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Promotion de chaînes de valeur ajoutée et l’approche ValueLinks Une introduction. 1. 2. 3. 4. ValueLinks. Promotion de chaînes de valeur ajoutée et l’approche ValueLinks Une introduction. Pourquoi promouvoir des chaînes de valeur ajoutée. Quelques orientations stratégiques. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Promotion de chaînes de valeur ajoutée et l’approche ValueLinks
Une introduction
Pourquoi promouvoir des chaînes de valeur ajoutée1
2
ValueLinks3
Promotion de chaînes de valeur ajoutée et l’approche ValueLinks
Une introduction
Quelques orientations stratégiques
L’approche
4 Choix des chaînes de valeur ajoutée
Qu’est ce qu’une filière agricole
• Une filière agricole peut être considérée comme un mode de découpage du système productif privilégiant les relations d’interdépendance.
• Elle permet de repérer des relations de linéarité, de complémentarité et de cheminement entre les différents stades d’un produit agricole de base depuis l’approvisionnement en intrants jusqu’au Consommateur final par l’intermédiaire de nombreuses transformations qui visent à ajouter de la valeur au produit brut.
Filière agricole (suite)• Une filière peut être aussi définie comme étant
l’ensemble des chaînes de valeur ajoutée qui caractérisent la promotion d’un produit agricole de base depuis l’approvisionnement en intrants jusqu’au consommateur final. Exemple : « les racines fraîches pour le marché local», « le Atièkè de manioc pour les restaurants urbains », « le gari pour le marché national et international », « les cossettes de manioc pour l’alimentation animale en Europe » constituent des chaînes de valeur ajoutée (CVA) de la filière manioc.
Chaîne de valeur ajoutée
l´enchaînement des opérations depuis les intrants
spécifiques à la production primaire et à travers les
transformations du produit, la commercialisation jusqu’à
la consommation finale.
1
un modèle économique qui combine le choix d’un produit
(final), des technologies appropriées avec l’organisation
des acteurs et de leur accès aux marchés
un dispositif institutionnel, qui lie et coordonne
l’ensemble des producteurs, industriels, prestataires de
services, négociants et distributeurs d´un produit
spécifique
Exemple de CVA
Filières CVA
Manioc
Racines fraîches sur le marché local
Bâton de manioc sur le marché de libreville
Cossette pour bétail en Europe
Foufou sur le marché sous régional
Gari pour le marché national
Arachide Arachide brute pour la marché local
Arachide torréfié pour le marché Européen
Pâte d’arachide pour le marché local
Huile d’arachide pour le marché local
Banane Banane brute pour le marché local
Jus de banane pour le marché local
Fruit séché pour le marché équitable en Europe
Séquence générique de fonctions
Chaînes de valeur agro-alimentaire
1Intrantsspécifiques
Fournir- équipements- intrants
Production
CultiverRécolterSécher Vendre
Trans-formation
ClassifierTransformerEmballer
Commerce
TransporterDistribuerVendre
Consom-mation
PréparerConsommer
Les catégories d‘acteurs et leurs relations:
Fournisseursd´intrants spécifique
Producteursprimaires
GrossistesDétaillants
Consom-mateurs
hôtels etc.
Centreslogístiques,Industries
= plus d’emploi et de revenus
Croissance économique = volumes accrus vendus= des produits à valeur
accrue
« Le gâteau devient plusgrand »
Réduction de pauvreté
= les pauvres bénéficient au moins également ou au dessus de la moyenne des
revenus générés
« Ils/elles reçoivent leur morceau du gâteau »
Croissance économique pro-pauvres
1
Pourquoi promouvoir des chaînes de valeur?
Pourquoi promouvoir des chaînes de valeur ajoutée1
2
ValueLinks3
Promotion de chaînes de valeur ajoutée et l’approche ValueLinks
Quelques orientations stratégiques
L’approche
4 Comment s’organiser pour la mise en œuvre?
Fonctions de production, transformation et commercialisation
Fournisseursd´intrants
Producteursprimaires
GrossistesDétaillants
Consum-mateurshôtels etc.
Centreslogistiques,Industries
Fonctions d’appui - Services
Fonctions favorisant le climat d’affaires
Projets depromotion
ServicesEx. recherche, vulgarisation,
finances
InformationMarchés,
partenaires …
Lobbying / intérêts conjoints
Foires,Marketing
Collaboration horizontalePartenariats
Infrastructure:Routes, électricité, eau
marchés, communication …
Cadre légal : Législation alimentaire,
foncière, impôts …
Cadre politique: Stratégie / appui au
secteur
Micro
Meso
Macro
Perspective sur 3 niveaux
2
Activités productives et commerciales
Paiement pour des intrants requis
Paiement pour des services opérationnels
Rôles publics et privés
Entreprises privées
Gouvernement
Prestation de services opérationnels d’affaire
Investissement des capacités productives
Organiser l’action collective des acteurs CVA
Organiser et financer des services publics
Réguler le marché
Pourquoi promouvoir des chaînes de valeur ajoutée1
2
ValueLinks3
Promotion de chaînes de valeur ajoutée et l’approche ValueLinks
Une introduction
Quelques orientations stratégiques
L’approche
4 Comment s’organiser pour la mise en œuvre?
Orientation sur marchés: partir de la demande – de produits prometteurs offrant potentiel de croissance et des opportunités d’affaires
pour des pauvres
Leadership du privé: des entreprises privées assument le leadership dans le développement de Chaînes de Valeur Ajoutée (CVA).
Perspective “système” sur CVA: Entreprises, prestataires de service et supporteurs impliqués développent leur intérêt commun par rapport à la croissance du marché final. Ils coopèrent formant une communauté d’affaire.
Principes, éléments, concepts
3
Orientation sur l’action processus itératif pour éviter la paralysie par l’analyse (“Ignorance Optimale”)
Approche modulairePrincipes, critères et boîte outils au lieu d’une méthodologie rigide / programmée
Gérer les interfaces entre la promotion de CVA et d’autres approches de développement économique, notamment
Développement économique régional et de grappes Développement de marchés de services Développement des conditions cadre d’investissement
Principes, éléments, concepts
3
Obligé
Selon priorités retenues
6. Coopérer avec le secteur privé
3. Concevoir la stratégie de mise à niveau
2. Cartographier et analyser la CVA choisie
4. Concevoir l’approche de facilitation
5. Faciliter les relations d’affaire
1. Sélectionner une CVA
0. Décider s’il faut s’engager dans la promo-tion de CVA
11. Suivi et mesures d’impact
8. Renforcer des services financiers
7. Renforcer les services de CVA
10. Améliorer le climat d’affaire de CVA
ValueLinks L’approche
Mise en œuvre – différents chantiers
Analyse et développement
de stratégie
Suivi et évaluation
Définir limites du système
9. Standards sociaux, écolo-giques et de qualité
3
Modules Thèmes / Tâches Outils filières
0 Décider s’il faut s’engager dans la promotion de CVA
Evaluer potentiel + limites (marché, croissance en faveur des pauvres)
Combiner promotion de CVA avec d’autres approches
Diagnostic participatif
Analyse multicritère
1 Sélectionner une CVA
Décider sur la taille critique du marché produit à promouvoir
Hiérarchiser les CVA Conduire ou appuyer des études
de marché
Etudes de marché
Esquisse répertoire des acteurs (fournisseurs intrants, services, transports etc.)
2 Analyser la CVA sélectionnée
Cartographie participative de CVA Quantifier et analyser CVA en détail Analyse économique de CVA + benchmarking
Cartographie des acteurs
Mini atelier des acteurs clés
Étude de marché
Analyse et prise de décisions stratégiques
ValueLinks modules et tâches
3
Modules Thèmes / Tâches Outils/méthodes
3 Concevoir la stratégie de développement
Se mettre d’accord sur une vision de mise à niveau
Analyser les opportunités et des contraintes à lever
Etablir objectifs opérationnels + préparer les actions de mise à niveau
Déterminer les acteurs de mise en oeuvre
Construire des modèles d’impact
Réaliser les études d’analyses économiques
Organiser les ateliers de mise à niveau des acteurs(PDMT, POA)
Plan d’action de nivellement (PDMT, POA)
4 Concevoir l’approche de facilitation
Clarifier les rôles d’acteurs publics, privés et de bailleurs Concevoir la stratégie de facilitation (entrées, sorties, échelle) Organiser le projet de promotion Institutionnaliser l’action collective des acteurs de CVA
Plan d’action de nivellement (PDMT, POA)
Faciliter les plates formes de CVA
Outils de gouvernance des mécanismes définis
Chantiers de mise en oeuvre et actions d’appui
Modules Thèmes / Tâches Outils/méthodes
5 Faciliter les relations d’affaires
Renforcer la coopération horizontale - associations professionnelles Appui à la coopération verticale – contractualisation Appui au développement de nouvelles relations commerciales
Mise en relation avec les plates formes d’OPA filières ou cadre de concertation
Implication
6 Coopérer avec le secteur privé
Impliquer des entreprises en tant que facilitatrices Projets de partenariats public-privé
Mise en relation
Contrats
Négociation plaidoyer
7 Renforcer les services de CVA
Evaluer les besoins en services et les marché de services Renforcer les marchés privés de services et les arrangements de service Améliorer la capacité de réponse de services publics Utilisation stratégique de services externes
Partenariat stratégique
Répertoire des besoins de services et acteurs concernés.
Faciliter les échanges d’arrangement institutionnel
ValueLinks modules et tâches
3
8 Renforcer des services financiers
Renforcer les services financiers (IMF, banques commerciales) Appuyer des arrangements de services financiers entre entreprises Mécanismes publics d’incitation au développement de CVA
Mise en relation avec les structures de microfinance
Plaidoyer et lobbying
9 Standards sociaux, écologiques et de qualité
Introduire des normes et standards, écologiques, sociaux et/ou de qualité Appuyer l’application des standards Développer la capacité de vérification et de certification
Certification
Labels
10 Améliorer le climat d’affaires de CVA
Appuyer des initiatives privées (ex. lobbying) visant de lever des contraintes au niveau macro
Appuyer la formulation de politiques cohérentes de promotion de CVA
Plaidoyer lobbying Rencontre des
décideurs Argumentaire Conférence et
séminaires
Monitoring & Evaluation
Modules Thèmes / Tâches Outils/méthodes
11 Suivre et mesurer l’impact
Définir les indicateurs et paramètres d’impact
Concevoir et mettre en œuvre un système de S&E d’impact
Organiser les boucles d’apprentissage
Outils SEPO Cadre de mesure de suivi
niveau amont, production et aval
ValueLinks modules et tâches
3
Questions directrices :
A quel prix, le produit fini peut-il être fourni au consommateur ?
Quelles sont les perspectives pour une augmentation de la demande ?
Est-ce que les commerçants sont disposés d’acheter plus du produit ?
Evaluer le potentiel en faveur des pauvres
Choix des chaînes de valeur ajoutée
Evaluer le potentiel en faveur des pauvres
Questions directrices:
Combien de producteurs sont concernés ?
Est-ce que le produit demande une production à grande échelle ?
Est-ce que le produit demande un investissement financier majeur ?
Est-ce que le produit demande une (technologie de) haute intensité de main d’oeuvre ?
Est-ce que la production et commercialisation demandent des services supplémentaires et peuvent-ils être fournis localement ?
Potentiel de croissance et compétitivité Demande non satisfaite par le marché Demande à potentiel de croissance Potentiel d’ajouter de la valeur à des produits Avantage comparatif sur le marché national et/ou international
Potentiel de réduction de la pauvreté, bénéfices sociaux Loi de grands nombres Potentiel de générer des revenus et des emplois, Pertinence de la filière pour les pauvres, les femmes, les PME Standards sociaux et écologiques
Critères de sélection de CVA
Portée de la CVA• Nombre d’entreprises, d’exploitations, de ménages• Couverture régionale
Aspects liés au programme• Importance pour les objectifs du programme, demandes des partenaires• Synergies/ liens/ cooperation avec d’autres programmes• Problèmes pouvant être attaqués par le programme, valeur ajoutée &
expérience personnelle s’ajoutant• Importance pour la zone d’intervention, le pays
Perspectives de succès• Environnement politico-économique favorable• Initiatives propres des acteurs ; engagement• Volonté / souhait de changement• Urgence d’intervention
Critères de sélection
Exemple d’une Matrice de décisionProgramme Thai-Allemand de la Compétitivité des Entreprises Privées (Source: ValueLinks Manuel)
Critères et leurs pondérationsPoints pour chaque CVA
CVA 1 CVA 2 CVA 3
Demande de marché et le potentiel de création d’emploi (pondéré de 15%) Evidence de l’existence d’un grand potentiel de marché ou une forte demande effective Opportunités de création de revenues et de l’emploi Avantage compétitif supposé de la CVA
Portée (pondéré de 15%) Nombre ou importance des PME dans la CVA Potentiel d’emploi dans la CVA
Priorité nationale (pondéré de 20%) Secteur de la priorité nationale comme indiqué dans les plans du gouvernement Pertinence ou importance aux partenaires du prorgamme
Opportunités pour l’intervention du programme (pondéré de 30%) Existence des contraintes /goulots d’étranglement auxquels le programme pourra s’attaquer Probabilité des parties prenantes à supporter activement les interventions du programme
Avantages sociaux (pondéré de 10%) Probabilité d‘un fort impact sur la pauvreté ou des portions de population exclues de la société Opportunities d’impact sur des questions critiques envireonnementales et sociales
Complementarité des interventions (pondéré de 10%) Existence des activités d’autres acteurs/bailleurs de fonds principaux (potentiel de synergies)
Total des points
CVA Mais
Critère
Maïs frais pour le
marché local
Mais jaune pour usine
d’aliment de
bétail pour le marché local
Maïs grain
pour le marché
local
Maïs grain
pour le marché
sous régiona
l
boisson à
base de maïs
pour le marché local
Gritz pour
brasserie
Farine de maïs
fermentée pour le marché local, (mawé séché)
Farine améliorée de Maïs (infantile, adulte,
malades) pour le marché local,
régionale et internationa
l,
Farine de mais dégermé pour
le marché
local
Farine de
maïserie
Aklui Séché pour le marché local et extérieu
r
Potentiel de croissance Demande non satisfaite sur le marché
3 3 1 2 1 1 1 3 1 1 1
Tendance future de la demande de marché
3 3 3 1 1 1 1 3 2 1 1
Prix sur le marché 3 2 1 2 0 1 1 2 2 1 1Réduction de la pauvreté
% de pauvres dans la CVA 2 2 3 2 2 1 2 2 2 1 2% de femmes dans la CVA 2 1 2 2 3 1 3 2 3 1 3% des petites et moyennes entreprises
0 2 1 2 2 2 1 2 2 2 1
Critères pragmatiques (opportunités et facteurs de succès) Nouvelles opportunités d‘emploi
2 3 2 2 1 1 1 2 1 1 1
Etendues des Zones de cultures
1 2 3 3 3 1 3 2 2 1 3
Existence des structures d‘appui
2 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2
Nombre de producteurs dans la CVA
1 1 3 3 3 1 2 2 2 1 2
Place dans la politique de l’Etat
1 3 3 2 0 1 1 2 1 1 1
Moins d’impacts environnementaux/écologiques
2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2
Total 22 26 26 25 19 14 20 24 21 14 20Rang 5 eme 1 er 1ex 3 eme 9 ème 10 eme 7 eme 4 eme 6 ème 10 ex 7 ex
Maillons / fonctions génériques de CVA
Concepts de base
Intrantsspécifiques
Fournir- équipements- intrants
Production
cultiverrécoltersécher etc.
Trans-formation
classifiertransformeremballer
Commerce
transporterdistribuervendre
Consom-mation
préparerconsommer
Les catégories d‘acteurs de filière et leurs relations:
Fournisseursd’intrantsspécifiques
Producteursprimaires
GrossistesDétaillants
Centreslogistiques,Industries
Consom-mateurshôtels etc.
29
Les étapes
Comment procéder ?
Préciser le produit et les marchés finaux
Identifier les maillons de la CVA
Identifier les opérateurs principaux au niveau micro
Distinguer les canaux si nécessaire
Identifier la nature des liens d’affaires
Cartographier les prestataires de services de support
Si nécessaire préparer des cartes plus détaillées
fonctions génériques
Niveau micro
Operateur
Fonction spécifique
Lien d‘affaire non formalisé / variable
Lien d‘affaire persistent / régulierCommande anticipée
Intégration verticale e.g. production contractuelle
Maillon / Fonction Générique
Symboles
Supporteurs / prestataires de services de support
Niveau méso
Cartographie de la CdV « Ananas » comme exemple. Importation
Compagnie aérienne
Impor-tateur
Intrants spécifiq
uesExportation
Table filière
Equipe de condition-
nement
Camionneur
Ouvriers de chargement ASECNA
Equipe de pallétisage
Transi-taires
Doua-niers
Banques
Importateur fournit cartons
Imprimeurs (étiquettes et
fiches)
Condition-nement 2
Liens « à vue » Commande ou contrat Production contractuelleService opérationnel contre paiement
Formalités douanière
Contrôle de
qualité
Petits producteurs (0,5-5 ha) Rdt:
>15-50t
Grands producteurs
(5-40 ha) Rdt: 15-50t
O.P. Ananas
REPAB,UPSB, …
SPV - MAEP
LSSEE-INRAB
DAGRI -MAEP
Exportateurs
Trans-port
Condition-nement 1
Collecte primaire
Productiond’ananas
SDICBA3D
SONAPRA
CCIB
MICMAEP
CeRPA et PADFA
Exemple de diagnostic par Acteurs ou fonction
Appr Intrants
Production Transform Conditionnement
Fo/atouts Fai/Con
Fo/atouts Fai/Con Fo/atouts Fai/Con Fo/atouts Fai/Con
La démarche économique ESOP "compétitifs ensemble"
Marchés urbains locaux
Entreprise
de Services
Une logique d'entreprisesatisfaire les clients, fidéliser les
fournisseurs, optimiser les ressources disponibles.
OP : Organisation de Producteurs
Petits producteurs
OP OP OP OP OP OPOP
Services dédiés, utiles aux producteurs et
"gagnants" pour l'entreprise
Des organisations économiques
régulièrement adaptées aux capacités des producteurs