proposta de implantação de programa de treinamento para ... · novos funcionários em relação a...
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Proposta de implantação de programa de treinamento para novos
colaboradores numa empresa de vestuário.
Flávia Oliveira Sousa e Silva *
Adelice Jaqueline Bicalho *
RESUMO
O presente trabalho tem como tema o processo de integração de novos funcionários na organização e questiona se um treinamento direcionado as boas vindas auxiliaria numa melhor adaptação do recém chegado à equipe e à empresa. Assim, pretende-se demonstrar uma visão inovadora do processo de gestão de pessoas, vinculando o mesmo não a um departamento específico, mas sim às pessoas que ocupam funções e papéis de liderança dentro de uma organização. O enfoque central do estudo consiste em embasar teoricamente a criação de um programa de treinamento de integração, também chamado de ambientação, para os novos colaboradores do grupo Ananda. Grupo este com sólida atuação no ramo de confecções e comercialização de roupa na região leste do Estado de Minas Gerais. O trabalho aborda temas recorrentes da atualidade como gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional, a abordagem sistêmica no contexto organizacional e principalmente o treinamento como ferramenta de capacitação. Traz como conclusão que o programa de treinamento para novos colaboradores, com base na integração, é de grande valia no processo de adaptação dos recém-chegados.
Palavras-chave: Treinamento de integração. Novo colaborador. Psicologia
organizacional.
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*Adelice Jaqueline Bicalho – Psicóloga, Pedagoga, Mestre em Educação pela UNINCOR, especialista
em Psicopedagogia e Metodologia do Ensino Superior. e:mail: [email protected]
*Flávia Oliveira Sousa e Silva – acadêmica do curso de psicologia da Universidade Vale do Rio Doce, atualmente gerente da loja Ananda Gv Shoppping. e-mail: [email protected]
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1. INTRODUÇÃO
Na atual conjuntura, as empresas necessitam serem competitivas,
responsáveis, capazes de se adaptarem facilmente, além de conseguirem oferecer
conhecimento e aprendizagem a seus trabalhadores. Segundo Homem (2006), o
que vem se presenciando é o desenvolvimento de organizações hiperflexiveis,
adaptativas e inovadoras. Organizações que orientam e dão suporte a seus
colaboradores estão na verdade promovendo seu sucesso.
São os trabalhadores de uma organização que formam sua estrutura.
Portanto, o desafio das empresas na atualidade é formar e integrar uma boa equipe
de trabalho com conhecimento, capacidade e habilidades específicas para
cumprirem as tarefas exigidas e para pensarem estrategicamente sobre os destinos
da organização (BASSANI, 2003).
O programa de treinamento de integração tem como objetivo, instruir os
novos funcionários em relação a seu novo ambiente de trabalho, informando as
diretrizes, bases e fluxos de tarefas e da empresa, proporcionando aos mesmos,
além de boa recepção, melhor conexão e assimilação com o trabalho futuro, com a
equipe e a própria organização.
Rios (2008) alerta que a empresa deve evitar, por meio dos instrumentos de
controle, disciplina e fragmentação das tarefas, retirar do colaborador a visão da
totalidade do processo que, ao final, revela o fruto do seu trabalho. Esse estado de
alienação pode contribuir para que se perca o sentido sensível do trabalho que
então se torna uma atividade penosa, cujo retorno financeiro nunca será suficiente.
Sendo assim, torna-se necessário formular um plano de ação com base na
gestão de pessoas através de planos e estratégias, concentrando-se no
desenvolvimento de capacidades e competências essenciais em longo prazo, que
serão encarregadas de criar o diferencial competitivo (VERGARA, 2000).
Esta concepção é uma realidade intimamente relacionada à gestão de
pessoas, que no artigo em questão faz referência aos líderes, gerentes ou chefes
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num processo de direcionamento e suporte a efetivação das tarefas e não a um
departamento específico. Esta definição é corroborada por Fisher e Albuquerque
(2001) que relaciona gestão de pessoas a um conceito amplo que diz respeito à
maneira como os indivíduos se estruturam para orientar e gerenciar o
comportamento humano no ambiente organizacional.
Os procedimentos utilizados como metodologia neste artigo, apontam para
um método indutivo e dedutivo, empregando técnicas de pesquisa bibliográfica,
através da literatura usual em artigos, em teses, em rede mundial de computadores,
em documentos internos do Grupo Ananda e observação direta participante.
Motivou a escolha deste tema, o fato de que a maioria dos trabalhadores
recém chegados demora tempo considerável para se adaptarem e conhecerem a
empresa e seu fluxo, a noção de que é imprescindível que a equipe esteja alinhada
em termos de conhecimento organizacional e a realidade do trabalho da acadêmica,
que propõe diariamente desafios estratégicos.
2.GESTÃO DE PESSOAS
Estudos sobre liderança, democracia no trabalho e motivação humana
iniciados na década de 40, posicionam, desde sempre, o papel de gestores de
pessoas, distintos dos aspectos administrativos. Estes estudos orientam que o chefe
de pessoal deveria se preocupar mais com os empregados e com a organização,
mesmo porque as questões sindicais e legais começavam a surgir. Afinal falava-se
em chefe de pessoal apenas para contabilizar faltas, atrasos, registros e converter
demissões. Porém, como mudanças não acontecem rapidamente, apenas em 1950
os chefes de pessoal passaram a se desvincular dos padrões burocráticos e a
assumir a postura e função de gerente de pessoal. (VISCAINO E ESTORK, 2004).
Gradativamente a gestão de pessoas passa por uma evolução, evidenciada
pelo fato de que apenas por volta da década de 1980, as empresas passaram a
aceitar o fato de que profissionais que orientem e direcionem os trabalhadores são
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fundamentais, estratégicos e não mais operacionais. O que passa a prevalecer é a
intenção de otimizar a produtividade suprimindo conflitos e custos.
A fase estratégica da gestão de pessoas teve seu início no meio da década de 1980, foi marcada pela colocação dos primeiros programas de planejamento estratégico ligados ao planejamento estratégico central das organizações. Nesse período o Gerente de Recursos Humanos foi reconhecido por diversas organizações como diretoria, em nível estratégico,
e não mais como um funcionário de terceiro escalão. (VISCAINO E
ESTORK, 2004)
Nos Estados Unidos da América, já é realidade um novo tipo de gestão de
pessoas. Batizado de business-to-employee, é uma modalidade de marketing
voltado para dentro das organizações, onde o advento Internet e Intranet dão aos
colaboradores a mesma agilidade de acesso à informação que dá aos compradores.
O que se propõe aqui não é a ferramenta em questão, mas em acordo com Borges
(2002), a busca constante por processos de gestao de pessoas faz parte da
organização que visa cada vez mais à satisfação de seus colaboradores para que,
motivados, executem suas tarefas com eficiência e eficácia.
Gerenciar pessoas, ter seus objetivos atingidos, ter um grupo eficaz e
motivado liderado por um gestor que encare desafios estratégicos nesta atividade é
preocupação de muitas empresas para que seu alvo seja atingido. Segundo Fisher e
Albuquerque (2001), os desafios estratégicos de quem gerencia e direciona pessoas
dentro de uma organização estão vinculados a estas premissas:
Atrair, capacitar e reter talentos;
Gerir competências;
Gerir conhecimento;
Formar novo perfil do profissional demandado pelo setor;
Gerir novas relações trabalhistas;
Manter motivação/clima organizacional;
Desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelência;
Ser reconhecido como contributivo para o negócio;
Ser reconhecido como estratégico;
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Conciliar redução de custo e desempenho humano de qualidade;
Proporcionar qualidade de vida no trabalho;
Descentralizar gestão de pessoas.
A consistência de um procedimento bem estruturado de recepção a novos
colaboradores, a preocupação em desenvolver talentos e a possibilidade de
absorção e transferência de conhecimentos por parte da empresa, tornam este
trabalho importante na organização.
Ressalta-se, conforme já dito, que o modelo de gestão de pessoas é um
conceito amplo que diz respeito à maneira como os indivíduos se estruturam para
orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional (FISHER
E ALBUQUERQUE, 2001). Esse conceito incorpora aspectos políticos, ideológicos,
sociais e comportamentais, portanto o trabalho enriquece o conhecimento
acadêmico ao ajudar na percepção do universo empresarial e a importância da
gestão de pessoas como uma ferramenta de desenvolvimento e valorização das
pessoas. Afinal, cada vez mais enxerga-se a seriedade necessária em se perceber
as pessoas como seres humanos e não apenas como recursos.
Muitas empresas alinham suas práticas gerenciais com abordagens teóricas
que se posicionam na fronteira do conhecimento administrativo ou burocrático e
então incorporam e expressam conceitos, princípios e técnicas oriundos destas
abordagens (NETTO, 2005). Porém, muitas outras se alinham a abordagens
contemporâneas, que apontam o treinamento como fonte de vantagem competitiva
sustentável (INOCENTE 2006). Este referencial parte do estudo a respeito de
como o indivíduo adulto aprende suas relações com o saber e com sistemas de
incorporação de novos conteúdos ao seu conjunto de conhecimentos.
A revisão de literatura discute aqui, como estes conhecimentos são trocados
com a realidade e como eles passam a se incorporar em suas capacidades para o
trabalho. Paralelamente à compreensão de como se dá o aprendizado no nível
individual, a revisão pontua como se dá a aprendizagem no nível organizacional, em
que sentido a soma dos aprendizados dos trabalhadores de uma empresa pode ser
constituída em aprendizado para a organização. A discussão passa pela forma de
sistematização da aprendizagem na empresa e quais suas fontes de alimentação
(INOCENTE, 2006). Aborda também a importância das pessoas no contexto
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organizacional, e o impacto que as ações do treinamento de integração geram nos
colaboradores, identificando o treinamento como uma ferramenta de capacitação,
contribuindo assim para o alcance dos objetivos das empresas.
A prática do treinamento de integração prevê o repasse por parte dos
trabalhadores antigos da empresa, como conceitos, idéias, processos e produtos,
que na visão de Nonaka e Takeuchi (1997) fazem parte do conhecimento tácito.
Através de interações planejadas são transformados em conhecimento explícito.
Conhecimento explícito é aquele formal, exteriorizado por práticas e declarado pela
empresa. Conforme os autores, transformar conhecimento tácito em explicito, é
trabalhar a gestão do conhecimento.
Segundo Neto (2005), considerando que a preocupação com a gestão do
conhecimento nas empresas é recente, observa-se a existência de pelo menos três
situações possíveis:
a) Empresas que recentemente institucionalizaram a gestão do conhecimento,
o que significa que utilizam regularmente um conjunto de práticas gerenciais
específicas para gerenciamento contínuo deste ativo.
b) Empresas que estão em processo de institucionalização desta função
gerencial, tendo incorporado pelo menos parte do processo e das técnicas
utilizadas no gerenciamento deste ativo, ou com abrangência restrita ou
localizada em área específica da empresa;
c) Empresas ainda não iniciadas e que ainda não institucionalizaram a gestão
do conhecimento nem no todo nem em partes, podendo estar ou não
interessadas em fazê-lo em futuro próximo.
É, portanto, interesse das empresas conhecerem a experiência e o processo
realizado por organizações que dizem ter institucionalizado, no todo ou em parte a
gestão do conhecimento, isto se esta gestão for um passo importante no processo
de gestão de pessoas.
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2.1.APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E VISÃO SISTÊMICA
A aprendizagem organizacional apresenta-se como uma política de
desenvolvimento organizacional vinculada à estratégia da organização e utilizada
como instrumento de assimilação do aprendizado das pessoas (BORGES, 2002).
O termo representa como ideia central à forma como a empresa aprende
como a organização se relaciona com o meio e dele extrai observações que
incorpora com o objetivo de manter-se em constante desenvolvimento.
Também é exemplificado através da maneira como as firmas constroem,
suplementam e organizam conhecimentos e rotinas em torno de suas atividades e
dentro de suas culturas, e adaptam e desenvolvem a eficiência por meio da melhoria
da utilização das amplas capacidades de sua força de trabalho. (DOGSON, 1993)
A aprendizagem organizacional também é identificada como processo que
permite a melhoria e o desenvolvimento das ações organizacionais, através da
aquisição de novos conhecimentos e melhores compreensões. (FIOL e LYLES,
1985). Os autores inferem que não se trata apenas da questão da aquisição, mas
também da utilização do conhecimento.
Já Senge (1990) prefere tratar de organizações que aprendem, destacando
ser um lugar onde as pessoas continuamente expandem suas capacidades no
sentido de criar resultados desejados, onde são gerados novos sistemas, onde se
libera a aspiração coletiva e principalmente onde as pessoas fazem continuamente
uma aprendizagem de como aprender em conjunto.
Vale ressaltar que os autores direcionam e citam a importância da utilização
do conhecimento como uma perspectiva que oficializa a aprendizagem
organizacional.
Pode-se definir aprendizagem como o processo pelo qual o indivíduo adquire
informações, habilidades, atitudes e valores, a partir de seu contato com a realidade,
com o meio ambiente e com as outras pessoas. Esta visão torna o aprendiz
interdependente do meio que o cerca, trocando com ele suas impressões,
influenciando-o e sendo por ele influenciado (NETTO, 2005). O processo de
aprendizagem se apresenta dinâmico, pois na medida em que novas realidades são
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observadas, as mesmas se relacionam produzindo novos repertórios de
conhecimentos.
De acordo com Farnsworth (1976), a teoria construtivista entende a
aprendizagem como processo ativo por meio do qual os aprendizes constroem
novas idéias ou conceitos baseados nos seus conhecimentos antigos ou atuais.
Ao se colocar organização e as pessoas lado a lado, pode-se verificar um
processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu
patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as
para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização ou fora
dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a
organização seu aprendizado capacitando a organização para enfrentar novos
desafios (DUTRA, 1999).
Organizações não existem sem as pessoas. O capital humano é um bem
valioso, que movimenta, sustenta, administra e espelha a empresa, portanto em
hipótese alguma pode ser deixado de lado. Não é por acaso que obter êxito na
gestão de pessoas é preocupação constante em grande parte das organizações.
Vergara (2000) infere que pessoas não são recursos, não são máquinas, são
parceiros.
A importância das pessoas na organização se faz crescente, refletido nos
muitos estudos e teorias desenvolvidos abordando este tema.
Em especial, o trabalho aproxima-se da administração de pessoal baseado
em uma abordagem sistêmica, defendida por Gil (2001), que realiza um melhor
ambiente de trabalho e a filosofia de valorização, treinamento e desenvolvimento do
funcionário acarretando em maior satisfação e motivação para o seu trabalho.
Referencial que muito auxilia nos motivos práticos para implantação de um
movimento de integração dos novatos.
De acordo com o autor, muitas mudanças vêm acontecendo na maneira de se
perceber as pessoas nas organizações. E assinala que enfoques sistêmicos
apontam empresas com características precisas, como:
Partes interdependentes: as partes apresentam autonomia tendo ciência
de uma dependência mutua;
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Ênfase nos processos: a empresa não é entendida como algo estático e
sim um organismo em constante mudança;
Probalismo: certezas absolutas não é uma realidade vivida, mas sim
probabilidades;
Multidisciplinidade: busca constante de contribuições nos diversos tipos de
conhecimento;
Concepção Multicausal: múltiplos fatores são analisados e não fatos
isolados.
Caráter Descritivo: objetivos e procedimentos são definidos e escolhidos
por indivíduos que vivenciam os fenômenos;
Caráter Multimotivacional: a motivação dos funcionários ocorre de acordo
com as necessidades individuais e não generalizada.
Participação: decisões levam em consideração todos os setores da
organização;
Ênfase nos papéis: indivíduos assumem papéis distintos dentro da
organização e serão avaliados nesta perspectiva e precisam ser
informados a respeito do que se espera deles em relação ao cargo.
Diante do exposto, ressalta-se a importância do programa de treinamento de
integração para divulgar aos novos colaboradores o seu papel dentro da
organização.
A visão sistêmica corrobora com a linha de raciocínio do trabalho que
sustenta a importância das partes para que se entenda o todo da organização, assim
como a percepção do todo para que se entenda a parte da qual se faz membro.
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2.2.TREINAMENTO COMO FERRAMENTA DE CAPACITAÇÃO
No grupo Ananda¹, percebe-se que a capacitação dos profissionais se dá no
dia a dia, de maneira empírica. O contato com as outras áreas e departamentos,
assim como usualidades de loja e procedimentos acontece durante a rotina dos
procedimentos. Em muitos momentos, os colaboradores acabam por atrapalhar o
andamento de outros setores ou mesmo de colegas de trabalho por não
entenderem a dinâmica existente e ou mesmo não saber de sua existência. O
treinamento inicial pode contribuir para resolução destas questões.
De acordo com Gil (2001) o ambiente dinâmico das organizações requer o
desenvolvimento de ações voltadas à constante capacitação das pessoas com vista
em torná-las mais eficazes naquilo que fazem.
Carvalho e Nascimento (2002) entendem que o grande objetivo dos
treinamentos é desenvolver o espírito de integração na equipe de trabalho.
Baungatner (2001) aborda um assunto importante ao aludir que há um grande
número de pessoas com pouca formação acadêmica nas organizações, e este fato é
um inquestionável indicador de oportunidades para os profissionais de treinamento
contribuir com a empresa. Boog (2001) complementa esta idéia orientando que
nestes casos, o treinamento seria também, uma forma de ampliar a visão destas
pessoas que não apresentam formação acadêmica satisfatória.
Treinamentos tanto podem visar resolução de problemas, atendendo
necessidades vigentes, como podem ter orientações mais estratégicas
(BAUNGATNER 2001).
Nessa direção, o objeto deste estudo, apresenta uma orientação,
basicamente estratégica, pois proporciona em curto espaço de tempo a
compreensão do funcionamento da empresa e possibilita preparação para o que
será enfrentado na realidade do trabalho.
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1 – Sobre o grupo Ananda, haverá maiores esclarecimentos no item 3.3 deste trabalho, quando se
trata de Análise do Ambiente.
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O atendimento ao cliente, de acordo com o grupo Ananda deve ser impecável
em todos os sentidos, a empresa prega este conceito e avalia desempenho,
principalmente de trabalhadores das lojas, baseado nesta premissa. Colaboradores
divergentes desta concepção, seja por desaviso ou não entendimento , correm
riscos de não corresponderem as expectativas da empresa. Portanto, não conhecer
e entender esta premissa antes do acesso direto ao cargo a ser exercido é retirar do
trabalhador oportunidade de desenvolvimento e crescimento na empresa.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), treinamento é um processo
sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes
que resultem em melhoria da adequação dos empregados às exigências dos papéis
funcionais.
Como se pode observar, o treinamento apresenta-se como tática poderosa
para preparação dos colaboradores principalmente ao entrarem na empresa, afinal
tudo que é novo e desconhecido pode se tornar um tanto assustador.
O treinamento é apenas um dos componentes do processo de desenvolvimento que incluem todas as experiências que fortalecem e consolidam as características desejáveis em termos de seus papéis funcionais. (MILKOVICH e BOURDREAU, 2000, v.1, P.61)
O treinamento pode ser enfatizado como processo de acolhimento dos
trabalhadores recém chegados e como maneira de repassar informações
importantes tanto para o desenvolvimento organizacional quanto profissional,
ampliando as capacidades dos indivíduos assim como proporcionar um clima de
interação e exposição da preocupação da empresa para com o colaborador.
3. PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO NOVO PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS. GRUPO ANANDA.
No processo de implantação do programa de gestão de pessoas defendido
neste trabalho, o termo treinamento será destinado à indicação das atividades que
uma empresa realiza, visando oferecer conteúdos de formação aos seus
funcionários, esperando obter como retorno a ampliação de suas capacidades para
o trabalho, auxiliando a melhoria dos indicadores da empresa.
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A visão de treinamento no contexto das organizações remete à idéia de que o
treinamento deve atender à demanda interna de desenvolvimento (BORGES, 2002).
Os objetivos de desenvolvimento estratégico da empresa devem estar sempre
alinhados aos objetivos do treinamento no contexto de uma organização, gestores
devem nortear o treinamento de seus empregados de acordo com as metas e
estratégias da empresa, se atendo sempre a elas.
Faz-se importante compreender o significado do termo treinamento no
contexto das organizações sugerido pelo trabalho, que está em conformidade com
Borges-Andrade (2000), Silva (2002) e Nóbrega Jr (2003) referindo-se ao mesmo
como aprendizagem relacionada ao trabalho do individuo, apontando educação e
desenvolvimento como preparação do empregado para ocupar diferente posto de
trabalho.
3.1 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES
Sem dúvida o passo primeiro a ser adotado para o bom emprego de um
treinamento dentro da empresa é o levantamento das reais necessidades da
organização. Para Gil (2001) o levantamento de necessidades de treinamento –
LNT- pode ser definido como um processo de identificação de carências de
indivíduos e grupos para execução de tarefas necessárias para alcançar os objetivos
organizacionais.
No grupo Ananda as necessidades de treinamento de integração são
confirmadas, sobretudo pelo modo como alguns colaboradores se comportam ao
iniciar as atividades, apresentando dúvidas, por exemplo, em relação aos
procedimentos para conserto de peças com algum tipo de anormalidade. Essas
dúvidas aparecem em função de deficiência de conhecimento técnico e
inexperiência com o trabalho a ser executado. O levantamento de necessidades
envolve um diagnóstico de problemas a serem sanados em três níveis: pessoas,
operações e tarefas. (Chiavenato, 2002).
O objetivo do treinamento de integração, na empresa, é justamente repassar
a todos os recém chegados à empresa uma gama de conhecimento relacionado a
toda estrutura organizacional, normas, procedimentos, ética e políticas,
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independente do setor em que vá atuar afinal os departamentos, todos eles, são
interdependentes.
3.2 PLANEJAR, EXECUTAR E AVALIAR
Após o levantamento das necessidades reais de treinamento é que um
treinamento deve ser implementado.
É importante que se defina métodos de treinamento, o local a ser realizado,
se no ambiente de trabalho ou fora dele, e não menos importante, definir se o objeto
do treinamento é o desenvolvimento gerencial ou se atém ao nível operacional. Gil
(2001) percebe a escolha do local como técnica ou recurso que deve ser muito bem
pensado.
Para que um treinamento tenha êxito é necessário que se responda algumas
perguntas traçando um sério planejamento, para que então o treinamento alcance
seu objetivo. De acordo com Chiavenato (2002) a programação visa a planejar de
acordo com as necessidades diagnosticadas. Deverão ser atendidas as seguintes
questões, o que treinar? Quem treinar? Quando treinar? Onde treinar? Como
treinar?
A percepção é que se trata de uma ferramenta complexa que requer
dedicação, estudo e organização. Para execução das idéias é preciso e necessário
que o objetivo da tarefa esteja resolvido e em acordo com os objetivos da empresa.
A aplicação prática se trata da execução em si daquilo que foi planejado e
devidamente programado para suprir as necessidades detectadas na organização,
necessidades estas, que em grande maioria se trata de necessidades de
aprendizagem. (MARRAS, 2000)
Gil (2001) complementa ao inferir que o instrutor do treinamento vai utilizar
de técnicas e estratégias de ensino como exposição, discussão em grupo, estudo de
caso, jogos, dramatização, workshop, leituras e demonstrações.
Após a execução é necessário avaliar, para conferir se os resultados foram
alcançados. Essa fase final do processo de treinamento requer uma criteriosa
avaliação de suas dimensões: a reação, o aprendizado, o comportamento e os
resultados que o treinamento gerou. A reação, por exemplo, identifica se o treinando
gostou do treinamento e se sua operacionalização transcorreu bem.
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A avaliação de aprendizado pondera justamente o quanto o participante
aprendeu, tendo como objetivo identificar essa premissa. Seguindo-se a avaliação
deve-se observar o comportamento do colaborador, e, sobretudo, se houve as
alterações comportamentais desejáveis. É importante que a avaliação dos
resultados produzidos pelo programa seja confrontada com os resultados do
levantamento de necessidades.
Implementar ferramentas estratégicas realizando o processo de gestão de
pessoas de maneira inovadora, promover desenvolvimento e crescimento da equipe
de trabalho, auxiliar a organização a atingir seus objetivos e aprofundar os
conhecimentos a respeito de elaboração de treinamento é de grande interesse por
parte da acadêmica e, portanto, a melhor justificativa da realização deste esforço de
pesquisa.
3.3 AMBIENTE EM ANÁLISE – O GRUPO ANANDA
O grupo Ananda surgiu no início da década de 80, quando Ceci Sendas e
Paulo César Sendas decidem investir no setor de confecção, em Governador
Valadares no Estado de Minas Gerais. Utilizando a intuição, trabalho e coragem de
assumir riscos, transformaram uma pequena confecção em uma indústria
reconhecida pelo mercado.
Os primeiros anos foram de trabalho duro para que a indiferença do mercado
a uma marca desconhecida fosse vencida e a qualidade do produto fosse por ele
reconhecida. A empresa foi desacreditada inicialmente, afinal produzir moda em
uma cidade do interior de Minas Gerais, era considerado, um provável insucesso.
Contrariando expectativas, a produção de 100 peças em 1981 triplicou em
1982.
Em 1983 a empresa foi registrada, mas continuou suas atividades dentro
da residência dos fundadores. Os produtos eram revendidos a lojas locais
multimarcas.
Em 1986 adquiriu um galpão de 300 m² que depois reformado passou a
ser sede da empresa.
Em 1987 a primeira loja varejo monomarca Ananda é inaugurada.
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Em 1990 a matriz se transfere para o Centro Comercial Wilson Vaz, ponto
central e estratégico.
Em 1992 a fabrica passa por uma expansão e a empresa passa a operar
em uma sede de 600m² em função da necessidade para acompanhar as
exigências do mercado. É construindo um segundo pavimento, além de
investimento em modernização de maquinário e aperfeiçoamento de
profissionais.
Em 1993 a marca Ananda se encontra fortalecida na região Leste de
Minas Gerais inaugurando a segundo loja (Fancris) concomitante com o
desenvolvimento de um modelo de franquia Ananda com padrões
internacionais.
Em 1994 foi implantado programa de Qualidade total na empresa
permitindo um crescimento de 23%. Neste momento o quadro
apresentava 70 funcionários (diretos e indiretos), um CPD, uma equipe de
treinamento e orientação de moda, uma agência de publicidade para
cuidar da programação visual e da publicidade da empresa e dois
administradores. Todos trabalhavam com o “Sistema de Qualidade Total”,
orientados pelo SEBRAE Minas. É criada primeira comissão interna de
prevenção de acidentes (CIPA).
Em 1995 a empresa foi merecedora do prêmio “Excelência Empresarial”
do Estado de Minas Gerais, concedido pelo SEBRAE e apresenta índices
extremamente positivos em visão empresarial do empreendedor,
relacionamento com fornecedores, cumprimento de prazos de entregas e
garantia dada ao cliente. Foi inaugurada a loja multimarca Criska.
Confecção atingindo produção de 4,5 mil e 5 mil peças.
Em 1997 conquistou o prêmio “Mérito Industrial” outorgado pela FIEMG.
Em 1998 sentiu-se a necessidade de investimento em capacitação e
profissionalização dos funcionários, havendo contratação do Grupo
Friedman, referencia em consultoria e treinamento em varejo, e apoio do
SEBRAE Minas, incorpora definitivamente a cultura da qualidade,
procedimentos operacionais, saúde, segurança e treinamento contínuo.
Transformando-os em princípios básicos para conquista de níveis
competitivos de eficiência e produtividade.
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Em 1999 juntamente com a inauguração do GV Shopping abre-se a loja
Ananda Gv Shopping e outra Criska multimarcas.
Em 2003 visando aumentar a participação de mercado, sem abrir lojas
novas, começou a exportar para Espanha e Estados Unidos,
preenchendo a baixa sazonalidade de janeiro a fevereiro.
Atualmente, com 05 lojas próprias, sendo uma delas direcionada a
atendimento de atacado e também varejo, uma ponta de estoque, empregando 73
funcionários, distribuindo uma produção mensal de cerca de 5.000 peças.
A empresa conta com cerca de 08 representantes que levam a marca Ananda
para todo o Brasil. Tendo o público feminino como alvo.
O esforço e, principalmente, muita persistência e otimismo, garantem a
longevidade da empresa no mercado. O resultado tem sido o reconhecimento, o
fortalecimento e a consolidação da Ananda.
3.4 ETAPAS DO NOVO PROCESSO
Baseado na revisão de literatura realizada, o programa sugere então que os
novos colaboradores passem por um treinamento inicial de integração como forma de
conhecimento de toda a estrutura e processos da empresa de acordo com
cronograma e especificações.
O ponto inicial tem como marca a entrega dos documentos para o processo
admissional. O responsável pelo processo de admissão de pessoal esclarecerá todo
o procedimento de forma de pagamento, como datas, contas bancárias aproveitando
para apresentar o setor administrativo financeiro informando um pouco do seu
funcionamento. O processo pode incluir apresentação ao presidente e diretores da
empresa.
Ao término dessa etapa o novo colaborador será encaminhando ao setor de
criação e marketing para percepção do movimento criativo da empresa e
conhecimento das ultimas coleções. O colaborador do departamento de criação
também informará um pouco do funcionamento do setor in loco, assim como os
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processos de divulgação e marketing da empresa. É o momento de fortalecer a
marca ao novo colaborador.
Após essa etapa o próximo departamento a ser visitado será o de produção.
Onde o novo colaborador poderá visualizar as etapas da produção e receber
informações a respeito do funcionamento deste setor. Na seqüência é importante que
o novo colaborador perceba como as peças produzidas são direcionadas a
expedição, representantes e lojas.
É importante que o novo colaborador, caso não seja contratação para loja,
conheça pelo menos uma do grupo e entenda como é feita a recepção das peças e
como se dá seu funcionamento de maneira geral.
Vale ressaltar que cada departamento deverá indicar um colaborador para
recepção e apresentação do setor aos novatos. O colaborador se apresentará para
início das atividades e tarefas somente após conhecer todos os setores e
departamentos especificados.
O treinamento, até este ponto, é proposto independente do cargo a ser
assumido na empresa. Em caso de cargo específico das lojas Ananda, vendedor,
caixa e ou Office-boy, é interessante que haja disponibilidade dos gerentes para
apresentação direta do Manual de Normas e Procedimentos Ananda, manual já
existente em cada filial, assim como exposição de especificidades características da
loja, complementando com a apresentação da equipe.
É necessário que temas como motivação e ética profissional seja trabalhados
com o novo colaborador e para tanto, sugere-se a atuação de um psicólogo
organizacional.
Em caso de cargo gerente, a supervisora assume esta função. O programa
sugere que cada etapa ocorrida na fábrica, ou seja, administrativo, criação, produção
e expedição sejam realizadas no dia da entrega dos documentos. Já o treinamento
direto com gerente de loja ou supervisor, deve ocorrer no segundo dia de trabalho,
onde ele receberá todas as instruções do manual já citado, assim como as
especificidades da loja em questão, ocorrendo durante todo o expediente de trabalho
do segundo dia.
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Cronograma Sugerido de Treinamento de Integração Grupo Ananda
Cronograma Treinamento Integração
1º dia
Cronograma Treinamento Integração
2º dia
Processo Admissional – entrega de documentos Início atividades
Administrativo Financeiro Cargos específicos de Loja
Criação e Marketing Loja – exposição do Manual.
Produção – Fábrica Loja – especificidades.
Expedição / Atacado e Varejo Loja – apresentação da equipe.
Loja Ananda Motivação e Ética Profissional –
Psicólogo Organizacional.
O trabalho será realizado em dias específicos da semana, que deverão ser
escolhidos e registrados, para que os responsáveis por compartilhar as informações
com os novatos consigam administrar a agenda. Os possíveis entraves podem ser
superados através do esforço em conjunto.
Nogueira (1980), de maneira objetiva, indica que as necessidades de
treinamento podem ser determinadas pelo confronto do que está acontecendo
presentemente e do que deveria estar acontecendo no futuro; o autor aborda o fato,
que a diferença, se existir, oferecerá elementos para a escolha da categoria de
necessidades de treinamento. Antes mesmo do levantamento de necessidades, há
de se observar se o ambiente e as condições de trabalho são suficientes para o
desenvolvimento do pleno potencial do trabalhador. É preciso considerar que o
desempenho que motiva o levantamento de necessidades pode apresentar
indicadores deficitários porque os equipamentos de trabalho disponíveis não são os
adequados para a função, ou porque falta material para a realização completa do
trabalho. (DESSLER 2003)
Há situações em que o ambiente de trabalho obstrui o desenvolvimento do
funcionário ou mesmo que haja sobre ele uma sobrecarga que o impeça de ter um
19
desempenho favorável. Pode ser ainda que o problema de desempenho seja
oriundo da motivação do colaborador. Conforme Dessler (2003), quando os
problemas de desempenho do colaborador acontecem em razão dos motivos
apresentados, ações de treinamento não serão capazes de sanar o problema.
Desta forma, os possíveis investimentos para a viabilidade desta proposta é a
atualização do Manual de Regras e Procedimentos Ananda, atuação de psicólogo
organizacional após as contratações e a estruturação de uma rede de informações
sobre os setores da empresa para que sejam disponibilizados de forma prática aos
“tutores” responsáveis por receber os novos colaboradores.
A atuação do psicólogo organizacional, que utilizará de seu conhecimento e
dos parâmetros da empresa para treinar este novo colaborador a respeito da ética
profissional auxiliará intensamente na mudança de hábitos e na transmissão de
conhecimentos e valores da empresa. O trabalho referente ao tema motivação
enlaçará o novo colaborador explicitando além da preocupação da organização com
a saúde mental do indivíduo, também o interesse da empresa em estreitar os laços.
Conclui-se que o processo de gestão de pessoas é uma das ações do
psicólogo organizacional que, ao trabalhar com a integração de novos
colaboradores, assessora no desenvolvimento das competências necessárias,
auxiliando a empresa a atingir seus objetivos.
20
4.Conclusão
O desenvolvimento do trabalho permite concluir que é fundamental que os
programas de treinamento estejam voltados para a valorização pessoal de cada
trabalhador. O processo treinamento de integração certamente oferece melhorias
para a equipe na qual o novo colaborador se enquadrará, favorecendo o equilíbrio
entre o trabalho e o relacionamento, e principalmente ajudando a otimizar os
resultados a partir do momento em que o recém chegado se insere na empresa
detendo conhecimentos importantes para sua nova função.
Declaração em conformidade com Vasconcelos (2004) que infere que os
processos de aprendizagem formal nas organizações são fundamentais para o
desenvolvimento de competências e estão associados às ações de treinamento e de
desenvolvimento. Aprender implica desenvolver conhecimentos, habilidades e
atitudes.
A experiência forneceu embasamento para aperfeiçoamento intelectual e
também organizacional, assim considerado os objetivos levantados foram
alcançados uma vez que a base teórica pesquisada mostrou a importância de
programas de desenvolvimento e capacitação de pessoas dentro da organização
para um melhor alcance dos objetivos organizacionais.
O estudo trouxe benefícios antes mesmo do seu término considerando que a
empresa em questão tem interesse em avaliar e ponderar a proposta do
pesquisador.
Para acadêmicos com interesse na área de gestão de pessoas, o estudo
possibilitou a percepção de vertentes interessantes que podem ser pesquisadas
para complementar os interesses como seleção de perfil, capacitação e
desenvolvimento na área comercial e de produção, assim como grau de estresse no
trabalho.
Vale ressaltar que o trabalho realizado permitiu à acadêmica um
enriquecimento teórico sobre gestão de pessoas , bem como uma visão diferente de
ambiente organizacional, trazendo um melhor conhecimento a respeito da própria
empresa em que trabalha e pertinentemente crescimento pessoal.
21
Conclui-se então que um treinamento direcionado as boas vindas, ou seja,
treinamento de integração é de grande valia na adaptação do novo colaborador à
equipe e a organização.
22
Proposal of implantation of program of training for new collaborators in a
clothes company.
ABSTRACT
This present work is about the process of integrating new employees in the organization, and questions whether a targeted training welcome would assist in better adaptation of the newcomer to team and the company. We intend to demonstrate an innovative view the process of managing people, not linking it to a specific department, but to those who has leadership roles in the organization. The central focus of study is to explain theoretically the creation of a program integration training, also called the atmosphere, for Ananda group of new employees. Group with solid performance in this line of apparel and clothing trade in eastern state of Minas Gerais. The project is about the recurring themes today as knowledge management, organizational learning, the systemic approach in the organizational context and especially training as a tool of empowerment. Brings the conclusion that the training program for new employees, based on integration, has great value in the process of adapting newcomers.
Keywords: Integration training. New collaborator. Organizational Psychology.
23
ANEXO
24
ANEXO A – IDENTIFICAÇÃO DO GRUPO ANANDA
Razão Social: CRIAÇÕES ANANDA LTDA.
Endereço: Av. Rio Bahia, n° 527 – Vila Rica
Cidade: Governador Valadares – MG
CEP: 35.051.430
Inscrições
CGC ·: 18090.373/0001-66
Inscrição Estadual: 277.406.210.0012
Tele Fax: (33) 3221-6193
Responsável: Christian Sendas.
Unidade da Acadêmica
Razão Social: SENDAS E AVELAR COMERCIO LTDA.
Endereço: R. Sete de Setembro, nº 1.213 Ljs. 186 e 187 – Centro
Cidade: Governador Valadares – MG
CEP: 35010-000
Inscrições
CGC ·: 03.473.228/0001-97
Inscrição Estadual: 277.049.166.0083
Tele Fax: (33) 3272-4141
Responsável: Flávia Oliveira
25
REFERENCIAS
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