project management per la cultura (novembre / dicembre 2015)
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WHATWHENWHY WHO
WHERE
R E - I N V E N T A R E I L F U T U R O
Quattro unità compongono un modulo per approfondire competenze utili ai project manager nell’ambito culturale. Dal sogno, alla pianificazione, dalla progettazione all’attuazione. Le unità di lavoro di tre ore strutturate come workshop prevedono l’introduzione ai contenuti e un laboratorio pratico finalizzato allo sviluppo di compe-
tenze avanzate. Ogni unità può essere seguita singolarmente o come parte del percorso completo che va a comporre il modulo itinerante.
Nei giorni di giovedì 26 novembre, martedì 1, giovedì 3 e giovedì 10 dicembre.
Il modulo itinerante Hangar Tour è rivol- to a operatori della cultura interes-sati ad aggiornarsi e apprendere nuove
competenze pratiche per approfittare al meglio delle opportunità legate a innovazione e cambi di paradigma nello sviluppo e nella promozione di attività culturali.
La guida in questo innovativo percorso di formazione è Giovanni Campagnoli, Bocconiano, docente di economia, si
occupa di ricerca come direttore della Rete Informativa Politiche-giovanili.it. Autore di diversi articoli e saggi in materia, ha pubblicato Riusiamo l’Italia. Da spazi vuoti a start up culturali e sociali”.
Ogni unità in un luogo da sco-prire e conoscere di Novara, Vercelli, Verbania e Biella.
Modulo formativo itinerante
UN
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A 1
UN
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A 3
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giovedì 26 novembre, ore 17-20Incubatore Enne3 | via A. Canobio 2, Novara
DAL SOGNO AL PROGETTO: LA FORMALIZZAZIONE DELL’IDEA E IL PASSAGGIO DAL DESIDERIO ALLA PROGETTAZIONE
Per realizzare ogni grande sogno serve un “documento progettuale”. In questa prima unità, dopo la sessione formativa di presentazione dei contenuti, si passerà all’elaborazione di un documento program-matico. Quali sono gli elementi razionali e creativi da includere? Il nocciolo duro, gli obiettivi, l’impatto previsto…
giovedì 3 dicembre, ore 15-18Villa Olimpia | via G. Mazzini 19, Verbania
L’ORGANIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ CULTURALI
Team-working, problem solving, networking, creatività sono aspet-ti fondamentali per il successo delle organizzazioni e delle attività culturali. I nuovi lavori della cultura richiedono professionalità ad hoc e strutture dinamiche. Il terzo seminario presenta gli strumenti necessari alla gestiione efficace tramite una simulazione e l’analisi di un caso reale.
giovedì 10 dicembre, ore 17-20Fondazione Pistoletto | Via G. B. Serralunga 27, Biella
PROJECT MANAGEMENT E RIUSO/RIGENERAZIONE DI SPAZI VUOTI
L’Italia è piena di “spazi vuoti” che aspettano di essere riempiti con il talento di persone che decidano di promuovere start up nel set-tore culturale, artistico, sociale, educativo, del turismo leggero. In un laboratorio si analizzano i casi portati dai partecipanti e le buone prassi per far rinascere questi luoghi.
martedì 1 dicembre, ore 15-18Museo Leone | Via G. Verdi 30, Vercelli
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA DELLE ATTIVITÀ CULTURALI E LO SVILUPPO DI NUOVI “PRODOTTI CULTURALI”
Come si realizzano e promuovono i nuovi “prodotti” culturali? Il sec-ondo incontro prevede un workshop operativo sull’individuazione di strategie “oceano blu” (ricerca di un nuovo mercato e audience development) per affrancarsi dal finanziamento pubblico partendo dai casi portati dai partecipanti al seminario.
Partecipazione gratuita con prenotazione obbligatoria (max 30 partecipanti)[email protected]
si ringraziano: Incubatore Enne3 | Museo Leone | Villa Olimpia | Fondazione Pistoletto
ECONOMIA vs SOCIALE LAVORO vs RICCHEZZA
PRODUZIONE vs FINANZA REALE vs WEB
IL CONTESTO: LA CRISI DI SENSO
La “sharing economy”: modello economico che risponde alle
sfide sociali e promuove forme di consumo più consapevoli basate sul riuso invece che sull’acquisto e sull’accesso
piuttosto che sulla proprietà
Condivisione
Peer to peer
Tecnologia
IL CONTESTO: LA SHARING ECONOMY
DOMANDA INVESTIMENTI RISULTATI
CAMBIO DI APPROCCIO ALLA PROGETTAZIONE
DALLA CONVENIENZA OGGETTIVA...
...ALLE SCELTE DI SENSO
CAMBIO DI PARADIGMA DI SVILUPPO
1. STUDIO FATTIBILITA’ 2. PROGETTO PRELIMINARE
3. PROGETTO ESECUTIVO 4. PROGETTO DEFINITIVO
CAMBIO DI APPROCCIO ALLA PROGETTAZIONE
L’approccio tradizionale alla progettazione non funziona piùI progetti sono complessi, diversi, richiedono innovazione
Open Innovation
La ricerca e l’attivazione di nuovi paradigmi che spingono verso una
apertura nella ricerca di innovazione oltre i “confini”
aziendali
SCIENZA DELLA COMPLESSITA’
“SCIENZA DELLA COMPLESSITA’”
Peculiarità di un sistema complesso:
- CARATTERISTICHE EMERGENTI
- AUTO-ORGANIZZAZIONE
- CONNETTIVITA’
- ADATTAMENTO
- NON LINEARITA’
Creatività / innovazione
sociale
Il “quarto” fattore di produzione: la conoscenza
I nuovi mestieri e le nuove imprese si sviluppano sulla “coda lunga”, si passa dal mercato di massa alla massa di mercati...
N° persone
N° nuove professioni
Economie di nicchia, c o n a l t o v a l o r e inespresso , l oca le , sociale, culturale, che non richiedono grossi investimenti di capitale, sono labour intensive, scartate dalle grandi imprese perché non convenienti a loro.
I lavori dei giovani....
Creatività / innovazione
sociale
Fonte: Le fatiche della rigenerazione di F. Battistoni, P. Venturi, F. Zandonai, Doppiozero
La generativi dei nuovi progetti: il concetto di “impatto” e “fertilizzazione”
Asset Nuovi asset
Il concetto di valore d’impresa per le start up ad innovazione sociale è ben diverso da quello di mera proprietà dei mezzi di produzione: conta infatti anche molto la capacità di sapere far rete e di organizzare le reti, di r e p u t a z i o n e , d a l v a l o re d e l l e conoscenze tacite, della capacità di auto-organizzazione, dal ruolo in queste reti interattive, di saper fare e - contemporaneamente - far sapere. Tutti possibili indicatori della nascita di nuovi paradigmi economici e sociali
Connessioni
Necessità di nuove dimensioni internazionali dei progetti
Progetti culturali, di formazione di
identità di luogo e di sviluppo locale,
interdisciplinari e complessi, multiattore
Con una dimensione anche commerciale rafforzata da quelle territoriale / identitaria (v. prodotti tipici)
In Italia i prodotti DOP, IGP e STG (aggiornato al 11.12.2015) sono 278…
Nuove rappresentazioni dei progetti
Toolbox Torino
Progetti che producono nuove culture del lavoro
Un coworking è come un bosco, una foresta in cui moltissime
specie diverse tra loro prosperano, coesistono e si
adattano in modo spontaneo, in un ecosistema favorevole alla vita. Ognuna rimane indipendente, ma rafforzata dal sistema di relazioni
da cui è circondata.
Progetti che sanno riusare opportunità
Toolbox Torino
Progetti che sanno riusare opportunità
Toolbox Torino
Progetti che cambiano i modi di lavorare
Print Club,Torino
Progetti che cambiano i modi di lavorare
Faber Lab, Tradate
Progetti che creano nuove “botteghe”
Magà, Borgomanero
Progetti che creano nuove “botteghe”
Faber Lab, Tradate
Progetti che creano nuove “botteghe”
We do Fab Lab
Progetti culturali e di
turismo
Progetti culturali e di
turismo
Progetti per nuove fruizioni di turismo
Progetti per nuove fruizioni di turismo
Festival culturali
Festival culturali
Festival culturali
I progetti nuovi richiedono nuovi approcci di progettazione e di sviluppo, con meno certezze, ma
più sperimentazione
Accettare di camminare senza sentiero ... e tracciare il sentiero del cammino
Egar Morin
PROGETTAZIONE
- Il progetto in un sms (il “nocciolo duro” dell’idea) - L’idea progettuale e le finalità (cos’è, il senso, il territorio, il target, l’organizzazione) - Obiettivi generali e specifici - Il territorio locale i cui si sviluppa il progetto (caratteristiche, ecc.) - Impatto previsto, analisi dei rischi e risultati attesi - Piano delle attività ed aspetti logistici e tecnici; - Organizzazione e metodologie di lavoro - Risorse umane coinvolte (competenze e know how presenti, i team necessari, le reti
locali, gli stake holders e le partnership) - Organizzazione / team proponente - Timing del progetto - Budget economico e finanziario - Analisi, ipotesi e condizioni per la sostenibilità economica del progetto - Indicatori di risultato e di processo - Verifica e valutazione
...trattiamo l’incertezza...
INNOVAZIONE DI PRODOTTO E DI PROCESSO
- l ’ i n n o v a z i o n e d i p r o d o t t o c ome “l’introduzione di un nuovo bene non ancora conosciuto ai consumatori, o di una nuova qualità di un bene” e creazioni di nuovi mercati, prodotti, lavori
e l ’ i nnovaz ione d i p rocesso c ome “l’introduzione di una nuova metodologia di produzione non ancora sperimentata nel settore... (o) di un nuovo modo di gestire un prodotto in commercio”, nuovi approvvigionamenti; sempre con miglioramenti della produttività.
(J. Schumpeter, The theory of economic development, 1934)
i mercati non si conquistano, si creano...
MATRICE PRODOTTI/MERCATI
E’ in gioco la sostenibilità...
Innovare ha un costo, innovare richiede organizzazione “nuova”, “ad hoc”, su misura, artigianale...
Portafoglio con tre prodotti: 1,2,3
Nuovi approcci alle previsioni di sostenibilità dei progetti di riuso degli spazi
Progettato per: Progettato da: Il:
Iterazione:
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Ottimizzazione e risparmioRiduzione del rischio e dell'incertezzaAcquisizione di particolari risorse e attività
FisicheIntellettuali (marchi, brevetti, diritti d'autore, dati)UmaneFinanziarie
NovitàPrestazioniPersonalizzazione"Risolvere"DesignMarca / Status symbolPrezzoRiduzione dei costiRiduzione dei rischiAccessibilitàComodità / Usabilità
Assistenza personaleAssistenza personale dedicataSelf-serviceSistemi automaticiComunitàCreazione in comune
esempi
Che tipo di relazione vuole che stabiliamo e manteniamo,ognuno dei nostri segmenti cliente?Quali relazioni abbiamo stabilito?Come sono integrati con il resto del nostro Business Model?Quanto costano?
Mercato di massaMercato di nicchiaMercato segmentatoPiattaforme multi-sided
1.ConsapevolezzaCome aumentiamo la consapevolezza dei prodotti e servizi della nostra azienda?2.ValutazioneCome facciamo ad aiutare i nostri clienti a valutare il valore offerto dalla nostra azienda?3.AcquistoCome possono i clienti, acquistare specifici prodotti e servizi della nostra azienda?4.ConsegnaIn che modo consegniamo il valore offerto ai clienti?5.Post venditaCome forniamo assistenza post vendita?
Orientata al costo (struttura dei costi snella, valore offerto a basso costo, massima automazione, outsourcing spinto)Orientata al valore (focalizzata sulla creazione del valore, valore offerto premium)
Costi fissi (salari, affitti, utilities)Costi variabiliEconomie di scalaEconomie di gamma
esempi di caratteristiche: Vendita di beniCosto per l'usoAbbonamentoNoleggio / Affitto / LeasingIntermediazionePubblicità
Prezzo di listinoDipendente dalle caratteristiche del prodottoDipendente dal segmento clienteDipendente dal volume
Negoziazione ( contrattazione )Tariffazione in tempo realeMercato in tempo reale
ProduzioneSoluzione di problemiPiattaforma / Rete
categorie
Quali sono le attività necessarie per il nostro valore offerto?I nostri canali di distribuzione?Le relazioni con i clienti?I ricavi?motivazione per la partnership
tipologie di risorse
caratteristiche ?
fasi dei canali
la tua attività è più:
tipi prezzo fisso Prezzo dinamico
Traduzione italiana: http://hugowiz.it $Revision: 71 $
Chi sono i nostri Partner chiave?Chi sono i nostri fornitori chiave?Quali Risorse chiave stiamo acquisendo dai partner?Quali Attività chiave svolgono i partner?
Quali sono le risorse necessarie per il nostro valore offerto?I nostri canali di distribuzione?Le relazioni con i clienti?I ricavi?
Che tipo di valore forniamo ai clienti?Quale problema dei nostri clienti stiamo aiutando a risolvere?Quale pacchetto di prodotti e servizi stiamo offrendo ai clienti?Quali bisogni deli clienti stiamo soddisfacendo?
Per chi stiamo creando valore?Chi sono i nostri clienti più importanti?
Attraverso quali canali vogliono essere raggiunti i nostri clienti?In che modo li stiamo raggiungendo?Come sono integrati i nostri canali?Quali funzionano meglio?Quali sono i più efficienti, a livello di costi?Come li stiamo integrando con le abitudini dei clienti?
Quali sono i costi più importanti del nostro Business Model?Quali delle Risorse chiave sono le più costose?Quali delle Attività chiave sono le più costose?
Per quale valore, i nostri clienti vogliono veramente pagare?Per che cosa pagano?In che modo stanno pagando?Come preferirebbero pagare?Quanto contribuisce ai ricavi ogni flusso di ricavi?
Il nostro business model comporta dei costi per la comunità?Quali delle nostre attività danneggiano l'ambiente? In che modo?Quali risorse sociali o ecologiche stiamo utilizzando?
Il nostro business model contribuisce alla società?Quali delle nostre attività sono dedicate alla tutela dell'ambiente?Quale valore sociale o ecologico stiamo creando?
Partner chiave Attività chiave Valore offerto Relazioni con i clienti Segmenti di clientela
Risorse chiave Canali
Struttura dei costi Flussi di ricavi
Costi sociali Benefici sociali
Il Business Model Canvas
Nel mondo profit, i beni vengono prodotti per essere venduti.
Nel Terzo Settore invece i beni vengono venduti proprio per essere prodotti, visto il loro alto
contenuto di utilità sociale.
Innovazione sociale:
problemi sociali, la cui soluzione è affidata all’impresa sociale (con la PA partner ed il Profit) e dove la creazione di valore avviene grazie alla relazionalità (e non alla burocrazia) e quindi in modo orizzontale
Innovazioni e fasi di vita dell’impresa
Innovazione di prodotto per aumentare la quota di mercato con qualità
Innovazione di processo per ridurre i costi
Innovazione di rottura: comincia un nuovo ciclo con nuova qualità che rompe gli
equilibri precedenti
Dal marketing al societing, dal mercato alla società
Innovazione sociale
Innovazione sociale: si concentra spesso sulle ali e non su ventre molle, occupandosi degli esclusi e delle eccellenze, proprio per i benefici di una società che punta su inclusione e talento
+-
Ne pubblico, ne privato, ma “COMUNE”E il bene comune si fa con “la gente comune”
“Soft economy”: economia basata sulla conoscenza e sull’innovazione, ma anche sull’identità, la storia, la creatività, la qualità, che coniuga coesione sociale e competitività e trae forza dalle comunità e dai territori…(A.Cianciullo,E.Realacci, 2005, Soft Economy, Rizzoli
I settori della cultura
I settori della cultura
I settori della cultura
I settori della cultura
Giovanni Campagnoli - Nuove generazioni interpreti del cambiamento: desiderio, competenze e reti come motore, mezzi e strumenti di nuove imprese
Numero di lavoratori nel settore della cultura (in migliaia)
Italia: solo l'1,3% degli occupati totali [Censis, 2014]
Nuovi giacimenti occupazionali: il settore cultura in Italia
L’Italia ha il doppio delle bellezze della Francia e metà dei visitatori...
Ass. culturali, di
volontariato, coop. sociali, Fondazioni,APS, Pro loco, ASD, imprese
sociali (D.Leg. 155/2006)
Fondazioni di partecipazione, di
comunità, imprese/coop. culturali di comunità, Ipab, SOMS, Istituzioni
ed EE.PP.TT.
PMI(srl,sas, snc), coop. culturali, ditte individuali, start up
innovative e “sociali”, Consorzi
Free lance (Partite iva singoli),
studi associati, gruppi, Reti, ATI, ATS
For profit --- No profit
I soggetti della cultura che vengono accompagnati
Italia, Paese della “bellezza diffusa” ... in piccoli centri...
- 40.000 beni di interesse culturale (cioè storico, artistico, architettonico presenti negli elenchi delle Soprintendenze);
- 4.588 in musei pubblici e privati censiti dall’Istat;
- 1.200 Festival a carattere culturale (Censis);
- 17.600 eventi e sagre ogni anno (secondo il portale www.eventiesagre.it) .
Crisi di “eccesso di offerta” (v. ingressi musei)
MIBAC: 1.563 MLN (2015)Province: 150 mln (2012)
Comuni: 1.800 MLN (2012)Fondazioni: 270 mln*
erogazioni: 31
MIBAC (2008): 2.037 MLN (- 23%...)
RISORSE
400 mln di euro sono sta0 spesi per il personale, 15,5 mln per il Gabine7o del Ministro -‐ 9 mln des0na0 alla valorizzazione -‐ 90 mln des0na0 alla tutela
* In Piemonte, ad esempio, la Fondazione Compagnia di San paolo, eroga nel 2015 16,5 mln per Beni architettonici e 15,5 per Arte e cultura
ESSERE IMPRENDITIVITre passaggi:
1) si deve individuare un’opportunità;
2) si devono combinare risorse per costruire un’organizzazione capace di trarre valore dall’opportunità;
3) si deve gestire l’iniziativa in modo da limitare il rischio e l’incertezza associati al lancio di una nuova iniziativa.
RILEGGERE OFFERTA E DOMANDA
sempre con una alta qualità della “exibition”
RILEGGERE OFFERTA E DOMANDA
Funzionale per accordi di rete ed in nuove ricerche di sponsor sul mercato...
Reddittività
Tempo
Lavoro di rete “per affinità” e/o competenze (Es. Iris network,
euricse, fundraising school, rena, Libera)
generatività
Strategia di sviluppo a rete (delle “connessioni” e mktg relazionale, CSR, PR, “star bene”)
win - win
INDIVIDUA- ZIONE DI DUE Y.W.
Fonte: Le fatiche della rigenerazione di F. Battistoni, P. Venturi, F. Zandonai, Doppiozero
Nuovi luoghi del lavoro culturale
Nuovi luoghi, nuove “botteghe”
Fare più con menoSharing economy
Condividere per moltiplicare...Agopuntura sociale....Economia circolareWelfare generativo
Vac = Vc-Vcn > Cc
dove: Vac = Valore aggiunto derivante dall’utilizzo del patrimonio culturale;
Vc = valore del bene a seguito delle azioni di conservazione/rigenerazione;
Vcn = Valore precedente;
Cc = Costo della conservazione.
LA GENERAZIONE DI VALORE ATTRAVERSO LA CULTURA
Produzione di carbone britannico dal 1815 al 2004
1- passaggio da età della produzione ai servizi
In Italia le rinnovabili (600.000 impianti al basso) forniscono il 43% del fabbisogno e superano il nucleare.
Nasce il “pro-sumer” = produttore e consumatore - i led costano 2/3 meno del 2009
- per la prima volta, le bici vendute superano le auto- la prossima autoelettrica (Tesla) costa 40.000 dollari ed avrà una fabbrica di batterie con la capacità produttiva pari
a quella di tutte le fabbriche presenti oggi
2- smaterializzazione della economia industriale verso una diversa forma di produzione- Nel green (e non solo...) si sviluppano nuovi business di nuove aziende che gestiscono tanti piccoli impianti, che si presentano come una sola grande centrale di produzione. E' il modello di Amazon che non è un editore, ma gestisce impianti di altri. - Soluzioni win win (ri-organizzazioni organizzative)
3- innovazioni nei servizi: sharing economy, economia circolare e forme potenti di disintermediazione.
- dal possesso all’accesso (Carpooling), dalla proprietà all’uso- disruptor digitali identificano nicchie di inefficienza (ed il valore) per riprogettare esperienze per gli utenti (sempre più produttori, v. Huber, airbnb)
- passaggio dalle burocrazie aziendali agli imperi digitali con piattaforme come “burocrazie dell’età interconnessa”
- I lavoratori digitali non vanno combattuti, ma regolamentati (piattaforme di lavoro cooperativo) anche per nuovo welfare
- Mercato digitale vs istituzioni: da regolamentazione dall’alto a autoregolazione (dal basso?), da “ottieni il nostro permesso e poi fai” a “Innova ed il tuo comportamento sarà la tua reputazion” (es. Bla bla car...)
ORGANIZZAZIONE
Aspetti interni Aspetti esterni
Organon: strumento
Ergon: prestazione
Da rete a sistema complesso
“OPEN” INNOVATION
La ricerca e l’attivazione di nuovi paradigmi che spingono verso una apertura nella ricerca di innovazione oltre i
“confini” aziendali
Nuovo
contesto
Roma, Piazza San Pietro durante la proclamazione dei due ultimi Pontefici
CAMBIO DI APPROCCIO ALLA PROGETTAZIONE: DALLA CONOSCENZA ALL’ESPERIENZA
ATTIVITA’ CULTURALI
ATTIVITA’ CULTURALI
CULTURA COME SERVIZI AL TURISMO E VALORIZZAZIONE AMBIENTALE
CULTURA COME SERVIZI AL TURISMO E VALORIZZAZIONE AMBIENTALE
Non si può non innovare...
Appaiono generalmente bassi gli introiti derivanti dallo sfruttamento economico del ricchissimo patrimonio artistico e culturale del Paese. I principali ordini di criticità che condizionano l’instaurarsi di un corretto e proficuo rapporto tra cultura e mercato in Italia sembrano essere principalmente di due ordini: carenze di tipo quali-quantitativo nei finanziamenti pubblici e problematiche nel disegno normativo, amministrativo e organizzativo che presidia il settore. ...è ampiamente riconosciuto che diversi passi avanti nella direzione di una valorizzazione, anche economica, di patrimonio e iniziative culturali del paese potrebbero essere favoriti dall’instaurarsi o dall’approfondirsi di forme di dialogo tra i diversi attori, pubblici e privati, del settore. Questo passaggio postula uno sforzo collettivo per superare impostazioni molto differenti: si pensi ad esempio alla differenza tra la logica di tutela dei beni artistici e culturali che presidia l’attività delle Soprintendenze e quella di valorizzazione e redditività degli stessi che caratterizza l’operato dei gestori. Nondimeno, è una condizione che appare oggi necessaria per trarre maggiori benefici economici, ma anche sociali, dal patrimonio culturale.
E’ in gioco la sostenibilità dell’impresa...
Innovare ha un costo, innovare richiede assumere rischi, costruire una organizzazione “nuova”, “ad hoc”, su misura,
artigianale...
Rispetto all’innovazione, va previsto un portafoglio prodotti che sia bilanciato rispetto al rischio da assumere, con un mix di
innovazione e mantenimento
L’impresa “vecchio paradigma”...sistema impresa in cui convergono dall’esterno K,L, T.
Impresa = azienda con confini precisi e predeterminata
Obiettivo: competere, per cui efficienza!
Strumento: divisione del lavoro e specilizzazione
Divisione tra produzione e consumo
Rigidità dei settori e codificazione
Qualità definita da standard e non dal pubblico
Competizione sui costi inarrestabile e valore tangibile che non riesce a remunerare i fattori produttivi = CRISI
Il nuovo paradigma parte dalla ricerca di piattaforme meno costose, meno rischiose e più veloci delle precedenti, che generino risparmi e nuove risorse: es. Google, che è un grande aggregatore (meta impresa) e
rappresenta oggi ciò che la fabbrica era ieri per l’artigiano...
Nuovi elementi chiave: - la materia prima è la conoscenza tacita, che produce il valore intangibile...- la divisione del lavoro è grande trasversalità di competenze - riunire le risorse in un’azienda-macchina, con norme e procedure, non serve più, anzi crea un blocco allo sviluppo. - la produzione di valore non avviene più nelle “stazioni di lavoro”, ma ai “bordi tra conoscenze diverse”- il fattore umano non si esprime tanto col lavoro, quanto mettendo a disposizione “diversità culturali”
L’impresa “nuovo paradigma”...
- la tecnologia di punta non è più per automatizzare operazioni, ma per connettere contesti cognitivi- I capitali non coprono più investimenti in mezzi di produzione, ma i rischi di cammini esplorativi (l’innovazione). - I mercati e i clienti non sono più i “target” ma co-innovatori- la vendita non è più l’atto finale di un processo di sviluppo e produzione, ma la partecipazione a un processo di condivisione- l’impresa non è predefinita, ma acquisisce un’identità interagendo con altri soggetti, numerosi e interconnessi: è un soggetto cognitivo, un quasi-vivente...- l’innovazione in rete può scatenare altre innovazioni, perché induce nuove conoscenze in altri contesti cognitivi, creando una reazione a catena, quindi con ritorni crescenti (non è innovazione per ricercare produttività...)- le innovazioni sono radicali e poco confrontabili l’una con l’altra e la concorrenza diretta non è rilevante (la strategia “oceano blu”)
L’impresa “nuovo paradigma”...
si esternalizzano competenze, poca tecnostruttura
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Struttura organizzativa: “il modello IKEA”: la “lean organization”:
- struttura piatta e leggera (organi, tecnostrutture, livelli gerarchici, procedure, etc.)- maggiore coinvolgimento e responsabilizzazione- comunicazione interna facile - maggiore rapidità di azione e reazione- utilizzo di nuove tecnologie- ricambio (culturale, generazionale, etc.)- lavoro per gruppi / progetti.
Un esempio:
Come migliorare nei “prodotti”?Quali nuove idee/attenzioni? Fund raising?
giovedì 6 settembre 2012
Come migliorare nei “prodotti”?Quali nuove idee/attenzioni? Fund raising?
Punti di forza delle start up “culturali”:
- Innovazione e imprenditorialità (= competenze specifiche)
- Struttura organizzativa (leggera e dinamica, pochi ruoli, molto
“team” e “share”)
- Project / event management
- Il rapporto con gli stakeholder (soggetti con cui si scambia) ed il
concetto di rete nel “dna” (networking)
- Micromarketing (sms, social network, non più grandi media)
giovedì 6 settembre 2012
http://lebussole.confcommercio.it/
Capacità organizzative, tensione allo sviluppo, networking, intersettorialità, strutture informali e modelli innovativi di gestione...
- struttura piatta, dinamica e leggera (pochi ruoli e tecnostrutture, livelli gerarchici e di procedure basse, molto “team” e “share”);
- maggiore coinvolgimento e responsabilizzazione di tutti;
- comunicazione interna facile;
- meccanismi di controllo su base fiduciaria, che incentivano all’intraprendenza;
- forte senso di appartenenza (v. i ruoli del “founder”) e motivazione molto alta
- maggiore rapidità di azione e reazione;
- utilizzo diffuso di nuove tecnologie;
- ricambio (culturale, generazionale, etc.);
- lavoro per gruppi / progetti;
- il rapporto con gli stakeholder (soggetti con cui si dialoga) ed il concetto di rete come insito nel “dna” (networking);
- il concetto di rete è sia interno, che ai partner, con confini organizzativi molto bassi;
- innovazione e imprenditorialità (= competenze specifiche);
- ruoli quali il Project (& event...) management;
- capacità diffuse di micromarketing (sms, social network, non più grandi media).
Lean /smart organitazion: punti di forza
Lean /smart organitazion: criticità - “cronica” sofferenza economica con sotto-patrimonializzazione/sottocapitalizzazione;
- bassa capacità di autofinanziamento e di reperimento di liquidità nel breve termine;
- il finanziamento della gestione corrente;
- asset aziendali legati soprattutto a “legami deboli” (quindi una prevalenza di aspetti relazionali su quelli formali) con i conseguenti rischi;
- aspetti relazioni centrali anche nel determinare l’insuccesso dei progetti;
- la poca avversione al ricorso al capitale di credito per la bassa avver- sione al rischio di capitale;- minori competenze commerciali ri- spetto a quelle di prodotto;
- rischio di predominanza dell’ordi- nario/gestionale sul progettuale, in quanto le stesse persone sono occupate su più ruoli;
- ritorno sull’investimento basso (il settore non offre grossi margini, è no-profit)
- equilibri di gestione sempre da mo- nitorare, vista la “fragilità” degli asset.
Tutti siamo in organizzazionela persona giusta (= competenze) al posto giusto...
leggerezzavisibilitàflessibilitàrapidità dell’azione e lentezza (sospesione) della progettazionemolteplicitaadattabilitàmultitaskingproblem solvinglearning by workingformalità leggera / non convenzionale (che non è il “non avere forma”)co-operazione (we-economy)fund raisingaudit development e orientamento al 2.0forte relazionalità con il cliente (consum-attore)newtworking e serendipity
Elementi importanti nella lean organization:
In una fase di trasformazione, “siamo pieni di spazi vuoti”
Spazi senza più “funzione d’uso” o a “vocazione indecisa”
Capitale inagito: l’Italia riesce solo in minima parte a mettere a valore il ricco patrimonio culturale di cui dispone [Censis, 2014]
0
100
200
300
400
1948 2014
Popolazione Urbanizazione
da 47 a 60 mln, + 27%
+ 400% (20 volte in più dell’aumento
di popolazione)
Stock di case in Italia: 30 mln, di cui vuote 5 mln (Min Fin.)
0
0,5
1
1,5
2
N° medio di stanze a persona
1951 2014
Lo stock immobiliare non è adeguato alle nuove domande di un abitare più “contemporaneo” (v. tendenze del co-housing, comunità di interessi, ecc.). Più di un terzo delle abitazioni oggi esistenti sono a 5 o più stanze, mentre il mercato esprime prevalentemente una domanda di nuovi alloggi medi e piccoli
0,8
2,0
Dati in milioni
Vani residenziali in Italia: 120 mln
Vani antecedenti alle leggi sismiche ed energetiche
L’eccesso di offerta è alla base della caduta dei prezzi, origine di ogni crisi economica di fine ciclo...
- 10,5%
riempiamo di talento, idee, creatività, competenze gli spazi vuoti... Oppure???
Punto di non ritorno
Esiste in Italia desiderio e domanda di riqualificazione...
L’ipotesi economica
Riuso dell‘1,5%
Riuso del 3%
2 nuovi lavoratori per ogni spazio
Disoccupazione giovanile: - 4,8%
Disoccupazione giovanile: - 10%
Le fatiche della rigenerazione F. Battistoni, P. Venturi, F. Zandonai
I cinque “fondamenti giuridici”- legge 383/2000, art. 32 “Disciplina delle Associazioni di Promozione Sociale”: concessioni gratuite di beni dello Stato ad Associazioni di promozione sociale e di volontariato
- art. 9 D.P.R. n. 296/2005 “Concessione di immobili dello Stato”: immobili gestiti dall'Agenzia del demanio, edifici scolastici e strutture sanitarie pubbliche o ospedaliere possono essere oggetto di concesse a APS e onlus per finalità di di interesse pubblico o di particolare rilevanza sociale
- Legge n. 112 del 7 ottobre 2013: “Valorizzazione del patrimonio culturale italiano”: art. 6: entro il 30 giugno di ogni anno, l’Agenzia del Demanio segnala al MIBAC beni immobili dello Stato - caserme e scuole militari in primis - per residenze artistiche gratuite
- L. 106/2014 “accessibilità a cultura e turismo”: per promozione di turismo ambientale, le case cantoniere, i caselli e le stazioni ferroviarie o marittime, le fortificazioni e i fari, immobili di appartenenza pubblica non utilizzati, possono essere concessi in uso gratuito, a coop e associazioni giovanili (under 40)
- art 24 e 26 della L. 164/2014 “Sblocca Italia”: I Comuni individuano i criteri in base ai quali cittadini singoli o associati possono presentare progetti con finalità di interesse generale
Il valore economico dei patrimoni potenzialmente oggetto di lasciti ad istituzioni di beneficenza nel periodo 2004-2020 si può stimare in circa euro 105 miliardi, con riferimento all’intero Paese.
Tali valori economici si riferiscono ai patrimoni di circa 340 mila famiglie (che non hanno figli e parenti, conviventi al momento della morte)”.
Fonte: Enti non profit, n. 3/2011 (pag 23).
Roma: Villa del Priorato di Malta Osservando dal chiavistello del portone d'accesso ...
I “blocchi”...
burocratici
legati alle aspettative (K)
cultura “non strategico”
SUPERARE I “BLOCCHI” RICERCARDO RISPOSTE
RIUSO DEGLI SPAZI: QUATTRO DIMENSIONI CHIAVE:
PROGETTAZIONE
FINANZA
GOVERNANCE
REALIZZAZIONE
Il progetto e l’indefinito
L’hardware e il software
La regola e l’informale
Il pubblico e il privato
Il locale e il globale
Da dove partire per ripensare, riprogettare e rivitalizzare quei vuoti e dare risposta a bisogni e istanze molto specifiche? Quali sono i nodi principali da sciogliere, il ruolo nuovo di amministrazioni pubbliche, proprietari privati e gestori?
ELEMENTI DI BUDGET E GENERATIVITA’ DELLA SPESA PUBBLICA INVESTITA NEI PROGETTI DI RIUSO
Entrate anno Minimo Massimo
Contributo Pbblico 20 60
Progettazioni 12 50
Fund raising/crowdfunding /sponsorship 5 10
Eventi / Festival 6 20
Shop 1 5
Affitti / cowo 6 15
Bar / cucina 80 160
Totale 130 320
IL “MIX” DI ENTRATE PER LA SOSTENIBILITA’ DEI PROGETTI DI RIUSO (in euro /anno)
Ipotesi minima: 130.000 euro/anno
IPOTESI DI “MIX” DI ENTRATE PER LA SOSTENIBILITA’ DEI PROGETTI DI RIUSO (in euro /anno)
Ipotesi massima: 320.000 euro/anno
Ipotesi minima: da 20.000 euro a 130.000 euro/anno, 6,5 volte
Ipotesi massima: da 60.000 euro a 320.000 euro/anno, 5,3 volte
L’EFFETTO MOLTIPLICATORE DI RISORSE PUBBLICHE