proiect iea manag strateg (1)
TRANSCRIPT
UNIVERSITATEA DE STIINTE AGRICOLE SI DE MEDICINA VETERINARA ”ION IONESCU DE LA BRAD”,
IASI
PROIECT
LA
<2013>
Tema proiectului
1
Fundamentarea strategiilor de dezvoltare la
S.C. EMILY S.R.L.,Iasi
2
CUPRINS
Cap.I Prezentarea societatii
1.1. Forma juridica si prezentare succinta a societatii
1.2. Istoric
1.3. Misiunea firmei si obiectivele acesteia
Cap.II Analiza factorilor interni si externi ai societatii
2.1.Analiza factorilor externi
2.2.Analiza factorilor interni
2.3.Matricea SWOT
2.4.Analiza matricei SWOT
Cap.III Strategii de dezvoltarea firmei si alternative strategice
3.1.Matricea TWOS
3.2.Analiza matricei TWOS
Cap.IV Matricea Space
4.1.Analiza matricei SPACE
Cap.V Matricea Porter
Cap.VI Matricea B.C.G.
Cap.VII Fundamentarea strategiei de dezvoltare a societatii
7.1.Strategii
7.2.Alternative strategice
Concluzii
3
Introducere
S.C. EMILY S.R.L. –Iasi functioneaza ca o ferma zootehnica, in ajutorul ei
venind metodele moderne de management, care ii ajuta pe finantatori sa observe
anumite mecanisme ale managementului de la data infiintarii (25.10..2003), avand ca
obiectiv principal cresterea puilor pentru carne si comercializarea acestora.
In timpul functionarii sale, managerii unitatii au considerat ca largirea
activitatii sale la nivelul penultimei etape de productie si anume, abatorizarea
proprie, ar fi creatoare de noi venituri, astfel la sfarsitul anului 2004, prin eforturi
proprii si straine au reusit sa rezolve aceasta problema.Datorita fluctuatiilor majore ce
apar permanent pe piata nationala, conducerea unitatii a ajuns la concluzia de a-si
analiza unitatea, pentru a vedea situatia reala a acesteia.Firma, in contextul pietei
romanesti cu o economie in tranzitie, intr-un cadru neclar, confuz, in care subventiile
sunt aproape inexistente, iar putinul ajutor vine de la Agentia Nationala Romaneasca
de Cresterea Animalelor de Rasa, care ne poate garanta in cazul solicitarii unui credit,
s-a dovedit a se fi adaptat in conditiile pietei.In conditiile in care primordial pentru
tara noastra este integrarea in U.E., noi trebuie sa incercam sa ajungem la standardele
U.E. si credem ca acest studiu este folositor in situatia actuala.Proiectul contine, in
prima parte, o descriere generala a situatiei firmei, finalizandu-se cu misiunea
acesteia. Apoi in cea de-a doua parte se face analiza factorilor interni si externi prin
investigatii economice, tehnice si de marketing. In ultima parte sunt discutate
strategiile ce vor fi implementate in ferma.
4
Cap. I. Prezentarea societatii
1.1. Forma juridica si prezentarea succinta a societatii
S.C. Emily S.R.L. –este o societate comerciala cu raspundere limitata si este
amplasata in orasul Iasi, judetul Iasi si are ca obiect de activitate cresterea puilor
pentru carne si comercializarea acestora.
Unitatea in cauza este amplasata la marginea orasului Iasi pe soseaua care duce
spre localitatea Cranceni, scopul amplasarii in aceasta zona a fost in primul rand
evitarea poluarii, iar in al doilea rand are in vedere problema furajelor.
De asemenea trebuie subliniate si dezavantajele amplasarii in aceasta zona in
care cresterea puilor pentru carne este ingreunata de existenta in zona, a gigantului
productiv AGRO INTERNATIONAL.
1.2. Scurt istoric
S.C.EMILY S.R.L. Iasi cu un capital de 20000 RON, a luat fiinta la
25.10.2003, si este inregistrata cu nr. 190919851011, ea apartine la 3 asociati.
De la infiintarea societatii si pana acum ferma a inregistrat profit si nu a contractat
nici un credit, are un numar de 4 salariati si o rata a profitului de 15%. In aceasta
perioada firma noastra a functionat tot cu actiuni in domeniul agroalimentar.
Personal
Noi asociatii vom angaja 8 muncitori si un medic veterinar, care vor lucra in doua
schimburi a cate 12 ore /zi, iar medicul va lucra 8 ore /zi
Personalul va fi selectat dintre locuitorii orasului Iasi si vor fi instruiti la locul
de munca. Cu fiecare persoana in parte va fi incheiat un contract de munca separat, in
felul acesta taxele si impozitele se vor plati separat, alaturi de care se va face si
asigurarea vechimii salariatilor.
Astazi personalul este format din:
-Manager (Actionar majoritar) d-nul ing. – Mircea Andrei, cu experienta in domeniu
(a lucrat 15 de ani intr-o ferma zootehnica de stat); Mircea Andrei, absolvent sectia
5
Management care se ocupa si de partea de contabilitate precum si o parte din sfera de
marketing;
-Un inginer zootehnist (Lazar Victor);
-Un medic veterinar (Condrea Ionut);
-8 ingrijitori- cu un minim de experienta in domeniul agricol ;
Productivitatea muncii este ridicata datorita impulsionarii personalului (printr-
o salarizare deosebita si stimulente in anumite perioade ale anului paste, Craciun,
sarbatori legale). Salariatii sunt constienti ca de reusita lor depinde reusita intregii
afaceri si astfel il ajuta pe manager in atingerea obiectivelor propuse.
1.3. Misiuniea firmei si obiectivele acesteia
Pentru a reinvesti profitul acumulat se intentioneaza dezvoltarea activitatii
fermei in domeniul productiei agroalimentare, mai precis in crestere puilor de
carne.In prima etapa ne propunem ca miniavicola sa functionze la o capacitatea
productiva de 30.000 pui, iar in a doua etapa intentionam sa ne extindem prin puncte
de valorificare a marfii, prin crearea unui F.N.C. (pentru a nu mai cumpara furajul
brut, deoarece are cel mai ridica cost, prin cultivarea unei suprafete cu cereale
(porumb, orz,) care reprezinta baza furajera (70-75%). Ne propunem ca puii sa fie
crescuti la standardele cerute de U.E. si de aceea avem nevoie de achizitionarea unor
masinarii si utilaje speciale pentru cresterea puilor de carne.Societatea a fost gandita
ca o societate cu viziune noua,construita pe baza de principii noi in care accentul se
pune pe calitatea obtinuta prin folosirea de noi tehnologii,cu o forta de munca
redusa,dupa ultimele norme in domeniu.S.C.EMILY S.R.L., Iasi se vrea recunoscuta
ca o firma care ofera produse de calitate superioara, cu un continut inexistent de
produsi chimici de sinteza,cu un grad nutritional mare si cu un continut de elemente
chimice redus.
Proiectul se va referi numai la prima parte, deci avicola va functiona numai in regim
de productie, adica va produce carne de pui.
Principalul produs va fi carnea de pasare,care va fi comercializata sub diferite
forme:
pui grill
tacamuri
6
pulpe
ficatei
piept dezosat si alte tipuri.
Incepand cu anul al doi-lea ne propunem sa crestem punctele de desfacere a
marfii dar si introducerea pe piata a unor preparate din carne de pui (hamburger,
parizer, pastrama, etc.)
Preturile practicate vor fi cu circa 10% mai ieftine decat cele de pe piata interna,
pentru a castiga o grupa importanta de clienti.
Pentru a avea clienti mai multi carnea trebuie sa fie de calitate:
in primul rand calitatea se abate asupra proprietatilor organoleptice, care
trebuie sa fie la standardele internationale;
trebuie sa aiba conditii de pastrare corespunzatoare din punct de vedere igienic;
Deoarece carnea in general este produsul de baza in alimentatia omului, iar in special
carnea de pasare are o pondere importanta intre celelalte tipuri de carne, cererea
acestui produs pe piata nu va scadea, ci va creste o data cu cresterea numarului
populatiei si schimbarea mentalitatii, din simplul motiv ca este dietetica.
Desfacerea productiei se va face atat en gros cat si en detail, dar in cea mai mare
parte en gros.Forma cea mai buna de valorificare a productiei consideram ca va fi:
calitate superioara – pret redus. Politica de preturi a firmei poate spune mult despre
pozitia sa de piata si anume:preturi nu prea ridicate;calitate ridicata;pozitia solida pe
piata.Preturile produselor sunt suficient de flexibile pentru a permite firmei sa
concureze eficient si sa-si mentina sau sa-si creasca segmentul de piata.
Pentru faptul ca firma ar detine o pozitie solida pe piata si ar primi din ce in ce mai
multe cereri de la clienti,cereri pe care uneori nu le-ar putea satisface,din acest
motiv,are in vedere folosirea intregii capacitati de productie,pentru ca firma va
incerca intotdeauna,pe cat posibil,sa satisfaca nevoile clientului.
Calitatea produselor comercializate este foarte buna pe piata produselor de
carne,pentru ca cererea,fiind in crestere,duce la o concurenta puternica.Produsele
comercializate de firma sunt produsele esentiale,nu sunt articole ale caror vanzari pot
fi sensibil afectate de perioade de stramtoare financiare ale cumparatorilor.Produsele
nu sunt sezoniere,ele se comercializeaza tot timpul anului,fiind vorba de carne de pui.
7
CAP. II. Analiza factorilor interni si externi
2.1. Analiza factorilor interni
Asupra oricarei activitati de productie actioneaza o serie de factori, acestia pot
fi direct sau indirect legati de procesul de productie, dar in final determina fluctuatii.
Fluctuatiile sunt in general nedorite de orice manager indiferent de natura lor,
sau de impactul lor asupra activitatii de productie, deoarece acestea determina un
control slab asupra afacerii.Mediul intern al firmei cere aceeasi atentie in conducere ca
cel extern.Mediul intern cuprinde factorii din interiorul firmei care ii influenteaza
activitatea.Factori: structura,cultura,valorile,stiluri manageriale,comunicarea,tehnolo-
gia constituie mediul intern.
Pentru a putea fi inlaturate aceste neajunsuri, factorii care influenteaza activitatea
noastra trebuie evaluati, masurati sau comensurati, pentru ca managerul sau factorii
decidenti din unitate sa-i inlature; inlaturare care va avea loc prin strategiile viitoare.
Astfel pentru inceput efectuam analiza factorilor interni:
Factorii Tehnologici:
Tehnologia folosita – reprezinta unul din cei mai importanti factori ai ciclului de
productiei, deoarece acesta determina productivitatea muncii. Folosirea unei
tehnologii moderne are in general un impact major asupra costului de productie si
in acelasi timp asupra pretului produsului pe piata.
Igiena - Pentru a maximiza potentialul puilor, esential este buna lor ingrijire si
igiena adapostului in conditiile unor norme sanitare deosebite, deoarece aceasta
determina aparitia bolilor (pseudopesta aviara, bursita infectioase - boli care
determina perderi impresionante). Aparitia unor boli pot determina perderi de pana
la 100% la pasari.
8
Furajele – sunt importante pentru eficientizarea afacerii atat prin continutul lor, care trebuie sa difere in timp (in functie de varsta puilor), cat si prin modul de pastrare al acestora (sa nu fie rancezite, umede, incinse – pentru ca determina aparitia bolilor).
Potentialul genetic al puilor - In cresterea productivitatii nivelul genetic are o
importanta deosebita. Daca in momentul actual un pui ajunge la greutatea de 1200
g. – 1500 g. in 56 de zile, prin diverse incrucisari s-a ajuns astazi la rase cu
potential genetic mult mai mare, astfel rasa pe care o folosim noi are urmatorul
potential genetic: 1500 g. – 1700 g. in 56 de zile.
Marketing
Produsele firmei se adreseaza tuturor categoriilor, mai ales persoanelor feminine
deoarece aceasta este o carne dietetica.
Produsul – este reprezentat de catre carnea de pasare. Acesta este un bun de baza
pentru ca se cumpara si se foloseste frecvent gasindu-se practic in fiecare casa.
Conform standardelor intetrnationale actuale carnea obtinuta de la puii din rasa
Broilar 70 se inscrie in prima clasa calitativa.
Promovarea - Marketingul modern inseamna mai mult decat a realiza un produs
bun, a stabili un pret atractiv pentru acesta si a-l face atractiv consumatorilor vizati.
Astfel conducerea unitatii noastre cerceteaca permanent produsele noastre pentru a
vedea cand este nevoie introducerea altui produs pe piata deoarece unul dintre cele
existente ar putea fi orcand mai putin cumparat, din anumite motive, motive care pot
fi de natura: psihologica, colectiva, pret etc.
Publicitatea - Firma face publicitate prin mai multe metode: sponsorizarea
diferitelor evenimente, prin radio si totodata firma acorda reduceri clientilor fideli.
Prin reclama tranzitorie, vehicolul de transport al firmei are desenat un pui sub care
apare numele si adresa firmei, nr. de telefon si sloganul firmei.
9
Ambalarea - Dupa cum se stie ambalajul are o importanta deosebita pentru un
produs, o linie de produse si pentru o firma in general. In afara faptului ca protejeaza,
aceasta comunica si informatii despre produs si confera avantaj diferentiat in raport
cu produsele si ambalajele folosite de concurenta.
Distributie – Firma noastra practica atat distributia en-gros cat si en detail, en
gros se face direct de la poarta unitatii, iar en detail se face de la poarta unitatii cat si
prin intermediul magazinelor proprii si magazinelor cu care s-au incheiat contracte
pentru livrarea acest produs.
2.2. Analiza factorilor externi
Caracterizarea mediului extern
Evaluarea mediului extern este una din primele etape ale procesului de planificare
strategica.Aceasta permite managerilor sa identifice schimbarile,tendintele actuale,
oportunitatile,amenintarile si ofera de asemenea informatii de baza pentru alte
evaluari cum ar fi profilul de capacitate.
.Dupa modul cum se modifica componentele mediului,dupa natura raporturilor
dintre ele si a efectelor declansate,mediul extern cunoaste mai multe forme:
-mediul stabil specific perioadelor ,,linistite”,cand evolutia fenomenelor este
lenta si usor previzibila,ridica intreprinderii putine probleme de adaptare.Un astfel de
mediu este insa tot mai rar intalnit in ultima perioada;
-mediul instabil caracterizat prin frecvente modificari in majoritatea
componentelor sale, reprezinta, in perioada actuala tipul obisnuit de mediu cu care se
confrunta intreprinderile din aproape toate sectoarele de activitate.Confruntarea cu un
astfel de mediu solicita o atitudine prospectiva,descifrarea directiei si cotei
schimbarilor,cresterea capacitatii de adaptare la schimbarile intreprinderilor;
-mediul turbulent este, in comparatie cu celelalte doua tipuri,relativ ostil
intreprinderii,punandu-i probleme dificile de adaptare sau chiar de supravietuire.Intr-
un astfel de mediu,schimbarile componentelor si a raporturilor dintre ele sunt
bruste,in forme si directii imprevizibile,conducand uneori la schimbari esentiale in
insasi fizionomia mediului.
10
Clientii
Clientii sunt direct legati de magazinele sau punctele de desfacere a productiei,
deoarece ei pot veni in contact cu marfa doar prin intermediul acestora. Pornind de la
ideea ca, cea mai mare parte a productiei se va vinde en gros deci va fi nevoie de sali
frigorifice pentru stocarea marfii pana la vanzare. Ceea ce se va vinde en detail se va
realiza prin magazine inchiriate direct de firma noastra. Conducerea firmei (cei 3
asociati) va practica strategii de valorificare a productiei pentru atragerea clientilor si
pentru o cat mai buna functionare a acesteia. Clientii apeleaza la oferta noastra
deoarece toate produsele poarta emblema calitatii dovada fiind integrarea produselor
firmei in clasa 1A, iar serviciile de livrare sunt promte. Clientii potentiali trebuie
cautati si convinsi sa cumpere numai produsele noastre. In aceasta categorie intra cei
care folosesc produse de la firme concurente care vor fi convinsi de agentii de
distributie si de clientii prezenti multumiti de calitatea si pretul produselor noastre.
Concurenta – Concurenta este unul dintre cei mai importanti factori externi
care actioneaza asupra activitatii de productie, deoarece aceasta poate ingreuna
vanzarea produselor si in acelasi timp poate bloca activitatea de productie prin
cresterea stocurilor. In arealul in care se afla activitatea noastra putem afirma ca,
cancurenta isi spune cuvantul, pentru ca aici se afla si alte miniavicole, dar calitatea
produselor noastre si-a spus cuvantul de multe ori.
Furnizorii - Furnizorii au fost selectati cu grija pentru realizarea celei mai
bune alegeri functie de pret, calitate, distanta. Se poate constata ca firma intretine
relatii de colaborare cu un numar relativ mic de firme. Aceste unitati asigura
simplificarea activitatilor de aprovizionare cu materii prime si materiale.De asemenea
furnizorii de enegie si apa detin ponderi importante. Furnizorul de energie electrica
este RENEL, - de apa industriala RAJAC BC. - energie
termica Renel electrocentrale BC. - ambalaje si sidil Pheonix SA Iasi,- gaz metan
RA Romgaz SA, - pungi – Sintomag M.Ciuc, - benzina, motorina, ulei motor, - ulei
transmisie ,ulei tehnic, vasilina RUL 90 – SC Peco SA, - de nutreturi concentrate SC
COLIN SRL.
11
Poluarea
In ultimii ani, datorita tehnologiilor invechite din firmele romanesti poluarea a ajuns
un factor ingrijorator, o preocupare pentru toti. Astfel in zona care ne aflam noi,
adica in localitatea Iasi, unde functioneaza o serie foarte mare de firme poluarea este
un factor de temut si de aceea unitatea noastra si- a pus amprenta pe: unde va deversa
deseurile productiei? Aceasta problema momentan se afla sub control, dar in viitor
mai trebuie lucrat asupra ei.
Specificul cultural al zonei
Firma este amplasata intr-o zona geografica foarte buna, unde cresterea puilor
pentru carne are deja o istorie foarte bine evidentiata. Fiind intr-o zona favorabila a
tarii unde problema financiara este mai bine realizata, activitatea noastra a inceput sa
prospere o data cu infiintarea afacerii. Trebuie subliniata si bogatia patrimoniului
turistic a judetului Bacau, unde vin anual numerosi turisti astfel sporind numarul de
unitati de agroturism si binenteles nevoia acestora de a se aproviziona cu produse
proaspete si de calitate superioara.
Psihologia umana
Psihologia umana este unul din cei mai controversati factori in aceasta
perioada, acest fapt se datoreaza in special ideii, ca omul in timp si-a fixat o anumita
parere despre un produs, iar aparitia altuia il determina mai greu sa-l schimbe pe
primul. Schimbarea are loc in momentul in care primul nu-l mai satisface sau daca al-
doilea este mai impulsiv. Astfel unitatea noastra are permanent grija de clientii lor si
de aceea sectorul de marketing isi face treaba cum trebuie. De la infiintare si pana in
prezent unitatea noastra a captat o sfera mare din piata potentiala a zonei. Aceasta s-a
realizat prin intermediul publicitatii si nu in ultimul rand prin produse de calitate
superioara.
Factorii economico-financiari
In conditiile economiei in tranzitie puterea de cumparare este scazuta, iar taxele
sunt mari fiind greu de suportat de catre populatie. Desi fara datorii firma este
susceptibila la imprumuturi datorita ratei dobanzii mari si posibilitatii cresterii
acesteia concomitent cu cresterea inflatiei. Conform datelor interne care sunt
12
reflectate in registrele proprii cat si in registrul de sugestii si reclamatii (prin care s-a
inregistrat un feed-back din partea consumatorilor) reiese ca, consumatorii sunt
multumiti si raman fideli firmei noastre. In perioada 25 august 2005 nivelul
productivitatii firmei a crescut cu 8.25 %. Datorita fenomenului de inflatie manifestat
in Romania apare fluctuatia a preturilor pentru firma noastra prin cresterea costului
de productie. Desi impozitele si taxele sunt foarte mari Guvernul sustinite intr-o
foarte mica masura firmele private. Fortele macromediului care se constituie in
amenintari pentru firma noastra sunt :
1. conflictele de interese in mediul economic;
2. capitalul occidental care evita sa intervina in tara atat timp cat exista
instabilitate politica;
3. scaderea nivelului de trai al populatiei care implica scaderea puterii de
cumparare,
4. scaderea profiturilor si a investitiilor in economie
Factori demografici
Permanenta crestere si diversificare a populatiei a determinat si determina
consumul diferentiat in ceea ce priveste carnea. Astfel carnea de pasare este din ce in
ce mai consumata de catre femei deoarece este dietetica, de copii mici si batrani
pentru ca este mai usor digestibila, dar in ultima instanta ea ocupa locul I intre toate
celelalte sortimente de carne. Traficul din zona suplimentat de turisti influenteaza
pozitiv cresterea vanzarilor. In cadrul structurii populatiei se remarca o usoara
predominare a populatiei feminine care consuma mai mult carnea de pasare.
Populatia Romaniei este majoritar ortodoxa si datorita specificului acesteia in
perioadele de post crestin se consuma numai produse de origine vegetala
inregistrandu-se astfel scaderea vanzarilor.
Prin analiza acestor factori, se poate evidentia situatia reala a unitatii in cauza, atat
din punct de vedere productiv, cat si din punct de vedere al stabilitatii in zona.
13
2.3. Matricea SWOT a firmei S.C. EMILY S.R.L., Iasi
Ce este analiza SWOT?
SWOT este un instrument de analiza strategica,flexibila si usor de aplicat pe
care o firma il foloseste pentu a identifica cele mai potrivite directii de actiune sau
strategia de dezvoltarea unei intreprinderi.Orice proiect nou ar trebui sa aiba la baza o
astfel de analiza,pentru a i se stabili gadul de oportunitate si fezabilitate.
Beneficiile analizei SWOT
Confera cunoasterea tuturor factorilor interni si externi ai intreprinderii;
Permite intelegerea procesului de alocare a resurselor in
timp(procesare/utilizare);
Permite adaptarea la schimbari;
Defineste obiectivele pe termen scurt si pe termen lung;
Anticiparea oportunitatilor si pericolelor;
Stabileste caile de formulare a strategiei in dezvoltarea pe viitor a
intreprinderii;
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gasi solutiile
de rezolvare a unei probleme date,luand in considerare factorii externi si interni ai
unei echipe sau firme.Principalul avantaj al acestei analize il constitue consensul intre
membrii intreprinderii de a pune in aplicare strategia,dupa ce au cazut de acord
asupra punctelor tari,punctelor slabe,a oportunitatilor si amenintarilor.
Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei
privind mediul intern si mediul extern al unei firme.Analiza SWOT reprezinta un fel
de scanare a mediului intern si extern al firmei,orientata spre a surprinde patru
aspecteale activitatiiintreprinderii/firmei.
Aceasta ,,scanare” releveaza itemuri (probleme,cauze,conditionari,articole servind ca
mijloace de propulsie ori,dimpotriva actionand ca frane pentru atingerea obiectivului
firmei.Punctele forte si oportunitatile reprezinta conditionari pozitive pemtru
cresterea firmei sau pentru atingerea obiectivului sau managerial;dupa cum punctele
de slabiciune si amenintarile reprezinta impedimenta sau conditionari negative pentru
firma.
14
Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai
buna aliniere intre mediul extern si mediul intern.Prin alegerea strategiei corecte a
unei firme,se poate influenta impactul acestei forte in avantajul firmei.Pentru ca
procedura SWOT sa isi poata indeplini de o maniera fiabila acest rol,este necesara
colectarea unei mari cantitati de date privind nediul intern si mediul extern al
firmei.Itemurile trebuiesc clasificate in patru liste de inventare,fiecare inventar avand
doua caracteristici:
1.Itemul apartine mediului intern al firmei,sau mediului extern al firmei
2.Itemul reprezinta un element ajutator,pozitiv,pentru atingerea obiectivului,sau un
impediment,adica un element negativ in atingerea obiectivului.Aceasta informatie
SWOT,colectata sub forma de inventare de itemuri,trebuie sa fie verificata sub
aspectele eficientei sale, a corespondentei cu obiectivele firmei si posibilitatea
folosirii sale in timp real.Cele patru inventare pot sa fie privite si ca elemente ale unei
matrici.Folosind caracteristicile:intern,extern,pozitiv,negativ,pe post de indici ai
elementelor,putem construi o matrice de inventare SWOT,cu doua linii si doua
coloane.
MATRICEA
SWOT
Mediu pozitiv Mediu negativ
Mediu intern Puncte tari
(Strengths)
Puncte slabe
(Weaksnesses)
Mediu extern Oportunitati
(Opportunities)
Amenintari
(Threats)
Aceasta matrice de itemuri,organizata pe doua linii si doua coloane,mai este
descrisa uneori si ca o diagrama cu patru cadrane.Sa observam ca acronimul SWOT
s-ar mai putea echivala pe romaneste cu denumirea:,,Analiza punctelor forte,a
punctelor slabe,oportunitatilor si riscurilor”.Un management adecvat situatiilor,poate
sa influenteze direct punctele forte si punctele slabe;dar prin nici un fel de
management al firmei nu pot sa fie influentate oportunitatile si amenintarile.
15
AnalizaSWOT poate sa influenteze intr-un mod pozitiv calitatea strategiilor
generate si selectate.Dar exista cateva opinii eronate privind posibilitatile analizei
strategice SWOT.
Prima conceptie eronata este aceea ca SWOT are in sine o capacitate analitica
proprie.In realitate SWOT constitue numai un cadru de lucru analitic,semanand mai
mult unei auditari interne.
A doua conceptie eronata esta aceea ca analiza SWOT genereaza patru liste cu
inventare al caror continut nu depinde de strategia pe care se pregateste sa o
implementeze firma pentru atingerea unei tinte.
Matricea SWOT in cadrul firmei S.C. EMILY S.R.L.,Iasi
Puncte tari(Strengths) Puncte slabe(Weaknesses)
Calitate superioara a produselor
Tehnologia aplicata
Infrastructura dezvoltata
Managemant performant
Capacitatea de depozitare scazuta
Gama sortimentala redusa
Pregatirea profesionala
Oportunitati (Opportunities) Amenintari (Threats)
Cresterea veniturilor populatiei
Cresterea numarului populatiei
Aparitia de tehnologii noi,mai
performante
Imbunatatirea rasei
Scaderea taxelor vamale pentru
echipamente de productie
Scaderea dobanzilor
Integrarea in U.E.
Cresterea concurentei (neloiala)
Politica U.E.pentru stimularea
calitatii
Boli,viroze(H5N1)
Fluctuatia preturilor
Increderea in guvern(instabilitate
politica)
Importurile de carne de pui
16
2.4. Analiza matricei SWOT
SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti,,Strengthts”(Forte,
puncte forte),,Weaknesses”(Slabiciuni), ,,Opportunities(Oportunitati,Sanse)
si ,,Threats“ (Amenintari).Primele doua privesc firma si reflecta situatia
acesteia,iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia
asupra activitatii firmei.
Aceasta analiza ofera informatii asupra capacitatii serviciului de a raspunde si a
controla impactul mediului.Analiza SWOT este un instrument care ofera
managementului posibilitatea de a creea strategii prin care sa valorifice fortele si
oportunitatile si sa inlature amenintarile si slabiciunile mediului intern si
extern.Analiza este folosita pe scara larga in procesele de marketing.
Forta este resursa sau capacitatea unei firme de a-si realiza efectiv
obiectivele.Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe
care aceasa le poseda la un nivel superior,in comparatie cu alte firme,indeosebi
concurente,ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor.Altfel prezentat,punctele
forte,reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine decat firmele
concurente,sau resurse pe care le posedasi care le depasesc pe ale altor firme.
Slabiciunea este o limita,o greseala,un defect in firma care o impiedica sa-si
realizeze obiectivele.Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii
determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente.Punctele
slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte
firme concurente sau resurse de care are nevoie,dar nu le poseda.
Oportunitatea este orice situatie favorabila din mediul extern al firmei.Poate fi
o tendinta sau o schimbare care favorizeaza cererea unui produs/serviciu care nu a mai
existat.Oportunitatea de obicei permite firmei sa-si sporeasca pozitia.Oportunitatile
17
reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma,altfel spus sanse oferite de
mediu,firmei,pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta
in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute.Oportunitati exista pentru
fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara
fructificaii lor sau pot fi create,indeosebi pe baza unor rezultate deosebite ale
activitatilor de cercetere-dezvoltare,adica a unor inovari de anvergura care pot genera
chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de
bunuri si servicii.
Amenintarea este o situatie nevfavorabila in mediul extern al serviciului care
poate fi un pericol potential pentru acesta sau pentru strategia acestuia.Poate fi o
bariera,o constrangere sau orice altceva care influenteaza negativ activitatea
firmei.Amenintarile sunt factori de mediu externi negativi pentru firma,cu alte cuvinte
situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil,in masura semnificativa,capacitatea
firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite,determinandreducerea
performantelor ei economico-financiare.Ca si in cazul oportunitatilor,amenintari de
diverse naturi si cauze pandesc permanent firma,anticiparea sau sesizarea lor la timp
permitand firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel incat sa le evite sau sa le
minimalizeze impactul.Mai mult atunci cand o amenintare iminenta este sesizata la
timp,prin masuri adecvate ea poate fi transformata in oportunitate.
18
Cap.III . Strategii de dezvoltare a firmei si alternative strategice
3.1. Matricea TOWS a firmei S.C. EMILY S.R.L.
MATRICEA TOWS
PUNCTE
TARI(Strengths)
PUNCTE
SLABE(Weaknesses)
1)Gradul de inovare
2)Piata locala puternica
3)Conditii de igiena
4)Calitatea produselor
5)Management performantC6)Utilizarea inovativa a
tehnologiei
1)Importul de materii prime
2)Tehnologia veche
3)Productivitatea scazuta
4)Perisabilitatea produselor
5)Poluarea
6)Apelarea la distribuitori
Oportunitati(Opportunities) S-O STRATEGIES W-O STRATEGIES
1)Cresterea numarului
populatiei
2)Cresterea veniturilor
populatiei
3)Aparitia de tehnologii noi
4)Imbunatatirea rasei
5)Scaderea dobanzilor
S-O Posibilitatea de a
acapare noi credite
S-O Extindere pentru noi
segmente de piata(export
in U.E)
W-O
Retehnologizare/modernizare
W-O Crearea unui sistem de
distributie pripriu
W-O Renuntarea la importuri
Amenintari(Threats) S-T STRATEGIES W-T STRATEGIES
19
1)Cresterea concurentei
2)Politica U.E.pentru
stimularea calitatii
3)Boli,viroze(H5N1)
4)Fluctuatia preturilor
5)Increderea in
guvern(instabilitatea
politica)
6)Importurile de carne de
pui
S-T Masuri de asigurare
a igienei
S-T Noi standarde de
certificare a calitatii(ISO)
S-T Scaderea costurilor
de productie
W-T Retragerea de pe piata a
produselor
W-T Asocierea sau vinderea
companiei
3.2. Analiza matricei TOWS
O strategie trebuie sa cuprinda obligatoriu cel putin un inventar de itemuri interne
si cel putin un inventar de itemuri externe.Pe baza acestei reguli,ar putea sa fie
imaginate strategii de:,,adecvare”;,,depasire”;,,identificare” si ,,prevenire”(desigur
pentru aceste situatii pot sa fie propuse si apeletive echivalente).
Strategiile bazate pe ,,inventar intern si extern” sunt:
1)Strategiile S-O,destinate sa raspunda la intrebarea:,,Cum pot sa fie utilizate
punctele forte ale unei firme pentru a fi exploatate oportunitatile identificate in
mediul extern?”Astfel strategiile S-O urmaresc sa exploateze oportunitatile care se
afla intr-o buna,,adecvare” cu punctele farte ale companiei sau firmei,
2)Strategiile W-O,destinate sa raspunda la intrebarea:,,Ce trebuie sa intreprinda
managementul firmei pentru a putea depasi punctele de slabiciune
identificate,profitand astfel ma maximum de oportunitati?”Astfel strategiile W-O
sunt concepute pentru a depasi mai intai unele puncte de slabiciune ale
firmei,pentru a putea exploata apoi diverse oportunitatioferite de mediul extern
firmei.
20
3)Strategiile S-T,destinate sa raspunda la intrebarea:,,Cum poate firma folosi
punctele forte pentru a invinge amenintarile identificate in exteriorul sau?”
Strategiile S-T identifica acele cai pe care firma poate folosi punctele sale forte
pentru a reduce vulnerabilitatea ei la amenintarile externe proeminente.
Strategiile W-T,destinate sa raspunda la intrebarea:,,Cum poate managementul
firmei sa minimizeze punctele de slabiciune pentru ca obiectivul firmei sa nu poata
fi influentat de amenintarile externe identificate?”Astfel strategiile stabilesc un
plan defensiv pentru a preveni situatiile in care punctele de slabiciune ale firmei o
fac sa fie foarte susceptibila la amenintarile externe.
Cap.IV. Matricea SPACE
Matricea SPACE reflecta situatia economico-financiara ce se reflecta in contul de
profit si pierderi.
Etapele care trebuie urmarite in cadrul realizarii matricei SPACE sunt urmatoarele:
1.Stabilirea factorilor de influenta
2.Se acorda punctaj in functie de gradul de influenta a fiecarui factor
3.Realizarea matricei SPACE
1.Stabilirea factorilor de influenta:
a. Factori care determina puterea financiara:
Cifra de afaceri (5)
profitul (5)
indicile de lichiditate (4)
indicile de solvabilitate (4)
capacitatea de plata (4)
flux monetar (2)
b. Factori care determina avantaje concurentiale:
calitatea produsului (5)
numarul de concurenti existenti pe piata (2)
21
loialitatea clientilor (5)
controlul furnizorilor si al distribuitorilor (3)
ciclul de viata al produsului (5)
c. Factori care determina evaluarea mediului :
rata inflatiei (5)
elasticitatea pretului (5)
presiunea concurentei (5)
schimbarea tehnologiei (3)
d. Factori care determina puterea industriala :
profit potential (5)
tehnologia (5)
resurse utilizate (4)
capital existent (4)
capacitatea de productie (5)
2.Acordarea punctajului a fost realizat in functie de influenta factorilor :
1. influenta foarte slaba
2. influenta slaba
3. influenta medie
4. influenta ridicata
5. influenta puternica
6. influenta foarte puternica
Pentru determinarea coordonatelor matricei SPACE se realizarea media
aritmetica pe categorii de factori si apoi se reprezinta pe un sistem de axe
rectangulane plane. In care: pe axa OY’ este reprezentata puterea financiara, pe axa
OX este reprezentata puterea industriala, pe axa OY este reprezentata Evaluarea
mediului, iar pe axa OX’ este reprezentata avantajele concurentiale.
Valorile cu care se reprezinta acestea sunt urmatoarele:
puterea finaciara : 24 : 5 = 4.8
avantaje concurentiale : 20 : 5 = 4.0
evaluarea mediului : 18 : 4 = 4.5
puterea industriala : 23 : 5 = 4.6
22
3. Reprezentarea matricei :
P.F
4.8
Conservativa Agresiva
A.C. P.I.
4.0 4.6
Defensiva 4.5 Competitiva
E.M.
Prin analiza acestui grafic se observa ca se formeaza 4 tipuri de mari de strategiii, si
anume :
- Conservativa;
- Agresiva;
- Defensiva;
- Competitiva.
Managerul unitatii si factorii decidenti de la nivelul unitatii trebuie sa aleaga
tipul de strategie pe care vrea sa-l urmeze in viitor in functie de rezultatele obtinute in
urma acestei analize, fara a ingreuna activitatea unitatii in cauza ci cu scopul de a
determina o crestere in timp a profiturilor.
23
Cap.V. Matricea Porter
Modelul se bazeaza pe analiza a cinci factori care isi exercita influenta in
mediul concurential specific fiecarui sector de activitate. Puterea fiecarui factor si
combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul intensitatii
concurentei si determina rentabilitatea sectorului, masurata prin randamentul pe
termen lung al capitalului investit.
Abordarea strategica a lui Michael Porter aprofundeaza dinamica concurentiala
a mediului si concepe manevre strategice specifice particularitatilor fiecarei firme.In
conceptia sa, alegerea unei strategii depinde, in primul rand, de natura si intensitatea
concurentei care se manifesta in sectorul de activitate considerat.
In acelasi timp Porter definesti si strategiile generice care constituie puncte de
pornire in constructia particulara, cu caracter original, a strategiei fiecarei firme.
Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice :1. Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ).2. Strategia de diferentiere3. Strategia de concentrare
Cei cinci factori concurentiali (Porter) sunt:
a) Concurenti potentiali
Concurentii potentiali ai S.C. Emily.S.R.L.,Iasi sunt reprezentati de alte societati
cu experienta care au ca obiect principal de activitate cresterea puilor si
comercializarea lor.Deasemenea, si societatile care sunt abia la inceput si care doresc
sa intre pe piata cu acelasi domeniu de activitate.
b) Concurenti actuali Concurentii cei mai importanti ai S.C. Emily. S.R.L., Iasi sunt intreprinderile care
beneficiaza de avantajul de cost si avantajul de pret.Primul avantaj consta intr-o cota
de piata ridicata , iar al doilea in diferentierea produselor.In aceasta categorie intra
super magazinele, super market-urile.
24
c) Produse substituite. Pentru societatea comerciala Emily S.R.L.,Iasi produsele substituite reprezinta o
amenintare,deoarece exista pe piata un numar mare de intreprinderi care au acelasi
obiect de activitate.In plus exista societati care au o gama sortimentala foarte larga,
care se adreseaza mai multor categorii de consumatori,avand la baza mai multe
criterii (modul de servire, veniturile cumparatorilor, ambalarea, depozitarea,e.t.c).
d) Furnizorii
Furnizorii au fost selectati cu grija pentru realizarea celei mai bune alegeri in
functie de pret, calitate, distanta. Se poate constata ca firma intretine relatii de
colaborare cu un numar relativ mic de firme. Aceste unitati asigura simplificarea
activitatilor de aprovizionare cu materii prime si material.
De asemenea furnizorii de enegie si apa detin ponderi importante.
Cei mai importanti furnizori sunt :
– furnizorul de energie electrica este RENEL ;
– de apa industriala R.A.J.A.C. BC. ;
– energie termica Renel electrocentrale BC. ;
– ambalaje si sidil Pheonix SA Iasi ;
– gaz metan RA Romgaz SA ;
– benzina, motorina, ulei motor,ulei transmisie ,ulei tehnic, vasilina SC Peco SA ;
– de nutreturi concentrate SC COLIN SRL.
e) Clientii
S.C. Emily S.R.L., Iasi are ca si principali clienti pe locuitorii orasului,dar si
locuitori ale comunelor din apropiere;Podu-Iloaiei, Valea Lupului, Letcani,e.t.c.
Clientii sunt direct legati de magazinele sau punctele de desfacere a productiei,
deoarece ei pot veni in contact cu marfa doar prin intermediul acestora. Pornind de la
ideea ca, cea mai mare parte a productiei se va vinde en gros deci va fi nevoie de sali
frigorifice pentru stocarea marfii pana la vanzare. Ceea ce se va vinde en detail se va
realiza prin magazine inchiriate direct de firma noastra.
Clientii potentiali trebuie cautati si convinsi sa cumpere numai produsele noastre.
In aceasta categorie intra cei care folosesc produse de la firme concurente care vor fi
25
convinsi de agentii de distributie si de clientii prezenti multumiti de calitatea si pretul
produselor noastre.
Analiza capacităţii concurenţiale
Pentru analiza concurentiala a mediului intreprinderii ne intereseaza contextul
concurential si avantajul concurential.Astfel pentru acestea doua se folosesc trei
indicatori de baza si anume: cota de piata, pozitia concurentiala si structura
concurentiala.
In cadrul pozitiei concurentiale exista factori cheie ai succesului (competenta tehnica,
cota de piata, productivitatea si rentabilitatea, costurile), care departajeaza firmele
concurente de cele mai putin concurente.
Compararea firmei cu concurenţii ei trebuie să se facă global şi pentru fiecare
segment strategic în parte. În cazul analizei globale, caracteristicile de analizat se
grupează în câteva categorii funcţionale: cercetare-dezvoltare, producţie, marketing,
financiar, organizatoric şi uman.
De asemenea este important să se includă în analiză şi elementele calitative:
cultura organizaţională (aceasta permite să ne facem o idee cu privire la maniera în
care fiecare concurent riscă să-şi utilizeze competenţele de-a lungul timpului cu
privire la obiectivele lor, cu modalitatea obişnuită de reacţie, cu practicile
decizionale). Acest studiu de poate realiza cu ajutorul unor diagrame de apreciere a
poziţiei concurenţiale a firmei.
26
Criterii de comparare Dominarea
concurenţei
Dominarea asupra
concurenţei
1 2 3 4 5
1. Produs/ tehnologie
2. Departamentul de marketing
3. Departamentul de producţie
4.Departamentul financiar
5. Departamentul de management
Aceasta analiza evidentiaza faptul că la câteva capitole S.C. Emily S.R.L.se
află într-o poziţie relativ egală cu cea a concurenţei. Se poate observa că punctele
forte ale firmei asupra concurenţei sunt calitatea produselor, lucru cunoscut atât de
competitori, cât şi de clienti. Un alt punct forte il reprezinta managemantul adoptat.
Un motiv în plus pentru realizarea produselor de calitate superioare îl reprezintă
personalul bine pregătit al firmei. Preţurile sunt relativ egale decât ale concurenţei.
Domeniu Criterii de
comparare
Evaluarea riscului
1 2 3 4 5
Media
1.Produs/
tehnologie
Cresterea gamei de
produse
3.2
Insusirile produselor
Utilaje performante
Tehnologia de bază
Masuri pentru produse
noi
2. Departamentul
de marketing
Volumul vanzarilor 3
Avantaje distribuţie
Distributie geografică
Produse similare-
concurente
3. Producţie Dotarea tehnica 3.6
Liniilor tehnologice
noi
Productivitatea medie
Cost mediu unitar
Calitatea producţiei
4. Financiar Capacitatea de
autofinantare
2.3
Rentabilitatea
Riscul financiar
5. Management Calitatea conducerii 3.6
Strategii manageriale
Calitatea
managementului
27
Diagrama profilului concurenţial
Diagrama profilului concurenţial compară competenţele specifice ale firmei în
diferite domenii de activitate cu competenţele necesare pentru a reuşi în sector.
Legendă:
Managementul resurselor umane
Competenţe necesare Capacitate concurenţială
Slabă Medie Puternică
1 2 3 4 5
Recrutare personal
Instruire personal si
dezvoltarea profesionala
Evaluarea performanţelor
personalului
Motivarea personalului
Mobilitatea personalului
Productivitatea resurselor
umane
Din punct de vedere a politiciide resurse umane, societatea comerciala
EmilyS.R.L., trebuie sa aiba in vedere aspectul legat de eficienta acestui departament,
sa adopte programe diverse de motivare a personalului, prin recompensarea muncii
depuse si prin posibilitati de dezvoltare a carierei.
Managementul producţiei
28
Poziţia actuală
Pozitie dorita
Competenţe
necesare
Capacitate concurenţială
Slabă Medie Puternică
1 2 3 4 5
Recrutare personal
Ciclul de productie
Cercetare – dezvoltare
Substituirea de produse
Capacitate de inovare
.
Managementul economic
Competenţe necesare Capacitate concurenţială
Slabă Medie Puternică
1 2 3 4 5
Indatorare
Resurse financiare
Nivel stocuri
Gestiune materii prime
Numar clienţi
Evidenţa furnizori
Inventar produse finite
Contabilitate
Societatea dispune de un management performant, dar din pacate intampina si
unele probleme, cu care se confruntă aproape toate intreprinderile şi anume
disponibilităţi financiare reduse. În ceea ce priveşte gestiunea, evidenţa clienţilor şi a
furnizorilor, contabilitatea, toate acestea se realizeaza in conditii optime .
Marketing
Competenţe necesare Capacitate concurenţială
29
Slabă Medie Puternică
1 2 3 4 5
Studiul pieţei
Largirea gamei de produse
Analiza concurenţei
Promovarea produselor
Calitatea produselor
Cota relativă de piaţă
Distribuţia produselor
Strategiile de marketing sunt relativ bune, dar se pot adopta si tipuri mai
complexe, mai dezvoltate din punct de vedere al performantelor care se pot obtine la
nivel de intreprindere.
Societatea trebuie sa puna accent pe acele actiuni de extindere a gamei
sortimentale, sa realizeze o varietate mai mare de produse,astfel incat sa satisfaca si
alte segmente noi de piata pe care sa le transforme in clientii fideli.
Cap.VI. Matricea B.C.G.
Acest model foloseste doua variabile, respectiv rata de crestere a pietei si cota
de piata relativa.Variabilele exprima experienta societatii, respectiv dau efect de
experienta, care se evidentiaza in avantaj de cost (cost redus) si in avantaj de pret
competitiv (pret flexibil in functie de dinamica pietei).30
Practic, la nivel de intreprindere, efectul de concurenta se concretizeaza in
reducerea costurilor cu 10-30% atunci cand se dubleaza productia.Sau efectul de
experienta este rezultatul cresterii experientei lucratorilor, a bunelor practici privind
aplicarea tehnologiilor de productie si diferentierea produselor.
Pe baza acestui model o firmă poate să analizeze poziţia SBU-urilor sau a
produselor sale în raport cu concurenţa. Analiza are la bază matricea creştere – cotă
de piaţă. SBU-urile sunt reprezentate prin cercuri care au aria proporţională cu
volumul afacerii. Rata de creştere a pieţei indică o rată anuală de creştere pe care
operează firma. Aceasta variază de obicei de la 0 la 20 %, iar o rată de 10% este
considerată înaltă.
Cota relativă de piaţă, pe axa orizontală, se referă la cota de piaţă relativ la cea
a celui mai important competitor. O cotă relativă de piaţă de 0,1 înseamnă că volumul
de vânzări al firmei este de doar 10% din cel al liderului, iar 10 înseamnă că SBU-ul
firmei este lider şi că vânzările sale sunt de 10 ori mai mari decât cele ale următorului
concurent. Cota relativă de piaţă este considerată ridicată sau joasă, 1,0 fiind linia de
demarcaţie.
Matricea are patru cadrane, fiecare indicând o afacere diferită:
Vedete: cuprind produse pe o piata in crestere si preturi bune, avand o cota de
piata mai ridicata mare decât a concurentului principal pieţei peste media.Datorită
acumulării de experienţă în producţie şi valorificarea din partea firmei, aceste
afaceri au costuri unitare foarte reduse şi aduc profituri substnţiale.Intreprinderea
va avea strategii de investitie in piata pentru a mentine pozitia.La maturitate acesta
fie se transforma in saci cu bani , fie iese din piata.
Saci cu bani (vaca de muls): aceste afaceri au următoarele caracteristici: cotă de
piaţă mare, care asigură profituri ridicate, dar care nu mai merită a fi cheltuite
pentru modernizarea sau dezvoltarea proprie, deoarece afacerea a trecut de prima
tinereţe.Poate sa aplice investitii in delocalizarea productiei, in zone unde terenul
si forta de lucru sunt mai ieftine.
Dileme: sunt afacerile nou introduse în portofoliul firmei, cu un ritm de creştere
peste media economiei, având un viitor promiţător deoarece cererea este în
31
expansiune, dar care încă nu şi-au întărit poziţia pe piaţă. Sunt afacerile cele mai
critice. Concurenţa este acerbă, deoarece există posibilităţi favorabile pe termen
lung.
Pietre de moară (povara): sunt afaceri al căror prezent a devenit instabil,
nepromiţător şi care nu mai au viitor. De obicei aceste afaceri nu mai aduc
lichidităţi şi nu există posibilităţi de întinerire a lor deoarece au ajuns în ultima
fază a ciclului de viaţă al produselor.In acest caz se poate alege strategia de
abandon sau de schimbare a produselor.
Nr.crt.Denumire produs
Vanzari S.C.EMILY S.R.L.(mil.lei)
Vanzari concurent
Rata de crestere anuala(%)
Cota de piata
1 Pui grill 70500 85000 11 0,822 Pastrami de pui 65200 73000 12 0,893 Piept dezosat 60000 68000 8 0,884 Pulpe 66000 65000 14 1,01
32
5 Ficatei 30000 45000 10 0,666 Tacamuri 34000 32000 9 1,06
20%
Rata de crestere a
pietei
(%)
10%
>1 =1 <1
Cota de piata relativa
Cap. VII. Fundamentarea strategiei de dezvoltare a firmei
7.1. Strategii
Dupa analiza globala a situatiei fermei s-a ajuns la concluzia ca trebuie imbunatatite
urmatoarele aspecte:
studii de marketind privind promovarea si lansarea altor produse – prin
intermediul studiilor de marketing privind promovarea altor produse ce paresesc piata
efectiva a unitatii si in acelasi timp cresc veniturile din exploatare;
3
33
1
2
4
5
6
arendarea de terenuri agricole pentru cultivarea cu cereale – deoarece costul de
productie este determinat in proportie de peste 40% de catre furaje arendarea si
cultivarea unor suprafete de teren agricol ar determina scaderea acestuia si in acelasi
timp maximizarea profitului;
automatizare activitatilor de productie – determina diminuarea personalului si in
acelasi timpscaderea cheltuielilor cu remuneratiile;
modernizare si informatizarea activitatilor de birou;
diversificarea productiei;
garantare produsekor;
cresterea remuneratiilor angajatilor;
extinderea pietei – reprezinta cea de-a doua prioritate, ceea ce presupune gasirea si
convingerea noilor clienti de calitatea superioara a produselor noastre si de pretul
scazut al acestora accesibil tuturor categoriilor sociale etc.
Bazandu-ne pe tehnologie, pe agentii nostri de marketing cat si pe cunostintele,
experienta si aptitudinile managerului avem increderea ca ne vom extinde pe piata si
totodata ne vom diversifica productia, ridicand calitatea dar nu si preturile.
7.2. Alternative de strategie
Planul strategic este numai o jalonare a directiei pe care va avansa firma S.C.EMILY
S.R.L. catre performanta.Totusi, nici cea mai buna planificare strategica din lume nu
poate adauga valoarea economica la modul efectiv,daca intreprinderea nu este
pregatita sa isi execute strategia productivsi in timp real,intr-o capabilitate de
implementare flexibila si robusta.
Exista o multime de provocari in alinierea activitatilor unei organizatii la
strategiile planificate de managerii sai.Schimbari operationale semnificative trebuie
sa fie implementate printr-un set de proiecte si de programe pentru dezvoltarea unor
produse si servicii noi,chiar a unor relatii noi.Nu trebuie sa fie uitate nici resursele
umane care sunt necesare implementarii strategiei,impreuna cu
procesele,instrumentele conceptuale si tipurile de,,metrica” ori de ,,referinta”servind
analizelor.
34
Analiza SWOT se dovedeste a fi un instrument util in dezvoltarea si confirmarea
obiectivelor strategice ale unei intreprinderi/organizatii.
Alternativele de strategie rezultate in urma inventarierii mediului intern si a
celui extern din cadrul analizei SWOT pot fi urmatoarele:
Extinderea pe noi segmente de piata
Retehnologizarea/modernizarea procesului de productie
Crearea unui sistem de distributie propriu,astfel societatea nu va mai apela la
terti pentru a distribui produsele
Renuntarea la importurile de materii prime(oua si nutreturi)si semnarea de
contracte cu furnizorii locali
Retragerea de pe piata a produselor nerentabile si a celor ce nu raspund pe
deplin cerintelor consumatorilor
Asocierea sau vinderea companiei in cazul cel mai nefericit
Masuri de asigurare a igienei in contextul raspandirii virusului gripei aviare pe
teritoriul Romaniei
Noi standarde de certificarea calitatii (ISO), datorita calitatii produselor firmei
Scaderea costurilor de productie pentru a putea face fata concurentei
O alta strategie pentru ferma ar fi imbunatatirea rasei, adica cresterea nivelului
genetic al puilor pentru creasterea pructiei de carne concomitent cu scaderea
costurilore de furajare si ingrijire pentru ca e mai usor sa intretinem un pui ce produce
2.5.kg decat doi pui ce dau aceeasi cantitate.
Concluzii
In urma realizarii acestor analize putem observa ca avem un climat si o locatie
geografica care ne permit sa ne desfasuram activitatea in conditii destul de bune si
chiar sa ne extindem pe piata. Nu ne ramane sa facem tot ce ne sta in putinta pentru a
creste productivitatea firmei si eficienta economica.
Urmarirea pe viitor a acestor strategii poate determina o crestere financiara
impresionanta si mai ales o stabilitate in aceasta piata confuza.
35
Analiza SWOT constitue un pas important in planificarea cursului de actiune
pentru orice intreprindere,insa valoarea sa este de multe ori subestimata de catre
management,in ciuda simplitatii in creatie.Daca SWOT este vazuta numai ca o
structura analitica de baza, elementara, ori folosita ca o cale de lansare pentru o
extinsa discutie de grup asupra pozitiei strategice a unei companii, atunci analiza
SWOT nu este de obicei legata, cel putin nu in mod formal, de vreo aplicatie a sa
imediata in managementul decisional pentru planificarea strategica.
În urma analizei concluziilor de către conducerea la vârf a societăţii se poate
realiza:
redefinirea misiunii, a direcţiilor strategice şi a obiectivelor de dezvoltare
ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;
elaborarea măsurilor de dezvoltare şi stabilirea indicatorilor de realizat.
36