proiect practica management
DESCRIPTION
Majoritatea antreprenorilor și managerilor, în fundamentarea deciziilor analizează și urmează companii de succes pentru a vedea ce trebuie făcut și mai rar analizează companii și firme în prag de faliment pentru a vedea ce nu trebuie facut. Succesul este arhi promovat și evidențiat, în timp ce eșecul rămâne „undeva în umbră”.Stagiul de practică a fost efectuat la societatea comercială ITELS deoarece este un exemplu concret de organizație care în ciuda faptului că a avut notorietate și era de dimensiuni medii, a ajuns într-un moment de colaps care a avut urmari tragice, cum s-a întâmplat dealtfel cu foarte multe firme din Romania și din lume odată cu evoluția nefavorabilă a economiei de piață.TRANSCRIPT
CUPRINS
Motivație..................................................................................................................................................4
Sinteza raportului...................................................................................................................................5
CAPITOL I. Prezentarea organizației................................................................................................8
I.1. Localizare.....................................................................................................................................8
I.2. Scurt istoric..................................................................................................................................8
I.3. Activitatea organizației..............................................................................................................10
I.4. Managementul organizației........................................................................................................13
CAPITOL II. Indicatori economico – financiari...............................................................................20
II.1. Cifra de afaceri.........................................................................................................................20
II.2. Veniturile..................................................................................................................................20
II.3. Cheltuielile................................................................................................................................21
II.4. Datoriile totale..........................................................................................................................21
II.5. Profitul net................................................................................................................................22
II.6. Lichiditățile...............................................................................................................................22
II.7. Creanțele...................................................................................................................................23
II.8. Numărul de angajați..................................................................................................................23
II.9. Interpretare................................................................................................................................24
CAPITOL III. Probleme manageriale................................................................................................25
III.1. Fluxul de lichidități..................................................................................................................25
III.2. Procedura de faliment voluntar................................................................................................26
BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................................30
3
Motivație.
Majoritatea antreprenorilor și managerilor, în fundamentarea deciziilor analizează și
urmează companii de succes pentru a vedea ce trebuie făcut și mai rar analizează companii și
firme în prag de faliment pentru a vedea ce nu trebuie facut. Succesul este arhi promovat și
evidențiat, în timp ce eșecul rămâne „undeva în umbră”.
Stagiul de practică a fost efectuat la societatea comercială ITELS deoarece este un
exemplu concret de organizație care în ciuda faptului că a avut notorietate și era de
dimensiuni medii, a ajuns într-un moment de colaps care a avut urmari tragice, cum s-a
întâmplat dealtfel cu foarte multe firme din Romania și din lume odată cu evoluția
nefavorabilă a economiei de piață.
Inevoluția dimensiunii firmei a fost un criteriu hotărâtor, întrucât am considerat că
într-o organizație care în doi ani a ajuns de la o companie cu notorietate și de succes cu cca
100 de salariați și cu un profit brut de peste 300.000 Ron, la doar 15 salariati și cu probleme
economico-financiare, voi avea multe lucruri de învățat.
Stagiul de practică s-a desfășurat în intervalul 08.06.2009 – 28.06.2009. O problemă
pe care am întâmpinat-o ca și stagiar la această firmă a constat în faptul că mi s-a acordat
foarte puțină atenție și nu am avut acces direct la informații din partea conducerii sau alte
documente, mare parte din lucrare fiind bazată pe relatările și informațiile furnizate de
secretară și din alte surse indirecte de informare. Însă, precizez faptul că era o perioadă foarte
dificilă pentru firmă, timp în care DGFPS Iași a inițiat acțiunea de executare silită a bunurilor
societății și a scos la licitație un teren situat în Comuna Săbăoani în Județul Neamț.
4
Sinteza raportului
Raportul este împărțit în 3 capitole, primul cuprinzând o prezentare a organizației, cel
de-al doilea analiza și interpretarea situației economico-financiare pentru ultimii 3 ani și
ultimul descrierea a două probleme manageriale cu impact asupra firmei.
Esența primului capitol constă în informații despre societate cu privire la localizare,
istoric, activitatea organizației și managementul organizației.
Sediul central al firmei este localizat în Iași, str. Armeană, nr. 12, cod poștal 700038,
România și are conform codului CAEN tipul de activitate “Alte lucrări de instalații pentru
construcții” cod 4329, sectorul principal fiind „Contrucții”.
A luat ființă ca societate pe acțiuni în 1991 prin reorganizarea unităților Ministerului
Construcțiilor Industriale, iar în decembrie 1992 a devenit prima societate de construcții cu
capital integral privat. Privatizarea s-a realizat prin metoda MEBO (Management Employee
Buyouts). Timp de aproximativ un an (din martie 1993), activitatea societatii a stagnat
deoarece directorii societății au stat 11 luni la închisoare fiind acuzați de fals, uz de fals și
bancrută frauduloasă, în ceea ce privește privatizarea prin metoda MEBO a societății ITELS.
Nu după mult timp de la eliberarea celor trei, societatea și-a reluat activitatea, profilul
societății s-a păstrat și diversificat continuu prin adaptarea la economia de piață. În anii 2007-
2008, S.C. ITELS S.A. putea acoperi întreaga gamă de lucrări de construcții „la cheie“,
transformări, consolidări, modernizări și amenajări interioare și izolații, dispunând de ateliere
specializate pentru realizarea tâmplariei de aluminiu sau PVC cu geam termopan, lucrări de
tinichigerie și confecții metalice. Piața efectivă sau piața actuală a întreprinderii este alcatuită
din 20 clienți, împărțiți în trei segmente de piață: persoane fizice, agenți economici și instituții
publice, ceea ce înseamnă că deține o cotă de piață de sub 1%. Oferta de servicii și produse
oferite de societate constă în izolații (hidro, termice, fonice și anticorozive); tubulaturi pentru
aclimatizare (rectangulare și circulare); debitări de repere din tablă, cu plasmă în comandă
numerică; lucrări generale de tinichigerie; tâmplărie din aluminiu și P.V.C. (rectilinie și
curbilinie); construcții metalice sudate. Misiunea S.C. ITELS S.A. este să răspundă
exigențelor clienților săi prin punerea la dispoziția acestora o gamă diversificată de produse și
servicii. Obiectivele societății sunt: să presteze cele mai calitative și apreciate servicii
comparativ cu cele ale concurenței; creșterea cotei de piață cu 1% până la sfârșitul anului
2010; obținerea unui profit anual de 10 %. Valorile promovate de organizație sunt:
5
Solidaritate, Responsabilitate, Respect, Motivare, Progres, Integritate, Comportament etic,
Ordine și disciplină, Orientarea spre inovare continuă, Orientarea spre rezultate. Pentru a evita
o eventuală lichidare sau faliment, la sfârșitul anului 2008 când criza financiară a lovit și țara
noastră, societatea a adoptat o strategie de descreștere care consta în disponibilizarea a 34 de
angajați dintr-un total de 98 de angajați, urmată de o a doua în care s-au disponibilizat alți 49
de salariați rămânând doar 15 dintre care 5 tessa și 10 munitori. Datorită diminuării numărului
de muncitori, a fost necesară adoptarea unei strategii de produs/serviciu prin care se restrânge
gama de servicii și produse la care nivelul calitativ să fie foarte ridicat, pentru a le vinde unei
clientele selecte.
În cel de-al doi-lea capitol s-au analizat principalii indicatori economico-financiari de
unde reiese că cifra de afaceri relativ constantă în anii 2006 - 2007 se explică prin faptul că s-
au continuat contractele de prestări lucrări de izolații cu clienții tradiționali. În 2008 cifra de
afaceri a scăzut brusc deoarece o parte din aceste lucrari s-au încheiat în anul 2007 și în 2008
nu s-au mai încheiat alte contracte noi. Deși în 2007 se constată o creștere a veniturilor cu
11,37% față de anul 2006, cheltuielile au crescut cu 15,7% motivat de faptul că deși
cheltuielile cu salariile nu s-au modificat semnificativ și numărul de salariați a rămas relativ
constant, s-au înregistrat costuri mai mari la materiale cât și la dobânzile bancare astfel încât
profitul net a scăzut cu 89,57%. În 2008 s-a recurs la o reducere cu cca. 30% a personalului
ceea ce a determinat odată cu scăderea numărului de contracte o scădere a veniturilor cu
10,99% în timp ce cheltuielile au scăzut cu 11,98% determinând o creștere a profitului cu
76% față de anul 2007. Relevant pentru situația financiară este faptul că datoriile au crescut
de la 2608250 RON în 2006 la 4592932 Ron la finele lui 2008, reprezentând o creștere de
76%, ceea ce relevă iminentul faliment.
În ultimul capitol sunt prezentate două probleme manageriale cu impact asupra
organizației. O primă problemă prezentată a fost cea legată de fluxul de lichidități a firmei.
Societatea înregistra pierderi și a început să întârzie în plata datoriilor, lichiditățile s-au redus,
creditarea clienților a devenit un risc, structura finanțării firmei a devenit și ea un risc. Practic,
societatea este în pericol de insolvabilitate. Pentru a diminua cheltuielile s-a luat o decizie ce
consta în limitarea la un singur tip de activitate care conform codului CAEN este denumită
“Alte lucrări de instalații pentru construcții” cod 4329, și implicit disponibilizarea treptată a
muncitorilor. Obiectivele urmărite prin soluționarea problemei constau în creșterea ratei
profitului cu 10% până la sfârșitul anului 2009, sporirea lichidităților cu 30 % până la
începutul anului 2010 și reducerea gradului de îndatorare cu 20 % până la finalul anului 2011.
6
În urma aplicării planului de măsuri directorii se așteaptă ca situația să se redreseze, caz în
care vor fi mai prudenți în ceea ce privește cash-flow-ul, menținând un control riguros al
acestuia. Ei mizează pe obținerea unor efecte precum: sporirea lichidităților, optimizarea
structurii de finanțare în sensul finanțării majoritar din surse proprii și mai puțin din surse
străine, diminuarea riscului financiar, îmbunătățirea percepției creditorilor despre abilitatea
companiei de a-și plăti datoriile. Aceste decizii și măsuri au fost aplicate pentru prevenirea
unui eșec în speranța că economia de piață își va reveni și vor putea aplica strategii de
creștere, însă acest fapt nu s-a petrecut iar societatea a intrat într-o stare de insolvabilitate în
urma executării silite a unui teren de către DGFPS, iar astfel Directorul General găsește că
societatea „valorează mai mult moartă decât în viață” și astfel se pregătesc să declanșeze
procedura de faliment voluntar, pentru a lichida și vinde firma pe bucăți. Înainte de a începe
această procedură, firma a intrat în faliment involuntar, ca urmare a acțiunilor juridice
efectuate de unul dintre creditorii firmei.
7
CAPITOL I. Prezentarea organizației
I.1. Localizare. Sediul central al S.C. ITELS S.A. este în Iași, str. Armeană, nr. 12, cod poștal 700038,
România.
I.2. Scurt istoricS.C. ITELS S.A. este societate cu capital integral privat, specializată în lucrări de
construcții, izolații și lucrări speciale. A luat ființă ca societate pe acțiuni în 1991 prin
reorganizarea unităților Ministerului Construcțiilor Industriale, iar în decembrie 1992 a
devenit prima societate de construcții cu capital integral privat. Privatizarea s-a realizat prin
metoda MEBO (Management Employee Buyouts) care presupune trecerea mijloacelor de
producţie ale unităţii economice care se vrea privatizată, din proprietatea statului în
proprietatea muncitorilor, angajaţilor sau salariaţilor. Odată transformată în societate pe
acţiuni, statul le oferă muncitorilor dreptul de întâietate pentru cumpărarea acţiunilor, implicit
a societăţii. Preţul acţiunilor este stabilit de stat şi nu reflectă valoarea reală, fiind adesea un
preţ simbolic, uneori acţiunile fiind oferite gratuit, mai ales în cazul privatizării pe bază de
cupoane de proprietate. În schimb statul restricţionează transferabilitatea titlurilor şi impune
condiţii pentru menţinerea obiectului principal de activitate, limitarea preţului activelor
vândute pe o perioadă de câţiva ani, pune limite la restructurarea personalului, etc.
Metoda MEBO a fost modalitatea dominantă prin care au fost privatizate
întreprinderile de stat, în timpul primilor ani de tranziţie ai României postdecembriste.
Accesul la privatizările de tip MEBO era rezervat exclusiv persoanelor din interior, excluzând
posibilitatea intrării în societate a altor persoane fizice sau juridice sau a capitalului străin.
8
Acţiunile rămase neprivatizate au fost vândute succesiv de către stat, în diferite etape ale
procesului de privatizare în masă.
În martie 1993, cei trei directori ai societății proaspăt privatizată, Ermil Gafencu,
Eugen Gîdei și Constantin Ionescu au fost cercetați și acuzați de fals, uz de fals și bancrută
frauduloasă, în ceea ce privește privatizarea prin metoda MEBO a societății ITELS. Mai
concret, aceștia au fost acuzați că au furat din banii firmei pentru a plăti acțiunile. La scurt
timp după înaintarea acuzațiilor, Gafencu, Gîdei și Ionescu au fost arestați și li s-au făcut
dosare penale. Imediat ce procesul a fost strămutat la Buzău, au fost puși în libertate chiar de
la primul termen. Aceștia au stat timp de 11 luni în închisoare, perioadă în care activitatea
societății a stagnat. Abia după șapte ani, Gafencu, Gîdei și Ionescu sunt în sfârșit achitați,
instanța considerând că privatizarea societății ITELS a fost facută legal și nu ilegal, așa cum
susțineau anchetatorii. Nici în ziua de azi anchetatorii nu vor să vorbească, iar unele
documente importante despre anchetă au dispărut.
După ce au fost declarați nevinovați, cei trei au dat statul român în judecată, solicitând
plata zilelor de închisoare făcute fără nici un sens. Astfel, Tribunalul Iași ajunge la concluzia
că au dreptate și obligă statul român la plata a câte 3 miliarde de lei pentru Gafencu și Gîdei și
a unui miliard pentru cel de-al treilea director. Curtea de Apel Iași dă și ea aceleași sentințe.
La Curtea Supremă de Justiție însă, magistrații decid ca Gafencu să primească doar jumătate
din sumă. Apoi, fostul procuror general al României, Tănase Joița, atacă decizia dată în
dosarul Gafencu, solicitând un recurs în anulare, deoarece a considerat că achitarea acestuia
poate fi considerată o “reparație morală”. În cazul lui Eugen Gîdei, hotărârile date până atunci
sunt casate, iar dosarul ajunge din nou la Curtea de Apel Iași. În anul 2004, Constantin
Ionescu încă avea proces la Curtea Supremă de Justiție.
Potrivit unor surse neoficiale ale mass-mediei, toate aceste necazuri au început când
unul dintre angajații societății, prieten cu unul din foștii inspectori ai Gărzii Financiare Iași, a
fost dat afară, pe motive întemeiate dealtfel, iar șeful Gărzii Financiare de atunci (imediat de
după privatizare) a vrut să-și angajeze soția la aceeași firmă, însă fără succes.
Nu după mult timp de la eliberarea celor trei, societatea și-a reluat activitatea, profilul
societății s-a păstrat și diversificat continuu prin adaptarea la economia de piață.
În anii 2007-2008, S.C. ITELS S.A. putea acoperi întreaga gamă de lucrări de
construcții „la cheie“, transformări, consolidări, modernizări și amenajări interioare și izolații,
dispunând de ateliere specializate pentru realizarea tâmplariei de aluminiu sau PVC cu geam
termopan, lucrări de tinichigerie și confecții metalice.
9
Pentru serviciile menționate, societatea dispune de personal cu atestare profesională
angajat permanent, are dotare modernă și își conduce activitatea după un program de
asigurarea calității, certificat în baza standardului ISO 9001 / 1994, de Societatea Româna
pentru Asigurarea Calității - SRAC.
Baza materială pentru lucrările contractate este asigurată, în majoritate cu furnizori
externi ale căror materiale sunt agrementate în România.
Pentru cunoașterea tehnologiilor moderne și folosirea materialelor performante o parte
din personalul firmei a fost specializat în Italia, Belgia și Spania, țări cu care societatea
cooperează. Comportarea în timp a lucrărilor realizate, se bucură de o bună apreciere din
partea clienților.
Sunt utilizate cele mai noi tehnologii și materiale, folosite pe plan mondial în
domeniul izolațiilor și lucrărilor speciale, asigurând execuția și garantând calitatea în
conformitate cu standardele SR EN IS seria 9000.
S.C. ITELS S.A. asigură lucrări și servicii în domeniile:
Hidroizolații și termoizolații la orice fel de construcții
Pardoseli speciale din materiale epoxidice
Protecții anticorozive
Tâmplărie PVC și confecții metalice
I.3. Activitatea organizațieiConform codului CAEN, sectorul principal de activitate al societății este „Contrucții”,
iar tipul de activitate este “Alte lucrări de instalații pentru construcții” cod 4329.
Piața organizației. S.C. ITELS S.A. a fost una dintre cele mai importante firme din
Nord-Estul țării, care își desfășura activitatea în domeniul construcțiilor și lucrărilor speciale
în construcții și care activa în orice regiune a țării. În prezent, dimensiunea pieței s-a redus la
zona de Nord-Est a țării, avâd rareori lucrări și în alte regiuni.
Piața organizației S.C. ITELS S.A. este acea parte din piața serviciilor, pe care
prestatorul vinde în nume propriu, în interes propriu și sub marcă proprie. În prezent, piața
efectivă sau piața actuală a întreprinderii este alcatuită din 20 clienți, împărțiți în trei segmente
de piață: persoane fizice, agenți economici și instituții publice, ceea ce înseamnă că deține o
cotă de piață de sub 1%. Sub aspect geografic piața se întinde în regiunea Nord-Este a
României.
10
Oferta S.C ITELS S.A. constă în servicii cu angajament către excelență prin calitate,
utilitate, confort și siguranță. Societatea execută toată gama de intalații indiferent de
complexitatea lor.
Oferta de servicii și produse oferite de societate este:
Izolații (hidro, termice, fonice și anticorozive)
Tubulaturi pentru aclimatizare (rectangulare și circulare)
Debitări de repere din tablă, cu plasmă în comandă numerică
Lucrări generale de tinichigerie
Tâmplărie din aluminiu și P.V.C. (rectilinie și curbilinie)
Construcții metalice sudate
Consumatorii și clienții. Consumatori sunt toate persoanele din regiunea de Nord-Est
a României care au peste 18 ani, un venit mediu spre ridicat și foarte ridicat, indiferent de sex
și statut social și care au nevoie de serviciile pe care societatea le prestează și produsele ce le
oferă.
Unii dintre cei mai importanți clienți ai societății sunt:
DAEWOO Automobile S.A. Craiova – hidroizolații
Palatul Parlamentului (Casa Republicii) București – hidroizolații
GEC ALSTHOM - General Turbo S.A. București
TUBORG BEER România București – hidroizolații
RENEL București - F.E. Iași
S.N.C.F.R. Regionala C.F.R. Iași
Universitatea Tehnică "Gh. Asachi" Iași – hidroizolații, terasă, tâmplărie PVC,
TEPRO S.A. Iași – pardoseli speciale, hidroizolații, protecții anticorozive și izolații
puncte termice
Regia Autonomă Județeană "Apă-Canal" Iași
Primăria Municipiului Iași
REMAR S.A. Pașcani – amenajări interioare
SIRETUL S.A. Pașcani
AEDIFICIA CARPAȚI S.A. București
INSTALAȚII CARPAȚI S.A. București
T.I.A.B. S.A. București
11
FORTUS S.A. Iași – tâmplărie PVC, amenajări interioare, hidroizolații
AVITOP S.A. Iași – amenajări interioare, hidroizolații, pardoseli speciale, consolidări-
modernizări
DONATRIC Tg. Frumos – amenajări interioare, tâmplărie PVC, consolidări-
modernizări
LUKOIL Ploiești – pardoseli speciale
Studio PRO TV Iași – amenajări interioare
COCA – COLA HBC București – protecții anticorozive și izolații puncte termice,
hidroizolații
Pe lângă aceștia, clienți ai societății mai sunt și proprietarii unor vile din zonele
Bucium, Păun, Hobloca, Păcurari; proprietari ai unor apartamente din Iași; Oficii Poștale din
Iași, Vaslui și Botoșani; spitalele “I. C. Parhon” Iași și “Sf. Spiridon” Iași; spațiul comercial
“Tomis” din Constanța; Hotel Europa Iași.
Dimensiunea și dinamica pieței. O dată cu diminuarea ariei de activitate și
dimensiunea pieței a scăzut semnificativ și este în continuă scădere. Pentru anul acesta (2009)
se estimează că se va înregistra cea mai mică cifră de afaceri de până acum și cea mai mică
cotă de piață datorită numărului foarte mic de lucrări contractate.
Concurența desemnează relaţiile de competiţie, de rivalitate dintre agenţii economici
în calitate de producători sau cumpărători, relaţii specifice economiei de piaţă. În condiţiile
concurenţei creşte eficienţa economică a producătorului (maximizarea profitului) şi a
consumatorului (maximizarea satisfacţiei). Ca orice competiţie, concurenţa se soldează cu
învingători şi învinşi. Aceasta asa zisa lupta se duce pe mai multe planuri:
politica de pret;
calitatea produselor şi serviciilor oferite;
fiabilitatea produselor oferite;
pregătirea personalului;
service-ul , garanţiile oferite;
metodele de vânzare, canalele de distribuţie;
termenele de livrare;
politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor;
modurile de realizare a reclamei şi publicităţii;
renumele firmei sau a fondatorilor ei, nivelul stocurilor
12
Până la intrarea crizei financiare în România, ITELS se afla printre primele locuri ca și
notorietate, îndeosebi prin amploarea, importanța lucrărilor executate, iar concurenții erau pe
măsură. Unii dintre cei mai important concurenți ai S.C. ITELS S.A. sunt: Build Corp,
Compania pentru construcții Alex, Construcții 1, Iris Construct, Compania Nova Construct,
Ral Construct, Moldova Construct, Colas Construct, Conest.
În prezent, concurenți ai ITELS sunt societăți mici care merg strict pe același domeniu
de activitate.
I.4. Managementul organizației Logo-ul.
Un logo (greacă=logotipos) este un element grafic, (ideograma, simbolul, emblema,
semnul) împreună cu logotipul (textul, scrisul) formează identitatea, brandul comercial al unei
firme. Un logo trebuie să fie recunoscut imediat, să inspire încredere, admiraţie, loialitate şi
superioritate.
Logo-ul, sigla firmei este elementul vizual care descrie afacerea
firmei în ochii publicului. O siglă bine aleasă servește drept instrument de
identificare a companiei și o definește în mod corect.
Logo-ul, logotipul sau sigla sunt elementele de bază ale unei identități. Ele promovează
brandul și au impactul cel mai puternic asupra clientului. Fiind un simț predominant, văzului i
se asociază și cea mai bună parte din memorie. Astfel se construiește o identitate, încercând ca
prin aceste elemente, să se creeze o asociere în memoria vizuală a clientului între serviciile
sau produsele oferite și firma în sine.
În cazul nostru, logo-ul este o reprezentare grafică relativ simplistă, cu un puternic
contrast între roșu aprins și albastru, elemente care o fac să fie ușor de memorat și de
recunoscut. Un alt element deloc de neglijat îl reprezintă săgeata cu vârful îndreptat în sus,
care transmite publicului că ITELS nu numai că oferă servicii de înaltă calitate, ci și că este o
companie de încredere, loială față de clienții săi și cu notorietate pe piață.
Misiunea. S.C. ITELS S.A. este o societate prestatoare de servicii în domeniul
construcțiilor ce utilizează cele mai noi tehnologii și materiale care dorește să răspundă
exigențelor clienților săi prin punerea la dispoziția acestora o gamă diversificată de produse și
servicii.
Principalele obiective ale societății sunt:
societatea urmărește să presteze cele mai calitative și apreciate servicii comparativ cu
cele ale concurenței;
13
creșterea cotei de piață cu 1% până la sfârșitul anului 2010;
obținerea unui profit anual de 10 %
Valorile promovate de organizație sunt:
Solidaritate între angajați indiferent de funcție;
Responsabilitate. Asumarea responsabilității pentru consecințele propriilor decizii sau
acțiuni față de angajați, clienți, companie, alte organizații și mediul înconjurător;
Respect față de cultura, modul de viață și obiceiurile angajaților, furnizorilor și
clienților societății;
Motivare: delegarea competenţelor
Progres. Favorizarea progresului și dezvoltării de noi tehnologii care să sprijine
activitatea oamenilor.
Integritate. Respectarea angajamentelor față de clienți, angajați, furnizori, atât la nivel
individual cât și la nivelul întregii companii.
Comportament etic la nivelul fiecărui salariat și al organizației în ansamblu
Ordine și disciplină
Orientarea spre inovare continuă
Orientarea spre rezultate
Analiza SWOT
Oportunități :
Posibilitatea de a ieși pe piețele
emergente
Ieșirea din criza financiară
Gradul redus de saturație a pieței
care permite penetrarea acesteia
până la câștigarea unei cote
semnificabile
Puncte tari :
Clienți cu notorietate
Clienți fideli
Notorietate pe piață
Personal calificat
Calitate ireproșabilă a serviciilor
Utilizarea celor mai noi
tehnologii și materiale
Atestare ISO
Amenințări :
Criza finciară: prin stagnarea
lucrărilor în curs de execuție și
diminuarea numărului de lucrări
Puncte slabe :
Logistica nu-i pusă la punct
Publicitate mass-media slabă
Încasări întârziate
14
Migrarea forței de muncă
Concurența
În prag de faliment
Gamă redusă de servicii
Datorii mari nerambursate
Strategii generale.
Strategia dezvoltată la nivelul cel mai înalt al unei organizații se numește strategie
generală sau corporativă. Prin ea se stabilesc domeniile de afaceri abordate și modul cum vor
fi alocate resursele organizației pentru susținerea operațiunilor din aceste domenii de afaceri.
Există o serie de alternative generice care pot fi utilizate cu succes pentru configurarea unei
strategii generale eficace. Aceste alternative pot fi grupate în trei categorii: strategii de
creștere, strategia stabilității și strategii de descreștere.
Odată cu intrarea României în “pandemia” crizei financiare, domeniul construcțiilor a
avut foarte mult de suferit, aproximativ 60% din construcțiile în curs de execuție au stagnat și
foarte mulți angajați în acest domeniu au fost disponibilizați.
Pentru a evita o eventuală lichidare sau faliment, la sfârșitul anului 2008, societatea a
adoptat o strategie de descreștere numită strategia de redresare. Aceasta a constat în
reducerea parțială a volumului de activitate prin renunțarea la realizarea unor produse și
servicii și diminuarea numărului de angajați.
Prin urmare, activitatea firmei se limitează la sectorul principal de activitate
„Contrucții”, tipul de activitate fiind “Alte lucrări de instalații pentru construcții”, iar în ceea
ce privesc resursele umane, s-a efectuat o disponibilizare a 34 de angajați dintr-un total de 98
de angajați.
O dată cu diminuarea portofoliului de servicii, firma s-a concetrat pe dezvoltarea
serviciilor rămase, îmbunătățind-ule calitativ, au renunțat la aplicarea soluțiilor clasice, mari
consumatoare de manoperă, ineficiente și cu risc ridicat de deteriorare, adoptând ultimele
soluții de pe plan mondial din acest domeniu. Ca exemplificare, enumerăm câteva din soluțiile
tehnologice utilizate cu success de firma ITELS:
Hidroizolații cu membrane Pluvitec (Italia), din bitum modificat APP și SBS,
aplicate prin termosudare cu flacăra;
Termo-hidroizolații din poliuretan rigid aplicat prin spreyere;
Pardoseli sintetice din rășini epoxidice, poliuretanice sau acrilice;
Izolații termice cu cochilii din poliuretan, tuburi din cauciuc extrudat sau
polietilenă expandată;
15
Acoperișuri din tablă, din plăci ondulate sau șindrili bituminoase;
Tavane false din fibre minerale;
Izolații termice cu saltele, plăci sau cochilii din vată minerală.
Scopul acestei strategii de redresare este îmbunătățirea substanțială a eficienței
operațiunilor rămase în vederea reluării ulterioare a creșterii, însa creșterea nu s-a mai realizat,
criza financiară a luat amploare și astfel în 2009 a urmat încă o strategie de redresare în care
s-au disponibilizat 49 de angajați rămânând doar 15 dintre care 5 tessa și 10 muncitori. Pentru
anul 2010, conducerea prevede un eșec economic al firmei datorită evoluției nefavorabile a
pieței, urmând a se adopta o strategie de lichidare sau începerea procedurii de faliment
voluntar.
Strategii funcționale.
Strategiile funcționale arată modul în care domeniile funcționale intenționează să
acționeze pentru realizarea obiectivelor și strategiilor formulate la nivel de companie și de
unități de afaceri. Ele urmăresc dezvoltarea unor competențe distinctive pentru a oferi
companiei sau unităților de afaceri avantaje concurențiale favorabile.
Strategiile funcționale pot fi grupate în câteva categorii mai importante:
Strategii de marketing;
Strategii de producție/operațiuni;
Strategii financiare;
Strategii de resurse umane.
Strategiile de marketing stabilesc căile principale de acțiune pentru cele patru
componente ale mixului de marketing: produsul, promovarea, distribuția și prețul.
La ITELS, strategia de produs are în vedere realizarea unei game mai restrânse de
produse și servicii, de un nivel calitativ foarte ridicat, pentru a le vinde unei clientele selecte,
dintre care menționăm doar câțiva beneficiari, firme străine recunoscute pentru exigențele
impuse furnizorilor de produse și servicii:
DAEWOO – Coreea de Sud
ALSTOM General Turbo – Franța
TUBORG BEER – Danemarca
ANGELLI – Italia
ILBAU – Austria
Asoc. Umanitară “EQUILIBRE” – Franța
MOBIFON S.A. – CONNEX GSM
16
MOBILROM S.A. – DIALOG
Dintre clienții interni care fac parte dintr-o clientelă selectă, enumerăm doar câțiva:
CONEL
R.A. PATRIMONIULUI PROTOCOLULUI DE STAT
MEDIA PRO INTERNAȚIONAL
S.N.C.F.R.
MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
PARLAMENTUL ROMÂNIEI
MINISTERUL DE FINANȚE
MINISTERUL SĂNĂTĂȚII
În ceea ce privește strategia de promovare, Itels practică mai mult o strategie
concentrată, adică îşi va concentra efortul promoţional spre un singur segment de piaţă,
segmentul ţintit. De asemenea, firma va folosi şi strategia pull (de tragere), strategie ce
implică activităţi de marketing, mai ales publicitate şi promovare pe piaţa de consum,
direcţionate către utilizatorul final şi menite să-l facă pe acesta să solicite produsul de la
intermediari.
În ceea ce priveşte publicitatea, aceasta se realizează prin intermediul reclamelor
tipărite în ziarele locale şi a celor difuzate la postul local de radio și televiziune îndeosebi la
PROTV Iași, prin intermediul unui kit promoțional, Internetului (website) şi a materialelor
audio-vizuale (CD-uri de prezentare a serviciilor prestate).
Strategii de distribuție. Deoarece ITELS este o firmă prestatoare de servicii pentru
care asigură si o parte din produsele necesare efectuării lucrărilor, aceste produse constând în
bunuri de consum de folosință îndelungată și de complexitate ridicată, este necesară
distribuția prin canale directe deoarece prestatorul este și distribuitorul serviciului, cele două
activități execuția și distribuția neputând fi separate în timp și spațiu.
Strategii de preț. Deoarece nu este un serviciu nou pe piață, iar firma vrea să își
recâștige poziția dominantă, se va adopta o strategie a prețului de penetrare pentru a stimula
creșterea cererii pentru serviciul prestat și produsele oferite prin practicarea unui preț mai mic
ce va da posibilitatea firmei să acumuleze câștiguri importante, ca urmare a efectului de
experiență.
În acest caz, această strategie este practicată ca un mijloc de luptă împotriva
concurenței, aceasta fiind calea prin care concurenții slabi sunt eliminați de pe piață și pentru
a prelungi ciclul de viață a serviciilor prestate și produselor oferite.
17
Strategii de producție/operațiuni arată cum și unde vor fi fabricate/realizate produsele
sau serviciile firmei și care va fi designul particular al relațiilor cu furnizorii.
Datorită diminuării numărului de muncitori, a fost necesară adoptarea unei strategii de
produs/serviciu prin care se restrânge gama de servicii și produse la care nivelul calitativ să
fie foarte ridicat, pentru a le vinde unei clientele selecte. Din acest motiv, se preferă aplicarea
unei strategii de integrare a fabricației puternic pronunțată, componentele integrate ale
serviciilor și produselor sunt realizate în întregime în cadrul firmei. Ca și strategie de achiziții,
s-a mers pe achizițiile din surse paralele, în majoritate cu furnizori externi ale caror materiale
sunt agrementate în România.
În ceea ce privește strategiile financiare, în ultimul an și nu numai s-a apelat la surse
de finanțare externe, firma având deschisă o linie de credit la Banc Post. Ponderea acestor
surse este mare astfel încât rezultă o strategie de îndatorare pronunțată.
Ca și strategii de resurse umane, la început au fost angajați mulți oameni necalificați
sau cu o calificare modestă, care datorită condițiilor economiei de piață, a fost necesară
disponibilizarea unui număr imens de angajați, în final, rămânând angajații cu un nivel mai
înalt de calificare.
.
Descrierea structurii organizatorice și prezentarea organigramei
Personal tessa:
1. Ec. Constantin Ionescu – Director General
2. Ing. Moldoveanu Ion Adrian – Director Tehnic
3. Acatrinei Maria – Jurist
4. Ec. Tudose Elena – Contabil
5. Asavei Cristina – Secretară
Personal de execuție:
1. Vlad Tudor – Instalator
2. Amolioaiei Iulian – Instalator
3. Amolioaiei Robert – Instalator
18
4. Macovei Tomiță – Instalator
5. Onofraș Bogdan Ionuț –Tâmplar
6. Rusu Viorel – Tâmplar
7. David Marian – Tinichigiu
8. Signeanu Vasile – Tinichigiu
9. Văcaru Mihai – Sudor
10. Chiriac Andrei – Sudor
Fig. 1 Organigrama S.C. ITELS S.A.
CAPITOL II. Indicatori economico – financiari
19
Director General
Secretară Director Tehnic
Personal execuție
Jurist Contabil
II.1. Cifra de afaceri a S.C. ITELS S.A. a înregistrat o creștere în anul 2007 față de
anul precedent cu 4,69%, iar în 2008 o scădere cu 28,73% față de anul 2007.
2006 2007 20080
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
70000006251997
6545219
4665085
Cifra de afaceri (lei)
Cifra de afaceri (lei)
Fig. 2 Evoluția cifrei de afaceri
II.2. Veniturile au înregistrat o creștere în anul 2007 față de anul precedent cu
11,37%, urmată de o scădere în anul 2008 față de anul anterior doar cu 10,99%.
2006 2007 20085800000
6000000
6200000
6400000
6600000
6800000
7000000
7200000
7400000
6408604
7137459
6353008
Venituri (lei)
Venituri (lei)
Fig. 3 Evoluția veniturilor
II.3. Cheltuielile au înregistrat o creștere în anul 2007 față de anul 2006 cu 15,7%, urmată de o scădere cu 11,98% în anul 2008.
20
2006 2007 20085600000
5800000
6000000
6200000
6400000
6600000
6800000
7000000
7200000
6094314
7051078
6206403
Cheltuieli (lei)
Cheltuieli (lei)
Fig. 3 Evoluția cheltuielilor
II.4. Datoriile totale au crescut in 2007 cu 39,55% fata de anul 2006, urmata de inca o crestere cu 26,19% in 2008 fata de anul 2007. Din anul 2006 pana in anul 2008 cresterea datoriilor a fost de 76,1%.
2006 2007 20080
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
3500000
4000000
4500000
5000000
2608250
3639820
4592932
Datorii total (lei)
Datorii total (lei)
Fig 4 Evoluția datoriilor
II.5. Profitul net a înregistrat o scădere în anul 2007 față de anul precedent cu 89,57%, urmată de o creștere în anul 2008 cu 76,05% față de anul anterior.
21
2006 2007 20080
50000
100000
150000
200000
250000
300000256536
2676847125
Profit net (lei)
Profit net (lei)
Fig. 5 Evoluția profitului net
II.6. Lichiditățile (casa și conturi la bănci) au înregistrat în anul 2007 o scădere cu 36% față de anul 2006, urmată de o creștere cu 14,85% în anul 2008 față de anul precedent.
2006 2007 20080
100002000030000400005000060000700008000090000
100000 93216
5964768502
Lichidități (lei)
Lichidități (lei)
Fig. 6 Evoluția lichidităților
II.7. Creanțele au înregistrat o creștere în anul 2007 cu 121,73% față de 2006, urmată de o scădere cu 47,68% în anul 2008 față de anul precedent.
22
2006 2007 20080
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
1600000
679630
1506920
788479
Creanțe (lei)
Creanțe (lei)
Fig. 7 Evoluția creanțelor
II.8. Numărul de angajați a crescut în anul 2007 cu 3,16% față de anul 2006, iar în 2008 a întregistrat o scădere cu 34,7% față de anul precedent. În prezent, anul 2009, societatea are un număr de 15 membri, adică o scădere cu 76,56% față de anul 2008 și 84,21% față de anul 2006.
2006 2007 2008 20090
20
40
60
80
100
120
95 98
64
15
Număr de angajați
Număr de angajați
Fig. 8 Evoluția numărului de angajați
23
II.9. InterpretareCifra de afaceri relativ constantă în anii 2006 - 2007 se explică prin faptul că s-au
continuat contractele de prestări lucrări de izolații cu clienții tradiționali. În 2008 cifra de
afaceri a scăzut brusc deoarece o parte din aceste lucrari s-au încheiat în anul 2007 și în 2008
nu s-au mai încheiat alte contracte noi.
Deși în 2007 se constată o creștere a veniturilor cu 11,37% față de anul 2006,
cheltuielile au crescut cu 15,7% motivat de faptul că deși cheltuielile cu salariile nu s-au
modificat semnificativ și numărul de salariați a rămas relativ constant, s-au înregistrat costuri
mai mari la materiale cât și la dobânzile bancare astfel încât profitul net a scăzut cu 89,57%.
În 2008 s-a recurs la o reducere cu cca. 30% a personalului ceea ce a determinat odată
cu scăderea numărului de contracte, o scădere a veniturilor cu 10,99% în timp ce cheltuielile
au scăzut cu 11,98% determinând o creștere a profitului cu 76% față de anul 2007.
Relevant pentru situația financiară este faptul că datoriile au crescut de la 2608250
RON în 2006 la 4592932 RON la finele lui 2008 reprezentând o creștere de 76% a datoriilor,
ceea ce relevă iminentul faliment.
24
CAPITOL III. Probleme manageriale
III.1. Fluxul de lichidități
O primă problemă cu care societatea s-a confruntat a apărut în contextul economiei
afectate de criză, fapt ce este confirmat de majoritatea firmelor care se află în aceeași situație.
Cum am precizat și în capitolul I, domeniul construcțiilor a înregistrat scăderi masive în ceea
ce privesc prestările de servicii. Nici SC ITELS SA nu a fost scutită de această mare problemă
și anume stagnarea lucrărilor și diminuarea numărului de lucrări solicitate. Astfel, societatea
înregistra pierderi și a început să întârzie în plata datoriilor, lichiditățile s-au redus, creditarea
clienților a devenit un risc, structura finanțării firmei a devenit și ea un risc. Practic, societatea
este în pericol de insolvabilitate. Pentru o imagine mai clară asupra problemei cu care se
confrunta organizația, trebuie să menționez ca în perioada în care am efectuat stagiul de
practică, Directorul General a primit telefoane în fiecare zi pentru plata datoriilor, și a
contactat, la rândul lui clienți pentru recuperarea creanțelor.
Efectele negative care au început să se manifeste deja și care se vor accentua în
perioada următoare sunt: amânarea plăților datoriilor, pierderea credibilității în fața
creditorilor, imposibilitatea dezvoltării.
Pentru a diminua cheltuielile s-a luat o decizie ce consta în limitarea la un singur tip
de activitate care conform codului CAEN este denumită “Alte lucrări de instalații pentru
construcții” cod 4329, și implicit disponibilizarea treptată a muncitorilor.
Prin fundamentarea acestei decizii, au fost formulate obiective care vor fi urmărite pe
parcursul soluționării acesteia. Ele se supun obiectivelor generale ale organizației și ajută la o
monitorizare eficientă a activității. Acestea sunt:
Creșterea ratei profitului cu 10% până la sfârșitul anului 2009
Sporirea lichidităților cu 30 % până la începutul anului 2010
Reducerea gradului de îndatorare cu 20 % până la finalul anului 2011
Planul de măsuri care s-a impus pentru îndeplinirea obiectivelor și soluționarea
problemei constă în:
Reducerea cheltuielilor sau amânarea acestora și orientarea spre încasări
Implementarea unui sistem centralizat de gestionare a lichidităților
Scurtarea termenelor de plată pentru clienți
Renunțarea pe cât posibil la sursele de finanțare externe
25
În soluționarea problemei s-au implicat Directorul General și Directorul Tehnic
colaborând pentru atingerea obiectivelor enumerate anterior. Directorul General trebuie să
urmărească în permanenţă activitatea desfăşurată în cadrul unităţii, precum şi în mediul extern
pentru a capta informaţiile necesare în procesul de management. Trebuie să îşi formeze o
viziune amplă a conducerii privind potenţialul fiecărui segment de clienţi. Directorul Tehnic
va supraveghea strict activitatea desfășurată de muncitori, și se va asigura că se respectă atât
sistemul de valori pe care organizația îl promovează, cât și standardele impuse deoarece este
un aspect foarte important ce trebuie respectat cu strictețe pentru a se menține pe piață, cu alte
cuvinte, nu este loc de greșeli în relația dintre prestatori și clienți care sunt foarte valoroși în
această situație.
În urma aplicării planului de măsuri directorii se așteaptă ca situația să se redreseze,
caz în care vor fi mai prudenți în ceea ce privește cash-flow-ul, menținând un control riguros
al acestuia.
Ei mizează pe obținerea unor efecte precum:
sporirea lichidităților
optimizarea structurii de finanțare în sensul finanțării majoritar din surse proprii și
mai puțin din surse străine
diminuarea riscului financiar
îmbunătățirea percepției creditorilor despre abilitatea companiei de a-și plăti
datoriile
Măsurarea acestor efecte necesită efectuarea unui diagnostic financiare în care se vor
analiza indici cum ar fi gradul de lichiditate, gradul de îndatorare, capacitatea potențială de
rambursare a datoriilor financiare, rata profitului, rata rentabilității financiare și rentabilitatea
investițiilor pentru a se putea oferi direcții de acțiune.
III.2. Procedura de faliment voluntar
Aceste decizii și măsuri au fost aplicate pentru prevenirea unui eșec în speranța că
economia de piață își va reveni și vor putea aplica strategii de creștere, însă acest fapt nu s-a
petrecut iar societatea a intrat într-o stare de insolvabilitate după ce din pricina datoriilor
scadente foarte mari acumulate la stat și la bugetul asigurărilor sociale, DGFPS Iași a inițiat
acțiunea de executare silită a bunurilor societății și astfel în iunie 2009, a fost scos la licitație
un teren situat în Comuna Săbăoani în Județul Neamț, proprietate a SC ITELS SA Iași.
Directorul General găsește că societatea „valorează mai mult moartă decât în viață” și astfel
26
se pregătesc să declanșeze procedura de faliment voluntar, pentru a lichida și vinde firma pe
bucăți.
Înainte de a începe această procedură, unul dintre creditorii firmei și anume SC
Stizolyth SA Bucureşti, furnizor de materiale și materii prime a înaintat o cerere către instanța
judecătorească și a dovedit că debitorul nu onorează datoriile la scadență. În cele din urmă,
instanța judecătorească eliberează o notificare privind deschiderea procedurii de insolvență
după cum urmează:
CUI: 1964136
Data emiterii 23.02.2010
Data publicării în BPI: 3.03.2010
1. Date privind dosarul: număr dosar 2638/99/2009 (format vechi 163/2009),
Tribunal Iaşi, Secţia Comercial-Faliment, Judecător-sindic d-nul. Dan Artenie.
2. Arhiva/registratura instanţei: Iaşi, str. N. Gane, nr.20A, tel.0232215160, prog.
arhivei/ registraturii instanţei 8-16.
3.1. Debitor: SC Itels SA, CIF 1964136, cu sediul social în Iaşi, str. Armeană, nr.12,
jud. Iaşi, număr de ordine în registrul comerţului J22/287/1991.
4. Creditori: SC Stizolyth SA Bucureşti, cu sediul procedural ales Urban & Asociaţii,
în Bucureşti, b-dul Preciziei, nr.1, Preciziei Business Center, et. 4, sector 6.
5. Administrator judiciar: EuroBusiness LRJ SPRL, CIF RO 16605670, cu sediul
social în Iaşi, str. Socola, nr.206A-208, Centrul de Afaceri Granit, etaj 6, număr de înscriere
în Tabloul Practicienilor în Insolvenţă RSP 0022/2006, tel./fax 0232/220777, e-mail
[email protected], nume şi prenume reprezentant lichidator judiciar persoană
juridică Eduard Pascal.
6. Subscrisa: EuroBusiness LRJ SPRL în calitate de administrator judiciar al
debitorului SC Itels SA conform Sentinţei Comerciale nr.158/S din data de 11.02.2010
pronunţată de Tribunalul Iaşi, secţia Comercial-Faliment, în dosarul nr.2638/99/2009
(format vechi: 163/2009), în temeiul art.61 alin.(1) şi/sau alin.(2) şi art.62, alin.(1) şi urm.
din Legea privind procedura insolvenţei,coroborate cu art.32 alin.(1) şi art.28, alin.(1) sau,
după caz, art.33 alin.(4) sau alin.(6), art.35 şi art.28, alin.(2) din acelaşi act normativ,
notifică:
7. Deschiderea procedurii generale a insolvenţei împotriva debitorului SC Itels SA
prin Sentinţa Comercială nr.158/S din data de 11.02.2010 pronunţată de Tribunalul Iaşi,
secţia Comercial-Faliment, în dosarul nr.2638/99/2009 (format vechi 163/2009).
27
7.1. Debitorul SC Itels SA are obligaţia ca în termen de 10 zile de la deschiderea
procedurii să depună la dosarul cauzei documentele prevăzute la art.28 alin.(1) din Legea
privind procedura insolvenţei.
7.2. Creditorii debitorului SC Itels SA trebuie să procedeze la înscrierea la masa
credală a acestuia prin depunerea cererii de admitere a creanţei în condiţiile următoare:
7.2.1. Termenul limită pentru înregistrarea cererii de admitere a creanţelor asupra
averii debitorului este: 12.04.2010. În temeiul art.76 alin.(1) din Legea privind procedura
insolvenţei, nedepunerea cererii de admitere a creanţei până la termenul menţionat atrage
decăderea din drepturi privind creanţele pe care le deţineţi împotriva debitorului.
7.2.2. Termenul limită pentru verificarea creanţelor, întocmirea, afişarea şi
comunicarea tabelului preliminar al creanţelor este 12.05.2010. Termenul limită pentru
depunerea contestaţiilor la tabelul preliminar este 01.06.2010. Termenul pentru soluţionarea
eventualelor contestaţii formulate împotriva tabelului preliminar al creanţelor este:
10.06.2010. Termenul pentru întocmirea şi afişarea tabelului definitiv al creanţelor este
10.06.2010.
8. Se notifică faptul că prima Adunare a creditorilor va avea loc la sediul Tribunalului
Iaşi, Judecător-sindic, Iaşi, str. N. Gane, nr.20A, data 18.06.2010, ora 11,00 având ca ordine
de zi: alegerea Comitetului creditorilor, desemnarea preşedintelui acestuia, definitivarea
desemnării administratorului judiciar şi stabilirea remuneraţiei acestuia, orice alte aspecte
necesare derulării procedurii.
9.Comitetul creditorilor –
11. Deschiderea procedurii insolvenţei se notifică: Oficiului Registrului Comerţului de
pe lângă Tribunalul Iaşi pentru efectuarea menţiunii.
Informaţii suplimentare: În vederea înscrierii la masa credală este necesar să se
completeze şi să se transmită la tribunal Cererea de înscriere a creanţei în tabelul
preliminar” cu respectarea dispoziţiilor art.65 alin(1) din Legea privind procedura
insolvenţei. Cererea de înscriere a creanţei în tabelul preliminar va fi însoţită de documentele
justificative ale creanţei şi actele care atestă constituirea de garanţii, în copii certificate.
Cererea de înscriere a creanţei şi documentele care o însoţesc vor fi depuse la dosar
sau transmise prin poştă pe adresa instanţei, în dublu exemplar, unul pentru a fi comunicat
administratorului judiciar şi unul pentru a rămâne la dosar, cu menţiunea că exemplarul
pentru administratorul judiciar poate fi comunicat în mod direct acestuia, prin poştă. Toate
înscrisurile depuse la dosar pot fi consultate la arhiva Tribunalului. Cererea va fi însoţită de
28
dovada plăţii taxei judiciare de timbru în sumă de 120,00 lei şi de un timbru judiciar de 5,00
lei.
Restricţii pentru creditori: de la data deschiderii procedurii se suspendă toate
acţiunile judiciare sau extrajudiciare pentru realizarea creanţelor asupra debitorului sau
bunurilor sale (art.36 din Legea privind procedura insolvenţei).
Sursa: www.financiarul.ro , accesat 27.06.2010
Efectele negative ce se vor manifesta sunt:
directorului i se va ridica dreptul de a-și conduce activitatea, de a-și administra
bunurile și de a dispune de ele
încetarea activității
lichidarea bunurilor
dizolvarea societății
În această situație, planul de măsuri se prezintă astfel:
Constatarea stării de insolvență
Evaluarea și vânzarea activului firmei
Stabilirea ordinii de prioritate și a proporției satisfacerii creditorilor
Stingerea creanțelor creditorilor
Proceduri premergătoare dizolvării societății
Odată cu deschiderea procedurii, judecătorul sindic va adopta două măsuri de interes
imediat și anume:
notificarea tuturor creditorilor debitorului, a oficiului registrului comerțului unde
debitorul este înmatriculat. Notificarea se va publica, pe cheltuiala averii debitorului, într-un
ziar de largă circulație;
stabilirea masei credale (a datoriilor debitorului), prin depunerea de către creditori a
cererii de admitere a creanțelor. Toate creanțele vor fi supuse procedurii de verificare, cu
excepția creanțelor bugetare care rezultă din titluri executorii, necontestate în termenele
legale.
După ce sunt lichidate activele firmei, creditorii își sting creanțele și se consideră că
firma este dizolvată.
29
BIBLIOGRAFIE
1. Clipa C. – Comportament organizațional, Suport de curs, Ed. Univ. “Al. I. Cuza”, Iași,
2008
2. Maxim E. – Marketing, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2004
3. Nica P., Iftimescu A. – Management, Concepte și aplicații, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2008
4. Onofrei M. – Management financiar, Ed. C.H.Beck, București, 2007
5. www.itels.ro
6. www.financiarul.ro
7. www.mfinante.ro
8. www.ziaruldeiasi.ro
30