project management 09 10 -...

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Project ManagementProject ManagementProject Management

ÈÈ la progressione di azioni connesse tra di la progressione di azioni connesse tra di loro, temporalmente e logicamente, per il loro, temporalmente e logicamente, per il

conseguimento di uno o piconseguimento di uno o pi ùù obiettiviobiettivi

IL PROCESSO EDILIZIOIL PROCESSO EDILIZIO

MANAGEMENTMANAGEMENT

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AZIONE DIREZIONALEdefinita in termini di:

FATTIBILITA’FATTIBILITAFATTIBILITA ’’

UTILITA’UTILITAUTILITA ’’OTTIMIZZAZIONEOTTIMIZZAZIONEOTTIMIZZAZIONE


SETTORI DI SETTORI DI APPLICAZIONEAPPLICAZIONE

del Sistema del Sistema EconomicoEconomico

COMMERCIALECOMMERCIALEAmbito in cui l’oggetto si

conserva, si vende, si distribuisce

PRODUTTIVOPRODUTTIVOAmbito in cui gli

oggetti si progettano e si realizzano

FINANZIARIOFINANZIARIOAmbito in cui si

cercano i soldi per la realizzazione e si gestiscono i bilanci

preventivi

CONTABILECONTABILEAmbito nel quale si

gestiscono le entrate e le uscite

monetarie dell’azienda

AMMINISTRATIVOAMMINISTRATIVOAmbito in cui si gestisce la

situazione generale dell’azienda in virtù dell’

ambito contabile

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L’applicazione del MANAGEMENT a un processo, (per esempio il PROCESSO EDILIZIO) passa dalla

definizione del processo stesso come ““ Meccanismo che funziona compiendo azioni Meccanismo che funziona compiendo azioni

diverse in una successione di istantidiverse in una successione di istanti ””Si distinguono dunque:

SISTEMI SISTEMI PROCESSOPROCESSO

Nei quali si prendono in considerazione le azioni, come successioni di fatti

reali connessi tra loro

SISTEMI di SISTEMI di INFORMAZIONEINFORMAZIONE--

DECISIONEDECISIONEChe fanno riferimento a

successioni di tipo logico, esplicate tramite struttura

comunicativa

IL PROCESSO EDILIZIOIL PROCESSO EDILIZIOMANAGEMENTMANAGEMENT

Individuazione degli obbiettivi, definizione delle politiche di azione e direzione, procedure e metodi

ComunicazioneComunicazione

ControlloControllo

OrganizzazioneOrganizzazione

PrevisionePrevisione

Definizione e attuazione struttura del sistema. Coordinazione attività, persone, risorse, definizione di ruoli e responsabilità

Diffusione delle informazioni dal livello decisionale a quello operativo. Relazione con l’ambiente circostante, scelta di modi e strumenti

Fase di verifica ed eventuale correzione, uso dell’ “errore” come previsione per avere un margine di sicurezza

FUNZIONIFUNZIONI

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PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT

““Il principio di base del Project Il principio di base del Project Management Management èè trasformare lo trasformare lo

strumento progettoprogetto in qualcosa di in qualcosa di conosciutoconosciuto e e maneggiabilemaneggiabile, attraverso , attraverso

la sua la sua scomposizione in attivitscomposizione in attivitàà e e conseguente identificazione dei conseguente identificazione dei tempi tempi

di realizzazionedi realizzazione””

Rivoluzione Rivoluzione industrialeindustriale

II Guerra mondialeII Guerra mondiale

F.W. Taylorautore dei primi studi teorici sulla gestione industriale

Dopo GuerraDopo Guerra

Inghilterra(1942)Si usavano algoritmi di calcolo che partendo dalla valutazione dei costi, determinavano dove ubicare le mine

Ricerca operativaLe industrie di carta e acciaio furono le prime ad integrare questo sistema

PERCORSO STORICO


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ObiettiviObiettivi del programma identificati e definiti

Parti significative del progetto assegnate ad una organizzazioneorganizzazione responsabile

Chiara allocazione delle responsabilitresponsabilit àà a tutti i livelli

Utilizzo delle strutture produttivestrutture produttive esistenti


CONTRIBUTO FONDAMENTALE dagli U.S.A.CONTRIBUTO FONDAMENTALE dagli U.S.A.

D.O.E.DepartDepart of Energyof Energy

D.O.D.DepartDepart of of DefenseDefense

Agli inizi degli anni ’60 iniziarono a chiedere alle industrie, che volevano instaurare una partnership,

di presentare progetti in osservanza del Project Management

in conformità con il sistema CSCSCCSCSC( Cost Schedule Control System Cryteria)


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PMA (anni ’90)Project Management Association

Riunisce gruppi nazionali europei tra cui l’Italia

Di origine statunitense ha collegamenti in tutto il mondo

PMI (anni ’60)Project Management Institute


anni ’70anni ’70

Con la grande crisi petrolifera del 1973 il Project management

si consolida definitivamente in ogni settore.

Si iniziano a coinvolgere

nel progetto gli stakeholder


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anni ’80anni ’80È il raggiungimento della maturità del metodi P.M.

Viene adottato specialmente dall’industria informatica.

Nascono programmi commerciali di P.M. autosufficienti e personalizzabili


Seconda metà anni

’80

Seconda metà anni

’80

Fondamentale il P.M.B.O.K.P.M.B.O.K. (project management body of Knowledge) sviluppato dal P.M.I. e divenuto standard ANSI nel 1998.

L’obiettivo è di riunire le teorie e le competenze del Project management attraverso ll’’identificazione identificazione di di 9 aree9 aree


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QUALITY QUALITY ASSURANCEASSURANCE

RISK RISK ANALYSISANALYSIS

COSTCOSTMANAGEMENT

PMBOKPMBOK

SCOPEMANAGEMENT

CONTRACTCONTRACTMANAGEMENT

TIMETIMEMANAGEMENT

HUMAN HUMAN RESOURCESRESOURCES

MANAGEMENT

COMMISSIONCOMMISSIONMANAGEMENT


anni ’90anni ’90

È in questi anni la maggiore diffusione del P.M. anche nei paesi in via di sviluppo.Il Project ControlProject Controldiventa di uso piùaccessibile grazie a sistemi di software ed in generale all’Information Technology (IT).

�Processo decisionale piùinformato

�Migliore integrazione

�Uso ottimizzato delle risorse

�Simulazioni di progetto piùrealistiche

� migliore e più accurato reporting

�Migliore e più estesa informazione dei partecipanti al progetto


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ISO 9001ISO 9001

ISO 9002ISO 9002

ISO 9003ISO 9003

I processi di certificazionecertificazione

hanno creato una condivisione

metodologica dei principi su cui

basare i processi di lavoro


In ITALIAIn ITALIA

Si operava in un mercato globale,

ma senza la spinta dell’ industria

militare o aerospaziale non ci sarebbe stato in

tempi brevi il PM

Fattore critico di successo per le grandi societàdi Ingegneria

Arriva negli anni ‘60


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Project Management

Project Management

GESTIONE DELLA REALIZZAZIONE

DELL’INTERVENTO

GESTIONE DELLA

COMMESSA


ConstructionConstructionproject managementproject management

Project management

Gestione della

commessa

Gestione della

commessa

• Fase preventiva di verifica e definizione degli obiettivi

• Gestione dei tempi e dei costi

• Gestione delle risorse


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Fase preventiva di

verifica e definizione

degli obiettivi

Fase preventiva di


degli obiettiviobiettivi

Si verificano le elaborazioniformulate nella fase dell’offerta

e si riesamina il contratto.Tutto questo in funzione di definire obiettivi di qualitqualitàà, ,

tempo, costo, risorse umanetempo, costo, risorse umane

1. Individuazione della tecnologia più appropriata2. Individuazione delle modalità per applicare quest’ultima3. Verifica delle capacità tecniche dell’impresa


Fase preventiva di


degli obiettivi

Fase preventiva di


degli obiettivi

Il grado di approssimazionegrado di approssimazioneda dare all’analisi tecnologica viene

determinato da due fattori:

1. SCELTA INTERNA DEL GRADO DI GRADO DI APPROSSIMAZIONEAPPROSSIMAZIONE

2. VINCOLO ESTERNODATO DAI DOCUMENTI DOCUMENTI CONTRATTUALICONTRATTUALI


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Si elaborano perciò due documentiSi elaborano perciò due documenti

STIMA ECONOMICASTIMA ECONOMICA(Type of estimate) e livelli di analisi

e approssimazione ( Accuracy)

VERIFICA DEL LIVELLO(in funzione dei documenti a

disposizione)

± 5%Previsione finale costiDefinitivo± 10/15%Budget per controlloBudget± 15/25%Finanziamento per progettoApprovazione± 25/30%Det. Fattibilità progettoFattibilità

Grado di precisione

ObiettivoTipo di stima


GESTIONE DEI TEMPI E DEI COSTIGESTIONE DEI TEMPI E DEI COSTI

Scomposizione del progetto

WBS

Strutturazione dei costi

CBS

Gestione dei tempi


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GESTIONE delle RISORSEGESTIONE delle RISORSE

Classificazione risorse

Gestione della manodopera

Gestione di mezzi e

attrezzature

Gestione degli approvvigionamenti


Classificazione delle Risorse

Classificazione delle Risorse

•• MANODOPERAMANODOPERA

•• MACCHINEMACCHINE

•• MATERIALIMATERIALI


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IL METODOIL METODO

Pianificare

Organizzare

Gestire

Monitorare

Controllare


ORGANIZZAREDefinire cosa deve

essere fatto e chi lo farà

PIANIFICARESviluppare programmi e

budgets integrandoli in una baseline di progetto

CONTROLLARECONTROLLAREGestire i cambiamenti

mantenendo realistici i piani di progetto e reallizzandoli

GESTIREAssicurare che il lavoro giusto sia eseguito dalle

persone giuste nel rispetto di tempi e budget

MONITORARERaccogliere dati sullo stato di

progetto e sull’uso delle risorse per supportare i

processi decisionali


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Definizione scopo

Identificazione partecipanti

Definizione Obiettivo e suddivisione delle attivitàmediante il metodo WBS

Si individuano le competenze professionali necessarie al progetto attraverso il metodo OS

Integrando il WBS all’OS si associano le figure ai compiti

ORGANIZZAREORGANIZZARE

Assegnazione responsabilità


Programmare il lavoro

Budget risorse

Si definisce un sistema gerarchico di livelli di programmazione

Si stimano le risorse necessarie, i costi dell’iniziativa e si elabora un piano temporale

Si riportano in un grafico le previsioni di tempo e di costo nella forma in cui sono state elaborate nel WBS

PIANIFICAREPIANIFICARE

Sviluppare una baseline


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�Corretto impiego delle risorse umanerisorse umane�Integrazione tra le diverse organizzazioni�Circolazione delle informazioniinformazioni e adeguatezza comunicazioni�Utilizzo ottimale delle risorse�Disponibilità dei materialimateriali e delle imprese�Riduzione dei rischi di insuccessorischi di insuccesso�Strutturazione del processo di AUTORIZZAZIONE per approvare la definizione del progetto e dei piani

GESTIREGESTIRE


�Misurare lo stato di avanzamentostato di avanzamento dei lavori��Analizzare i risultatiAnalizzare i risultati per verificare il grado di approssimazione dell’obiettivo ed analizzare le cause di eventuali deviazioni��Sintesi e raccolta delle informazioniSintesi e raccolta delle informazioni, usando lo stesso tipo di metodi impiegati per la pianificazione

MONITORAREMONITORARE


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��Misurare i risultatiMisurare i risultati, PARZIALI e FINALI

��Correggere Correggere attuare le misure correttive per riparare

ad eventuali errorierrori nei risultati

CONTROLLARECONTROLLARE



Identificazione progettoIdentificazione progetto :Scopo Utilità

Obiettivo

Gestione scostamentiGestione scostamenti :Valutazione rangeaccettabilità scarti

Verifica di rispondenza del

progetto ai requisiti funzionali: CollaudoCollaudo

Analisi PerformanceAnalisi Performance :Verifica rispondenza ai

risultati, valutazione errori

Performance:Performance:Attuazione

dell’attività vera e propria

Organizzazione Organizzazione temporaletemporale:

Tempo massimo tra T.iniziale e T.finale

Identificazione VincoliIdentificazione Vincoli ::Analisi condizioni a contorno, ambiente,

previsione rischiIdentificazione RisorseIdentificazione Risorse ::

Chi fa Cosa, Strumentazioni, costi

11

55

44

33

22

88

77 66

Sequenza Fasi

Sequenza Fasi

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� È un professionista altamente qualificato� Preferibilmente laureato in ingegneria civile,

edile o architettura� Dopo la laurea ha frequentato master specifici

PROJECT MANAGERPROJECT MANAGER CHI È ?CHI È ?


� Ha la responsabilità della effettiva realizzazione dell’opera con tempi, risorse e costi fissati

� Ha la responsabilità di raggiungere gli obiettivi economici fissati col cliente

� Ha la responsabilità di avvertire i suoi referenti superiori ogni qual volta ci siano impedimenti assoluti nel raggiungimento dello scopo

� Quando gli obiettivi non appaiono più sensatamente raggiungibili, lo comunica tempestivamente

� Svolge una funzione di REFERENTE UNICO

� Negozia i contratti, i rapporti, le forniture e qualsiasi cosa salvaguardi la qualità tecnica, i tempi e i costi

PROJECT MANAGERPROJECT MANAGER COSA FA ?COSA FA ?


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La sequenza organizzata di fasi operative che portano

dal rilevamento di esigenzeal loro soddisfacimento

in termini di produzione edilizia( UNI 7867 p 4)

Idea


Programma

Progetto

Demolizione

Procedure

Manutenzione

Uso

Trasformazione

Ricostruzione

Realizzazione

Project Manager

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Si intende

l’elenco di tutte le attività di un progetto .

Le WBS vengono usate nella pratica del Project management e coadiuvano il project manager nell‘organizzazione di tutte le attività di cui è responsabile. Molto spesso i progetti sono composti da migliaia di attività

IL METODO WBSWork Breakdown Structure

IL METODO WBSIL METODO WBSWork Work BreakdownBreakdown StructureStructure


Lo scopo di questo sistema è ottenere, tramite la scomposizione e disaggregazione delle fasi operative identificando dei pacchetti di lavoropacchetti di lavoro

WORK PACKAGEWORK PACKAGE,“.. una struttura a forma di albero, che possa organizzare,

definire e mostrare graficamete lo scopo del lavoro complessivo per raggiungere gli obiettivi finali del progetto..” *

*Project management Institute

LA SCOMPOSIZIONE DEL PROGETTO (WBS)

LA SCOMPOSIZIONE DEL PROGETTO (WBS)


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Un insieme di attività elementari con interazioni ben identificate con gli altri Work package e definito in modo univoco da INPUT, OUTPUT, ATTIVITA’INTERNE.

Ad esso si associano:�Risorse�Tempi di esecuzione �Responsabilità

WORK PACKAGE

WORK PACKAGE


La scelta del livello di disaggregazione del progetto dipende da :

� Esigenza di identificare un livello più basso di scomposizione

� Dalle dimensioni del cantiere

� Dalla durata del cantiere

� Dal livello del controllo gestionale durante l’esecuzione lavori

� Dal livello di rilievo delle fasi che si intende attuare

Livello di Disaggregazione

Livello di Disaggregazione


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La scelta del livello di disaggregazione del progetto dipende da :

� Logica di scomposizione del prodotto� Logica dei processi di lavoro� Logica funzionale;

disaggrega in sottoinsiemi più piccoli finalizzati alfunzionamento finale

� Logica spaziale; divide il progetto in base alle aree geografiche

� Logica degli obiettivi; che scompone il progetto in base agli obiettivi per ogni sottoparte

Logiche di DisaggregazioneLogiche di Disaggregazione


COME SI APPPLICA IL METODO WBS ?COME SI APPPLICA IL METODO WBS ?

Si predispone anche per il PROGETTO PRELIMINARE

Si scompone ogni obiettivo in lotti operativi distinti

Disaggregazione in fasi e sottofasi fino al livello di dettaglio fissato

Si fornisce un adeguato collegamentofra le sottofasi dei lotti operativi

Organizzazione gerarchica delle fasi

Si scelgono gli obiettivi primari da perseguire

Si decidono le priorità e si assegnano le risorse necessarieal rispetto dei tempi

Si fissano TEMPI e COSTI dei lotti operativi

Analisi risorse umane e materiali


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WBSWBSWBScasacasa

strutturestrutture finiturefinitureimpiantiimpianti11 3322

1.11.1 orizzontaliorizzontali 1.31.3 fondazionifondazioni1.21.2 verticaliverticali

1.3.11.3.1 plateaplatea 1.3.31.3.3 Travi rovesceTravi rovesce1.3.21.3.2 plintiplinti

1.3.2.11.3.2.1 casseraturacasseratura 1.3.3.31.3.3.3 gettogetto1.3.2.21.3.2.2 armaturaarmatura

1.3.2.3.11.3.2.3.1 cementocemento 1.3.2.3.31.3.2.3.3 inertiinerti1.3.2.3.21.3.2.3.2 acquaacqua

PROGRAMMAZIONE TEMPORALEPROGRAMMAZIONE TEMPORALE

La programmazione dei lavori consiste nella gestione di queste risorse.

Una cattiva gestione può portare al fallimento di un’impresa, per questo si usano adeguati strumenti di supporto a questa operazione:

CRONOPROGRAMMICRONOPROGRAMMI

La costruzione di un opera richiede tre risorse fondamentali

UOMINI TEMPO DENAROUOMINI TEMPO DENARO


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CRONOPROGRAMMICRONOPROGRAMMI

I più diffusi sono 4 tipi di diagramma che servono ad organizzare e gestire le fasi lavorative, le risorse umane, il tempo, il

budgetIstogramma di

carico

Diagramma di Gantt

Metodo Pert Cash Flow


E’ costruito partendo da:• un’asse orizzontale –

a rappresentazione dell'arco temporale totale del progetto, suddiviso in fasi incrementali (ad esempio, giorni, settimane, mesi)

• un’asse verticale –a rappresentazione delle mansioni o attività che costituiscono il progetto.

�Barre orizzontali di lunghezza variabile rappresentano le sequenze, la durata e l'arco temporale di ogni singola attività.

�possono sovrapporsi per indicare la possibilità dello svolgimento in parallelo di alcune delle attività.

�delle barre secondarie, frecce o barre colorate sono aggiunte, per indicare le attività completate o una porzione completata di queste.

Diagramma di Gantt


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*Univ. Genova


Metodo PERT Program EvaluationReview Technique

Ha la capacità di cogliere le connessioni logiche e i “pesi”delle varie fasi, soprattutto la valutazione privilegiata di

EVENTI CRITICI

sottolineando una potenzialità di sviluppo nella valutazione dei rischi di infortunio

è una tecnica basata su rappresentazioni reticolari che permette di analizzare le varie fasi di un progetto scomponendolo in tante operazioni elementari legate fra loro in una sequenza temporale.


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a) le attività sono rappresentate da archi;b) gli archi orientati verso i nodi rappresentano le attività che devono essere completate prima che le attività rappresentate dagli archi che partono dal nodo possano iniziare;c) ciascun nodo rappresenta un evento

Metodo PERT Program Evaluation Review TechniqueMetodo PERTPERT Program Evaluation Review Technique


L'istogramma di carico visualizza ilcarico delle risorse umane nel tempo.

Istogramma di carico


0

10

20

30

40

50

60

7080

90

100

UO

MIN

I IN

CA

NT

IER

E

SETTIMANE LAVORATIVE


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Attraverso questo strumento, il pianificatore può rapidamente avere evidenza delle risorse sature o della capacità produttiva residua.

Si pianificano i lavori in funzione del n°di uomini in cantiere ottimizzando la durata dei contratti a tempo determinato.

L'istogramma di carico può essere visualizzato in modo contestuale al diagramma di Gantt e sincronizzato sulla sua

base temporale.


Cash FlowCash FlowÈ un grafico che serve a gestire l’andamento

economico del cantiere: ci sono due curve che rappresentano le uscite e le entrate

dell’impresa.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

0 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SPESE ENTRATE


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Cash FlowCash Flow

La curva delle entrate è discontinua perché i pagamenti avvengono secondo S.A.L. (stati di avanzamento dei lavori ).

Il dislivello tra le due curve deve essere minimo

L’acconto che il committente versa all’impresa deve essere impiegato in fondi di investimento che garantiscono copertura a lungo termine all’impresa


Project Management in ediliziaProject Management in edilizia

Introduzione all’esercitazione

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Pianificazione e Programmazione di:

- Preparazione del cantiere- Costruzione

Successivamente all’assegnazione all’impresa (cliente) di un appalto

“Migliore” offertasostenuta da un

progetto di gestione della commessa aggiudicatain base ai criteri esposti nel bando

Criteri generali di aggiudicazione della commessa:

- Qualità tecnica

- Durata dei lavori

- Affidabilità nell’ottenimento della qualità

Elaborazione di un piano di commessache sia in grado di rispettare gli obiettivi di

qualità, tempi e costo del progettoin maniera

efficiente ed affidabile.

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Strumenti di analisi e pianificazione del controllo del processo di produzione:

- Analisi del contratto d’appalto

individuazione di:

obiettivi, vincoli e condizioni contrattuali, procedure di gestione organizzativa.

Il tutto mediante sintesi, check lists, diagrammi di flusso…

- Analisi del capitolato d’appalto

individuazione di:

obiettivi tecnici, requisiti espliciti di normativa “interna”, requisiti espliciti di norma “esterna”, vincoli e condizioni

contrattuali, procedure di gestione organizzativa.Il tutto mediante sintesi, check lists, diagrammi di flusso…

mediante:

redazione di WBS di progetto dettagliata delle atti vitàcostruttive e gestionali (organizzative, amministrative, preventive e di controllo) durante tutto il processo edilizio (dalla firma del contratto al collaudo, magari suddivise per S.A.L);redazione di schede di analisi dei rischi relative alle attività ed agli elementi tecnici della costruzione in appalto.

- Computo metrico


•Analisi del progetto e Analisi dei rischi tecnici

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- Schema del piano della qualità delle opere previste e selezione dei fornitori

mediante:

lista dei punti critici, schede delle attività di prevenzione, schede delle attività di controllo .


- Piano dei controlli

mediante:

schede di individuazione delle risorse umane e attribuzione di incarichi precisi (chi controlla cosa)individuazione di operazioni di controllo ininfluenti sullo svolgimento dei lavorielenco e definizione delle procedure esecutive, dei documenti dicontrollo interno e gestione delle non conformità

- Pianificazione degli approvvigionamenti

mediante:

pianificazione dei tempi delle fasi di costruzione e delle relative interferenze, stima dei tempi di fornitura e trasporto di materiali ed eventuali elementi prefabbricati…


- Redazione del piano della sicurezza

mediante:

individuazione e valutazioni dei rischi nelle procedure di lavoro, valutazione rischi ambientali, sicurezza macchine….

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- Programmazione dei lavori

mediante:

cronoprogrammi (GANTT, PERT, …) costruiti sui dati (certi?) raccolti con le analisi precedenti


- Bilancio finanziario dell’intervento

ORGANIGRAMMA DELL’IMPRESA

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RISORSE E ATTREZZATURE

ARCHIVIO PREZZI RISORSE ELEMENTARI

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ARCHIVIO PREZZI RISORSE ELEMENTARITempi di lavoro per l’addetto

VALUTAZIONE COSTI DIRETTI DI CANTIERE

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PROFILO DEI FORNITORI E SUB FORNITORI

Elaborati di progetto

Breve relazione descrittiva delle scelte progettuali e dei criteri guida delle analisi applicate al progetto

si esplicano gli obiettivi individuatie le eventuali varianti apportate o proposteper una corretta individuazione dei requisiti

da soddisfare in fase di realizzazione dell’intervento

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WBS delle soluzioni tecniche adottate

Dettagli esecutivi di supporto


Quadro dell’analisi dei rischi del progetto

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Schema del piano dei controlli


Pianificazione degli approvvigionamenti

Schede di analisi dei rischiper la sicurezza

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SICUREZZASICUREZZAUn esempio di PSC grafico


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Un esempio di PSC graficoSICUREZZASICUREZZA


40

Elaborati di progettoPlanning

Elaborati di progettoQuadro riepilogativo finale

project management 09 10 -...

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