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Programa de Transformación Integral para la Eficiencia y Mejora Permanente
de las Operaciones (TIEMPO)
XVII Foro de Avances de la Industria de la RefinaciónMéxico, D.F. 30 de junio de 2011
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Pemex Refinación (PR) requiere revertir una historia de resultados consistentemente negativos derivados de deficiencias operativas, administrativas y estructurales
1FUENTE: Subdirección de Planeación, Coordinación y Evaluación de Pemex Refinación
-87.0
-48.5
-119.5
-45.7-34.0
-53.3
-22.1-36.2-37.5
-29.6-23.1
-8.1-5.7-6.8
100908070605040302010099989796
-1.1
Rendimiento neto de PR1
Miles de millones de pesos
1 Bajo normas de información financiera (NIF)
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FUENTE: Subdirección de Planeación, Coordinación y Evaluación de Pemex Refinación
Rendimiento potencial 2010
Estructura -les
24.9
Administra-tivos internos
6.3
Operativos
23.1
Rendimiento proyectado 2010
-87.0
67.5
Administra-tivos externos
121.8
Rendimiento neto potencial de PR estimado para 2010Miles de millones de pesos
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La intensidad de capital requerida y los ciclos de rentabilidad de la industria obligan a los operadores a ser altamente eficientes
4
1
-1.0
0
7.0
20.3
26.326.2
19.8
10.2
2.6
13.614.9
2.1
6.49.9
3.06.25.36.4
-0.7
2.45.2
3.11.52.72.23.7
-5
0
5
10
15
20
25
30
9695949392919089888786 0908070605040302010099989785 102
Refinerías de EE.UU Pureplay: ROIC vs WACC(1)
Porcentaje
Bajos márgenes sostenidos▪ Típicamente la refinación tiene márgenes por
debajo del costo de inversión▪ Competitividad agresiva con precios de costo
marginal impulsados por modelos de optimización ▪ En estos periodos los programas de mejora
operativa y reducción de costos adquieren mayor relevancia
Incremento de los márgenes▪ Condiciones de oferta y
demanda de crudo y petrolíferos fomentan altos márgenes en refinación
▪ En estos periodos los operadores deberían recuperar el valor de sus inversiones
▪ En estos periodos se llevan a cabo grandes proyectos de inversión
Regreso a bajos márgenes▪ Regreso a
sobrecapacidad de refinación
▪ Operadores ineficientes no logran sobrevivir este periodo
▪ Bajos precios de adquisición (10-30% de costos de resposicíón)
(1) ROIC (exc. Intangibles), ponderado por capital invertido por Valero, Tesoro, Sunoco, Holly, Frontier(2) Primer trimestre 2010
FUENTE: Reportes de la Compañía; CPAT
WACCTípico
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FCC
FCC/Alq
Cóquer
ILUSTRATIVO
Fuente: Análisis McKinsey
0 100
El punto donde la producción alcanza su nivel óptimo es cuando el margen variable por barril adicional llega a cero Cualquier barril procesado de este punto
en adelante destruye valor económico
Margen variableDólares por barril
HSKUtilización del crudo (%)
A partir de cierta utilización, el margen variable por barril adicional empieza a caer debido a la capacidad limitada de las unidades de mayor complejidad de la refinería que son las de mayor valor agregado
Curva de margen de una refinería
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1 Costo de Capital Promedio Ponderado, ROIC (exc. Intangibles), ponderado por capital invertido por Valero, Tesoro, Sunoco, Holly, Frontier 2 2010 datos de primer trimestre
SOURCE: Company reports; CPAT
Valor de transacciónDólares/barril diario normalizado a una Complejidad Nelson de 10
Capitalización del mercadoMiles de Millones de USD
11 01 00
1
Tesoro
HollyWesternAlon
Dic-09
9
3
18
Frontier
Valero
21
Dic-08
21
11
5
Sunoco
1
Dic-07
63
392
7
43
2
8 -72%
01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,000
10,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,00018,00019,00020,000
1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010
Valero, Delaware City
Sunoco y Sinclair, Tulsa
Rango de Costo de Reposición
La caída en los márgenes también ha colapsado el valor de mercado de las refinerías de Norteamérica
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Administrativo - Externas
1
1 2 3
Enfoque inmediato a través de la Transformación Integralpara la Eficiencia y Mejora Permanente de la Operación(TIEMPO)
Enfoque en el mediano plazopara lograr beneficiosadicionales basados en laeficiencia operativa yadministrativa alcanzadas
1. Mejoramiento del Desempeño Operativo del SNR (MDO)
2. Eficiencia y confiabilidad en distribución
3. Optimización de logística de almacenamiento y captura de valor en el reparto local
4. Estrategia de trading5. Mejores prácticas en
seguridad
1. Configuración de refinerías
2. Calidad de productos3. Incremento de capacidad
de refinación
Iniciativas del Plan 2010-2012 de Pemex Refinación
Operativo Administrativo - Internas Estructural
Enfoque inmediato
1. Mejora de la productividad laboral
2. Mejora de procesos que afectan la eficiencia del SNR
3. Estrategia de suministro para bienes y servicios críticos
4. Control del costo laboral (pasivo laboral y cuota anual)
5. Actualización de la política de precios
6. Control del costo financiero7. Control de costos
corporativos8. Reducción del mercado ilícito
de combustibles
Para revertir los resultados históricos, el Plan 2010-2012 de Pemex Refinación se enfoca en implementar mejoras en cada tema crítico
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111
Concepto Identificadas para discusiónDesarrolladas En fase de evaluación para determinar factibilidad y económicosImplementación Aprobados para implementación operacional. Plan de ejecuciónImplement. /Capital Aprobada para implementación de capital . Plan proyectado de ejecuciónMonitoreo Administrar los KPIs y beneficios económicos en base a tiempoEliminadas Rechazado por evaluación técnica o económica
38 Oportunidades a marzo de 2011
El éxito del programa de RAM es un factor importante en la captura de valor de procesos
Sistema Técnico
110
RAM
16
Planeación 13
22
Procesos
Energía / Pérdidade aceite
Composición de los beneficios
Millones de Dólares
01
0
9
13
15
Concepto Implemen-tación
Desarrollo EliminadaMonitoreoImplemen-tación / Capital
Madero – Hasta marzo 31, se han identificado 38 oportunidades con un valor anual proyectado de 160 millones de dólares
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222
Concepto Identificadas para discusiónDesarrolladas En fase de evaluación para determinar factibilidad y económicosImplementación Aprobados para implementación operacional. Plan de ejecuciónImplement. /Capital Aprobada para implementación de capital . Plan proyectado de ejecuciónMonitoreo Administrar los KPIs y beneficios económicos en base a tiempoEliminadas Rechazado por evaluación técnica o económica
33 Oportunidades a marzo de 2011
Sistema Técnico
RAM35
Energía / Pérdidade aceite
31
Procesos40
Composición de los beneficios
Millones de Dólares
0
2
0
7
10
14
Concepto Implemen-tación
Desarrollo EliminadaMonitoreoImplemen-tación / Capital
Salina Cruz – Hasta el 31 de marzo, se han identificado 33 oportunidades con un valor anual proyectado de 106 millones de dólares
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Dirección64%
Orientación externa
58%
Cultura y valores51%
Coordina-ción y control61%
Rendición de cuentas
64%
Capacidades68%
Innovación y aprendi-zaje
48%
Motivación50%
Liderazgo57%
A través de una metodología probada se identifican las fortalezas y debilidades de la organización en cada uno de los siguientes aspectos
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1111
PotencialUSD/barriles crudo
L
Iniciativas sustentables
Paqu
ete
de u
tiliza
ción
de
Coqu
er
Mantenimiento/Procura
Capacidad construcción
Ejecución / administración del desempeño
Planeación / Comercial
▪ Alinear el soporte de mantenimiento para hacer cambios como se requiera▪ Tener
suficientes refacciones OEM como se requiera▪Mantener el
funcionamiento de las refacciones (en particular en el sistema de manejo de coque)
▪ Capacitación en modelado
▪ Capacitación en técnicas básicas de procesado de Coquer
▪ Capacitación en interpret-ación de KPI´s de Coquer
▪Monitoreo de los KPI´s
Iniciativas técnicas
▪ Alinear la estrategia comercial con capacidad operacional▪ (salida para
ACL, salida para slurry)
▪ Reducir la tasa de reciclo de la Coquer
▪ Alineación del precio (valor del decantado, ACL y FO)
▪ Aumentar la salida del Horno2
▪ Acordó en monitorear el progreso del hito
▪ Procesamiento de los slops en la Coquer
▪ Reducir los paros de los tambores
▪Modificar instrucciones de operación
▪ Implementar los cambios operativos
▪Monitoreo de los KPI´s técnicos con claro control de cambios
▪ Implementar los lazos de retro-alimentación
▪ Reducir el tiempo del ciclo de la Coquer
▪Mejorar la recuperación de C3/C4 1
1.26
1 Requiere la inversión de ~10MM USD2 Requiere la inversión de ~8MM USD
Refinería Madero
Madero – Mejora de la utilización de la Coquer tiene un potencial de 69 MM USD/año
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Una estrategia de trading desarrollada en forma conjunta con PMI, deberá impactar en forma importante el resultado operativo de PR
PEMEX Refinación es el principal comprador de gasolina en el mercado internacional
Actualmente, sus compras se realizan a través de la subsidiaria PMI Trading Ltd., con un objetivo de maximización de la utilidad en la subsidiaria, sin que exista alineación entre la actividad de trading y la maximización de resultados de PR
Una mayor alineación entre ambas entidades permitiría una mejor optimización del sistema
Situación actual
Revisar el proceso de planeación y programación de las importaciones, con el objeto de que optimizar la generación del sistema que integran PMI y el SNR
Proceso actual:
Proceso objetivo:
Enfoque dentro del Programa TIEMPO
Contratos fijos conprecios a costo de oportunidad de PR
PMI optimiza sus compras a partir de programa mensual
Cargamentos adicionales a costo real + margen fijo (cláusula B)
Optimización SNR (incluye oportunidades de comercio exterior para insumos y productos)
Modelaje y programación a partir de precios que reflejan movimientos de mercado
PMI maximiza la generación de valor para el SNR y recibe cuota de servicio
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1
269
257
1,091
6421,242
331
América Latina
EE.UU.Grupo 4 EDC
3,4581,880 781
530
304
797
SNR (promedio) 5,250
EE.UUGrupo 3 EDC
3,0941,113
1,043
Personal equivalente 08 (metodología Solomon1) Cantidad promedio por refinería
1 El porcentaje de personal equivalente se calcula con base en el “Índice de Eficiencia del Personal”. El valor absoluto de personal equivalente para cada corredor, segmento o refinería se normaliza tomando como base el dato “EDC, k” del SNR del año 2008
Mantenimiento
Proceso
Serv. Admin / Staff técnico
FUENTE: Solomon, Subdirección de Planeación, Coordinación y Evaluación
Productividad laboral
▪ El gasto en mano de obra representa el ~64% del total del gasto de operación y 6% del gasto total del SNR
▪ Para aumentar la productividad laboral existen diversas opciones:
− Desplazar tercerías utilizando personal de PEMEX y reducción de personal temporal
− Capacitar y compartir recursos especializados (p.ej. personal mantenimiento) entre refinerías
− Revisión de la estructura de puestos gerenciales
1
2
3
Comparativo personal equivalenteMúltiplo
1.5 x
4.2 x
4.8 x
1.12 x
1.6 x
1.7 x
Comparativo costo total (ajustado por salarios)Múltiplo
La productividad laboral del SNR muestra una brecha importante con respecto a referencias internacionales
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Pemex Refinación ha identificado deficiencias en procesos que afectan la eficiencia del SNR y otras partes de la cadena
▪ Eliminación de trámites redundantes y simplificación de proceso (menores tiempos de respuesta)
▪ Mapeo de procesos sustantivos, detección de brechas funcionales y propuesta de solución dentro de la cadena de valor de PR y su integración con los procesos de soporte.
▪ Interrelación de sistemas de índole industrial (p.ej., SCADA, SIMCOT)
▪ Integración de fuentes de información para generar balance general de productos y su costeo a lo largo de la cadena de valor, generando una fuente única de información volumétrica y financiera
Contexto
▪ La cadena de valor de Pemex Refinación tiene un alto grado de complejidad en cuanto a procesos debido a la naturaleza del organismo
▪ A partir de la implementación de la Reforma Energética, Pemex Refinación busca agilizar su gestión administrativa
▪ La simplificación y automatización de procesos administrativos es fundamental para lograr este objetivo
Objetivos del Proyecto Institucional para la Mejora deProcesos de Pemex
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La estrategia de suministros se generará en el marco de la nueva ley de Petróleos Mexicanos
La aplicación de la Nueva ley de Pemex junto con una estrategia integral de suministro permitirá:
• Aprovechar el poder de compra de Pemex en su conjunto para conseguir mejores precios y condiciones
• Definir estrategias de largo plazo para la proveeduría de suministros, herramental y refacciones
• Diseñar estrategias de apoyo y desarrollo de proveedores
• Alinear incentivos de Pemex con proveedores
1
2
3
4
Desglose de rubros del gasto de operación SNRMillones de pesos - 20091
Aplicando una mejora típica en estrategia de suministros se estima un impacto potencial de ~4,800 millones de pesos3 y seguridad en el suministro
59,52154,300 5,221
Gasto de inversión
Gasto de operación
Total
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Identificación e implementación de oportunidades de corto plazo
201320122011. ..Abr. .Ene.
2010. Ene .Ene.Oct Oct..Jul..Abr....Oct..Jul
3 m 12 m
12 m
5 m
6 m 20 m
12 m6 m
3 m
20 m6 m
15 m6 m
15 m6 m
18 m6 m
18 m6 m
6 m
Ejecución permanente
Iniciativas en el Programa TIEMPO
- Tula
Responsables (PR – Pemex)
S. Producción PR;DCA
- Minatitlán
- Salina Cruz
2.7 Mejora de procesos que afectanla eficiencia del SNR
1. Eficiencia operativa
2.2 Mejora de la productividad laboral
- Madero
SUFA;DCF
2.8 Desarrollo de una estrategia de suministro para bienes y servicios críticos
S. Producción PR;DCO
1.1 Mejoramiento del Desempeño Operativo (MDO)
1.4 Estrategia de trading S. Comercial;PMI
- Cadereyta
2. Eficiencia administrativa
SASIPA, DCO1.5 Mejores prácticas en seguridad
SUFA;DCF
- Salamanca
Ejecución y captura del total de oportunidades
Pemex Refinación ya se encuentra trabajando en el programa TIEMPO
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2.3
5.7
1.5 3.4
Meta de operación
Meta de trading
Meta en suministros
1.6
4.8
8.7
Meta de productividad laboral
1.5
Resultado de operación del SNR estimado para 2010
-17.6
Meta de eficiencia operativa
13.7
5.2
5.1
Cifras en miles de millones de pesosOportunidades identificadas enprimeras visitas (Cd.Madero y SC)
Por definir
Meta Salina Cruz / Madero – 5.0
Pérdida resto SNR
Pérdida Salina Cruz / Madero
Meta resto SNR – 8.7
Ingreso no reconocido Madero / SC1
Ingreso no reconocido resto SNR1
1 Considera el subsidio de gas LP, cambio en la logística del diesel y el pago de impuestos por importación
El programa piloto está enfocado en obtener resultados de operación positivos en el SNR