proje seçimiproje seçimi - deukisi.deu.edu.tr/uzeyme.dogan/dosyalar/02_proje_secimi.pdf ·...

Proje SeçimiProje Seçimi• Proje seçimi, yöneticilerin aldıkları önemli

k l d bi idikararlardan biridir.• Nekadar iyi yönetilirse yönetilsin, kötü seçilmiş

bi j l b l Ak ibir proje asla başarıya ulaşamaz. Aksine gerçekleşebilecek karları kaybettirir.Ç ğ fi b k l f tl ö• Çoğu firma bu kaçırılan fırsatları göremez, seçilen proje iyi yönetilir, zamanında biter, bütçeyi aşmazsa kayıplar görülmez işini iyibütçeyi aşmazsa kayıplar görülmez.işini iyi yapmış sanır.

• Ancak zaman geçtikçe bu firmalar birbirinden• Ancak zaman geçtikçe bu firmalar birbirinden ayrılır, kötü seçimler yapan yok olur, iyi seçimler yapan ayakta kalır.

1

yapan ayakta kalır.

Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN

Proje SeçimiProje Seçimi

Ö ütl i dö li b i i i i• Örgütlerin uzun dönemli başarısı için en iyi projeleri seçmek hayati bir önem taşır.

• Kötü ve yetersiz projeler karar verme sürecinde mümkün olduğunca çabuk ğ çbelirlenmeli ve göz ardı edilmelidir.

• Bu bölümde proje seçimi teknikleri• Bu bölümde proje seçimi teknikleri incelenecek. Bu teknikler, sağlayacakları yararlar dikkate alınırsa oldukça ucuzyararlar dikkate alınırsa oldukça ucuz tekniklerdir.

2


Proje SeçimiProje Seçimi

• Bir grup projeyi değerlendirme ve daha sonra uygulanacak bir alt-grubu seçme sürecidir.

• Örgütün amaçlarına en fazla katkıda bulunan projeler seçilir.j

• Örgütün amaçlarını yansıtacak şekilde önceden saptanmış kriterleri yerine getiren projeler seçilirsaptanmış kriterleri yerine getiren projeler seçilir.

• Kaynaklar kısıtlıdır.

3


Proje seçim kararı belirsiz koşullar altında yapılır

• Talep• Fiyaty• Gelir• Faiz oranları• Faiz oranları• Maliyet• Zaman• Genel ekonomik koşullar• Hava durumu (inşaat).......

4


2 Temel Proje Seçim Modeli2 Temel Proje Seçim Modeli S l ( i )• Sayısal (numeric)

• Sayısal olmayan (nonnumeric)İkisi birlikte ya da ikisinin karışımı olan modeller de kullanılır.

Modellerde göz ardı edilen iki önemli konu:• Modeller karar veremez.Kararın sorumluluğunu

model almaz, yönetici alır.• Modeller ne kadar karmaşık ta olsa tüm gerçek

durumu yansıtamaz, model ancak kendi çatısı altında optimal karar verir.

5


Bir modeli kullanmada hazırlık aşamaları

• Firmanın amaçlarını tanımlamak (kar max, maliyet min., hayatta kalma, kapasite kul. Oranı, işgücü düzeyi)

• Amaçları önemlerine göre sıralamakProjenin firmanın rekabet edebilirliği• Projenin, firmanın rekabet edebilirliği üzerindeki olası etkilerini belirlemekModel, projenin, firmanın amaçlarını ne dereceye kadar gerçekleştireceğini saptayıp, projeleri sıraya sokabilmelidir.

6


Proje Değerlendirme FaktörleriProje Değerlendirme FaktörleriBi j i d ğ l di bil k i i b bil il• Bir projeyi değerlendirebilmek için bazı bilgiler gereklidir. Bunlar şöyle gruplandırılabilir: (yeni bir üretim süreci kararı)üretim süreci kararı)

• Üretim faktörleri – Kurma süresiKurma süresi– Kurulma süresinde gerekli kesinti– Kusurlular üzerindeki etkisiKusurlular üzerindeki etkisi– Enerji gereksinimi– Tesis , ekipman gereksinimip g– Hammadde kullanımındaki değişiklik– Çıktı kalitesi üzerindeki değişiklik

7


devamdevam

P l f ktö l i• Pazarlama faktörleri-bu ürün için potansiyel pazarç p y p-Pazar payıpazara sunum zamanı-pazara sunum zamanı

-mevcut üretim hattı üzerindeki etkisi-tüketici kabulü-çıktı ömrüçıktı ömrü-tüketici güvenliği üzerindeki etkisi

8


devamdevam

Fi l f ktö l• Finansal faktörler- karlılık, NBD,-nakit akışı etkisigeri ödeme süresi-geri ödeme süresi

-nakit gereksinimi-başabaş süresi-yatırım büyüklüğüyatırım büyüklüğü

• personel, yönetsel faktörler.....vs

9


Proje seçim modelini kararlaştırırken dikkat edilecek kriterler

• Gerçekçi olması• Yeterli olmasıYeterli olması• Esnek olması• Kullanımı kolay olması• Maliyeti• Maliyeti• Kolay computerize edilebilmesi

10


Gerçekçi olmasıGerçekçi olması

• Model, yönetici ve firmanın birçok amacını içerecek şekilde gerçek karar durumunu yansıtabilmelidir.

• Model firmanın tesis, sermaye, personel gibi y gkonulardaki kısıtlarını gerçekçi bir şekilde dikkate alabilmeli,

• Aynı zamanda riskleri (performans, maliyet, zaman, müşterinin red etmesi, uygulama risklerizaman, müşterinin red etmesi, uygulama riskleri gibi) yansıtacak faktörleri de içermelidir.

11


Yeterli OlmasıYeterli Olması

M d l bi d k dö i k l• Model birden çok dönemi kapsamalı, projenin içte ve dışta karşılaşabileceği değişik durumları simüle edebilmeli ve kararı optimize etmeli.

• Optimizeye dayanan bir model, yönetimin önemli gördüğü karşılaştırmaları yapmalı, ö e gö düğü a ş aşt a a yap a ,projedeki risk ve kısıtları dikkate alabilmeli ve sonra tüm projelerden en iyisini ya dave sonra tüm projelerden en iyisini ya da en iyi seti seçebilmelidir.

12


EsneklikEsneklik

M d l fi k l bil ği d ği ik• Model, firmanın karşılaşabileceği değişik durumlara göre geçerli sonuçlar verebilmelidir.

• Kolaylıkla düzeltilebilmeli ya da firma y yçevresindeki değişikliklere kendi kendini ayarlayabilmelidir. (vergi kanunlarındaki aya ayab e d ( e g a u a dadeğişikliklere, teknolojik değişiklikler risk düzeyini değiştirirse ya da örgütündüzeyini değiştirirse ya da örgütün amaçları değişirse, vs)

13


Kullanım KolaylığıKullanım Kolaylığı

• Uygulanması çok zaman almamalı, kullanım ve anlaşılması kolay olmalı, ş y ,yorum gerektirmemeli, toplanması güç veriler fazla personel bulunamayanveriler, fazla personel, bulunamayan ekipman gerektirmemeli.

ü• Modelin değişkenleri gerçek dünyadaki (projeyi yansıtan) parametrelerle uyumlu (p j y y ) p yolmalı

14


MaliyetMaliyet

• Veri toplama ve modelleme maliyetleri, proje maliyetine ve projeden beklenen p j y p jyararlara oranla az olmalı.

• Tüm maliyetler dikkate alınmalı (veri• Tüm maliyetler dikkate alınmalı (veri yönetimi maliyeti ve modeli çalıştırma

)maliyeti dahil)

15


Kolay Computerize EdilebilmesiKolay Computerize Edilebilmesi

• Verileri, bilgisayar veri tabanında toplamak ve saklamak kolay olmalı.y

• Veriler standart paketlere aktarılabilmeli veya paketlerden alınabilmeli (Excellveya paketlerden alınabilmeli (Excell-Lotus)

16


Proje seçim modelleriProje seçim modelleri

• Nümerik olmayan modeller– Yönetimin dayatmasıy– İşletim zorunluluğu

Rekabet zorunluluğu– Rekabet zorunluluğu– Üretim hattını genişletme– Yararları karşılaştırma

• Q-sınıflandırma (Q-sort)

17


Nümerik Olmayan ModellerNümerik Olmayan Modeller

• Nümerik olmayan modeller amaca yönelik, örgütün önceliklerini yansıtan, g y ,nümeriklerden daha eski ve daha az çeşitli modellerdirmodellerdir.

• Yönetimin dayatması: Proje üst düzey öyöneticinin diretmesi ile başlar, başarılı

oluncaya kadar veya patron başarısızlığı y y p ş ğfark edip durduruncaya kadar devam eder.

18


• İşletim zorunluluğu: işletmenin üretiminin sürmesi için zorunlu olan yönetmelikler sonucusürmesi için zorunlu olan, yönetmelikler sonucu yapılması gerekli zorunlu değişikliklere ilişkin projeler. İşletmenin çalışması için zorunlu p j ş ç ş çprojeler. (sel tehdidi sonucu koruma duvarı prj, kablolamada TEK isteği)R k b t l l ğ i l t i k b t• Rekabet zorunluluğu: işletmenin rekabet edebilmek için zorunlu değişim-yenilenme projeleri (otomobil endüstrisinde ekipman veprojeleri (otomobil endüstrisinde ekipman ve imalatta farklı uygulamalar-JİT,FMS,TQM,GTgibi)Ü• Ürün hattını genişletme: firmanın zayıf yönünü gidermek amacıyla, firmanın mevcut hattına uyan toplam performansı artıracağına inanılanuyan, toplam performansı artıracağına inanılan bir ürün ilave edilir. (SAP HR modülü ilavesi gibi)

19


• Yararları karşılaştırma: birçok proje jincelenir ve firmaya en yayarlı olacak olan seçilir.seçilir.

• Birçok projeden bir grup proje seçilecekse ö likl i b li l k i i Q t iöncelikleri belirlemek için Q-sort seçim tekniği uygulanabilir. Birçok projeden bir grup proje seçilecekse, ancak projeler kolaylıkla karşılaştırılabilecek gibi değilse o ay a a ş aşt ab ece g b değ se(yeni ürün, yeni üretim yöntemi gibi) bir komite bazı projelerin daha yararlıkomite bazı projelerin daha yararlı olabileceğini düşünebilir.

20


21Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN

Nümerik ModellerNümerik Modeller• Karlılık Modelleri ( finansal yönetim konusu, ön

k b l i i kli)kabul için gerekli)• Puanlama modelleri (karlılık modelleri tek karar

kriterine dayandıklarından birçok çok kriterlikriterine dayandıklarından birçok çok kriterli değerlendirme ve seçim modeli geliştirilmiş)

• Araştırmalara göre firmaların çoğu bir veya dahaAraştırmalara göre firmaların çoğu bir veya daha fazla finansal modeli kullanmaktadır. Proje seçimi için hiçbiri matematiksel programlama t k ikl i i k ll kt dtekniklerini kullanmamaktadır.

• Puanlama ve özellikle ağırlıklı puanlama modelleri Çok amaçlı (çok kriterli) ve kolaymodelleri, Çok amaçlı (çok kriterli) ve kolay kullanılır olması, uzun dönemli yarar ve maliyetleri karşılaştırması nedeniyle seçilir.

22

y y


Puanlama modelleriPuanlama modelleri

• 0-1 faktör modeli• Faktör puanlama modeli (checklist)Faktör puanlama modeli (checklist)• Ağırlıklı faktör puanlama modeli• Kısıtlandırılmış ağırlıklı faktör puan. mod.• Profil (profile) modeli• Profil (profile) modeli• Diğer puanlama modelleri.....(amaç prog.)

23


Nümerik modeller(Kar/ karlılık modelleri)

• Net bugünkü değer (NPV)• Net bugünkü değer (NPV)• İç karlılık oranı (IRR)• Geri ödeme süresi (PBP)• İndirgenmiş geri ödeme süresi (discounted g ş g (

PBP)• Ortalama karlılık oranı (ARR)Ortalama karlılık oranı (ARR)• Fayda maliyet oranı (cost/benefit ratio)

K l l k d k i ( fit bilit i d )• Karlılık endeksi (profitability index)• Başabaş noktası

30• Değer-katkı modeli (value-contribution)Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN

• Portföy (portfolio) modelleri– Portföy problemleri için matematiksel prog.

Yöntemleri• Grup ve örgütsel modeller

E t i t l• Entegre sistemler

31


Proje Portföy SüreciP j t P tf li P (PPP)Project Portfolio Process (PPP)

• PPP, projeleri doğrudan örgütün hedef vePPP, projeleri doğrudan örgütün hedef ve stratejileri ile ilişkilendirir.

• Sadece proje başlama ve planlama• Sadece proje başlama ve planlama aşamasında değil, uygulama ve tamamlanma aşamasında datamamlanma aşamasında da gerçekleştirilir.Y i PPP ö ütü t t jik j l i i i l• Yani PPP , örgütün stratejik projelerini izler ve kontrol eder. Ara sıra riskleri artarsa projeleri yürürken kapatabilir, maliyetleri yararını aşarsa sonlandırabilir veya daha

40iyi bir proje gelirse kaldırılır veya ertelenir.


Süreçteki aşamalarSüreçteki aşamalar1 j h ti l t• 1. proje heyeti oluşturma

• 2. Proje gruplarını ve kriterleri belirle• 3. Proje verilerini toplama• 4. Eldeki kaynak yeterliliğini inceley y ğ• 5. Proje ve kriter setini azalt.• 6. gruplar içinde projeleri öncelik sırasına diz.6. gruplar içinde projeleri öncelik sırasına diz.• 7. Fon ayrılacak projeleri ve rezervde

tutulacakları seçtutulacakları seç• 8. Süreci uygula

41


Proje heyeti

• Heyet, işletmede yürütülecek projeler için stratejik bir yol çizer, örgüt amacını destekleyen projelere fon tahsis eder, y p j ,kaynak ve işgücü tahsislerini kontrol eder.

• Heyet üst yönetim büyük projelerin• Heyet, üst yönetim, büyük projelerin yöneticileri,varsa proje ofisi başkanı, örgütün karşı karşıya kaldığı fırsat ve riskleri belirleyebilecek olan müdürler den yoluşur.

42


Proje gruplarını ve kriterleri belirlemebelirleme

Örgütün amaçlarına katkı yapacak uygun• Örgütün amaçlarına katkı yapacak, uygun alanlara yayılan, fon ayrılacak proje karmasını oluşturmak için projeler çeşitlikarmasını oluşturmak için projeler çeşitli gruplara ayrılır.

• Her grupta iyiyi daha iyiden ayırmak için• Her grupta iyiyi daha iyiden ayırmak için kriterler tespit edilir.

• Kriterler önemlerini yansıtacak şekilde• Kriterler önemlerini yansıtacak şekilde ağırlıklandırılır.

• Projeleri farklı gruplara ayırmak hem çok çeşitli örgüt amaçlarını başarmaya yardımcı olur, hem de farklı kategorilerdeki projelerin bi bi l i il l ö l

43

birbirleri ile yarışmalarını önler.


Proje grupları(kategorileri)Proje grupları(kategorileri)

P j l i l k i i bi l ö llikl• Projeleri gruplamak için bir yol- özellikle yeni ürün/hizmet projelerinde- ürün ve süreçte yaptıkları değişikliklerdir.Buna göre projeler 4 grupta toplanır (Wheelwright&Clark 1992 – bütünleşik proje planı matriksi ):

• 1.Derivative (küçük çaplı) projeler• 2.Platform (orta çaplı)• 3.Breaktrough (büyük çaplı)3.Breaktrough (büyük çaplı)• 4. R&D (AR&GE) projeleri

44


The Aggregate Project PlanThe Aggregate Project Plan

45


Derivative küçük çaplı projelerDerivative- küçük çaplı projeler

Ü• Ürün veya süreçte mevcuda göre küçük değişiklikler getiren projeler. Genellikle ğ ş g p jmevcuda ilaveler yapma şeklinde olur.

• Daha düşük fiyatlı versiyon bir üst• Daha düşük fiyatlı versiyon, bir üst versiyon gibi

• Modemin yatay şekli, şekil değişikliği, fast food da yeni bir menü kalemi gibifood da yeni bir menü kalemi gibi

• Yenilikleri çoğu bu türdedir.

46


Breakthrough büyük çaplı projelerBreakthrough-büyük çaplı projeler

• Küçük çaplının tam zıddı, yeni tür bir çıktı geliştirmeye yönelik projeler.g ş y y p j

• Endüstride bilinen bir teknolojinin patentini alma modemde bakır tel yerine fiberoptikalma, modemde bakır tel yerine fiberoptik kablo kullanımı, on-line market açma,

( )hibrid (benzin-elektrik) otomobil

47


Platform projelerPlatform projeler

Ü• Ürünün kendinde veya sürecinde veya dağıtımında daha büyük çaplı değişiklikler ğ y ç p ğ şyapan projeler

• Yeni çıktılara platform oluşturur• Yeni çıktılara platform oluşturur. • Büyük çaplıdan farkı, platform projeler

mevcut teknoloji ile sınırlıdır.• Yeni model otomobil yeni tür bir sigorta• Yeni model otomobil, yeni tür bir sigorta

48


AR GE projelerAR-GE projeler

• Yeni teknoloji geliştirme, yeni gelişen teknolojileri kullanmaya yönelik projeler.j y y p j

• Mevcut teknolojiyi farklı bir şekilde kullanmaya yönelik yeni bilgi gerektirenkullanmaya yönelik, yeni bilgi gerektiren projeler

• Teflonun mutfakta kullanımı, kök hücre

49


• Bütünleşik proje planını kullanırken tüm projelerin belirlenip bu planda p j p pişaretlenmesi gerekir

• İşaretlerin büyüklüğü kaynak miktarını• İşaretlerin büyüklüğü kaynak miktarını gösterecek şekilde konur. Farklı projeler f ö İ ü ü üfarklı şekilde gösterilir. İçeride yürütülenler “O” ile diğer firmalarla birlikte yürütülenler ğ y“□” ile gösterilmiştir.

50


Figure 1-12 An Example Aggregate Project Plan

51


Aggregate Project PlanningAggregate Project Planning

52


Proje Verilerini toplamaProje Verilerini toplama

• Mevcut ve önerilen her proje için grubun kriterlerine uygun verileri (zaman, tarih, yg ( , ,beklenen yarar, kaynak ihtiyacı) düzenle.

• Daha sonra kriter limitlerini veya• Daha sonra kriter limitlerini veya puanlamada açıklanan kısıtları kullanarak

fzayıf projeleri ayıkla.• Karşılaştırılacak projeler azaldıkça heyetinKarşılaştırılacak projeler azaldıkça heyetin

işi kolaylaşır.

53


Kaynak yeterliliğinin incelenmesi

İ• İç/dış kaynakları, türlerini, departmanlarını, ve gerekli zamanına bak, işgücü kaynağını g , şg y ğincele.

• Heyet tüm projelerin kaynaklarını gelecek• Heyet tüm projelerin kaynaklarını gelecek dönemler için dengelemeye çalışacaktır.

• Eldeki kaynağa göre zamanlama (kaynak yükleme/kaynak dengeleme için)yükleme/kaynak dengeleme için) önemlidir.

54


Proje setini azaltProje setini azalt• Rekabet eden çok sayıda projeyi azaltmakRekabet eden çok sayıda projeyi azaltmak

için birçok eleme yapılır. Ön eleme projenin örgüt amaçlarını destekleyipprojenin örgüt amaçlarını destekleyip desteklemediğine göre, daha sonra ise başka kriterlere göre yapılır. Diğer kriterler örneğin:ğ

• Örgüt olanakları, pazarın olup olmaması, karlılığı riski yardımcı ortak var mı?karlılığı, riski, yardımcı ortak var mı?, istenen zamanda istenen kaynak var mı?,

55.........


Projeleri grupları içinde öncelik sırasına diz

P j l i h i i d k it ğ l kl• Projeleri her grup içinde kriter ağırlıkları ve puanlarına göre sıraya diz. Risk veya yeni bilgi geliştirme gibi ölçülmesi güç kriterler sübjektifgeliştirme gibi ölçülmesi güç kriterler sübjektif değerlendirme için çıkartılabilir. Sübjektif değerlendirmeler nümerik terimlere dönüştürülebilirdönüştürülebilir.

• Bu sırada heyet projelerin gruplara göre örgüte getirilerini özetler Her grup kendi içindegetirilerini özetler. Her grup kendi içinde değerlendirilir. Farklı grupların yararları karşılaştırılamaz. Örn. R&D projeler, türev projelerle aynı getiriyi sağlamadığından elenemez...

56


Fon ayrılacak projeleri seçFon ayrılacak projeleri seç

• Çeşitli gruplar için proje karmasını ve zamanlarını belirle. Örgüt kaynaklarından g ybir miktar ihtiyat payı bırak. Daha sonra başka fırsatlar olabilirbaşka fırsatlar olabilir.

• Projeleri sıraya diz.• Fon verilmeyenler ve ertelenenler için

nedenleri gösteren doküman hazırla.nedenleri gösteren doküman hazırla.

57



58


PPP Plan of RecordPPP – Plan of Record

59


Süreci uygulaSüreci uygula

• Son aşamada PPP , sonuçları duyurur. Üst yönetim seçilen projelere fon vermeli, y ç p j ,fondan belli % ler kesmemelidir.

• Bu süreç belli aralıklarla tekrarlanmalı, sıklığı heyet belirlemeli, genelde yılda 1-4 kez gerçekleştirilmelidir.kez gerçekleştirilmelidir.

60


THE PROJECT PORTFOLIOTHE PROJECT PORTFOLIO PROCESS

61


The Project Portfolio ProcessThe Project Portfolio ProcessSt 1 E t bli h P j t C il• Step 1: Establish a Project Council

• Step 2: Identify Project Categories and CriteriaStep 3 Collect Project Data• Step 3: Collect Project Data

• Step 4: Assess Resource AvailabilityStep 5: Reduce the Project and Criteria Set• Step 5: Reduce the Project and Criteria Set

• Step 6: Prioritize the Projects within CategoriesStep 7: Select the Projects to be Funded and• Step 7: Select the Projects to be Funded and Held in Reserve

• Step 8: Implement the Process• Step 8: Implement the Process

62


The Aggregate Project PlanThe Aggregate Project Plan

63


Figure 1-12 An Example Aggregate Project Plan

64



65


Project Portfolio Process - Purposej p

Id tif P j t th t M t St t i N d• Identify Projects that Meet Strategic Needs– Support Multiple Goals– Direct Organizational Improvement– Enhance/Enable Key Areas

• Prioritize Potential Projects– Limit Active Projects to Manageable Level– Identify Risk-intensive Efforts– Balance Short, Medium, Long-term Returns

• Reduce Projects from Getting in via “Backdoor”

66

ac doo


Project Portfolio Process - Stepsj p

1 Establish a Project Management “Governance”1. Establish a Project Management Governance Structure

Senior Leaders and Technical Experts– Senior Leaders and Technical Experts2. Identify (Common) Project Selection Criteria

Tied to Strategic Vision Mission Goals Objectives– Tied to Strategic Vision, Mission, Goals, Objectives3. Collect Project-specific Data

Project Attributes Tied to Selection Criteria– Project Attributes Tied to Selection Criteria4. Assess Available Resources

Internal and External– Internal and External– Financial and Other

67


Project Portfolio Process - Stepsj p

5 Reduce Project List5. Reduce Project List- Screen for Potential “Differntiators”

6 Prioritize within Categories6. Prioritize within Categories- Assuring Balance of Portfolio

Avoid Overabundance of Similar Projects- Avoid Overabundance of Similar Projects7. Select Primary and “Reserve” Projects

Leave Budget for “Surprise” Opportunities- Leave Budget for Surprise Opportunities8. Implement the Project Process

Comm nicate Res lts to Selectees and Non selectees- Communicate Results to Selectees and Non-selectees- Fund Projects to Promised Levels

68


PPP Plan of RecordPPP – Plan of Record

69


Proje TeklifleriProje Teklifleri

• Hangi projelere teklif verilmeli• Teklif hazırlama süreci nasıl organizeTeklif hazırlama süreci nasıl organize

edilmeli ve kim görevlendirilmeliT klif i i l h l kl• Teklif verme için yapılan hazırlıklara ne kadar harcama yapılmalı

• Teklif fiyatı nasıl oluşturulmalıTeklif erme stratejimi nedir? Etik midir?• Teklif verme stratejimiz nedir? Etik midir?

70


Proje Teklifinde Neler OlmalıProje Teklifinde Neler Olmalı• Özet• Özet• Kapak yazısı• Teknik problemin yapısı ve nasıl

yaklaşılacağıyaklaşılacağı• Projenin uygulama planı• Projenin Lojistik destek ve idaresi için

planplan• İşi yapacak grubun tanıtımı ve daha

ö b i l d ki d i i71

önce benzer işlerdeki deneyimiProf. Dr. Üzeyme DOĞAN

proje seçimiproje seçimi - deukisi.deu.edu.tr/uzeyme.dogan/dosyalar/02_proje_secimi.pdf ·...

Documents