
Link to another process
Summary of opportunities
XXX
XXX
Summary of strengths
XXX
XXX
Strengths
(typically green
post-its)
Xxxxxx
Mappa As-Is 2 Criticità As-Is 3 Ridisegno To-Be 4 Coinvolgimento
• Mappa dei processi
business di IES/IE
• Mappatura di dettaglio
– Un team per processo
– Leva sulle risorse chiave
come “esperti”
– Facilitazione e
metodologia dal core
team
• Comprensione preliminare
di potenziali problematiche
– Contributi da coloro che
sono coinvolti nel
process mapping
– Interviste individuali
• “Brown paper fair”
– Rappresentazione
grafica dei processi as
is
– Sessioni interattive sui
processi per
approfondire le
problematiche as is
• Ampia partecipazione
– 1/3 + della
popolazione aziendale,
dal General Manager
agli operatori
• Forte impatto della
comunicazione
• “White paper fair”
– Rappresentazione grafica
dei processi to be
– Sintesi dei principali
cambiamenti e del piano di
implementazione
– Sessioni interattive per
presentare alle persone i
futuri processi
• Impegno analogo alla brown
paper fair
– Partecipazione di almeno
1/3+ della popolazione
• Passaggio alla fase di
implementazione
Il ridisegno dei processi guiderà la quantificazione dei
benefici e l’allineamento del budget/piano 26
Principali attività e deliverable : opportunità di
miglioramento “ad hoc”
Business case quantitativo e di
dettaglio per le opportunità
identificate
Piano di dettaglio per ciascuna
opportunità
• Attività
• Tempi e scadenze
• Accountability
Lancio implementazione
opportunità validate
Strumenti
Attività Deliverable
Identificazione, valutazione e quantificazione
delle opportunità di miglioramento
• Focus su aree specifiche non coperte
pienamente dall’analisi dei processi
• Analisi opportunità emerse “bottom-up” dalle
interviste e dai suggerimenti della “base
• Analisi dei driver di costi variabili, a partire da
quelli a maggior impatto economico (i.e.: LCO,
metano, gasolio, ecc..), ed identificazione
soluzioni di approvvigionamento/utilizzo
migliorative
• Analisi dei contratti in scadenza e dei contratti a
maggiore impatto sui costi
• Quantificazione e validazione delle opportunità
• Sviluppo dei piani d’implementazione specifici
Lancio immediato delle opportunità validate
• Definizione chiara di ruoli e responsabilità;
sviluppo di piani di lavoro
• Coordinamento e monitoraggio
implementazione
Analisi costi/benefici (approccio
full cost)
Strumenti ed approcci lean (ove
necessario)
Metodologie Plan-Do-Review
Principali attività e deliverable: comunicazione e
mobilitazione
Strumenti
Attività Deliverable
Pianificazione degli eventi di comunicazione al
personale di IES/IE
• Definizione di target differenti rispetto ai diversi
messaggi e media
• Piano di comunicazione e mobilitazione
• Disegno ed esecuzione di eventi di mobilitazione
e dei mezzi di comunicazione
• Brown paper fair / white paper fair
• Newsletter elettronica, ecc…
• Box dei suggerimenti
Sviluppo di strumenti di comunicazione efficaci e
“sul campo” per il miglioramento di performance
• Sviluppo di visual dashboard per le regolari
comunicazioni di performance
Definizione di come coinvolgere i change agent
nelle iniziative di progetto
• Selezione d’iniziative appropriate, ruoli stretched
per le risorse IES/IE, …
Piano di comunicazione e mobilitazione
Sviluppo di eventi di comunicazione e
mobilitazione di successo
Fairs
Workshop
Visual dashboard, ecc
Indicazioni per il disegno organizzativo
e il change management
Ruoli dei change agent
Mappatura delle barriere e piano
mitigazione rischi
Visual dashboard
Eventi di mobilitazione (es. town
meetings; brown paper fair; white paper
fair; box dei suggerimenti)
Strumenti e modalità di coinvolgimento29
Ambito Obiettivi Modalità Persone
Interviste• Raccolta dati
• Raccolta suggerimenti
• Traccia standard di
riferimento
• “Selezionati” nei reparti
operativi e di staff
Sessioni di
lavoro
• Analisi e approfondimenti
• Condivisione esperienza
e possibili soluzioni
• Sessioni “a tema”
(agenda in funzione
dell’argomento)
• Risorse dei Soci,
personale aziendale (in
funzione dell’argomento)
Visite “sul
campo”
• Identificazione criticità
• Condivisione soluzioni
• Coinvolgimento
• Visite in sala controllo
• Affiancamenti al
personale di Esercizio /
Manutenzione
• Assistenti di
Manutenzione
• Assistenti di giornata
(Esercizio)
Incontri
periodici
• Monitoraggio
implementazione e
benefici stimati/conseguiti
• Stato di avanzamento
rispetto al piano di lavoro
(es. piloti)
• Criticità, rischi e possibili
soluzioni
• Management
• Responsabili
implementazione
Processi / Opportunità
“Fiere” e
“town
meeting”
• Condivisione dei risultati
intermedi (es. soluzioni
identificate)
• Raccolta di ulteriori
suggerimenti
• Organizzazione di eventi
dedicati nella palazzina
direzione / sale controllo
• Gruppo di lavoro
• Intera popolazione
aziendale
Principali attività e deliverable: training / sviluppo
competenze
Strumenti
Attività Deliverable
Identificazione dei fabbisogni di training e
sviluppo competenze (validati con l’HR)
• Mappa delle attuali iniziative
Disegno ed esecuzione di sessioni ed iniziative
di training
• Target principali: “Dirigenti” e “Quadri”
• Prima ipotesi delle principali aree su cui
focalizzarsi:
• Strumenti di processi di analisi e re-
engineering
• Tecniche di problem solving
• Meeting effectiveness
• Project e team management
• Lean management
Applicazione della metodologia “learning by
doing”
Immediata applicazione degli strumenti su casi
reali/situazioni di IES/IE emerse durante le classi
Documentazione delle metodologie
e degli strumenti da parte di Tefen al
personale
Esecuzione di iniziative di training
formali/informali
Moduli di training parte del
knowledge management di Tefen
Metodologia “Learning by doing”
Principali attività e deliverable: business case e piano di
implementazione
Strumenti
Attività Deliverable
Quantificazione analitica dell’impatto
economico di ogni opportunità identificata
per il miglioramento
• Benefici unici e ricorrenti
• Costi unici e ricorrenti
Aggregazione del programma di business
case
• Quantificazione dell’impatto di tutte le
opportunità identificate
• Phasing e ramp-up dei benefici per quarter
Allinemento del budget e del piano di IES/IE
con il business case validato
• Decomposizione dei benefici attesi per centro
di costo e categoria
Sviluppo di un sistema di benefits tracking
Disegno del piano di implementazione
complessivo (milestone, attività, risorse,
ecc.)
Business case dettagliato del
programma
Budget/plan di IES/IE allineato con il
business case
Transformation road-map
Implementazione dettagliata del work
plan
Modello business case
Road-map per transformation
Strumenti di pianificazione
dell’implementazione