projektni vodja in uspeŠno projektno vodenjejaro-berce.info/pdf/project management - 2004...
TRANSCRIPT
12-Oct-04 PM / jb - 1 od 128
PROJEKTNI VODJAIN
USPEŠNO PROJEKTNO VODENJE
PROJEKTNI VODJAIN
USPEŠNO PROJEKTNO VODENJE
Dr. Jaro BERCEe-mail: [email protected]
12-Oct-04 PM / jb - 2 od 128
Kratek CVKratek CVKratek CV
� Diplomiral na elektro fakulteti v Ljubljani� Podiplomski študij iz ra�unalništva kon�al v ZDA� Delal v velikih sistemih (IJS, Delta, Iskra-Avtomatika,...)� Podjetništvo (prva delniška družba, lastno podjetje)� Državna uprava� Sodeloval v doma�ih (nova strategija Iskre, ...) in mednarodnih
projektih (PHARE, US-AID, ...) ter z mednarodnimi podjetji (ATKearney, Artur Anderson, Deloitte&Touche, ...)
� Prešel iz elektro inženirja v strokovnjaka za ra�unalništvo in nadaljeval kot mednarodno certificiran managerski svetovalecter nato kot mednarodno certificiran projektni vodja
� Predavam na EF in FDV in ...
12-Oct-04 PM / jb - 3 od 128
Paradoks u�enja in družba znanjaParadoks u�enja in družba znanjaParadoks u�enja in družba znanja
Da bi se uspešno u�ili, bi morali razumeti tisto, �esar ne poznamo !
Ker pa ne vemo, �esa ne vemo, težimo k samozadovoljstvu s tem,
kar vemo !
Strategije
Cilji
Metode
Pravila
Modrost
12-Oct-04 PM / jb - 4 od 128
Zakaj projekt ?Zakaj projekt ?Zakaj projekt ?
� Razviti novo storitev in/ali produkt� Spremeniti poslovni model� Narediti marketinški plan� Voditi raziskovalno anketo� Pripraviti nove u�ne pripomo�ke� ....
12-Oct-04 PM / jb - 5 od 128
Nekaj misli o projektnem vodenjuNekaj misli o projektnem vodenjuNekaj misli o projektnem vodenju
� S pomo�jo dobro dolo�enega procesa ho�emo zagotoviti �im ve� produktivnega dela in �im manj prostega teka ljudi na projektu
� Dober projektni management preko trdnega projektnega procesa v samem za�etku projekta omogo�i, da bo prosti tek ljudi kar se da majhen
� Projektni management je torej umetnostupravljanja razpoložljivega �asa, virov in željenih ciljev projekta
12-Oct-04 PM / jb - 6 od 128
VsebinaVsebinaVsebina
� Projektni management in �loveške lastnosti - splošno� Uvod
� Kaj je projekt� Kaj je projektni management (project management)� Organizacija projekta
� Vsebina projektnega managementa� Proces projektnega managementa� Znanja za podro�ja projektnega managementa� Zaklju�ek in literatura
Nekatere stvari bodo podane ve�krat zaradi razli�nosti vidikov
12-Oct-04 PM / jb - 7 od 128
Družba ?Družba ?Družba ?
12-Oct-04 PM / jb - 8 od 128
1. Projekti management - splošno1. Projekti management - splošno
12-Oct-04 PM / jb - 9 od 128
Analitski in sistemski pristopAnalitskiAnalitski inin sistemski pristopsistemski pristop
Descartes (1596-1650): Da bi razumeli problem, moram pregledati vse podrobnosti in svoje misli razvrstiti, tako, da bomo za�eli z namanjšimi objekti ter se povzpeli do znanja onajbolj kompleksnih.Celoto poboljšamo tako, da poboljšujemo detajle same!
Pascal (1632 - 1662): Ker je vsaka stvar hkrati vzrok inposledica, in ker so celo najbolj oddaljene in najbolj razli�ne stvari med seboj povezane, tudi z vezmi, ki jih ne vidimo, je nemogo�e spoznati dele brez poznavanja celote in tudi ni mogo�e poznati celote brez poznavanja delov.Celoto poboljšujemo tako, da izhajamo pri spreminjanju detajlov iz potreb celote!
12-Oct-04 PM / jb - 10 od 128
KAIZENKAIZENKAIZEN
KAI - SPREMEMBAZEN - DOBER
� Prenašanje pooblastil na podrejene -empowerment
� Odprtost za ideje podrejenih - openess� Javno priznanje, da imamo probleme� Oblikovanje delovnih timov za rešitve
problemov� Raznovrstnost znanj� Pozornost do strank, kupcev, družbe, okolja
KAI ZEN - sprememba od dobrega na bolje
12-Oct-04 PM / jb - 11 od 128
�ustvena inteligenca�ustvena inteligenca�ustvena inteligenca
� IQ – je koli�nik, ki meri t.i. “inteligen�ni kvocient” -- torej naš razum� IQ = kriti�no razmišljanje (inteligenca) -
strokovna znanja
� EQ – je koli�nik, ki meri naš odnos / povezavo s soljudmi� EQ = veš�ina komuniciranja (emocije -�ustva) - �loveška stran
12-Oct-04 PM / jb - 12 od 128
Upravljanje in EQ / IQUpravljanje in EQ / IQUpravljanje in EQ / IQ
� S projekti = timsko & strokovno delo� Pri projektnem delu sodelujemo z ljudmi, ki
nam morajo zaupati (�ustveni kapital)� Komuniciramo (pravilno izražanje =
retorika)� Delamo s financami (strokovno)
� S konflikti = emotivno� Z metodologijami = strokovno
12-Oct-04 PM / jb - 13 od 128
�loveške lastnosti�loveške lastnosti�loveške lastnosti
� Znanje = kaj (teorija, vsebina teme, ...) –osvajamo od drugih
� Veš�ina = kako (prodati idejo, prepri�ati, u�imo
jezike ...) – priu�imo � Talent = edinstvena lastnost vsakega
posameznika (nanj vpliva: karakter, okolje,
genetika, ...) – se rodimo
12-Oct-04 PM / jb - 14 od 128
TalentTalentTalent
� Motivacijski = zakaj (egoizem, kompetitivnost,
...) – javna priznanja, služiti drugim� Misleni = kako (gledam na svet, izbiram
odlo�itve, ...) – riskiram ali pa ne� Odnosa = kdo (razumevanje z ljudmi, komu
verjamem, ...)
12-Oct-04 PM / jb - 15 od 128
Uporaba projektnega vodenja Uporaba projektnega vodenja Uporaba projektnega vodenja
Tradicionalno podjetje
industrijske dobe
• Zelo maloprojektov,
• Dobi�ek iz proizvodnje,
• Dolgi življenjskicikli proizvodov,
• Ovire med sektorji,
• Prevladujo�a mo�linijskih managerjev
Preteklost
Uvajanjeprojektnega
vodenja
• Mnogoprojektov,
• Marketinškausmeritev,
• Kratki življenjskicikli proizvodov,
• Nujni hitrirazvojni cikli,
• Zmanjšana mo�linijskih managerjev
Hibrid
Projektno upravljano
podjetje
• Ostajajo samoprojekti,
• Marketinškausmeritev,
• Zmanjšana mo�linijskih managerjev• Projektni vodje so nad linijskimi• Proj. vodenjeje poseben poklic
Danes / Prihodnost
12-Oct-04 PM / jb - 16 od 128
Razvoj projektnega managementaRazvoj projektnega Razvoj projektnega managementamanagementa
� 1960 – 1990� Procesni informacijski sistemi� Poslovni informacijski sistemi� Raziskave in razvoj
� 1990 – 2001� Marketing� e-Poslovanje, CRM, B2B, SCM� Reinženiring, reorganizacije
� 2001 - >� Povezave, sodelovanja, ...
12-Oct-04 PM / jb - 17 od 128
Zgodovina projektne kontroleZgodovina projektne kontroleZgodovina projektne kontrole
� 1960 – 1970� Mrežne tehnike� Urnik, na�rt, plan
� 1970 – 1980� Nezadovoljstvo z mrežnimi tehnikami� Dodano: stroškovna in pogodbena kontrola� Work Break Structure (WBS) osrednji del PV
� 1980 – 1990� Fleksibilnost s pomo�jo osebnih ra�unalnikov� Kvaliteta, obris, na�rt� Tveganja
� 1990 – >� Pove�anje na�inov PV� Ciljna usmerjenost, sistemati�nost, upravljanje kvalitete,
informacijska tehnologija
12-Oct-04 PM / jb - 18 od 128
Razvoj interesa za PMRazvoj interesa za PMRazvoj interesa za PM
Korporacijski in mednarodni projektni timi1999 – 200x
Projektne pisarne 1997 – 200x
Upravljanje s tveganji (Risk Management)1996 – 200x
Ugotavljanje stroškov cele življenjske dobe 1994 – 200x
Reinženiring poslovnih procesov (BPR)1993 – 200x
Delegiranje pooblastil, manj nivojev (Empowerment)1991 - 1999
Paralelni razvojni procesi (Concurrent engineering)1990 - 1998
Celovito obvladovanje kakovosti (TQM)1985 - 1995
Projektno vodenje ni imelo zaveznikov1960 - 1985
Drugi procesi, ki podpirajo razvoj projektnega managementa
12-Oct-04 PM / jb - 19 od 128
�Razvojmanagementain kontrolingaprojektov�Integracija kontrole stroškov/ investicij in kontrole rokov�Lastno izobraževanje za PV
�Razvojmetodoligijprojektnega vodenja�Pove�anje vloge planiranja�Obvladovanje tveganj�Sistem spremljanja in kontrole projektov
�Pridobitev podpore linijskih vodij�Izobraževanje linijskih vodij�Pripravljenost sprostiti sodelavce, da se posvetijo delu na projektih
�Vidna podpora topmanagementa�Razumevanje vrha podjetja, kaj prinaša PV�Sponzorstvo projektov z vrha�Volja, da se metode izboljšajo
�Prepoznane potrebe�Prepoznane koristi�Znane aplikacije�Spoznanje, kaj bi bilo potrebno narediti
Zrelost projektnega
vodenja
Rast projektnega
vodenja
Linijskimanagement
sprejema projektno vodenje
Topmanagement
sprejema projektno vodenje
Embrionalnafaza
projektnega vodenja
Zorenje projektnega managementaZorenje projektnega Zorenje projektnega managementamanagementa
12-Oct-04 PM / jb - 20 od 128
Pri�akovana uspešnostPri�akovana uspešnostPri�akovana uspešnost
� Rutinski projekti - praviloma vsi uspešni, pravo�asen ali pred�asen zaklju�ek, brez prekora�itve stroškov
� Enkratni projekti - za 10% prekora�en na�rtovan �as, do 20 % prekora�en predra�un sredstev, približno 10 % neuspešnih
� Razvojni projekti - do dvakrat daljši �as, do trikrat ve�ji vložki, 75 % neuspešnih
� Strateški projekti - ve� kot 90 % neuspešnih
12-Oct-04 PM / jb - 21 od 128
Projekt in realizacijaProjektProjekt in realizacijain realizacija
� Po podatkih revije PC Week (študija Standish
group):� 31% informacijsih projektov se kon�a pred
zaklju�kom� 53% zaklju�enih informacijskih projektov je
prekora�ilo prora�un za skoraj 190%
12-Oct-04 PM / jb - 22 od 128
Informacijski projektiInformacijski projektiInformacijski projekti
� Uspešni 27%� Pove�ani stroški 33%� Prekora�en rok 33%� Neuspešni 44%
vir: Datamation 1997
12-Oct-04 PM / jb - 23 od 128
Dimenzije projektaDimenzije projektaDimenzije projekta
� Vsak projekt ima v ravnovesju tri osnovne dimenzije:� KAJ želimo narediti (funkcionalne zahteve)� DO KDAJ želimo imeti izdelek narejen (�as)� KOLIKO virov (denarja, ljudi, opreme) bo projekt
potreboval (razpoložljivi viri)
� �e se ne uravnovesijo, nastane problem t.i. �etrte dimenzije: kakovost projekta
12-Oct-04 PM / jb - 24 od 128
KakovostKakovostKakovost
� Uradno: Kakovost je vsota karakteristik posamezne enote, ki nosi sposobnost zadovoljevanja vnaprej dolo�enih in vštetih potreb (ISO – dolo�itev)
� Prakti�no: Kvaliteta je merilo namembene sposobnosti za uporabo
12-Oct-04 PM / jb - 25 od 128
Optimizacija na ...Optimizacija na ...Optimizacija na ...
� �as - projekt naj bo �im prej kon�an
� Stroški - projekt naj stane �im manj
� Rezultati - projekt naj ima �im ve� rezultatov
� Kakovost – projekt naj bo narejen skladno z zahtevami PV, naro�nika, stroke ...
Na vsakem od razpoložljivih batov lahko po�nete tri stvari:• nanj pritiskate• zaklenete in mu prepre�ite gibanje• ga pustite, da se prosto premika in izena�uje pritisk
12-Oct-04 PM / jb - 26 od 128
Projektni zakon ravnovesjaProjektni zakon ravnovesjaProjektni zakon ravnovesja
� Na za�etku projekta imamo lahko:� omejene razpoložljive vire in/ali� postavljene �asovne okvire in/ali� dolo�ene funkcionalne zahteve
� Nikakor ne moremo imeti vseh treh naenkrat !
12-Oct-04 PM / jb - 27 od 128
Vrste projektovVrste projektovVrste projektov
� Usmerjeni k materijalnemu cilju (cesta, hiša, pogonski motor, ...)
� Usmerjeni v procese (izobraževanje, ISO standardi, reorganizacija, ...)
� Z direknim ciljem (avtocestni križ)� S posrednim ciljem (informatizacija)
12-Oct-04 PM / jb - 28 od 128
Glavni elementi projektaGlavni elementiGlavni elementi projektaprojekta
� Narediti� Kaj� Zakaj� Kdaj� Kdo� Kako� Kje
� Cilj in namen� �asovna
komponenta� Razpoložljiva
sredstva� Potrebna kavaliteta
12-Oct-04 PM / jb - 29 od 128
Poznavanje ciljev projektaPPoznavanje oznavanje cciljiljevev projektaprojekta
� Kon�ni namen - zakaj projekt� Opredelitev ciljev projektnemu timu� Poznavanje vlog (sponzorji, izvajalci, ciljna
skupina - prizadeti, advokati - zagovorniki)
� Kriteriji merjenja ciljev, prioritete,pri�akovanja, sporo�anje ciljev, motivacija, …
� Viri projekta in izhodiš�aZnanstevniki, politiki, vodilni managerji, so pogosto prepri�ani, da poznajo
cilje in misijo projekta, ki ga predlagajo.Vendar se izkaže, da ga pogosto niso sposobni opredeliti v dovolj razumljivi
obliki !
12-Oct-04 PM / jb - 30 od 128
Viri projektaViri projektaViri projekta
Viri projekta v podjetju
Poznavanje panoge
Denar Sodelavci
Izkušnjes projekti
Orodja in metode
Ugled Lastna posebnaznanja
Lokacija, zgradbe, HW /SW oprema
Lastna splošna znanja
Odnosi z nosilciinteresov in lastniki
12-Oct-04 PM / jb - 31 od 128
Elementi projektaElementiElementi projektaprojekta
� Politika (smoter, poslanstvo, nosilci interesov,njihovi cilji)
� Strategije (tržno okolje, izdelki tekmecev,tehnološko okolje, …)
� Taktike (pozitivni denarni tok, dodana vrednost,u�inkovitost, poslovno na�rtovanje, …)
� Operative (kakovost rutinskih dejavnosti, cilji aktivnosti in nalog, …)
� Kontrola (zunanja, notranja)� Kriti�ni dejavniki (hitro zaznavanje slabosti,
intervencije, …)
12-Oct-04 PM / jb - 32 od 128
Elementi strategijeElementi strategijeElementi strategije
� Podjetniška filozofija� Zamisli in usmeritve� Panoga, proizvodni / prodajni program,
teritorij delovanja� Vodenje – leadreship v.s. upravljanje -
management� Proizvodne in prodajne metode
12-Oct-04 PM / jb - 33 od 128
Tri plasti strategijeTri plasti strategijeTri plasti strategije
Notranja plast:Podjetniška filozofija
Podjetje, organizacijski
subjekt
Organizacijskemetode, procesi,
projekti
Srednja plast:
Zunanja plast: Konkuren�no okolje
12-Oct-04 PM / jb - 34 od 128
Uspešnost projektnega vodenjaUspešnost projektnega vodenjaUspešnost projektnega vodenja
� Kriti�ni dejavniki kon�ne uspešnosti� Pravo�asno, v predvidenih stroškovnih okvirjih in
kakovostno� Obvladovanje sprememb v projektu� Dodatne zahteve uporabnikov pokrite z aneksi
� Klju�ni indikatorji kakovosti poteka� Uporaba metodologij projektnega vodenja� Vzpostavitev kontrolnih procesov� Uporaba internih meril za spremljanje procesov� Kakovost uporabljenih virov glede na plan� Sodelovanje kon�nih uporabnikov
12-Oct-04 PM / jb - 35 od 128
NalogaNalogaNaloga
12-Oct-04 PM / jb - 36 od 128
VajaVajaVaja
� Opredelite cilje, vire in elemente za projekt “nakup Interneta – doma”
� 15 minut za pripravo – le glavne to�ke� 5 minut za predstavitev
12-Oct-04 PM / jb - 37 od 128
2. Uvod v projekto vodenje2. Uvod v projekto vodenje
Teorija
12-Oct-04 PM / jb - 38 od 128
Kaj je projektKaj je projektKaj je projekt
� Organizacijska struktura, ki opravi zadano delo
� Opravijo ga ljudje� Omejen je z viri� Poteka v fazah:
�Planirnje� Izvajanje�Kontrola
Planiraj Potrdi
Delaj
Preglej in
popravi
Oceni
12-Oct-04 PM / jb - 39 od 128
Zakaj projekti ne uspejo - ciljiZakaj projekti ne uspejo Zakaj projekti ne uspejo -- ciljicilji
� Jasni cilji� Ne lažni (deklarirani)� Ne le-dobre namere, brez pravih ciljev
� Merljivi in konkretni cilji� Niti prenizki niti previsoki� Izogibajmo se premnogim ciljem� Motivirati za dosego ciljev
12-Oct-04 PM / jb - 40 od 128
Zakaj projekti ne uspejo – timskodeloZakaj projekti ne uspejo Zakaj projekti ne uspejo –– timskotimskodelodelo
� Sestaviti “zmagovalni tim” (cilj, skupna odgovornost, sinergija, ...)
� Uravnotežen tim (strokovno in glede na vloge)
� Izbran pravilni vodja� Ustvariti dobro delovno vzdušje� U�iti in razvijati se
12-Oct-04 PM / jb - 41 od 128
Zakaj projekti ne uspejo -organizacijaZakaj projekti ne uspejo Zakaj projekti ne uspejo --organizacijaorganizacija
� �ista projektna organizacija – neodvisno od funkcionalne organizacije (se razpusti ob koncu projekta)
� Individualna projektna organizacija – vodja samo koordinira delo, �lani so v svojih funkcionalnih delih organizacije
� Matri�na organizacija – �lani projektnega timaso isto�asno tudi �lani funkcionalnih delov
12-Oct-04 PM / jb - 42 od 128
Zakaj projekti ne uspejo –planiranje in upravljanjeZakaj projekti ne uspejo Zakaj projekti ne uspejo ––planiranje in upravljanjeplaniranje in upravljanje
� Birokratsko in formalno planiranje� Planiranje je površno, saj v praksi itak
delamo druga�e� Ne uporablja se moderna tehnologija in
metodologija� Kontrola je naknadna in ne vnaprej
pripravljena� Bolje preventiva kot kurtiva
12-Oct-04 PM / jb - 43 od 128
Zakaj projekti ne uspejo – odpor spremembamZakaj projekti ne uspejo Zakaj projekti ne uspejo –– odpor odpor spremembamspremembam
� Ni strategije in plana sprememb� �lani niso motivirani s strani vodstva za
sprejemanje sprememb� Premalo izobrazbe za razumevanje
sprememb� Spremembe se vsilijo, namesto dogovorijo� Blokade sprememb se ne iš�ejo niti
odpravljajo
12-Oct-04 PM / jb - 44 od 128
VodenjeVodenjeVodenje
� Vodenje je sposobnost vplivanja,spodbujanja in usmerjanja drugih za doseganje željenih ciljev:
� vizija� sposobnost poznavanja problemov� spoznavanje potreb po spremembah� sposobnost dose�i usklajenost med
organizacijskimi na�eli in vrednotami sodelujo�ih� sposobnost delitve mo�i
12-Oct-04 PM / jb - 45 od 128
Stili vodenjaStili vodenjaStili vodenja
� Avtokratski – direktive, usmerjenost k rezultatom
� Demokrati�ni – sodelujo�, glavna naloga so ljudje
� Mešano – en in drug del povezan
12-Oct-04 PM / jb - 46 od 128
Osnovni stili vodenjaOsnovni stili vodenjaOsnovni stili vodenja
� Dirigiranje – vodja daje instrukcije in pazljivo nadzira naloge
� Pou�evanje – vodja razlaga odlo�itve, iš�e nasvete in podpira napredek, seveda pa tudi nadzira in usmerja
� Podpiranje – vodja skupno dogovarja odlo�itve, nato pomaga in podpira napore podrejenih v njihovem delu
� Delegiranje – vodja prenaša odgovornost za odlo�itve in akcije na podrejene
12-Oct-04 PM / jb - 47 od 128
Projektna organiziranostProjektna organiziranostProjektna organiziranost
� Organizacija projekta je proces opredeljevanja vsebine dela, strukture nalog, udeležencev in njihovih medsebojnih odnosov
nasprotja
Naklju�na
Usklajena
(sinhronizirana)
Odprta
Zaprta
skup
insk
a
pove
zano
st
notranja
fleksibilnost
12-Oct-04 PM / jb - 48 od 128
Dolo�anje karakteristik organizacijeDolo�anje karakteristik organizacije
TIPORGANIZACIJE
KOORDINACIJA SISTEMSKAREGULATIVA
PRIORITETE ODLO�ITVE
ZAPRTA Tradicionalnoavtokrati�noHierarhi�no
negativni feedbackzmanjšanje odklonov
stabilnost, skupinavarno nadaljevanje
formalne, top-downglede na vlogo
NAKLJU�NA InovativnoNeodvisnoIniciativa
Pozitivni feedbackPove�anje odklonov
Razli�nost,individualnost
kreativnost
neformalno, od spodajnavzgor,
individualne
ODPRTA PrilagodljivaSodelujo�aProcesna
Raznovrsten feedbackFleksibilna odzivnost
Stabilnost in premembe,skupina in posameznik;
prilagodljivau�inkovitost
pogajanja, soglasje,skupinski proces
SINHRONIZIRANA U�inkovitaHarmoni�naPovezana
Deljeno delouniformirana uspešnost
harmonija,skupna identifikacija
nenaporna koordinacija
nepogajalske,predhodno dolo�ene,
“vsiljene” z vizijo
12-Oct-04 PM / jb - 49 od 128
PrednostiPrednosti inin slabosti strukturslabosti struktur
TIPORGANIZACIJE
ZNA�ILNOSTI ŠIBKETO�KE
UPORABNOST SLABOSTI
ZAPRTA stabilno varnaobdrži vire
pristna inovativnost,celostna uporabnost
posameznika
rutinsko delo okorela zapletenost,kontrola mnenj
NAKLJU�NA kreativna domiselnostizkoriš�a osebne
sposobnosti
odvisna stabilnostu�inkovita uporaba
virov
krative izvedbe kaoti�na razpršenost,destruktivna
kompetitivnost
ODPRTA Prakti�no prilagodljivaDelitev informacij
u�inkoviti procesi,gladkost delovanja,enostavne operacije
kompleksne problemskeusmeritve
kaoti�na zapletenost,neskon�no procesiranje
SINHRONIZIRANA tiho uspešnaskladno izvedbena
odzivnost naspremembe,
odprta komunikacija
ponovljivi krit�nipostopki
okorela nepovezanost,gnana zaprta zanka
12-Oct-04 PM / jb - 50 od 128
Tim -- skupinaTimTim ---- skupinaskupina
� Tim je dolo�ljiva, strukturirana,razmeroma trajna povezanost ljudi, ki igrajo vloge v skladu z normami, interesiin vrednotami za doseganje skupnih ciljev
� “Team-building”, upravljanje konfliktov in komunikacije so �loveške lastnosti, ki jih obvladujemo za potrebe delovanja projektnih aktivnosti
12-Oct-04 PM / jb - 51 od 128
“Team building”““Team buildingTeam building””
� Stvari narediti je glavni cilj vodenja projekta� Da projekt uspe morajo ljudje delati skupaj
Zaklju�evanjeOblikovanje
Nasprotovanje
Izvajanje
Harmonizacija
OD
NO
SI
12-Oct-04 PM / jb - 52 od 128
Tim vs. delovna skupinaTim vsTim vs. delovna skupina. delovna skupina
� Zmagovalnost� Pozitivno mišljenje� Sodelovanje� Skupni napor� Predanost� Skupna odgovornost
12-Oct-04 PM / jb - 53 od 128
Pravi timPravi Pravi timtim
� Mala skupina ljudi (5 –12)� Komplementarna znanja in veš�ine� Vsi enako predani� Skupni cilj in smisel dela� Skupni pristop reševanja problemov� Mo�na skupna odgovornost
12-Oct-04 PM / jb - 54 od 128
Osnovne sestavine timaOsnovne sestavine Osnovne sestavine timatima
� Med 2 in 25 ljudmi (najbolje 5 – 12)� Problem ve�jega števila “kako”:
� Najti �as za sestanke in delo� Dose�i konsenz� Vzdrževati dobro komunikacijo� Biti v konstruktivni inter-reakciji
12-Oct-04 PM / jb - 55 od 128
Tim ali delovna skupinaTimTim ali delovna skupinaali delovna skupina
� Delovna skupina� Samostojno delo� Pokornost� Zaprt sistem� Individualna nagrada� Izmikanje sporom� Vpliv organizacijske
strukture� Odvisnost od “osebnih
zmag” posameznega �lana
� Tim� Skupinsko delo� Sodelovanje� Odprt sistem� Skupinsko nagrajevanje� Reševanje konfliktov� Vpliv organizacijske
strukture in fukcije� Celota daje ve� kot
posamezna “zmaga”
12-Oct-04 PM / jb - 56 od 128
VlogeVloge vv timutimu
12-Oct-04 PM / jb - 57 od 128
Vsebina projektnega vodenjaVsebina projektnega vodenja
12-Oct-04 PM / jb - 58 od 128
1960 -1970 1970 -1980 1980 -1990 1990 -2000 2000 -2010
Teorija Y Porter Teorija Z Klju�ne kompetence
Marketing, odnosi z javnostmi
Centralizacija, decentralizacija
Strateško planiranje
T Q M U�e�a se organizacija
Hitrost in ne ve� velikost
Management by objectives
Krivulja izkušenosti
Korporacijska kultura
Intranet & ekstranet
Intelektualni kapital, upravljanje znanja
PERT Portfolio management
Kr�enje podjetij, posami�ni projekti
Reinženiring, mnogo projektov
Projektna organiziranost
Korporacije, konglomerati,
Avtomatizacija Toyotisti�na mreža
Tržna kapitalizacija
Kultura knowledge sharing
Managerska orodja se razvijajoManagerskaManagerska orodja se razvijajoorodja se razvijajo
12-Oct-04 PM / jb - 59 od 128
Faze projektaFazeFaze projektaprojekta
STROŠKIin ZASEDBA
�AS
ZAKLJU�EKZA�ETEK
INICIALNOOBDOBJE
OBDOBJEVMESNIH FAZ
ZAKLJU�EVALNOOBDOBJE
MEJNIKI
12-Oct-04 PM / jb - 60 od 128
Vpleteni v projekt - 1/2VpleteniVpleteni vv projektprojekt -- 1/21/2
� Notranji ali/in zunanji� Lastniki ali/in ustanovitelji� Dobavitelji ali/in pogodbeniki� �lani projektnega tima in njihove
družine, vladne agencije, posamezniki,za�asne ali stalne lobisti�ne skupine ….
Vloge in odgovornosti vpletenih se lahko prekrivajo !
12-Oct-04 PM / jb - 61 od 128
Vpleteni v projekt - 2/2VpleteniVpleteni vv projektprojekt -- 2/22/2
� Naro�nik - tisti, ki je projekt naro�il� Nadzornik - nadzor nad potekom,
prora�unom, rezultati … projekta� Uporabnik - bo uporabljal rezultate� Pla�nik / Sponzor - tisti, ki pla�a rezultate in
izvajalce projekta� Advokat - promovira projekt� Projektni vodja - zadolžen za vodenje� Izvajalec - tim ali organizacija (ali ve�), ki
izvajajo projektno delo
12-Oct-04 PM / jb - 62 od 128
Vplivi organizacije na projektVplivi organizacije na projektVplivi organizacije na projekt
� Vplivi na vodenje in izvajanje projekta vnaro�nikovem podjetju, organizaciji, …:� Sistem organizacije:
� projektno ali � hierarhi�no
� Organizacijska kultura:� risk ali � no-risk pristop
� Organizacijska struktura:� funkcijska,� horizontalna …
12-Oct-04 PM / jb - 63 od 128
Glavna upravljalska znanja PMGlavna upravljalska znanjaGlavna upravljalska znanja PPMM
� Strateško, takti�no, operacijsko planiranje� Organizacijske strukture, obnašanje,
administracija, nagrajevanje, …� Upravljanje dela, odnosov, konfliktov,
reševanja problemov, motivacija, delegiranje,nadzor, vzpostavljanje tima, …
� Spremljanje financ, stroškov, virov, …� Poznavanje prodaje, razvoja, proizvajanja,
distribucije, ...
12-Oct-04 PM / jb - 64 od 128
Socio-ekonomski vpliviSocioSocio--ekonomski vpliviekonomski vplivi
� Standardi, ki jih predpisuje podro�je dela, organizacija, … (ISO 9000 ...)
� Pravila, ki jih zahteva izdelek ali storitev(varnost delovanja ...)
� Internacionalizacija in globalizacija (jezik ...)
� Kulturne razlike in vplivi (obnašanja ...)
12-Oct-04 PM / jb - 65 od 128
Projektne nalogeProjektne nalogeProjektne naloge
� “Work break structure” (WBS) – osnova za strukturiranje projekta:� Organiziranje celotnega obsega dela nalog� Oblikovanje osnove za organizacijsko
strukturo, delovni, finan�ni plan in prora�un� Urejanje odnosov� Zahteve strank
12-Oct-04 PM / jb - 66 od 128
Na�rt projektaNa�rt projektaNa�rt projekta
� Izdelava za�etnega plana� Držanje in prilagajanje naro�niku� Pojasnevanje odklonov� Pogodbeni odnosi� Opredelitev na�rta projekta
� Aktivnosti� Kriti�na pot (risk management)� Ne-kriti�na pot� Metoda kriti�ne poti
12-Oct-04 PM / jb - 67 od 128
Metode za upravljanje v projektuMetode za upravljanje v projektuMetode za upravljanje v projektu
� Metoda kriti�ne poti – CPM (Critical Path Method)
� PERT metoda – Project Evaluation and Review Technique
� Metoda mejnikov – Milestones� Gantogram
12-Oct-04 PM / jb - 68 od 128
Metoda kriti�ne potiMetoda kriti�ne potiMetoda kriti�ne poti
� Grafi�na tehnika temelje�a na mrežni povezavi
� Enostavnejša od PERT� Ne uporablja se za stati�ne procese v �asu trajanje posamezne aktivnosti
1 2
za�etek konec
Ime naloge
Predvideno trajanje
Vhodnidogodki
Izhodnidogodki
12-Oct-04 PM / jb - 69 od 128
PERTPERTPERT
� Grafi�na metoda temelje�a na mreži� Rzvita koncem 50-tih za ptrebe velikih
projektov (vojska, mornarica, vesoljski program, ...)
� Kontrola� Planiranje
1 2
za�etek konec
Ime naloge
Predvideno trajanje
Vhodnidogodki
Izhodnidogodki
56
47
Najhitrejši kon�ni �as
Najdalšji kon�ni �as
12-Oct-04 PM / jb - 70 od 128
Metoda mejnikovMetoda mejnikovMetoda mejnikov
� Vzpostavljene kontrolne to�ke zaradi periodi�nega pregleda napredka projekta
� Temelje�e na:� �asu (tedensko, mese�no, ...)
� Stroških (potrošenih 2000 �)
� Dovršitvah (na koncu dolo�ene faze – design, ...)
1 2 3
12-Oct-04 PM / jb - 71 od 128
GantogramGantogramGantogram
� Enostavna metoda planiranja s �asom� Razvita za Ford leta 1917 (Henry L. Gantt)
� Koristi se za terminiranje nalog projekta in oceno napredka
Pon. Tor.. Sr. �et.. Pet.. Sob.. Ned.. Pon. Tor..
Naloga 1
Naloga 2
Naloga 3
Naloga 4
12-Oct-04 PM / jb - 72 od 128
Identifikacija “krize”Identifikacija “krize”Identifikacija “krize”
� Kontrolni seznam� Tehnološki rizik� Projektno izvajalski� Organizacijski� �asovno planski� Ekonomski� Pogodbeni� Zunanji
Struktura krize�as pojava krizemed izvajanjem
projekta
Kriza
12-Oct-04 PM / jb - 73 od 128
Proces projektnega managementaProces projektnega managementa
12-Oct-04 PM / jb - 74 od 128
Konfliktnost ciljevKonfliktnostKonfliktnost ciljevciljev
�asovni plan
DeloStroški
PogodbaTehnologija
Projekt
12-Oct-04 PM / jb - 75 od 128
Definicija konfliktaDefinicija konfliktaDefinicija konflikta
� Konflikt je soo�enje dveh ali ve� strani zaradi nestrinjanja pogledov, ciljev, želja, interesov, �ustev ali prakti�nega dela !
12-Oct-04 PM / jb - 76 od 128
Tipa konfliktovTipa konfliktovTipa konfliktov
� Konstruktivni – ustvarjanje zdrave klime za razvoj, hitrejše delo, inovacije in pove�anje pripadnosti
� Destruktivni – ustvarjanje organiziranega odpora, bojkota, apatije, materijalne škode
Boljše je prepre�iti kakor zdraviti !
12-Oct-04 PM / jb - 77 od 128
Izvor konflikta - obnašanjeIzvor konflikta Izvor konflikta -- obnašanjeobnašanje
� Ustvarjati vtis (“kititi se s tujim perjem”, biti važen, ...)
� Prilizovati (npr.: šefu)
� Blatiti (XX vedno vse naredi narobe)
� Usluge (ti meni, jaz tebi)
� Ustvarjanje klanov (�e nisi z nami, si proti)
� Boj za vpliv (pripeljati le “svoje” ljudi)
12-Oct-04 PM / jb - 78 od 128
Izvor konfliktaIzvor konfliktaIzvor konflikta
� Nezdrava organizacijska sredina (ne spadam zraven)
� Kompenzacija negativnih �ustev (bom že pokazal, da nekaj veljam)
� Frustriranost, sovraštvo in maš�evalnost (bom že vrnil)
� Potreba za “izzigrati sistem” (da vidimo kdo je najbolj pameten)
� Odgovor na nepravi�nost (to si mi dolžen)
� Izkoriš�anje napak vodenja (sami ste to hoteli)
12-Oct-04 PM / jb - 79 od 128
Reševanje konfliktovReševanje konfliktovReševanje konfliktov
� Iskanje skupnega sovražnika� Iskanje kompromisa� Prisila� Preusmerjanje� Odklanjanje vzroka� Iskanje celotnih ciljev� Dose�i soglasje
12-Oct-04 PM / jb - 80 od 128
Grupe procesovGrupe procesovGrupe procesov
�AS
NIVOAKTIVNOSTI
INICIALNOPRIPRAVLJALNI
PLANIRANJE
IZVAJANJE
KONTROLA
ZAKLJU�EK
12-Oct-04 PM / jb - 81 od 128
Vplivi na proceseVplivi na proceseVplivi na procese
� Vhodni - dokumenti ali dokumentalisti�ni na osnovi katerih se bodo odvijali procesi
� Orodja in tehnike - mehanizmi, ki vplivajo na vhod in izhod projeka
� Izhodni - dokumenti ali dokumentalisti�ni, ki so rezultati procesov
12-Oct-04 PM / jb - 82 od 128
Prilagajanje delovanjPrilagajanje delovanjPrilagajanje delovanj
� Niso vsi procesi za vse projekte� projekti, ki jih izvajamo izven organizacije� projekti, ki so odvisni od enkratnih virov� nekateri izhodni procesi so lahko predhodno dolo�eni
(datum, …)� ve�ji projekti potrebujejo bolj natan�nejšo sliko� razlike za organizacijo projektov:
�sistem projektov�program projektov�projekt�podprojekt(i)
12-Oct-04 PM / jb - 83 od 128
NalogaNalogaNaloga
12-Oct-04 PM / jb - 84 od 128
VajaVajaVaja
� Opišite osnovne karakteristike svoje organizacija. Pripravite “WBS” model za projektno skupino, ki naj pri vas uvede projekt “nagrajevanje zaposlenih”
� 15 minut za pripravo – le glavne to�ke� 5 minut za predstavitev
12-Oct-04 PM / jb - 85 od 128
3. Znanja projektnega managementa
3. Znanja projektnega managementa
12-Oct-04 PM / jb - 86 od 128
IQ in EQIQ in EQIQ in EQ
IQ
EQ
Kriti�norazmišljanje(inteligenca)
Veš�inekomunikacije(emocije)
12-Oct-04 PM / jb - 87 od 128
Projektni vodjaPProjektni vodjarojektni vodja
� Karakteristike vodje (rang 1-11)
� Timski duh (1)
� Zaupanje, neodvisnost (2)
� Upravljalske sposobnosti (3)
� Emphaty (4)
� …� Avtoritativnost (8)
� Kreativnost (9)
� Fleksibilnost (10)
� Strokovnost organiziranja (11)Vir: raziskava švicarske institucije za PM
12-Oct-04 PM / jb - 88 od 128
Tradicionalni managerTradicionalni Tradicionalni managermanager
� Nadzornik� Oficir� Policaj� Sodnik� Priganjalec� Krotitelj� Ra�unovodja
12-Oct-04 PM / jb - 89 od 128
Moderni managerModerni Moderni managermanager
� Trener� Dirigent� Vodja tima� Katalizator� “Babica”� Prijatelj� Vizionar
12-Oct-04 PM / jb - 90 od 128
Vodstvo Vodstvo Vodstvo
� Vodstvo (leadership) je veš�ina pripraviti druge, da žele delati to kar je vodja prepri�an, da mora biti narejeno
� Upravljanje (administrative) pomeni rokovati. Stvari upravljamo, ljudi vodimo.
Vir: Lewis str. 21 (seminar prakti�ni nasveti za vodenje razvojne raziskave)
� Ravnateljstvo (management) – žal arhai�no
12-Oct-04 PM / jb - 91 od 128
Razlika med managerjem in vodjoRazlika med Razlika med managerjemmanagerjem in vodjoin vodjo
� Manager� Administrira� Kopira� Vzdržuje� Kontrolira� Sprejema stanje� Strokovno usmerjen� Kratkoro�no gleda� Dela “pravilno”
� Vodja� Inovira� Ustvarja originale� Razvija� Motivira� Izziva spremembe� Usmerjen na procese� Dolgoro�no gleda� “Pravilno” dela
12-Oct-04 PM / jb - 92 od 128
Princip vodenjaPrincip vodenjaPrincip vodenja
1
2
3
4
TRENER – vodi trdo, da se novi �lan nau�i (100% avtokratsko)
NADZORNIK – pousti in samo pazi, da se pravilno dela (70% / 30%)
PODPIRA – tiste, ki ve�ino znajo sami (25% / 75%)
DELEGIRA – preda delo in samo pazi (10% / 90%)
12-Oct-04 PM / jb - 93 od 128
Neznanje ( neustrezna znanja ) Znanje posameznikov in org.enot
Ne vedo,�esa ne vedoKategorije
Lastnosti
Vrhovni direktorji,sponzorji projektov
(strategije)
Politiki, lastniki podjetja (politike)
Direktorji, managerji,vodje projektov (cilji)
Vodje (pod)projektov(metode)
Vodje aktivnosti,nalog (pravila)
Približno vedo,�esa ne vedo
Primeren naborteoreti�nih znanj
Ustrezna teoreti�nain prakti�na znanja
Znanja za vodenje projektovZnanja za vodenje projektovZnanja za vodenje projektov
12-Oct-04 PM / jb - 94 od 128
Sedem na�elSedem na�elSedem na�el
� Proaktivnost – iniciativa, odgovornost� Ciljna usmerjenost – cilj, vrednote� Prioritete – karakter, u�inkovitost� Win-Win – vzajemno spoštovanje� Vzajemno razumevanje� Sinergija – kreativno sodelovanje� Stalno obnavljanje in u�enje
12-Oct-04 PM / jb - 95 od 128
Najboljše vodenjeNajboljše vodenjeNajboljše vodenje
� Najboljši stil vodenja je tisti o katerem ljudje pore�ejo:“Mi smo to sami naredili!”
12-Oct-04 PM / jb - 96 od 128
Elementi pri projektnem managementuElementi pri projektnem Elementi pri projektnem managementumanagementu
� Projektno povezovanje (Integration management)
� Vodenje k projektnemu cilju (Scope management)
� �asovno upravljanje (Time management)
� Upravljanje stroškov (Cost management)
� Kontrola kvalitete (Quality management)
� Vodenje �loveških virov (Human resource management)
� Vodenje komunikacije (Communications management)
� Nadzor nad tveganji (Risk management)
� Pravni skrbniški nadzor (Procurement management)
12-Oct-04 PM / jb - 97 od 128
Projektno povezovanjeProjektno povezovanjeProjektno povezovanje
� Razvoj projektnega planiranja - kot rezultat predhodnih planov in procesov, ki jih združimo v “enoten” dokumentacijski sistem
� Izvedbeni projektni plan - izvajanje projekta preko aktivnosti
� Izvajanje prilagoditvene kontrole:�poro�ila o izvajanju� korektivni ukrepi�dodatni plani�meritve in kontrole kvalitete ...
12-Oct-04 PM / jb - 98 od 128
Vodenje k projektnemu ciljuVodenjeVodenje kk projektnemu ciljuprojektnemu cilju
� Vsebuje potrebne procese, ki zagotavljajo izvajanje dela in to le potrebnega dela, za dosego zaklju�ka uspešnega projekta:
� produkni cilj - lastnosti in funkcije, ki morajo biti vklju�enev produkt ali storitev
� projektni cilj - delo, ki mora biti opravljeno za dosego rezultata (produkta ali storitve) na osnovi predhodno dolo�enih lastnosti in funkcij
� Seriji aktivnosti, ki se prekrivata in med seboj vplivata
12-Oct-04 PM / jb - 99 od 128
�asovno upravljanje�asovno upravljanje�asovno upravljanje
� Dolo�itev aktivnosti� �asovno izvajanje aktivnosti� Potreben �as za izvedbo aktivnosti� Terminski plan:
� sekvence aktivnosti� trajanje aktivnosti in mejniki� viri za izvajanje
� Terminski plan kontrole
12-Oct-04 PM / jb - 100 od 128
Upravljanje stroškovUpravljanjeUpravljanje stroškovstroškov
� Planiranje virov - ljudje, oprema, material
� Ocena stroškovnih virov � Prora�un - dolo�itev celotnih
stroškov in njihova porazdelitev� Kontrola stroškov
12-Oct-04 PM / jb - 101 od 128
Kontrola kvaliteteKontrola kvaliteteKontrola kvalitete
� Planiranje kvalitete - dolo�itev standardov kvalitete, ki se bodo uporabljali (ISO, TQM)
� Zagotavljanje kvalitete - ocena u�inkovprojekta s strani zahtevane kvalitete
� Kontrola kvalitete - spremljanje(monitoring) specifi�nih rezultatov projekta, ki vodijo k uspešnemu zaklju�ku in odprava napak
12-Oct-04 PM / jb - 102 od 128
Vodenje �loveških virovVodenje �loveških virovVodenje �loveških virov
� Planiranje organizacijske strukture -identifikacija, dokumentiranje indolo�itve projektnih vlog, odgovornosti ter na�inov poro�anja
� Izbira projektnih sodelavcev� “Team building” - razvoj
posameznikovih in skupinskih znanj za doseganje projektnih zahtev
12-Oct-04 PM / jb - 103 od 128
Vodenje komunikacijeVodenje komunikacijeVodenje komunikacije
� Plan komunikacij - dolo�itev informacijin komunikacijskih potreb (kdo-kaj-kako-kdaj)
� Razporeditev informacij - na�in dostopnosti do informacij
� Poro�anje - zbiranje in preverjanje(status, napredek, predvidevanja)
� Administracija - priprava poro�il za fazeprojekta
12-Oct-04 PM / jb - 104 od 128
Nadzor nad tveganjiNadzor nad tveganjiNadzor nad tveganji
� Identifikacija - ugotavljanje kaj lahko vpliva na projekt in kaj ne
� Kvantifikacija - ocena tveganj in njihova povezava
� Ukrepanje - izbira pravilnih “korakov” za omilitev / odstranitev tveganj
� Kontrola ukrepanja - kaj je ukrep povzro�il
12-Oct-04 PM / jb - 105 od 128
Pravni skrbniški nadzorPravni sPravni skrbniškikrbniški nadzornadzor
� Planiranje skrbništva - kdo in kdaj� Plan želja - dokumentiranje zahtev in
dolo�anje virov� Skrbništvo - priprava ponudb(e) in
zagotavljanje primernosti� Izbira - dolo�anje usposobljenih izvajalcev� Pogodbene obveze - upravljanje pogodbenih
obvez z izvajalcem� Zaklju�ek pogodbe - dokon�anje in
zaklju�itev pogodbenih obvez in odprtih delov
12-Oct-04 PM / jb - 106 od 128
NalogaNalogaNaloga
12-Oct-04 PM / jb - 107 od 128
VajaVajaVaja
� Pripravite kako bi kot vodja izpeljali projekt “Sindikalni izlet na Kubo”, ob pomo�i vseh elementov projektnega vodenja
� 20 minut za pripravo – le glavne to�ke� 5 minut za predstavitev
12-Oct-04 PM / jb - 108 od 128
4. Zaklju�ek4. Zaklju�ek
12-Oct-04 PM / jb - 109 od 128
ProjektProjekt inin naro�niknaro�nik
Priložnosti
Problemi
Potrebe
ŽeljeZakaj Kaj Kako
ANALIZA PRIPRAVAR
azis
kava
Dol
o�an
je
Na�
rt
IZR
AŽE
NO
OD
STR
AN
KE
ZAH
TEV
E
PO
DR
OB
EN
OP
IS
PO
NU
DB
A
12-Oct-04 PM / jb - 110 od 128
Pregled 1.Pregled 1.Pregled 1.
� Kaj je projekt � Organizacijska struktura, ki opravi zadano delo� Opravijo ga ljudje
� Elementi projekta� Politika� Strategije � Taktike� Operative� Kontrola� Kriti�ni dejavniki
12-Oct-04 PM / jb - 111 od 128
Pregled 2.Pregled 2.Pregled 2.
� Uspešnost projekta je odvisna od tipa projekta
� Ravnovesje projekta� omejeni razpoložljivi viri in/ali� postavljeni �asovni okviri in/ali� dolo�ene funkcionalne zahteve � Nikakor ne moremo imeti vseh treh
naenkrat !
12-Oct-04 PM / jb - 112 od 128
Pregled 3.Pregled 3.Pregled 3.
� Team building � Stvari narediti je glavni cilj vodenja projekta� Da projekt uspe morajo ljudje delati skupaj
� Vpleteni v projekt� Notranji ali/in zunanji� Lastniki ali/in ustanovitelji� Dobavitelji ali/in pogodbeniki� �lani projektnega tima in ostali ….
12-Oct-04 PM / jb - 113 od 128
Pregled 4.Pregled 4.Pregled 4.
� Vplivi na vodenje in izvajanje projekta vnaro�nikovem podjetju, organizaciji, …:� Sistem organizacije� Organizacijska kultura� Organizacijska struktura
12-Oct-04 PM / jb - 114 od 128
Pregled 5.Pregled 5.Pregled 5.
� Na�rt projekta � Izdelava za�etnega plana� Držanje in prilagajanje naro�niku� Pojasnevanje odklonov
� Identifikacija “krize”
� Pogodbeni odnosi� Opredelitev na�rta projekta
12-Oct-04 PM / jb - 115 od 128
Pregled 6.Pregled 6.Pregled 6.
� Projektno povezovanje (Integration management)
� Vodenje k projektnemu cilju (Scope management)
� �asovno upravljanje (Time management)
� Upravljanje stroškov (Cost management)
� Kontrola kvalitete (Quality management)
� Vodenje �loveških virov (Human resource management)
� Vodenje komunikacije (Communications management)
� Nadzor nad tveganji (Risk management)
� Pravni skrbniški nadzor (Procurement management)
12-Oct-04 PM / jb - 116 od 128
Pregled 7.Pregled 7.Pregled 7.
� KAIZEN� IQ in EQ� Management vs. Vodenje� Reševanje konfliktov� Zmagovalni tim IQ
EQ
Kriti�noRazmišljanje(inteligenca)
Veš�inekomunikacije(emocije)
12-Oct-04 PM / jb - 117 od 128
KontrolnoKontrolno--kvalitetno spremljanjekvalitetno spremljanje
� Pareto chartkaže kaj je najpomembnejše
� Grafprikazuje podatke in trende
� Pregledni list (table)zbiranje podatkov v std. obliki
� Histogramporazdelitev podatkov v procesu
� “Razsuti” diagram (scatter)sorodnost tipov podatkov
� Diagram vzroka in posledicepomo� sistematizacije sorodnosti
� Kontrolni diagramje predstavitev dogodkov procesa
12-Oct-04 PM / jb - 118 od 128
Pomo� pri vodenju in planiranjuPomo� pri vodenjuPomo� pri vodenju inin planiranjuplaniranju
� Sorodnostni diagramprikazuje strukturo naro�nikovih zahtev
� Relacijski diagramdokumentira zahteve naro�nika
� Matrika podatkovprikazuje rezultate z obstoje�imi podatki
� Hierarhija podatkovverodostojnost, stroški, zahtevki
� Matri�na tabelaprikazuje vrednost in prioritete
� Diagram procesnih odlo�itevprikazuje potek odlo�itev
� Diagram prednostirazpored aktivnosti in analiz
12-Oct-04 PM / jb - 119 od 128
NalogaNalogaNaloga
12-Oct-04 PM / jb - 120 od 128
Skupinska delavnicaSkupinska delavnicaSkupinska delavnica
� Pripravite projekt “Vstop Slovenije v EU”, ob pomo�i vseh predstavljenih pristopov in metod projektnega vodenja
� 45 minut za pripravo – le glavne to�ke� 20 minut za predstavitev in razgovor
Vsak pripravi svoj del – skupaj naj bo celota
12-Oct-04 PM / jb - 121 od 128
Informacije in literaturaInformacijeInformacije inin literaturaliteratura
� Slovensko Združenje za Projektni Management (ZPM) - �lanica IPMA (www.cd-cc.si/ZPM/index.php)
� International Project Management Association (IPMA) - EU
� Project Management Institute (PMI) - ZDA (www.pmi-slo.org) - slovenska sekcija ustanovljena 2002
� Visoko postavljeni razvojni cilji, Rado Falsekini, revijaManager, avgust 1996 & direktorski seminar INFOS
� Competence and qualification requirements of project personnel, dr.dr. S. Dworatschek & dr. H. Mayer, ZPM-Forum 10.12.1999
12-Oct-04 PM / jb - 122 od 128
CertificiranjeCertificiranjeCertificiranje
12-Oct-04 PM / jb - 123 od 128
Kdo, Kje, KakoKdo, Kje, KakoKdo, Kje, Kako
� Trenutno v Sloveniji le pri ZPM v pripravi tudi za PMI
� Struktura znanj projektnega managementa – SZPM� management in projekti� �loveški dejavnik� organizacija in
informacijski sistemi� metode in tehnike
� Certifikati A, B in C veljajo 5 let
12-Oct-04 PM / jb - 124 od 128
Ravni certificiranjaRavni Ravni certificiranjacertificiranja
� A-raven: certificirani direktor projektov(CPD - Certificated Projects Director)Gre za osebo, usposobljeno za vodenje programov, ki jih sestavlja ve� projektov
� B-raven: certificirani projektni manager(CPM - Certificated Project Manager)Gre za osebo, ki je usposobljena za samostojno vodenje kompleksnih
� C-raven: certificirani vodja projekta(PMP - Project Management Professional)Gre za osebo, ki je usposobljena za vodenje preprostih projektov ali za pomo� pri vodenju zapletenih projektov
� D-raven: certificirani vodja projektne naloge(Project Management Practitioner)Gre za osebo, ki obvlada vsa znanja iz projektnega managementa
12-Oct-04 PM / jb - 125 od 128
12-Oct-04 PM / jb - 126 od 128
12-Oct-04 PM / jb - 127 od 128
Kje še dobiti dodatne informacijeKje še dobiti dodatne informacijeKje še dobiti dodatne informacije
� MANAGEMENT, Založba Didakta - Radovljica 1994, ISBN 86-7707-52-8
� Creating Project Plans to Focus by Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark, Harvard business review, marec-april1992
� COMMUNICATIONS of ACM, vol. 36, num. 10, oktober1993
� Komentarji M.Kralj – mese�ni e-mail� A guide to the Project Management Body of Knowledge,
PMI Standards Committee, ISBN 1-880410-13-3� Poslovni na�rt: Novo podjetje, …, Zbornik gradiv za
ve�erno šolo podjetništva, dr. Miro Glas, GEA College, Ljubljana 1995
� WEB - internet
12-Oct-04 PM / jb - 128 od 128