Sur le marché local

comme régional, le

potentiel de dévelop-

pement des entreprises

marocaines reste large.

Cependant, dans un

contexte économique

difficile, les marchés

des pays émergents présentent un dynamisme

certain et attirent la concurrence internationale.

Egalement, mieux informée, la clientèle devient

aussi plus exigeante.

Dans ce contexte, les plans stratégiques des

entreprises à court et moyen terme sont

ajustés voire revus en profondeur et induisent

nécessairement une transformation de tout ou

partie de l’organisation.

Le rôle d’un cabinet de conseil tel que le notre

est d’accompagner nos clients dans la mise

en œuvre des feuilles de route issues de la

vision stratégique. A ce titre, nous mobilisons

des compétences diverses qui s’intègrent

dans l’environnement client et administrent le

changement avec des objectifs d’appropriation

et de transfert de compétences. La mission

réalisée pour le compte du groupe Diana Holding

en est une parfaite illustration. Son Directeur du

développement, M. Leyth N. Zniber, a accepté de

partager son retour d’expérience sur ce projet.

Nous reviendrons également sur les éléments

marquants et récents de notre activité et

consacrerons notre quatrième de couverture à

la formation e-learning, mode de plus en plus

plébiscité par les entreprises.

Je vous souhaite une bonne lecture et vous donne

rendez-vous pour notre prochain numéro.

1

Entretien avec M. Leyth N. ZNIBER, Directeur du développement de Diana Holding

Programme de transformation Diana Holding

A LA UNEEDITORIAL

Newsletter n° 3Janvier - Février - Mars 2009

des DécideursNous accompagnons votre succès

Pouvez-vous nous présenter les axes prioritaires et les objectifs du programme de transformation de Diana Holding ? Quels ont-été les éléments déclencheurs de ce programme ?

Diana Holding est la maison mère d’un groupe multisectoriel à forte vocation agroalimentaire. La stratégie de notre groupe repose sur les qualités de visionnaire de son Président Brahim Zniber. C’est sur sa décision que le projet a été entrepris. L’élément déclencheur est la nécessité pour

notre groupe familial de pérenniser son organisation et de se doter d’un modèle de gouvernance adapté. Nos filiales ont également atteint une taille critique qui suppose aujourd’hui une optimisation de leur organisation et une industrialisation des process. D’autant que l’internationalisation du groupe se poursuit avec des projets de développement dans les métiers de l’agroalimentaire en Afrique et en Asie. Diana Holding se positionne en effet sur des filières agroalimentaires porteuses tant sur le plan national qu’international : filières agricole (Domaines Brahims Zniber), vins et spiritueux

Abdelmounaim FaouziDirecteur Associé

Capital Consulting

Suite page 2

Newsletter n°3 1er trimestre 2009

Diana Holding

ENTRETIEN

2

(Celliers de Meknès et Groupe Ebertec), boissons gazeuses (Atlas Bottling Company) et avicole (Société Nouvelle de Volaille). L’objectif du programme est donc de renforcer notre structure et de donner au groupe les moyens de concrétiser ses ambitions de développement.Nous transformons progressivement Diana Holding d’un holding de participation en un holding de gestion. Le but n’étant pas d’accentuer le contrôle sur les filiales mais de jouer auprès d’elles le rôle de conseiller stratégique. Nous souhaitons accroître ainsi notre visibilité et notre efficacité stratégique et renforcer les synergies entre les filiales.

Comment le programme a-t-il été accueilli par les filiales ? Comme un programme de rupture, de progrès … ?

Le programme a été favorablement accueilli par nos filiales. Nos filiales sont des entreprises matures, elles ont su se positionner progressivement en tant que leader, chacune dans sa filière grâce aux qualités managériales et de gestion des hommes et des femmes qui sont à leur tête. Le Président Brahim Zniber est pour beaucoup dans la maturité et le positionnement actuel des filiales. C’est ce rôle de visionnaire et de conseiller que nous souhaitons structurer et pérenniser

à travers les missions et attributions de Diana Holding. Le programme est donc un programme de rupture car Diana Holding sera davantage présente pour accompagner les filiales à structurer et outiller leur gestion opérationnelle. Cette rupture est avant tout managériale car les filiales, habituées à une gestion totalement indépendante, sont désormais régies par des normes de gestion standardisées pour le groupe. Elles passent ainsi d’une gestion indépendante à une gestion autonome transparente dans sa gestion et sa communication. La rupture a été préparée afin qu’elle soit vécue comme un progrès par les équipes dirigeantes. Le top management a été associé en amont du programme et est parfaitement conscient des besoins à son origine.

Ces programmes nécessitent la mobilisation d’un grand nombre d’acteurs au sein du groupe dès le début du projet et des acteurs externes. Comment avez-vous garanti la mobilisation de vos équipes au sein des filiales et la communication autour du projet ?

Nous avons longuement préparé le lancement du programme. Pendant près de six mois nous avons fait la tournée des filiales,

organisé des réunions d’information et des ateliers de réflexion. Il était important pour nous de donner à nos collaborateurs quel que soit leur niveau de responsabilité au sein du groupe une visibilité sur nos projets, nos ambitions et nos moyens. Les consultants et notre service de communication interne ont ainsi travaillé conjointement pour offrir à tous une communication adaptée.

Le facteur humain pouvant être un élément de réussite comme d’échec dans la conduite du changement, avez-vous intégré cette problématique ?

Le top management des filiales a été associé à toutes les étapes du projet et dans les prises de décisions importantes : choix du cabinet de conseil, validation des diagnostics et de la feuille de route. La prise de décision et les discussions ont été menées de manière collégiale. C’est un vrai travail d’échange au sein de l’équipe dirigeante qui nous a permis de détecter la valeur ajoutée et les intérêts de chacun dans la conduite du programme. Par ailleurs, nous avons aussi cherché l’implication du management intermédiaire, finalement ceux qui auront à faire vivre ce changement. Cet effort s’est traduit par des visites de sites pour mieux comprendre leurs problématiques et la mise en place de projets spécifiques pour démontrer notre

Newsletter n°3 1er trimestre 2009 3

ENTRETIEN

valeur ajoutée et les faire adhérer au reste du processus de changement.

Quels sont les projets opéra-tionnels qui ont découlé du programme de transformation : SI, RH, Finance … ?

Le programme s’est décliné en plusieurs projets transversaux : Le pilotage, la comptabilité analytique et le contrôle de gestion, la finance et l’audit, l’organisation et les process, les ressources humaines et le schéma directeur des SI. Chaque projet a été subdivisé en chantiers. Par exemple le projet RH comprenait les chantiers de rémunération, de classification, la définition d’un système d’évaluation, la mise en œuvre d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et la gestion de la mobilité.

Quels sont, selon vous, les facteurs déterminants de la réussite d’un programme de transformation pour un groupe de cette taille ?

Un tel projet demande de la patience car la dynamique du changement se fera sur plusieurs années. L’adhésion autour du programme, la visibilité et le pragmatisme de ses objectifs me semblent indispensables. Notre groupe a la chance d’avoir une culture d’entreprise forte et de s’être construit autour de valeurs de progrès favorisant ainsi la dynamique du changement.

Quels ont été les aspects du programme de transformation les plus difficiles à conduire ?

Le plus difficile est certainement de faire évoluer Diana Holding d’un groupe d’entreprises indépendantes à un groupe d’entreprises autonomes. Effectivement, il est difficile de trouver des positions communes dans un groupe aussi diversifié que le notre et où chaque filiale a construit ses pratiques de gestion et de management de manière indépendante. Pour converger vers l’homogénéisation des pratiques, nous avons fortement marketé les projets et défini avec les filiales des fondamentaux philosophiques communs.

A quel moment et avec quels objectifs avez-vous décidé d’avoir recours à une pre-station de conseil pour la conduite de votre programme de transformation?

Une fois que nous avions en interne précisé les objectifs et les principales phases de notre programme de transformation, nous avons ressenti le besoin de soumettre notre projet au recul d’un œil externe. Nous recherchions l’expertise d’une structure ayant une expérience dans des contextes similaires, à même de challenger nos objectifs et leur pertinence. Nous attendions beaucoup du regard neuf qu’allaient porter les consultants sur notre organisation et nos modèles de gestion à travers leur diagnostic.

Êtes-vous satisfait des résultats de votre programme de trans-formation ? Ces résultats sont-ils d’ores et déjà mesurables ?

Oui, après un an et demi d’exécution du programme, les premiers résultats sont satisfaisants et sont visibles notamment sur les filières prioritaires du programme. Aujourd’hui, les filiales travaillent diffé-remment, avec davantage de fluidité, de transparence et de visibilité sur leurs réalisations. L’uniformisation des standards de gestion a amélioré les performances des filiales et nous a offert une meilleure visibilité sur leurs résultats.

Quels sont selon vous, les critères de réussite d’une prestation de conseil au sein de filiales de la taille de celles qui composent votre holding ?

Il est tout d’abord important d’avoir sélectionné un cabinet de conseil en phase avec nos besoins et capable de mettre face à nos collaborateurs des consultants à l’écoute et à même de s’adapter aux réalités opérationnelles. Le consultant doit se fondre dans l’organisation de son client et faire partie intégrante de ses équipes. En contrepartie les collaborateurs doivent être en mesure de jouer un rôle proactif, d’accompagner les consultants mais surtout de les challenger dans leur démarche. Le binôme consultant et équipe projet doit être en adéquation, c’est une condition sine qua non.

Incitez-vous vos filiales à recourir au Conseil pour accompagner leurs projets de développement ? Oui, il faut savoir chercher l’expertise là où elle se trouve et reconnaître que chacun dispose de son domaine de compétence. Nos précédentes expériences avec des cabinets nationaux et internationaux ont été des expériences réussies et nos filiales

ont rapidement compris l’intérêt de ce type de prestations. Elles sont aujourd’hui demandeuses et nous les accompagnons dans la formulation de leurs besoins. Les projets transversaux sont toutefois pilotés par le holding.

Partenariats

Capital Consulting diversifie ses partenariats et recherche des acteurs qui apportent de l’expertise complémentaire tout en partageant les mêmes valeurs. Fin 2008 a notamment été marquée par la mise en place d’un partenariat avec Roland Berger Strategy Consultants, leader du conseil en stratégie, et premier cabinet d’origine européenne. De dimension internationale, le cabinet est présent dans 23 pays et compte 1800 collaborateurs dans le monde.

Vie du cabinet

Nomination début 2009 d’un nouveau Directeur Associée, Véronique TROUPEL. Après des expériences au sein d’un opérateur télécom français puis dans un cabinet de conseil Anglo-saxon, Madame TROUPEL rejoint Capital Consulting en 2007. Elle est en charge des comptes européens et marocains (hors services financiers) de Capital Consulting.

Forum du Manager

Parution du livre blanc sur l’entrepreneuriat dans le cadre de notre travail avec le groupe ESSOR.

Ce livre blanc est disponible sur notre site Internet.

Contrat : Capital Knowledge

Signature début 2009 d’un contrat de e-learning à destination du personnel cadre d’une des plus grandes banques marocaines.

FAITS MARQUANTS

Nous accompagnons votre succes

93, Boulevard Al Massira Al Khadra, 20100, Casablanca, Maroc Tél : +212 (0) 522 23 47 00, Fax : +212 (0) 522 23 47 41info@capitalconsulting.ma

Cas Client :Un grand opérateur téléphonique refond son

offre de formation en intégrant massivement le e-learning

Cet opérateur a choisi de renforcer les efforts de professionnalisation de ses équipes et notamment de sa ligne managériale. L’entreprise a acquis les droits d’utilisation de catalogues de formation à distance pour l’ensemble de ses collaborateurs dans le monde ainsi que pour ses filiales. Un outil de création automatisée de parcours a été mis à la disposition des équipes de formation: il permet de créer facilement et de façon autonome des portails de formation, des parcours à distance et des parcours multi-modes intégrant toutes les modalités de formation, de les animer via des relances personnalisées automatisables et d’en suivre l’impact via des reportings intégrés. Cet outil a été déployé avec un plan de formation.Les écoles métiers du groupe, qui se chargent de professionnaliser les équipes en fonction de leurs activités, puisent dans les catalogues des « briques » existantes pour développer leurs programmes multi-modes avec l’aide d’ingénieurs pédagogiques de la direction formation spécialement formés sur ces nouvelles pédagogies.L’entreprise développe également des portails thématiques en fonction de populations variées.

Résultats : Des dizaines de milliers d’heures de formation ont pu être réalisées à distance, avec les économies de coûts induites ; la formation à distance est entrée dans les mœurs, après des débuts pourtant difficiles ; la production de nouveaux programmes a été considérablement accélérée grâce au dispositif d’industrialisation mis en place.

Le e-Learning au cœur des stratégies RH-Formation

Encore trop souvent considéré comme étant une simple alternative à la formation traditionnelle (qualifiée de présentielle), le e-learning est un mode de formation beaucoup plus puissant qu’il n’y paraît au premier abord.

En premier lieu, le e-learning a associé des notions de réseau et d’interaction communicante, permettant de mettre en place un tutorat pédagogique avec l’apprenant: consulter le parcours d’un apprenant dans un cours, consulter les réponses aux tests, analyser les erreurs commises, interagir avec l’apprenant. Les solutions actuelles permettent d’accroître l’efficacité pédagogique et l’intérêt pour les apprenants en recourant largement aux animations, au son et à la vidéo.

D’autre part, le e-learning implique et responsabilise l’apprenant, probablement davantage que lors d’une formation en salle: l’apprenant devient acteur de sa formation, par rapport à son rythme, par rapport aux interactions individualisées, et même parfois par rapport à la nature et à l’ordre des sujets abordés. Les concepts de « sur-mesure » et de personnalisation sont au coeur de la e-formation.

Enfin, la forme des modules de formation e-learning comporte en général un enchaînement étudié de séquences de textes, images, animations, sons, vidéos, simulations, etc., qui va solliciter les différentes facultés cognitives de l’apprenant et favoriser la compréhension et la mémorisation des concepts abordés.

Aujourd’hui, les entreprises cherchent à adapter leurs politiques RH-formation et à se doter de ce qu’on pourrait appeler une “learning strategy” où toute forme d’apprentissage est valorisée pour servir les objectifs long terme de l’entreprise. Le e-learning répond aux sujets majeurs de préoccupation, à savoir:

• Augmenter l’accès à la formation et au savoir en maîtrisant les coûts : toucher plus de collaborateurs en moins de temps et minimiser le temps passé hors du lieu de travail.

• Favoriser la souplesse et la réactivité : livrer aux opérationnels les équipes et les compétences dont elles ont besoin et ce, dans des délais de plus en plus courts.

• Démontrer des impacts mesurables : avoir un retour sur les conséquences que la formation a eues sur le travail des individus, leur capacité à atteindre les objectifs fixés, les compétences qu’ils ont acquises.

• Favoriser la mise en place d’une culture d’appren-tissage : forger une culture d’apprentissage ce qui revient concrètement à augmenter le nombre d’occasions de se former pour tous les collaborateurs, sans forcément augmenter le budget global. La compétence et la motivation s’accroissent et l’acte formatif sort de son espace réservé, symbolisé par le « départ en formation », pour converger avec la situation de travail au quotidien, devenant ainsi plus opérationnel, plus concret et plus efficace.

• Servir le business et les individus : servir la per-formance immédiate et d’autre part, développer les compétences des individus sur le moyen terme, à travers des programmes individualisés, répondant à leurs enjeux personnels (quel développement pour quel type de carrière, quelle certification, quels diplômes reconnus à l’extérieur ?) comme à ceux de l’organisation (quelles compétences critiques pour les métiers de demain ?).

Capital Knowledge propose des solutions de formations e-learning qui s’appuient sur les ressources pédagogiques et tech-niques de son Partenaire Crossknowledge : un catalogue de plus de 300 modules utilisés chaque année par plus d’un million d’apprenants, dans les plus grandes entreprises et dans 55 pays.

La gamme de solutions, entièrement à distance permet de toucher efficacement tous les collaborateurs, dans un délai très rapide (6-8 mois vs 2-3 ans). Cela permet d’accélérer l’appropriation et l’adhésion de tous les collaborateurs à la stratégie de l’entreprise, et le développement pour chacun d’entre eux, de nouvelles compétences nécessaires à son exécution. Les DRH utilisent la métaphore du « Time to market » du Capital Humain.