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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS
Departamento de Engenharia de Produção
Lucas Mazzotti Martini
PROPOSIÇÃO DE FERRAMENTA DE
AVALIAÇÃO DE GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES
DO TERCEIRO SETOR
São Carlos
2014
Lucas Mazzotti Martini
PROPOSIÇÃO DE FERRAMENTA DE
AVALIAÇÃO DE GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES
DO TERCEIRO SETOR
Trabalho de conclusão de curso de Engenharia
de Produção Mecânica na Escola de
Engenharia de São Carlos
Orientador: Prof. Dr. Mateus Cecílio Gerolamo
São Carlos
2014
Lucas Mazzotti Martini
PROPOSIÇÃO DE FERRAMENTA DE
AVALIAÇÃO DE GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES
DO TERCEIRO SETOR Esse trabalho foi apresentado para obtenção do diploma no Curso de Engenharia de Produção Mecânica da Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo. São Carlos, 24 de novembro de 2014. BANCA EXAMINADORA:
_______________________________ Prof. Mateus Cecílio Gerolamo, Dr.
Orientador
_______________________________ Prof. Kleber Francisco Esposto, Dr.
Examinador
_______________________________ Prof. Fernando César Almada Santos,
Dr. Examinador
Resumo
O terceiro setor, composto pelas organizações sem fins lucrativos, possui grande relevância na
sociedade, já que atua prestando serviços em áreas que nem o poder público nem o mercado
atua, como preservação ambiental, reforço escolar, auxílio a idosos entre outras tantas
atividades. Apesar disso, existe uma grande de taxa de mortalidade entre elas, parte devido ao
pouco auxílio que recebem em gestão. Nesse contexto, esse trabalho visa a proposição de uma
ferramenta de avaliação de gestão de uma organização de terceiro setor genérica, simples e
objetiva, baseada nas avaliações já existentes Malcolm Baldrige National Quality Award,
European Quality Award e Prêmio Nacional da Qualidade e no Balanced Scorecard.
Palavras chave: Total Quality Management, Malcolm Baldrige National Quality Award,
European Quality Award, Prêmio Nacional da Qualidade, Balanced Scorecard, Terceiro
Setor
Abstract
The third sector, composed by non-profit organizations, has great relevance in actual society,
because of the important services provided in multiple areas that neither the public forces nor
the market acts, such as environmental preservation, school aid, senior living among many
other activities. Despite this, there is a huge mortality rate among the organizations in their
early years of existence, in part because of the lack of managerial aid they receive. In this
context, this study arises to propose a tool to evaluate the management of generic third sector
organizations in a simple and objective way based on other existing evaluations as Malcolm
Baldrige National Quality Award, European Quality Award and National Quality Award
(Brazil) and the Balanced Scorecard.
Keywords: Total Quality Management, Malcolm Baldrige National Quality Award,
European Quality Award, National Quality Award (Brazil), Balanced Scorecard, Third
Sector
Lista de Figuras
Figura 1 – Etapas de pesquisa desse trabalho...........................................................................11
Figura 2 – Modelo de três setores.............................................................................................12
Figura 3 - Diagrama do Bem Estar Social................................................................................13
Figura 4 – Balanced Scorecard para o Setor Privado e Sem fins Lucrativos...........................15
Figura 5 – Dimensões do planejamento estratégico de acordo com o nível.............................19
Figura 6 – Evolução da Gestão da Qualidade...........................................................................24
Figura 7 – Modelo de Excelência em Gestão...........................................................................27
Figura 8 - Adaptado de Baldrige Performance Excellence Program.......................................28
Figura 9 – Modelo EFQ............................................................................................................29
Figura 10 – Ênfase percentual da pontuação dos prêmios de qualidade..................................32
Figura 11 - Construção do Mapa Estratégico...........................................................................37
Figura 12 – Resultados da pergunta 1 do questionário.............................................................39
Figura 13 – Mapa Estratégico genérico do terceiro setor.........................................................44
Figura 14 – Mapa Estratégico Resultado da Aplicação Piloto.................................................55
Figura 15 – Representação de Matriz de Benchmarking..........................................................58
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Estudo Fasfil...........................................................................................................16
Tabela 2 – Estágios evolutivos da qualidade............................................................................24
Tabela 3 – Descrição dos prêmios............................................................................................32
Tabela 4 – Critérios comuns dos prêmios.................................................................................32
SUMÁRIO
1! INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 10!1.1! CONTEXTUALIZAÇÃO .................................................................................................. 10!1.2! OBJETIVO .................................................................................................................... 11!1.3! PANORAMA GERAL DO MÉTODO DE PESQUISA E ESTRUTURA DO TEXTO DE TCC ......... 11!2! REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................ 12!2.1! TERCEIRO SETOR ......................................................................................................... 12!2.1.1! Definição .................................................................................................................... 12!2.1.2! Particularidades e desafios do Terceiro Setor ............................................................ 14!2.1.3! Terceiro Setor no Brasil ............................................................................................. 16!2.1.4! Captação de Recursos no terceiro setor ...................................................................... 17!2.2! PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................................... 18!2.2.1! Definição .................................................................................................................... 18!2.2.2! Balanced Scorecard (BSC) ......................................................................................... 19!2.2.3! Importância do Planejamento Estratégico para Organizações do Terceiro Setor ...... 21!2.3! TQM ........................................................................................................................... 22!2.3.1! Definição .................................................................................................................... 22!2.3.2! Os prêmios nacionais da qualidade ............................................................................ 25!2.3.2.1! Modelo PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade) .......................................................... 25!2.3.2.2! Malcolm Baldrige National Quality Award (MBQNA) ............................................. 27!2.3.2.3! Modelo European Foundation for Quality Management (EFQM) ............................ 29!2.3.2.4! Comparação dos Modelos MBNQA e EFQM ........................................................... 29!2.4! CONCLUSÃO DO LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO ...................................................... 33!3! MÉTODO DE PESQUISA ...................................................................................... 35!3.1! VISÃO GERAL DO MÉTODO ......................................................................................... 35!3.1.1! Etapa 1: Entendimento do Panorama das Organizações de Terceiro Setor no Brasil 35!3.1.1.1! Elaboração do questionário ........................................................................................ 35!3.1.1.2! Elaboração do Mapa Estratégico Genérico do Terceiro Setor ................................... 36!3.1.2! Etapa 2: Proposição e Aplicação da Ferramenta ........................................................ 37!3.1.3! Síntese do Método ...................................................................................................... 38!4! ANÁLISES E PROPOSIÇÕES ............................................................................... 39!4.1! QUESTIONÁRIOS .......................................................................................................... 39!4.1.1! Análise dos Questionários .......................................................................................... 39!4.1.2! Discussão .................................................................................................................... 41!4.2! PROPOSIÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO GENÉRICO DO TERCEIRO SETOR ...................... 42!4.3! PROPOSIÇÃO DA FERRAMENTA .................................................................................... 44!4.3.1! Definição do questionário .......................................................................................... 45!4.3.1.1! Aprendizado e Crescimento ....................................................................................... 45!4.3.1.2! Processos Internos ...................................................................................................... 47!4.3.1.3! Clientes ....................................................................................................................... 50!4.3.1.4! Financeira ................................................................................................................... 51!4.3.1.5! Missão e Visão ........................................................................................................... 51!4.3.1.6! Definição dos pesos .................................................................................................... 52!4.3.1.7! Questionário de feedback da aplicação piloto ............................................................ 52!4.4! ANÁLISE DA APLICAÇÃO PILOTO ................................................................................ 53!4.4.1! Aprendizado e Crescimento ....................................................................................... 53!4.4.2! Processos Internos ...................................................................................................... 53!
4.4.3! Clientes ....................................................................................................................... 54!4.4.4! Financeira ................................................................................................................... 54!4.4.5! Missão & Visão .......................................................................................................... 55!4.4.6! Resultado final e feedback .......................................................................................... 55!5! DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................... 57!5.1! CONCLUSÃO DO TRABALHO ........................................................................................ 57!5.2! SUGESTÃO DE PRÓXIMOS PASSOS ................................................................................ 57!5.3! IMPORTÂNCIA DO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO PARA O AUTOR ................... 58!6! REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 59!7! APÊNDICE A – RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO EXPLORATÓRIO ...... 63!8! APÊNDICE B – APLICAÇÃO PILOTO DA FERRAMENTA .......................... 66!9! APÊNDICE C – FERRAMENTA FINAL ............................................................. 70
10
1 Introdução
1.1 Contextualização
As organizações sem fins lucrativos existem para provocar mudanças nos indivíduos e
na sociedade (DRUCKER, 1995). Com esta missão importante, é que mais de 2 milhões de
pessoas se organizam no Brasil em entidades do terceiro setor.
No entanto, com pouco acesso a técnicas avançadas de gestão e pessoas com formação
adequada para alcançar excelência operacional necessária para minimizar os gastos e
potencializar a atuação que a sociedade precisa, muitas dessas entidades encerram seus
trabalhos com poucos anos de vida (IBGE, 2010). Esse fato, no entanto, não impede o
crescimento do setor no Brasil, com aumento significativo em número: 70% nos últimos 10
anos, saltando de pouco mais 175 mil em 2000 para 290 mil organizações em 2010.
Diferentemente de outras áreas industriais, nas quais a automação tem retirado postos de
trabalho outrora ocupados por pessoas, o terceiro setor é considerado como intensivo em mão-
de-obra e muito importante para a criação de empregos do país. Os dados revelam que em
2010, 2.1 milhões de pessoas estavam empregadas no setor, 23% de aumento em 10 anos.
Por essas e outras razões, o terceiro setor vem ganhando cada vez mais importância e
notoriedade em anos recentes, de acordo com Heckert (2001). No entanto, como apontado por
Falconer (1999), apesar de ser composto por organizações privadas, como o primeiro setor,
passa por desafios próprios que não possuem devido endereçamento por sistemas gerenciais
próprios. Myers e Ruth (2003) mostram que a mera transposição de ferramentas destinadas ao
primeiro setor pode gerar falhas e complicações já que o terceiro setor possui características e
cultura diferente.
Segundo Nogueira (2010), frente a esse desafio, há dois potenciais caminhos lógicos:
(1) criação de ferramentas próprias, originadas dentro das organizações de terceiro setor e (2)
a adaptação de ferramentas existentes em outros setores. É este o esforço empregado nesse
trabalho que busca a criação de uma ferramenta específica para o terceiro setor brasileiro na
avaliação das diferentes esferas de gestão do terceiro setor, apoiado pelo TQM1 e prêmios da
Qualidade existentes.
Neste contexto, coloca-se o seguinte problema de pesquisa: como o Total Quality
Management pode auxiliar a administração de organizações do terceiro setor?
11
1.2 Objetivo
Este trabalho tem como objetivo propôr uma ferramenta de avaliação de
desempenho de organizações do terceiro setor com base em critérios reconhecidos de
três prêmios da Qualidade internacionais (Malcolm Baldrige National Quality Award,
Prêmio Nacional da Qualidade, European Quality Award) a fim de que as organizações
consigam identificar oportunidades de melhoria na sua gestão.
1.3 Panorama geral do método de pesquisa e Estrutura do texto de TCC
A metodologia empregada será a instanciação de três métodos genéricos já existentes,
o Malcolm Baldrige National Quality Award, o European Quality Award e o Prêmio Nacional
da Qualidade, para características do terceiro setor brasileiro. A metodologia empregada para
esse estudo consiste na consecução de cinco macro etapas, representadas pela figura 1, que
serão amplamente abordadas durante esse estudo:
• 2. Revisão bibliográfica;
• 3. Método de Pesquisa;
• 4.1 Entendimento do 3º setor: Questionário – análise das entrevistas com
stakeholders do setor para entender as principais lacunas que as instituições
enfrentam no Brasil;
• 4.2 Entendimento do 3º setor: Mapa Estratégico Genérico do 3º Setor –
construção de um mapa estratégico genérico do terceiro setor brasileiro para
suportar a ferramenta posteriormente proposta;
• 4.3 Proposição da ferramenta;
• 4.4 Análise da Aplicação Piloto; e
• 5. Discussão e Considerações finais.
Figura 1 – Etapas de pesquisa desse trabalho. Fonte: autoria própria
12
2 Revisão Bibliográfica
2.1 Terceiro Setor
2.1.1 Definição
De forma simplificada, o terceiro setor é o conjunto de entidades da sociedade civil
que prestam serviços em áreas de relevante interesse social e público e não almejam lucro.
Atuam então entre os setores empresarial (primeiro setor) e estatal (segundo setor). A
representação mais simples desse conceito foi feita por Paton (2009), em que ele argumenta
que diferentes princípios e valores são associados com três setores:
• Estado: formalidade, regulação, coerção;
• Mercado: empreendedorismo, investimento, competição;
• Sociedade Civil: associação, altruísmo, democracia.
Essa divisão pode ser feita graficamente conforme a figura 2, um triângulo com cada
setor sendo representado pelos seus cantos.
Figura 2 – Modelo de três setores – adaptado de Paton (2009)
13
Figura 3 - Diagrama do Bem Estar Social (Evers e Laville, 2004, p. 17)
Intuitivamente essa divisão faz certo sentido, no entanto, pode-se argumentar que há
características mútuas nesses setores: o estado investe e compete, assim como o Mercado, por
exemplo. Como evolução dessa teoria, um conceito mais complexo de interdependência foi
desenvolvido inicialmente por Pestoff (1992) e em seguida refinado por Evers e Laville
(2004) que defendem que organizações com características mistas existem e que o terceiro
setor encontra-se exatamente nesses interstícios dos demais e que ora se confunde com o
primeiro, ora com o segundo. Argumenta-se ainda que essa coexistência de características
distintas gera a pluralidade do terceiro setor e também características e valores únicos que
impõem desafios para as atividades organizacionais e efetividade das ações empreendidas.
Essas “zonas cinzas”, de transição, podem ser vistas na figura 3.
Percebe-se então a grande importância de organizações sem fins lucrativos do ponto
de vista da sociedade, já que a economia de “fora do mercado” (non-market economy) baseia
a distribuição de sua produção de serviços e bens visando o bem-estar da sociedade na qual
ela está inserida. Perspectiva diferente da reciprocidade de mercado que foca no materialismo
e no capital. Por essa ótica, o terceiro setor não pode ser interpretado apenas como uma peça
desconexa das demais, mas sim um componente integrante e sobreposto aos demais, a saber
Estado, Comunidade e Mercado, baseada na solidariedade e hibridização de diferentes
princípios da economia (Eme, 1993). Fischer (2002) define que em sua maioria as
14
organizações do terceiro setor caracterizam-se por serem privadas, sem fins lucrativos,
formais e autônomas
Uma das teorias mais antigas formuladas sobre o papel de organizações sem fins
lucrativos de Weisbrod (1977, 1986) argumenta que estas se inserem nos meios que o
mercado privado e o Estado falham na sua atuação por duas razões principais: (i) falta da
oportunidade de lucro, ou (ii) não entrega da qualidade necessária que determinada população
estava necessitando.
Nesse contexto, o número de associações sem fins lucrativos cresce no mundo todo
desempenhando um papel chave na sociedade.
2.1.2 Particularidades e desafios do Terceiro Setor
As organizações sem fins lucrativos são diferentes em diversos aspectos das
instituições privadas. Os mais claros são o de propósito e relação com o lucro. O capital surge
apenas como um recurso viabilizador da proposta das organizações sem fins lucrativos, seja
ela social, ambiental, de ensino ou filantrópica. Ademais, a sua captação depende fortemente
da boa vontade de pessoas e instituições que fazem a doação. Pode-se concluir então que as
organizações sem fins lucrativos estão sempre, em maior ou menor medida, dependentes do
apoio de entidades externas – seus financiadores ou doadores. Portanto os processos de
estruturação de relações de confiança, marketing, mapeamento de oportunidades de funding e
prestações de contas periódicas são chave para garantir sustentabilidade financeira. Por
desempenhar função de interesse público, espera-se que a organização do terceiro setor
cultive a transparência, seja nas informações dos projetos desenvolvidos, seja nas suas contas
(MARCOVITCH, 1997).
15
Por outro lado, apesar do capital ser uma restrição importante, o propósito genuíno
que surge pelo seu papel estar deslocado com relação às empresas com fins lucrativos é sem
dúvida um trunfo para atração de voluntários e funcionários que, em média recebem 24% a
menos que o mercado em se tratando de funcionários de nível superior (IBGE, 2010). Gerir
estas duas forças de trabalho – voluntários e colaboradores – exige cuidados distintos e é de
suma importância que as organizações sem fins lucrativos estejam alertas quanto às suas
motivações.
Figura 4 – Balanced Scorecard para o Setor Privado e Sem fins Lucrativos.
Fonte: Adaptado de Kaplan, Norton (2004) p.8
Do ponto de vista dos serviços prestados, as semelhanças começam a aparecer. A
eficiência é um fator crítico para o sucesso já que as organizações possuem recursos escassos.
Conseguir planejar-se e executar bem tal planejamento é uma atividade chave que deve ser
constantemente aprimorada.
De forma simplificada, essas diferenças foram capturadas por meio do Balanced
Scorecard (BSC) na montagem dos mapas estratégicos (KAPLAN, 1994). Segundo o modelo
proposto, as organizações com fins lucrativos contam com três perspectivas viabilizadoras do
retorno financeiro (figura 4). Já, as organizações sem fins lucrativos têm uma outra realidade,
na qual o fim é sua missão ou visão e 4 perspectivas são viabilizadoras, as mesmas 3 das
16
empresas com fins lucrativas somadas à perspectiva financeira que deixa de ser um fim para
ser uma necessidade, em linha com o que foi defendido também por Drucker (1995) que
classifica o processo de captação como necessário, mas enfatiza que a organização do terceiro
setor não pode subordinar-se a esse processo, mas enxergá-lo como um componente a ser
buscado para que sua missão seja atingida.
2.1.3 Terceiro Setor no Brasil
Não diferente do resto do mundo, o terceiro setor brasileiro passa por importantes
desafios. Destaca-se o grande número de organizações sem fins lucrativos que foram
fundadas nos últimos 5 anos, cerca de 21% do total. A tabela 1 contém os dados do senso
feito pelo IBGE sobre as organizações de terceiro setor, bem como os funcionários que nelas
trabalham. Além disso, destaca-se o alto número de organizações pequenas e médias – com
menos de 49 funcionários remunerados – que representam 97% do total, sendo que apenas 3%
podem ser consideradas grandes, com 50 ou mais funcionários remunerados.
Tabela 1 – Estudo Fasfil. Fonte: adaptado de IBGE, 2010, p. 53
Dos dados anteriores (Tabela 1), pode-se concluir que se de um lado há uma
necessidade crescente desse tipo de organização, do outro apenas as maiores entidades
persistem: há uma grande mortalidade das entidades menores, evidenciado pela concentração
dos trabalhadores nas unidades antigas. Pode-se inferir que por serem maiores, elas têm maior
facilidade na captação de fundos que por sua vez é viabilizador da contratação de
colaboradores mais capacitados que possibilitam uma melhor gestão interna destas
organizações – gerando a médio prazo um ciclo virtuoso. Entre todas as organizações
estudadas, apenas 33% dos seus profissionais possuem ensino superior, (IBGE, 2010), o que
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pode-se inferir, deve limitar o acesso dessas organizações à técnicas de gestão. Segundo a
consultoria Kanitz & Associados, em 1999 houve o investimento de R$1,73 bilhão em
projetos sociais pelas 400 maiores entidades filantrópicas brasileiras (LIPPI, 1999).
De forma técnica, a legislação brasileira classifica as organizações sem fins lucrativos e sem
objetivo a atividade político-partidária, associações ou fundações:
1. Associações são caracterizadas como a união de pessoas que se organizam para um
determinado fim, não necessariamente perpétuo (pode ser alterado conforme a vontade
dos associados) e não necessita de patrimônio; e
2. As fundações são criadas com um fim perpétuo (não pode ser alterado) e com
patrimônio dedicado a esse fim.
Uma vez organizada em um destes formatos, as entidades podem buscar a obtenção de
títulos ou certificados que atestem sua qualidade, como OSCIP (Organização da Sociedade
Civil de Interesse Público), Utilidade Pública ou Entidade Beneficente de Assistência Social.
Cada um destes títulos/certificados trazem benefícios aos financiadores, isenções fiscais e
reconhecimento para a própria organização.
Neste contexto encontram-se as ONGs (Organizações Não-Governamentais), que são
um tipo peculiar de organização, estruturada sob a forma de uma associação ou fundação da
sociedade civil, sem finalidades lucrativas e tendo como objetivo comum lutar por causas
coletivas e/ou apoiá-las (INSTITUTO PRO BONO, 2010)
2.1.4 Captação de Recursos no terceiro setor
As organizações de terceiro setor não se sustentam financeiramente de sua atividade
fim, portanto para cumprirem seu propósito, seja ele educacional, artístico, ambiental ou
qualquer outro, dependem grandemente de uma captação eficiente de recursos. As alternativas
de captação podem ser segmentadas em três categorias: (i) de origem pública, (ii) de origem
privada e (iii) da comercialização de produtos e/ou serviços da própria instituição.
A captação direta por meios públicos, segundo a OAB (2011), é restrita à Lei Rouanet
que engloba projetos de fomento de atividades culturais e artísticas do país. Todas as demais
iniciativas públicas não são de investimento direto, mas sim de incentivos fiscais para doações
ou patrocínio, caracterizado pela publicidade ser acompanhada com o dispêndio de dinheiro,
de pessoas físicas e jurídicas, tal como o abatimento no imposto de renda do valor doado à
instituições devidamente regulamentadas. Salienta-se ainda que linhas de captação estaduais
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ou municipais existem, mas por serem específicas não serão abordadas nesse estudo,
restringindo-se às linhas federais.
Dessa forma, grande parte dos recursos que as instituições possuem provêm de
doações/patrocínio ou iniciativa própria da instituição. Por essa razão, Dimenstein (2005)
argumenta que o processo de captação deve idealmente contar com um profissional específico
para essa tarefa, que desenvolva um plano para tal. É comum que organizações menores
terceirizem esse processo, por meio de consultorias (as quais algumas cobram parte do
recurso captado como pagamento pelo serviço), enquanto instituições maiores possuem uma
área focada com força própria remunerada ou voluntários. Boas práticas recentes executadas
por algumas instituições, é o pedido de doação (ou patrocínio) por projeto, em que o benefício
social aportado pelo capital investido é mais claramente identificado (DIMENSTEIN, 2005).
Além disso, é de suma importância a manutenção de um bom relacionamento com seus
stakeholders e grande transparência com os recursos envolvidos nas atividades da instituição,
a fim de que os doadores e apoiadores não tenham dúvida quanto à idoneidade da organização
(Associação Brasileira de Captadores de Recurso - ABCR, 2014). Por fim, a venda de
produtos e serviços pela instituição do terceiro setor pode ser utilizada para seu financiamento
e o está sendo cada vez mais frequentemente, no entanto é de suma importância que (i) esse
meio esteja devidamente descrita no estatuto social da instituição e (ii) as vendas não sejam
registradas como “doações” – deixando assim de emitir notas fiscais com o fim correto e o
pagamento dos impostos devidos, em caso de não isenção (OAB, 2011).
2.2 Planejamento Estratégico
2.2.1 Definição
Com a globalização as empresas se viram em frente a um novo desafio: adaptar-se
mais rapidamente. Nesse sentido, o Planejamento Estratégico, baseado na definição de
missão, visão e valores e na análise dos ambientes interno e externo é indispensável, pois
oferece diretrizes que a organização deve seguir (MACEDO-SOARES e RATTON, 1999).
O principal valor do Planejamento Estratégico não são necessariamente os resultados
em si da sua implantação, mas sim o processo de desenvolvimento que se faz necessário para
atingir os objetivos traçados. Assim, este deve englobar toda a organização, tradicionalmente
dividida em níveis estratégico, tático e operacional (OLIVEIRA, 2001), conforme pode ser
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visto na figura 5, que retrata também cinco dimensões dos respectivos planos que devem ser
traçados de acordo com seu nível organizacional.
• O planejamento estratégico deve considerar objetivos de longo prazo comuns a toda a
empresa e deve ser ajustado de acordo com alterações significativas internas ou
externas à organização, contando então com baixa flexibilidade;
• O planejamento tático engloba uma área da empresa e tem o papel de retratar de uma
forma mais palpável como o planejamento estratégico será atingido nos respectivos
setores da empresa (por exemplo o Plano de Marketing da empresa)
• Por fim, o planejamento operacional deve ter um nível de detalhe maior já que sua
abrangência é reduzida. Da mesma forma, há maior flexibilidade para ser alterado de
acordo com seu atingimento no curto prazo.
Figura 5 – Dimensões do planejamento estratégico de acordo com o nível Fonte: Adaptado de
Oliveira (2001)
2.2.2 Balanced Scorecard (BSC)
No passado o sucesso das empresas estava principalmente baseado no investimento em
ativos tangíveis. No entanto, com o surgimento da era da informação, a fonte de riqueza
passou a depender mais fortemente dos ativos intangíveis. Nesse contexto, Kaplan e Norton
desenvolveram o BSC, que é um sistema de gestão que abrange os níveis estratégico, tático e
operacional, fornecendo um modelo para traduzir a visão e a estratégia em um conjunto
coerente de indicadores de desempenho, colocando em mesmo pé de importância os
investimentos em ativos e em pessoas, por exemplo (KAPLAN; NORTON, 1992).
Sabendo que indicadores financeiros não são suficientes para conduzir a organização a
enfrentar níveis elevados de competição nos dias atuais, os autores do modelo criaram um
20
scorecard, que inclui indicadores não-financeiros, que devem ser perseguidos para que a
visão de futuro imaginada torne-se realidade dentro de um determinado número de anos. O
BSC é dito balanceado basicamente por incluir dois tipos de medida: de desempenho, que se
referem ao passado e os direcionadores de performance, que irão determinar os níveis das
medidas de desempenho de resultado no futuro.
O modelo prevê o acompanhamento de resultados através de indicadores e metas,
permitindo que a organização reaja aos resultados em tempo hábil, corrigindo a rota e
ajustando políticas para chegar aos resultados propostos. A ligação entre a estratégia e a ação
é feita por objetivos e medidas de desempenho, que são organizadas em perspectivas. Kaplan
e Norton (1992) traduzem essas perspectivas em quatro perguntas básicas: (i) como os
clientes nos vêem? (perspectiva de clientes); (ii) o que precisamos fazer para superar-nos?
(perspectiva interna); (iii) nós podemos continuar melhorando e criando valor? (perspectiva
de inovação e aprendizado); (iv) como nós vemos nossos financiadores? (perspectiva
financeira).
Estas quatro perspectivas, segundo Kaplan e Norton (1992), podem ser assim
resumidas:
1. Cliente: as preocupações dos clientes se relacionam com quatro categorias:
tempo, qualidade, desempenho, serviço e custo que devem ser desdobrados em
objetivos e traduzidos para medidas de desempenho;
2. Perspectiva Interna (processos): as medidas básicas dos clientes são
importantes, mas elas precisam ser traduzidas em uma série de ações que, em
conjunto, irão garantir a entrega de um serviço ou produto de maior qualidade
ao cliente;
3. Perspectiva de inovação e aprendizado: as medidas de satisfação do cliente
dos processos internos são consideradas pelas empresas, as mais importantes.
No entanto, a intensa competição global requer que as empresas façam
melhorias contínuas em seus produtos e tenham a capacidade de introduzir
outros antes que os antigos tornem-se absolutos; e
4. Perspectiva Financeira: As medidas financeiras devem ser consideradas
como resultado final de todas as outras ações. No caso do resultado financeiro
estar abaixo do esperado, cabe uma reavaliação geral do modelo de sistema de
medição.
Por fim, essas perspectivas devem estar alinhadas para que o conjunto de objetivos
estratégicos contidos em cada uma sejam suficientes para criar sinergias para a organização
21
alcançar sua visão e consequentemente sua missão. A saber, a missão é perene e deve retratar
de forma macro a razão de existência da organização. A visão, por sua vez, deve ser
construída para ser alcançada a cada 3 a 5 anos, e reflete o anseio do que a organização quer
ser ao fim desse período (KAPLAN, 1992). Com esses conceitos, é construído para
comunicação interna e, por vezes, externa à organização um mapa estratégico que é a
representação gráfica da relação causal entre os objetivos estratégicos da empresa, até a
atividade-fim, retratada pelos conceitos de missão e visão. Kaplan (1992) argumenta que ele
deve ser construído em uma abordagem top-down, ou seja, de cima para baixo, colocando os
objetivos fim nas perspectivas mais acima e traçando quais serão os viabilizadores para
alcançar tal objetivo estratégico em perspectivas abaixo. Isso pode ser visto na figura 4.
2.2.3 Importância do Planejamento Estratégico para Organizações do Terceiro Setor
As organizações sociais podem ser classificadas em três gerações distintas (QUEIROZ,
2004):
1. Criadas para prestar assistência em situações de emergência;
2. As que se desenvolveram baseadas na crença de que a melhoria sustentável
depende do aumento de sua capacidade em encontrar usar seus próprios
recursos para cumprir suas próprias necessidades; e
3. Aquelas que pregam que o desenvolvimento próprio depende de sistemas que
unam organizações públicas e privadas, integrando iniciativas locais, num
ambiente de apoio para o desenvolvimento.
Por essa definição fica claro que a 3a geração é a mais recente e também a mais
dependente de planejamento estratégico o que acaba sendo um paradoxo, pois por não
possuírem fins lucrativos as organizações sociais tendem à falta de foco, tendo uma visão
introspectiva, que provoca um dilema entre causa e os resultados. Essa postura de desprezo à
estratégia e a tudo que se assemelha à “venda” leva a uma cegueira em relação aos objetivo de
marketing, aos múltiplos públicos e à busca e manutenção dos financiadores (DRUCKER,
1989).
O Planejamento Estratégico é considerado um dos cinco temas mais importantes para
organizações do terceiro setor, como aponta pesquisa feita em 526 entidades sociais (SILVA,
2000) e portanto qualquer ferramenta para avaliação de desempenho desenvolvida para o
terceiro setor deve tratar esse tema com grande importância.
22
2.3 TQM
2.3.1 Definição
Da mesma forma que as organizações foram forçadas a ser cada vez inovadoras e
buscar alternativas de mercado mais interessantes em intervalos mais curtos com os já
mencionados planejamentos estratégicos, o conceito de qualidade passou por grandes
mudanças da metade do século XX até hoje, sendo foco de estudo de gurus da qualidade,
como Deming, Juran e Feigenbaum. A qualidade, sua gestão e a melhoria contínua são
olhados por muitas organizações como os meios para a sobrevivência em mercados cada vez
mais competitivos. Nesse sentido, as organizações estão se moldando em volta do TQM
(Total Quality Management) (DALE, 2003).
Apesar do TQM ser muito bem reconhecido no meio científico, os seus benefícios
podem ser discutidos dada a difícil correlação pelos administradores entre ações pontuais
internas e a percepção do cliente na ponta do processo. Sabendo disso, Goodman et al. (2000)
conduziram uma série de estudos para sustentar o fato de que TQM é um poderoso conceito,
levantando dados em que o custo da não qualidade é claro.
• Problemas de conformidade diminuem a lealdade do consumidor de 15 a 30%;
• 50% dos consumidores (pessoas físicas) e 25% das empresas (pessoas
jurídicas) que têm problemas nunca reclamam;
• Mais de 90% de consumidores insatisfeitos não irão comprar do mesmo
fornecedor e não irão dizer a razão; e
• Os consumidores estão dispostos a pagar substancialmente a mais por uma
melhor qualidade intrínseca do produto.
Para entender plenamente a filosofia do TQM é de suma importância conhecer as
etapas pelas quais a Gestão da Qualidade passou, desde meados do século XX até os dias de
hoje (BS EN ISO9000, 2000).
Inicialmente, a inspeção e, mais tarde, o controle da qualidade eram pensados como
as únicas maneiras que existiam para a medição e garantia de qualidade. Portanto diante de
uma série de características do produto, serviço ou atividade, existia um controle que mediria
a conformidade entre o que estava sendo executado e um determinado padrão. Essas medições
em conjunto eram avaliadas para identificar desvios no processos que poderiam ser corrigidos
ou, em casos raros, antecipados. Apesar de trazer grandes benefícios, esse tipo de abordagem
23
é reativa, tem foco em reparos rápidos, o pensamento é departamentalizado e não envolve
fornecedores e consumidores (DALE, 2003, p. 44).
No entanto, a menos da resolução da causa raiz do problema, este continuaria a ser um
empecilho para a otimização plena do processo. Apenas um constante e duradouro esforço em
melhoria contínua conseguiria trazer benefícios reais na prevenção de problemas ligados à
não conformidades. Foi com esse conceito que surgiu o terceiro estágio do desenvolvimento
da gestão da qualidade, que é a Garantia de Qualidade (BS EN ISO9000, 2000). Exemplos
de ferramentas utilizadas nesta etapa são a análise de pareto, controle estatístico do processo,
FMEA, entre outras muito utilizadas até o dia de hoje. Neste estágio, espera-se que a empresa
tenha ultrapassado a mera detecção para alcançar a prevenção de não conformidades.
O quarto e último estágio da evolução da gestão da qualidade é o TQM que envolve a
aplicação dos princípios da gestão da qualidade em todos os ramos da organização, inclusive
consumidores, fornecedores e a integração destes com processos chave da organização
balanceando problemas técnicos, gerenciais e de pessoas. Para isso, a gestão da qualidade tem
de permear o dia-a-dia de todas as pessoas, atividades e funções da organização. No entanto,
esse nível de sofisticação requer melhor visão sistêmica e competência dos colaboradores, já
que é esperado de que cada um envolva-se diretamente na melhoria do processo que realiza.
De forma simples, TQM é definida pela cooperação mútua de todos na organização e
associada com processos que produzem produtos e serviços valorosos que obtenham ou
excedam as necessidades e expectativas dos clientes. Assim, o TQM pode ser visto tanto
como uma filosofia e uma série de diretrizes a ser seguida para alcançar o bom gerenciamento
da organização sob a ótica de todos os stakeholders (DALE, 2003, p. 52). Os oito princípios
da gestão da qualidade são definidos pelo BS EN ISO9000 (2000) como:
1. Foco no consumidor;
2. Liderança;
3. Envolvimento das pessoas;
4. Visão por processos;
5. Visão sistêmica;
6. Melhoria Contínua;
7. Decisão baseada em fatos; e
8. Relação ganha-ganha com os fornecedores.
A evolução do conceito de qualidade pode ser sintetizado graficamente na figura 6,
desde a Inspeção até o TQM.
24
Figura 6: Evolução da Gestão da Qualidade Adaptado de DALE, (2003, p. 62)
De forma semelhante, Garvin (1992) descreveu as fases do movimento da qualidade
como Inspeção, Controle Estatístico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gestão
Estratégica da Qualidade, conforme pode ser visto na tabela 2 abaixo.
Caracte-
rísticas
Básicas
Inspeção Controle Estatístico
da Qualidade
Garantia da
Qualidade
Gestão Estratégica
da Qualidade
Interesse
Principal
Verificação Controle Coordenação Impacto Estratégico
Ênfase Uniformidade do
produto
Uniformidade do
produto, com menos
inspeção
Toda cadeia de
fabricação e a
contribuição de grupos
funcionais para impedir
falhas de qualidade
As necessidade do
mercado e do
cliente
Métodos Instrumentação de
medição
Ferramentas e técnicas
estatísticas
Programas e sistemas Planej. Estratégico,
estabelecimento de
objetivos
Papel dos
profissionais
da qualidade
Inspeção,
classificação,
contagem e avaliação
Solução de problemas e
aplicação de métodos
estatísticos
Planejamento, medição
da qualidade e projeto
de programas
Estabelecimento de
metas, treinamentos
a outros dptos.
25
Responsável
pela qualidade
Departamento de
Inspeção
Departamento de
produção e engenharia
Todos departamentos e
a alta adm.
superficialmente
Todos na empresa,
e a adm. fortemente
Orientação e
enfoque
Inspecionar a
qualidade
Controlar a qualidade Construir a qualidade Gerenciar a
qualidade
Tabela 2 – Estágios evolutivos da qualidade.
Fonte: Adaptado de Garvin (1992) p. 43
2.3.2 Os prêmios nacionais da qualidade
O primeiro prêmio nacional da qualidade foi instituído no Japão em 1951, o prêmio
Deming, cujo nome é uma homenagem ao professor norte-americano W.E. Deming que
estava no país do sol nascente a convite dos japoneses conduzindo palestras e cursos a
respeito do controle da qualidade. Pouco tempo depois, foi instituído nos EUA um prêmio
semelhante: a medalha Edward, criada pela ASQC (Sociedade Americana de Controle de
Qualidade), em 1959. Em 1987, por iniciativa da NIST – Instituto Nacional de Normas e
Tecnologia nos EUA, foi criado o prêmio Malcolm Baldrige, este baseado nos critérios que
caracterizavam a chamada gestão da qualidade (JURAN, 1994). Desde então, diversos
prêmios surgiram inspirados pela história de sucesso destes dois países. Nesse estudo, opta-se
por tratar de dois dos mais influentes da atualidade: o Malcolm Baldrige e o European
Quality Award, além do prêmio brasileiro, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) criado
pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
2.3.2.1 Modelo PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade)
O PNQ foi criado pela Fundação Nacional da Qualidade com intuito semelhante aos
prêmios correlatos americano e europeu: reconhecer as organizações públicas ou privadas,
com ou sem fins lucrativos que se destacam pela excelência de seu desempenho
(CHIAVENATO,1999)
O Modelo de Excelência da Gestão está alicerçado sobre um conjunto de conceitos
fundamentais da excelência em gestão reconhecidos internacionalmente que se traduzem em
práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de Classe Mundial,
que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais. A seguir são
apresentados estes fundamentos (FNQ, 2007):
26
1. Pensamentos Sistêmico: Entendimento das relações da organização e seus
stakeholders internos e externos;
2. Aprendizado Organizacional: Manutenção e incremento do patamar de
conhecimento da organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de experiências;
3. Cultura de Inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas ideias com potencial de gerar um
diferencial competitivo;
4. Liderança e constância de propósitos: atuação de forma aberta, democrática,
inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura
de excelência;
5. Orientação por processos e informações: compreensão e segmentação do
conjunto das atividades que agreguem valor em partes interessados, sendo que
a tomada de decisões e execução de ações devem ter como base a medição e
análise de desempenho;
6. Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a organização, seu
ecossistema e o ambiente externo no curto e longo prazo;
7. Geração de valor: alcance dos resultados consistentes, assegurando a
perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível;
8. Valorização das pessoas: estabelecimento de relações com as pessoas, criando
condições para que elas se realizem profissionalmente, humanamente,
maximizando seu desempenho por meio do comprometimento;
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado: gerar maior competitividade da
empresa por meio do conhecimento de mercado;
10. Desenvolvimento de parcerias: criar relações de ganha-ganha com outras
organizações a fim de alcançar o benefício mútuo; e
11. Responsabilidade Social: ter relação ética e transparente da organização com
todos os públicos com a qual a empresa se relaciona.
Por meio desses fundamentos, a FNQ traça 8 conceitos representados na figura 7: (i)
Liderança, (ii) Estratégia e Planos, (iii) Clientes, (iv) Sociedade, (v) Informações e
Conhecimento, (vi) Pessoas, (vii) Processos e (viii) Resultados.
27
Figura 7 – Modelo de Excelência em Gestão. Fonte: FNQ (2007), p. 12
2.3.2.2 Malcolm Baldrige National Quality Award (MBQNA)
Para disseminação da poderosa filosofia do TQM, o governo americano criou o
Malcolm Baldrige que premia negócios de alta qualidade que atuam em solo americano.
Inspirado fortemente no TQM ele avalia 7 aspectos divididos nas seguintes categorias com
suas respectivas pontuações conforme pode ser visto na figura 8:
1. Liderança (120 pontos);
2. Planejamento estratégico (85 pontos);
3. Cliente e foco em mercado (85 pontos);
4. Medida, análise e gestão do conhecimento (90 pontos);
5. Foco nos recursos humanos (85 pontos);
6. Gestão de processos (85 pontos); e
7. Resultados do negócio (450 pontos).
Ressalta-se aqui a importância na pontuação do resultado de negócio (responsável por
45% do total). Várias medidas de desempenho são aceitas, desde percentual de produtos
defeituosos, até financeiras ou marketing. Mais importante que o resultado absoluto, é a
demonstração que o conjunto de ações empreendidas levaram à melhora desses indicadores
(BALDRIGE PERFORMANCE EXCELLENCE PROGRAM, 2013).
O manual do MBNQA aplicado em organizações de terceiro setor deriva da aplicação
para organizações ditas sem fins lucrativos (nonprofit em inglês) que, apesar de se adequarem
28
a uma das características mais marcantes do terceiro setor, também tem aplicabilidade para
entidades públicas/governamentais. Além disso, é o mesmo aplicado em pequenos negócios, e
nos setores de serviço e manufatura. Para enquadrar cada pergunta para cada instituição, há
notas de rodapé que direcionam o leitor a como interpretar cada pergunta (Baldrige
Performance Excellence Program, 2013). Por exemplo, na pergunta referente a oferta de
produtos, o Malcolm Baldrige lembra o leitor que no caso de instituições sem fins lucrativos,
os produtos podem também ser chamados de programas, projetos ou serviços (Baldrige
Performance Excellence Program, 2013). O questionário se enquadra para organizações sem
fins lucrativos devido à sua genericidade e muito da interpretação do critério acaba ficando
aos dirigentes que fazem a auto-aplicação do critério Malcolm Baldrige e escrevem o relatório
para envio à organização.
Figura 8 - Adaptado de Baldrige Performance Excellence Program (2013), p. 4
29
2.3.2.3 Modelo European Foundation for Quality Management (EFQM)
Da mesma forma, na Europa surgiu o European Quality Award (EQM) em 1991, que
diferentemente dos demais prêmios da qualidade geralmente segmentados por país, este
engloba 16 países europeus: Áustria, Bélgica, República Tcheca, Dinamarca, Alemanha,
Hungria, Irlanda, Itália, Países Baixos, Noruega, Portugal, Rússia, Eslovênia, Espanha,
Turquia e Inglaterra. O prêmio é semelhante ao MBNQA, mas seu critério é dividido em
Viabilizadores e Resultados. Os viabilizadores são: liderança, gestão de pessoas, estratégia e
política, recursos e processos. A implantação efetiva destes viabilizadores impacta os
resultados segundo as categorias satisfação de pessoas, satisfação dos clientes, impacto na
sociedade e resultados de negócio. Todas essas categorias e seu interrelacionamento podem
ser vistos na figura 9. A EFQM constantemente melhora seu processo por meio do feedback
que recebe de seus aplicantes (EFQM, 2013).
Figura 9 – Modelo EFQ – adaptado de EFQM (2013), p. 4
2.3.2.4 Comparação dos Modelos MBNQA e EFQM
Miguel (2005) realizou um levantamento de prêmios da qualidade em 33 países e
concluiu que as suas missões são semelhantes, no entanto seus objetivos diferem e podem ser
agrupados nos seguintes temas:
• Comunicação, publicação e compartilhamento de melhores práticas;
• Fomento da melhoria contínua, qualidade organizacional e melhoria de processos;
30
• Promoção de sensibilização da gestão da qualidade;
• Promoção, suporte e fortalecimento de competitividade;
• Reconhecimento de melhores práticas e benchmarks; e
• Entendimento dos requisitos para excelência em performance.
Além disso, também foi feito um levantamento dos valores e conceitos presentes em
organizações com desempenho excelente. Os mais frequentemente citados são:
1 “Consumidor”, “liderança”, “pessoas”, e “responsabilidade social”;
2 “inovação” e “aprendizado”; e
3 “gestão por fatos” e resultados”.
Os quatro primeiros valores foram citados em todos os prêmios investigados por
Miguel (2010), já que são princípios basais da teoria do TQM, com exceção da
“responsabilidade social” que está cada vez mais presente no contexto empresarial devido ao
tripé de sustentabilidade (financeira, social e ambiental). Destaca-se ainda a inovação como
um instrumento com importância crescente no contexto globalizado da economia já que a
competitividade pressiona as organizações para se diferenciarem.
Em levantamento realizado por Mohammad e Mann (2010), foi encontrado que, dentre
96 prêmios da qualidade estudados no mundo, 32 são baseados no modelo da EFQM e 27 no
MBNQA, mostrando a grande influência desses dois critérios nos demais.
Salienta-se então que para qualquer melhoria ser alcançada, é de suma importância o
conhecimento desses dois critérios da qualidade. A tabela 3 mostra as diferenças básicas entre
eles nos seus conceitos.
Malcolm Baldrige European Quality Award
Objetivos • Auxiliar a melhoria de desempenho de
práticas e capabilidades
• Viabilizar a comunicação e
compartilhamento de melhores práticas
entre organizações dos EUA
• Servir como uma ferramenta de gestão,
entendimento, planejamento e
treinamento
• Estimular e auxiliar organizações
europeias a melhorarem a satisfação de
consumidores e empregados, impacto
na sociedade e resultados de negócio
• Auxiliar administradores europeus nos
seus esforços em busca da TQM e
alcançar vantagem na competição
global
Princípios da
Qualidade
• Companhias devem possuir foco no
consumidor
• Foco no consumidor
• Parceria com fornecedores
31
• Qualidade e desempenhos são julgadas
pelo consumidor
• Aprendizado organizacional e pessoal
são necessários
• Empregados e parceiros são vitais para a
companhia
• Sucesso requer capacidade e
flexibilidade para mudança
• Liderança de mercado requer orientação
para o futuro
• Realizar mudanças grande requer
inovação
• Gestão requer análise de fatos
• Responsabilidade pública é importante
• Análise de desempenho foca em
resultados
• Uma perspectiva sistêmica é necessária
• Envolvimento e desenvolvimento de
pessoas
• Processos e fatos
• Melhoria contínua e inovação
• Liderança e consistência de propósito
• Responsabilidade pública
• Orientação para resultados
Critérios 1 Liderança
2 Planejamento Estratégico
3 Foco no consumidor e mercado
4 Informação e análise
5 Foco em recursos humanos
6 Gestão por processos
7 Resultados do Negócio
1 Liderança
2 Politica e Estratégia
3 Gestão de Pessoas
4 Recursos
5 Processos
6 Satisfação do Consumidor
7 Satisfação das pessoas
8 Impacto na sociedade
9 Resultados do Negócio
Tabela 3 – Descrição dos prêmios - adaptado de Vokurka et al (2000), p. 45
Vokurka et al. (2000) também comparam os critérios comuns e a maneira de que são
avaliados nos prêmios americano e europeu, conforme apresentado na tabela 4.
Malcolm Baldrige European Quality Award
Liderança Liderança executiva, da
companhia e comunidade
Inspiração, suporte e promoção
do TQM
Planejamento Direcionamento estratégico,
desenvolvimento de planos,
execução do plano e
monitoramento da performance
Produto da política e estratégia
32
Clientes Requerimentos de mercado,
relacionamento com consumidor
e satisfação
Medição da satisfação do
consumidor
Empregados Desenvolvimento de recursos
humanos e ambiente participativo
Alcance do potencial máximo por
meio da gestão de pessoas
Processos Desenho de processos,
implantação, gestão e melhoria
Identificação, revisão, gestão e
melhoria
Fornecedores Melhoria de processos de parceria
e avaliação de fornecedores
Envolvimento da liderança e
gestão de recursos de
fornecedores
Resultados Clientes, financeiros, recursos
humanos, fornecedores,
operacionais e competitivo
Alcance de objetivos, satisfação
de stakeholders, sucesso
financeiro e impacto na sociedade
Tabela 4 – Critérios comuns dos prêmios – adaptado de Vokurka et al (2000), p. 46
Em análise da distribuição de pontos nestas categorias, as diferenças entre os dois
prêmios da qualidade mais influentes do mundo ficam ainda mais marcantes. Segundo dados
das próprias fundações, o MBNQA, prêmio americano, destina 45% da sua pontuação para
resultados de negócio, enquanto o EQM possui uma repartição menos concentrada entre seus
critérios cuja maior porcentagem fica com satisfação de clientes com 20% do total de pontos,
conforme ilustram os gráficos da figura 10.
Figura 10 – Ênfase percentual da pontuação dos prêmios de qualidade europeu e americano
Vokurka et al. (2000) – p.46-47
33
2.4 Conclusão do levantamento bibliográfico
Dentro do contexto do limite de recursos tanto humanos quanto financeiros que as
organizações sem fins lucrativos encontram no Brasil e no mundo, é de suma importância a
aplicação da filosofia do Total Quality Management a fim de potencializar os resultados. Para
avaliar a aderência do TQM nas organizações, fundações disseminadoras dos princípios da
Qualidade desenvolveram modelos de prêmios. Os mais conhecidos no mundo ocidental são o
americano Malcolm Baldrige e o europeu EFQM. Ambos se dizem aplicáveis a todo tipo de
organização, inclusive as não-lucrativas, no entanto, por não serem específicos para o terceiro
setor, pecam em algumas particularidades em que eles buscam, acertadamente pelo seu
propósito, serem genéricos, enquanto o terceiro setor possui, como demonstrado por Evers e
Laville (2004) particularidades marcantes. A falta de recursos e captação muitas vezes feita
por meio de terceiros sem contato direto com os seus doadores (DIMENSTEIN, 2005) aliado
a baixa profissionalização dos seus gestores leva às altas taxas de mortalidade nos primeiros
anos de vida das organizações vistas no estudo do IBGE (2010) em que, apesar do número de
organizações estar distribuído nos anos, a quantidade de colaboradores remunerados, uma
aproximação do tamanho da instituição, é concentrada em instituições com mais de 10 anos.
Um fenômeno que também ocorre com empresas privadas, principalmente de empreendedores
individuais. O diagnóstico do governo foi que a falta de gestão dessas pequenas empresas era
a razão principal para seu fechamento, já que o SEBRAE surge exatamente com essa proposta
de amparo a esses empreendedores individuais. De forma similar, acredita-se que grande parte
da mortalidade das organizações de terceiro setor passarem por dificuldades financeiras e
muitas vezes fecharem, deve-se ao fato do despreparo dos seus gestores.
Nesse sentido, esse estudo irá buscar desenvolver uma ferramenta simples e de fácil
aplicação por qualquer gestor, com o objetivo de avaliar o nível de gestão da sua organização
frente a uma série de critérios identificados como chave e que diferenciam as organizações
que conseguiram ter sucesso, tornaram-se grandes e com isso potencializam seu impacto na
sociedade.
Por meio do cruzamento de conceitos do Total Quality Management retratados nos
prêmios da qualidade, ferramentas de avaliação de gestão, e o Balanced Scorecard, vê-se que
as grandes categorias dos prêmios podem ser agrupadas nas perspectivas do BSC. Isso fica
ainda mais claro no desenho do prêmio da qualidade europeu, que agrupa os critérios em
viabilizadores e resultados, assim como o Mapa Estratégico o faz com as perspectivas. No
prêmio europeu, pode-se inferir que as categorias de Liderança, Gestão de Pessoas, Política e
34
Estratégia e Recursos pertencem à perspectiva de Aprendizado e Crescimento do Balanced
Scorecard, a de Processos pertence à perspectiva de Processos Internos e as categorias de
resultado são segmentadas nas perspectivas de Clientes e Financeira. Em uma reengenharia,
pode-se então propôr que a o Balanced Scorecard seja utilizado para a identificação dos
fatores chave de sucesso da organização em objetivos estratégicos, para em seguida ocorrer o
desdobramento destes em perguntas utilizadas nos questionários dos prêmios da qualidade.
Essa proposta é alinhada com o conceito de qualidade defendido por Garvin, em que no
estágio mais avançado, a Gestão Estratégica da Qualidade deve não somente se ater a
programas específicos mas na organização como um todo, propondo objetivos, metas e
indicadores. Por essa razão, é natural que teorias, com conceitos antes estudados
separadamente, Estratégia e Qualidade, correlacionam-se cada vez mais, a medida que a
qualidade saiu da esfera operacional, para a esfera tática para finalmente atingir a esfera
estratégica. Destaca-se ainda que além de ser uma série de diretrizes de boas práticas, a gestão
estratégica da qualidade e o TQM devem ser encarados como filosofias de gestão que devem
permear a cultura das organizações a fim de que estas nunca estejam satisfeitas com o
desempenho atingido naquele momento e sempre busque a melhoria contínua. O eterno
incômodo de saber que uma atividade, um processo ou até o atendimento ao cliente possa ser
feito de maneira melhor e buscando resultados melhores deve ser constante em todos os
funcionários da organização.
Argumenta-se que a extrapolação desses conceitos tão relevantes para as organizações
com fins lucrativos, pode ser a peça faltante no quebra cabeça do terceiro setor brasileiro e
mundial. É certo que muitas das instituições do terceiro setor encontram-se em estágios
primitivos da gestão da qualidade.
Para auxiliar as organizações a identificarem as suas áreas mais deficientes e
conseguirem fazer melhor uso de seus escassos recursos, propõe-se uma ferramenta que
consiga capturar as particularidades do terceiro setor e os maiores problemas enfrentados para
que os gestores possuam um ponto de partida de quais áreas são as mais deficientes e devem
tornar-se foco nos próximos meses. Ainda, seguindo a abordagem causal do Balanced
Scorecard, há níveis de prioridade a serem seguidos para que uma organização consiga se
desenvolver e crescer (os ditos viabilizadores). As restrições identificadas em cada
viabilizador devem ser rapidamente sanadas, pois irão traduzir-se em performance, ou seja,
nas perspectivas de resultado.
35
3 Método de Pesquisa
3.1 Visão Geral do Método
Para realizar uma proposição efetiva da ferramenta, foi idealizado um processo
composto por 2 etapas principais. A primeira tem como escopo o entendimento do panorama
das organizações de terceiro setor no Brasil e teve início com o levantamento bibliográfico. A
segunda constitui-se de proposição e aplicação piloto da ferramenta.
3.1.1 Etapa 1: Entendimento do Panorama das Organizações de Terceiro Setor no Brasil
O entendimento do panorama das organizações de terceiro setor brasileiro possui
grande importância, pois para que este estudo seja bem sucedido, é necessário que a
ferramenta proposta aborde os pontos considerados mais relevantes pelos gestores das
organizações de terceiro setor a fim de garantir sua perenidade. Dessa forma, após o
levantamento bibliográfico, que identificou inputs relevantes, a próxima atividade identificada
é o mapeamento do conhecimento e necessidades dos gestores das instituições por meio de
entrevistas com perguntas abertas para que eles também possam revelar pontos não
identificadas previamente pelo autor. Salienta-se também o benefício marginal de ambientar
melhor o autor desse estudo na realidade vivida pelas próprias organizações.
Seguidamente às entrevistas, elabora-se um mapa estratégico genérico, representando
o entendimento desse estudo sobre o terceiro setor brasileiro, identificando os principais
fatores chave de sucesso dentro das quatro dimensões do Balanced Scorecard (KAPLAN,
1992). A elaboração do mapa estratégico é importante por três razões principais: (i) sintetizar
o material coletado pelas entrevistas (ii) identificar alguns processos em que as organizações
de terceiro setor devem ser excelentes e (iii) estabelecer um nível de causalidade entre estes
processos – quais são os viabilizadores e quais são os resultados.
3.1.1.1 Elaboração do questionário
A definição das perguntas a serem aplicadas foi feita a partir dos critérios de maior
peso nos prêmios americano e europeu.
36
Ao fazer um cruzamento dos critérios de ambos com seus respectivos pesos, foram
escolhidos os quatro critérios a seguir para serem endereçados: (i) liderança, (ii) foco em RH,
(iii) gestão por processos e (iv) planejamento estratégico. Desta forma, opta-se pela criação de
uma a duas perguntas por critério para que a relevância de cada tema seja medida.
• Liderança: Há missão e visão da instituição? Se sim como foram
desenvolvidos?
• Foco em RH: Há o número adequado de voluntários na instituição? Há vagas
em aberto no quadro de funcionários?
• Gestão por processos: como é o processo de captação de recursos? Existem
medições para gerenciá-lo?
• Planejamento Estratégico: É feito planejamento estratégico? Se sim, quem
participa da sua elaboração?
Essas perguntas foram aplicadas em 6 instituições diferentes, que atuam em setores
distintos e têm também diferença significativa de tamanho. Para fins desse estudo, conceitua-
se que instituições com mais de 50 funcionários assalariados (ou mais de 50 voluntários) são
grandes, entre 5 e 49 são médias e abaixo desse número são pequenas. Com base nesse
critério, pelo estudo do IBGE (2010), pode-se verificar que 87% das instituições brasileiras
são pequenas, 10% são médias e apenas 3% são grandes. Os resultados da aplicação da
pesquisa podem ser encontrados no Apêndice A.
3.1.1.2 Elaboração do Mapa Estratégico Genérico do Terceiro Setor
Com as entrevistas e o levantamento bibliográfico, garante-se a coleta de todos os
inputs necessários para a elaboração do mapa estratégico genérico do terceiro setor brasileiro.
Essa ferramenta foi escolhida por duas razões principais:
1. É um instrumento de comunicação poderoso, tanto para entendimento da situação,
tanto por parte do autor, quanto para ser mostrado aos interlocutores.
2. Seguindo o método desenvolvido por Kaplan (1992), apenas os pontos mais críticos
para o sucesso da organização devem sem incluídos na ferramenta.
O primeiro passo para a construção é a escolha das perspectivas para organizações do
terceiro setor. Kaplan (1992) sugere cinco com foco em instituições sem fins lucrativos: (i)
Atingimento da Missão/Visão, (ii) Financeira, (iii) Clientes, (iv) Processos Internos e (v)
Aprendizado e Crescimento. Apesar de existirem circunstâncias específicas do Brasil, como
órgãos reguladores, que podem trazer particularidades, argumenta-se que estas, na maioria
37
dos casos, não são refletidas no nível macro. Como a proposta desse mapa estratégico é ser
genérico, opta-se por seguir as perspectivas sugeridas por Kaplan (1992) para sua elaboração.
O próximo passo é a identificação de objetivos estratégicos em cada perspectiva por
meio de uma abordagem top-down (das perspectivas resultado às viabilizadoras), conforme
mostrado na figura 11. Primeiramente fixa-se o resultado a ser atingido para posterior
identificação dos viabilizadores, que serão os objetivos estratégicos que permearão as
perspectivas viabilizadoras, a saber, 3 e 4 na figura 11. Portanto, o levantamento dos objetivos
estratégicos das perspectivas inferiores sempre pode ser feito de maneira inquisitiva, ou seja,
procurando descobrir maneiras de se atingir o resultado da perspectiva superior. Em suma, a
construção do mapa estratégico é realizada por meio desse brainstorming e posterior
refinamento para garantir que o mapa fique MECE – Mutualmente Exclusivo e Coletivamente
Exaustivo.
Figura 11 - Construção do Mapa Estratégico (Autoria Própria)
3.1.2 Etapa 2: Proposição e Aplicação da Ferramenta
A proposição da ferramenta será feita com base no Mapa Estratégico desenhado e
questionários já existentes do Prêmio Nacional da Qualidade, Malcolm Baldrige Quality
38
Award e European Quality Award. A principal dificuldade mapeada nessa etapa é a conversão
de perguntas abertas fornecidas por esses prêmios, geralmente indagando a maneira da
aplicação de uma política, para perguntas com resposta objetiva, já que uma premissa do
estudo é que o aplicante não precise ter praticamente nenhum conhecimento de gestão.
Abaixo um exemplo de pergunta do PNQ (FNQ, 2007).
Pergunta PNQ, Liderança 1.2F Como os
processos gerenciais são refinados por meio
do aprendizado e da inovação? (FNQ, 2007,
p. 21)
Ademais, por se tratar da aplicação piloto, além das perguntas da própria ferramenta
desenvolvida, serão feitas também perguntas de feedback, a fim de avaliar a satisfação do
gestor com o questionário e seu resultado.
3.1.3 Síntese do Método
De forma resumida, entende-se que o presente estudo almeja trazer o modelo de
excelência em gestão mais perto do terceiro setor sacrificando parte de sua genericidade. A
fim de deixar os passos tomados nesse estudo mais claros, o autor divide a abordagem em
duas partes: (i) entendimento da problemática e (ii) proposição da ferramenta.
i. O entendimento será pautado em duas fases que, somadas ao levantamento
bibliográfico, aprofundam o conhecimento do autor no setor: (a) entrevistas
com os gestores das instituições e (b) elaboração do mapa estratégico. A
eficácia da ferramenta é potencializada pelo retrato correto dos desafios que as
organizações possuem; e
ii. Proposição da ferramenta com base no Mapa Estratégico construído e prêmios
da qualidade escopo desse estudo e aplicação piloto em uma instituição.
39
4 Análises e Proposições
4.1 Questionários
4.1.1 Análise dos Questionários
O questionário foi aplicado em 6 instituições do estado de São Paulo, três pequenas
(A, B, C), 1 média (D) e 2 grandes (E, F) – classificadas segundo o critério já citado neste
estudo. As respostas podem ser consultadas no Apêndice A.
Pergunta 1 – Missão e Visão
Conforme pode ser visto na figura 12, apenas duas (33%) das instituições possuem
missão clara e comunicada a todos os seus colaboradores, coincidentemente são as duas
classificadas como grandes. Dessa forma, destaca-se a cisão entre as instituições entrevistadas
seguindo o conceito de tamanho utilizado. Isso se deve ao fato da matriz realizar o repasse da
missão/visão da organização a fim de obter alinhamento entre todas as filiais. Já as menores
não possuem nem missão definida, apesar de até colocarem que entendem que a criação de
uma missão/visão poderia ser benéfico. A hipótese aqui é que a falta de amparo teórico e
priorização pode ser uma das causas para elas não terem tido a iniciativa de confeccioná-la
por conta própria até o momento.
Figura 12 – Resultados da pergunta 1 do questionário (Autoria própria)
Pergunta 2 – Gap de voluntários e funcionarios
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A falta de voluntários foi classificada por dois terços das entrevistadas como um dos
maiores problemas da instituição. Uma delas inclusive colocou-o como viabilizador direto da
quantidade de beneficiados pela atividade fim da organização. Além disso, destaca-se a falta
de recursos financeiros das instituições pequenas, em que 2 o identificam como causa raiz da
falta de pessoal no momento.
Um caso interessante é da instituição B, que funciona somente com voluntários –
possui mais de 170 deles trabalhando regularmente na instituição. Essa atratividade que a
organização conseguiu gerar nos seus mais de 20 anos de história é um ativo muito importante
para sua capilaridade no Brasil, já que somente a matriz possui funcionários e, portanto, folha
de pagamento.
Pergunta 3 – Processo de Captação de Recursos
Todas as instituições declararam que precisam de doações para seu sustento e não
somente das verbas do governo. Nesse sentido, cada uma possui uma abordagem que varia
também da própria realidade da organização. Abaixo aborda-se as ações proativas de
captação:
• Instituição A e D: utilizam ações de telemarketing;
• Instituição C: possuem um carnê de contribuição; e
• Instituição E: realização de bazares.
A instituição B não possui nenhum processo de captação, pois recebe seus recursos da
matriz.
O processo que possui maior efetividade ao longo do ano é o de captação via
telemarketing, já que revela-se como uma forma de redução da variabilidade de renda mensal,
fazendo com que o planejamento financeiro das organizações possa ser mais assertivo.
É muito importante destacar o caso da Instituição C, média, que possui em caixa o
equivalente a um ano de gastos para garantir seu sustento ainda que não recebam nenhuma
doação.
Argumenta-se que as ações citadas poderiam ser realizadas por todas as instituições de
forma complementar. O telemarketing e o carnê de contribuição mensal para mantenedores
são ações recorrentes que aliadas a eventos pontuais durante o ano potencializariam a renda
da instituição.
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Pergunta 4 – Planejamento Estratégico
As instituições foram unânimes independente do tamanho: não há um planejamento
estratégico. Apenas são realizados planejamentos táticos, ou seja, de atividades do ano entre
os diretores.
Esse tipo de resposta mostra uma grande oportunidade para esse estudo disseminar
técnicas de gestão antes não utilizadas no terceiro setor, mas também esbarra na falta de
conhecimento gerencial das diretorias das instituições que pode acarretar a uma falta de
interesse por não identificar aplicabilidade. Esse problema tem que ser endereçado na
proposição da ferramenta, uma vez que termos técnicos devem ser evitados.
4.1.2 Discussão
Pelas respostas dos questionários, pode-se concluir que independente do tamanho das
instituições, os conceitos pregados pelo TQM e técnicas de gestão simples podem se revelar
um grande desafio de entendimento – como o planejamento estratégico. Os gestores passaram
por dificuldades para compreenderem que uma instituição sem fins lucrativos possui
características de organizações privadas com finalidades lucrativas como, por exemplo, a
busca pela eficiência ou a necessidade de planejamentos bem feitos para bom uso dos seus
recursos. Além disso, foi comprovado que os recursos financeiros são muito escassos e se
rarefazem de maneira inversamente proporcional ao tamanho da instituição, que nesse caso é
um indicativo do quanto ela é reconhecida na comunidade e, portanto, atrai doações. As três
instituições de pequeno porte entrevistadas queixaram-se da falta de disponibilidade de
recursos públicos e da baixa previsibilidade do recebimento de doações privadas. Por outro
lado, as instituições maiores não possuem tal problema, e conseguem elaborar planos e
projetos para recursos atuais e futuros, já que apresenta uma constância no aporte de capital
privado, seja por patrocinadores ou doadores particulares. Argumenta-se que há dois tipos de
captação privada: (i) pontual e (ii) recorrente.
i. As captações pontuais se caracterizam por ocorreram por meio de eventos
organizados em intervalos longos, como bazares, quermesses ou ainda venda
de rifas; e
ii. A captação recorrente ocorre pelo aporte periódico de recursos financeiros à
instituição, ainda que não seja proveniente da mesma pessoa física ou jurídica,
por exemplo, as doações por meio do sistema de telemarketing é um tipo de
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captação recorrente que deve ser feita ao longo de todo o ano e permite que a
instituição seja proativa na captação de recursos.
Em geral, essa dinâmica se repete também para os recursos humanos: as instituições
média e grande têm pouca dificuldade para captar recursos humanos e mantê-los na
organização, um desafio considerável para as instituições menores. É relevante destacar que a
instituição B classificada como grande aponta que possui dificuldade para captação de
voluntários, no entanto é uma dificuldade que pode ser considerada relativa, já que ela tem em
seu quadro mais de 170 voluntários ativos.
Salienta-se a grande relevância das organizações pequenas para esse estudo, já que são
muito abundantes e, conforme pode-se inferir das respostas dos questionários, possuem a
maior lacuna de gestão do terceiro setor.
Por fim, conclui-se que o grande desafio das instituições é o bom gerenciamento de seus
recursos, sejam eles financeiros ou humanos. Destaca-se também que esses dois temas são os
que mais chamam a atenção dos gestores das organizações. As dificuldades encontradas na
aplicação do questionário são um alerta importante para o desenvolvimento do questionário
de diagnóstico. O uso de vocabulário técnico sem uma aplicação clara percebida pelo
interlocutor irá afastar as instituições pequenas que são as mais abundantes e as que mais
poderiam se beneficiar.
4.2 Proposição do Mapa Estratégico Genérico do Terceiro Setor
A construção de uma mapa estratégico deve ser feita de maneira top-down, ou seja,
das perspectivas fim até as viabilizadoras, conforme figura 11.
Iniciando então pela atividade-fim da instituição, a primeira perspectiva a ser abordada
é a de Atingimento da Missão & Visão. Conceitua-se que missão retrata a razão de
existência de uma organização e é perene. Já a visão reflete o que a organização quer ser em
um espaço de tempo variável para cada setor que gira em torno de 3 a 5 anos. Independente da
visão e missão escolhidas, a instituição deverá contar com os viabilizadores necessários para
sua execução – e estes são foco do estudo. Na parte financeira, importante ponto levantado
pelas instituições pequenas, o grande foco do terceiro setor não é seu acúmulo ou sua
distribuição entre os gestores/funcionários e sim, garantir que haja o suficiente para
potencializar sua atuação e a qualidade de seu serviço. Dessa forma, o objetivo estratégico
(OE) relevante nessa perspectiva é “Garantir sustentabilidade financeira”, tendo uma reserva
consciente de dinheiro em caixa e sem inadimplência.
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No mesmo nível, há ainda a perspectiva de clientes, que aqui devem ser encarados
tanto como os doadores e patrocinadores (sinteticamente chamados de mantenedores) quanto
como os beneficiados diretos pelo serviço prestado pela instituição. Devido ao problema
social que essas organizações atacam cumprindo muitas vezes o papel do estado, seria muito
difícil falar em satisfação dos beneficiados e conduzir pesquisas sobre esse tema, mas sim de
número de contemplados pelos serviços da organização culminando no objetivo estratégico
“Incrementar número de beneficiados”. Já para os mantenedores, é de suma importância sua
satisfação com os serviços e a comunicação prestada, para que ele continue doando ou
patrocinando a causa da instituição. Assim, sugere-se o objetivo estratégico “Garantir a
satisfação dos mantenedores”.
Na perspectiva de processos internos, devem surgir objetivos estratégicos que sejam
catalizadores para que as perspectivas de clientes e financeira consigam ser atingidas. Uma
das formas utilizadas para encontrar potenciais objetivos estratégicos nessa perspectiva, é
perguntar-se como atingir os objetivos das perspectivas acima.
• Como “Garantir a Sustentabilidade Financeira”?
! Diversificando as fontes de receita
! Potencializando o número de voluntários
! Sendo eficiente no processo de captação
• Como “Incrementar o número de beneficiários”?
! Sendo efetivo na gestão de recursos
• Como “Garantir a satisfação dos mantenedores”?
! Comunicando-se com transparência e frequência adequada
! Mantendo relacionamento com os mantenedores
Esses seis pontos únicos levantados são objetivos estratégicos da perspectiva de
Processos Internos. Destaca-se que muitos desses desafios levantados foram queixas das
instituições. A fim de comunicar melhor a finalidade dessa perspectiva, opta-se por agrupar os
objetivos estratégicos em dois temas: excelência operacional (com os quatro primeiros
objetivos) e relacionamento (com os dois últimos).
Por fim, constrói-se a perspectiva de “Aprendizado e Crescimento” que deve sustentar
todas as demais perspectivas e a pergunta principal a ser respondida é “para alcançar a missão
e visão, como a organização deve aprender e melhorar?”. Nesse sentido, levanta-se dois temas
principais: Recursos Humanos (RH) e Infraestrutura.
Primeiramente, aborda-se o RH. Devem ser contemplados tanto os voluntários quanto os
funcionários e, para isso, traça-se 3 objetivos estratégicos que contemplem (i) atração e
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retenção, (ii) capacitação e (iii) cultura de melhoria. Já para infraestrutura, é de suma
importância que a instituição garanta que ela seja adequada, tanto o espaço necessário, quanto
os materiais. O resultado do mapa estratégico pode ser visto na figura 13.
Figura 13 – Mapa Estratégico genérico do terceiro setor (autoria própria)
Antes de prosseguir é importante realizar uma conferência para garantir que o mapa
estratégico esteja mutualmente exclusivo e coletivamente exaustivo. Para tanto, verifica-se
que todos os temas levantados foram abordados e que os objetivos estratégicos não possuam
conceitos concorrentes, apenas complementares.
4.3 Proposição da Ferramenta
Com o mapa estratégico construído, foram identificados os fatores chave de sucesso para
que organizações do terceiro setor possuam políticas e iniciativas que garantam sua
perenidade e crescimento no decorrer dos anos. A ferramenta deverá então ser capaz de
avaliar se esses fatores já mapeados estão sendo endereçados e, caso estejam, a forma pela
qual estão sendo desenvolvidos dentro das instituições. Essa avaliação deverá ser feita por
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meio da adaptação de questões já existentes dentro dos prêmios da qualidade no escopo desse
estudo, a saber, o Prêmio Nacional da Qualidade, o Malcolm Baldrige Quality Award e o
European Quality Award, ou caso o tema não seja contemplado por esses prêmios, proposta
por esse trabalho.
Para organização da construção da ferramenta, inicia-se das perspectivas viabilizadoras,
até a perspectiva da missão e por objetivo estratégico identificado.
4.3.1 Definição do questionário
4.3.1.1 Aprendizado e Crescimento
Objetivo: Garantir Infraestrutura Adequada
No levantamento dos três prêmios consultados, somente uma pergunta possui
relacionamento direto com infraestrutura física e nota-se que a pergunta versa muito mais
quanto à gestão da infraestrutura já existente, do que da avaliação da suficiência dos ativos
que a instituição possui, bem como o planejamento da aquisição de materiais e construção de
anexos para complementar a infraestrutura existente.
Nesse sentido, propõe-se as seguintes perguntas:
i. Existe uma avaliação quanto à taxa de utilização dos ativos existentes? (por
exemplo: número de computadores por pessoa; número de leitos vacantes;
número máximo de carteiras por sala de aula, etc)
ii. Existe um plano de aquisição de novos materiais (computadores, cadeiras, etc)
uma vez que os existentes tornam-se obsoletos?
iii. Existe um plano de renovação e/ou expansão da estrutura física atual uma vez
que esta tornar-se obsoleta?
Objetivo: Atrair e reter as melhores pessoas
Esse objetivo trata de dois aspectos diferentes do processo de contratação: atração das
melhores pessoas (recrutamento e seleção) e retenção. Portanto, essas duas partes serão
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analisadas separadamente adiante. É importante salientar que para as instituições do terceiro
setor, os recursos humanos englobam colaboradores e voluntários.
A parte de Atração não é contemplada por nenhum dos prêmios da qualidade consultados.
Portanto, propõe-se as seguintes perguntas:
i. Os meios atuais de recrutamento trazem o número adequado de candidatos para
as vagas em aberto do quadro de funcionários?
ii. O atual meio de divulgação de vagas de voluntariado é assertivo?
iii. Existem processos definidos para contratação de funcionários e voluntários?
Já a parte de Retenção é contemplada nos prêmios por meio do tema de “pessoas” no
EQM e no MBQNA. Eles versam principalmente sobre identificação dos fatores de
motivação dos funcionários, incentivo a feedbacks ao RH, a comunicação interna da
organização e o uso de indicadores para medição do engajamento dos funcionários.
À luz do levantamento dos demais prêmios, propõe-se as seguintes perguntas:
i. Já foram levantados os principais fatores de motivação dos funcionários e
voluntários?
ii. Existem políticas de motivação e reconhecimento do trabalho dos voluntários e
funcionários da instituição?
iii. Há uma política de feedbacks periódicos com os funcionários e voluntários
para melhorias de políticas de RH?
iv. Os indicadores de turnover (funcionários que saíram dentre todos os
funcionários em um determinado período) e de absenteísmo são analisados e
usados a fim de medir o engajamento dos funcionários e voluntários?
v. Existe uma política de avaliação de desempenho dos melhores funcionários e
voluntários?
Objetivo: Disseminar cultura de melhoria contínua
Inicialmente foi feito o levantamento nos prêmios, que dão grande foco à integração de
novos funcionários à cultura já existente, reconhecimento e incentivos à funcionários que
demonstrem alinhamento à cultura da organização e avaliação da cultura frente à estratégia da
empresa.
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Propõe-se então as seguintes questões:
i. Há um sistema de benefícios e reconhecimento que premie funcionários e
voluntários que forneçam novas ideias que melhorem o dia-a-dia da instituição?
ii. Existem treinamentos para novos funcionários para explicação da cultura da
instituição e quais são os comportamentos esperados?
Objetivo: Garantir capacitação para voluntários e funcionários
O tema de capacitação é um dos pilares do TQM, é abordado exaustivamente pelos
prêmios da qualidade, que versam principalmente em três pontos: identificação de gaps de
competência, desenvolvimento de programas de treinamentos que acessem as
competências necessárias e incentivos aos funcionários que busquem seu
desenvolvimento. Portanto, propõe-se as seguintes questões:
i. Existe uma avaliação das competências necessárias para o bom desenvolvimento
das atividades dos funcionários?
ii. Existe um programa de treinamentos específico para funcionários?
iii. Há incentivos para funcionários que busquem se desenvolver por meio de cursos
fora da instituição? (exemplo: cursos a distância)
iv. Existe uma avaliação das competências necessárias para o bom desenvolvimento
das atividades dos voluntários?
v. Existe um programa de treinamentos básicos para voluntários?
4.3.1.2 Processos Internos
Objetivo: Comunicar-se com transparência e frequência adequada
Destaca-se que esse objetivo é com foco nos mantenedores. Nesse conceito, ele se
assemelha ao relacionamento com fornecedores chave para as empresas, já que o dinheiro
para as organizações de terceiro setor é o equivalente a uma matéria prima. Em síntese, os
prêmios destacam a relação ganha-ganha entre fornecedores e organização em si, bem como
se há alguma medição nesse sentido. Destaca-se também que esse processo de comunicação
assemelha-se a uma prestação de contas. Assim, propõe-se as seguintes questões:
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i. Há um banco de dados com o cadastro de todos os mantenedores (pessoas físicas
ou jurídicas que doam à instituição), funcionários, voluntários e ex-voluntários?
ii. Existe um relatório de prestação de contas enviado a todos os mantenedores,
funcionários, voluntários e ex-voluntários?
Objetivo: Manter relacionamento com mantenedores
Um objetivo estratégico semelhante e complementar ao acima, porém aqui avalia-se o
relacionamento, que conceitua-se como algo mais profundo que a simples comunicação,
por isso é focado nos mantenedores, stakeholder chave na obtenção de recursos
financeiros para as instituições. O relacionamento deve ser estruturado por meio de
reuniões e newsletter. Os prêmios da qualidade versam nesse tema com relação aos
clientes, a fim de criar fidelização, retenção e aquisição de novos consumidores. Traçando
um paralelo com as instituições de terceiro setor, os objetivos são parecidos, só que com
os mantenedores no lugar de clientes. Nesse sentido, propõe-se as seguintes perguntas:
i. Há uma segmentação entre os mantenedores segundo sua importância
estratégica?
ii. Existe uma política de reuniões presenciais com os mantenedores mais
relevantes?
iii. Há um relatório de atividades enviado periodicamente a todos os
mantenedores?
iv. Há uma política de visitas de mantenedores na instituição para que conheçam
as atividades?
Objetivo: Ser eficiente no processo de captação
Naturalmente, por esse ser o objetivo que surgiu do levantamento bibliográfico e
questionário aplicado nas instituições para este estudo, os questionários dos prêmios da
qualidade não abordam esse tema especificamente, mas sim do controle dos processos chave
da organização por meio de indicadores e é esse conceito que deve ser utilizado na proposição
de perguntas para avaliação desse objetivo.
i. Há processos estabelecidos de captação de recursos financeiros?
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ii. Há controles numéricos (indicadores) para avaliar a efetividade do processo de
captação?
iii. São criados planos de ação caso sejam identificados potenciais melhorias no
processo de captação de recursos financeiros?
Objetivo: Potencializar o uso de voluntários
Assim como o objetivo anterior, este não é contemplado diretamente pelos prêmios da
qualidade. Espera-se aqui avaliar se todas as atividades possíveis de serem desenvolvidas por
voluntários estão o sendo, já que o recurso alocado seria liberado para outra finalidade. Nesse
sentido propõe-se:
i. Todas as atividades que poderiam ser realizadas por voluntários já foram
mapeadas?
ii. A alocação dos voluntários é feita a fim de otimizar sua utilização?
Objetivo: Diversificar as fontes de renda
Mais uma vez, a diversificação de fontes de renda não são contempladas pelos prêmios da
qualidade, no entanto esse tema já foi abordado na discussão dos questionários. Na mesma
linha de raciocínio, propõe-se que toda instituição possui duas fontes de renda: (i) pública e
(ii) privada. Dentro da fonte privada, ela pode ser segmentada entre pontual e recorrente e é
com essa estruturação que as seguintes perguntas são propostas:
i. Há captação de renda por meio de órgãos públicos?
ii. São realizados eventos pontuais para captação de renda? (exemplo:
quermesses, rifas, bazares, etc...)
iii. Há a venda de produtos ou serviços da instituição para captação de renda?
iv. É usado o telemarketing para angariar mais doações?
v. Há algum tipo de programa para captação de doações mensais dos
mantenedores? (exemplo: carnê, patrocinadores, etc...)
Objetivo: Ter efetividade na gestão de recursos
Esse objetivo foca principalmente na gestão efetiva dos recursos financeiros e físicos,
dado a especial escassez destes em se tratando de terceiro setor. Os prêmios de qualidade
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versam a respeito da alocação dos recursos para a boa consecução das atividades rotineiras e
em especial dos planos de ação. Nesse sentido, propõe-se os seguintes pontos:
i. Há uma lógica de priorização no dispêndio de recursos financeiros
excedentes, caso existam?
ii. Há uma lógica de otimização do uso de recursos físicos escassos (ginásio,
leitos, computadores, etc...)
iii. São criados planos de ação com intuito de otimização das atividades dos
colaboradores/voluntários?
iv. Os limitantes de crescimento da instituição são endereçados e criados
planos de ação para serem remediados?
v. Existe um processo estruturado de planejamento financeiro?
4.3.1.3 Clientes
Essa perspectiva e a Financeira são de resultados, ou seja, são diretamente
influenciados pelos objetivos estratégicos abaixo deles. Via de regra, conseguem ser
mensurados com base em uma ou duas perguntas já que possuem um foco claro.
Objetivo: Incrementar o número de beneficiados
Acredita-se que este é um dos objetivos mais importantes das instituições de terceiro
setor já que lida diretamente com sua vocação. É um objetivo que esbarra certamente nos
gargalos de infraestrutura e de recursos humanos disponíveis, e por isso é um objetivo de
resultado. Para avaliar o seu atingimento, propõe-se o seguinte questionamento.
i. Houve incremento do número de beneficiados no último ano?
Objetivo: Garantir Satisfação dos Mantenedores
A satisfação dos stakeholders pode ser medida de duas formas: se ocorre fidelização
desse stakeholder, ou seja, se ele volta a fazer negócios com a organização e por meio de
pesquisas. Por esse raciocínio, propõe-se os seguintes questionamentos:
i. É calculado o número de mantenedores fidelizados, ou seja, que doam
recorrentemente à instituição?
51
ii. É calculado o número de mantenedores perdidos, ou seja, os que deixam de
doar após um período?
iii. Há a preocupação de avaliar a satisfação dos mantenedores com a atuação
da instituição?
4.3.1.4 Financeira
Objetivo: Garantir sustentabilidade financeira
Os objetivos estratégicos referentes à captação, diversificação de renda e efetividade na
gestão de recursos garantem que o recursos financeiros sejam conseguidos e alocados nos
respectivos fins, no entanto é necessário ter uma gestão financeira focada na manutenção das
organizações de terceiro setor mesmo com épocas de baixa captação, já que boa parte dos
recursos são provenientes de pessoas física e jurídicas, estas sempre estão sujeitas a
dificuldades financeiras e corte de gastos. É de suma importância que as instituições de
terceiro setor tenham reservas financeiras para garantir sua perenidade e a diversificação das
fontes de renda, já que concentrar-se em um único mantenedor potencializa esses riscos (esse
ponto já é abordado pelo objetivo estratégico “Diversificar as fontes de renda”). Nesse
sentido, propõe-se a seguinte pergunta:
i. A instituição possui reservas financeiras que garantem seu sustento ainda que sem
doações por um determinado período?
4.3.1.5 Missão e Visão
Garantir cumprimento da Missão e Visão
Nessa perspectiva avalia-se o processo pelo qual a instituição cria sua missão e visão e
a conecta com sua organização. Os prêmios versam sobre isso nos temas de “planejamento
estratégico” e “liderança” e foram usados para a formulação das perguntas a seguir:
i. A instituição possui missão e visão definidos e atualizados?
ii. A instituição realiza um planejamento estratégico?
iii. Para confeccionar o planejamento estratégico, há o envolvimento dos funcionário
além da diretoria?
52
iv. Há o mapeamento do ambiente interno e externo da instituição a fim de identificar
potenciais oportunidades ou ameaças?
Destaca-se que é sabido que há muito mais vertentes relevantes para que um plano
estratégico seja desenvolvido, no entanto argumenta-se que essas são requisitos simples que
até as instituições mais desestruturadas conseguem iniciar sem ajuda de um terceiro.
4.3.1.6 Definição dos pesos
O balanced scorecard foi criado para colocar em mesmo pé de importância todas as
perspectivas de uma empresa em um momento em que a visão financeira se sobrepunha a
todas as outras. Argumentava-se que a gestão era míope, uma vez que alavancas chave para o
futuro da empresa eram desprezadas por não gerarem resultado de curto prazo. É dessa teoria
que surgiu o mapa estratégico, conceito principal por trás da atual ferramenta sendo proposta.
Para permanecer verdadeiro ao seu conceito inicial, propõe-se que todos as perspectivas
devem possuir igual peso, conceito estendido aos objetivos dentro de cada perspectiva e
perguntas em cada objetivo.
A régua de resposta para cada pergunta terá disponível três opções:
i. Sim – há evidências claras
ii. Intermediário – existem iniciativas mas desestruturadas
iii. Não
Opta-se por privilegiar as organizações estruturadas com a definição de pesos destoantes
entre a resposta “Sim” e “Intermediária”. O “Sim” corresponde a 100% dos pontos e a
“Intermediária” corresponde a 33% do total, uma relação 3:1. Para otimizar esse cálculo,
todos os pesos discutidos são incluídos em uma planilha do Microsoft Excel™ com todas as
perguntas, objetivos e perspectivas já descritos, bastando indicar a resposta entre as três
alternativas. A versão final da ferramenta encontra-se no Apêndice C deste estudo.
4.3.1.7 Questionário de feedback da aplicação piloto
Conforme já enunciado no método, para avaliar a qualidade do instrumento e
possibilitar melhorias é necessário que o primeiro avaliado responda um breve questionário
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acerca da assertividade da ferramenta e a qualidade da medição alcançada por meio da
ferramenta. Nesse sentido, para a aplicação piloto, agrega-se três perguntas:
i. O resultado fornecido pela ferramenta é condizente com sua percepção da
organização? (passar objetivo a objetivo)
ii. Todos os temas relevantes do seu dia-a-dia foram contemplados pelas perguntas?
iii. De 0 a 10, quanto você recomendaria a aplicação desse questionário em outras
instituições?
4.4 Análise da Aplicação Piloto
A instituição escolhida para a aplicação piloto foi a a Instituição C em que o
questionário preliminar foi aplicado, conforme pode ser visto no Apêndice A. É uma
instituição que oferece reforço escolar e atividades recreativas para crianças de até 12 anos
fora do horário escolar. Ela já existe há 29 anos e a aplicação foi realizada com a atual
presidente da instituição, que é a única assalariada da diretoria, já que os demais são
voluntários. O resultado do questionário pode ser visto no Apêndice B deste estudo.
4.4.1 Aprendizado e Crescimento
A parte do processo de contratação que é estabelecido, tanto para voluntários quanto para
funcionários, a instituição possui iniciativas desestruturadas nas frentes dessa perspectiva.
Destaca-se a baixa visibilidade do plano de renovação da infraestrutura que será um gasto
substancial no futuro e a organização ainda não está poupando para ele. Além disso, a parte de
capacitação poderia ser melhorada, já que nenhum ciclo de treinamentos é proporcionado para
os voluntários que acabam sendo colocados em contato com as crianças sem um alinhamento
prévio do que é esperado deles. No que se refere à cultura de melhoria contínua, há um
destaque dado para funcionários que se dedicam a mais no mês, mas não necessariamente
atrelado à sugestão de novas atividades ou otimização dos processos atuais.
4.4.2 Processos Internos
Processos Internos foi dividido em dois temas: (i) relacionamento e (ii) excelência
operacional.
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i. A comunicação externa da instituição é feita de uma maneira extremamente difusa
e fora de um padrão claro. Há um banco de dados com os doadores dos últimos
meses, no entanto não existe nenhuma gerência sobre isso, ou seja, um mantenedor
pode parar de doar para a instituição que esta não irá ter uma ação convertê-lo de
volta. Não existem relatórios financeiros ou de atividades divulgados, nem para
mantenedores, nem para voluntários. Destaca-se apenas o convite que é feito pela
diretoria a todos os mantenedores para que eles conheçam a instituição. No
entanto, não é feito de maneira formal, nem por meio de um evento – a
consequência é que praticamente nenhum realiza a visita.
ii. O processo de captação de recursos privados da instituição poderia ser otimizado
já que na época da pesquisa era feito somente por meio de um carnê mensal. O
mesmo pode ser dito quanto ao uso dos voluntários, já que nem todas as atividades
passíveis de serem feitas por voluntários foram identificadas pela instituição. Mais
uma vez, destaca-se a maneira difusa em que os problemas são endereçados pela
instituição, pela falta de processos estruturados. Por exemplo, os gargalos de
recursos não são identificados de forma sistemática pela diretoria acarretando a
diversas medidas provisórias que são tomadas. O planejamento financeiro é feito
somente pela diretoria, em uma abordagem top-down e muitos recursos
necessários pelos funcionários, mas não identificados pelos diretores acabam se
tornando gastos extras no decorrer do ano.
4.4.3 Clientes
O número de beneficiários é mantido constante há dois anos na instituição por falta de
recursos físicos. Já, do lado dos mantenedores, há uma visão de quantos são fidelizados, no
entanto não há a preocupação com a satisfação destes mantenedores, nem há uma visão clara
dos mantenedores perdidos, que deixaram de doar.
4.4.4 Financeira
Nessa perspectiva há um claro destaque da instituição estudada, já que ela possui uma
reserva financeira de um ano. Isso lhe dá uma grande tranquilidade no caso de atrasos de
pagamentos públicos, por exemplo.
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4.4.5 Missão & Visão
A instituição não elabora um planejamento estratégico, portanto não possui missão e visão
definidas. Nessa etapa do questionário, foi revelado o desejo em iniciar esta prática nos meses
seguintes pela presidente entrevistada.
4.4.6 Resultado final e feedback
A ferramenta desenvolvida em Microsoft Excel ® realiza o cálculo automaticamente ao
final da entrevista. Com ajuda dos resultados, foi montada a figura 14, a fim de auxiliar as
perguntas de feedback. Percebe-se que grande parte dos objetivos estão abaixo dos 40% de
atingimento e, portanto, há muitas oportunidades de melhoria.
Figura 14 – Mapa Estratégico Resultado da Aplicação Piloto
Ao analisar o resultado, a presidente da instituição entrevistada manifestou sua
concordância com a maioria das notas resultantes. Destacou que nenhuma área deixou de ser
56
abordada pela ferramenta, pelo contrário, passou a entender o processo de captação e o uso de
voluntários de uma forma diferente.
Um ponto que foi identificado para alteração no questionário, é a capacitação dos
funcionários. Argumenta-se que mais importante do que possuir um ciclo de treinamentos
para funcionários nas instituições é garantir que todos os funcionários tenham uma formação
na sua área de atuação na organização, alterando assim as perguntas do objetivo “Garantir
capacitação para voluntários e funcionários” para:
i. Existe uma avaliação das competências necessárias para o bom desenvolvimento
das atividades dos funcionários?
ii. Todos os funcionários possuem formação na área que atuam?
iii. Há incentivos para funcionários que busquem se desenvolver por meio de cursos
fora da instituição? (exemplo: cursos a distância)
iv. Existe uma avaliação das competências necessárias para o bom desenvolvimento
das atividades dos voluntários?
v. Existe um programa de treinamentos básicos para voluntários?
Além disso, houve a percepção por parte do autor deste estudo que notas baixas de
resultado podem ter um efeito negativo, já que, em muitas organizações, os dirigentes são
voluntários ou recebem um baixo salário - esta é uma crítica dura ao trabalho destes. Propõe-
se então que as notas “Intermediárias” sejam contadas como 50% ao invés dos 33%
anteriormente sugeridos.
Por fim, a presidente relatou que recomenda fortemente (nota 10) a aplicação dessa
ferramenta em demais instituições, pois esse tipo de reflexão é sempre muito agregadora.
57
5 Discussão e Considerações Finais
5.1 Conclusão do Trabalho
As organizações de terceiro setor estão em uma posição chave na sociedade brasileira. Em
um país em desenvolvimento, com graves problemas sociais e ambientais, iniciativas de
preservação do meio ambiente, reforço escolar ou ainda de fomento ao esporte, entre tantas
outras, são extremamente importantes. No entanto, conforme destacado diversas vezes nesse
estudo, em muitas ocasiões essas organizações revelam-se sem o devido apoio por parte do
estado, sem programas de incentivo claros para seu desenvolvimento, elas acabam sendo
dependentes de doações privadas, tanto de pessoas físicas quanto pessoas jurídicas. A
competição de mão de obra com os demais setores chega a ser desleal, já que muito poucas
das instituições de terceiro setor são grandes, cerca de 2%, e possuem capital e estruturação
suficiente para conseguirem contratar pessoas talentosas em sua gestão. Em suma, é um setor
de grande relevância, mas de certa forma deixado de lado em tantos aspectos. Nesse contexto,
esse estudo tenta se colocar como um diagnóstico simples e rápido acessível a todas as
instituições de terceiro setor, inclusive as pequenas, para que possam avaliar seu nível de
gestão em diversas áreas chave de qualquer organização, como a captação de fundos, o
recrutamento de voluntários e a gestão de recursos. Argumenta-se que esse tipo de ajuda seja
vital para manter as organizações abertas, já que há uma enorme taxa de mortalidade em
organizações de terceiro setor nos primeiros anos de sua existência. Acredita-se que isso é
devido à falta de apoio de gestão que elas recebem: se de um lado os microempreendedores
possuem no SEBRAE um apoio para seu desenvolvimento, as organizações de terceiro setor
não o recebem de nenhuma fonte de forma gratuita. Muito da motivação por esse trabalho
vem daí: a falta de amparo à tantas pessoas que fazem da prestação de serviço à sociedade seu
objetivo de vida, seja pelo auxílio a pessoas carentes, seja pela preservação de áreas.
5.2 Sugestão de próximos passos
Propõe-se como continuidade para esse trabalho a aplicação em massa desse instrumento
a fim de avaliar sua aplicabilidade em todos os tipos de organização do terceiro setor e
identificar potenciais pontos de melhoria. É claro que o diagnóstico das organizações é apenas
um passo para a melhoria da sua gestão. A capacidade de montagem de planos de ação e
execução serão cruciais para levá-las a outro patamar. Uma recomendação poderia ser a
contratação de uma consultoria ou de funcionários focados nisso, no entanto ambas essas
58
alternativas envolvem o dispêndio de dinheiro. Para solucionar esse problema é necessária a
criação de uma rede de ajuda entre as organizações de terceiro setor que, uma vez mapeadas
por meio dessa ferramenta, serão colocadas em contato com outras organizações benchmark
nos pontos em que se encontrem as principais lacunas de gestão. Essa dita “matriz de
benchmarking” seria construída conforme a figura 15 e teria o papel de mostrar as melhores
instituições em cada objetivo e perspectiva. Acredita-se que ao colocar os integrantes do
terceiro setor em contato, a troca de informações será um catalizador para potencializar as
melhorias de todas elas.
É certo que esta é uma visão sonhadora, mas factível.
Figura 15 – Representação de Matriz de Benchmarking. Fonte: (Autoria própria)
5.3 Importância do Trabalho de Conclusão de Curso para o autor
O desenvolvimento desse trabalho foi extremamente agregador para a formação do autor.
Os conceitos nele desenvolvidos são catalisadores relevantes para o entendimento do
funcionamento moderno das organizações, sejam elas sem fins lucrativos ou não. Além disso,
o conhecimento das atividades do terceiro setor contribuiu não somente para a formação
acadêmica, mas também para a formação como cidadão e percepção do papel do engenheiro
na sociedade.
59
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Ferramenta disponível em:
http://www.4shared.com/file/J_uRrvyhce/Ferramenta_de_Avaliacao_do_3o_.html
PerguntasInstituição A
Instituição BTam
anhoG
randeG
rande
Liderança: Há m
issão e visão da instituição? Se sim com
o foram
desenvolvidos?
Sim, porém
não foram desenvolvidas na instituição de São C
arlos, e sim
pelo orgão nacional, logo são as mesm
as para todas as instuições idênticas espalhadas pelo país.
Sim, entretanto a instituição é de nível nacional e internacional, isto é, há
diversas espalhadas por todo o país e em m
ais 23 países do mundo. Logo, a
missão e visão utilizada foi criada pela central nacional, que fica em
Curitiba
(único lugar no Brasil onde há funcionários contratados para
gerenciar/auxiliar as instituições do país), e é utilizada pela instituição em
São Carlos m
esmo sem
nenhuma participação na elaboração.
Foco em R
H: H
á o número adequado de voluntários na instituição? H
á vagas em
aberto no quadro de funcionários?
A instituição funciona bem
com a quantidade atual de voluntários, entretanto
há diversas atividades que poderiam ser potencializadas com
um m
aior núm
ero de pessoas. A em
presa não carece de funcionários uma vez que
possui a verba necessária para contratações e por ser uma grande instituição
está sempre recebendo currículos de pessoas interessadas em
trabalhar lá.
O m
aior problema da instituição é a atração de voluntários: são quem
lim
itam o núm
ero de crianças que podem ser ajudadas, pois são os
reponsáveis por absolutamente todo o trabalho da instituição, desde
coordenadores até líderes de comunidades e dem
ais mem
bros (e em grande
número tornam
enorme o alcance de sua ação). H
avendo funcionários contratados apenas na central nacional (C
uritiba), não há vagas em aberto no
quadro de funcionários.
Gestão por processos: com
o é o processo de captação de recursos? Existem
medições para gerenciá-lo?
A captação de recursos financeiros é feita principalm
ente por doações através do sistem
a de telemarketing. A
lém disso convênios com
o município
e estado fornecem o necessário para o sustento básico. O
gerenciamento de
todo o capital é feito pelo departamento financeiro da instituição, que parece
ser bem estruturado.
Todo o capital necessário para as ações da instituição (R$ 2,02 por criança
por mês) é fornecido pela central de C
uritiba, que remaneja todo o dinheiro
investido pelo Ministério da Saúde. Em
troca, a instituição faz coleta de dados m
ensalmente nas com
unidades (distribuídas em 29 m
unicípios) onde está inserida, preenchendo m
ais de 35 itens catalogados pelo Ministério da
Saúde.
Planejamento Estratégico: É feito planejam
ento estratégico? Se sim, quem
participa da sua elaboração?
O entrevistado (diretor adm
inistrativo) pareceu não compreender bem
o que o term
o "planejamento estratégico"representa, entretanto explicou que toda
tomada de decisão e planejam
ento de atividades é feito pela diretoria da instituição.
O planejam
ento das atividades da instituição restringe-se às reuniões dos coordenadores, que passam
as resoluções para o restante dos mem
bros (não havendo um
planejamento estratégico form
alizado).
Dados num
éricos
Funcionários: 180; Voluntários: 25; Beneficiados: 563 deficientes
intelectuais e 86 autistas; Imóvel da sede: próprio; Existência: 52 anos;
Cam
po de atuação: promover o bem
estar e desenvolvimento de pessoas
com deficiência intelectual e autism
o
Funcionários: 0; Voluntários: 172; Beneficiados: 930 crianças (0 a 7 anos);
Imóvel da sede: cedido; Existência: 29 anos; C
ampo de atuação: auxílio a
famílias carentes com
crianças pequenas (fornecem com
ida, roupas, etc).
PerguntasTam
anho
Liderança: Há m
issão e visão da instituição? Se sim com
o foram
desenvolvidos?
Foco em R
H: H
á o número adequado de voluntários na instituição? H
á vagas em
aberto no quadro de funcionários?
Gestão por processos: com
o é o processo de captação de recursos? Existem
medições para gerenciá-lo?
Planejamento Estratégico: É feito planejam
ento estratégico? Se sim, quem
participa da sua elaboração?
Dados num
éricos
Instituição CInstituição D
Média
Pequena
Não tem
mais estão sendo elaboradas: um
mem
bro da diretoria está tentando desenvolvê-las e levando propostas a respeito nas reuniões de diretoria.
Embora o entrevistado (assistente adm
inistrativo) soubesse o que são esses conceitos, eles não foram
aplicados na instituição. No entanto, reconhece o
valor de tal implantação.
Há carência de voluntários: 12 participam
apenas como m
embros da
diretoria e outros 5 desenvolvem atividades na instituição (2 com
o dentistas, 1 em
culinária e 2 em atividades de bordado). A
ssim, a entrevistada
(coordenadora geral) disse sentir falta de mais voluntários que
desenvolvessema atividades culturais e recreativas com
as crianças. No
mom
ento o quadro de funcionários está com vaga em
aberto para monitor de
música, que saiu há pouco tem
po e não conseguem encontrar outro.
Voluntários é uma das carências da instituição: eles dispõem
de espaço adequado para a realização de atividades culturais e educacionais
diferenciadas, promovidas por voluntários (com
o oficinas de música,
artesanato, teatro, ativides esportivas, etc), mas encontram
dificuldade em
encontrar ou manter voluntários para realizá-las . Por outro lado o quadro de
funcionários está completo no m
omento (inclusive foram
contratados estagiários recentem
ente).
A instituição depende de doações para captar recursos financeiros. Em
busca de um
a renda fixa, a instituição criou um carnê de contribuição em
que aproxim
adamente 35 pessoas doam
mensalm
ente valores entre 10 e 20 reais. A
lém disso tam
bém recebem
doações esporádicas de outros colaboradores e tam
bém os pais das crianças colaboram
com o que podem
mensalm
ente. No
que diz respeito a alimentos necessários para as crianças, tem
convênio com
a prefeitura para forncimento m
ensal de recursos alimentícios. A
lgo interessante no gerenciam
ento financeiro da instituição é o fato dela sempre
se planejar para ter em caixa um
a quantia suficiente para mantê-la
funcionando por um ano m
esmo sem
receber nenhum tipo de
recurso/doação.
Além
de receberem verba de um
convênio com a prefeitura, utilizam
principalm
ente o telemarketing, feito por funcionários, essencial para
conseguirem doações que com
pletamentam
o capital necessário para arcar com
as despesas do mês. Tam
bém há pessoas que procuram
a instiuição esporadicam
ente para doar. Quanto ao controle de gastos, eles procuram
sem
pre ter planejado/previsto os gastos dos seis meses seguintes.
A tom
ada de decisões e planejamento das atividades são feitos pela diretoria
em reuniões sem
i fechadas: cada semana um
funcionário diferente pode participar. Entretanto não há um
planejamento estratégico form
alizado.
Embora o entrevistado (assistente adm
nistrativo) soubesse do que se tratava um
planejamento estratégico, isso nunca foi feito na instituição, m
as afirmou
que seria muito interessante/benéfico com
eçarem a fazer.
Funcionários: 12; Voluntários: 17; Beneficiados: 120 crianças (6 a 14 anos);
Imóvel da sede: próprio; Existência: 29 anos; C
ampo de atuação: reforço
escolar e atividades recreativas/culturais no contra-turno escolar.
Funcionários: 4; Voluntários: 6; Beneficiados: 41 crianças (6 a 17 anos);
Imóvel da sede: próprio; Existência: 20 anos; C
ampo de atuação: reforço
escolar e atividades recreativas/culturais no contra-turno escolar.
PerguntasTam
anho
Liderança: Há m
issão e visão da instituição? Se sim com
o foram
desenvolvidos?
Foco em R
H: H
á o número adequado de voluntários na instituição? H
á vagas em
aberto no quadro de funcionários?
Gestão por processos: com
o é o processo de captação de recursos? Existem
medições para gerenciá-lo?
Planejamento Estratégico: É feito planejam
ento estratégico? Se sim, quem
participa da sua elaboração?
Dados num
éricos
Instituição EInstituição F
PequenaPequena
Não há m
issão e visão formalizadas. Entretanto o entrevistado (coordenador
geral) mostrou que o objetivo/cultura da instituição é forte e claro para todos
que fazem parte dela (é reforçado no dia a dia e na form
a de trabalho de todos).
Sim, entretando foram
desenvolvidas há anos e não são revisadas.
A atração de voluntários é a segunda m
aior carência da instituição (depois de recursos financeiros): eles buscam
parceiros e redes sociais para divulgar tal necessidade m
as ainda assim faltam
pessoas (para ajudar na realização de bazares, organização de estoque e outras atividades). M
uitas vagas em aberto
no quadro de funcionários: terapeuta ocupacional, nutricionista, assistente social, fisioterapeuta. Está com
dificuldade em encontrar pessoas para
ocupar o cargo e também
dispõe de verba limitada para a folha de
pagamento.
Tem poucos voluntáros m
as suficientes para fazer as atividades que precisam
. Procuram atrai-los nas igrejas que se envolvem
com a instiuição.
Possuem vagas no quadro de funcionários, com
o por exemplo 2 cozinheiras
e 1 coordenador financeiro, mas faltam
recursos para novas contratações.
Principalmente doações: recebem
verba e recursos de alimentação e higiene
tanto da comunidade quanto dos vicentinos (religiosos que coordenam
e patrocinam
a instiuição). Produtos de higiene, limpeza e alim
entação nunca faltam
: ao lado da instituição há uma igreja atrelada a ela, e os seus
frequentadores encarregam-se de verificar sem
analmente o que está em
falta na instituição e trazem
as doações necessárias. Para o controle financeiro eles contam
com a ajuda de um
contador.
Recebem
verbas parlamentares e recursos de convênio com
a preferitura. Tam
bém recebem
doações esporádicas aleatórias de pessoas que entram em
contato (tanto para doação de dinheiro quando de alim
entos e outros) e há pais das crianças que colaboram
com o que podem
mensalm
ente. Para ajudar na renda realizam
bazares em que vendem
as doações que recebem de
roupas, sapatos brinquedos, etc. O planejam
ento financeiro existe conforme
a demanda, de acordo com
o recebimento de verbas, m
as normalm
ente quando recebem
dinheiro já possuem contas a pagar para as quais ele é
destinado.
Não há um
planejamento estratégico form
alizado. Entretanto qualquer planejam
ento ou tomada de decisão é realizado nas reuniões da diretoria,
composta por 13 voluntários (vicentinos há m
ais de 6 anos), e depois repassada aos dem
ais voluntários e funcionários.
Não. H
á apenas planejamneto pedagógico em
que é feito o plano de aulas sem
estral.
Funcionários: 4; Voluntários: 27; Beneficiados: 35 idosos; Im
óvel da sede: próprio; Existência: 92 anos; C
ampo de atuação: ILPI (Instituição de Longa
Permanência para Idosos).
Funcionários: 3; Voluntários: 8; Beneficiados: 50 crianças (6 a 14 anos);
Imóvel da sede: próprio; Existência: 33 anos; C
ampo de atuação: reforço
escolar e atividades recreativas/culturais no contra-turno escolar.
# Perspectiva Tema Objetivo Estratégico Critério Resposta Observação Pontos Pontuação Máxima
1.1.1 Aprendizado e Crescimento - Garantir Infraestrutura Adequada
Existe uma avaliação quanto à taxa de utilização dos ativos existentes? (por
exemplo: número de computadores por pessoa; número de leitos vacantes;
número máximo de carteiras por sala de aula, etc)
Intermediária
A resposta Intermediária
corresponde ao caso de haver iniciativas, mas desestruturadas
0.55 1.67
1.1.2 Aprendizado e Crescimento - Garantir Infraestrutura Adequada
Existe um plano de aquisição de novos materiais (computadores, cadeiras, etc)
uma vez que os existentes tornam-se obsoletos?
Intermediária
A resposta Intermediária
corresponde ao caso de haver iniciativas, mas desestruturadas
0.55 1.67
1.1.3 Aprendizado e Crescimento - Garantir Infraestrutura AdequadaExiste um plano de renovação e/ou
expansão da estrutura física atual uma vez que esta tornar-se obsoleta?
Não 0.00 1.67
1.2.1 Aprendizado e Crescimento - Atrair e Reter as melhores pessoas
Os meios atuais de recrutamento trazem o número adequado de
candidatos para as vagas em aberto do quadro de funcionários?
Intermediária
A resposta Intermediária
corresponde ao caso de haver iniciativas, mas desestruturadas
0.21 0.63
1.2.2 Aprendizado e Crescimento - Atrair e Reter as melhores pessoas O atual meio de divulgação de vagas de voluntariado é assertivo? Não 0.00 0.63
1.2.3 Aprendizado e Crescimento - Atrair e Reter as melhores pessoasExistem processos definidos para
contratação de funcionários e voluntários?
Sim
Só assinale 'Sim' no caso de evidências
claras. No caso contrário assinale
'Intermediária'
0.63 0.63
1.2.4 Aprendizado e Crescimento - Atrair e Reter as melhores pessoasJá foram levantados os principais
fatores de motivação dos funcionários e voluntários?
Não 0.00 0.63
1.2.5 Aprendizado e Crescimento - Atrair e Reter as melhores pessoas
Existem políticas de motivação e reconhecimento do trabalho dos
voluntários e funcionários da instituição?
Intermediária
A resposta Intermediária
corresponde ao caso de haver iniciativas, mas desestruturadas
0.21 0.63
1.2.6 Aprendizado e Crescimento - Atrair e Reter as melhores pessoas
Há uma política de feedbacks periódicos com os funcionários e
voluntários para melhorias de políticas de RH?
Não 0.00 0.63
1.2.7 Aprendizado e Crescimento - Atrair e Reter as melhores pessoas
Os indicadores de turnover (funcionários que saíram dentre todos os funcionários em um determinado
período) e de absenteísmo são analisados e usados a fim de medir o
engajamento dos funcionários e voluntários?
Não 0.00 0.63
1.2.8 Aprendizado e Crescimento - Atrair e Reter as melhores pessoasExiste uma política de avaliação de
desempenho dos funcionários e voluntários?
Não 0.00 0.63
1.3.1 Aprendizado e Crescimento - Disseminar cultura de melhoria contínua
Há um sistema de benefícios e reconhecimento que premie
funcionários e voluntários por meio de novas ideias que melhorem o dia-a-dia
da instituição?
Intermediária
A resposta Intermediária
corresponde ao caso de haver iniciativas, mas desestruturadas
0.83 2.50
1.3.2 Aprendizado e Crescimento - Disseminar cultura de melhoria contínua
Existem treinamentos para novos funcionários para explicação da cultura
da instituição e quais são os comportamentos esperados?
Intermediária
A resposta Intermediária
corresponde ao caso de haver iniciativas, mas desestruturadas
0.83 2.50
1.4.1 Aprendizado e Crescimento - Garantir capacitação de voluntários e funcionários
Existe uma avaliação das competências necessárias para o bom
desenvolvimento das atividades dos funcionários?
Intermediária
A resposta Intermediária
corresponde ao caso de haver iniciativas, mas desestruturadas
0.33 1.00
1.4.2 Aprendizado e Crescimento - Garantir capacitação de voluntários e funcionários
Existe um programa de treinamentos específico para funcionários? Não 0.00 1.00
# Perspectiva Tema Objetivo Estratégico Critério Resposta Observação Pontos Pontuação Máxima
1.4.3 Aprendizado e Crescimento - Garantir capacitação de voluntários e funcionários
Há incentivos para funcionários que busquem se desenvolver por meio de
cursos fora da instituição?Intermediária
A resposta Intermediária
corresponde ao caso de haver iniciativas, mas desestruturadas
0.33 1.00
1.4.4 Aprendizado e Crescimento - Garantir capacitação de voluntários e funcionários
Existe uma avaliação das competências necessárias para o bom
desenvolvimento das atividades dos voluntários?
Não 0.00 1.00
1.4.5 Aprendizado e Crescimento - Garantir capacitação de voluntários e funcionários
Existe um programa de treinamentos básicos para voluntários? Não 0.00 1.00
2.1.1 Processos Internos Relacionamento Comunicar-se com transparência e frequência adequada
Há um banco de dados com o cadastro dos mantenedores (pessoas físicas ou
jurídicas que doam à instituição)?Intermediária
A resposta Intermediária
corresponde ao caso de haver iniciativas, mas desestruturadas
0.55 1.67
2.1.2 Processos Internos Relacionamento Comunicar-se com transparência e frequência adequada
Existe um relatório de prestação de contas enviado a todos os
mantenedores, funcionários, voluntários e ex-voluntários?
Não 0.00 1.67
2.2.1 Processos Internos Relacionamento Manter relacionamento com mantenedores
Há uma segmentação entre os mantenedores segundo sua importância
estratégica?Não 0.00 0.83
2.2.2 Processos Internos Relacionamento Manter relacionamento com mantenedores
Existe uma política de reuniões presenciais com os mantenedores mais
relevantes?Não 0.00 0.83
2.2.3 Processos Internos Relacionamento Manter relacionamento com mantenedores
Há um relatório de atividades enviado periodicamente a todos os
mantenedores?Não 0.00 0.83
2.2.4 Processos Internos Relacionamento Manter relacionamento com mantenedores
Há uma política de visitas de mantenedores na instituição para que
conheçam as atividades?Intermediária
A resposta Intermediária
corresponde ao caso de haver iniciativas, mas desestruturadas
0.28 0.83
2.3.1 Processos Internos Excelência Operacional Ser eficiente no processo de captação Há processos estabelecidos de captação
de recursos financeiros? Sim
Só assinale 'Sim' no caso de evidências
claras. No caso contrário assinale
'Intermediária'
1.11 1.11
2.3.2 Processos Internos Excelência Operacional Ser eficiente no processo de captação
Há controles numéricos (indicadores) para avaliar a efetividade do processo
de captação?Não 0.00 1.11
2.3.3 Processos Internos Excelência Operacional Ser eficiente no processo de captação
São criados planos de ação caso sejam identificados potenciais melhorias no
processo de captação de recursos financeiros?
Não 0.00 1.11
2.4.1 Processos Internos Excelência Operacional Potencializar o uso de voluntários
Todas as atividades que poderiam ser realizadas por voluntários já foram
mapeadas?Não 0.00 1.67
2.4.2 Processos Internos Excelência Operacional Potencializar o uso de voluntários A alocação dos voluntários é feita a fim
de otimizar sua utilização? Sim
Só assinale 'Sim' no caso de evidências
claras. No caso contrário assinale
'Intermediária'
1.67 1.67
2.5.1 Processos Internos Excelência Operacional Diversificar as fontes de renda Há captação de renda por meio de
órgãos públicos? Sim
Só assinale 'Sim' no caso de evidências
claras. No caso contrário assinale
'Intermediária'
0.67 0.67
2.5.2 Processos Internos Excelência Operacional Diversificar as fontes de renda
São realizados eventos pontuais para captação de renda? (exemplo:
quermesses, rifas, bazares, etc...)Não 0.00 0.67
# Perspectiva Tema Objetivo Estratégico Critério Resposta Observação Pontos Pontuação Máxima
2.5.3 Processos Internos Excelência Operacional Diversificar as fontes de renda Há a venda de produtos ou serviços da
instituição para captação de renda? Não 0.00 0.67
2.5.4 Processos Internos Excelência Operacional Diversificar as fontes de renda É usado o telemarketing para angariar
mais doações? Não 0.00 0.67
2.5.5 Processos Internos Excelência Operacional Diversificar as fontes de renda
Há algum tipo de programa para captação de doações mensais dos mantenedores? (exemplo: carnê,
patrocinadores, etc...)
Sim
Só assinale 'Sim' no caso de evidências
claras. No caso contrário assinale
'Intermediária'
0.67 0.67
2.6.1 Processos Internos Excelência Operacional Ter efetividade na gestão de recursos
Há uma lógica de priorização no dispêndio de recursos financeiros
excedentes, caso existam?Intermediária
A resposta Intermediária
corresponde ao caso de haver iniciativas, mas desestruturadas
0.22 0.67
2.6.2 Processos Internos Excelência Operacional Ter efetividade na gestão de recursos
Há uma lógica de otimização do uso de recursos físicos escassos (ginásio,
leitos, computadores, etc...)Intermediária
A resposta Intermediária
corresponde ao caso de haver iniciativas, mas desestruturadas
0.22 0.67
2.6.3 Processos Internos Excelência Operacional Ter efetividade na gestão de recursos
São criados planos de ação com intuito de otimização das atividades dos
colaboradores/voluntários?Intermediária
A resposta Intermediária
corresponde ao caso de haver iniciativas, mas desestruturadas
0.22 0.67
2.6.4 Processos Internos Excelência Operacional Ter efetividade na gestão de recursos
Os limitantes de crescimento da instituição são endereçados e criados
planos de ação para serem remediados?Intermediária
A resposta Intermediária
corresponde ao caso de haver iniciativas, mas desestruturadas
0.22 0.67
2.6.4 Processos Internos Excelência Operacional Ter efetividade na gestão de recursos Existe um processo estruturado de
planejamento financeiro? Intermediária
A resposta Intermediária
corresponde ao caso de haver iniciativas, mas desestruturadas
0.22 0.67
3.1.1 Clientes - Incrementar o número de beneficiados Houve incremento do número de beneficiados no último ano? Intermediária
A resposta Intermediária
corresponde ao caso de haver iniciativas, mas desestruturadas
3.30 10.00
3.2.1 Clientes - Garantir Satisfação dos MantenedoresÉ calculado o número de mantenedores
fidelizados, ou seja, que doam recorrentemente à instituição?
Sim
Só assinale 'Sim' no caso de evidências
claras. No caso contrário assinale
'Intermediária'
3.33 3.33
3.2.2 Clientes - Garantir Satisfação dos MantenedoresÉ calculado o número de mantenedores
perdidos, ou seja, os que deixam de doar após um período?
Não 0.00 3.33
3.2.3 Clientes - Garantir Satisfação dos MantenedoresHá a preocupação de avaliar a
satisfação dos mantenedores com a atuação da instituição?
Não 0.00 3.33
4.1.1 Financeira - Garantir sustentabilidade financeira
A instituição possui reservas financeiras que garantem seu sustento
ainda que sem doações por um determinado período?
Sim
Só assinale 'Sim' no caso de evidências
claras. No caso contrário assinale
'Intermediária'
20.00 20.00
5.1.1 Missão e Visão - Garantir cumprimento da Missão e Visão
A instituição possui missão e visão definidos e atualizados? Não 0.00 5.00
5.1.2 Missão e Visão - Garantir cumprimento da Missão e Visão
A instituição realiza um planejamento estratégico? Não 0.00 5.00
5.1.3 Missão e Visão - Garantir cumprimento da Missão e Visão
Para confeccionar o planejamento estratégico, há o envolvimento dos
funcionário além da diretoria?Não 0.00 5.00
# Perspectiva Tema Objetivo Estratégico Critério Resposta Observação Pontos Pontuação Máxima
5.1.4 Missão e Visão - Garantir cumprimento da Missão e Visão
Há o mapeamento do ambiente interno e externo da instituição a fim de
identificar potenciais oportunidades ou ameaças?
Não 0.00 5.00
37.12 100Total
# Perspectiva Tema Objetivo Estratégico Critério Resposta Observação Pontos Pontuação Máxima
1.1.1 Aprendizado e Crescimento - Garantir Infraestrutura Adequada
Existe uma avaliação quanto à taxa de utilização dos ativos existentes? (por
exemplo: número de computadores por pessoa; número de leitos vacantes;
número máximo de carteiras por sala de aula, etc)
0.00 1.67
1.1.2 Aprendizado e Crescimento - Garantir Infraestrutura Adequada
Existe um plano de aquisição de novos materiais (computadores, cadeiras, etc)
uma vez que os existentes tornam-se obsoletos?
0.00 1.67
1.1.3 Aprendizado e Crescimento - Garantir Infraestrutura Adequada
Existe um plano de renovação e/ou expansão da estrutura física atual uma
vez que esta tornar-se obsoleta?0.00 1.67
1.2.1 Aprendizado e Crescimento - Atrair e Reter as melhores pessoas
Os meios atuais de recrutamento trazem o número adequado de
candidatos para as vagas em aberto do quadro de funcionários?
0.00 0.63
1.2.2 Aprendizado e Crescimento - Atrair e Reter as melhores pessoas O atual meio de divulgação de vagas de
voluntariado é assertivo? 0.00 0.63
1.2.3 Aprendizado e Crescimento - Atrair e Reter as melhores pessoas
Existem processos definidos para contratação de funcionários e
voluntários?0.00 0.63
1.2.4 Aprendizado e Crescimento - Atrair e Reter as melhores pessoas
Já foram levantados os principais fatores de motivação dos funcionários e
voluntários?0.00 0.63
1.2.5 Aprendizado e Crescimento - Atrair e Reter as melhores pessoas
Existem políticas de motivação e reconhecimento do trabalho dos
voluntários e funcionários da instituição?
0.00 0.63
1.2.6 Aprendizado e Crescimento - Atrair e Reter as melhores pessoas
Há uma política de feedbacks periódicos com os funcionários e
voluntários para melhorias de políticas de RH?
0.00 0.63
1.2.7 Aprendizado e Crescimento - Atrair e Reter as melhores pessoas
Os indicadores de turnover (funcionários que saíram dentre todos os funcionários em um determinado
período) e de absenteísmo são analisados e usados a fim de medir o
engajamento dos funcionários e voluntários?
0.00 0.63
1.2.8 Aprendizado e Crescimento - Atrair e Reter as melhores pessoas
Existe uma política de avaliação de desempenho dos melhores funcionários
e voluntários?0.00 0.63
1.3.1 Aprendizado e Crescimento - Disseminar cultura de melhoria
contínua
Há um sistema de benefícios e reconhecimento que premie
funcionários e voluntários por meio de novas ideias que melhorem o dia-a-dia
da instituição?
0.00 2.50
1.3.2 Aprendizado e Crescimento - Disseminar cultura de melhoria
contínua
Existem treinamentos para novos funcionários para explicação da cultura
da instituição e quais são os comportamentos esperados?
0.00 2.50
# Perspectiva Tema Objetivo Estratégico Critério Resposta Observação Pontos Pontuação Máxima
1.4.1 Aprendizado e Crescimento - Garantir capacitação de voluntários e
funcionários
Existe uma avaliação das competências necessárias para o bom
desenvolvimento das atividades dos funcionários?
0.00 1.00
1.4.2 Aprendizado e Crescimento - Garantir capacitação de voluntários e
funcionáriosTodos os funcionários possuem formação na área que atuam? 0.00 1.00
1.4.3 Aprendizado e Crescimento - Garantir capacitação de voluntários e
funcionários
Há incentivos para funcionários que busquem se desenvolver por meio de
cursos fora da instituição?0.00 1.00
1.4.4 Aprendizado e Crescimento - Garantir capacitação de voluntários e
funcionários
Existe uma avaliação das competências necessárias para o bom
desenvolvimento das atividades dos voluntários?
0.00 1.00
1.4.5 Aprendizado e Crescimento - Garantir capacitação de voluntários e
funcionáriosExiste um programa de treinamentos
básicos para voluntários? 0.00 1.00
2.1.1 Processos Internos Relacionamento Comunicar-se com transparência e frequência adequada
Há um banco de dados com o cadastro dos mantenedores (pessoas físicas ou
jurídicas que doam à instituição)?0.00 1.67
2.1.2 Processos Internos Relacionamento Comunicar-se com transparência e frequência adequada
Existe um relatório de prestação de contas enviado a todos os
mantenedores, funcionários, voluntários e ex-voluntários?
0.00 1.67
2.2.1 Processos Internos Relacionamento Manter relacionamento com mantenedores
Há uma segmentação entre os mantenedores segundo sua importância
estratégica?0.00 0.83
2.2.2 Processos Internos Relacionamento Manter relacionamento com mantenedores
Existe uma política de reuniões presenciais com os mantenedores mais
relevantes?0.00 0.83
2.2.3 Processos Internos Relacionamento Manter relacionamento com mantenedores
Há um relatório de atividades enviado periodicamente a todos os
mantenedores?0.00 0.83
2.2.4 Processos Internos Relacionamento Manter relacionamento com mantenedores
Há uma política de visitas de mantenedores na instituição para que
conheçam as atividades?0.00 0.83
2.3.1 Processos Internos Excelência Operacional Ser eficiente no processo de captação Há processos estabelecidos de captação
de recursos financeiros? 0.00 1.11
2.3.2 Processos Internos Excelência Operacional Ser eficiente no processo de captação
Há controles numéricos (indicadores) para avaliar a efetividade do processo
de captação?0.00 1.11
2.3.3 Processos Internos Excelência Operacional Ser eficiente no processo de captação
São criados planos de ação caso sejam identificados potenciais melhorias no
processo de captação de recursos financeiros?
0.00 1.11
# Perspectiva Tema Objetivo Estratégico Critério Resposta Observação Pontos Pontuação Máxima
2.4.1 Processos Internos Excelência Operacional Potencializar o uso de voluntários
Todas as atividades que poderiam ser realizadas por voluntários já foram
mapeadas?0.00 1.67
2.4.2 Processos Internos Excelência Operacional Potencializar o uso de voluntários A alocação dos voluntários é feita a fim
de otimizar sua utilização? 0.00 1.67
2.5.1 Processos Internos Excelência Operacional Diversificar as fontes de renda Há captação de renda por meio de
órgãos públicos? 0.00 0.67
2.5.2 Processos Internos Excelência Operacional Diversificar as fontes de renda
São realizados eventos pontuais para captação de renda? (exemplo:
quermesses, rifas, bazares, etc...)0.00 0.67
2.5.3 Processos Internos Excelência Operacional Diversificar as fontes de renda Há a venda de produtos ou serviços da
instituição para captação de renda? 0.00 0.67
2.5.4 Processos Internos Excelência Operacional Diversificar as fontes de renda É usado o telemarketing para angariar
mais doações? 0.00 0.67
2.5.5 Processos Internos Excelência Operacional Diversificar as fontes de renda
Há algum tipo de programa para captação de doações mensais dos mantenedores? (exemplo: carnê,
patrocinadores, etc...)
0.00 0.67
2.6.1 Processos Internos Excelência Operacional Ter efetividade na gestão de recursos
Há uma lógica de priorização no dispêndio de recursos financeiros
excedentes, caso existam?0.00 0.67
2.6.2 Processos Internos Excelência Operacional Ter efetividade na gestão de recursos
Há uma lógica de otimização do uso de recursos físicos escassos (ginásio,
leitos, computadores, etc...)0.00 0.67
2.6.3 Processos Internos Excelência Operacional Ter efetividade na gestão de recursos
São criados planos de ação com intuito de otimização das atividades dos
colaboradores/voluntários?0.00 0.67
2.6.4 Processos Internos Excelência Operacional Ter efetividade na gestão de recursos
Os limitantes de crescimento da instituição são endereçados e criados
planos de ação para serem remediados?0.00 0.67
2.6.4 Processos Internos Excelência Operacional Ter efetividade na gestão de recursos Existe um processo estruturado de
planejamento financeiro? 0.00 0.67
3.1.1 Clientes - Incrementar o número de beneficiados Houve incremento do número de beneficiados no último ano? 0.00 10.00
3.2.1 Clientes - Garantir Satisfação dos MantenedoresÉ calculado o número de mantenedores
fidelizados, ou seja, que doam recorrentemente à instituição?
0.00 3.33
# Perspectiva Tema Objetivo Estratégico Critério Resposta Observação Pontos Pontuação Máxima
3.2.2 Clientes - Garantir Satisfação dos MantenedoresÉ calculado o número de mantenedores
perdidos, ou seja, os que deixam de doar após um período?
0.00 3.33
3.2.3 Clientes - Garantir Satisfação dos MantenedoresHá a preocupação de avaliar a
satisfação dos mantenedores com a atuação da instituição?
0.00 3.33
4.1.1 Financeira - Garantir sustentabilidade financeira
A instituição possui reservas financeiras que garantem seu sustento
ainda que sem doações por um determinado período?
0.00 20.00
5.1.1 Missão e Visão - Garantir cumprimento da Missão e Visão
A instituição possui missão e visão definidos e atualizados? 0.00 5.00
5.1.2 Missão e Visão - Garantir cumprimento da Missão e Visão
A instituição realiza um planejamento estratégico? 0.00 5.00
5.1.3 Missão e Visão - Garantir cumprimento da Missão e Visão
Para confeccionar o planejamento estratégico, há o envolvimento dos
funcionário além da diretoria?0.00 5.00
5.1.4 Missão e Visão - Garantir cumprimento da Missão e Visão
Há o mapeamento do ambiente interno e externo da instituição a fim de
identificar potenciais oportunidades ou ameaças?
0.00 5.00
0.00 100Total