projektmodell för stadsbyggnadsprojekt -...

PROJEKTMODELL 2.1för stadsbyggnadsprojekt

2017-12-08Version 2.1 (Utkast)

POSTADRESS BESÖKSADRESS TELEFON E-POST SMS WEBB ORG.NUMMERNacka kommun, 131 81 Nacka

Stadshuset, Granitvägen 15

08-718 80 00 [email protected]

716 80 www.nacka.se

212000-0167

Nacka kommun PM 2.1.1

Innehållsförteckning

1 Inledning.........................................................41.1 Syfte med en projektmodell.........................................41.2 Bakgrund......................................................................4

2 Begrepp och förkortningar...............................4

3 Stadsbyggnadsprojekt.....................................53.1 Vad är ett projekt?.......................................................53.2 Vad är ett stadsbyggnadsprojekt?................................53.3 Avgränsningar..............................................................63.4 Stadsbyggnadsprojektens uppdragsgivare..................6

4 Kategorier – indelning av projekt......................6

5 Projektfaser....................................................75.1 Initiering av projekt......................................................85.2 Planering av projekt.....................................................95.3 Utförande av projekt..................................................105.4 Avslut av projekt........................................................11

6 Beslutspunkter..............................................126.1 BP0 Beslut att starta projekt......................................126.2 BP1 Beslut att inleda planering av projekt.................126.3 BP2 Godkännande av Start-PM...................................136.4 BP3 Godkännande av projektplan..............................136.5 BP4 Startbeslut genomförande..................................136.6 BP5 Godkännande av utbyggnads-PM........................136.7 BP6 Godkännande av slutrapport...............................13

7 Styrning, förankring och uppföljning...............147.1 Uppföljning av projekt i styrgrupp..............................147.2 Uppföljning av projektportfölj och bostadsmål...........147.3 Om avvikelser............................................................15

8 Projektorganisation.......................................168.1 Uppföljningsmöte stadsutveckling.............................168.2 Projektens styrgrupper...............................................17

2


8.3 Styrgrupp Stora projekt..............................................198.4 Styrgrupp Kommunal mark........................................208.5 Styrgrupp Förnyelseområden.....................................218.6 Styrgrupp Byggherre..................................................22

9 Roller............................................................239.1 Portföljägare...............................................................239.2 Ordförande i styrgrupp...............................................239.3 Medlem i styrgrupp....................................................239.4 Portföljsamordnare.....................................................249.5 Kommunikatör............................................................249.6 Projektägare...............................................................249.7 Resursägare...............................................................259.8 Projektchef.................................................................259.9 Projektledare..............................................................279.10 Delprojektledare plan.................................................289.11 Delprojektledare genomförande................................299.12 Samordnare plan........................................................299.13 Projektkoordinator plan..............................................309.14 Projektingenjör...........................................................309.15 Projektgrupp och projektdeltagare.............................30

10 Viktiga dokument..........................................3110.1 Projektdirektiv............................................................3110.2 Start-PM......................................................................3110.3 Projektplan.................................................................3210.4 Utbyggnads-PM..........................................................3210.5 Slutrapport (eller slutredovisning)..............................33

11 PortN- projektstödsverktyget.........................33

12 Arbeta i projekt.............................................34

13 Förvaltning av projektmodellen......................3413.1 Styrgrupp för arbetssätt och projektmodell...............3413.2 Ansvar för rutiner, mallar och checklistor..................35

3


1 InledningFör att underlätta för alla som arbetar med stadsbyggnadsprojekt i Nacka kommun finns en gemensam projektmodell.

Modellen är ett ramverk för alla som arbetar med stadsbyggnadsprojekt. Trots att varje projekt är unikt finns flera gemensamma nämnare som hur projekten styrs och projektet faser och beslutspunkter. Detta finns beskrivs i projektmodellen. Projektmodellen är inte frivillig, den ska användas vid styrning och framdrift av samtliga stadsbyggnadsprojekt i Nacka kommun.

1.1 Syfte med en projektmodellProjektmodellen syftar till att göra tydligt vad som förväntas av alla som är involverade i projektet. Ett gemensamt och effektivt arbetssätt gör att vi bättre kan fokusera på innehållet. Projektmodellen beskriver hur ett projekt blir till, planeras, genomförs och till sist avslutas. Projektmodellen beskriver också projektorganisationen med roller och ansvar samt hur uppföljning och styrning fungerar. Genom att känna till och arbeta utifrån projektmodellen skapas också förutsättningar att diskutera förbättringar och på så sätt utveckla modellen.

1.2 BakgrundVår organisation växer och förändrats med anledning av kommunens mål och i takt med ökande projektvolymer. Därför behöver också projektmodellen regelbundet uppdateras.

Det här är version 2.1 av projektmodellen och är en uppdatering av den större genomarbetning av projektmodellen som gjordes 2016.

I den här versionen betonas vikten av en bra planering av projektet. Den extra tid som en bra projektplanering tar hämtas hem under projektutförandet genom ökad resurs- och tidseffektivitet. En bra projektplanering är också viktig för projektportföljen som helhet enligt logiken att samtliga projekt delar på begränsade resurser. Så enskilda

4


projekts planering och förmåga att hålla sig till planen är en förutsättning för att klara våra åtaganden i stort.

2 Begrepp och förkortningarBegrepp/Förkortning FörklaringUppdragsgivaren PolitikenKF KommunfullmäktigeKS KommunstyrelsenKSSU Kommunstyrelsens

stadsutvecklingsutskottMSN Miljö och stadsbyggnadsnämndenNTN Natur och trafiknämndenESSU Enheten för strategisk

stadsutvecklingProjektlistan En sammanställning av pågående

och kommande projekt baserad på data i PortN Används bl.a. vid initiering och uppföljning av projekt.

PortN Projektstödsverktyg (se kapitel 11)

3 Stadsbyggnadsprojekt3.1 Vad är ett projekt?Ett projekt definieras generellt som ett avgränsat uppdrag med tydliga och identifierade krav avseende tid, kostnad och resultat. Det finns en uppdragsgivare som ger direktiv avseende projektets syfte och mål, tids- och kostnadsramar, finansiering mm och det är till uppdragsgivaren som resultatet, den så kallade produkten, ska levereras. För att uppnå det begärda resultatet måste projektet förberedas och planeras i fråga om tid, omfattning, resurser, budget, risker, delmål, beslutspunkter mm vilket beskrivs i en projektplan.

3.2 Vad är ett stadsbyggnadsprojekt?Ett stadsbyggnadsprojekt definieras fortsättningsvis som ett sammanhängande projekt som har en kommunal ekonomi, en planprocess och genomförande som avser allmänna anläggningar samt i regel ett genomförandeavtal med extern part. Ett stadsbyggnadsprojekt omfattar ett antal projektfaser, från framtagande av projektdirektiv till avslutat projekt genom beslut i nämnd. Alla pågående projekt kan hanteras enligt samma struktur och modell.

5


Ett projekt innehåller delprojekt, vilka definieras som ”del av projektet som producerar ett överenskommet resultat”. Delprojekten definieras inte generellt i projektmodellen utan får utformas efter respektive projekts innehåll och behov i projektplanen. Delprojekten är i vissa fall myndighetsutövning som t ex framtagande av detaljplan. Till delprojekten utses särskilda delprojektledare. Ett stadsbyggnadsprojekt kan innehålla flera detaljplaner, som vart och ett är ett delprojekt.

Varje projekt har ett unikt projektnummer. Ett projekt kan bestå av ett eller flera ärenden. Dessa identifieras och särskiljs genom diarienummer och diarieplan.

Summan av pågående och ännu ej startade stadsbyggnadsprojekt benämns som projektportföljen. Det är stadsbyggnadsdirektören som är ägare till projektportföljen (portföljägare).

3.3 AvgränsningarMindre detaljplaner, så kallade frimärksplaner, som startas och beslutas av miljö- och stadsbyggnadsnämnden (MSN), hanteras inte inom ramen för projektmodellen utan betraktas som ett ärende i linjen på planenheten.

3.4 Stadsbyggnadsprojektens uppdragsgivareKommunstyrelsen är den initiala uppdragsgivaren till stadsbyggnadsprojekt men det är kommunfullmäktige som beslutar om budget i stadsbyggnadsprojekt. Kommunfullmäktige tar också formellt beslut om detaljplan och exploateringsavtal. Miljö- och stadsbyggnadsnämnden samt Natur- och Trafiknämnden är mottagare av delleveranser eller delresultat och kan därmed fatta beslut inom vissa delar av projekten.Politiken benämns fortsättningsvis som uppdragsgivaren.

Uppdragsgivaren för stadsbyggnadsprojekten fattar beslut avseende sakfrågor och projektets innehåll och resultat. Det innebär att uppdragsgivaren fattar beslut om projektet ska startas, vilka mål projektet skall uppnå samt projektets budget. Uppdragsgivaren kan också avbryta ett projekt.Delegation sker i enlighet med beslutad delegationsordning eller genom särskilda beslut.

Tydlig avstämning och förankring av förslag och beslut med uppdragsgivaren är en förutsättning för att projektens framdrift ska bli

6


effektiv och gå i rätt riktning. För projektledare, delprojektledare och enhetschef ingår att tillsammans med projektägaren bedöma behov för att redovisa arbetet i (del)projekten för uppdragsgivaren.

Uppdragsgivarens ansvar och befogenheter omfattar inte beslut avseende projektorganisation, projektarbetets utförande eller de resurser som ingår. Det faller under projektägarens och styrgruppens ansvar. Uppdragsgivaren har dock rätt att begära de redovisningar och det underlag som behövs för beslut.

Uppdragsgivaren ger direktiv för projektet genom beslut om start-PM och utbyggnads-PM. Direktiven i form av mål och syfte med projekten kan komma att förändras eller utvecklas under projektets gång, vilket dokumenteras i styrgruppsprotokoll och stäms vid behov av med politiken.

Uppdragsgivaren har beslutat att delegera ett antal beslut under både planprocessen- och genomförandefasen, enligt kommunens delegationsordning. Även dessa beslut ska betraktas som uppdragsgivarens beslut, även om de rent faktiskt fattas av direktör, enhetschef i linjeorganisationen eller projektledare.

4 Kategorier – indelning av projektStadsbyggnadsprojekten delas in i olika kategorier. Varje projektkategori har sedan sin specifika styrgrupp.Kategoriseringen av stadsbyggnadsprojekt görs utifrån var projektets tyngdpunkt ligger, t.ex. projekt med betydande markanvisningar hamnar i kategorin kommunal mark. Men varje projekt bedöms även utifrån komplexitet och behov av samordning innan kategori bestäms. Vilken kategori ett projekt tillhör beslutas under initieringsfasen och anges i projektdirektivet men kan vid behov ändras under projektets livstid.

ByggherreprojektProjekt initierat av privat byggherre/exploatör, ligger på privat mark utanför områden utpekade som stora projekt. Exempel: Graninge stiftsgård, Tollare och Telegrafberget.

I den här kategorin är projektägaren och ordförande i styrgruppen samma person och det är exploateringschef och bitr. exploateringschef som delar på uppdraget.

Förnyelseområden

7


Före detta fritidshusområde som planeras och byggs ut med allmänna anläggningar i syfte att anpassas till permanentboende.

I den här kategorin är projektägaren och ordförande i styrgruppen samma person och det är exploateringschefen som innehar uppdraget.

Kommunal mark Projekt på kommunal mark utanför områden utpekade som stora projekt ingår i denna kategori. Exempel: Bostadsprojekt i Björknäs, Eknäs och Lännbohöjden samt Studentbostäder Ektorp.


Stora projektProjekt som är komplexa, riskfyllda eller innebär större kommunala investeringar. Här ingår även detaljplaneprogram och samordningsprojekt och då ingår även de enskilda stadsbyggnadsprojekten inom samordningsområdet. Exempel: projektchefsområdena, Upphöjningen av Saltsjöbanan och Överdäckningen.Stadsbyggnadsdirektören är ordförande i styrgruppen och exploateringschef eller biträdande exploateringschef är projektägare. Styrgruppen består av några fasta medlemmar men kan i övrigt variera i sammansättning beroende på vilka projekt som tas upp.

5 ProjektfaserProjekt delas in i fyra större faser: initiering av projekt, planering av projekt, utförande av projekt och avslut av projekt. För att komma vidare till nästa fas behöver projekten passera fasta beslutspunkter (BP).

Figur 3: Stadsbyggnadsprojektets olika faser.

5.1 Initiering av projektSyftet med initieringsfasen är att fatta beslut om vilka stadsbyggnadsprojekt som ska startas och ta fram ett projektdirektiv för dessa projekt. Projektdirektivets huvudsakliga funktion är att tydliggöra

8


uppdragsgivarens krav och önskemål. Det undertecknade projektdirektivet är beslut om att inleda fasen planering av projekt.

Figur 4: Fasen initiering av projekt med beslutspunkterna BP0 och BP1

Initiering av stadsbyggnadsprojekt är den inledande fasen i projektmodellen. Under uppföljningsmötet, där stadsbyggnadsdirektören, och enhetscheferna för planenheten, exploateringsenheten och ESSU ingår, beslutas vilka projekt som ska startas upp. Vid beslut om att starta ett stadsbyggnadsprojekt får ESSU uppdraget att upprätta ett projektdirektiv.

Ett projektdirektiv beskriver projektets övergripande syfte, mål och dess förutsättningar. Även projektnamn, kategori och projektägare framgår i projektdirektivet. I projektdirektivet behöver det också göras tydligt t.ex. om välfärdsfastigheter ingår, om mark ska säljas, det förväntande antalet bostäder samt betydande infrastrukturåtgärder.

Innan stadsbyggnadsdirektören undertecknar projektdirektivet kvalitetssäkras innehållet under uppföljningsmöte stadsutveckling. Projektdirektivet skickas sedan ut till berörda enheter som information om att ett nytt projekt är under uppstart.

Det undertecknade projektdirektivet innebär att initieringsfasen avslutas och att nästa fas kan inledas, det betyder också att ägarskapet för projektet övergår från ESSU till i projektdirektivet utpekad projektägare på exploateringsenheten.

9


5.2 Planering av projektSyftet med den här fasen är att mer i detalj beskriva uppdragsgivarens förväntningar, projektets förutsättningar samt beskriva hur man tänker sig att genomföra projektet. En väl genomförd planering av projektet underlättar för resursägare, projektdeltagare, styrgrupp och politik.

Figur 5: Fasen planering av projekt med beslutspunkterna BP2 och BP3

Efter undertecknat projektdirektiv och aktivering av projektet utser projektägaren en projektledare. Målet med den här fasen är:

Start-PM och projektplan (leverabler) Ett välplanerat och kommunicerat projekt (effekter)

För en effektiv framdrift är det avgörande att projektledaren även gör sakkunniga enheter delaktiga i planeringen.

Vid upprättandet av start-PM är delprojektledare plan ansvarig för att beskriva planprojektets volymmässiga och platsspecifika förutsättningar samt viktiga frågeställningar under planprocessen. Start-PM och projektplanen ska även kommuniceras med markägare och intressenter i projektet.

Efter upprättat Start-PM fattar styrgruppen beslut om att godkänna Start-PM (BP2), vilket i sin tur innebär att ärendet kan gå vidare till Kommunstyrelsens stadsutvecklingsutskott (KSSU) för beslut om Start-PM. Projektplanen godkänns (BP3) av styrgruppen först efter att KSSU fattat beslut om start-PM. Politiken fattar inte beslut om projektplanen.

En väl genomförd planering gör att projektet använder tid, resurser och ekonomi mer effektivt. Alla projekt ska ha en projektplan, men projektplanen anpassas efter projektets omfattning och komplexitet. Exempel på viktiga punkter i projektplanen kan vara resursplanering, riskhantering, mål, ekonomi, avtal och platsanalys. Exploaterings- och planenheten tillhandahåller mallar och rutiner som stöd för planeringen.

10


I och med styrgruppens godkännande av projektplanen avslutas planeringsfasen och utförande fasen inleds där delprojekt plan står först på tur.

Notera att planeringen av projektet är något som pågår genom hela projektet och att projektplanen revideras, kompletteras och kommuniceras vart efter som förutsättningar förändras.

5.3 Utförande av projekt

Syftet med utförandefasen är att genomföra och följa upp planerade delprojekt och aktiviteter enligt projektplanen. Utförandefasen består i regel av två delprojekt, delprojekt plan (planprocess) och delprojekt genomförande, men kan även bestå av andra delprojekt (t.ex. kan miljökonsekvensbeskrivningar ingå som ett eget delprojekt som då leds av delprojektledare från miljöenheten). Inte sällan överlappar delprojekten varandra. Viktigt att förtydliga är också att ett stadsbyggnadsprojekt kan innehålla flera detaljplaner.

Figur 6: Fasen utförande av projekt med delprojekt och beslutspunkterna BP4 och BP5.

I projektarbete är tillgången till tid och resurser begränsad, därför ställs krav på att beställningen av resurser är tydlig och utgår från projektplanen.

Delprojekt plan (Planprocessen), som regleras i plan- och bygglagen, är en myndighetsutövning och ansvarig är utsedd delprojektledare plan. Delprojekt genomförande i ett stadsbyggnadsprojekt omfattar rättsligt genomförande, projektering och utbyggnad. Ansvaret för förhandlingar, avtalsskrivning och upphandling vilar på projektledaren.

11


Efter att projektet bemannats hålls uppstartsmöte med projektdeltagarna där projektledaren säkerställer ansvarsfördelningen och att projektmålen är tydliga. Projektledaren går också igenom hur avvikelser från projektplanen rapporteras. Ett uppstartsmöte för delprojekt genomförande hålls också där alla projektdeltagare kallas, t.ex miljöenheten för att bevaka sina frågor under genomförandet.

Inom varje projekt bestäms också hur dokumenthantering, överlämning och kommunikation bör ske när projektdeltagare ersätts.

Delprojektledarna ansvarar för arbetet, levererade produkter/tjänster, kundkontaktakten och sakfrågorna i sitt delprojekt inom ramen för start-PM, projektplan och utbyggnads-PM. Projektledaren följer upp delprojekten utifrån uppdragsgivarens direktiv och projektplanen. Varje projektdeltagare har ett ansvar att rapportera eventuella avvikelser till sin delprojektledare som rapporterar till projektledaren. I projektstödsverktyget PortN uppdaterar projektledaren projektinformation.

Viktiga politiska beslut under utförandefasen är antagande av detaljplaneförslag som görs av kommunfullmäktige samt utbyggnads-PM som antas av KSSU.

Utförandefasen avslutas med en avstämning gentemot projektmålen, kostnader och tidplan samt driftöverlämnande av allmänna anläggningar till huvudman. Projektägaren kan utan styrgruppen ta ställning till om projektets resultat är tillräckliga för att fatta beslut om att inleda avslutningsfasen.

5.4 Avslut av projektSyftet med fasen avslut av projekt är att stänga projektet administrativt, ekonomiskt, dokumentera resultat och erfarenheter samt slutredovisa projektet för uppdragsgivaren. Fasen avslut av projekt kan inledas först efter genomfört driftöverlämnande och att samtliga projektresultat levererats till respektive mottagare. Vilket innebär att det kommer se olika ut beroende på kategori av projekt.

12


Figur 7: Fasen avslut av projekt med beslutspunkten BP6

Det är vanligt att fasen avslut av projekt pågår länge efter att projektet är färdigställt och allmänna anläggningar är överlämnade till huvudman. Orsaker kan vara fastighetsägare som bestrider gatukostnader eller rättsliga tvister som följer med från utförandefasen. Men även om det förhindrar ett fullständigt ekonomiskt avslut är det möjligt att göra ekonomiska delavslut och att påbörja det administrativa avslutet av projektet.

Avveckling av projektorganisationen inleds i samband med överlämnande till huvudman.När projektet är avslutat ekonomiskt och stängt i PortN kan projektledaren lämna över en slutredovisning till styrgruppen, som tillstyrker slutrapporten.

Syftet med slutrapporten är bland annat att beskriva projektets måluppfyllelse, förmedla erfarenheterna samt överlämna resultat till projektägaren. Beslut om slutredovisning fattas sedan av kommunstyrelsen. Miljö- och stadsbyggnadsnämnden och natur- och trafiknämnden informeras om beslutet.

Kommunstyrelsens godkännande av slutredovisningen innebär att projektet är avslutat. Ansvar och eventuella återstående aktiviteter samt material överlämnas till linjeorganisationen. Projektet ska därmed avslutas ekonomiskt och stängas i alla system.

6 BeslutspunkterBeslutspunkter kan beskrivas som projektets fasta kontrollpunkter. Projektet är indelat i olika faser, mellan och inom faserna finns beslutspunkter (BP). I varje beslutspunkt fattas beslut om den fortsatta framdriften av projektet. BP0 och BP1 sker under initieringsfasen, innan en projektgrupp är upprättad. I övrigt är det projektledare och delprojektledare plans uppgift att informera och förbereda sin styrgrupp inför möte gällande beslutspunkter. Styrgruppen fattar beslut om

13


projektet ska ändra inriktning, avbrytas eller fortsätta enligt plan. Ett sådant beslut kan rent praktiskt även ”bordläggas” dvs. invänta tidpunkt eller villkor för att ta beslut. Nedan redovisas de beslutspunkter som ingår i projektmodellen samt de dokument som är underlag för respektive beslut. Ytterligare beslutstillfällen kan tillkomma; tilläggsbeslut enligt projektplan, efter behov eller på grund av avvikelser.

Beslutspunkterna är anpassade för de allra flesta projekten..

Figur 8: Beslutspunkter för stadsbyggnadsprojekt

6.1 BP0 Beslut att starta projektUppföljningsmötet prioriterar utifrån genomförandeplaneringen vilka projekt som ska startas och ger ESSU i uppdrag att skriva projektdirekt.

6.2 BP1 Beslut att inleda planering av projektStadsbyggnadsdirektören godkänner projektdirektivet med sitt undertecknande. Det undertecknade projektdirektivet avslutar initieringsfasen och inleder fasen planering av projekt.

6.3 BP2 Godkännande av Start-PMStyrgruppen godkänner upprättat start-PM, vilket innebär klartecken att lägga fram start-PM till KS/KSSU för beslut. Notera att den här beslutspunkten inte avslutar fasen planering av projekt.

Beslutet dokumenteras i protokoll från beslutsmöte i styrgruppen.

6.4 BP3 Godkännande av projektplanFörst efter att KSSU antagit start-PM kan styrgruppen fatta beslut att godkänna projektplanen. Detta är beslut att inleda utförandefasen.


14


6.5 BP4 Startbeslut genomförandeDet innebär att projektet inleder delprojekt genomförande (som är en del i utförandefasen). Tidpunkt för startbeslut genomförande är i anslutning till antagande av detaljplanen men kan ofta vara tidigare eller betydligt senare beroende på förutsättningarna för respektive projekt.

Inför beslutet revideras projektplanen av projektledaren tillsammans med sakkunniga. Styrgruppen godkänner den uppdaterade projektplanen. Detta är genomförande beslutet.


6.6 BP5 Godkännande av utbyggnads-PMStyrgruppen godkänner utbyggnads-PM, vilket i regel görs efter eller i slutet av projektering men innan upphandlingen av entreprenör. Underlag för beslutet är förslag till utbyggnads-PM.

Styrgruppens godkännande innebär klartecken att lägga fram utbyggnads-PM till KSSU för beslut.


6.7 BP6 Godkännande av slutrapportSyftet med slutrapporten är bland annat att beskriva projektets måluppfyllelse och förmedla projektets erfarenheter. Projektledaren överlämnar en slutredovisning till styrgruppen, som godkänner slutrapporten. Beslut om slutredovisning fattas av kommunstyrelsen. Miljö- och stadsbyggnadsnämnden och natur- och trafiknämnden informeras om beslutet.


7 Styrning, förankring och uppföljningFör att säkerställa framdrift och att uppsatta mål nås är det viktigt med regelbunden uppföljning. På så sätt synliggörs risker och avvikelser i ett tidigt skede vilket möjliggör en snabbare hantering.

15


Uppföljningen är viktig både på projekt- och portföljnivå, d.v.s. att vi kan överblicka och utvärdera hur hela projektportföljen förhåller sig till våra övergripande mål.

7.1 Uppföljning av projekt i styrgruppSyftet med regelbunden uppföljningen av enskilda projekt är att ge projektledare och delprojektledare möjlighet att få inriktningsbeslut av styrgruppen.

Figur 9: Styrgruppen är ett stöd för projekten

På uppdrag av projektägaren schemalägger och samordnar portföljsamordnaren styrgruppsmöten. Beslutsunderlag för styrgruppen för stora projekt skickas ut på fredagen veckan innan styrgruppsmötet. Övriga styrgrupper får underlag skickat till sig på måndagen veckan för styrgruppsmöte.

Utöver den regelbundna uppföljningen kan projekt även vid andra tillfällen behöva styrgruppsbeslut, t.ex. vid beslutspunkter eller avvikelser. Detta anmäls av projektet, efter avstämning med projektägaren, till portföljsamordnaren som tidigarelägger styrgruppsmötet.

På samma sätt kan det vid tillfället för den regelbundna uppföljningen saknas relevanta frågor för styrgruppen att ta ställning till. Detta anmäls av projektet, efter avstämning med projektägaren, till portföljsamordnaren som skjuter fram styrgruppsmötet.

Styrgruppens underlag för styrning och uppföljning finns i rapportutdrag baserade på den projektinformation som finns i PortN. Minnesanteckningar förs under varje styrgruppsmöte för att säkerställa att beslut dokumenteras och följs upp.

16


7.2 Uppföljning av projektportfölj och bostadsmålSyftet med uppföljning på portföljnivå är att förse verksamhet och uppdragsgivare med strategiskt beslutsunderlag. Beslutsunderlaget utgörs av information hämtat från plan databasen och projektstödsverktyget PortN.

Figur 10: Processen beskriver insamlandet av information som ligger till grund för det strategiska beslutsunderlaget.

Att delprojektledare plan och projektledaren regelbundet uppdaterar projektinformationen är en förutsättning för ett tillförlitligt beslutsunderlag. Kvalitén på information bygger på ett samarbete mellan projektledare och delprojektledare. Även övriga projektdeltagare har ett ansvar att uppdatera delprojektledare/projektledare om avvikelser som påverkar projektet.

Inför varje tertial är det extra viktigt att informationen är uppdaterad. ESSU är ansvarig för att ta fram datum för när informationen behöver uppdateras.

7.3 Om avvikelserUtöver projektdirektivet utformas Start-PM och projektplan utifrån vad som kan förväntas, kända förutsättningar och behov. Men under planeringen av projektet är det omöjligt att förutse allt, projektets förutsättningar kan komma att förändras. Förändring av projektets mål, syfte, inriktning, innehåll och omfattning är inte ovanligt. En förändring eller ett överskridande gentemot de ramar och förutsättningar som anges i start-PM och projektplan kallas fortsättningsvis en ”avvikelse”. En avvikelse innebär inte någon felaktighet utan innebär endast en

17


förändring utifrån vad som planerats och uppskattas vilket innebär att det uppstår konsekvenser som behöver kommuniceras och hanteras.

En avvikelse från projektplan kan innebära t ex förändrad tidplan, förändring av resursbehov eller ökade kostnader. Konsekvenserna av en avvikelse inom ett projekt kan även påverka andra projekt och det är därför viktigt att beslut om avvikelser stäms av och förankras med politiken även om det formella beslutet är delegerat till projektägaren eller ordförande i styrgruppen.

8 ProjektorganisationProjektorganisationen är inte helt avskild från linjeorganisationen, det finns en samverkan som i delar av projektet kan beskrivas som en matrisorganisation. Det blir tydligt inom delprojekt plan där planarbetet är en myndighetsutövning i linjeorganisationen.

Projektorganisationens roller är inte beroende av linjeorganisationens struktur, befattningar eller individernas organisatoriska hemvist. Rollen för den enskilde medarbetaren gäller i det specifika projektet och samma medarbetare kan ha en annan roll i ett annat projekt. Rollbeskrivningar handlar huvudsakligen om att definiera uppgifter, ansvar, befogenheter och delegationer.

Figur 11: Bilden beskriver ledningsgrupper och styrgrupper med betydelse för stadsbyggnadsprojekten

18


8.1 Uppföljningsmöte stadsutveckling

Mötet äger rum varannan vecka och utgår från den övergripande planeringen som redovisar projektportföljens pågående och ännu ej startade projekt. Syftet med mötet är att analysera och diskutera utvalda projekt, markanvisningar och projektdirektiv. Mötet fattar beslut om vilka projekt som ska startas och ger ESSU i uppdrag att ta fram projektdirektiv. Mötet är också där stadsbyggnadsdirektören undertecknar upprättade projektdirektiv efter att de kvalitetssäkrats av övriga mötesdeltagare. Mötet fyller också funktionen att informera varandra om samtal med externa kontakter.

I de fall beslut tas som påverkar pågående projekt ska ansvariga chefer informera berörda projekt.

Figur 12: Medlemmar i gruppen uppföljningsmöte stadsutveckling

8.2 Projektens styrgrupperI enlighet med Nacka kommuns styrprinciper för kommunalverksamhet är det alltid en person och inte grupper som fattar beslut, så även i styrgrupperna. Ordförande med stöd av styrgruppen är således högsta beslutsfattare på tjänstemannanivå med uppgift att regelbundet fatta beslut om projektets framdrift kopplat till eventuella avvikelser från projektdirektiv/projektplan/budget.

Styrgruppen gör bedömningen när ett projekt ska lyftas till politiken. Styrgruppen arbetar enligt framtagen arbetsordning och tar ställning till frågor som projektägaren inte kan eller ska avgöra själv och som lyfts av:

19


projektchef/projektledare/delprojektledare Samordnare plan, planchef eller bitr. planchef under delprojekt

plan

I de fall styrgruppen inte kan fatta beslut ska den förorda hur frågan tas vidare. Styrgruppen godkänner ärenden inför politiskt beslut, t ex start-PM och utbyggnads-PM. Andra uppgifter för styrgruppen är att informera och arbeta med informell förankring på tjänstemanna- och politisk nivå. Styrgruppernas sammansättning består av enhetschefer och direktörer inom territorieprocesserna. Varje projektkategori har sin styrgrupp. Varje styrgrupp sätter sina egna regler för ersättare om ordinarie styrgruppsmedlem eller projektägare inte kan närvara. Endast ordförande har mandat att ställa in ett styrgruppsmöte.

Formellt godkänner styrgruppen dokument som beskriver ramarna för projektet, start-PM (BP2) och utbyggnads-PM (BP5), innan de överlämnas vidare för beslut av uppdragsgivaren. De ska även godkänna slutredovisningen innan den överlämnas till uppdragsgivaren (BP6). Styrgruppen fattar beslut om projektplanen vid start av utförandefasen (BP3), vid start av genomförandet (BP4) samt när projektägaren på initiativ av projektledare (t.ex. efter samråd) bedömer att revideringar av projektplanen kräver styrgruppsbeslut. Styrgruppsmöten hålls regelbundet för att löpande följa upp och styra projekten i enlighet med uppdragsgivarens förväntningar. Styrgruppen kan också besluta om principiella sakfrågor inom ett specifikt projekt samt i avvägningar mellan olika sektorsintressen som lyfts för avgörande av t.ex. projektledare, projektchef eller delprojektledare plan. Styrgruppen har rätt att begära de redovisningar och det underlag den behöver för sina beslut, från projektledare och controller. Styrgrupperna för stadsbyggnadsprojekt ska inte förväxlas med ledningsgrupp för linjeorganisationen.

Vid avvikelser i projekten, t.ex. vid överdrag av tid/kostnader, bedömer projektägaren om detta behöver hanteras i styrgruppen eller om det kan accepteras, alternativt lösas genom ny överenskommelse om bemanning etc. i direkt dialog med ett fåtal berörda, t.ex. resursägare och projektledare.

Styrgruppen ansvarar för projektbeslut som är helt avgörande för projektets ramar, projektstyrningen och hanteringen av konsekvenser vid avvikelser. Därmed bör styrgruppens beslut noteras skriftligt. Styrgruppens beslut ska normalt vara enhälliga. Vid oenighet har styrgruppens ordförande mandat att fatta beslut.

20


8.3 Styrgrupp Stora projektProjekt som är komplexa, riskfyllda eller innebär större kommunala investeringar. Här ingår även detaljplaneprogram och samordningsprojekt och då ingår även de enskilda stadsbyggnadsprojekten inom samordningsområdet. Exempel: Samordning Centrala Nacka, Upphöjningen av Saltsjöbanan och Överdäckningen.Stadsbyggnadsdirektören är ordförande i styrgruppen och exploateringschef eller biträdande exploateringschef är projektägare. Styrgruppen består av några fasta medlemmar men kan i övrigt variera i sammansättning beroende på vilka projekt som tas upp.

Figur 13: Medlemmar i styrgrupp för Stora projekt

21


8.4 Styrgrupp Kommunal markProjekt på kommunal mark utanför områden utpekade som stora projekt ingår i denna kategori. Exempel: Bostadsprojekt i Björknäs, Eknäs och Lännbohöjden samt Studentbostäder Ektorp.


Figur 14: Medlemmar i styrgrupp för Kommunal mark

22


8.5 Styrgrupp FörnyelseområdenProjekt med före detta fritidshusområde som planeras och byggs ut med allmänna anläggningar i syfte att anpassas till permanentboende.

I den här kategorin är projektägaren och ordförande i styrgruppen samma person och det är exploateringschefen som innehar uppdraget.

Figur 15: Medlemmar i styrgrupp för Förnyelseområden

23


8.6 Styrgrupp ByggherreProjekt initierat av privat byggherre/exploatör, ligger på privat mark utanför områden utpekade som stora projekt. Exempel: Graninge stiftsgård, Tollare och Telegrafberget.


Figur 16: Medlemmar i styrgrupp för Byggherre

24


9 RollerVarje projekt kan delas in olika faser och delprojekt som i sin tur består av ett flertal aktiviteter och leveranser. Det övergripande ansvaret för att hålla ihop projektet ligger på projektledaren, men för delprojekt och dess aktiviteter är det viktigt att beskriva ansvarsfördelningen. Detta ska framgå i varje projekts projektplan. I det här kapitlet beskrivs de olika rollernas uppgifter och ansvar.

9.1 PortföljägareStadsbyggnadsdirektören är som portföljägare helhetsansvarig för projektportföljen, inkl. ekonomi. Portföljägaren leder uppföljningsmötet som fattar beslut framtagande av projektdirektiv. Portföljägaren är ordförande i styrgruppen för stora projekt.

9.2 Ordförande i styrgruppOrdförande leder styrgruppsmötet och fördelar ordet. Ordförande har mandat att fatta beslut. Ordförande har en styrgrupp till hjälp för beslutsfattandet.

I styrgruppen för kategorin stora projekt är det portföljägaren som är styrgruppsordförande. I övriga styrgrupper är projektägaren ordförande.

Ordföranden är ytterst ansvarig för de beslut som fattas av styrgruppen avseende de dokument och beslut som utgör projektets ramar, för hanteringen av avvikelser gentemot dessa ramar samt konsekvenser av avvikelser och har därmed befogenhet att fatta slutliga avgöranden. Det ligger också på ordföranden att vid behov föra avgöranden vidare till portföljägaren och/eller uppdragsgivaren för beslut. Avstämning med uppdragsgivare avseende avvikelse inom enskilt projekt kan delegeras till projektägare, projektledare eller delprojektledare.

Ordförande ansvarar inte för föredragning i nämnd avseende projekt eller delprojekt, vilket i stället faller under projektchef, projektledare eller delprojektledare.

9.3 Medlem i styrgruppStyrgruppsmedlem ska se till projektets mål och syfte och till uppdragsgivarens beställning och behov. Styrgruppsmedlemmar förväntas ha läst aktuella handlingar och vara förberedda inför

25


styrgruppsmöte. Projektrapporter levereras fredag förmiddag till kommande veckas styrgruppsmöte. Varje styrgruppsmedlem har ett ansvar för att mötestiden kan hållas och att inte för mycket detaljer diskuteras och tar tid, det ska inte vara ett arbetsmöte. Styrgruppsmedlem som uteblir förväntas läsa styrgruppsprotokoll. Styrgruppsmedlemmarna tar med sig relevant information och beslut från styrgrupperna till linjeorganisationen. Till stöd finns en arbetsordning för styrgruppen.

9.4 PortföljsamordnarePortföljsamordnaren inom exploateringsenheten har ansvar för dagordning, kallelse och rumsbokning vid styrgruppsmötena inom stadsutvecklingsprocessen.Projekten kan anmäla tre typer av ärenden till aktuell styrgrupp, beslutspunkter, avvikelser, och frågeställningar, dessa anmäls till portföljsamordnaren senast måndag samma vecka som styrgruppsmötet äger rum.

9.5 KommunikatörKommunikatören utses i ett tidigt skede för att kunna stötta i arbetet med start-pm genom att projektledaren/projektchefen äskar resurs hos berörd resursägare. Kommunikatören räknas som projektdeltagare och stödjer delprojektledaren/projektledaren/projektchefen med strategisk planering och genomförande av kommunikationen som behövs för att nå projektmålen och Nackas övergripande mål. Kommunikatören ansvarar för att planera, utveckla, genomföra och följa upp kommunikationsinsatserna i projektet tillsammans med delprojektledaren/projektledaren/projektchefen, byggherrar och andra samarbetspartners för att uppnå en samsyn och ett effektivare arbete.

9.6 ProjektägareProjektägarens huvudsakliga uppgift är att säkerställa att projektet når sina mål och därmed uppfyller uppdragsgivarens förväntningar. Under initieringsfasen utarbetas projektdirektiv, där det kommande projektet kategoriseras och tilldelas en projektägare. Projektägaren fungerar som den interna beställaren gentemot resursägare och projektledare. Projektägare utses av portföljägaren.

Till sin hjälp har projektägaren en styrgrupp. I styrgruppen finns en ordförande som har mandat att fatta beslut. Projektägare och ordförande

26


är samma person med undantag för kategorin stora projekt där portföljägaren är ordförande.

Projektägaren använder sig av styrgruppen när det gäller frågor som inte projektägaren eller projektet kan, bör eller vill avgöra själva.

Projektägaren är tillsammans med resursägare ansvarig för att de projekt som startas kan bemannas och genomföras. Projektägaren kan ta initiativ till kompetensutvecklingsinsatser i samråd med resursägare

Det finns flera projektägare. För kategorin planprojekt är det planchefen eller biträdande planchef som är ensam projektägare utan styrgrupp. För de övriga kategorierna är det exploateringschef och biträdande exploateringschef som är projektägare. Dessa projekt fördelas i enlighet med geografiska teamområden till exploateringschef respektive bitr. exploateringschef.

Tillsammans med projektledaren, planchef och delprojektledare plan godkänner projektägaren tjänsteskrivelse inför beslut om start-PM, utbyggnads-PM och slutredovisning.

Projektägaren ansvarar inte för föredragning i nämnd avseende projekt eller delprojekt, vilket i stället faller under projektchef, projektledare alternativt delprojektledare.

Portföljsamordnaren kallar på projektägarens uppdrag till regelbunden uppföljning av projekten i form av styrgruppsmöten.

Det är exploateringschefen, och inte projektägaren, som redovisar den samlade ekonomiska rapporteringen av exploateringsbudgeten till uppdragsgivaren.

9.7 ResursägareResursägare är ansvarig för att tillhandahålla resurser till projekten. Det är alltså resursägaren som hanterar bemanningsförfrågningar avseende de resurser denne ansvarar för, och föreslår resurser för nya projekt.

Resursägaren är ansvarig för kompetensförsörjning/-utveckling, och arbetssituationen/-belastningen för de resurser som bemannar projekten. Projektägaren kan ta initiativ till kompetensutvecklingsinsatser i samråd med resursägare.

Det är resursägarens ansvar att ersätta resurser som av någon anledning utgår ur projektgruppen. Resursägaren arbetar proaktivt med resursplanering för att klara bemanning av projekt, det är även

27


resursägarens ansvar att ersätta resurser som plötsligt utgår ur projektgruppen för att undvika förseningar i projekt.

Resursägaren ansvarar för att ramavtal finns med konsulter inom sitt verksamhetsområde som används när bemanning av projekt inte kan lösas med egna resurser. Det är projektledaren som beställer konsulter vid behov, men det är ansvarig delprojektledare som tar fram beställningsunderlag, styr och följer upp konsulternas arbete.

En resursägare har inte befogenhet att prioritera om resurser som tilldelats ett projekt, utan beslut i styrgruppen eller överenskommelse med projektledare. Resursägare ansvarar för att medarbetare har tillräckliga kunskaper i projektmodellen för att utföra sitt uppdrag

Resursägaren kan inte delegera sitt ansvar till någon annan.

Enhetscheferna har denna roll genom sitt personalansvar för respektive enhet. Genom sin befattning är de ett stöd för medarbetarna i frågor som avser deras respektive arbetsuppgifter och uppdrag inom projekten samt ansvarar för kompetensutveckling och arbetsmiljö.

9.8 ProjektchefInom områden med stora behov av samordning tillsätts en projektchef för att på ett övergripande sätt leda och styra planering av projekt och genomförandefrågor i enlighet med start-PM.

Projektchefen skapar en helhetssyn inom det geografiska området och styr mot bästa möjliga helhetslösning med avseende på stadsbyggnadsekonomi, tidplan, stadsbyggnadskvalitéer, kommunikation och genomförande. Vilket innebär att upprätta en övergripande ekonomisk kalkyl för hela området samt en övergripande tidplan för alla ingående projekt. Projektchefen uppdaterar kalkyl och tidplan och följer upp mot dessa. Det är även projektchefens uppgift att följa upp internt rapporterad tid för att resurs- och kostnadseffektivisera projektarbetet.

Projektchefen fungerar som stöd för ingående stadsbyggnadsprojekt för bästa resultat och måluppfyllelse.

Det är projektchefen som avgör vilka frågor och problem som ska rapporteras och som levererar beslutsunderlag till projektägare, styrgrupp och politik. Rapporteringen av samordningsprojektets status till projektägare och styrgrupp görs tillsammans med samordnare plan, där samordnare plan fokuserar på planfrågor men även har ett uttalat delansvar för uppföljning av ingående detaljplaners exploateringsgrad kopplat till de strategiska målen.

28


Projektchefen redovisar den övergripande ekonomiska rapporteringen till styrgrupp för projekten inom projektchefsområdet, men det är fortfarande projektledarna i de ingående projekten som är ansvariga för ekonomi, tidplan och projektmål inom sina projekt.

Utifrån sitt helhetsperspektiv skapar projektchefen samordningsvinster med avseende på planering, utredningar, genomförande och kommunikation. Projektchefen fördelar kostnaderna mellan projekten enligt bestämda fördelningsnycklar.

Gällande avvikelser från projektplan, start-PM och budget i något av de ingående projekten ska projektledaren meddela projektchefen. Projektchefen avgör sedan vad som ska rapporteras vidare till projektägare/styrgrupp som kan fatta beslut om att informera uppdragsgivaren. Projektchefen kan delegera till projektledaren eller delprojektledare att ansvara för avstämning med uppdragsgivaren.

Projektchefen ser till att övergripande styrdokument för området efterlevs och att ingående projekt har tillgång till styrdokumenten.

Projektchefen bevakar de frågor och händelser som hanteras inom fastighetsprocessen eller andra processer men som berör eller påverkar planering och genomförande i det egna samordningsprojektet.

Projektchefen hanterar motsättningar mellan projekt eller avvägningar i övergripande frågeställningar och mellan sektorsintressen, men kan vid behov lyfta frågor till projektägare och styrgrupp.

Under planprocessen, för projekt som ingår i samordningsprojekt, kan rapportering och uppföljning avseende planfrågor göras direkt mellan delprojektledare plan och samordnare plan/projektchef.

9.9 ProjektledareProjektledaren är ansvarig för projektets framdrift, ekonomi, tidplan och mål gentemot projektägare och styrgrupp, och ska driva projektet i enlighet med beslutat projektdirektiv, start-PM, projektplan och utbyggnads-PM. Projektledaren bemannar projektorganisationen efter dialog med projektägare och resursägare, samt tydliggör roller och ansvar i projektorganisationen för alla berörda. Vid äskande av resurser är projektledaren tydlig med vilken kompetens som efterfrågas, vad som ska utföras samt en rimlig uppskattning av tidsåtgång.

29


Inom ramen för ett definierat samordningsprojekt, där projektchef utsetts, rapporterar projektledaren i första hand till projektchefen istället för till projektägaren.

Projektledaren utses av projektägaren efter att projektdirektiv upprättats och undertecknats av portföljägaren. Projektdirektivet är utgångspunkten för det fortsatta arbetet med start-PM och projektplan. Projektledaren är ansvarig för upprättande av start-PM samt att det under arbetet stäms av med andra berörda enheter inom kommunen. Delprojektledare och sakkunniga behöver göras delaktiga i framtagande av projektplan och start-PM för att öka kvalitén på planeringen. Delprojektledare plan är ansvariga för detaljplanefrågor inom start-PM.

När planering och bemanningen av projektet är klar involverar projektledaren hela projektgruppen och informerar om vad som förväntas av var och en. Projektledaren har till uppgift att samordna delprojektledare och delprojekt inom projektet. Projektledaren sammankallar projektgruppen inför start av delprojekt mm och överlämnar det operativa ansvaret till respektive delprojektledare samt samordnar överlämningar och ansvarar för projektavslut.

Under hela projektet håller projektledaren återkommande projektgruppsmöten, där problem och frågeställningar hanteras. Det är projektledaren som hanterar motsättningar mellan delprojekt eller avvägningar i sakfrågor förutom de avvägningar som görs under planprocessen. Projektledaren kan vid behov lyfta frågor till projektchef, projektägare och styrgrupp.

Projektledaren har mandat att styra projektet inom de ramar som start-PM, projektplan, utbyggnads-PM och beslutad budget anger. Projektledaren ansvarar för övergripande budget och ekonomi samt har befogenhet att beslutsattestera leverantörsfakturor i enlighet med beslutad attestlista.

Projektledare säkerställer att kvalitetsgranskning gjorts av delprojektens leveranser samt att handlingar omfattar uppgifter avseende avvikelser (orsak och konsekvenser) samt ”att allt är med” i förhållande till projektet som helhet. Projektledaren är tillsammans med delprojektledare föredragande i nämnd för start-PM, utbyggnads-PM, projektavslut samt övriga frågor.

Vid avvikelser från projektplan avseende tidplan, och resurstillgång/behov ska projektledaren avhandla detta med projektchef/projektägare, som vid behov tar upp frågor om förändringar av prioritering, tidplan och resurser för beslut i styrgruppen. Beslut om förändringar ska läggas till i projektplanen.

30


Vid avvikelser från start-PM (sakinnehåll, mål, resultat) och budget ska kommunikation ske med projektchef/projektägaren som fattar beslut om att informera uppdragsgivaren. Projektägaren kan delegera till projektledaren att ansvara för avstämning med uppdragsgivaren. Beslut om förändringar ska läggas till i projektplanen.

Det är projektledarens ansvar att korrekt och uppdaterad information om projektet finns inlagt i PortN och på kommunens webbplats samt att kommunikationen med medborgare m.fl. fungerar ändamålsenligt och i enlighet med framtagen kommunikationsplan.

Ansvaret att leda projektet inom ramen för start-PM, projektplan och utbyggnads-PM innebär att projektledaren har rätt att ta tilldelade resurser i anspråk. En enhetschef (resursägare) kan inte ta resurser ifrån projektet utan projektledarens godkännande.

9.10 Delprojektledare planDelprojektledare plan ansvarar för planprocessen och att ta fram den juridiska handling som styr användningen av mark och vatten. Det innebär i praktiken att delprojektledare plan ansvarar för att samordna och väga de intressen som rör detaljplanen. Delprojektledare plan ansvarar för de utredningar som behöver tas fram under planprocessen, för att nödvändiga resurser är representerade samt att plan- och bygglagen följs. I detaljplaneprocessen prövas planförslaget, vilket innebär att projektet kan komma att påverkas under processens gång.

Delprojektledare plan utses av enhetschef/resursägare på förfrågan från projektledare. Delprojektledare plan är delaktiga i framtagande av start-PM och projektplan och ansvarar för arbetet, kundkontakten och sakfrågorna inom delprojekt plan, men även för sakkunskapen inom start-PM avseende planfrågor. Därmed ansvarar delprojektledare plan för att delprojektet arbetar enligt tidplan, ekonomi i delprojektet (inköp/beställningsunderlag, fakturering enligt planavtal samt att mottagningsattestera leverantörsfakturor) samt samordning av aktiviteter inom delprojektet.

Delprojektledare plan tillser att kvalitets- och innehållsgranskning görs av de produkter delprojektet levererar. Uppföljning av delprojektet görs med projektledaren. Avvikelser och förändringar gentemot projektplan, eller start-PM kommuniceras med projektledaren som tillsammans med delprojektledaren tar frågeställningar vidare till projektägare och styrgrupp.

31


Delprojektledare plan är föredragande i nämnd vid beslut/information inom delprojektet plan, och därutöver på uppdrag från projektledare.

Under planprocessen, för projekt som ingår i samordningsprojekt, kan rapportering och uppföljning göras direkt mellan delprojektledare plan och samordnare plan/projektchef. Formen för detta tas fram i dialog.

9.11 Delprojektledare genomförandeDelprojektledare genomförande ansvarar för projektering och utbyggnad i enlighet med detaljplan. Inom ansvaret ligger att ta fram underlag för upphandling av projekterande konsult samt underlag för upphandling av utbyggnadsentreprenad. Delprojektledare ansvarar för arbetet, kundkontakten och sakfrågorna inom delprojekt inom ramen för start-PM, projektplan och utbyggnads-PM.

Delprojektledare genomförande ansvarar för tidplan för projektering och utbyggnad och rapporterar avvikelser till projektledaren. Delprojektledare genomförande ansvarar för uppföljning och rapportering av ekonomin till projektledaren (inköp/beställningsunderlag, fakturering enligt avtal samt mottagningsattestera leverantörsfakturor).

Delprojektledare genomförande ansvarar för att samordna kommunens sakkunniga för respektive teknikområde och att lyfta avgörande vägval med projektledaren.

Delprojektledare genomförande tillser att kvalitets- och innehållsgranskning görs av de produkter delprojektet levererar. Uppföljning av delprojektet görs med projektledaren. Avvikelser och förändringar gentemot projektplan, utbyggnads-PM eller start-PM kommuniceras med projektledaren som tar frågeställningar vidare till projektchef/projektägare och styrgrupp.

Delprojektledare genomförande utses av enhetschef/resursägare på förfrågan från projektledare och deltar vid framtagande av start-PM och projektplan. Delprojektledare genomförande är föredragande i nämnd vid beslut/information inom delprojektet på uppdrag från projektledare.

9.12 Samordnare planNär ett större sammanhängande område ska planeras, inleds det oftast med ett programarbete. Ur planprogrammet faller oftast flera detaljplaner. Dessa kommer att arbetas fram av flera delprojektledare från planenheten.

32


För att säkerställa programmets intentioner och övergripande frågeställningar utses en samordnare som ansvarar för helheten i programområdet eller i det geografiskt sammanhängande området. Samordnaren bevakar att övergripande styrdokument för området efterlevs och att dialog sker med berörda projekt.

Inom områden med stora behov av samordning finns en tillsatt projektchef som tillsammans med samordnare plan håller samman övergripande frågor såsom projektplanering, genomförandefrågor, frågor om stadsbyggnadskvaliteter mm.

Projektchefen rapporterar tillsammans med samordnare plan ett samordningsprojekts status och lyfter problem/frågeställningar till projektägare eller styrgrupp vid behov. I vissa områden saknas projektchef, i dessa områden rapporterar samordnare plan status och lyfter problem/frågeställningar till planchef vid behov.

9.13 Projektkoordinator planProjektkoordinator plan arbetar inom planprocessen med uppföljning av projektens tidplaner, exploateringsgrad och välfärdsfastigheter. I arbetet ingår att samla in, kvalitetssäkra och uppdatera plan databasen efter dialog med delprojektledare plan, projektledare och ledning. Projektkoordinator plan levererar rapportuttag ur plan databasen till ESSU inför uppföljningsärendet.

9.14 Projektingenjör

Projektingenjören arbetar som exploateringsingenjör men har inget projektledaransvar. Det huvudsakliga arbetet sker inom ett eller flera utpekade områden inom projekten. Kan även utföra arbetsuppgifter inom andra områden.

Exempel på utpekade områden inom projektet till vilket projektingenjören bidrar är projektplan, start-PM, gatukostnadsutredning, utbyggnads-PM, projektavslut, kalkyler, långtidsprognoser, fördelningsnycklar, avtal och tjänsteskrivelser.

En annan viktig funktion är skrivandet av minnesanteckningar vid styrgruppsmöten.

9.15 Projektgrupp och projektdeltagareEn projektdeltagare ingår i projektgruppen som sakkunnig och i tillämpliga delar som representant för huvudman. Projektdeltagare utför

33


arbetsuppgifter och aktiviteter inom delprojekt. Projektdeltagare utses av resursägare efter beställning av projektledare. Varje projektdeltagare ansvarar för att leverera enligt överenskommen tid och för resursåtgång för egna åtaganden och för att rapportera avvikelser. Vid överbelastning har projektdeltagaren ett ansvar att påtala att leveranser riskerar att försenas. Då ska respektive resursägare i dialog med projektledare ta in ny intern eller extern resurs så att tidplanen kan hållas.

Alla medverkande i ett stadsbyggnadsprojekt ska kommunicera eventuella avvikelser från deras respektive uppdrag inom delprojektet med delprojektledaren som vid behov tar frågor vidare till projektledaren.

Projektdeltagare ingår i en eller flera projektgrupper. Projektgrupp bildas till följd av den bemanning och tilldelning av resurser till projektet som sker genom beslut om projektplan.

Resursägaren ansvarar för att dennes medarbetare har förutsättningarna, kompetensen att utföra de uppgifter och ansvar som respektive roll innebär samt att varje individ har en rimlig arbetsbelastning och i övrigt god arbetssituation.

Det är delprojektledarens ansvar att inom delprojekt välja ändamålsenliga mötesformer för att effektivt använda de resurser som finns till delprojektets förfogande, vilket också direkt gagnar den enskilde projektdeltagaren. Därmed kan projektgruppen ha en flexibel sammansättning där de olika deltagarna är olika aktiva under projektets gång.

10 Viktiga dokumentEtt antal dokument utgör grunden för projektstyrningen genom att de är underlag för de beslut som fattas av uppdragsgivare respektive styrgrupp samt beskriver projektets förutsättningar och ramar.

10.1 ProjektdirektivProjektdirektivets huvudsakliga funktion är att tydliggöra uppdraget utifrån uppdragsgivarens och portföljägarens krav och önskemål. ESSU tar fram förslag till projektdirektiv som undertecknas av portföljägaren tillika stadsbyggnadsdirektören. Mottagaren av det undertecknade projektdirektivet är projektägaren som utser en projektledare.

34


Det undertecknade projektdirektivet innebär att projektarbetet kan inledas. Projektdirektivets innehåll är också till hjälp för projektledaren vid framtagande av start-PM och projektplan.

Projektdirektivet är en sammanställning av information som redan är känd, och oklarheter överlåts till projektet att svara på under fasen planering av projekt och planprocessen.

10.2 Start-PMStart-PM är ett underlag för politiskt beslut att påbörja stadsbyggnadsprojektet inkl. ingående delprojekt. Start-PM initieras av projektledare och upprättas i samarbete med delprojektledare och sakkunniga samt genom avstämning med andra enheter inom kommunen. Underlag för framtagande av start-PM utgörs av projektdirektivet samt eventuellt ytterligare information som inkommer från berörda intressenter.

Start-PM ska på ett tydligt sätt redovisa projektets syfte och mål, samt projektets typ och kategori. Delprojektledare plan är ansvarig för att beskriva planprojektets volymmässiga och platsspecifika förutsättningar samt viktiga frågeställningar under planprocessen i start-PM. Annan information som är viktig att få med i start-PM är kostnadsposter och intäkter, översiktlig tidplan och enklare riskanalys. Mer detaljerad information om vad start-PM och tillhörande tjänsteskrivelse förväntas innehålla och hur arbetet genomförs finns beskrivet i rutiner och mallar för vilka exploateringsenheten och planenheten ansvarar.

Innehållet i start-PM ska dessutom stämmas av i dialog med berörd byggherre, särskilt de delar som rör syfte, mål, finansiering, avtal samt risker. Start-PM godkänns av styrgrupp och beslutas därefter av KSSU (se BP2 Godkännande av start-PM). Ett beslutat start-PM utgör ramen för projektets innehåll, mål och resultat. Behov av förändringar av de ramar som start-PM anger för ett projekt ska lyftas för beslut till styrgrupp.

10.3 ProjektplanProjektplanen är ett internt verktyg för tids- och resursplanering, bemanning och projektstyrning mot satta mål. Den är också ett verktyg och en utgångspunkt för samarbetet med en byggherre. Den ska redovisa hur projektet ska bedrivas, vilka delprojekt som ska ingå, vilka roller som

35


behövs och hur dessa bemannas. Projektplanen innehåller även riskanalys samt en bilaga med projektets kommunikationsplan.

Projektplanen upprättas av projektledare tillsammans med delprojektledare för plan och delprojektledare genomförande samt sakkunniga. Underlaget till projektplanen utgörs av projektdirektiv, start-PM samt eventuellt ytterligare direktiv från styrgrupp.

Innehållet ska dessutom stämmas av i dialog med berörd byggherre, särskilt de delar som rör hur samarbetet ska organiseras, behov av externa konsulter, budget och tidplan samt riskanalys. Det är lämpligt att klargöra hur byggherrens process och organisation i olika faser ser ut.

Mer detaljerad information om vad projektplanen förväntas innehålla och hur arbetet med projektplanen genomförs finns beskrivet i rutiner och mallar för vilka exploateringsenheten ansvarar.

Projektplanen aktualiseras eller revideras inför genomförandefasen för att erhålla startbeslut för genomförande (BP4) av styrgrupp, samt vid behov inför utbyggnad eller om så krävs vid avvikelser eller ändrade förutsättningar.

Arbetet med projektplanen kan påbörjas direkt när projektledare utsetts och godkänns av styrgrupp (BP3)

10.4 Utbyggnads-PMUtbyggnads-PM är ett underlag för politiskt beslut att fortsätta projektet efter planprocessen, avvakta eller avbryta projektet. Utbyggnads-PM upprättas av projektledare tillsammans med delprojektledare.

Innehållet ska dessutom stämmas av i dialog med berörd byggherre, särskilt de delar som rör åtgärder, konsekvenser för fastighetsägare och boende, kostnader, tidsplan samt riskanalys.

Utbyggnads-PM godkänns av styrgrupp (se BP5 godkännande utbyggnads-PM). Handlingarna överlämnas till natur och trafiknämnden för tillstyrkan, till miljö- och stadsbyggnadsnämnden för information och därefter till KSSU för beslut.

Ett beslutat utbyggnads-PM aktualiserar/reviderar direktiven för projektet och utgör därmed ramen för projektets innehåll, mål och resultat.

Mer detaljerad information om vad utbyggnads-PM ska innehålla och hur arbetet genomförs finns beskrivet i rutiner och mallar för vilka exploateringsenheten ansvarar.

36


10.5 Slutrapport (eller slutredovisning)Slutrapporten är en slutleverans till uppdragsgivaren som ska redovisa hela projektet, uppföljning gentemot start-PM och utbyggnads-PM, fysiskt resultat, ekonomiskt utfall, tidsåtgång och nyckeltal. Detta innebär att projektet till fullo behöver vara avslutat vad gäller driftöverlämnande, administration, ekonomi samt att avslutningsmöte med projektgruppen hållits. Som beskrivs i kapitel om projekt avslut kan delprojekt administrativt avslutas och utvärderas så fort det är genomfört för tillvarata deltagarnas erfarenheter som annars riskeras att gå förlorade.

Upprättande och leverans av slutrapporten är projektledarens ansvar.

Slutredovisning ska godkännas av styrgrupp (se BP6 Godkännande av slutredovisning). Beslut om slutrapport fattas av kommunstyrelsen.

Mer detaljerad information om vad slutrapporten ska innehålla och hur arbetet genomförs finns beskrivet i rutiner och mallar för vilka exploateringsenheten ansvarar.

11 PortN- projektstödsverktygetPortN är ett webbaserat verktyg och fungerar som projektstöd för stadsbyggnadsprojekten. PortN förvaltas av två stycken IT-controllers. Projektmodellen med beslutspunkter finns upplagd i PortN. Efter att stadsbyggnadsprojekten registreras i PortN och projektarbetet påbörjas håller projektledaren systemet uppdaterad med den senaste informationen om projektet.

Den ackumulerade informationen i systemet används för att ta fram rapportunderlag för strategiska besluts och uppföljning.

Det är också bra om övriga projektdeltagare har kännedom om hur de hittar information i PortN om de projekt de ingår i. På så sätt kan de snabbt överblicka tidplaner och uppsatta mål. Projektledare föreslås gå igenom hur projektet använder PortN under projekts uppstartsmöte.

I PortN finns olika funktioner som t.ex. projektplanering, resursplanering, ekonomiuppföljning, filhantering och tidrapportering.

Systemet erbjuder många möjligheter för rapportutdrag och analys, både för enskilda projekt och projektportföljen som helhet.Rapportering görs i systemet till resursägare, projektägare, styrgrupp, portföljägare och uppdragsgivare.

37


12 Arbeta i projektAtt arbeta i projekt innebär att arbeta i ett team tillsammans med sakkunniga från flera olika kompetensområden. Sammansättningen av professionella olikheter gör att teamet klarar svåra arbetsuppgifter inom skilda kunskapsområden. Projektgruppen bör fokusera på projektets mål och syfte och att uppdraget gäller alla oavsett vilken linjeorganisation man tillhör.Redan vid startmötet för projektet är det bra att bestämma formen för hur man vill arbeta inom projektgruppen. Här är några punkter som projektgruppen har nytta av att diskutera i ett tidigt skede i projektarbetet:

• Prestigelöshet och kompromissvilja – lär känna varandras kompetens. Visa respekt, förtroende och tillit

• Öppensinnat - alla idéer är bra, högt i tak. Agera stöttande, familjärt och personligt

• Tydliga ramar – delad målbild, tydliga roller och ansvar. Gör klart vad som ska levereras, på vilken detaljnivå, när och hur beslut ska tas

• Synkronisering och kommunikation mellan arbetsgrupper• Förankra produkter och slutsatser hos enheter, ledning och politik• Lojalitet och prioritering – tid och förutsättningar för att kunna

leverera till projektet• Smart, bra och snyggt – för att kunna nå ut och kommunicera till

andra• Plattform – tydlig, organiserad information som gör det lätt att

hitta viktig information

Startmötet behöver sedan följas upp av återkommande projektmöten under hela projektet, projektledaren kallar till och deltar på dessa möten.

Syftet med återkommande projektmöten är att fånga upp och lösa de problem som finns eller riskerar att uppstå. Det kan gälla frågor som tid- eller resursåtgång, otillräcklig eller svåråtkomlig dokumentation, intressekonflikter eller otydlig gränsdragning mellan delprojekt. I första hand hanteras frågorna inom projektet, behövs lyfts frågorna till projektchef/projektägare. Det är projektledarens ansvar att frågor och problem inom projektet hanteras.

38


13 Förvaltning av projektmodellenEnheten för strategisk stadsutveckling har i uppdrag att förvalta projektmodellen. Det innebär att göra modellen tillgänglig för projektorganisationen, göra utvärderingar och hantera förbättringsförslag. Styrgruppen för arbetssätt och projektmodell fattar sedan beslut om uppdateringar om projektmodellen.

13.1 Styrgrupp för arbetssätt och projektmodellStyrgruppen för arbetssätt och projektmodell arbetar med att förenkla för medarbetare i stadsbyggnadsprojekten genom att identifiera förbättringsområden, initiera åtgärder och fatta beslut som är avgörande för ett effektivare projektarbete.

Styrgruppen arbetar utifrån den dagordning som ESSU (förvaltare av projektmodellen) sammanställer.

Figur 17: Medlemmar i styrgrupp för arbetssätt och projektmodell

13.2 Ansvar för rutiner, mallar och checklistorDet här dokumentet är endast en övergripande och generell beskrivning av Nacka kommuns arbetssätt för stadsbyggnadsprojekt. För mer ingående beskrivningar av projektmodellen finns rutiner, mallar och checklistor som specifikt beskriver hur projektarbetet utförs i olika skeden och delar av projekten. Ansvaret för att det finns uppdaterade rutiner, mallar och checklistor är delegerat till enhetscheferna inom de enheter som bidrar till arbetet med stadsbyggnadsprojekt, vilket i praktiken innebär att exploateringsenheten

39


och planenheten ansvarar för merparten av de rutiner som används inom projektarbetet. De rutiner, mallar och checklistor som används under initieringsfasen har ESSU ansvar för.

40

Öppenhet och mångfaldVi har förtroende och respekt för människors kunskap

och egna förmåga - samt för deras vilja att ta ansvar

projektmodell för stadsbyggnadsprojekt -...

Documents