proiect restructurare corporativa - baicu adela mrai - tfin
TRANSCRIPT
B u c u r e s t i , 2 0 1 3
Proiect Restructurare Corporativa
The Walt Disney Company achizitioneaza Pixar
Baicu Adela, MRAI-TFIN, anul al II-lea
Academia de Studii Economice Bucuresti
Introducere
Majoritatea cercetărilor cu privire la obiectul eficienţei fuziunilor si achizitiilor (acela
de a obţine rezultate), arata faptul ca ciocnirile de culturi sunt frecvent identificate a fi
punctele slabe dominante. Legat de acest aspect vom urmari cazul achizitiei Studiourilor Pixar
de catre Walt Disney Company.
În articolul său, „Nu toate F&A-urile sunt la fel – iar asta contează” (Harvard Business
Review, martie 2001), Joseph L. Bower identifică cinci motive pentru care companiile se
angajează în combinarea operaţiunilor lor de afaceri:
Consolidarea, de regulă, ca răspuns pentru supra-producţie sau pentru o industrie/
segment de piaţă matur(ă).
„Roll-up”- cumpărarea competitorilor într-o industrie geografic fragmentată.
Lansarea de noi produse sau intrarea în noi pieţe (achiziţionare versus producere).
Ca substitut pentru investiţiile/riscurile cercetării şi dezvoltării (R&D).
„Convergenţa industriilor:” Exploatarea graniţelor care se erodează ale industriilor
pentru crearea unora noi.
Conform lui Lundberg (2001), restructurarile corporative dau gres in 70 % din cazuri.
Cercetarile conduse de catre Harding si Rovit (2004), ce presupun peste 50 de studii de caz,
15 ani de date din domeniul achizitiilor si fuziunilor si supravegherea a 250 de membrii ai
managementului superior au dus la descoperirea acestei rate de 70% de esec.
Cateva din motivele esecurilor sunt considerate a fi:
1. Ignorarea posibilelor provocari ce pot a aparea de-alungul procesului de integrare
2. Sinergie supra evaluata
3. Probleme in integrarea echipelor manageriale sau a retinerii managerilor cheie
In cazul fuziunilor, o problema foarte importanta de care trebuie sa se tina cont o
reprezinta diferentele de ordin cultural. Conform lui Miller(2000) factorii de care trebuie sa
se tina cont includ: structura organizationala, aparatul decizional, managementul resurselor
umane.
Unele achiziţii returnează cea mai mare valoare atunci când acestea sunt în mare parte
lăsate să funcţioneze independent de achizitor. Disney a achiziţionat Pixar în scopul de a
dobândi produs creativ, echivalentul a R&D în multe companii. Disney a înţeles diferenţele
semnificative culturale şi organizaţionale între ea şi Pixar şi a stabilit că integrarea Pixar ar
risca însăşi pierderea talentului pe care a căutat să-l dobândească.
1. Scurt istoric al companiilor
The Walt Disney Company
The Walt Disney Company (cunoscuta sub numele de Disney) este una din cele mai
mari companii de productie cinematografica din lume. Fondata la 16 decembrie 1923 de Walt
Disney si fratele sau Roy, ca un mic studio de animatie, astazi este una din cele mai mari
companii de productie de la Hollywood, detinand 9 parcuri Disneyland si cateva retele de
televiziune, inclusiv American Broadcastin Company (ABC). Disney si-a inceput productia
de filme in anul 1930, prin lansarea unor animatii precum: Alba ca zapada, Bambi si
Pinocchio, primele animatii realizate de catre acest studio fiind adaptari ale povestilor pentru
copii deja cunoscute.
Studiourile de Animatie Pixar
Povestea Pixar începe în perioada în care animaţia computerizată se afla in faza
incipientă, iar un grup de oameni şi-au propus să realizeze propriile filme animate. Astfel,
George Lucas, deţinătorul companiei LucasFilm, înfiinţează în 1979 o divizie axată pe design
grafic în fruntea căruia îl desemnează pe Ed Catmull, recrutat din cadrul Institutului de
Tehnologie New York, pasionat al animaţiei computerizate. Scopul acestei colaborări era
progresul în domeniul designului grafic. În anul 1984, Lasseter se alătura diviziei. Pixar
devine companie independentă in anul 1986, când este achiziţionată de Steve Jobs la preţul de
10 miliarde de dolari. În acel moment compania avea aproximativ 44 de angajaţi.
2. Colaborarea Disney Pixar
Cu privire la initiala colaborare a lui Pixar cu Disney, deşi mulți se temeau ca primul
va strivit de Disney, în termeni de identitate şi strategie, dimpotrivă, Pixar a reuşit să aducă un
aer proaspăt şi o nouă perspectivă companiei mamă.
In 1991, John Lassater, evaluand munca Pixar in materie de short filme si reclame,
devenind increzator in progresul companiei a venit cu ideea realizarii unui lungmetraj destinat
televiziunii. Acesta a dezvaluit ideea fostei sale firme angajatoare, Disney, in speranta ca cele
doua ar putea colabora la acest proiect, iar Disney ar putea furniza si o parte din fondurile
necesare implementarii proiectului.
Sincronizarea a fost buna, in acea perioada Disney bucurandu-se de un adevarat succes
prin cele doua filme ale sale: Micuta sirena (1989) si Frumoasa si Bestie (1991), ambele
realizate in mare parte cu ajutorul animatiei computerizate. Disney era gata sa investeasca in
tehnologie. Desi Ceo-ul Michael Eisner a refuzat ideea proiectului destinat televiziunii,
conducerea companiei a fost incantata de ideea unei animatii full length, asumandu-si
costurile de productie si distributie.
In iulie 1991, Pixar a semnat o intelegere („three film deal”) prin care avea sa
realizeze trei filme in colaborare cu Disney. Pixar avea sa suporte o parte din cheltuielile ce
ipotetic ar fi depasit bugetul alocat fiecarui proiect in parte si orice cheltuieli legate de
dezvoltarea unor noi tehnologii sau instrumente ce ar fi putut fi necesare finalizarii
proiectelor. In schimb, Pixar, a primit acces la reteaua de marketing si distributie a
partenerului de proiect, precum si suport la nivel creativ din partea veteranilor de la Disney.
Totusi Disney a pastrat drepturile de licenta asupra caracterelor din filme si a filmelor si
asupra produselor destinate comercializarii, cum ar fi jucariile si imbracamintea; Pixar a
pastrat drepturile asupra continuarilor si asupra tehnologiei implicate in crearea filmelor.
Acordul s-a dovedit fructuos pentru ambele companii, insa lungmetrajele Pixar s-au
bucurat de mai mult succes decat filmele de animatie proprii Disney.
Pixar a reusit sa finalizeze primul film full length, Toy Story, cu o echipa de doar
110 angajati, ce reprezenta o sesime a numarului folosit la studiourile Disney. Din echipa, 26
erau animatori, comparativ cu 75 cati au fost necesari pentru realizarea fostelor filme Disney.
Costurile de productie au fost astfel mai scazute cu aproximativ 15 milioane de dolari pe
parcursul a trei ani de productie a unui film. Incasarile obtinute in urma lansarii filmului Toy
Story, au fost de 192 milioane de dolari in tara („domestic office”) si de peste 358 milioane de
dolari in lumea intreaga.
Pixar a reusit sa faca in urma acestui release, doar 45 milioane de dolari si a cerut o
renegociere a contractului. Cele doua companii au semnat un acord pentru zece ani si cinci
filme, si s-au inteles asupra co-finantarii productiei, drepturilor de autor si a impartirii
profitului in mod egal, inclusiv a veniturilor din alte categorii de produse comercializate.
Primul film realizat a fost „A Bug’s life”, finalizat in 1998.
In noua alianta, Pixar, imputernicita de pozitia superioara castigata in timp, urma sa
plateasca companiei Disney doar pentru distributie, fara sa imparta profitul si fara sa-i ofere
drepturile comerciale. Cum era de asteptat, oferta nu a fost acceptata de Disney, iar Pixar nu
si-a exprimat disponibilitatea de a face o alta concesie. Negocierile au esuat la mijlocul lui
2004, cand Jobs declara public ca Pixar e in cautarea unor noi parteneri, altii decat Disney.
Acesta urma sa pastreze drepturile primelor filme, rezervandu-si dreptul de a crea continuari.
In plus, in 2005 a inceput sa produca filme proprii cu ajutorul tehnologiei 3D, iar primul
dintre acestea a fost "Puiu' mic".
O miscare strategica curajoasa pentru Pixar avand in vedere termenii intelegerii. Cand
a fost intrebat de aceasta colaborare, Steve Jobs a declarat: ” daca filmul are un succes
modest – sa zicem incasari de 75 milione de dolari la casele de vanzare – amabele companii
au de castigat. Daca incasarile ajuns la 100 milioane de dolari, vom face cu toti bani. Dar daca
se va dovedi a fi un un blockbuster si castigurile sunt, sa zicem de 200 milioane de dolari la
casele de bilete, noi vom face bani buni, iar Disney va face o groaza de bani.”
A Bug s life a fost urmat de Toy Story 2, lansat in Noiembrie 1999 si care a fost
primul film in istoria animatiei computerizate ce a fost realizat in totalitate digital. Incasarile
au fost mai mari decat cele ale primei parti.
3. Achizitia
Achizitia, dupa declaratie lui Bob Iger, presedintele Disney, era rezultatul dorintei
companiei de a se extinde mai mult pe partea tehnologica, acolo unde Pixar era lider de piata.
Roy Disney a fost unul din liderii care a transformat compania Walt Disney. Acesta a
dorit inlocuirea CEO-lui, Eisner, deoarece din perspectiva sa, ii lipsea viziunea necesara
pentru a conduce organizatia. Un motiv al demisiei lui Einser a fost faptul ca acesta nu a
reusit dezvolte relatii cu partenerii din domeniul creativ, in principal cu Pixar. Din perspectiva
lui Roy, fostul CEO a facut Disney sa fie : „(...) fara suflet, intotdeauna gata sa faca un ban
rapid”.
Bob Iger, succesorul lui Eisner, i-a intins lui Steve Jobs, fondatorul Apple, o „ramura
de maslin”, fapt ce a dus in final fuziunea de 7.4 miliarde de dolari cu Pixar. Jobs a devenit
astfel, cel mai puternic investitor Disney-Pixar si in acelasi un lider cu care Iger putea lucra
pentru a asigura o tranzitie reusita. Pentru integrarea unei organizatii, e clar necesara
impartirea unei viziuni comune a liderilor.
Pe data de 24 ianuarie, 2006 Disney a anuntat ca a fost de acord sa achizitioneze
Pixar platind o suna de 7,4 miliarde de dolari. La data de 5 mai, actionarii Pixar si-au dat
acordul in ceea ce priveste achizitia ce a fost realizata prin intermediul a 3 banci: Credit
Suisse, Bear Stearns &Goldman Sachs. Conform intelegerii, Disney va emite 2,3 actiuni
pentru fiecare actiune Pixar. Pixar a ramas totusi, o entitate separata, pastrandu-si numele.
Oficilizarea fuziunii a avut loc odata cu producerea primului film sub brandul Disney-
Pixar: Cars.
La prima vedere ambele companii aveau de castigat in urma aceste fuziuni. Disney
castigand acces la dreptul de proprietate asupra tehnologiei si talentului celui mai faimos
studio de animatie compuetrizata si Pixar avand acces la resursele Disney, castigand un
avantaj in fata competitorilor: Dreamworks si 20th
Century Fox. Totodata aceasta intelegere ar
fi adus compania Apple mai aproape de Disney.
Ambele companii aveau puncte tari si puncte forte. In industria animatiei, lucrurile
se schimba constant, fapt influentat in mare parte de progresul rapid al tehnologiei. Totusi
amenintarea intrarii unor noi actori pe piata este scazuta, in schimb amenintarea
subsituentilor si competitivitatea sunt ridicate.
Privind comparativ Pixar cu Disney, observam ca fiecare dintre cele doua companii,
avea puncte slabe si puncte forte. Disney fiind bine cunoscuta ca cea mai mare companie
media ce avea insa costuri ridicate de operare. Pixar este deasemenea un brand puternic,
recunoscut pentru tehnologia 3D folosita.
Analiza SWOT a companiilor inainte de momentul achizitiei, scoate in evidenta faptul
ca punctele slabe ale studioului Pixar ar fi putut deveni punctele forte ale Disney si viceversa.
Tabelul Nr1. Analiza SWOT Disney(2005)
Puncte Tari Puncte Slabe
-produse si servicii diversificate
-brand bine cunoscut
-reteaua de televiziune
-costuri operationale ridicate
Oportunitati Amenintari
-fuziuni si achizitii
-intelegeri cu distribuitorii
-prezenta pe pietele noi
-competitie intensa
-pirateria
Tabelul Nr2. Analiza SWOT Pixar(2005)
Puncte Tari Puncte Slabe
-Tehnologie 3D avansata
-Talent creativ
-Brand recunoscut
-dependenta de Disney(in ceea ce priveste distributia)
Oportunitati Amenintari
-parteneritul cu Disney
-expansiunea catre piata Dvd urilor
- intelegeri legare de distributie
-competita intensa
Fuziunea Disney Pixar este un exemplu al formarii unei noi, mai mari organizatii din
domeniul animatiei, care combina traditiile Disney cu talentul si tehnologia Pixar. Pentru o
perioada, aceasta fuziune a parut imposibila, cele doua companii neavand incredere una in
cealalta.
Fuziunile au pe de o parte scopul de a profita de cunostintele de ordin operational
specifice unei organizatii transformand astfel in realitate viziunea strategica aflata in spatele
acestiu proces. Aceasta schimbare de ordin creativ a fost incurajata si de catre noua
organizatie Disney-Pixar.
Iger a reusit sa rezolve multe din problemele pe care le infrunta Disney in domeniul
animatiei alaturi de Pixar. John Lasseter, Seful Departamentului Creativ al Disney Pixar, ii
atribuie lui Roy succesul in dezoltarea si mentinerea creativitatii Disney-Pixar, acesta
conservand valorile si trecutul legendar Disney, si in acelasi timp aducand arta animatiei la un
alt nivel prin utilizarea unei noi tehnologii.
Managementul superior in fruntea caruia se afla CEO-ul Iger, a fost desemnat sa
lucreze cu Lasseter, liderul creativ de la Pixar. Aceasta comsiei a fost desemnata pentru a
conserva si promova „Brain trustu-ul”, echipa creativa de invatare condusa de Lasseter. Astfel
un proces de invatare care a reusit sa evite greselile ce duc la esecul unei fuziuni a luat
nastere.
Potrivit unui studiu a 34 de companii active în fuziuni, „... fuziunile eşuează mai mult
din cauza caracterului neadecvat al integrării post-fuziune, decât din cauza oricărui alt
eşect fundamental al conceptului strategic.” [Booz·Allen & Hamilton, 1999]
Fuziunea doreste integrarea techologiei avansate oferite de Pixar cu distributia si
productia de animatie traditionala de la Disney. In acest scop noua companie a pus bazele
unei echipe de lideri formata din: Bob Iger, Steve Jobs si Lasseter a caror datorie era
prezervarea culturii Pixar viitorul studioului de animatie. Vicepresedintele executiv al Pixar,
John Lasseter, a devenit astfel director de creatie in cadrul studiourilor de animatie si principal
consilier pe probleme de creatie in cadrul Walt Disney Imagineering, ce proiecteaza si
construieste parcurile tematice ale companiei.
Brain trustul Pixar, o echipa formata din sapte regizori si directori executivi a trebuit
sa fie si el de acord sa lucreze sub noua companie. Acesti angajati erau: regizorul filmului
„Finding Nemo” Andrew Staton; regizorul „Monsters Inc.” Pete Docter; Brad Bird creatorul
„The Incredibles”, Brenda Chapman, editorul Lee Unkrich si designerul de sunet Gary
Rydstorm.
Brain trust este concept interesant. Pixar are o echipa, un „brain trust‟ care se
reuneste, ori de câte ori un director sau un producător decide că „stocul” lor creativ are nevoie
de unele „intrări”. Aceasta echipa include un grup de sapte directori și alte persoane pe care ar
dori să le invite la această reuniune. În timpul brain trustului, aceştia prezintă segmente de
film și poartă o discuție plină de viață timp de două ore despre modul în care le pot
îmbunătăți. Cheia brain trustului este că nu există note obligatorii, și nici o acțiune obligatorie.
Nu are absolut nici o autoritate. Directorul si echipa lui fac modificările pe care le consideră
de cuviință.
Cel mai mare sistem de recompensare mai mare acești oameni au este că ei îşi pot
publica concluziile şi metodele în reviste tehnice şi de specialitate și pot să vorbească la
conferințe tehnice. Oameni tehnici valorează acest tip de recompensă mai mult decât pe cele
financiare.
In urma achizitiei a luat nastere un comitet de conducere, insarcinat cu pastrarea
culturii Pixar printre altele. Comitetul trebuie sa se intalneasca cel putin o data pe luna (pentru
o zi intreaga) la sediul Pixar. Aceasta intelegere scuteste Pixarul de crearea unor contracte de
angajare si implica faptul ca studioul isi va pastrea numele. Filmele realizate dupa achizitie
vor purta noul brand Disney Pixar, insa compania din urma isi va pastra sediul, Emeryville,
California, la fel si semnul nealterat de la intrare: Pixar. Cele doua companii au ramas in
continuare separate, Pixar urmand a-si pastra numele de marca si cartierul general din
Emeryville, in apropiere de San Francisco. Pastrarea caracterului unic al Pixar a reprezentat o
prioritate in cadrul discutiilor dintre cele doua firme.
"Cea mai mare parte a discutiilor nu au fost purtate pe marginea unor probleme de
ordin economic, ci cu privire la pastrarea culturii Pixar, pentru ca toti suntem constienti ca
aceasta va determina succesul nostru pe termen lung", a declarat Jobs.
Lucrul in echipa, leadershipul si dorinta de integrare au facut ca aceasta achizitie sa fie
profitabila. Mai mult decat atat o sinergie intre Disney Pixar si Apple a avut loc. Disney
detine reteaura Tv ABC, iar unele din materialele televizate au devenit accesibile prin iTunes.
Walt Disney Records este responsabila cu coloana sonora a filmelor clasice Disney cat si
noilor productiirealizate sub marca noii firme, aceastea fiind exclusiv accesibile prin I Tunes.
In concluzie fuziunea dintre cele doua pus bazele unui posibil parteneriat cu Apple.
Raportul anual din 2006 al Disney dezvaluie faptul ca in urma intelegerilor din ultimul
an ce au facut serialele televizate si filmele disponibile pe iTunes, precum si serviciile de
distributia via ABC.com si DisneyChannel.com au facut din acesta principalul actor din
aceasta industrie care satisface cererile consumatorilor.
Cand fuziunea a avut loc a fost pus sub semnul intrebarii faptul daca succesul initial al
acesteia va putea fi sustinut. Pana acum, echipele au reusit sa aduca magia Disney in randul
consumatorilot prin cinematografe, prin intermediul internetului, a DVD-urilor, jucariilor si
parcurilor de distractie din toata lumea. Pastrarea echipei creative Pixar laolalta a fost o
miscare critica asigurarii unui proces de invatare continuu capabil sa creeze o noua linie de
personaje animate Disney, la fel de captivante precum Mickey Mouse, Donald Duck si Alba
ca Zapada.
Într-un studiu recent ce s-a desfăşuat pe o perioadă de 10 ani şi care a analizat 340
de achiziţii majore, Mercer Management Consulting, Inc a constatat că veniturile
acţionarilor, pentru 57% dintre întreprinderile îmbinate, au rămas în urma mediei industriei
lor pentru trei ani de la efectuarea tranzacţiei.” [Wall St. Journal, February 14,
1997]
„Studii ale McKinsey & Company şi Coopers & Lybrand LLP raportează că 70% din
toate alianţele strategice eşuează sau nu se ridică la înălţimea aşteptărilor. Asociaţia
Americană de Management raportează că aproximativ doar 15% din fuziuni şi achiziţii
ating obiectivele lor financiare, măsurând după valoarea unei acţiuni, randamentul
investiţiilor, şi rentabilitate.” [HR Magazine, April 1997]
Evolutia Pixar, inainte si dupa achizitie, poate fii observata in urmatorul tabel:
Tabel Nr 1: Filmele Pixar full-length
Numele
Filmului
1-ul
Wekeend($)
US ($) Global($) Buget($)
11/22/1995 Toy Story $29,140,617 $191,796,233 $361,948,825 $30,000,000
11/20/1998 A Bug's Life $291,121 $162,798,565 $363,109,485 $45,000,000
11/19/1999 Toy Story 2 $300,163 $245,852,179 $484,966,906 $90,000,000
11/2/2001 Monsters, Inc. $62,577,067 $255,870,172 $526,864,330 $115,000,000
5/30/2003 Finding Nemo $70,251,710 $339,714,978 $867,894,287 $94,000,000
11/5/2004 The $70,467,623 $261,441,092 $632,882,184 $92,000,000
Incredibles
6/9/2006 Cars $60,119,509 $244,082,982 $461,923,762 $70,000,000
6/29/2007 Ratatouille $47,027,395 $206,445,654 $620,495,432 $150,000,000
6/27/2008 WALL-E $63,087,526 $223,808,164 $532,743,103 $180,000,000
5/29/2009 Up $68,108,790 $293,004,164 $731,304,609 $175,000,000
6/18/2010 Toy Story 3 $110,307,189 $415,004,880 $1,064,404,880 $200,000,000
6/24/2011 Cars 2 $66,135,507 $191,450,875 $559,850,875 $200,000,000
6/15/2012 Brave - - - -
Sursa: The Numbers. http://www.the-numbers.com/movies/series/DigitalAnimation.php
Pixar nu si-a pierdut identitatea, dimpotriva a cunoscut un adevarat succes in conditiile
achizitionarii de catre Disney. Conducatorii companiei Disney Pixar si-au asumat riscul unei
colaborari, au reusit sa depaseasca riscurile implicate si sa creeze un univers al succesului..
BIBLIOGRAFIE
1. Bower, Joseph L. (2001), “Not all M&As Are Alike – and That Matters,” Harvard
Business Review.
2. Cartwright, Susan & Schoenberg, Joseph (2006), “30 Years of Mergers and
Acquisitions Research: Recent Advances and Future Opportunities,” British Journal of
Management, Volumul 17 numărul S1, pp. s1-s5.
3. „Disney Completes Pixar Acquisition” , 5 May 2006
http://thewaltdisneycompany.com/disney-news/press-releases/2006/05/disney-
completes-pixar-acquisition
4. „Disney buying Pixar for $7.4 billion‟‟
http://www.nbcnews.com/id/11003466/ns/business-us_business/t/disney-buying-
pixar-billion/#.UZ6KaUrwCnw
5. Catmull, E. (2008) “How Pixar Fosters Collective Creativity”, Harvard Business
Review, September 2008.
6. Keating, G. (2006) “Disney-Pixar Merger Pact Lays Out Conditions”, Boston.com
http://www.boston.com/business/articles/2006/01/27/disney_pixar_merger_pact_l
ays_out_conditions/
7. Schlender, B., &Furth, J. (1995) :
Http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1995/09/18/206099