proje planlamaproje planlama - kişisel...

Proje PlanlamaProje PlanlamaPY i d i i l l k ö lidi Pl l• PY inde iyi planlama çok önemlidir.Planlamaya yeterli zaman ayrılmalıdır.Pl l k d k l• Planlamaya ne kadar çok zaman ayrılırsa, uygulamaya o kadar az zaman harcanır.Pl l d t k ğ• Planlamada takımın ne yapacağı, ne zaman yapılacağı, projenin istenen çıktıları için ne gibi kaynaklar gerekeceği belirtilir Aynı zamandakaynaklar gerekeceği belirtilir. Aynı zamanda plan müşteri isteklerine göre projeyi başarıyla tamamlamak için gerekli zaman ve maliyeti detamamlamak için gerekli zaman ve maliyeti de içerir.

Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN - IS4017 Proje Yönetimi

PROJE PLANLAMA VE KONTROL AKIŞ ŞEMASI

Proje Planlaması• Amaçlar• Proje grubunun oluşturulmasıj g ş• Projenin tanımı• Başarı ölçütleri

-zaman , -maliyet

Proje Planı

Proje Programlamasıj g• Kaynak temini

-işgücü -makine , ekipman-malzeme -finansal kaynaklar

• Programlama teknikleri• Programlama teknikleri-Çubuk(Gantt ) şemaları-PERT ve CPM teknikleri

Proje Programı

• Proje denetimiizleme-izleme

-revizyon ve güncelleştirme


• Plan sadece bir kestirimdir, belirsizlik ve risk ortamında yapılır. Risk payı ayrılmalıdır.

• Plan işin nasıl izlenip kontrol edileceğini de içermelidir.ç

• Proje planı birçok şekilde (formda) olabilir.• Proje planı master plan adını alabilir• Proje planı master plan adını alabilir.• Master plan, yapılacak işleri, programı (kaynak

ll bi likt ) bi li t ibi ö t ive personelle birlikte) bir liste gibi gösterirse eylem planı (action plan) adını alır. İstenirse

l l b k f l d d l bilieylem planı başka formlarda da olabilir.


İ l (WBS W k B kd• İş açılımı (WBS-Work Breakdown Structure) eylem planının daha özel bir

klidişeklidir.• WBS: Tüm proje faaliyetlerinin komple p j y p

listesidir. Proje ana görevlere, ana görevler alt görevlere ve daha da alt g ggörevlere (iş paketlerine ve iş ünitelerine) ayrılır.y

• Programlar, kaynaklar, bütçe hesap no.ları vs WBS de gösterilebilirvs WBS de gösterilebilir.

• WBS ile proje eylem planı tamamen aynı olabilirolabilir.


Li l l k (LRC li• Lineer sorumluluk şeması (LRC-lineer responsibility chart) eylem planının bir p y ) y pdiğer özel farklı görünümüdür. Sorumluluklara odaklanırSorumluluklara odaklanır.

• Master plan genelde kapsamlı ve p g pkarmaşık bir dokümandır. PY. Hız kazanmak için daha basit eylemkazanmak için, daha basit eylem planı, WBS ve LRC ler kullanır.p


• Proje planlama süreci örgütten örgüte değişir Proje planlama sürecinin ç kt sdeğişir.Proje planlama sürecinin çıktısı proje planı (master plan) dır. Plan hazırlanıp onaylanınca ilişkili olanlara dağıtılmalıdır. ğ


• Proje planı (master plan) şu elemanları içermelidir:içermelidir:– Projeye genel bakış– AmaçlarAmaçlar– İzlenecek genel yaklaşım (teknik ve yönetsel

yaklaşım, diğer projelerle ilişkiler)y ğ j )– Sözleşmelere ilişkin konular– WBS, LRC, proje ağı– Programlar– Kaynak gereksinimleri– Personel– Değerlendirme-kontrol sistemleri

P t i l bl l i k l l– Potansiyel problemler, risk alanları


Proje başlangıç toplantısıProje başlangıç toplantısı

• Bazı toplantılar bir probleme çözüm amacı taşır. Örneğin, üst yönetimin, insan ş ğ , y ,kaynaklarından, işgören devrini azaltmaya yönelik bir program hazırlamasını istediğiniyönelik bir program hazırlamasını istediğini düşünelim. HR müdürü, üst yönetim ve departman müdürlerine bir toplantıdepartman müdürlerine bir toplantı düzenler. Toplantıda grubun önerdiği fikirlerin her biri bir proje olur. (brainstorming)( g)


Program başlangıç toplantısı çıktısıProgramın amacı: işgücü devrini %60 danProgramın amacı: işgücü devrini %60 dan %40 a düşürmeProgram yöneticisi: insan kaynakları müdürüProgram yöneticisi: insan kaynakları müdürü

A E l• Amaç1. işgücünün moralini

• Eylem– ayrılanlarla, çalışanlarla

görüşmeler anket vsartırma

görüşmeler, anket,vs– Çalışanlarla kişilik

tipleri ve çalışma tarzları hakkında seminerler

– Çalışanlara spor salonu yapmayapma

– Çocuk kreşi.......


Amaç EylemAmaç Eylem

İ İ2.İşe alma çabalarının iyileştirilmesi

– İşe alma çabalarını artır, ilan verme, iş fuarlarıfuarları

– İşe alma personeli kullankullan

– İnternet ilanları– Emeklilik planları– Emeklilik planları

uygula....


Project Management Activities

PlanningPlanningObj iObj i

SchedulingSchedulingObjectivesObjectivesResourcesResourcesWork breakWork break downdown

ggProject activitiesProject activitiesStart & end timesStart & end times

Work breakWork break--down down schedulescheduleOrganizationOrganization

NetworkNetwork

ControllingControllingMonitor, compare, revise, actionMonitor, compare, revise, action


Project Planning SchedulingProject Planning, Scheduling, and Controlling

Figure 3.1Figure 3.1

BeforeBefore Start of projectStart of project DuringDuringprojectproject TimelineTimeline projectproject


Project Planning SchedulingTime/cost estimatesProject Planning, Scheduling, and Controlling

Time/cost estimatesBudgetsEngineering diagramsCash flow chartsMaterial availability details

BudgetsDelayed activities reportSSlack activities report

CPM/PERTCPM/PERTGantt chartsMilestone charts


Cash flow schedules

BeforeBefore Start of projectStart of project DuringDuringprojectproject TimelineTimeline projectproject


Project PlanningProject Planning

Establishing objectivesDefining projectg p jCreating work breakdown structure Determining resourcesF i i tiForming organization


Work Breakdown Structure

LevelLevel1.1. ProjectProject22 Major tasks in the projectMajor tasks in the project2.2. Major tasks in the projectMajor tasks in the project3.3. Subtasks in the major tasksSubtasks in the major tasksjj4.4. Activities (or work packages)Activities (or work packages)

to be completedto be completedto be completedto be completed


Work Breakdown StructureLevel IDLevel ID

LevelLevel NumberNumber ActivityActivity11 1.01.0 Develop/launch Windows Longhorn OSDevelop/launch Windows Longhorn OS22 1.11.1 Development of GUIsDevelopment of GUIs22 1.21.2 Ensure compatibility with earlier Ensure compatibility with earlier

Windows versionsWindows versions33 1 211 21 Compatibility with Windows MECompatibility with Windows ME33 1.211.21 Compatibility with Windows MECompatibility with Windows ME33 1.221.22 Compatibility with Windows XPCompatibility with Windows XP33 1.231.23 Compatibility with Windows 2000Compatibility with Windows 2000p yp y44 1.2311.231 Ability to import filesAbility to import files



P j t S h d liProject Scheduling

Identifying precedence relationships Sequencing activitiesDetermining activity times & costsDetermining activity times & costsEstimating material and worker requirementsDetermining critical activitiesDetermining critical activities


Purposes of ProjectPurposes of Project SchedulingScheduling

1 Shows the relationship of each activity to1. Shows the relationship of each activity to others and to the whole project

2 Identifies the precedence relationships2. Identifies the precedence relationships among activities

3 Encourages the setting of realistic time and3. Encourages the setting of realistic time and cost estimates for each activity

4 Helps make better use of people money4. Helps make better use of people, money, and material resources by identifying critical bottlenecks in the projectp j


Project Management oject a age e tTechniques

Gantt chartC i i l P h M h dCritical Path Method (CPM)Program Evaluation and Review T h i (PERT)Technique (PERT)


A Simple Gantt ChartA Simple Gantt Chart

TimeJ F M A M J J A S

Designes gPrototypeTestTestReviseProduction


Service For A Delta JetService For A Delta Jet

Passengers

Baggage

F li

DeplaningBaggage claimContainer offloadPumpingFueling

Cargo and mail

Galley servicing

PumpingEngine injection waterContainer offloadMain cabin doorAft cabin doory g

Lavatory servicingDrinking waterCabin cleaning

Aft cabin doorAft, center, forwardLoadingFirst-class sectionCabin cleaning

Cargo and mail

Flight services

Economy sectionContainer/bulk loadingGalley/cabin checkReceive passengers

Operating crewBaggagePassengers

Receive passengersAircraft checkLoadingBoarding

00 1515 3030 4545 6060MinutesMinutesFigure 3.4Figure 3.4


THE CONTENTS OF ATHE CONTENTS OF A PROJECT PLAN


Elements of Project Master PlanElements of Project Master PlanO i• Overview– brief description of project– deliverables– milestonesmilestones– expected profitability and competitive

impactimpact– intended for senior management

• Objectives– detailed description of project’s j

deliverables– project mission statementProf. Dr. Üzeyme DOĞAN - IS4017 Proje Yönetimi

Elements of Project Master Plan jcontinued

G l A h• General Approach– technical and managerial approaches– relationship to other projects– deviations from standard practicesdeviations from standard practices

• Contractual Aspectst ith li t d thi d ti– agreements with clients and third parties

– reporting requirements– technical specifications– project review datesproject review dates


Elements of Project Master Plan jcontinued

S h d l• Schedules– outline of all schedules and milestones

• Resource Requirements– estimated project expensesestimated project expenses– overhead and fixed charges

P l• Personnel– special skill requirements– necessary training– legal requirementslegal requirements


Elements of Project Master Plan jconcluded

• Evaluation Methods– evaluation procedures and standardsp– procedures for monitoring, collecting, and

storing data on project performancestoring data on project performance• Potential Problems

– list of likely potential problems


THE PLANNING PROCESS


PM’s First JobPM s First Job

• Understand the expectations that the organization has for the project.g p j

• Identify who among senior managers has a major interest in the projecta major interest in the project.

• Determine if anything about the project is atypical.


Developing Invitation ListDeveloping Invitation List

• At least one representative from senior management.g

• Managers from functional areas that will contribute to the projectcontribute to the project.

• Perhaps highly specialized technical experts.


The Launch MeetingThe Launch Meeting

• Senior Management Introduces PM• PM Chairs MeetingPM Chairs Meeting

– develop general understanding of the functional inputs the project will needp p j

– may brainstorm the problem– may develop preliminary plany p p y p

• Important Results– scope understood and temporarily fixed– scope understood and temporarily fixed– functional managers understand their

responsibilities and have committed to developingresponsibilities and have committed to developing the initial plan


Sorting Out the ProjectSorting Out the Project

• Hierarchical Planning Process– begin with project’s objectivesg p j j– list major activities needed to achieve

objectives (Level 1 Activities)objectives (Level 1 Activities)– delegate level 1 activities to individuals or

functional areas to develop list of Level 2functional areas to develop list of Level 2 activities …d f d t il h ld b ithi– degree of detail should be same within a given level


Figure 3-1 Three Levels of Detail in Hierarchical Planning


The Project Action PlanThe Project Action Plan

• Project activities identified and arranged in successively finer detail (by levels).

• Type and quantity of each required resource identified for each activityresource identified for each activity.

• Predecessors and durations estimated for each acti iteach activity.

• Milestones identified.• Individual or group assigned to perform the

work identified for all activitieswork identified for all activities.


Using the Project Action PlanUsing the Project Action Plan

• Project Master Schedule created by combining milestones, durations, and g , ,predecessors

used to compare actual and planned– used to compare actual and planned performance

U f T l t• Use of Templates


THE WORK BREAKDOWNTHE WORK BREAKDOWN STRUCTURE


Simple Approach for Creating the WBS

• Gather Project Team• Provide Team Members with Pad ofProvide Team Members with Pad of

Sticky-NotesT M b W it D ll T k• Team Members Write Down all Tasks They can Think of.

• Sticky-Notes Placed and Arranged on Wall


Figure 3-4 A Partial WBS (Gozinto Chart) for an Annual Tribute Dinner Project


Figure 3-5 A Linear Responsibility Chart


Simplified Linear Responsibility Chartp p y


1 Proje Tüm proje

düzey Hiyerarşik açılım tanım

1

2

Proje

çıktılar

p j

Ana çıktılar

3

çıktılar

Alt çıktılar Destekleyici çıktılar3

4

ç

En alt çıktılar En alt yönetim sorumluluk düzeyi

Maliyet hesapları5İlerleme ve sorumluluğu izlemeiçin iş paketlerini gruplama

İş paketi Tanımlanabilir iş faaliyetleri


Personal computerprototype

Moreitems

Level1

Vendor,software,

applications

Mouse,keyboard,

voice

Diskstorageunits

Microprocessorunit

items

~ ~

2

Floppy HardOptical Internalmemory

unit

BIOS (basicinput/output

system)~ ~

3

ROM RAM I/O File Utilities

~ ~ ~ ~ ~

4

Motor Circuitboard

Chassisframe

Read/writehead

WP-1M WP-1 CB WP-1 CF WP-1 RWH

Lowest manageablesubdeliverables5

WP-2 CB WP-2 CF WP-2 RWHWP-3 CB WP-3 CF WP-3 RWHWP-4 CB WP-4 RWHWP-5 CB WP-5 RWHWP-6 CB

Work packages

WP 6 CBWP-7 CB


Fig re 3 5

Integration of WBS and OBSFigure 3-5 Personal computer

prototypeMoreitems

Level1

1.01.2 1.3 1.1 1.4

Vendor,software,

applications

Mouse,keyboard,

voice

Diskstorageunits

Microprocessorunit

I t l BIOS (b i~ ~

2

1.1.1 1.1.2 1.1.31.4.1 1.4.2

Floppy HardOptical Internalmemory

unit

BIOS (basicinput/output

system)~ ~

3

1 4 1 1 1 4 1 2 1 4 2 1 1 4 2 2 1 4 2 3

ROM RAM I/O File Utilities

~ ~ ~ ~ ~

Lowest manageable

41.4.1.1 1.4.1.2 1.4.2.1 1.4.2.2 1.4.2.3

1.1.3.1 1.1.3.2 1.1.3.3 1.1.3.4

Cost accountnumber

Motor Circuitboard

Chassisframe

Read/writehead

Lowest manageablesubdeliverables5

Cost 1.1.3.4.1account

DesignM f t i account

Cost Costaccount account

Cost Costaccount account

Costaccount

Work packagesWP1.1.3.4.2.1WP1.1.3.4.2.2WP1.1.3.4.2.3

Production

Test

Purchasing

Manufacturing

Organization

Irwin/McGraw-Hill ©The McGraw-Hill Companies, 2000

Time

accountCost

account

Budget byperiodSoftware


Fig re 3 8

Read/Write Head DesignFigure 3-8

Work package cost estimate

Cost

p g

Direct Costs Low Average High

Design engineers $ 80 $100 $150Design engineers $ 80 $100 $150Proto engineers 130 150 280Materials 25 25 25E i t t l 25 25 30Equipment rental 25 25 30

Total direct costs $260 $300 $485

Irwin/McGraw-Hill ©The McGraw-Hill Companies, 2000Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN - IS4017 Proje Yönetimi

Fig re 3 9

Three Views of CostFigure 3-9

$6,000

5,000

osts

4,000

3 000

Committed

Co 3,000

2,000 CommittedActual costScheduled budget

,

1,000

Project Duration

Irwin/McGraw-Hill ©The McGraw-Hill Companies, 2000Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN - IS4017 Proje Yönetimi

Project Master Scheduleoject aste Sc edu e


Örnek Olay (mantel vd.,2005, 92)y ( , , )Vern Toney bir işletmenin küçük bir IT grubunu yönetmektedir. Amiri, IT grubunun maliyetini azaltma konusunda Vern’i desteklemektedir. Amiri, Vern’in 1 veya 2 elamanını azaltarak aynı hizmet düzeyini sağlayabileceğiniVern in 1 veya 2 elamanını azaltarak aynı hizmet düzeyini sağlayabileceğini düşünmektedir. Vern, sürekli olarak, yardım hattı telefonlarına cevap verme süresi için şikayet almaktadır. Telefonlara 2 kişi cevap vermektedir ve 3 kişide problemlerin çözümüne destek vermektedir.ş p ç

Vern bir şeyler yapmak zorundadır. Yardım masası fonksiyonunu, outsource yaparak para tasarrufu yapabileceğini düşünür Birkaç tedarikçi ile görüşüryaparak para tasarrufu yapabileceğini düşünür. Birkaç tedarikçi ile görüşür, hepsi para kazandırabileceklerini söylerler.

Vern, bunun yardım masası telefonlarına cevap verme süresini kısaltacağından emin değildir. Karar vermeden önce biraz araştırma yapmaya karar verir. Araştırma için proje planı oluşturması gerektiğine karar y p y ş ç p j p ş g ğverir.


Kapısını kapatarak bilgisayarının başına oturur ve tüm satıcıları arayıp teklif vermelerini söylemeden önce MS Project ile tüm yapması gereken adımları saptamaya çalışır.

Bu araştırma bir sır olmalıydı, çünkü elamanları iş güvencesinden kuşku d kt dduymaktaydı.

Önce, Vern Departmanın mevcut hizmet düzeyini belirlemeye karar verdi. Bu:

a hâlihazırdaki konuşmaların (başvuruların) miktarını bilmesi gerekiyordua – hâlihazırdaki konuşmaların (başvuruların) miktarını bilmesi gerekiyordu.b – bir destek elamanına bağlanıncaya kadar geçen süreyi bilmek gerekiyorduc – telefon kapanıncaya (bir başvuruyu tamamlama) kadar geçen süreyi bilmek

gerekiyordugerekiyordu

Tüm bunları 1 haftada tamamlayabileceğini düşündü . 3 adımı aynı anda yapacaktıyapacaktı.

Hizmet süresini belirledikten sonra, tüm firma yöneticileri ile IT grup hizmetlerinden ne beklediklerini / neleri iyileştirebileceklerini informal olarak öğrenmek istedi.

Tüm telefon görüşmeleri için 2 günün gerekli olduğuna karar verdi.


Daha sonra finans departmanını arayabilir, şimdiki maaş durumunu öğrenebilir, tüm elemanlarının maaşlarını ve fazla mesailerini öğrenirditüm elemanlarının maaşlarını ve fazla mesailerini öğrenirdi. Şimdi ararsa, 1 gün sonra cevap alacağını düşündü.

Vern şekildeki diğer IT yöneticilerini arayarak bir kıyaslama (benchmarking)Vern şekildeki diğer IT yöneticilerini arayarak, bir kıyaslama (benchmarking) hizmet düzeyi oluşturabileceğini düşündü. Bu adım 1 hafta alırdı ve ancak mevcut hizmet düzeyini bulduktan sonra gerçekleşebilirdi.

Nihayet tüm adımlar tamamlandıktan sonra Vern IT outsource satıcılarınatekliflerini yollamak üzere bir istek yazısı yollayabilirdi. Bu istek yazısınıhazırlamak 1 haftasını alırdıhazırlamak 1 haftasını alırdı.

Bu planlama projesine hemen başlamaya karar verdi.


Ev İyileştirme Projesi İçin WBS


Proje Maliyeti Tahmini için WBS


proje planlamaproje planlama - kişisel...

Documents