project ‘in voor dialoog!’ middin.pdf · 2013-09-19 · dialoog is een vorm van communiceren en...

Project ‘In voor dialoog!’Eindrapportage. December 2011 tot juli 2013.

Middin Eindrapportage project: In voor dialoog! 3

Voorwoord 5

Inleiding 7

Hoofdstuk 1: Voorbereidende en initiatie fase 131.1 De vorm van het project: bottom up 13

1.2 Realisatie producten 16

1.3 Inzichten en resultaten uit de eerste fase 21

Hoofdstuk 2: Uitwerking- en realisatiefase 232.1 Pilots met introductie van de toolkit 23

2.2 De uitkomst van de ervaringen en resultaten in de pilots 25

2.3 Werk in uitvoering 28

2.4 Inzichten en resultaten uit de tweede fase 31

Hoofdstuk 3: Lessons learned 413.1 Inzichten uit hoofdstuk 1 41

3.2 Inzichten uit hoofdstuk 2 41

3.3 Belangrijkste resultaten van het project In voor dialoog. 42

3.4 Middin als organisatie in een veranderende context 43

Hoofdstuk 4: Veranderopgave Middin 474.1 De veranderende context 47

4.2 Aanbevelingen en adviezen 47

4.3 Adviezen op uitvoerend nivo: cliënt en medewerkers 47

4.4 Adviezen op tactisch nivo: organisatie ontwikkeling 48

4.5 Adviezen op strategisch nivo: Middin en haar omgeving 48

4.6 Doorstart van het project 49

Dank en slotwoord 50

Inhoudsopgave

Middin Eindrapportage project: In voor dialoog!4


De belangrijkste doelstelling van het project In voor dialoog was het ondersteunen en faciliteren

van de medewerkers in het vormgeven van de dialoog, zodat de tevredenheid van cliënten en

verwanten toe zou nemen. Het project heeft zich in de uitvoering ook op deze aspecten gericht.

De realisatie hiervan heeft plaatsgevonden op een zestal locaties van Middin. De resultaten

worden beschreven in dit rapport.

Tijdens het project zijn er een aantal belangrijke inzichten opgedaan, die belangrijk zijn voor de

realisatie en borging van de dialoog op lange termijn binnen de organisatie. Middin staat midden

in de samenleving en is in zijn ambitie ook gericht op deze samenleving. In het rapport wordt

dan ook de relatie gelegd met onze externe omgeving.

Dialoog is een vorm van communiceren en communiceren betekent verbinden met je omgeving.

Middin zal in de komende jaren uitgedaagd worden door de externe ontwikkelingen. Tijdens dit

project is ervaren, dat wanneer we samen optrekken met cliënten en in dialoog acteren realisatie

van onze ambities kansrijk is.

Nely de Munnik, projectleider In voor dialoog

Namens gehele projectteam In voor dialoog (samenwerking Middin en In voor zorg!)

Voorwoord


Middin

De kwaliteit van bestaan daar draait het om bij Middin. Die is voor iedereen anders en daarom is het belangrijk, dat ieder zoveel mogelijk zelf de regie heeft over zijn eigen leven en zo zijn eigen kwaliteit bepaalt. Als speer-punt ter verbetering van de kwaliteit van bestaan is in de Kaderbrief van 2012 opgenomen: De dialoog met de cliënt optimaliseren.

Het begrip dialoog

‘Een dialoog is een gesprek tussen twee of meer mensen waardoor die beter begrijpen wat de ander denkt, vindt en voelt. Een dialoog verbindt mensen, maakt ruimte voor nieuwe gezichtspunten en kweekt onderling begrip. Het leidt tot nieuwe inzichten, activiteiten en werkwijzen, afgestemd op behoeften. Het is een ontmoeting tussen mensen, waarbij het contact en de aandacht van belang is en niet de hoeveelheid woorden die uitgesproken worden’.

In het primaire proces wordt binnen de dialoog tussen medewerker(s), cliënt en verwanten gesproken over hoe de cliënt de kwaliteit van zijn bestaan ervaart, maar ook over hoe deze verbeterd zou kunnen worden en of deze verbeterd is (PDCA). In die zin is de dialoog gerelateerd aan de kwaliteit van bestaan van de cliënten en is de verwachting dat dit bij zal dragen aan de tevredenheid van cliënten.

‘Een zorgorganisatie die de dialoog tussen alle betrok-kenen stimuleert, verhoogt de tevredenheid van haar cliënten en hun familie en geeft medewerkers meer plezier in hun werk.’ Dit blijkt uit gesprekken die Vilans en Sting hielden in negen zorgorganisaties die de dialoog centraal stellen in hun werk. De verwachting is daarom dat de dialoog ook zal bijdragen aan de tevredenheid van medewerkers.

Inleiding

Voor u ligt het eindverslag van het project In voor dialoog. Het project In voor dialoog is

door Middin in de periode eind 2011 en medio 2013 uitgevoerd. Het project is extern begeleid

en ondersteund door In voor zorg! een groot innovatie programma voor de langdurige zorg.

Vanuit In voor zorg! is een externe coach aan het project beschikbaar gesteld.

Wat is dialoog? Dialoog = Een goed gesprek

Dialoog is een ingewikkeld woord. Dialoog betekent: een goed gesprek hebben met elkaar. Niet elk gesprek is een goed gesprek.

Wanneer heb je een echte dialoog / een goed gesprek?› Wanneer je echt luistert: niet alleen naar wat iemand zegt, maar ook luisteren wat iemand bedoelt.› Wanneer je doorvraagt uit interesse: vraagt naar de achtergrond van iemands mening › Wanneer jij je inleeft: je inleven wat de ander belangrijk vindt› Wanneer je de tijd neemt› Wanneer jij je eigen oordelen achterwegen laat› Wanneer je checkt of jouw antwoord of jouw oplossing past bij de ander


Doelstelling project In voor dialoog

Het project ‘In voor dialoog’ is gericht op de concepten: ‘dialoog’ als onderdeel van de basisattitude in het primaire proces, de ‘cliënttevredenheid’ en ‘medewerker-tevredenheid’. Het project zal inhoudelijke input leveren voor het Opleidingsmodel en voor Regie over eigen werk.

De ontwikkeling van het project

Het projectteam heeft ten tijde van het project op aller-lei verschillende wijzen inspiratie opgedaan. Meestal was dit tijdens de ontmoetingen met collega’s, medewerkers en cliënten. De afsluitende avond van het project In voor dialoog was een inspirerende avond. Zonder de bijdrage van de cliënten en de medewerkers was het project en het beschreven resultaat niet behaald. Daarnaast is er gezocht naar goede voorbeelden in de organisatie en onze omgeving, theoretische onder-bouwingen waarmee we onze leerervaringen en onze adviezen in een kader konden plaatsen.

De uitkomsten van het project zijn belangrijk voor het realiseren van de veranderopgave waar Middin voor staat. Kwalitatief goede toekomstbestendige zorg reali-seren samen met cliënten, verwanten en het netwerk in relatie tot onze politieke en maatschappelijke omgeving. Als we onze ambities vasthouden en onze oorspronkelijke bedoeling voor ogen dan zijn we kansrijk.

Waarom een goed gesprek? Om te weten wat een cliënt belangrijk vindt. Dan kun je er samen aan werken dat de cliënt een goed leven heeft (kwaliteit van bestaan).

Volgens Van Dale is dialoog een gesprek van twee personen of discussie, overleg. Het woord dialoog is terug te leiden naar het latijn (dialogus) en het Grieks (dialogos). ‘Dia’ betekent letterlijk ‘door’ en ‘logos’ betekent ‘het woord’ of algemener ‘de betekenis’. Bij Middin hanteren we in het project In voor dialoog! de volgende uitgangspunten:› ‘Dialoog is een gesprek tussen twee of meer

mensen, waarin vrije gedachtewisseling plaats-vindt, wat tot nieuwe inzichten leidt bij de betrokkenen. Kenmerkend is dat er betekenissen ontstaan die zonder dialoog niet tot stand hadden kunnen komen. Echt luisteren ligt aan de basis hiervan’.

› In de zorg wordt gesproken over dialogisch werken of dialooggestuurd werken. Thesaurus Zorg & Welzijn geeft hierbij als definitie: ‘werkwijze waarbij gewerkt wordt vanuit de per-manente dialoog, waarbij de dialoog aangestuurd wordt door de intentie open te staan voor het perspectief van de ander’.

› De aandacht voor meer dialoog in de zorg zien we op verschillende plaatsen. Deze komt niet uit de lucht vallen. ‘De menselijke maat terug in de zorg’ is een wens die in de samenleving breed gehoor vindt. Deze omslag in cultuur gaat veelal, naast de aandacht voor de dialoog, gepaard met omslag in structuur naar meer zelfwerk - zaamheid in teams.

De ezelbruggetjes bij een goed gesprek› Laat OMA thuis

(geen Oordelen, Meningen en Adviezen)› Geef LSD (Luisteren, Samenvatten en Doorvragen)› Neem ANNA mee (Altijd Navragen, Nooit Aannemen)› Maak je niet druk, maak je DIK

(Denk In Kwaliteiten)


De dialoogavond Blog geschreven door Britt naar aanleiding van de feestelijke afsluiting van het project

Op 16 april jongsleden ben ik samen met een aantal medecliënten en begeleiders bij het afsluitingsfeest van het project ‘ In voor dialoog’ aanwezig geweest.Heb het als confronterend ervaren. Grootste vraag-stuk van de avond: “Hoe kun een negatieve ervaring ombuigen in een ervaring die minder belastend is”.Anders gezegd, hoe leer je een nare ervaring een voor jou zelf beter einde geven. Voor we ons daarover zouden buigen moet gezegd worden dat de meesten onder ons heel erg lekker gegeten hebben. Studio Sterk heeft ons na het Indische buffet op een aantal scènes getrakteerd, zij zijn een getalenteerde groep mensen van gepassioneerde toneelspelers die ook te maken hebben met een beperking. En zij doen aan wat zij zelf interactief theater noemen, waarbij het publiek word betrokken bij het spel. Pas achteraf, zoiets heeft altijd even nodig om zo gezegd ‘in te dalen ‘ merk ik dat ik een soort weeïg onderbuikgevoel heb...

Mensen met een beperking voelen nog steeds een soort onbegrip of gebrek aan geduld in situaties die zich buiten de directe veilige omgeving afspelen.Kunnen bang zijn om gepest te worden omdat zij op de een of andere manier buiten de norm vallen. Komt vaak voort uit het feit dat het een keer mis is gegaan en bang bent voor herhaling. Ikzelf maak mij daar ook schuldig aan! Terwijl ik heus weet dat als zoiets gebeurt dat nog geen tweede keer hoeft te gebeuren, blijft die angst wel bestaan. Neem bijvoorbeeld in de rij bij de kassa, als je even niet vlot genoeg bent.‘Hé joh, schiet eens op ik heb haast’! Dat zal ook een van de redenen zijn waarom ik zo vaak mogelijk naar een voor mij bekende winkel ga met bekend personeel.

Dan hoef ik minder vaak iets te vragen en dat geeft minder druk.

Nadat ik s’ avonds naar huis ben gegaan heb ik ineens door waar mijn schoen wringt, ik zou heel graag weten wat ik terug zou kunnen zeggen of doen in zulk soort situaties. Maar ik heb geen idee hoe ik dat zou moeten doen zonder mijzelf ongemakkelijk te voelen.

En ik ben niet alleen, zo bleek gedurende de avond.Er was plaats voor 60 cliënten en begeleiders, en de hele zaal zat vol! Bijna iedereen herkende zichzelf of iets van zichzelf in het spel dat voor onze neus werd gespeeld. En ik ben in zulk soort situaties niet eens boos, soms begrijp ik het zelfs nog wel. Maar ik voel me machteloos. Gezegd moet worden dat hoewel dit in mijn situatie niet zo heel vaak meer voorkomt, maar als het gebeurt, blijft die ervaring erg lang hangen.Ikzelf heb het moeilijker met situaties die een be-paalde druk of drukte met zich meebrengen! Maar ook ik zou graag met goede ondersteuning willen leren me niet zo machteloos te voelen in situaties waarin ik het gevoel heb geen controle te hebben. Bij wie moeten we terecht als we hier ondersteuning in zouden willen ? Zouden wij een intern coachings-programma hebben op het gebied van cliënt-empowerment? Weet niet of ik net een nieuw woord heb uitgevonden...?


De dialoogavond Verslag van Patrick van Huffel

Wat vond je van de avond?Ik vond het een hele goede avond en ook leerzaam. Ik heb het nog nooit zo meegemaakt. Er kwam veel informatie op mij af. Het eten was ook heerlijk. Tijdens het eten hebben we elkaar ook beter leren kennen.

Wat vond je leerzaam?De toneelstukjes, er waren 3 toneelstukjes:

1e stukje: ging over vrienden maken: ze werd gene-geerd en uitgescholden.

2e stukje: hij woonde op zichzelf en ging voor het eerst zelf boodschappen doen. Hij werd bij de kassa afgeleid en gestresst (toen hij geld moest tellen). De caissière had weinig geduld en ontplofte bijna.

3e stukje: verjaardag bij familie. Gesprek voeren en waar moet je over beginnen. Hij werd niet serieus genomen door zijn famile. (Hij wilde samen wonen en een betaalde baan.)

Daarna werden de stukjes opnieuw gespeeld. Bij het 1e stukje werd ze uitgescholden, van kwaad tot erger. Zij durfde niet van zich af te bijten. Toen dacht ik: dat kan anders.Toen ben ik er ingesprongen omdat ik het niet leuk vond dat ze uitgescholden werd. ‘Je moet eerst naar je eigen kijken in de spiegel en dan pas oordelen over een ander. Waarom val je haar op haar uiterlijk aan? Kijk naar iemands innerlijk, naar iemands hart. ‘Uit een goed hart komt goede dingen’ Ik heb ook nog gevraagd of er een cursus weerbaar-heid is binnen de organisatie.

Toneelstuk is voor herhaling vatbaar. Omdat mensen uit het publiek ook mochten zeggen wat ze er van vonden. Het publiek kon tips geven (en meespelen). Over het algemeen zei de presentator: ‘het is een keiharde maatschappij en we worden nog steeds niet geaccepteerd’

Wat heeft het meeste indruk op je gemaakt?In het algemeen om de stap te zetten om naar iemand toe te stappen die je niet kent en daar een gesprek mee te voeren. Ik heb mezelf overwonnen. Ik kon niet met iedereen praten daar had ik te weinig tijd voor. Ik heb wel met verschillende mensen gesproken ook met de bestuurder.


De opbouw van het rapport

De eindrapportage beschrijft de activiteiten van het project in de drie fases waarin bewustwording en uit-werking centraal hebben gestaan. In het laatste hoofd-stuk worden adviezen gegeven om het resultaat van het project maximaal te benutten en te borgen op lange termijn bij Middin.

Tijdens het project hebben verschillende activiteiten centraal gestaan, die een bijdrage leverden aan de realisatie van de doelstelling van het project. In het eindrapport zijn deze activiteiten en de evaluaties niet allemaal uitgebreid opgenomen. De belangrijkste elementen zijn wel terug te vinden middels een quote of een informatief kader.

Even voorstellen: de stuurgroep

Heidi de Bruijn(directeur zorg Middin)‘Eigenlijk hebben we voor het eerst iets bewust organisch vorm gegeven, dit brengt veel enthousiasme, betrokkenheid en inzet van medewerkers met zich mee. Tegelijkertijd hebben we ook ervaren dat we nog veel te leren hebben wat betreft organisch werken.’

Ageeth Ouwehand(directeur zorg Middin tot 15 juni 2013)‘Door In voor dialoog geven we aandacht aan de kern van ons werk: namelijk de mensen die we zorg en ondersteuning bieden echt verstaan.’

Gertrude van den Brink(Raad van Bestuur Middin) ‘Zorg voor inspirerende voorbeelden over dialoog tussen medewerkers en cliënten, zodat anderen gemotiveerd worden om zelf te ontdekken, zelf te leren en zelf aan de slag te gaan.’


1.1 De vorm van het project: bottom up

Het project In voor dialoog was een project waarbij de keuze is gemaakt voor het werken vanuit de basis: bottom up. Dit is een keuze geweest passend bij de besturingsfilo-sofie van Middin, waarbij de verantwoorde lijkheden zo laag mogelijk in de organisatie worden belegd. Ten tijde van de introductie van het project was er ook de start van het programma Regie over eigen werk. Dit programma is ondersteunend aan deze besturings-filosofie. De verantwoordelijkheid van de kwaliteit van zorg en ondersteuning wordt dicht bij de medewerkers en zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. De doelstelling van het project In voor dialoog was het verbeteren van de dialoog tussen medewerker en cliënt. Hierdoor zou de ervaren kwaliteit van bestaan bij cliënten verbeteren. Het realiseren van deze doelstelling hangt nauw samen met vaardigheden van de medewerkers t.a.v. het voeren van de dialoog en komt belangrijk naar voren in de bejegening en omgang tussen cliënt en medeweker. Het project is in die zin een project wat zich richtte op een cultuuraspect van de organisatie.

In de voorbereidende fase is intensief gewerkt aan een ontwerp wat het bottom up werken maximaal zou ondersteunen en daarnaast ook passend zou zijn binnen het programma Regie over eigen werk. Het programma Regie over eigen werk richt zich bijvoorbeeld ook op het versterken van gespreksvaardigheden.

De ontwerpfase van het project heeft lang geduurd. Belangrijkste oorzaken:› Interne afstemming met de overige strategische

projecten. De koppeling met het centrale programma-management en het gebruik van de bijpassende formats

› De afstemming en het bereiken van overeenstemming met In voor zorg! t.a.v. de doelstelling en de werkwijze van het project.

Samenstellen en samenstelling projectgroepIn de voorbereidende fase is zorgvuldig nagedacht over de juiste samenstelling van het projectteam. Het oor-spronkelijke projectteam is uitgebreid met personen uit de organisatie, die in de verschillende rollen en posities binnen Middin werkzaam zijn. Er is expertise toegevoegd vanuit de lijn (zorgmanager), de uitvoering (ambulant begeleider) en HRM/opleidingen (opleidingsfunctionaris). Hierdoor is realiteitszin, daadkracht en verbinding met andere strategische projecten (zoals Regie over eigen werk) toegevoegd.

Hoofdstuk 1Voorbereidende en initiatie fase

Het project In voor dialoog kende drie fases waarin de realisatie van de doelstellingen centraal

stond. In dit eerste hoofdstuk worden de belangrijkste activiteiten en ontwikkelingen beschreven

van de eerste fase van het project.

Middin Eindrapportage project: In voor dialoog!Middin Eindrapportage project: In voor dialoog!14

Even voorstellen: het projectteam

Nely de Munnik, projectleider(divisiemanager Middin) ‘Elk gesprek is een nieuw begin. Elk nieuw begin is het einde van iets. Een dialoog aangaan vraagt moed om iets nieuws te beginnen, mogelijk gezichtspunten los te laten en samen op avontuur te gaan.

Paulien van de Linde, tweede projectleider(beleidsadviseur expertisecentrum Middin)‘Dialoog is voor mij een verbinding aangaan. Je hart openstellen voor de waarde van de ander. Het is niet altijd makkelijk want het ont’regelt’, haalt je uit je comfortzone.’

Inge Redeker, coach(vanuit In voor zorg!)‘Het beginpunt in het traject was de dialoog in het dage-lijkse werk, het eindpunt van het traject was dialogisch werken en wat daarbij de uitdagingen voor de organisatie zijn. We hebben nog niet alle oplossingen gevonden, maar wat hebben we hiervan veel geleerd!

Liesbeth de Ree(gedragsdeskundige expertisecentrum Middin)‘In een goede dialoog treedt echte uitwisseling vanzelf op.’

Sander Hemmes(beleidsadviseur expertisecentrum Middin) ‘Door het project ben ik gaan beseffen, dat goede dialoog de essentiële basis is van alles wat we als organisatie willen (inclusie, het vergroten van de eigen regie, enz.). Hier moeten we over nadenken, maar bovenal direct gaan doen. Dialoog zou een werkwoord moeten zijn: Ik ga vandaag dialogeren…’

Jacqueline Brandenburg(beleidsadviseur expertisecentrum Middin)‘De dialoog is voor mij: loslaten, je kwetsbaar/open opstellen, in contact komen en dan verrast worden.’

Andrea van der Vlis(HRM-adviseur Middin)‘In dialoog betekent voor mij: samen een goed gesprek voeren over de dingen die er toe doen!’

Kim Smits(ambulant begeleider Middin)‘Dialoog is leuk! Leuk om samen te doen en om er samen voor te gaan. Het kan een nieuwe opening geven in een bestaand contact. Het was een grote leerervaring: ‘De grootste leerlingen zijn de procesbegeleiders zelf’

Paula Schaling(zorgmanager Middin)‘Dialoog betekent voor mij met volle aandacht in gesprek zijn. Dit kan met een cliënt, een verwante of een medewerker zijn.Wanneer je aandacht aan een ander schenkt voelt diegene zich gehoord. Want tenslotte... iedereen heeft aandacht nodig om tot ontwikkeling te komen!’

Alle projectgroepleden hebben een pilot (proeflocatie) begeleid bij In voor dialoog!

Middin Eindrapportage project: In voor dialoog!Middin Eindrapportage project: In voor dialoog! 15

In deze periode is er tevens een wisseling van project-leiders geweest. Er is na het vertrek van de oorspronke-lijke projectleider gekozen voor een projectleiders duo. Een divisiemanager met zicht op de bedrijfsvoering. Een functionaris, die verbindingen kan leggen tussen de verschillende lagen in de organisatie. Daarnaast een adviseur met het aandachtsgebied in-clusie en empowerment, die zicht heeft op de benodigde veranderingen op het inhoudelijke nivo. Hierdoor is daad-kracht en inhoudelijke expertise gewaarborgd. Daarnaast is de externe coach steeds alert geweest op het verbinden van de interne kennis en ervaring met de kennis en theorie van buiten. Dit heeft het project in deze fase in een stroomversnelling gebracht.

Betrokkenheid van de cliënten in deze eerste faseIn de voorbereidende fase is er veel gesproken over de dialoog met de cliënt. Hierbij is de cliënt niet altijd actief betrokken geweest. Het projectplan is gedeeld met de cliëntenraad. Het belangrijkste advies van de CCR over het project was: goed om hiermee aan de slag te gaan. Het woord dialoog is een ingewikkelde term, gebruik daarom naast de term dialoog ook andere woorden: in gesprek gaan, een goed gesprek hebben, luisteren naar de cliënt etc.

De toolkit als instrument om de dialoog tussen cliënt en medewerkers te versterken heeft nauwelijks betrok-kenheid gekend van cliënten. De focus met betrekking tot de inhoud van de toolkit lag vooral op de versterking van de vaardigheden van de medewerker. Medewerker-ontwikkeling, is samen met externe ondersteuning vanuit In voor zorg!, vooral de trekker geweest van de inhoud. Gezien de oorspronkelijke doelstelling van het project was het niet de eerste reflex van het projectteam om de rol van de cliënt en de betrokkenheid van de cliënt per onderdeel te doordenken en te expliciteren. Later in de tweede fase van het project heeft de deelname en de betrokkenheid van cliënten meer aandacht gekregen.

De communicatie over het projectAangezien het project een organische werkwijze als insteek had, is er voor gekozen om de communicatie niet top-down, groots en zeer geregisseerd aan te pakken. Regelmatig is intranet gebruikt om het project en haar voortgang onder de aandacht te brengen. De commu-nicatie direct vanuit de projectgroep was gericht op het enthousiasmeren van de medewerkers en de cliënten. Enthousiaste geluiden bij deelnemers van het project zijn regelmatig gebruikt om de aandacht te richten op het project.

Begin eens een goed gesprek

Een goed gesprek kun je altijd beginnen. In het project is, als Nieuwjaarswens, naar alle locaties een oud-Hollands vouwspelletje gemaild om een goed gesprek te beginnen. Via de vragen komt het gesprek op gang.

Wat wil je ooit nog eens doen in je leven? Is één van de vragen die je aan elkaar kunt stellen… dan komt een goed gesprek wel op gang.Een eenvoudige vraag. Een kleine vraag. Maar wel een essentiële vraag, een vraag die ertoe doet!


De projectleiders hadden de opdracht om de leden van de stuurgroep en de lijn te informeren over de voortgang. Daarnaast is er overleg geweest met de projectleiders van onderstaande strategische projecten en de program-manager om de samenhang en de verbinding te realiseren.

› Regie over eigen werk (ROEW)› Opleidingsplan› Naar één basiswerkwijze

De relatie met het project Regie over eigen werk ver-taalde zich met name in de wijze waarop de teams van de pilot locaties benaderd en ondersteund zijn in de tweede fase van het project. De procesbegeleiders hebben de ondersteuning gericht op de teams en de teamleden. Er is gekeken naar de vaardigheden van de teams t.a.v. het voeren van de dialoog en deze zijn als uitgangspunt gebruikt voor de doelstelling van de pilots.

De relatie met het ontwikkelen van het opleidingsplan en medewerkerontwikkeling zat verankerd in de deel-name van HRM in de projectgroep. De Notitie ‘Dialoog in de basishouding’ beschrijft de basisattitude van de medewerkers en is een belangrijke voedingsbron voor de ontwikkeling van de basismethodieken en het elektro-nisch cliëntendossier.

1.2 Realisatie producten

In de eerste fase van het project zijn drie producten gerealiseerd, die de tweede fase – de doefase – van het project ondersteunen.

› Nulmeting› De toolkit › Het schrijven van de notitie: Dialoog in de basishouding

In deze fase van het project was het opvallend, dat de behoefte van de projectgroep om de producten tot in

perfectie te willen doordenken en overdenken groot was. Uiteindelijk heeft deze eerste ontwerpfase zeer goede eindproducten opgeleverd. Echter deze tijdsinvestering heeft effect gehad op de looptijd van de doefase in het project. De tweede fase van het project waarin de pilots centraal stonden heeft korter geduurd dan in het project-plan beschreven stond.

De projectleider en de inhoudelijk adviseur hebben in deze fase regelmatig in het project gestuurd op ‘gewoon’ te beginnen met de pilots (eventueel met een ontwerp dat nog niet 100% doordacht en ontworpen was). Immers de pilots waren de proeftuinen. Plaatsen in de organisatie waarin geoefend en gesproken zou worden met de medewerkers. De consequenties van de keuze voor het organisch werken kwam in deze eerste fase van het project als een belangrijk gespreksonderwerp binnen de projectgroep naar voren. Organisch werken met Regie over eigen werk heeft de consequentie, dat niet alle werkprocessen uniform en vooraf kunnen vastliggen.

De nulmetingIn de voorbereidende fase is er een uitgebreide nul-meting uitgevoerd. Er hebben, groepsinterviews en individuele interviews plaatsgevonden met begeleiders, cliënten, managers en overige medewerkers (gedrags-deskundigen, beleidsadviseurs). De resultaten hiervan zijn weergegeven in het interne rapport ‘Verslag van interviews met medewerkers en cliënten’.

Daarnaast heeft er een analyse van documentatie van Middin plaatsgevonden. De resultaten hiervan zijn weergeven in het interne rapport ‘Secundaire analyse documentatie binnen Middin uitgevoerd in de eerste helft 2012 in het kader van het project In voor dialoog’.

Er is in eerste instantie getracht om lokale cliëntenraden te bevragen. De lokale cliëntenraden werken volgens een ambtelijk traject. De werkwijze van het project bleek lastig in te passen in dit ambtelijk traject.


Meten is weten: de nulmeting en eindmeting

Aan het begin en aan het einde van In voor dialoog zijn interviews gehouden en zijn documenten bekeken.De interviews zijn gehouden met medewerkers, cliënten, managers en overige medewerkers bij Middin. Documenten die zijn bekeken zijn beleidsstukken, onderzoek rapportages, cijfers over cliënttevredenheid, medewerkertevredenheid en ziekteverzuim cijfers.

De nulmeting heeft veel tijd en energie gekost, daarom is de eindmeting minder intensief uitgevoerd (wel dezelfde routing, maar minder interviews en minder documenten gescreend).

Aan het begin van het project viel op:Dialoog is onlosmakelijk verbonden met het werk, maar dialoog wordt niet expliciet benoemd in de uitgangspunten, missie en visie van Middin. Impliciet heeft de dialoog wel een belangrijke plaats.Medewerkers kennen het begrip dialoog en weten wat dit is en hoe je het doet. In de organisatie zijn pareltjes te zien van een mooie dialoog tussen medewerkers en cliënten, er zijn echter ook situaties waar de dialoog niet zo goed gevoerd wordt.

Er is onder medewerkers veel herkenning en ook enthousiasme om met de dialoog aan de slag te gaan.In opleidingen is er aandacht voor communicatie en gespreksvaardigheden. In de begeleidingsmethodie-ken van Middin is er wel specifieke aandacht voor het voeren van een dialoog met cliënten en verwanten.Dialoog wordt in de organisatie aangedragen als een begin om een bepaald dilemma op te lossen. Dat is erg positief: wat het probleem of het dilemma ook mag zijn een oplossing kan gevonden worden door het aangaan van een dialoog met betrokkenen.

Cliënten van Middin zijn tevreden over de dienst-verlening. Het is echter niet altijd duidelijk waarover zij precies tevreden zijn. In documenten en uitingen van Middin komt het belang van dialoog niet heel expliciet naar voren. In de missie en visie is opgeno-men dat dialoog met de cliënt en mogelijk ook het cliëntsysteem centraal staat bij de ondersteuning.

Aan het eind van het project viel op:Het belang van het voeren van een goede dialoog staat na het project duidelijker op de kaart binnen Middin. In de pilots is met veel enthousiasme gewerkt aan het verbeteren van de dialoog. Dit heeft met name bewustwording opgeleverd.

Door te experimenteren met organisch werken in de pilots is veel geleerd. We weten beter hoe we orga-nisch werken kunnen faciliteren, welke randvoorwaar-den geboden moeten worden, dat het proces strak ingeregeld moet worden en zodat de inhoud wel los-gelaten kan worden. Organisch werken in het project vergt ook andere manieren van sturing. Hoe delen we dit optimaal met anderen in de organisatie? Er is nog geen organisatie brede werkwijze voor dialogisch wer-ken gerealiseerd. Wel wordt het geleerde geïntegreerd in het opleidingsplan, de begeleidingsmethodieken en Regie over eigen werk. Het project In voor dialoog wordt dus niet geborgd in een organisatiebrede aanpak voor In voor dialoog, maar het geleerde wordt geborgd door aanpassingen aan bestaande structuren.

Er zijn verschillende ‘kampvuurtjes’ ontstaan door In voor dialoog. Deze kampvuurtjes zijn een belangrijk resultaat. Deze resultaten zijn niet alleen op het conto van In voor dialoog te schrijven, maar het geeft wel aan dat er organisatiebreed veranderingen zicht-baar zijn.


Er is uiteindelijk gekozen voor panelinterviews en indivi-duele interviews met cliënten. De tweede werkwijze was minder gestructureerd dan de eerste opzet. Hierdoor leek veel informatie niet representatief en subjectief en daardoor minder bruikbaar en te gebruiken voor het onderbouwen van conclusies. Het verwerken van de resultaten tot een bruikbare notitie heeft hierdoor extra aandacht en tijd gevraagd.

In de nulmeting is gebleken dat de dialoog op meerdere plaatsen in de organisatie een rol heeft. Veelal is dit meer impliciet dan expliciet. De dialoog wordt belangrijk gevonden en men geeft de dialoog ook een rol van betekenis in het werk. In de praktijk zien we zowel parel-tjes in het voeren van dialoog met cliënten en verwanten als situaties waarin dit wat moeizamer verloopt.Een belangrijke bijvangst in deze fase was dat er in de stuurgroep en het projectteam een bewustzijn op gang kwam. Ruimte geven aan de dialoog en bottom up wer-ken vergt nabijheid en sturen op ruimte voor de dialoog.

Ontwerpen van een toolkitBij het samenstellen en ontwerpen van de toolkit is gebruik gemaakt van expertinbreng vanuit In voor zorg! en Vilans. De ervaringen van het project ‘Het goede gesprek’ en ‘Sturen op ruimte voor dialoog’ zijn met Middin gedeeld. Gekeken is wat er binnen Middin al aan bestaande instrumenten en trainingen zijn.

Hierbij is aangesloten bij het ondersteuningsaanbod in het kader van Regie over eigen werk (zelfwerkzame teams). Uiteindelijk is een toolkit ontwikkeld met een groot aantal praktische werkvormen die in het team, on the job uitgevoerd kunnen worden. De toolkit is gebaseerd op werkplekleren, er is bewust niet gekozen voor aparte trainingen/scholing. Naast alle praktische werkvormen bevat de toolkit ook een handboek com-municatie (Communiceren kun je leren). Hierin zijn alle beschikbare communicatie en dialoog ondersteunende tips vanuit Middin samengebracht. Dit is aangevuld

met nieuwe inzichten, zodat een up-to-date naslagwerk voor medewerkers en teams beschikbaar is.

De toolkit is een mooi product waar men intern trots op is en wat ook door externe experts als waardevol wordt beschouwd. De praktische benodigdheden, de kennis en de gewenste vaardigheden zijn beschreven evenals de moeilijkheidsgraad van de werkvorm. Dit product is beschikbaar voor andere organisaties.

De toolkit

De toolkit In voor dialoog! bevat verschillende eenvoudige werkvormen om in teams aan de slag te gaan met de dialoog tussen medewerkers en cliënten. Soms kunnen teams ook eerst oefenen met elkaar, medewerkers die met elkaar een goed gesprek aan gaan en oefenen hoe je een goed gesprek voert met cliënten en verwanten.

Je kunt direct aan de slag: de werkvormen in de toolkit zijn makkelijk toepasbaar en als uitgewerkt draaiboek uitgeschreven.

De toolkit geeft werkvormen in verschillende fasen van werken aan de dialoog:1 Bewustwording en inzicht is de eerste stap om

te komen tot een goede dialoog: hoe gaan we met elkaar om? Hoe leveren we goede zorg en onder-steuning?

2 Leren en ontwikkelen is een tweede stap. VAK-lui in de zorg hebben Vaardigheden, Attitude en Kennis om een goed gesprek aan te gaan!

3 Tot slot is toepassen en borgen van het geleerde de derde stap: hou de aandacht vast en zorg dat het voeren van een goed gesprek een vast onderdeel van je werk is.


Notitie: Dialoog in de basishouding In de voorbereidende fase is een inhoudelijke notitie

opgesteld waarin de uitgangspunten van dialogisch werken uitgewerkt zijn. Door deze notitie is het begrip dialoog geëxpliciteerd binnen Middin. In deze notitie wordt aangegeven welke basishouding dit veronderstelt bij medewerkers. Tevens wordt in de notitie de relatie met de ambitie van Middin gelegd.

› Kwaliteit van bestaan › Deelname aan de samenleving› Regie op eigen leven van cliënt, empowerment

van cliënt› Ondersteunen in de geest van menslievendheid,

presentie, NON-houding (Neutraal Open Nieuws-gierig)

Hiermee is een uitgangspuntennotitie beschikbaar voor alle medewerkers van Middin. De betekenis hiervan is

groot, omdat hierdoor het gedachtegoed op de verschil-lende kwaliteitsthema’s in relatie tot elkaar zijn gebracht. Ook de ideeën die hierover in voorgaande jaren zijn ontwikkeld zijn hier samengebracht en geactualiseerd. De notitie is daarmee enorm relevant voor Middin. De notitie is in de lijn verspreid in de organisatie. De intentie om een cliënt en medewerkervriendelijke versie op te leveren is noodzakelijk maar in deze periode niet gerealiseerd.

Alle tools in de toolkit:

Bewustwording en inzicht› Waardenspel› Posters maken› Complimentenspel› Vooruitdenken

Leren en ontwikkelen› Reflectiewandeling› Brieven › Kernvragen› Cijfer geven› Rollenspel met secondant› Video-analyse› Handboek communicatie

(Communiceren kun je leren)

Toepassen en borgen› Reflectiemethoden› Datum in agenda› Prikkelende vragen› Visite

Dialoog in de genen › Dialoog met cliënt en familie is de basis van

het werken in de zorg› Een goede dialoog is een voorwaarde om goed

te ondersteunen. › Dialoog zit in de genen van medewerkers van

Middin.› Dialoog zit in de basishouding van medewerkers

van Middin.


Cliëntenparticipatie kan versterkt worden In de eerste fase werd duidelijk, dat het betrekken van en spreken met cliënten over doelstelling van een derge-lijk strategisch project niet eenvoudig was. De doelstel-ling van het project richtte zich in eerste instantie op het

versterken van de vaardigheden van de medewerkers. Echter het is evengoed of mogelijk nog belangrijker om de vaardigheden van de cliënten te versterken en hen te faciliteren in het voeren van een gesprek. Versterking van de eigen kracht om zelf sturing te kunnen geven aan je eigen leven is een belangrijke ambitie van Middin.In de tweede fase hebben we in het project dan ook het motto: ‘waar is de cliënt?’ ingevoerd, om constant de doelstellingen van het project te ijken aan de relevantie voor de cliënt.

Middin is gestart met het organiseren van cliënten-raadplegingen en dialoogtafels. De aanwezigheid van cliënten bij dergelijke activiteiten is nog kwetsbaar en vraagt aandacht. Op locatieniveau is de betrokkenheid van cliënten belegd in de individuele gesprekken over het ondersteuningsplan en is er locatieoverleg met de cliënten.

Participatie betekent meedoen, meespelen, meepraten en meevoelen. Participatie in de zorg is gericht op deel-name in de hulpverlening en de vormgeving van hulp-verlenende processen en de besluitvorming daarbinnen. Binnen Middin is participatie formeel belegd. Informeel zijn er themabijeenkomsten of zijn er feesten op locatie. Om cliënten actief mee te laten doen, is stimulering en ondersteuningen van informele bijeenkomsten en contacten van groot belang. Hier ligt ook een verant-woordelijkheid in de lijn. Er is differentiatie nodig. Daarnaast vraagt de realisatie van participatie een investering. Binnen Middin is deze taak meestens belegd in het primaire proces. Het meer ambtelijke deel is onderdeel van het expertisecentrum.

1.3 Inzichten en resultaten uit de eerste fase

Er is ervaring opgebouwd met een andere wijze van projectmatig werken. De keus voor de organische aanpak

Dialoog in de genen

Er is een notitie gemaakt waarin beschreven is hoe dialoog samenhangt met doelstellingen van Middin.

De doelstelling van Middin is werken aan een eigen leven en een goed leven van mensen met een beperking en ouderen (kwaliteit van bestaan).

We gaan een goed gesprek aan om te weten hoe het eigen leven en het goede leven er uit kan zien. We doen dat in het ‘gewone’ leven, in en met de samenleving (inclusie)

We ondersteunen mensen om het leven zelf in te richten en zelf de keuzes te maken (eigen regie en empowerment) .

In een goed gesprek zijn we echt aanwezig (present) en we luisteren, vragen door, leven ons in, nemen je serieus en oordelen niet (NON-houding)

Middin: Doe Durf LeefDoe, durf, leef. Daarmee vatten wij de visie van Middin samen. Met elkaar hebben we afgesproken dat we er alles aan doen om cliënten zo veel mogelijk te laten deelnemen aan de samenleving. Onder het motto Doe Durf Leef zijn we aanwezig, dichtbij in de wijk. Ongeacht de beperking of leef-tijd. Wij stimuleren cliënten te doen wat bij hen past, te durven kiezen en hun eigen leven te leven.


klopt met de doelstelling van het project en het pro-gramma Regie over eigen werk. De consequenties van deze aanpak voor de teams en de verbinding met het programma Regie over eigen werk heeft in deze eerste fase te weinig expliciet de aandacht gekregen.

De nulmeting heeft inzichten opgeleverd over de dialoog binnen Middin. Dialoog speelt een rol van betekenis in de organisatie, al is dit vaker impliciet dan expliciet. Door de nulmeting is bewustwording op gang gebracht over het voeren van dialoog met cliënten en verwanten.

Er is een goede basisnotitie geschreven, die vertaald moet worden in een cliënt- en medewerkervriendelijke versie.

Er is een toolkit gemaakt, die gericht is op de commu-nicatie tussen de teamleden. Er heeft een introductie van werkplekleren plaatsgevonden. De toolkit kan nog worden uitgebreid met tools gericht op de dialoog met cliënten. Dit inzicht is later in het project ontstaan.


2.1 Pilots met introductie van de Toolkit

Activiteiten› Werven van zes locaties of teams› Oefenen met de toolkit op minimaal zes locaties › Begeleiden van de dialoog binnen de pilots

In het project In voor dialoog zijn 6 pilots uitgevoerd, elke pilot betrof een locatie van Middin. Het streven was zo veel mogelijk doelgroepen in een verschillende context te laten deelnemen. De pilot locaties zijn niet vooraf op basis van deze wens of criteria geselecteerd. Teams, die een kwaliteitsverbetering wilden realiseren op het gebied van de dialoog waren welkom. Er is een oproep geweest via intranet en er is gezocht naar enthousiaste teams of deelnemers. Uiteindelijk waren de locaties zeer divers en is er op locaties met verschillende doelgroepen geoefend.

Aan de hand van de VERS-scan is er aan het begin en aan het eind van de pilots een meting uitgevoerd. De letters VERS staan voor de elementen: visie, educatie, rust en ruimte en sturing. Deze elementen geven aan in hoeverre er een goede voedingsbodem is voor het voeren de dialoog.

In elke locatie is allereerst de VERS-scan uitgevoerd in alle betrokken teams. Deze digitale vragenlijst (ont-wikkeld door Vilans in het kader van het goede gesprek) waarmee de voedingsbodem voor dialoog gemeten wordt. Dit is gebaseerd op oordelen van het team zelf. De VERS-scan is aan het eind van de pilots als onderdeel van de eindmeting nogmaals herhaald.

Elke pilot heeft een eigen plan gemaakt en een eigen traject gevolgd. De pilots zijn ondersteund door het projectteam; elk team kreeg coaching en ondersteu-ning van een procesbegeleider. Gedurende de pilots zijn middels intervisie voor de 6 procesbegeleiders onderling de ervaringen gedeeld. De pilots zijn met de procesbe-geleiders, het projectteam en de betrokkenen in de pilot geëvalueerd. Dit is in eerste instantie gedaan per pilot en vervolgens is dwars door alle pilots gekeken naar opval-lende zaken, overeenkomsten en de resultaten.

› De 6 pilots zijn achteraan hoofdstuk 2 bijgevoegd vanaf pagina 33.

Hoofdstuk 2Uitwerking- en realisatiefase

In de tweede fase van het project is er geoefend met de versterking van de dialoog. Met onder-

steuning van de instrumenten uit de toolkit is er op een aantal plaatsen en met een beperkte

enthousiaste groep mensen binnen Middin geoefend.

De VERS-scan

In de pilots is aan het begin en aan het einde gemeten hoe het is gesteld met de voedingsbodem voor dialoog.

Hoe zorg je als organisatie voor een goede voedingsbodem voor de dialoog? Vier voorwaar-den of factoren, ook wel ‘werkende bestanddelen’ genoemd, zijn hierbij van belang. De initialen van de factoren vormen samen het woord VERS.


V = VisieDialoog en vraaggerichtheid staan in de visie of missie van de organisatie beschreven. Deze is vertaald in concrete verwachtingen en gedrag. In alle onderdelen van de organisatie weten de medewerkers wat de visie of de missie precies voor hen betekent in hun concreet handelen. Visie is benoembaar in een kort en krachtig ‘motto’ waar de medewerkers hun gedrag en beslis-singen aan kunnen spiegelen.

E = EducatieEen goed voorbeeld doet goed volgen. De rol van (werk)begeleiders op de werkvloer is van cruciaal belang. Zij dienen vaak als voorbeeld voor leerlingen. Een vaste kern van (werk)begeleiders die zich de cultuur van de dialoog en reflectie hebben eigen gemaakt, is de sleutel tot succes. Een organisatie heeft een opleidingsklimaat nodig waarin begeleiders de mogelijkheid krijgen om zich te ontwikkelen, bijvoorbeeld in het leren reflecteren. Bij het aannemen van nieuwe mensen is een selectie op betrokkenheid en dialogische vaardigheden een belangrijke factor. De organisatie zet instrumenten in die ondersteunend zijn voor de dialoog in de relatie begeleiders cliënten, de relatie met familie en de communicatie tussen collega’s onderling.

R = Rust en ruimteRust en ruimte voor begeleiders is een andere belangrijke factor. Het houdt in dat medewerkers van collega’s en van het management ruimte krijgen voor contacten én voor reflectie. Zijzelf geven die ruimte ook aan hun collega’s. Het management moet daarvoor de basis leggen. Het is voor begeleiders van belang dat hun leidinggevenden hen open benaderen. Want wanneer je zelf open en respectvol wordt behandeld, is het makkelijker om die houding te ver-talen naar je omgang met cliënten. Begeleiders die

zich betrokken voelen bij de organisatie, benaderen de cliënten als mensen, kijken naar de persoon en naar het leven dat iemand leeft.

S = SturingDe managers zijn voorlevend en inspirerend voor de medewerker. Zij hanteren een coachende stijl en laten zien hoe de dialoog als basishouding er in de dagelijkse praktijk uitziet. Deze basishouding is in alle lagen van de organisatie aanwezig. Er is sprake van gezamenlijkheid en wederkerigheid.

Alle elementen uit de VERS-scan zijn verwoord in 20 stellingen, bijvoorbeeld: › De medewerkers voeren goede gesprekken met

de cliënten› De medewerkers voeren goede gesprekken met

familie/contactpersonen van de cliënt› De medewerkers weten wat de visie is van de

organisatie› De visie ondersteunt medewerkers bij het voeren

van een goed gesprek met de cliënt› De medewerkers worden gecoacht in het voeren

van een goed gesprek met de cliënt› De medewerkers leren van elkaar om in de praktijk

een goed gesprek te voeren› Wij staan met elkaar regelmatig stil bij het in de praktijk

brengen van goede communicatie om hiervan te leren› Op onze locatie is een open en vertrouwelijke sfeer

waarin men zich uitspreekt naar elkaar› Leidinggevenden geven het goede voorbeeld voor

het voeren van een goed gesprek› Leidinggevenden coachen medewerkers in het voeren

van een goed gesprek

Managers en medewerkers van de locatie geven met een rapportcijfer een oordeel over het onderwerp in de stelling.

VERS-elementen


2.2 De uitkomst van de ervaringen en resultaten in de pilots

Op basis van de onderdelen van de VERS-scan worden hieronder de resultaten en ervaringen van de elementen weergegeven. In deze uitkomsten zijn gegevens uit de nul- en de eindmeting gebruikt.

Het element VisieBewustwording op gang!Belangrijk resultaat van de pilots is dat overal de bewustwording op gang is gebracht, dat er meer ruimte moet zijn voor de dialoog met de cliënt. Analoog hieraan werd ook in deze fase het bewustzijn in de projectgroep steeds urgenter, dat de deelname en de positie van de cliënt in het project onder de maat was.

In het project is het motto: ‘waar is de cliënt?’ geïntro-duceerd. Door dit steeds expliciet te vragen en te noemen, er continue bij stil te staan dat het uiteindelijk gaat om een goed leven voor de cliënt en dat het gesprek over de kwaliteit samen met cliënten moet worden vormgegeven ontstond er een meer cliëntgerichte uit-voering en benadering van het project. Met dit motto is telkens de focus gelegd op de bedoeling van het project (wat levert dit op voor de cliënt?), terwijl de natuurlijke neiging meer gericht was op het hoe en wat (ontwerpen en doordenken) van het project.

Deze verandering is in de pilots op verschillende manieren gerealiseerd. Er waren pilots betrokken, die niet actief met de dialoog met de cliënt bezig waren en die door de pilot veel bewuster de dialoog aan gingen (van onbewust bekwaam naar bewust bekwaam). Ook waren er pilots waar men het idee had dat de dialoog met cliënten redelijk aardig verliep, en dat men zich gedurende de pilots steeds bewuster werd dat die dialoog niet altijd optimaal verloopt (van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam naar steeds meer bekwaam). Ook is gesignaleerd dat teams zich

er bewust van geworden zijn dat dialoog iets is waar je altijd aan kan blijven sleutelen en waar altijd verbetering mogelijk blijft.

Dialoog staat niet alleenAls ander belangrijk resultaat van de pilots binnen het element Visie viel op dat de dialoog door de teams bij aanvang als solo onderwerp werd gezien en dat later in het traject de verbinding gelegd werd met andere kwaliteitsdomeinen.

Door zo intensief aan de slag te gaan met de dialoog groeide als vanzelfsprekend het besef dat de dialoog niet een op zich staande grootheid is maar dat de dialoog verbonden is met de basishouding van medewerkers, met de begeleidingsmethodieken, met kwaliteit van bestaan, met reflectie etc. De dialoog is het vehikel waarmee Middin de realisatie van de ambitie kan onder-steunen.

Dialoog is het cement

Dialoog is het cement tussen de verschillende bouwstenen waarmee wij binnen Middin bouwen aan eigen regie voor mensen met een beperking in en met de samenleving .


Het element EducatieToolkit als instrument voor werkplekleren onder benutHeel opvallend is dat de uitgebreide toolkit die gemaakt is voor de pilots van In voor dialoog niet of nauwelijks gebruikt is. De toolkit reikt werkvormen aan die kunnen worden ingezet in de pilots.

De toolkit kent een opbouw van werkvormen die meer geschikt zijn in de bewustwordingsfase tot werkvormen die bedoeld zijn om te leren en werkvormen die zich richten op borging van het geleerde. Ook bevat de toolkit een uitgebreid handboek commu-nicatie. De toolkit lijkt met name niet optimaal gebruikt omdat een goede introductie in de pilots niet heeft plaatsgevonden.

Ook speelt mee dat de toolkit gebaseerd is op leren op de werkplek, terwijl dit werkplekleren nog geen gemeen-goed is in de organisatie. Tot slot is geopperd dat de tool-kit veel werkvormen bevat voor dialoog tussen collega’s en minder voor dialoog met cliënten en verwanten. De toolkit zou daarmee moeten worden aangevuld.

Behoefte aan voorbeeldgedrag, feedback en coachingIn de pilots is veel behoefte aan leren van elkaar gezien. Het is bekend dat medewerkers in de zorg vooral leren van gewaardeerde en ervaren collega’s. We zien in de pilots ook duidelijk die behoefte om te leren van elkaar, om feedback van collega’s te krijgen en om coaching te ontvangen in het aangaan van de dialoog.

In enkele pilots is hier ook mee gewerkt, bijvoorbeeld door collega’s mee te laten kijken bij het aangaan van de dialoog en daar vervolgens samen over te reflecteren. Teams staan hier ook open, eerlijk en positief in. Dit biedt goede voedingsbodem om te leren en je verder te ontwikkelen in je werk. Hieruit blijkt wel dat er behoefte is aan ‘learning on the job’, dit zou een expli-cietere plaats mogen krijgen in het opleidingsbeleid of in toekomstig opleidingsaanbod.

Eigen ervaring en ervaringen delen zijn belangrijkIn de pilots is het als leerzaam en prettig ervaren dat aangesloten is bij de ervaringen van medewerkers zelf en de ervaringen van teams. De deelnemende teams konden namelijk zelf een plan van aanpak maken voor de pilot op hun locatie. Hoewel dat soms ingewikkeld was, lijkt de kracht van de pilots toch juist te liggen in het aansluiten bij de behoeften en wensen van de teams. Er is niet gewerkt met een van boven af bedacht sjabloon. Het uitwisselen van ervaringen onderling, met directe collega’s is als zeer prettig ervaren in de pilots. In de toekomst zou dit element meer benut kunnen worden in de organisatie: bewust de ervaring, de verrassing, de bewustwording en de herkenning bij medewerkers prikkelen via concrete voorbeelden van dialoog tussen medewerker en cliënt .

Eigenaarschap duidelijker neerzettenZoals eerder gemeld is er geen strakke sturing geweest op de resultaten, die de pilot locaties moesten realiseren. Er is gekozen om gebruik te maken van enthousiasme in de organisatie en aan te sluiten bij de ervaring en behoefte van de teams. Dit heeft effect gehad op de resultaten. Er was een zoektocht binnen elke locatie naar de doelstelling en de haalbaarheid.

Het programma Regie over eigen werk heeft onder andere als doelstelling het eigenaarschap voor de realisatie van de taken lager in de organisatie te beleg-gen. Het programma Regie over eigen werk kent een looptijd van drie jaar. Elk team en elke manager heeft hierin zijn eigen leer- of aandachtspunten, die de komen-de drie jaar ondersteund door een specifiek ontworpen opleidingsaanbod verder ontwikkeld en getraind worden. De rol en positie van de manager in de pilots is niet geëxpliciteerd. De managers zijn verschillend betrokken geweest en hebben verschillend gestuurd. Ook dit heeft effect gehad op de resultaten en zorgde ervoor dat de procesbegeleiders alert moesten blijven op het eigenaar-schap van de doelstelling van de pilot.


De eigenaar van de doelstelling van de pilots waren de teams. Niet ieder team kon deze verantwoordelijkheid of taak aan. De beschikking over voldoende en bekwame sleutelfiguren (nivo 5) begeleiders, die dit proces konden trekken en monitoren bleek cruciaal. Het risico was aanwezig, dat de procesbegeleiders eigenaar werden op het moment, dat de teams onvoldoende bekwaam waren en de manager niet actief betrokken was.

Het aansluiten bij de ervaring en behoefte van de teams als onderdeel van organisch of bottom up werken heeft de keerzijde, dat de omstandigheden of de randvoor-waarden voor een proeftuin of pilot niet optimaal zijn. Hierbij is het goed om op te merken, dat de ideale situatie in de praktijk van alledag nauwelijks voorkomt. Het is wel van belang om vooraf de condities goed te bezien en te beoordelen op de eventuele consequenties.

Het element Rust en RuimteKorte pilot periodeDe periode die beschikbaar was voor de pilots wordt door de procesbegeleiders en de betrokken teams als kort, te kort ervaren. De 4 maanden tijd die hiervoor gereserveerd zijn, zijn beperkt gevonden. Er was relatief veel tijd nodig voor de activiteiten in de voorbereidende fase, waardoor voor het daadwerkelijk doen in de tweede fase weinig tijd resteerde. Er zijn pilots die na de pilot periode door gaan met hun extra activiteiten voor In voor dialoog. Hierdoor is de toolkit niet overal goed uit de verf gekomen. Deze tools zijn beschikbaar gesteld, maar door ontbreken van ruimte om te oefenen en te bespreken is er weinig gebruik gemaakt van de tools.

Rust of druk-druk-drukRust om aan In voor dialoog te werken was er ook niet in elke pilot. Dit heeft ermee te maken dat teams het gevoel hebben dat verschillende activiteiten of projecten elkaar in snel tempo opvolgen. Het ene project is nog niet afgerond of het andere project staat al weer voor de deur. Inhoudelijke steun en interesse is er wel voor

de projecten, maar het tempo waarmee de verschillende projecten elkaar opvolgen zorgt voor druk. Medewerkers ervaren hierbij de projecten als losse onderdelen. Het zou kunnen helpen als bij projecten beter geduid wordt hoe dit de kern van het werk van de professional en de kern van de ambitie van Middin raakt.

Hierbij speelt altijd de discussie of men geen tijd vrij kan maken of dat men geen tijd vrij wil maken voor een project. Door het maken van transparante keuzes zou er genoeg rust en ruimte moeten overblijven voor projecten in de organisatie.

Pilots laten prioriteit organisatie zienDoor pilots over In voor dialoog te starten laat de organisatie zien dat dialoog belangrijk is. Medewerkers in de pilots waarderen dat de organisatie hier aandacht aan besteed. Medewerkers markeren het onderwerp ook als waardevol. Echter door de hoeveelheid aan onder-werpen, die op hen afkomen, is er behoefte aan overzicht en prioritering. Het programmamanagement heeft als doel deze samenhang te stimuleren en te bewaken.

Het element SturingBottom up werken én sturenIn de pilots is veel ervaring opgedaan met het element sturing in relatie tot bottom up werken. Vanwege de keuze om de pilots ieder op eigen wijze, ieder naar eigen behoefte van het team vorm te geven is de visie en nood-zaak van een duidelijke sturing in den beginnen op de achtergrond geraakt.

De wens was om de pilots bewust niet top-down vorm te geven, maar van onderop te ontwikkelen. Het effect van deze keuze op de sturing is niet in het begin geëxpli-citeerd. De effecten hiervan zijn in het project naar voren gekomen. De bedoeling of de doelstelling kan wijzigen. De focus kan veranderen en de voortgang kan in het geding komen, omdat er geen drager is.


Vooral het belang van stevig sturen op het proces, duidelijk faciliteren in het proces en bewaken van de grenzen van het project waren belangrijke richtlijnen voor de procesbegeleiders. De inhoudelijke keuzes en daarmee ook het eigenaarschap blijft bij de teams. De relatie met de ambitie moet duidelijk gelegd worden. Deze leerervaringen en inzichten kunnen benut worden bij de opzet van toekomstige veranderprojecten.

Rol van de managerIn de pilots is opnieuw en evident naar voren gekomen dat de rol van manager van groot belang is. In sommige situaties is er door de procesbegeleiders gekozen vooraf een gesprek aan te gaan met de managers en in andere pilots is men direct met het team aan de slag te gaan. Dit had over het algemeen meer te maken met de behoefte en intenties van de procesbegeleiders dan met meer inhoudelijke onderbouwingen. Zowel de teamleden als de manager hebben de VERS-scan ingevuld. De uitkomsten waren soms zeer verschillend. Indien de uitkomsten van de manager en de teamleden ver uit elkaar liggen is het noodzakelijk de uitkomsten van de VERS-scan te duiden met elkaar. Een dialoog over deze discrepantie is dan noodzakelijk. Daarnaast waren de teams in een verschillende fase van het programma Regie over eigen werk. De mate waarin een team in staat is Regie over eigen werk uit te voeren is bepalend voor de noodzakelijke sturing binnen een team.

De rol van de procesbegeleiders De pilots zijn ondersteund door procesbegeleiders. De procesbegeleiders waren de projectteamleden. Deze projectgroepleden functioneerden als ambassa-deurs van de dialoog. De procesbegeleiders hebben in de dagelijkse functie verschillende rollen en beschikken over verschillende kennis. Het merenedeel is adviseur.

Vragen en kwesties als: Hoe sturend kunnen we zijn? Wanneer stuur je wel en wanneer stuur je niet? Waarop sturen we wel en waarop niet? lagen regelmatig voor.

Ook hier bleek, dat de relatie met het programma Regie over eigen werk sterker gemaakt kan worden. Uitwerking van het teamdoelmatigheidsmodel, waar taken, rollen en positie centraal staan kan hierbij helpen.

We hebben geleerd het proces qua vorm strak neer te zetten, maar de inhoud vrij te laten. Inhoudelijk is er gestuurd op begrenzing van het project: De dialoog staat centraal, het gaat primair om dialoog tussen medewerker en cliënt (en familie). Het team kiest zelf uiteindelijk zelf de aanpak. Hiervoor zijn zij professionals.

2.3 Werk in uitvoering

Het bottom up werken en direct reageren op enthou-siaste initiatieven in de organisatie zorgde er voor, dat er mooie nieuwe werkplaatsen ontstonden. Het project kreeg hierdoor een steeds sterker wordend organisch karakter. Niet alle werkplaatsen zijn vanuit het project ondersteund. In de stuurgroep lag regelmatig de vraag voor, welke bijdrage deze initiatieven hadden. Dit was niet altijd duidelijk.

Het projectteam legde de activiteiten langs de lat van de bedoeling van het project. In het kader ‘Werk in uit-voering’ zijn deze initiatieven terug te zien. De werkwijze van het project bood de ruimte in de organisatie voor het ontstaan van deze kampvuurtjes. Uiteindelijk is dit ook een belangrijke bijvangst geweest. De dialoog ver-spreidde zich als een olievlek. Deze kampvuurtjes waren goede broedplaatsen, die soms geadopteerd werden. Bijvoorbeeld het cliënttevredenheidonderzoek wat door een team is opgepakt als verbeterpunt.


Tijdens het project In voor dialoog zijn er binnen Middin ook spontaan activiteiten ontwikkeld om de dialoog te versterken.

Cliënten in gesprek over het ondersteuningsplan Verslag van Johan Op den Camp.

Hoe het is begonnen!Kim, medewerker van Middin en ik gingen vandaag (op 27-11-2012) naar het symposium over Goed werken met ondersteuningsplannen. Ik gaf een inter - view over de ondersteuning die ik krijg. Maar de workshop (waar ik de naam al niet meer van weet) was veel te moeilijk. De workshop werd gegeven door Nely en Pauline van stichting Middin. In deze stichting woon ik namelijk.

De 2e workshop sprak mij iets meer aan. Het heet Het ondersteuningsplan is van mij. Daarin gaf een jongeman aan, dat het ondersteuningsplan door hemzelf, zijn persoonlijk begeleider, zijn moeder en nog een paar mensen ondertekend werd. Hij werd ook volgens dat ondersteuningsplan begeleid. Alles wat hij wilde bereiken (al was het maar dat hij astronaut werd) stond in zijn ondersteuningsplan.

Na de pauze was er nog een 3e workshop. Deze workshop ging over Wie ken ik en wat wil ik? Het ging over ons sociaal netwerk. Daar mocht ik wat namen opschrijven van familie, vrienden, mantelzorgers, collega’s en bekenden. Daarnaast mocht ik door middel van een cirkel laten zien wie dichtbij mij staat en wie er wat verder van mij afstaat. Dat deed ik door middel van een werkboek.

Toen alle workshops klaar waren, werd er nog het een en ander verteld en kregen we een cabaretvoorstel-ling te zien. Al met al vond ik het een interessante dag

en hebben wij alvast 2 thema’s voor de extramurale cliënten gevonden waar we zelf mee aan de slag zijn gegaan.

De eerste bijeenkomst (Medezeggenschapsraad) voor extramurale cliënten is gehouden. De bijeen-komst ging over ‘Het zorgplan is van mij!’ We hebben gesproken over belangrijke onderwerpen die voor-komen in een zorgplan zoals: wonen, vrije tijd, sociale netwerk, geloof, omgaan met emoties, met anderen omgaan, gezondheid, voor jezelf zorgen. Meestal zijn er een aantal onderwerpen het belangrijkst in jouw leven, maar het is goed om te praten over alle onder-werpen.

We hebben een spel gedaan, ‘Over de Streep.’ Er werden vragen gesteld over de verschillende onderwerpen. Als je de vraag met ‘JA’ beantwoordde dan mocht je over de streep stappen. Vervolgens gingen we in gesprek. Zo kon je goed zien dat er meer mensen zijn die jouw vragen of problemen hebben. We konden elkaar soms ook helpen door tips te geven. Ook zijn er vriendschappen ontstaan. Verder zijn er mensen die de volgende keer graag mee willen helpen. Dat is hartstikke fijn! We zijn erg tevreden met de eerste bijeenkomst. Er is ook een filmpje gemaakt over de avond.

Werk in uitvoering


Kunstzinnige bijeenkomsten gericht op dialoog

Twee medewerkers van Middin hebben de kunstzinnige cursus: ‘Ont-moet beide, dialoog in woord en kleur’ ontwikkeld en verzorgd de afgelopen periode op een locatie van Middin. Hierbij hebben ze advies ingewonnen van een deskundige tevens een mede-werker van Middin, die een opleiding tot kunstzinnig therapeut heeft gevolgd. De cursus bestaat uit zes bijeenkomsten. De bijeenkomsten brengen een creatief proces op gang: door te tekenen, schilderen en boetseren ondersteund met verhalen en poëzie, ontstaat er een gesprek met jezelf en de ander. Je ziet jezelf in het resultaat gespiegeld. Je raakt verbonden met je ‘kern’ en van daaruit raak je verbonden met anderen. Het brengt een persoonlijke ontwikkeling op gang die doorwerkt in je werk/leven.

Zes medewerkers en één vrijwilliger van de locatie hebben aan deze bijeenkomsten deelgenomen. De drie medewerkers hebben de bijeenkomsten in hun vrije tijd georganiseerd. Vanuit de lijn is dit initia-tief ondersteund om op deze wijze met het team aandacht aan dit onderwerp te besteden. Het initiatief is gefaciliteerd middels het ter beschikking stellen van een ruimte van Middin voor de bijeenkomsten. De deelnemers aan de bijeenkomsten benoemen dat het zorgt voor een stuk ‘ontspanning’ op het moment van volgen. Tevens zorgt het ervoor dat de deel nemers bewuster worden van de eigen kwaliteiten. De verwachting is dat dit ook effect heeft op hoe ze in hun werk omgaan met de cliënten. Het heeft er ook voor gezorgd dat er kunstzinnige activiteiten aan-geboden gaan worden aan een cliënt. Door de ervaring van de medewerkers met het kunstzinnig

bezig zijn, werd hen duidelijk dat dit mogelijk goed zou kunnen aansluiten bij deze cliënt. De ouders betalen dit en de medewerker van Middin wordt hier-voor ingehuurd, met toestemming van haar manager.

Dialoogtafels

Het aangaan van een dialoog werd binnen Middin vaak al aangedragen als begin bij het zoeken van oplossingen, bijvoorbeeld bij ethische dilemma’s in de ondersteuning , waar veelal geen kant-en-klare oplossing geboden kan worden. Maar waar wel een dialoog met/tussen betrokkenen een eerste stap kan zijn bij het zoeken naar een oplossing. Nu is er ook bij de strategische beleidskeuzes van start gegaan met een dialoog tussen betrokkenen. Dialoogtafels met cliënten vormden de aftrap bij het laatste strategische beleidsplan. Naast het individuele en organisatieniveau gaat Middin ook de dialoog aan met de samenleving, de wijk. Middin is een samen-werking aangegaan met Den Haag in Dialoog en zal in november 2013 een dialoogtafel organiseren in een van de Haagse wijken waar mensen met een beperking mede aan zullen deelnemen.

Den Haag in Dialoog biedt ieder die in Den Haag woont, werk of er anderszins mee verbonden is de mogelijkheid om met elkaar in dialoog te gaan. Ons doel is om buurt- en stadgenoten, studenten en forensen, expats en ambtenaren in betekenisvolle inspirerende gesprekken te brengen met elkaar en zo bij te dragen aan meer verbinding in de stad.

Werk in uitvoering - vervolg

Dialoogtafels


2.4 Inzichten en resultaten uit de tweede fase

Alle elementen uit de VERS-scan zijn relevant en hebben aangrijpingspunten gegeven voor het formuleren van adviezen voor de implementatie en borging in de organisatie.

Visie Versterken van de dialoog betekent werken aan onder-steuning en facilitering voor de medewerkers, maar – en mogelijk nog belangrijker – ruimte en aandacht voor de vraag van de cliënten t.a.v. het voeren van gesprek-ken. Het voeren van de dialoog met de cliënt levert een belangrijke bijdrage aan de realisatie van de ambitie van Middin.

Educatie De cliënten kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de versterking van de vaardigheden van de mede-werkers door hen actief te betrekken bij de dialoog. Op verschillende manieren en op verschillende plaatsen in de organisatie kan werkplekleren worden benut. Oefenen en het benutten van ervaringen op de werkplek leveren goede resultaten op. De ontwikkelde toolkit is hierbij een belangrijk instrument

Rust en ruimteEr is tijd en aandacht nodig voor het versterken van de dialoog. Het verbeteren is een proces wat niet eindig is. Communicatie is een belangrijk onderdeel van het werk van de begeleiders. Dit aspect heeft aandacht nodig in de hele organisatie. Het creëren van ruimte voor gesprekken, waar mede-werkers en cliënten kunnen aanschuiven om over verschillende thema’s te praten, kan een belangrijke bijdrage leveren aan de versterking van de dialoog.

SturingBottom up en projectmatig werken vraag een meer procesmatige sturing. Daarnaast is het van belang om de verwachtingen en aandacht vanuit de lijn bij het uitrollen van projecten te concretiseren. De positie en de verantwoordelijkheid van de lijnmanager moet bij aanvang van een teamproces helder zijn. In het onder-steunend programma Regie over eigen werk kan dit aspect mogelijk verder worden uitgewerkt.

Bottom up werken betekent ook durven en kunnen inspringen op initiatieven, die ontstaan in de organisatie. Hierbij is het van belang om de ambitie of de bedoeling van de organisatie vast te blijven houden als kompas. Het betekent ook, dat de organisatie ruimte moet bieden om spontane initiatieven mogelijk te maken. Kamp-vuurtjes, die niet bijdragen aan de ambitie van Middin zullen nader bekeken en besproken moeten worden. In de organisatie moet er voldoende ruimte worden ervaren om hier de dialoog over te voeren. Sommige kampvuren moeten kunnen branden en sommige zullen in dialoog gedoofd moeten worden.

Resultaten van de VERS-scans

In elke pilotlocatie is een nul- en eindmeting gedaan met de VERS-scan.

De nulmeting diende vooral om het gesprek in de pilots op gang te brengen. Dat is in alle pilots goed gelukt, de resultaten waren een interessant en gemakkelijk vertrekpunt voor de discussie.


Resultaten van de VERS-scans

De resultaten zijn alleen in de eigen pilotlocatie besproken.

In het algemeen worden er vooral voldoendes gegeven voor de aanwezigheid van een goede dialoog met cliënten en de voedingsbodem voor een goede dialoog. Met name 7 en 8 zijn de rapportcijfers die men zichzelf, managers en collega’s geeft. De verschillen tussen nul- en eindmeting zijn veelal gering, soms is het eindoordeel iets beter, soms is het iets slechter. Wel zien we dat antwoorden van verschillende groepen (manager, medewerkers locatie en overig medewerkers) dichter naar elkaar toe zijn gegaan.

Interessant is het als managers een ander cijfer geven dan de medewerkers. Daar kon dan ook goed over van gedachten worden gewisseld.

Bijvoorbeeld in locatie X gaf de manager in de nulmeting een 7 voor de wijze waarop medewerkers gesprekken voeren met cliënten, de medewerkers gaven elkaar echter een 3,5! Nogal een verschil. In de eindmeting, na de pilot, gaf de manager nog steeds een 7 en de medewerkers gaven elkaar een 6,4.

In locatie Y gaf de manager in de nulmeting een 10 op stelling ‘de medewerkers weten wat de visie van de organisatie is’, de medewerkers gaven zelf een 7,3. In eindmeting, na de uitvoering van de pilot, gaf de manager een 7 en de medewerkers gaven elkaar een 7,8.

In locatie Z gaf de manager de stelling ‘de leiding-gevenden /management is zichtbaar betrokken bij het in de praktijk brengen van de visie’ zichzelf een 9, de medewerkers gaven echter een 6,5 in de nul meting. Na de pilot gaf de manager zichzelf een 7 en de medewerkers gaven de manager een 7,3. Hier is door de pilot wel iets gebeurd in bewust-wording. Ook zien we in deze locatie dat antwoorden die ver uit elkaar lagen, dichter naar elkaar toe zijn gekomen na de uitvoering van de pilot.


Pilot:Vrouwenhuiswaard 5is In voor dialoog!

Waar is aan gewerkt?De cliëntengroep van Vrouwenhuiswaard 5 is een EMB groep. Cliënten zijn van laag niveau en kunnen niet verbaal communiceren. Doel was om beter contact met de cliënten te krijgen, waardoor zij beter begrepen worden en de begeleiding soepeler verloopt. De cliënt kan hierdoor meer zichzelf zijn, rustiger zijn, beter tot zijn recht komen.

Het plan van aanpak betrof extra observeren en filmen van cliënten, het analyseren en bespreken in het team en vervolgens de bevindingen vaststellen omtrent het contact met desbetreffende cliënt. Dit is gedaan door het invullen van het contactformulier van 3 cliënten, door 3 mede werkers per cliënt, elkaar filmen en daar feedback opgeven, zodat er een ingevuld contactformulier voor deze cliënten komt. De begeleiding werkt vanuit het contactformulier met de cliënt. Vervolgens komen de andere cliënten gedurende het jaar aan bod, totdat er voor elke cliënt een contactformulier is.

Werd er urgentie gevoeld om hier aan te werken?Het team heeft moeten groeien in het gevoel van urgentie. Dat was er eerst niet. Men vond het wel een interessant onderwerp, maar zo zijn er vele. Gaandeweg de bijeen-komsten kon men gaan zien en merken dat het wat oplevert om in dialoog te gaan met de cliënt

Landde het begrip dialoog snel in de pilot?In de eerste bijeenkomst is met elkaar uitgewisseld wat men onder dialoog verstond. De tweede bijeenkomst kwam het begrip weer terug. Wat men moeilijk vond was het verschil tussen communicatie en dialoog te bevatten. De cliëntengroep van Vrouwenhuiswaard 5 is een

EMB groep. Cliënten zijn van laag niveau en kunnen niet verbaal communiceren. In elke bijeenkomst werd de betekenis van dialoog weer opnieuw aangehaald. Het zich eigen maken van dialoog heeft tijd nodig. Dit was heel duidelijk merkbaar in het team.

Werden de cliënten er gelijk bij betrokken?Ja, vanaf de eerste bijeenkomst was duidelijk voor het team wat zij gingen doen om het contact met de cliënten te verbeteren.

Wat heeft de pilot volgens jou teweeggebracht? Cliënt: de 3 cliënten die in de pilot zijn meegenomen zijn rustiger, meer ontspannen, minder geagiteerd, doordat zij vanuit rust benaderd worden.Medewerker: de medewerkers zijn zich bewuster van hun eigen gedrag. Proberen bewuster contact te maken met de cliënt.Management: de zorgmanagers van Vrouwenhuis- waard 5 en het activiteitencentrum hebben na een gesprek met mij, waarin zij hun twijfels uitten over deelname aan het project, gekozen om deel te nemen aan de pilot. Zij stonden achter de doelstelling van de pilot en wilden de dialoog tussen medewerker en cliënt verbeteren.

Wat is het mooiste moment dat je hebt ervaren in de pilot?Een medewerker vertelde dat een cliënt voorheen in de weerstand ging, agressief werd als hij naar het activiteitencentrum ging. Toen hij op een rustige manier, met bewuste aandacht, benaderd werd had dit tot gevolg dat de cliënt zelf ook rustig werd en nu rustig meeloopt naar het activiteitencentrum.

Noem een resultaat? Het mooiste moment is tevens een heel mooi resultaat. Men merkt dat het werkt.

Vrouwenhuiswaard is een woonvoorziening in Zoetermeer en bestaat uit 5 woningen en een activiteitencentrum. In Vrouwenhuiswaard 5 wonen 10 jong volwassen met een ernstig meervoudige beperking. Er is geen verbale communicatie. Wonen en activiteiten (activiteitencentrum) hebben samengewerkt in deze pilot


Pilot:Campanulastraat is In voor dialoog!

Waar is aan gewerkt?Er is gewerkt aan coaching, reflectie en feedback rond het voeren van de dialoog tussen medewerkers en cliënten. Alle medewerkers hebben een coachings gesprek gehad met Suzanne, begeleider niveau 5 en kunnen een leer moment benoemen in relatie tot de dialoog met de cliënten.

Werd er urgentie gevoeld om hier aan te werken?Er werd in eerste instantie vooral gevoeld: we moeten. Gedurende het project ontstond er enthousiasme

Landde het begrip dialoog snel in de pilot?Ja, vooral bij begeleiders, omdat er in de eerste bijeen-komst ruim aandacht aan is besteed. De begeleiders hebben veel in huis qua gespreksvaardigheden.Pilot sluit goed aan, bij de reeds bekende informatie. De focus op dialoog maakt het toepassen makkelijker.

Werden de cliënten er gelijk bij betrokken?Nee, wel indirect en bij de uitvoering van de leerdoelen. De tijd was kort en men zat vooral nog in fase 1, de bewustwording. Het toepassen moet nog verder plaats vinden.

Wat heeft de pilot volgens jou teweeggebracht? Cliënt: begeleiders laten handelen beter aansluiten bij behoeftes van cliënten. De cliënten worden beter gehoord in hun wensen en behoeftes.Medewerker: bewust bezig geweest met eigen deskundig-heidsontwikkeling. Men heeft opnieuw afspraken met elkaar gemaakt over coaching /met elkaar, in gesprek gaan. Elkaar beter leren kennen, team is hechter door gedeelde behoeftes.

Management: Er was op dat moment geen betrokken leidinggevende. Wat is het mooiste moment dat je hebt ervaren in de pilot?Openheid van het team, delen van leervragen, met elkaar in gesprek gaan over onderwerpen waar je anders de tijd niet voor neemt. Hierdoor ben je sommige zaken gewoon voor. Elkaar leren kennen en meer inzicht voor begeleiders in hoe doe ik het eigenlijk.

Noem een resultaat Ik ga met cliënten in gesprek over gevoelens. Bij dit doel heb ik geen gesprekken gevoerd met cliënten, maar heb ik ervoor gekozen om de momenten af te wachten. Als ik signaleerde dat een cliënt bijvoorbeeld stiller was of juist vrolijk, ben ik bewust gaan doorvragen hoe dit kwam. Zo heb ik door middel van open vragen, heel veel infor-matie gehad en toch ook verhalen gehoord, die misschien anders niet waren verteld. Zo heb ik ervoor gezorgd dat de cliënt zijn/haar verhaal kwijt kon en ik zag dat dit zichtbaar opluchtte. Ook zorgen zulke gesprekken voor een sterkere vertrouwensband, omdat er toch veel privé informatie wordt verteld.

In het appartementencomplex in de Campanulastraat in Spijkenisse heeft Middin 15 appartementen waar 15 volwassenen met een (licht) verstandelijke beperking wonen. In het gebouw bevindt zich een trefpunt waar de bewoners elkaar kunnen ontmoeten.


Pilot:PC Enter Zoetermeer is In voor dialoog! Waar is aan gewerkt?Er is onderzocht wat de wensen en behoeften van cliënten zijn in de gesprekken met medewerkers en welke verbeteringen kunnen worden aangebracht bij een echte dialoog. Er is een gesprek georganiseerd met een aantal cliënten met als doel te onderzoeken hoe dit gesprek zou lopen; hoe de cliënten zich zouden opstellen en hoe de cliënten het zouden vinden.› Er is nagedacht en in een overleg bespreken hoe een

dergelijk gesprek opgezet zou kunnen worden› Het gesprek is voorbereid› Cliënten zijn uitgenodigd› Het gesprek is geëvalueerd

Werd er urgentie gevoeld om hier aan te werken?In de voorbereidingsfase is er in de communicatie één en ander misgegaan, waardoor men andere ver-wachtingen had van de invulling van het project. Bovendien was men van mening al goed in gesprek te zijn met cliënten. Men zag weinig noodzaak om de dialoog met de cliënten te verbeteren.

Landde het begrip dialoog snel in de pilot?In zekere zin wel; maar men had de mening dat men al op een goede wijze met de cliënten in dialoog is.

Werden de cliënten er gelijk bij betrokken?Toen het plan voor een groepsgesprek was gemaakt werden de cliënten er in beperkte mate bij betrokken.

Wat heeft de pilot volgens jou teweeggebracht? Cliënt: Meer aandacht voor de rol van de cliënt in het gesprek/communicatie met de cliënt.

Medewerker: Medewerkers hebben ervaren dat bewust op een andere manier in gesprek gaan met de cliënt hen kan verrassen. Mogelijk zullen zij zich wat opener opstellen.Management: Bewustzijn om bij project goed de vinger aan de pols te houden.

Wat is het mooiste moment dat je hebt ervaren in de pilot?Toen bleek dat medewerkers door het groepsgesprek met de cliënten blij verrast waren, vooral om wat de cliënten te berde brachten en wat hun kracht was.

Noem een resultaatHet groepsgesprek met de cliënten is positief ervaren. Men heeft herontdekt hoe snel men met oplossingen komt. Daar geven de begeleiders elkaar al vaak feedback op. Het is trouwens een algemeen menselijke neiging om snel oplossingsgericht te denken en niet zozeer te luisteren naar wat de ander te zeggen heeft. De ander wil vaak vooral gewoon zijn verhaal vertellen. Maar de bevindingen was dus wel ‘we lossen veel voor de cliënten op’. Men denkt het groepsgesprek mogelijk nog wel eens te doen. De cliënten hebben het als erg positief ervaren

Middin heeft 3 PC Enters. Dit zijn locaties waar cliënten vaardigheden op het gebied van computers kunnen ontwikkelen. Elke locatie heeft zo’n 10 tot 12 werkplekken.


Pilot: De Patio is In voor dialoog!

Waar is aan gewerkt?Er is gewerkt aan het verbeteren van de communicatie richting de cliënten, verwanten en collega’s, uitgesplitst in de volgende doelstellingen:1 Bevorderen van de samenhang en het vertrouwen

binnen het team2 Ruimte maken binnen het team voor het uitwisselen van

ervaringen met goede en minder goede commu nicatie tussen de begeleider en cliënt/verwante

3 Een dialoog met 3 verwanten aangaan over de dialoog tussen de begeleider en verwanten.

Werd er urgentie gevoeld om hier aan te werken?Deze urgentie werd wel gevoeld bij de zorgmanagers en contactpersonen. Ik heb niet zo’n goed beeld gekregen hoe dit voor de overige teamleden was. De urgentie om aan de slag te gaan met de communicatie binnen het team zelf werd wel door iedereen gevoeld.

Landde het begrip dialoog snel in de pilot?Tijdens de 1e bijeenkomst heeft het even geduurd voordat duidelijk was waar de ‘dialoog’ over ging. In individuele gesprekken die ik had met begeleiders werd duidelijk dat mensen wel weten wat er met de dialoog wordt bedoeld.

Werden de cliënten er gelijk bij betrokken?Cliënten zijn niet direct betrokken in de uitwerking van concrete acties.

Wat heeft de pilot volgens jou teweeggebracht? Het teamproces vroeg meer aandacht en dat is nu duidelijker in gang gezet. Er was al aandacht voor het teamproces, alleen tijdens de 2e teambijeenkomst bleek dat dit nog meer aandacht vroeg.

Doordat dit veel energie vraagt van medewerkers was er, minder ruimte voor de dialoog tussen begeleider - cliënt/verwanten. Als je ergens ‘emotioneel’ last van hebt, zorgt dat ervoor dat je minder ‘ruimte hebt’ voor andere dingen.Cliënt: In discussies onderling tussen begeleiders is er meer aandacht voor de dialoog.Medewerker: Bewustwording: - hoe ga je een gesprek in (vanuit welk gevoel/intentie)- iedereen is anders, dat magManagement: Teamproces is een stap verder gekomen.

Wat is het mooiste moment dat je hebt ervaren in de pilot?Voor de contactpersonen waren dat de voorbereidingen, ze hadden er veel zin in! Voor mij als procesbegeleider was dat de 2e teambijeenkomst. Het was een moeizaam overleg, naar mijn idee was nu de ‘bom gebarsten’. De voorbereidende gesprekken van de contactpersonen en deze bijeenkomst hebben ertoe geleid dat het team aan de slag gaat met de onderlinge communicatie. Noem een resultaat Door de pilot is het team bij een ‘kern’ terecht gekomen. De communicatie binnen het team raakte mensen persoonlijk zeer direct en door hiermee aan de slag te gaan zal dit uiteindelijk ook invloed hebben op de dialoog tussen de begeleider en cliënt/verwante. Uit de eind-meting van de VERS-scan is een verbetering te zien op bepaalde onderdelen, ondanks dat de pilot niet is gegaan zoals verwacht. Mijn beeld is dat het team onbewust bekwaam is: begeleiders vertelden voorbeelden over de dialoog tussen de begeleider en cliënt/verwante, waar voor mij uit naar voren kwam dat ze precies wisten waarover de dialoog gaat en hun eigen gedrag daarin.

De Patio is een kleinschalige woonlocatie in Rotterdam voor 30 ouderen met dementie en ouderen met een verstandelijke beperking met een intensieve zorgvraag. De locatie bestaat uit 26 appartementen en is verdeeld in vier wooneenheden met ieder een eigen wooncluster.


Pilot:De Lambertshove is In voor dialoog!

Waar is aan gewerkt?Er is door het team gewerkt aan onderlinge coaching, reflectie en feedback op het voeren van dialoog met cliën-ten. Medewerkers leren van elkaar om te schakelen in de verschillende niveaus van communiceren. 2 medewerkers zouden de woonwensen gaan inventariseren bij alle cliënten. De intentie was om tijdens deze inventarisatie te oefenen met dialoog waarbij een medewerker zou mee lopen om feedback te geven. Dit was echter organisa-torisch niet haalbaar. En heeft 1 medewerker 1 cliënt ge-interviewd. Achteraf heeft men elkaar feedback gevraagd.

Werd er urgentie gevoeld om hier aan te werken?Ja, het team vond dat ze al goed bezig waren met communicatie, maar wilden zich meer bewust worden van de verschillende manieren van communiceren. Ze communiceerden nu vooral op gevoel en ieder op zijn/haar eigen wijze. Het team wilde zich ontwikkelen van onbewust bekwaam naar bewust bekwaam.

Landde het begrip dialoog snel in de pilot?De bewustwording kwam snel op gang. Het team zit in een omschakel periode waarin veel nieuwe zaken op hun af komen zoals, Regie over eigen werk, teamdoelmatig-heidsmodel, trainingen etc. Een deel van hun doel hebben ze weten te verbinden met ‘Regie over eigen werk’.

Werden de cliënten er gelijk bij betrokken?Het complimentenspel is met de cliënten besproken en zij vonden het leuk om een keer te doen tijdens de jongerenvergadering. Het is er nog niet van gekomen om dit uit te voeren, maar wanneer dit gebeurt dan samen met de cliënt.

Wat heeft de pilot volgens jou teweeggebracht? Cliënt: Naar aanleiding van de feedbacktraining is de communicatie onderling meer open. Uitgangspunt is dat cliënten en medewerkers elkaar op alles kunnen aan spreken. Dit geldt voor cliënten onderling alsook voor begeleiders. Medewerker: Bewustwording van dialoog. Duidelijk werd aangegeven dat men zich meer bewust was van houding, rol en manier van handelen. Het doel ‘communiceren op verschillende niveau’s wordt besproken op de werkvloer en in daarvoor samen gestelde subgroepjes die bestaan uit begeleiders die persoonlijk begeleider zijn van een aantal cliënten. De wijze van communiceren met de cliënten wordt onderling besproken met als doel van elkaar te leren. Management: Nvt. De extra ondersteuning is vooral gekomen van de begeleiders 5.

Wat is het mooiste moment dat je hebt ervaren in de pilot?De feedbacktraining was heel goed voor het team. Bij-voorbeeld het belang van complimenten geven. Dit heeft geresulteerd in een open communicatie tussen cliënt-medewerker, medewerker-cliënt, cliënt-cliënt, mede-werker-medewerker. De grootste verandering van de open communicatie was de feedback van cliënt-mede werker.

Noem een resultaat Er is een goede basis gelegd in de bewustwording. Er zijn ook onderdelen vastgelegd in het jaarplan. De bewust-wording van de communicatie en de feedbacktraining heeft geleid tot een zichtbare verandering in de dialoog met de cliënten. Er vinden jongerenvergaderingen plaats. Voor deze ver-gaderingen schrijven de cliënten punten op die besproken moeten worden. Tijdens de vergadering wordt elk punt besproken. Ook ruzies en frustraties van cliënt naar cliënt en naar begeleiding. Alle onbegrip wordt geuit en uit gesproken met elkaar. Het creëert een grotere bewust-wording en begrip naar elkaar. De dialoog is aanwezig!

Lambertshove is een woonlocatie in het hartje van de Rotterdamse wijk Kralingen waar 18 jongvolwassenen met een licht verstandelijke beperking wonen.


Pilot:Waldeckstaete is In voor dialoog! Waar is aan gewerkt?Er is gewerkt aan bewustwording en reflectie op de be-kentenis van de dialoog tussen medewerkers en cliënten. Tijdens de dagelijkse gesprekken die er met de cliënten gevoerd worden, voor jezelf stilstaan bij wat je nou precies doet bij diegene wat zorgt voor een goed gesprek waarbij er sprake is van gelijkwaardigheid, goed naar elkaar geluisterd wordt, gezamenlijk gewerkt wordt naar een doel en afgerond met een positief gevoel voor beide partijen.

Werd er urgentie gevoeld om hier aan te werken?De urgentie lag in eerste instantie bij de zorgmanager en de begeleider niveau 5. Deze twee hebben de locatie opgegeven voor het project

Werden de cliënten er gelijk bij betrokken?In eerste instantie ging het om de uitwisseling van ervaringen van begeleiders over de wijze van communi-ceren met 1 specifieke cliënt. Daarna naar 2 cliënten en bij de laatste (4de) bijeenkomst naar alle cliënten. Nu staat in het plan dat cliënten betrokken worden bij de dialoog. (citaat: De bewoner betrekken bij wat goede dialoog is. Bij de cliënt nagaan wat hij of zij verstaat onder een goed gesprek, is er voorkeur voor met wie zij graag bepaalde gesprekken voeren, wordt het voeren van gesprekken als moeilijk of makkelijk ervaren etc.).

Landde het begrip dialoog snel in de pilot?Nee; het heeft 2 besprekingen geduurd, voordat het begrip bij iedereen duidelijk was. Er leefden verschillende meningen over het begrip dialoog. Uiteindelijk heb ik ervoor gekozen om de definitie van dialoog uit te delen en als basis voor de verdere gesprekken te gebruiken. Hierdoor ontstond een gedeeld beeld.

Wat heeft de pilot volgens jou teweeggebracht? Cliënt: er wordt geprobeerd te komen tot dialoog met alle cliënten.Medewerker: Bewustwording van wat dialoog is; meer besef van de meerwaarde van echte dialoog. Management: Dialoog meer onder de aandacht. Expliciet bespreekpunt in teamoverleg

Wat is het mooiste moment dat je hebt ervaren in de pilot?De aandacht lag bij de start bij 1 cliënt, waarvan het idee was, dat directief aanspreken nodig is. Nu: soms is directief zijn nodig, maar er is het besef, dat daarnaast echte dialoog belangrijk is. Dialoog aangaan op basis van gelijkwaardigheid hoort bij de dialoog.

Noem een resultaat“Wij zijn in ons team tot de realisatie gekomen dat een dialoog iets is wat je dagelijks kan hebben met cliënten en elkaar. Naast dat de mogelijkheid ertoe een feit is zijn wij bewust geworden van de noodzaak van het ‘in dialoog zijn en blijven’, hoe belangrijk het bijvoorbeeld is om de cliënt de mogelijkheid en ruimte te geven bij je terug te komen na hem of haar directief te hebben toegesproken. Er is geleerd niet te veel te praten over wat een dialoog is, maar het bewust te gaan doen.”

Waldeckstaete is een appartementencomplex in Den Haag. Het totale complex bestaat uit 64 appartementen Middin heeft er 27 appartementen, waar 17 volwassenen met een lichamelijke en/of meervoudige beperking wonen. Er zijn twee gemeenschappelijke woonkamers en een trefpunt.

Middin Eindrapportage project: In voor dialoog! 39Middin Eindrapportage project: In voor dialoog!Middin Eindrapportage project: In voor dialoog!


3.1 Inzichten uit hoofdstuk 1

In de voorbereidende fase hebben we de geleerde lessen geformuleerd:› Er is gekozen voor bottom up werken. Vanuit de teams

werd er vorm en inhoud gegeven aan de doelstellingen van het project. Dit was enerzijds passend bij dit pro-ject omdat het een cultuuraspect betrof en anderzijds omdat dit klopte met het programma Regie over eigen werk en de besturingsfilosofie.

› Het project is uitgevoerd als strategisch project: de afstemming met andere strategische projecten is gerealiseerd.

› De heterogene samengestelde projectgroep om de afstemming met andere strategische projecten te borgen was noodzakelijk.

› Cliënten zijn in de eerste fase onvoldoende betrokken: invoering van het motto: waar is de cliënt? was nood-zakelijk.

› De nulmeting heeft veel tijd en energie in beslag genomen. Dankzij het nemen van deze ruimte is er bewustzijn op gang gekomen, dat dialogisch werken een meer procesmatige benadering of sturing vraagt.

› De notitie dialoog in de basishouding heeft de visie die ten grondslag ligt aan project verwoord, dit is echter alleen gebeurd op abstract, theoretisch niveau, vertaling naar praktijk is van belang.

› Er is een toolkit ontworpen met vele praktische werk-vormen. De toolkit is te zeer gericht op dialoog in het team en minder op de dialoog met cliënten en verwan-ten. De toolkit kan worden uitgebreid met dit element.

› Er is veel energie gestoken in bedenken en ontwerpen: concreet doen heeft lang op zich laten wachten. Het eigen maken en internaliseren van de dialoog heeft hierdoor te weinig ruimte gekregen.

3.2 Inzichten uit hoofdstuk 2

In de uitvoeringsfase zijn de volgende inzichten geformuleerd.› Tijdens het project werd duidelijk, dat de effecten

van ‘onderop werken’ op de organisatie of teams nog onvoldoende uitgekristalliseerd waren.

› Er is bewustwording op gang gebracht, pilots (en de betrokken organisatieonderdelen) hebben ervaren wat het belang van een goede dialoog met cliënten en verwanten is.

› Dialoog als begrip is verbonden met andere kern-begrippen en kernprincipes van de organisatie: dialoog verbonden met basishouding/basisattitude, begeleidingsmethodieken, kwaliteit van bestaan, regie op eigen leven, inclusie, Regie over eigen werk en reflectie op het werk.

› De toolkit als instrument voor werkplekleren is onder benut gebleven. Er was te weinig tijd genomen om de toolkit eigen te maken in de pilots en er was te weinig ruimte om ermee te oefenen en het rendement ervan te ervaren.

› We signaleren behoefte aan werkplekleren in de pilots: er is behoefte aan voorbeeldgedrag, samen aan de slag gaan, feedback geven en krijgen èn coaching. Medewerkers hebben veel behoefte om ervaringen uit het werk met elkaar te delen; dit motiveert hen. Werken met leercirkels zou dit proces ondersteunen.

› Actieve en betrokken houding van het management bij het versterken van de kwaliteit van de dialoog met de cliënten is van belang. Deze verwachting moet vanuit de organisatie of het betrokken project geëxpliciteerd worden.

Hoofdstuk 3Lessons Learned

In de derde fase van het project staat evaluatie en borging centraal. In het projectteam zijn er

een aantal bijeenkomsten gewijd aan het evalueren van de resultaten in de pilots. In dit hoofdstuk

vatten we de belangrijkste conclusies en opgedane inzichten uit het project kort samen.


› De noodzakelijke randvoorwaarden voor het starten met een project, waarbij het team eigenaar is van het resultaat, moeten helder en aanwezig zijn.

› Er was relatief weinig tijd beschikbaar in de pilot fase: teams hebben meer tijd nodig om de dialoog een prominente plek te geven en hem eigen te maken.

› In veel teams wordt een grote werkdruk ervaren, met name de gevraagde aandacht voor verschillende projecten wordt als druk ervaren.

› Bottom up werken en ruimte bieden aan organische processen heeft consequenties voor de organisatie, het vraagt ook om een andere wijze van leidinggeven en een andere wijze van procesbegeleiding. Hierin is veel geleerd, niet alle antwoorden zijn gevonden.

› Er zijn meerdere mooie ‘kampvuurtjes’ ontstaan in de organisatie aan de zijlijn van het project In voor dia-loog. De kampvuurtjes hebben betrekking op cliënten-participatie, dialoog en kwaliteitsmeting en dialoog-tafels. Het projectteam heeft hier wel een relatie gezien met de houding en inzet van het projectteam om alle enthousiaste signalen en vragen op te pakken en in gesprek verder te brengen. De leden van het projectteam zijn uitstekende ambassadeurs geweest.

3.3 Belangrijkste resultaten van het project In voor dialoog

Ten eerste is ruim ervaring opgedaan met een andere wijze van projectmatig werken. Er is expliciet gekozen voor bottom up werken. Er is impliciet ruimte gegeven aan het meer organische werken, door enthousiaste en passende ideeën te adopteren. Dit strookt met de uitdaging waar Middin nu voor staat: een kanteling naar anders werken in de zorg. Hierbij gaat het niet om ‘zorgen voor’, maar om ‘zorgen dat’: vergroten eigen kracht, versterken netwerk én in en met de samen leving. De winst van het starten vanuit de werkvloer biedt ruimte voor het vak van de professional en de wens van de cliënt. Daarnaast vraagt deze werkwijze ook sturing en nadrukkelijke betrokkenheid van de manager.

Verder kunnen we constateren dat er in het project waardevolle producten ontwikkeld zijn. Met de notitie Dialoog in de basishouding is een uitgangspunten- en visie document beschikbaar gekomen dat van grote waarde voor Middin is. De notitie biedt een abstract denkkader en moet nog vertaald worden naar concrete handvatten voor de medewerkers en cliënten van Middin. Er is een prachtige toolkit ontwikkeld met concrete tools voor dialoog en communicatie is teams. De toolkit nog te weinig gericht op het versterken van de dialoog van cliënten en verwanten. Cliënten en verwanten moeten nadrukkelijker in beeld en nadrukkelijker betrokken worden. De waardevolle instrumenten behoeven aanpassing en bijstelling waarbij de cliënten en verwanten nadrukkelijk betrokken dienen te worden. Het motto: ‘waar is de cliënt?’ kan hierbij richting geven.

Tot slot, en dit raakt aan het eerste punt, is er ervaring opgedaan met een andere vorm van leren en is een andere visie op leren geïntroduceerd. Ook hierbij zien we de organisatie in een overgangsfase: van het oude opleiden in trainingen buiten de werkplek, naar steeds meer werkplekleren en ervaringsleren on the job. Daarnaast is er geconstateerd, dat de inzet van cliënten als ervaringsdeskundige minimaal is. Er ligt de vraag en de behoefte van de cliënten om door de organisatie ondersteund te worden. Er is vraag naar trainingen die gericht zijn op versterking van de vaardigheden van de cliënten. De ambitie: versterken van de eigen kracht van de cliënt is nog onvoldoende verankerd in de organisatie.

Dialoog is verbonden met de ambitie van MiddinDit maakt dat er vier thema’s zijn om verder mee te gaan ter implementatie en borging van het geleerde in het project:1. Van ‘waar is de cliënt?’ naar ‘hier is de cliënt!’:

op zoek naar aanvullende vormen van cliënt-betrokkenheid.

2. Met een andere visie op leren toekomstbestendig de veranderingen tegemoet.


3. Verbinden van nieuwe activiteiten en projecten met de ambitie van Middin, opdat de medewerker de relevantie ervaart.

4. Concretiseren van de verwachtingen ten aanzien van de sturing van meer innovatieve en ontwikkel processen, die in de basis van de organisatie ontstaan of bottom up worden ingezet.

Deze vier thema’s zijn terug te leiden naar de VERS-scan.

3.4 Middin als organisatie in een veranderende context

Bewust is gekozen voor ervaringsleren en organisch veranderen versus meer mechanisch, rationeel en recht-lijnig leren en veranderen. Ook is bewust gekozen niet top-down, maar bottom up te werken. Ervan uitgaande dat ook het leren dan meer dynamisch en creatief (co-creatief) plaatsvindt. We hebben leren in het project opgevat als een concreet aangrijpingspunt voor verandering die intrinsiek gemotiveerd plaatsvindt, die ook in andere situaties betekenis heeft en dus ook een verandering inzet die beklijft. We zijn uitgegaan van een veranderaanpak als leercyclus, of leren als basis voor verandering. Hierbij is het gedachtegoed van Kolb inspirerend gebleken.

Kolb onderscheidt verschillende leerstijlen, die per persoon meer of minder passen: denker, doener, beslisser en beschouwer. Mensen hebben de neiging de leerstijl die het best bij hen past verder te ontwikkelen. Volgens Kolb is er ook juist aandacht nodig voor de andere leer-stijlen, die niet zo dicht bij jezelf liggen. Leren is een con-tinu proces waarbij verschillende fasen elkaar opvolgen:

› onderdompelen (concreet ervaren / actie / doen)› verhelderen (reflecteren / bezinnen / ontdekken)› verklaren (conceptualiseren / analyseren / denken/

betekenis geven) › toepassen (experimenteren / demonstreren)

Kolb geeft aan dat leren een continu en cyclisch proces is, waarbij je in principe in elke fase kunt beginnen. Binnen In voor dialoog hebben wij gekozen voor ervaringsleren, het leren start bij de ervaring en het leerproces doorloopt vervolgens alle andere fasen van de cyclus. We hebben ervaren dat we in de praktijk te zeer zijn begonnen (en lang zijn blijven hangen) in de reflecterende leer-fase. De leerfase die het best past bij de denker. Mogelijk was dat ook de dominante leerstijl van personen in de projectgroep. Later is de projectgroep uitgebreid en aangepast en is wel sneller tot actie over gegaan en tot ervaringsleren. Ervaringsleren vraagt om ruimte voor actief experimenteren. Ook dit moet ingebed zijn in de organisatie. Ruimte om te experimenteren vraagt vertrouwen. Medewerkers moeten voldoende steun ervaren van de lijnorganisatie.

Veranderende organisatieWe hebben ervaren dat het versterken van de dialoog binnen Middin niet beperkt kan blijven tot het versterken van de vaardigheden van de medewerkers. Het ver-sterken van de vaardigheden en de participatie van de cliënten is een minstens even belangrijke factor om de dialoog te versterken.


Er komen veel veranderingen op de organisatie af en er is weinig tijd om medewerkers en cliënten voor te bereiden op deze verandering. Het voeren van een dialoog over de betekenis van deze veranderingen is van groot belang.

Leiderschap in het oude model is gericht op denken vanuit beheersbaarheid, terwijl in het nieuwe denken over leren en veranderen de nadruk meer ligt op mobiliseren van energie bij mensen. Middin hanteert in het programma Regie over eigen werk het begrip inspireren leiderschap. Ook bij begeleiding van de pilots hebben we nieuwe ervaringen opgedaan, die een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de het nieuwe denken. In het oude denken ligt de nadruk meer op het leiden en controleren van de verschillende stappen in de pilots. In het meer organisch werken is het belangrijk om de kwaliteit van het proces te volgen en de stip of de bedoeling van de activiteit scherp te hebben. Het nieuwe denken gaat meer over begeleiden en steunen van het proces. We hebben ervaren dat processen, die bottom up ontstaan wisselend verlopen. Het is belangrijk eigenaarschap van deze processen goed te definiëren. Daarnaast vragen deze processen betrokkenheid en aandacht van de lijn.

Een manier om meer organisch of bottom up processen te ondersteunen wordt beschreven in het boek de ‘Ver-draaide organisaties’ van Wouter Hart en Marius Buiting (2013). Hierin wordt een richting gegeven voor (zorg)organisaties die tegen beheersbaarheidvraagstukken oplopen (mythe van de beheersbaarheid) en die op zoek zijn naar een nieuwe manier van organiseren om zo ook meer terug te keren naar hun bedoeling.

In het slothoofdstuk formuleren we onze adviezen en aanbevelingen. Hierbij maken we gebruik van boven-staande theoretische inspiratie. Langs de lijn van een bredere visie op cliëntenparticipatie, een nieuwe visie op leren en vanuit de ervaringen van het organisch of bottom up werken formuleren we onze aanbevelingen.

Middin Eindrapportage project: In voor dialoog! 45Middin Eindrapportage project: In voor dialoog!Middin Eindrapportage project: In voor dialoog!


4.1 De veranderende context

In de laatste fase van het project is de blik vooral gericht geweest op de toekomst. Al tijdens de uitvoering van de pilots is een duidelijke stip op de horizon geplaatst. Het gaat daarbij vooral over verbinding van het thema dialoog met de realisatie van de ambitie van de organi-satie. De ambitie om de cliënt te versterken, weerbaar te maken en de noodzaak om zijn netwerk te vergroten. Middin heeft de uitgangspunten en de strategie voor de nabije toekomst beschreven in haar koersnotitie. De snel en sterk veranderende context maakt ook dat de verdere uitwerking en concretisering van de koers grote urgentie kent. De zorg verandert enorm de komende periode; de zorg ontzorgt en zorg krijgt een ander gezicht. Deze nieuwe context vergt een radicale kanteling van de langdurige zorg. Er zal geen recht op zorg meer bestaan, maar er is noodzaak om zorg en ondersteuning vooral zelf ter hand te nemen: kijken wat je zelf kan doen, wat je netwerk en directe omgeving kan doen, en dan pas kijken wat er nog meer nodig is vanuit de professionals. Over deze veranderingen en de consequenties voor de cliënten en het netwerk zullen we veel met de cliënten in dialoog moeten gaan.

4.2 Aanbevelingen en adviezen

In het project zijn op verschillende niveaus ervaringen of inzichten op gedaan. Gaandeweg het project is het inzicht ontstaan, dat de winst van het project In voor dialoog niet alleen in het project zelf lag. De winst of waarde van het project zit ook in de gelaagdheid van de verschillende niveaus. De bedoeling is dan ook niet alleen te leren van het project In voor dialoog zelf (enkelslag leren), maar juist ook om dubbelslag leren (veranderen-de inzichten) en drieslag leren (veranderende principes en waardeoriëntatie) te bereiken. In het project is hier heel bewust aan gewerkt en op gereflecteerd. Sommige aanbevelingen zijn direct uitvoerbaar, andere vergen een langere termijn.

4.3 Adviezen op uitvoerend nivo: cliënt en medewerkers

› Versterk de relatie tussen de medewerkers, cliënten en zijn netwerk. Erken dat de relatie tussen cliënt en medewerker centraal staat en focus daarop. Vertaal deze erkenning in gedragsregels. Praten met cliënten in plaats van praten over cliënten. Naast de activiteiten, die voortvloeien uit het meer formele kader van de wet op Medezeggenschap ook andere vormen van parti-cipatie vormgeven. De avond In voor dialoog en de avond over het ondersteuningsplan waren hiervoor belangrijke leerervaringen.

› Gebruik de kennis en de ervaringen van de cliënten op verschillende manieren binnen de organisatie. Start met het betrekken van cliënten en het netwerk bij de trainingen van Middin.

› Versterk de focus van medewerkers op de ambitie van Middin. Laat concrete en herkenbare ervaringen en gebeurtenissen zien, die een bijdrage leveren aan de realisatie van de ambitie. De ambitie om de kracht van de cliënt te versterken en zijn netwerk te vergroten.

› Versterk de positie van cliënten binnen en buiten de organisatie. Betrek de cliënt er van meet af aan bij. Geef de cliënt en zijn netwerk vanaf het begin een actieve rol.

› Ondersteun en faciliteer onderlinge contacten van cliënten. Start een coachingsprogramma voor cliënten op het gebied van cliënt-empowerment.

› Geef dialoog een zichtbare plaats in de organisatie. Start projecten en initiatieven met dialoogtafels waarbij cliënten en verwanten aanwezig zijn. Start een leertraject voor dialoog tafelvoorzitter voor mede-werkers. De training netwerkcirkel is hier ook een goed voorbeeld van.

› Breid de toolkit uit met tools die specifiek gericht zijn op de dialoog met cliënten en de versterking van de dialoog tussen medewerkers en cliënten.

› Stel een vereenvoudigde versie van werkplek leren met de toolkit op: zonder VERS-scan en met beperkt assortiment aan werkvormen.

› Neem de ervaringen van de pilots op in de toolkit, zodat andere teams hiervan kunnen leren.

Hoofdstuk 4Veranderopgave Middin


4.4 Adviezen op tactisch nivo: Organisatie ontwikkeling

› Het lijnmanagement ondersteunt activiteiten, die zich actief richten op de dialoog en de relatie tussen mede-werkers en het netwerk van de cliënten.

› Verander de focus van opleiden. Niet het vergaren van kennis staat centraal, maar het ervaringsleren en leren van elkaar staat centraal. Medewerkers en cliënten worden ingezet als ervaringsdeskundigen. Introduceer werkplekleren en hanteer deze principes ook in het ondersteunend programma Regie over eigen werk.

› Integreer de bestaande training gespreksvaardigheden en de trainingen uit het programma Regie over eigen werk met de tools uit de toolkit. Geef ook het Hand-boek Communicatie uit de toolkit daarin een plaats.

› Bevorder onderlinge uitwisseling van ervaringen en gelegenheid voor reflectie.

› Introduceer het principe: Elk strategisch project start met een dialoogtafel met cliënten en medewerkers.

› Wijs HRM aan als eigenaar van de vertaling van de notitie Dialoog in de basishouding naar concrete handvatten voor de training: Zó zijn onze manieren. Verbindt dit met de ambitie en waarden van Middin. Denk aan een korte, schematische versie met veel beeld en weinig tekst. Een infographic zou mogelijk een goed middel zijn.

› Vertaal de notitie Dialoog in de basishouding in een easy-read versie voor cliënten en verwanten.

4.5 Adviezen op strategisch nivo: Middin en haar omgeving

› Werk de principes rond sturing of de besturingsfilosofie van bottom up werken sterker uit in het ondersteunend programma Regie over eigen werk. Vanuit de ervaringen in het project In voor dialoog, kan de besturingsfilo sofie in relatie tot de rol van de managers t.a.v. innovaties en projectmatige ontwikkelingen explicieter gemaakt worden.

› Stimuleer overgang van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’, breng samenhang in de thema’s van inclusie tot stand, versterken van eigen kracht (weerbaar) en netwerkontwikkeling (wederkerig).

› Bepaal welke competenties van de medewerkers extra aandacht nodig hebben en welke kennis of vaardig-heden nog verder ontwikkeld moeten worden. Dit zal ook een belangrijk ondersteuning zijn voor de gewens-te cultuurverandering.

› Versterk de positie van de cliënten van Middin. De Koers 2016 en Ambitie van Middin alsmede de ver-andering van verzorgingsstaat naar participatiestaat zijn hier leidend. Het is belangrijk om op alle niveaus in de organisatie regelmatig het gesprek met de cliënt en zijn netwerk aan te gaan over de consequenties van deze verandering.


4.6 Doorstart van het project

De realisatie van de ambitie van Middin: vergroting van het informele netwerk en versterking van de eigen kracht vraagt extra implementatie of veranderkracht. De realisatie van deze ambitie vraagt een organisatiebrede cultuurverandering. De huidige omwenteling van recht op zorg, naar zelf doen, vraagt een andere focus en inspanning van de medewerkers en cliënten van Middin.

De opgave waar Middin voorstaat en wat dit vraagt van de medewerkers, cliënten en het netwerk, is enorm. Het progamma Regie over eigen werk loopt tot 2015. De wijze waarop Middin in 2014 en na 2015 de organi-satie, de medewerkers en de cliënten hierop ondersteunt, vraagt extra kracht of aandacht. De resultaten en adviezen van dit project kunnen samen met de adviezen uit het project In voor samen en Informele ondersteu-ning verbonden worden en de opmaat vormen voor een nieuw traject, dat deze verandering actief inhoud geeft en ondersteunt.

Om verbrokkeling te voorkomen zou het nuttig zijn de resultaten en adviezen van In voor dialoog, In voor samen en Informele ondersteuning te verbinden, zodat het een inhoudelijk kader vormt voor de verdere uitwer-king of speerpunten van het programma Regie over eigen werk en de koers van Middin.Dit kader kan ondersteuning bieden aan de noodzake-lijke cultuur of gedragsverandering ten aanzien van de omgang en de positie van de cliënten van Middin. Met als doel deze positie te versterken, opdat de cliënten en het netwerk voorbereid zijn op de veranderingen die er op hen afkomen.


Dank en slotwoord

Van meet af aan is er bij Middin aandacht geweest voor de dialoog. De overtuiging dat de dialoog

van belang is, is aanwezig. Het bewustzijn, dat het voeren van een goede dialoog binnen Middin

voortdurend en op allerlei manieren bewust de aandacht van de medewerkers en de organisatie

vraagt, is sterk toegenomen ten tijde van het project.

De resultaten van de pilots, de nieuw ontstane initiatieven en het toegenomen bewustzijn

ten aanzien van de dialoog is voor de betrokkenen bij het project voldoende resultaat om positief

terug te kijken op het project In voor dialoog. Een dialoog is niet eindig. Elk gesprek is een nieuw

begin. De dialoog houdt niet op, we gaan ermee verder. Wat ons betreft zowel op strategisch

en tactisch nivo als in het primaire proces.

Het projectteam wil alle mensen, medewerkers, cliënten en collega’s, die aan het vergroten

van deze urgentie een bijdrage hebben geleverd enorm bedanken. Zonder deze inzet en

betrokkenheid was dit resultaat niet behaald. Het is echter nog lang niet klaar. Het voeren van

een goede dialoog is immers oneindig en biedt altijd weer nieuwe vergezichten.

Wilt u meer informatie?Bezoek dan onze website of neemcontact op met het Cliëntinformatiecentrum:Postbus 1622280 AD RijswijkT 070 372 12 34E [email protected] www.middin.nl

Volg Middin op Social Media:www.twitter.com/MiddinOnlinewww.facebook.com/MiddinOnlinewww.youtube.com/MiddinOnlinewww.linkedin.com/company/Middin

0820

13/D

D

project ‘in voor dialoog!’ middin.pdf · 2013-09-19 · dialoog is een vorm van communiceren en...

Documents