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CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
PROPOSTA DE PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA A EMPRESA JUNCKES
MONTAGEM E SERRALHERIA LTDA EPP
VIVIANE JUNCKES
SÃO JOSÉ
2011
VIVIANE JUNCKES
PROPOSTA DE PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA A EMPRESA JUNCKES
MONTAGEM E SERRALHERIA LTDA EPP
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para a obtenção
de título de Bacharel em Administração. Orientadora Prof.
Débora Raquel Neuenfeld.
SÃO JOSÉ
2011
VIVIANE JUNCKES
PROPOSTA DE PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA A EMPRESA JUNCKES
MONTAGEM E SERRALHERIA LTDA EPP
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito final para aprovação no curso de
Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ.
Avaliado em 07 de julho de 2011 por:
____________________________________________________
Débora Raquel Neuenfeld
Orientadora
____________________________________________________
Gilson Karkotli
Membro Examinador
____________________________________________________
Fernanda de Matos Sanchez Alves
Membro Examinador
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todas as pessoas que direta ou indiretamente contribuíram para a
sua realização.
A Deus por me proporcionar saúde, força, equilíbrio e iluminar minha caminhada diária
rumo ao alcance dos meus objetivos.
Ressalto especial dedicatória a minha mãe, pessoa tão importante querida e especial na
minha vida, pois, está sempre disposta a contribuir para o meu sucesso.
Ao meu filho amado pelos momentos de alegria e descontração que me proporciona e
por muitas vezes suportar a minha ausência.
Ao meu esposo pelo indispensável e constante apoio companheirismo e compreensão.
Finalmente, aos colegas de sala de aula que durante o curso compartilharam comigo
conhecimentos e amizade.
AGRADECIMENTOS
Ao vislumbrar a vitória de alguém não é possível imaginar quantas pessoas estão
envolvidas no seu alcance, atribuindo-se o mérito somente ao vencedor. No entanto, é preciso ter
humildade e saber reconhecer e agradecer aquelas pessoas que de uma forma ou de outra
contribuíram para a mesma.
Aos mestres, que me instigaram na busca de conhecimentos para formar a base
indispensável para ser uma profissional qualificada.
À Professora Débora, que me orientou no desenvolvimento deste trabalho.
Aos professores da banca pelas contribuições e sugestões.
À empresa Junckes Montagem e Serralheria Ltda EPP, por ter me cedido espaço para a
conclusão do estágio e realização deste trabalho.
Por fim, agradeço a todos os profissionais da universidade, que de certa forma, também
foram responsáveis pela conclusão desta caminhada.
O êxito de uma empresa no futuro depende da sua habilidade
em selecionar hoje as pessoas com potencial para terem
desempenhos com alto nível de qualidade.
Charles Flory
(LACOMBE, 2008, p. 243)
RESUMO
As pessoas evoluíram nas últimas décadas de recursos humanos a ativo intangível, ou capital
intelectual no ambiente organizacional, evidenciando-se assim, a sua importância, e deixando de
ser custo para tornar-se investimento. Isso pode ser explicado pelo fato de a evolução tecnológica
resultar no aumento da exigência do conhecimento na organização, considerando que são as
pessoas que o detém, essas passaram a ser o grande diferencial competitivo para as organizações.
Diante dessa dependência torna-se evidente a necessidade de uma política de retenção e
manutenção dos talentos da organização, sendo preciso motivá-los e recompensá-los de maneira
compatível com o seu desempenho. O plano de cargos e salários é a ferramenta que atende essas
necessidades através do equilíbrio interno e externo dos salários, e levando em consideração os
conhecimentos, habilidades e competências dos colaboradores. As etapas para a implantação
dessa ferramenta são: planejamento e divulgação do plano, análise dos cargos, avaliação de
cargos, pesquisa salarial, estrutura salarial, política salarial e política de remuneração. O objetivo
deste geral desse trabalho é propor um plano de cargos e salários para a empresa Junckes
Montagem e Serralheria Ltda.
Palavras chaves: Pessoas, Valorização, Plano de Cargos e Salários.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 9 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA............................................................................................. 10 1.2 OBJETIVOS........................................................................................................................ 10
1.2.1 Objetivo Geral............................................................................................................ 11 1.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................................. 11
1.3 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO .................................................................................. 11 2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 13
2.1 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS ................................................................................ 13 2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................................................. 14 2.3 PRINCIPAIS PRODUTOS ................................................................................................. 14 2.4 PROCESSOS INTERNOS.................................................................................................. 15 2.5 MERCADO DE ATUAÇÃO .............................................................................................. 16 2.6 FORNECEDORES E PARCEIROS ................................................................................... 17 2.7 FORÇA DE TRABALHO................................................................................................... 17
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................... 20 3.1 ADMINISTRAÇÃO............................................................................................................ 20 3.2 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES............................................. 26
3.2.1 Liderança..................................................................................................................... 27 3.2.2 Comunicação............................................................................................................... 29 3.2.3. Motivação................................................................................................................... 30 3.2.4 Cultura......................................................................................................................... 32
3.3 GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES............................................................ 33 3.4 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS ................................................................................ 37
3.4.1 Planejamento e divulgação do plano......................................................................... 40 3.4.2 Análise de cargos........................................................................................................ 41
3.4.2.1 Coleta de dados...................................................................................................... 43 3.4.2.2 Descrição de cargos............................................................................................... 45 3.4.2.3 Especificação de cargos......................................................................................... 46 3.4.2.4 Titulação de cargos................................................................................................ 47 3.4.2.5 Classificação de cargos.......................................................................................... 48 3.4.2.6 Catálogo de cargos ................................................................................................ 48
3.4.3 Avaliação de cargos.................................................................................................... 49 3.4.3.1 Avaliação de grupos ocupacionais ........................................................................ 50 3.4.3.2 Métodos de avaliação de cargos ............................................................................ 50
3.4.4 Pesquisa salarial.......................................................................................................... 52 3.4.5 Estrutura salarial........................................................................................................ 54 3.4.6 Política salarial............................................................................................................ 56 3.4.7 Política de remuneração............................................................................................. 58
3.4.7.1 Tipos de remuneração............................................................................................ 59 3.4.8 Gestão de carreira......................................................................................................61 3.4.9 Aspectos legais............................................................................................................ 64
4 METODOLOGIA ..................................................................................................................... 67 4.1 NÍVEIS DE PESQUISA...................................................................................................... 68 4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA................................................................................... 69
8
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E DA POPULAÇÃO ALVO...................................................... 70 4.4 UNIVERSO E AMOSTRA................................................................................................. 70 4.5 INSTRUMENTOS DE COLETAS DE DADOS................................................................ 71 4.6 FORMA E ANÁLISE DE DADOS .................................................................................... 72
5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................. 74 5.1 ESTRUTURA DOS CARGOS E FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO................................ 74 5.2 DESCRIÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DOS CARGOS......................................................... 74
5.2.1 Descrição e especificação dos cargos administrativos ............................................. 75 5.2.2 Descrição e especificação dos cargos operacionais.................................................. 80
5.3 ESCOLHA E DESCRIÇÃO DOS FATORES DE AVALIAÇÃO..................................... 87 5.4 AVALIAÇÃO DOS CARGOS PELO MÉTODO DE PONTOS ....................................... 88
5.4.1 Graduação dos fatores de avaliação......................................................................... 89 5.4.1.1 Graduação dos cargos administrativos .................................................................. 89 5.4.1.2 Graduação dos cargos operacionais....................................................................... 92
5.4.2 Ponderação e atribuição dos pontos dos fatores de avaliação................................ 96 5.4.2.1 Atribuição dos pontos pelos graus dos fatores ...................................................... 98
5.4.3 Amplitude dos pontos............................................................................................... 102 5.5 PESQUISA SALARIAL ................................................................................................... 103
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................. 107 REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 109 ANEXOS .................................................................................................................................... 113
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1 INTRODUÇÃO
Durante muitos anos as organizações consideraram o acesso a novas tecnologias
(máquinas, sistemas, processos) como seu grande diferencial competitivo em relação às
concorrentes. Porém, com o passar do tempo, foram ocorrendo diversas mudanças no meio
empresarial e social como a globalização, o desenvolvimento dos meios de comunicação, o
aumento da concorrência e o aumento da exigência do mercado consumidor, que fizeram com
que as organizações tivessem que rever o seu foco de atuação passando a considerar as pessoas
como o seu ativo mais importante.
O principal diferencial competitivo das organizações atualmente são as pessoas que nelas
trabalham. As pessoas são talentos dotados de inteligência, habilidades e capacidade de
transformação, são as forças motoras da organização. Somente as pessoas podem promover
mudanças necessárias à organização com a sua capacidade de pensar e desenvolver novas idéias e
soluções.
O acesso a novas tecnologias que possam agilizar e aperfeiçoar a produção são
importantes para a empresa, mas o que realmente faz a diferença são as pessoas, os talentos que a
organização possui. As máquinas em algumas situações substituem tarefas que poderiam ser
realizadas por pessoas, agilizando a produção, porém, devem ser operadas com o monitoramento
de pessoas e, além disso, não são seres pensantes, não tomam decisões nem resolvem problemas
como as pessoas. Às vezes, uma solução extremamente simples para um determinado problema
pode trazer retorno de milhões para a organização, e essas soluções só podem ser sugeridas pelas
pessoas.
Sendo assim, para alcançar e manter o diferencial competitivo é importante que as
organizações dêem espaço e permitam que os colaboradores exponham e demonstrem as suas
idéias, pois, são eles que estão na linha de frente da empresa e conhecem os problemas diários,
seja na produção ou na administração. Desta forma, muitas empresas precisam rever seus
conceitos no que diz respeito à gestão de pessoas, pois a maioria ainda trata os colaboradores
como recursos e não como um diferencial.
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Neste contexto, torna-se de crucial importância a valorização das pessoas dentro de uma
organização. Dentre as ações da organização que podem servir para a valorização do pessoal,
uma das mais importantes é a elaboração e a administração do plano de cargos e salários.
A contratação de novos colaboradores, ou até mesmo promoções de funcionários, muitas
vezes ocorrem de maneira desordenada e sem planejamento no que diz respeito às conseqüências
para o ambiente interno da empresa. Esta situação pode gerar grandes disparidades, enquanto
alguns colaboradores possuem funções acumuladas, outros permanecem ociosos. Com a
elaboração de um plano de cargos e salários torna-se possível corrigir esse e outros problemas
relacionados, além de contribuir para o aumento da motivação dos colaboradores.
Independentemente do porte da empresa é indispensável que esta seja bem organizada e
administrada. Neste contexto, o plano de cargos e salários auxilia na alocação das pessoas nas
diversas funções da empresa, além de contribuir para o desenvolvimento das mesmas, pois
sabendo exatamente o que a organização espera de seu trabalho cada colaborador pode motivar-
se a crescer profissionalmente por meio da busca de uma maior qualificação. Sendo assim, o
plano de cargos e salários é uma importante ferramenta de gestão para os administradores, pois
contribui para a organização e para o fortalecimento das organizações.
Neste sentido, o presente trabalho tem o propósito de apresentar um plano de cargos e
salários para a empresa Junckes Montagem e Serralheria Ltda, como forma de contribuir para
uma administração motivadora e estimulante dos seus colaboradores, valorizando o
conhecimento, a competência e o desempenho dos mesmos.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Sendo o Plano de cargos e salários uma importante ferramenta de gestão para as
organizações elaborou-se o seguinte problema de pesquisa:
Como pode ser estruturado um Plano de Cargos e Salários em uma empresa de pequeno
porte?
1.2 OBJETIVOS
São apresentados a seguir o objetivo geral e os objetivos específicos no presente estudo.
11
1.2.1 Objetivo Geral
Propor um plano de cargos e salários para a empresa Junckes Montagem e Serralheria
Ltda.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Descrever e analisar os cargos da empresa;
b) Avaliar os cargos;
c) Realizar uma pesquisa salarial;
d) Propor um o Plano de Cargos e Salários para a organização.
1.3 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO
As organizações são alvos de mudanças constantes, causadas pelo surgimento de novas
tecnologias, por mudanças na legislação, por mudanças estratégicas da administração, pelo
surgimento de novos produtos, entre outros fatores. Com isso, aumenta a demanda por novos
profissionais com as mais variadas funções, visando atender às novas necessidades da
organização e satisfazer os clientes da melhor maneira possível. É preciso então, que as
organizações tenham o papel de cada colaborador bem definido para que o processo de
contratação seja facilitado bem como a identificação da necessidade de capacitação e a
determinação da manutenção ou não do colaborador na organização, pois, facilita a identificação
dos colaboradores que cumprem as tarefas com maior eficácia.
Para Gil (2009), as organizações iniciam seu funcionamento somente a partir do momento
em que as pessoas passam a desempenhar papéis específicos. Desta forma, as organizações
selecionam seus empregados de maneira que cumpram seus papéis com a máxima eficácia e
verificam periodicamente se aqueles papéis estão sendo bem desenvolvidos. Ainda de acordo
com o mesmo autor, programas de capacitação são desenvolvidos quando são constatadas
discrepâncias entre os papéis ideais e o desempenho real de cada empregado. Por outro lado,
oferecem maiores salários às pessoas capazes de desempenhar a contento determinado papel.
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Nesse sentido, o plano de cargos e salários vai contribuir para um maior
comprometimento dos colaboradores, para que estes trabalhem em consonância com os objetivos
da mesma, favorecendo a sua consolidação no mercado. A descrição dos cargos é importante para
que a organização tenha uma administração salarial bem desenvolvida e para que as pessoas
sejam recompensadas de forma correta.
Para a Junckes Montagem e Serralheria Ltda o presente trabalho torna-se importante, uma
vez que a empresa atualmente não conta com um plano de cargos e salários e verifica a
necessidade de definir as funções de cada colaborador e propiciar uma melhora no
desenvolvimento das suas atividades, bem como de medir seu desempenho de uma forma mais
adequada e identificar com maior exatidão as melhorias que podem ser aplicadas.
Este trabalho além de servir como parâmetro para a organização em estudo, torna-se
também importante para o Centro Universitário Municipal de São José porque contribui para a
realização de novas produções acadêmicas na instituição. Além disso, o estudo busca auxiliar
para o aprimoramento do ensino em administração, já que por meio da aplicação das teorias
administrativas na realidade organizacional podem-se desenvolver novas pesquisas acadêmicas
sobre o funcionamento e o impacto da aplicação de um plano de cargos e salários nas
organizações.
Ao aplicar o plano de cargos e salários nas organizações busca-se beneficiar tanto os
colaboradores nela inseridos, por meio do pagamento de salários coerentes com as funções que as
mesmas ocupam nas organizações e do estabelecimento de diretrizes para ascenções
profissionais, quanto para as organizações que estruturam a sua política salarial e organizam seus
cargos e funções. Tais benefícios impactam diretamente no desenvolvimento dessas organizações
e na melhoria das relações de trabalho, como conseqüência tem-se o fortalecimento da sociedade
em que essas pessoas e organizações estão inseridas.
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2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A Junckes Montagem e Serralheria Ltda EPP, é uma organização familiar fundada por
Roberto Carlos Junckes, em março de 2003. Desde a fundação é dirigida pelo seu sócio fundador,
além de atualmente também fazerem parte da administração da empresa os seus dois filhos.
A empresa caracteriza-se como uma organização privada, com fins lucrativos, sendo sua
natureza jurídica Sociedade Empresária Limitada e de Pequeno Porte conforme Lei 9.841/99. O
ramo da empresa é serralheria, sendo sua atividade econômica a fabricação de estruturas
metálicas de pequeno, médio e grande porte (projeto, execução e montagem).
Desde a sua fundação, a empresa vem promovendo melhorias para atender seus clientes
com a maior qualidade. Por meio do investimento em novas máquinas, da contratação de mão-de-
obra qualificada, da ampliação e reorganização da fábrica e do estabelecimento de práticas
administrativas eficientes a organização vem buscando aprimorar os seus serviços e com isso
garantir o seu crescimento no mercado.
Para exercer suas atividades, a Junckes, conta com uma localização estratégica às
margens da BR 101, o que contribui para a realização de seus processos e para o atendimento de
seus clientes.
2.1 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
A missão da Junckes consiste em:
“Desenvolver e fornecer soluções em estruturas metálicas aliando flexibilidade e
eficiência, buscando constantemente, mediante atitudes inovadoras e criativas, resultados
positivos para a empresa, clientes, e colaboradores.”
E a visão:
“Ser reconhecida na região, pela qualidade dos serviços oferecidos, resultante da
capacidade da equipe e de processos ágeis, visando à satisfação dos clientes, a rentabilidade de
nossa empresa e a qualidade de vida das pessoas envolvidas.”
A Junckes possui como políticas buscar a satisfação das partes interessadas, que são os
clientes, colaboradores, fornecedores e comunidade local mediante:
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- flexibilidade, pontualidade, e comprometimento na parceria com clientes e fornecedores;
- apresentar soluções de qualidade;
- evolução contínua dos processos;
- capacitação e motivação da força de trabalho; e
- contribuir com eventos da comunidade quando solicitada.
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A Junckes é uma empresa totalmente organizada e comandada pelo seu sócio
administrador, conforme organograma abaixo.
Figura 1: Organograma da Junckes Montagem e Serralheria Fonte: Dados fornecidos pela empresa e elaborado pela autora, 2010.
A direção, exercida pelo sócio fundador, mantém contato constante com clientes e
parceiros em busca de novos negócios. A área de engenharia é responsável pela elaboração dos
projetos, a área de produção é responsável pelo levantamento do orçamento e realização da
produção, a área de contabilidade é responsável pelas áreas de recursos humanos, de finanças e
de faturamento da empresa e a área administrativa é responsável pela recepção dos clientes e pelo
atendimento telefônico.
2.3 PRINCIPAIS PRODUTOS
A empresa fabrica estruturas metálicas de pequeno, médio e grande porte, desde o seu
projeto até a montagem final do produto. Os produtos variam desde simples portas até grandes
estruturas para telhados e seguem as especificações (medidas, cores, estrutura) solicitadas pelos
clientes.
Os principais produtos são apresentados no quadro a seguir.
Direção
Contabilidade
Administrativo
Engenharia
Produção
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FAMÍLIA VARIAÇÕES
MEZANINO em estrutura treliçada
em perfil I em perfil U piso em placa wall
stell deck chapa
COBERTURAS de grande vão
estrutura treliçada
em perfil I
telha de aço simples
telha sanduiche
calha rufo platibanda
ESCADAS em chapa xadrez
marinheiro guarda-corpo
corrimão
ESQUADRIAS porta chapa lisa
porta veneziana
janela chapa lisa
janela veneziana
SERRALHERIA tubo de proteção
bate rodas fechamento em tela
GRADIL em tela ondulada
(Otis)
em tela Orsometal
3D
alambrado
PORTÃO portão de correr
portão de giro
portão basculante
porta de enrolar
Quadro 01: Produtos Dados fornecidos pela empresa e elaborado pela autora, 2010
Com o passar dos anos a organização vem conquistando a confiança de seus clientes e
estabelecendo a sua marca no mercado. Atualmente, muitos dos novos negócios ocorrem por
indicação dos antigos clientes o que demonstra a satisfação dos mesmos com os serviços
prestados. É importante salientar que o sucesso deste tipo de produto não depende somente da
estética final, mas também qualidade do material e técnicas de engenharia utilizadas.
2.4 PROCESSOS INTERNOS
Para a fabricação dos produtos são realizados três principais processos na empresa:
projetos/orçamento, produção e montagem. A seguir são especificados cada um desses processos.
- Projeto: o projeto é a exata especificação do tipo de produto que o cliente deseja, com
seus tamanhos, pesos e medidas. Com base no projeto é feito o orçamento.
- Produção: a produção consiste em produzir o produto projetado, utilizando-se da
matéria-prima especificada, bem como dos funcionários que tem conhecimento para realizar cada
tarefa daquele projeto.
- Montagem: a montagem é feita diretamente no local da obra por funcionários
capacitados para tal e com as ferramentas adequadas.
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Já os processos de apoio são: financeiro, faturamento, recursos humanos, administrativo,
contabilidade, compras e vendas.
O processo financeiro consiste no agendamento e realização dos pagamentos, no controle
dos recebimentos e na realização das cobranças. No processo de faturamento são emitidas as
notas fiscais e os boletos correspondentes às notas fiscais.
O processo de recursos humanos é voltado às práticas administrativas de pessoal como
admissões, demissões e a todos os aspectos legais referentes à manutenção dos funcionários. O
processo administrativo consiste na organização de todos os documentos da empresa, bem como
no atendimento ao público em geral.
O processo de contabilidade é terceirizado. Pela empresa terceirizada são realizadas todas
as práticas legais relativas à área contábil e fiscal da organização. O processo de compra e de
venda são realizados por meio do contato direto com os clientes e fornecedores, em que são
negociados os valores e os prazos de pagamento e recebimento.
2.5 MERCADO DE ATUAÇÃO
A organização segmenta seus clientes de acordo com o ramo de atuação dos mesmos, são
eles: supermercados, construtoras, shopping centers e empresas de engenharia. Os maiores
clientes são atendidos de forma diferenciada sendo concedido a eles maiores descontos ou maior
prazo de pagamento, bem como pequenos serviços extras ou manutenções de cortesia.
A empresa atua no mercado brasileiro, atendendo principalmente os estados de Santa
Catarina, Paraná, São Paulo e Rio de Janeiro. Seus principais concorrentes são empresas do ramo
de Serralheria também fabricantes de estruturas metálicas, portas, janelas, mezaninos etc, e que
atuam no mesmo mercado.
A concorrência nesse mercado é influenciada principalmente pela distância entre as
empresas e seus clientes e pela qualidade dos materiais utilizados, pois são fatores que impactam
diretamente no valor final do projeto. Preocupada com a segurança e com a satisfação de seus
clientes, a Junckes investe no monitoramento das obras realizadas e na compra de materiais
resistentes, o que muitas vezes inviabiliza a realização de serviços a preços mais baixos.
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2.6 FORNECEDORES E PARCEIROS
Os principais fornecedores da empresa são aqueles que fornecem a matéria-prima para a
fabricação dos seus produtos finais. Como matéria-prima para a produção são utilizados os
seguintes materiais:
- aço: para a fabricação de todos os produtos é utilizado aço,
- telas: utilizadas em gradis, portões;
- telhas: utilizadas em coberturas;
- chapas de aço: utilizadas em escadas, mezaninos, portões, portas;
- fixadores: utilizados na fixação das estruturas.
O relacionamento com os principais fornecedores é gerenciado pelo sócio administrador
da empresa. As negociações são realizadas com base no profissionalismo e na ética e, sempre que
possível, buscam-se desenvolver parcerias a fim de garantir a continuidade dos negócios.
A empresa também trabalha em parceria com outras organizações para a realização de
novos negócios. Estas organizações são construtoras e empresas de engenharia, que realizam
grandes obras e necessitam de produtos como os fabricados pela organização. Como já
conquistou a confiança no mercado, a empresa é indicada por tais organizações para a realização
dos serviços.
2.7 FORÇA DE TRABALHO
Além dos recursos materiais, a Junckes conta com uma força de trabalho capacitada, que
atualmente é composta por vinte e seis pessoas, conforme quadro 02.
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FUNÇÃO QUANTIDADE
Auxiliar de serviços gerais 01
Engenheiro civil 01
Engenheira de produção civil 01
Soldador 02
Montador 03
Serralheiro 05
Ajudante de serralheiro 05
Pintor 01
Operador de máquina 02
Auxiliar de contabilidade 01
Auxiliar administrativo 01
Direção 03
TOTAL 26
Quadro 02: Funcionários Dados fornecidos pela empresa e elaborado pela autora, 2010
A seguir, no quadro 03, é possível verificar a escolaridade da força de trabalho existente
na empresa.
ESCOLARIDADE QUANTIDADE PERCENTUAL
(%)
ENSINO FUNDAMENTAL COMPLETO 09 36
ENSINO FUNDAMENTAL INCOMPLETO 07 24
ENSINO MÉDIO COMPLETO 02 08
ENSINO MÉDIO INCOMPLETO 04 16
SUPERIOR COMPLETO 02 08
ESPECIALIZAÇÃO COMPLETO 01 04
SUPERIOR INCOMPLETO 01 04
TOTAL 26 100
Quadro 03: nível de escolaridade dos funcionários Dados fornecidos pela empresa e elaborado pela autora, 2010
Como pode ser verificado, a maioria dos colaboradores possui o ensino fundamental
completo (36%) ou incompleto (24%). Tais colaboradores exercem atividades no setor de
produção e de serviços gerais da empresa em que é comum tal qualificação. Os demais
colaboradores exercem funções na área de administração e engenharia.
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A seleção dos colaboradores é realizada por indicação, por meio de anúncio em jornal ou
pelo envio de curriculum vitae. A entrevista para admissão é feita pelo sócio administrador que
escolhe os candidatos de acordo com a experiência e perfil para o trabalho.
De maneira geral, o treinamento dos novos funcionários é realizado pelos funcionários
com maior experiência, no próprio local de trabalho. A empresa incentiva também a realização de
cursos de qualificação para seus colaboradores através de convênio com instituições de ensino.
Os funcionários da produção têm a sua disposição todos os equipamentos de segurança
necessários e o seu uso é supervisionado pela engenheira de produção.
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3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica reúne conceitos que serão necessários para o desenvolvimento
do presente trabalho. Na fundamentação teórica foram abordados os seguintes tópicos:
administração, comportamento humano nas organizações, gestão de pessoas nas organizações e
plano de cargos e salários.
3.1 ADMINISTRAÇÃO
Os primeiros indícios de administração surgiram, conforme descreve Chiavenato (2003),
com os egípcios 4000 a.C., quando se verificou a necessidade de planejar, organizar e controlar.
Naquela época, de acordo com Chiavenato (2003), já existiam dirigentes com capacidade para
planejar e guiar esforços de milhares de trabalhadores.
Porém, segundo Maximiano (2002), foi somente a partir da Revolução Industrial, ocorrida
em 1776, que a administração começou a organizar seus conhecimentos transformando-se em
ciência.
Para Chiavenato (2001), a Revolução Industrial modificou substancialmente a estrutura
empresarial e econômica da época, contudo não chegou a influenciar os princípios de
administração vigentes. “Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam ou como
sabiam das demandas de uma economia em rápida expansão e tinham por modelo as
organizações militares ou eclesiásticas nos séculos anteriores”. (CHIAVENATO, 2001, p. 40)
A moderna administração surgiu no início do século XX, de acordo com Chiavenato
(2003), quando o americano Frederick Winslow Taylor desenvolveu estudos com o objetivo de
melhorar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho dos operários. Taylor é
considerado o precursor da Teoria da Administração Científica, ele preconizava a prática da
divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos "de máxima
produção a mínimo custo".
Paralelamente a Taylor, desenvolve-se os estudos de Fayol acerca da administração geral.
Fayol, segundo Maximiano (2002), preocupado em aumentar a eficiência da empresa por meio de
sua organização, definiu os componentes da função administrativa da seguinte forma:
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planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Ainda de acordo com o mesmo
autor, Fayol é considerado o precursor da Teoria Clássica da Administração. Esta teoria tinha a
obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores
como pressupostos e, semelhante à Administração Científica, desenvolvia princípios que
buscavam explorar os trabalhadores.
A partir da década de 1930, de acordo com Chiavenato (2001), muda o foco nas
organizações. Com o surgimento da Teoria das Relações Humanas ocorre a Abordagem
Humanística da Administração, onde a ênfase passa a ser nas pessoas, nos aspectos psicológicos
e sociológicos. Esta teoria é resultante das conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada
por Elton Mayo.
Chiavenato (2001) relata ainda, que esta Abordagem estava voltada para dois assuntos
básicos: adaptação do trabalhador ao trabalho, onde domina o assunto produtivo, com a
verificação das características humanas que cada tarefa exige do seu executante e a seleção
científica dos empregados a partir dessas características, baseada em testes psicológicos, bem
como a adaptação do trabalho ao trabalhador, caracterizando-se pela atenção voltada para os
aspectos humanos sobre o produtivo, visando melhorar o trabalho e torná-lo mais humanizado.
Maximiano (2002), relata que para Elton Mayo o desempenho das pessoas depende muito
mais dos fatores emocionais ou comportamentais do que dos métodos de trabalho abordados pela
administração científica. Ainda, os fatores de maior influência são os decorrentes da participação
do trabalhador em grupos sociais.
Outra teoria relevante na história da administração foi a teoria da administração
burocrática, que conforme relata Stoner (1999, p. 27), foi desenvolvida pelo sociólogo alemão
Max Weber e “enfatizava a necessidade de uma hierarquia estritamente definida e governada por
regulamentos e linhas de autoridade claramente definidos”. A organização ideal para o sociólogo,
era uma burocracia cujas atividades e objetivos eram pensados racionalmente, e cujas divisões do
trabalho eram declaradas claramente. Além disso, a competência técnica deveria ser enfatizada e
as avaliações de desempenho deveriam ser aplicadas totalmente com base no mérito.
Em meados da década de 1950, com a tentativa de alguns autores, voltados para a Teoria
da Burocracia, de conciliar as teses propostas pelas Teorias Clássica e das Relações Humanas,
surgiu a Teoria Estruturalista. Os autores estruturalistas procuram, de acordo com Chiavenato
(2003), estudar as interações entre as organizações sociais.
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A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte também da
abordagem estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista é na estrutura e ambiente, assim, de
acordo com Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relação às
anteriores. Ela mostra, além das interações dentro da organização, o relacionamento da
organização com o ambiente a sua volta, bem como com outras organizações. A Teoria
Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que é um todo composto por partes que se inter-
relacionam, sendo, o todo maior do que a simples soma das partes. O que significa que os
sistemas organizacionais não são a mera justaposição das partes.
A Teoria dos Sistemas, que surgiu em 1950, de acordo com Andrade (2009), é uma teoria
interdisciplinar e, conforme descreve Chiavenato (2003), procura ser totalizante na medida em
que é baseada na dependência de todas as disciplinas, bem como na necessidade de sua
integração. Os diferentes segmentos do conhecimento que antes eram vistos de forma isolada
passaram a tratar seus objetivos de estudo como sistemas, eliminando as fronteiras e preenchendo
os espaços vazios entre elas. Andrade (2009) complementa dizendo que o conceito sistêmico
passa a ser incorporado às organizações com a teoria das restrições, segundo a qual as
organizações passam a ser vistas como uma grande corrente composta de diversos elos
interdependentes, sendo que haverá sempre um elo mais fraco onde a corrente se rompe, e este
deve ser protegido.
No início da década de 1950, após a Teoria das Relações Humanas, surge a Teoria
Neoclássica da administração. Segundo Chiavenato (2003), esta Teoria é uma revitalização da
Teoria Clássica, atualizada e voltada para os problemas administrativos atuais, aproveitando
todas as demais teorias.
Ainda, o mesmo autor escreve que a abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes
fundamentos: a Administração é composta por funções como planejamento, organização, direção
e controle; necessita ter como fundamentos princípios básicos que tenham valor preditivo; deve
apoiar-se em princípios universais; possui princípios verdadeiros; o meio ambiente do
administrador é afetado pela cultura e pelo universo físico e biológico, concluindo-se assim que a
teoria da Administração não precisa abarcar todo o conhecimento para poder servir de
fundamentação científica aos princípios de Administração.
No final da década de 1957, conforme discorre Andrade (2009), surge a Escola
Comportamentalista ou Behaviorista. Esta Escola, segundo o mesmo autor vai se preocupar com
23
as ciências do comportamento, sendo que as pessoas continuam sendo o foco, porém, dentro de
uma perspectiva mais ampla. A Abordagem Comportamental, de acordo com Chiavenato (2003),
sobre influência das ciências comportamentais, ou da psicologia organizacional.
Assim, Maximiano (2002, p. 243), descreve: “segundo o enfoque comportamental, a
empresa deve ser vista como sistema social, formado primariamente por pessoas, sentimentos,
interesses e motivações”. De acordo com o mesmo autor, “compreender o sistema social (ou
organização informal) da empresa é um dos dois objetivos principais do enfoque comportamental
na administração moderna”, sendo o outro objetivo então, “entender os mecanismos que
individualizam e influenciam o comportamento das pessoas”.
A partir de 1962, de acordo com Chiavenato (2003), surge uma abordagem moderna,
democrática e variada ao desenvolvimento planejado das organizações, recebendo o nome de
Desenvolvimento Organizacional. Este movimento, segundo Andrade (2009, p. 157), “é uma
resposta da organização às mudanças”. Representa, segundo o autor, um esforço educacional com
a finalidade de mudar as atitudes, os comportamentos e a estrutura da organização de forma que
esta se adapte melhor a novas estruturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão
surgindo nas economias globalizadas. Para Chiavenato (2003, p. 370), o Desenvolvimento
Organizacional “é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em
direção à abordagem sistêmica”. É, ainda segundo o mesmo autor, um movimento de vários
autores com o intuito de aplicar as ciências do comportamento na Administração.
Em 1972 surgiu a Teoria da Contingência, ou Abordagem Contingencial da
Administração, cujo objetivo segundo Andrade (2009, p. 184) “é compreender como a
organização se relaciona com o ambiente, mostrando a existência de uma relação funcional entre
as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos
objetivos da organização”.
Assim sendo, percebe-se que a ciência da Administração vem se desenvolvendo com o
passar dos anos e acompanhando a evolução da sociedade. A administração passou a ser
fundamental para as organizações e para a sociedade como um todo, pois propicia que as
organizações tenham uma otimização na utilização dos seus recursos. Permite também que a
sociedade tenha melhor qualidade de vida, colocando a sua disposição diversos produtos de uso
diário, pois, determinados produtos e serviços existem devido à existência das organizações.
24
Ainda, é uma fonte de sobrevivência e de desenvolvimento pessoal e profissional para seus
funcionários (LACOMBE, 2008).
A evolução tecnológica, juntamente com as teorias dos cientistas, professores e
pesquisadores da área da administração, através dos seus estudos e trabalhos vem demonstrando a
necessidade da administração em qualquer segmento, contexto ou situação das organizações e até
na vida das pessoas.
Atualmente, as organizações são a base da estrutura da sociedade, pois, são as
organizações através das pessoas, que fazem girar capital e trabalho na sociedade. De acordo com
Stoner (1999), a importância das organizações pode ser explicada pelo fato de serem instituições
sociais que refletem determinados valores e necessidades culturalmente aceitos, por permitir que
as pessoas vivam juntas e de modo civilizado, e que realizem objetivos enquanto sociedade.
Ainda de acordo com o mesmo autor, as organizações contribuem com a sociedade,
transformando o mundo num lugar melhor, mais seguro, mais barato e mais agradável de se
viver.
As pessoas precisam das organizações para sobreviver, seja, para suprir as suas
necessidades de consumo (mercadorias, educação, religião, financeiras, segurança, saúde etc), ou
para trabalharem em troca de salários e, vice-versa, as organizações também precisam das
pessoas, pois, as pessoas atualmente são o seu diferencial competitivo. Além disso, a sociedade
em geral também é beneficiada pelas organizações, pois, as organizações através da
responsabilidade social acabam beneficiando as comunidades a sua volta, seja, gerando
empregos, preservando o meio ambiente, pagando impostos, enfim, existem diversas maneiras de
as organizações contribuírem com a sociedade.
O conceito de organização de acordo com Stoner (1982, p. 4) é: “duas ou mais pessoas
trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto de
objetivos”. Robbins (2002 apud PEINADO, 2007, p. 41) define organização como “um arranjo
sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um propósito
comum”. Para Chiavenato (2009, p. 8), o conceito de organização é: “um sistema de atividades
conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas”. O autor ainda complementa dizendo que
“a cooperação entre elas é essencial para a existência da organização”.
As organizações para exercerem suas atividades precisam de recursos, sejam eles
materiais ou humanos. Existindo recursos, consequentemente é preciso administrá-los para que se
25
obtenha êxito nos objetivos das organizações. Cada vez mais, em função do ambiente
competitivo em que operam, as organizações precisam aprimorar-se continuamente para fazer
mais, com a menor quantidade de recursos possível, além disso, é preciso levar em consideração
as necessidades da organização, pois, cada uma terá as suas específicas.
É preciso então, ter uma visão global da estrutura da organização, do seu produto, dos
seus processos, bem como do mercado em que a mesma está inserida, para que os recursos
possam ser bem administrados. A forma como são administradas as organizações é o que define a
correta utilização dos seus recursos e alcance dos seus objetivos.
Para Maximiano (2002, p. 26), “o processo de administrar é inerente a qualquer situação
onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo”. Ainda, segundo o
mesmo autor, “a finalidade última do processo de administrar é garantir a realização de objetivos
por meio da aplicação de recursos”.
Andrade (2009, p. 8), relata que “Administração é a arte de liderar pessoas e de gerir
recursos escassos e valiosos dentro e fora das organizações”. Para Maximiano (2002, p.26),
“administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização
de recursos”. Já Chiavenato, (2003, p. 2), relata que “a administração nada mais é do que a
condução racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não-lucrativa”. Ainda
segundo o mesmo autor, a administração cuida do planejamento, da organização, da direção e do
controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram em uma
organização. Stoner (1999, p. 4), também evidencia o conceito de administração: “processo de
planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os
recursos disponíveis da organização para alcançar os objetivos estabelecidos”.
Atualmente com o ambiente de competitividade e concorrência em que as organizações
estão inseridas, cada vez mais se torna evidente a necessidade de administrar bem para se fazer
mais com menos, ou seja, alcançar os objetivos organizacionais, consumindo a menor quantidade
de recursos possível, ou com o menor custo. Além disso, outro desafio da administração é manter
o equilíbrio entre os objetivos da organização e os objetivos do público interno (funcionários e
sócios) e externo (sociedade, fornecedores, fisco, sindicatos dentre outros).
Ainda, é preciso saber alocar as pessoas certas nos locais certos, dentro de uma
organização, para que se possa obter o melhor resultado, e alcançar a vantagem competitiva. As
pessoas tornam-se importantes em uma organização por deter o conhecimento, a experiência, as
26
habilidades e a criatividade, enfim, as organizações precisam das pessoas para resolver seus
problemas diários, criar soluções e produtos novos bem como para alcançar seus objetivos.
3.2 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
É das pessoas que as organizações dependem para funcionar, elas são a razão do sucesso e
continuidade das organizações, pois sem as pessoas seria impossível, ou até mesmo sem sentido,
a existência das mesmas. Desta forma, é importante que as organizações insiram em sua cultura a
valorização das pessoas, levando em consideração sua personalidade, seus valores, sua
individualidade, motivações, suas diferenças, enfim as suas características pessoais intrínsecas, já
que as mesmas são simplesmente possuidoras das características necessárias à empresa como:
conhecimentos, habilidades, capacidades dentre outras.
Os estudos acerca do comportamento humano nas organizações iniciaram-se há muitas
décadas atrás, conforme descreve Lacombe (2008). Em 1935, Chester Barnard demonstra em sua
obra a preocupação do homem como ser social, e reconhece a importância da organização
informal, tornando-se então, um dos precursores da abordagem comportamental. Mostra ainda,
que o exercício eficiente da autoridade só é viável se houver aceitação dos subordinados.
No final da década de 1930, Elton Mayo concluiu através dos experimentos em
Hawthorne, que o que realmente motivava os empregados era a atenção que lhes era dada pelos
experimentadores e pela alta administração da empresa. A partir deste momento, aumentou a
preocupação com a motivação dos empregados, com a necessidade de compreender as relações
entre as pessoas e com a importância de ouvir os empregados para melhorar a produção.
Mary Parker Follet na década de 1920, já publicava estudos e fazia palestras sobre
liderança, motivação, a forma adequada de lidar com as pessoas e a importância da coesão do
grupo, sendo a principal precursora da abordagem comportamental. Herbert Simon em 1945,
publicou o livro Administrative behavior, onde estuda a racionalidade do comportamento
administrativo e como ele se manifesta no processo decisório, no papel da autoridade, na
comunicação, nas lealdades e na identificação com a organização.
Desta forma, é possível visualizar que o comportamento das pessoas nas organizações
pode ser influenciado por diversos fatores ou variáveis como liderança, comunicação, motivação,
cultura da organização etc.
27
Conforme descreve Chiavenato (2009), a forma como as pessoas interpretam a si mesmas
ou o seu ambiente externo é chamado cognição. Ainda, existem duas teorias que explicam o
funcionamento da cognição humana: Teoria de Campo de Lewin e a Teoria da Dissonância
Cognitiva. O autor explica que a primeira teoria afirma que o comportamento humano depende
de dois fatores: o comportamento surge de determinada situação proveniente dos fatos e eventos
coexistentes. Esses fatos e eventos equiparam-se a um campo dinâmico de forças que produz o
campo psicológico de cada pessoa que são as suas percepções, ajustando sua visão e percepção
do ambiente a sua volta. Já a segunda teoria reza que cada pessoa se esforça para estabelecer um
estado de coerência com ela mesma. A dissonância cognitiva ocorre quando a pessoa tem
cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que sejam inconsistentes entre si, sendo a
principal fonte de inconsistência no comportamento. Com uma inconsistência a pessoa motiva-se
a reduzir o conflito, que recebe o nome de dissonância.
Para Chiavenato (2009, p. 49), “o elemento cognitivo é uma espécie de crença,
conhecimento ou opinião que o indivíduo tem em si mesmo ou do meio externo”. Estes
elementos relacionam-se de três maneiras: relação dissonante, quando a pessoa acredita que
determinada ação é nociva, porém continua praticando-a; relação consonante, quando a pessoa
acredita que determinada ação é nociva e, deixa de praticá-la; e relação irrelevante, quando
considera determinada ação prejudicial e gosta de outra ação (ação irrelevante). Cada pessoa tem
a sua visão e percepção referente a determinada situação, sendo assim, cada pessoa vai ter uma
interpretação diferente, conforme as suas cognições pessoais, ou conforme a sua experiência de
vida e conhecimentos adquiridos.
A seguir serão abordados alguns fatores que influenciam o comportamento humano nas
organizações.
3.2.1 Liderança
Um dos fatores que influenciam o comportamento humano nas organizações é a liderança.
Araújo (2009, p. 341), aborda diversas definições acerca da liderança:
28
● Liderar é conectar as pessoas da organização ao seu negócio. ● Liderar é obter e manter as pessoas da organização agindo e trabalhando como proprietários. ● Liderança é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que você está convencido de que deva ser feito. ● Liderança é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações compartilhadas. ● Liderança é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de pessoas engajadas.
A partir dos conceitos anteriores é possível entender que a liderança é um processo de
interação entre os componentes de determinado grupo e que os líderes exercem influência sobre
os seus seguidores. Os líderes então orientam o grupo no alcance dos objetivos da organização.
Para Girardi (2008), o termo liderar relaciona-se a comando, direção e condução, e a
palavra líder indica aquele que conduz. Ainda, para o mesmo autor, ser líder significa tornar-se
responsável por um grupo de pessoas, incluindo as competências de estímulo, motivação e
cuidado na relação com os seus liderados. Gil (2009, p. 220) relata que a “liderança nada mais é
do que a forma de direção baseada no prestígio pessoal e na aceitação dos subordinados”.
Segundo Lacombe (apud ARAUJO, 2009, p. 342), “liderar é conduzir um grupo de
pessoas, influenciando seus comportamentos e suas ações, para atingir objetivos e metas de
interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada em um conjunto
coerente de idéias e princípios”.
De acordo com Girardi (2008), a liderança pode ser informal ou formal. Na primeira há
uma situação de confiança ou admiração dos liderados para com o líder. Já a segunda, é conferida
a uma pessoa com uma espécie de cargo ou posto, como por exemplo, um cargo de chefia numa
organização.
Para Adair (apud GIRARDI, 2008, p. 124), existem duas categorias de liderança: papel e
atributo. A liderança por papel acontece quando um supervisor assume junto com o cargo o papel
de líder, neste caso a liderança é apenas um papel ou uma representação. A liderança por atributo,
de acordo com o mesmo autor, está relacionada às qualidades de um líder, como por exemplo,
entusiasmo, integridade, exigência, humanidade, confiança, humildade e coragem.
Por fim cabe ressaltar que a liderança tem um papel importante para o desenvolvimento e
manutenção do plano de cargo de salários uma vez que cabe aos líderes aplicar o plano de cargos
e salários desenvolvido, promover o desenvolvimento profissional dos colaboradores na empresa
(por meio do desempenho de atividades que visem à ascensão de cargo, etc), buscar a
29
participação dos colaboradores na tomada de decisão e incentivar os colaboradores a participarem
de treinamentos e cursos que os auxiliem na melhoria de sua qualificação profissional.
3.2.2 Comunicação
O comportamento das pessoas nas organizações também é influenciado pela comunicação
que é uma variável de extrema importância no desenrolar das atividades diárias em uma
organização, pois é através dela que as pessoas se relacionam e sem ela torna-se impossível a
existência da organização.
Comunicação, para Chiavenato (2009, p. 61), “é a transferência de informação e
significado de uma pessoa para outra”. Porém, para o mesmo autor, para haver comunicação é
preciso que o destinatário da informação a receba e a compreenda, pois, a informação
simplesmente transmitida mas não recebida, não foi comunicada. Davis (1996) descreve que a
comunicação é um meio de atingir outras pessoas com idéias, fatos, pensamentos, sentimentos e
valores. Para Gil (2009, p. 71), “comunicar implica tornar algo comum, fazer-se entender,
provocar reações no interlocutor”. Desta forma, de acordo com o mesmo autor, o comunicador
precisa estar preparado também para ouvir.
Davis (1996) relata que quando a comunicação é eficaz, ela tende a melhorar o
desempenho e a satisfação no trabalho. As pessoas passam a compreender melhor as suas tarefas
e envolvem-se mais com elas. A resposta positiva dos colaboradores afirma um dos princípios
básicos do comportamento organizacional: de que a comunicação aberta é geralmente melhor que
a comunicação restrita. Assim, se os colaboradores tiverem conhecimento dos problemas
enfrentados pela organização bem como dos rumos que os gestores pretendem tomar, a tendência
é que eles irão reagir de forma favorável.
Chiavenato, (2009) relata que a comunicação é um processo composto por cinco
elementos: emissor ou fonte, é a pessoa que emite a mensagem para alguém; transmissor ou
codificador, é o equipamento que codifica a mensagem emitida para torná-la adequada e
disponível ao canal; canal, separa a fonte do destino; receptor ou decodificador, é o equipamento
que decodifica a mensagem para torná-la compreensível ao destino; e destino, é a pessoa para a
qual a mensagem é enviada. Ainda de acordo com o mesmo autor, a comunicação pode também
30
sofrer distorções causadas por ruídos quando a perturbação é interna do sistema, ou interferência
quando a perturbação é externa ao ambiente.
Davis (1996) descreve que a comunicação pode ter obstáculos que prejudiquem ou
impeçam a sua compreensão. Estes obstáculos são barreiras à comunicação que podem ser de três
tipos: barreiras pessoais, são interferências provenientes das emoções humanas, dos valores ou de
maus hábitos de escuta; barreiras físicas, são interferências na comunicação que acontecem no
ambiente no qual se dá a informação; e as barreiras semânticas, são as distorções referentes aos
símbolos dos quais a comunicação é composta, ou as diferenças de linguagem.
Além das influências destas barreiras, Chiavenato (2009) cita outros três fatores que
podem prejudicar a comunicação: omissão, ocorre quando partes da informação são omitidas de
alguma forma; distorção, quando a mensagem transmitida sofre alterações que modificam o seu
significado; e sobrecarga, acontece quando a quantidade de comunicação é muito grande e
ultrapassa a capacidade do destinatário de processá-las, distorcendo o seu conteúdo.
3.2.3. Motivação
Outro fator significativo no comportamento humano nas organizações é a motivação.
Chiavenato (2009, p. 50), relata que “motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento
específico”. Desta forma, ainda de acordo com Chiavenato (2009, p. 51), a “motivação está
relacionada com o sistema de cognição da pessoa”.
Para Gil (2009, p. 202), “motivação é a força que estimula as pessoas a agir” e tem
sempre origem numa necessidade não satisfeita. Sendo estas necessidades intrínsecas às pessoas.
Ainda, segundo Gil (2009, p. 203), a motivação depende da força dos motivos (desejos ou
impulsos), que acontecem no interior dos indivíduos, são eles que impulsionam e mantém o
comportamento. Identificando os motivos com as necessidades, o autor relata ainda, que as
pessoas são movidas pelas necessidades, que dirigem-se para os objetivos, que estão fora das
pessoas. Continuando, as pessoas possuem diversas necessidades, sendo que todas competem por
seu comportamento. Neste contexto, a necessidade mais forte naquele momento é a que
conduzirá à atividade, porém, quando satisfeita, perderá sua força, intensificando outras
necessidades competitivas.
31
Lacombe (2008), aborda a teoria das necessidades de Maslow, que foi desenvolvida no
início da década de 1940, estudando a hierarquia das necessidades, definindo-se assim, o que
motiva cada pessoa. Maslow, segundo o autor, descreve o princípio básico da motivação: uma
necessidade satisfeita não é um motivador de comportamento. A teoria conclui então, que o que
motiva as pessoas são as necessidades insatisfeitas, que sempre existirão, pois, quando uma
necessidade prioritária é satisfeita, outras emergem e ocupam o primeiro lugar na lista de
prioridades. O autor destaca ainda que há uma tendência, na maioria das pessoas, de procurar
satisfazer primeiro as necessidades básicas, vindo em seguida a segurança, associação, status e
auto-realização. Porém, isto não é regra, pois, as necessidades variam no tempo em função da
satisfação e das alterações na hierarquia dos valores de cada pessoa.
Outra teoria relacionada à motivação foi a teoria das relações humanas, que de acordo
com Lacombe, (2008), foi baseada em grande parte nas idéias de Elton Mayo e, surgiu na década
de 1930. Nesta teoria, segundo o mesmo autor, a remuneração não era suficiente para motivar os
empregados a alcançarem resultados positivos, desta forma, ela previa que era preciso manter o
moral dos empregados elevados, sendo importante para isso, manter um ambiente agradável e
humano na organização, além da remuneração adequada.
Lacombe (2008) aborda outras teorias relacionadas ao comportamento nas organizações,
como a teoria X e a teoria Y, desenvolvida por McGregor, e os fatores motivacionais de
Herzberg. A teoria X impõe grande dependência dos subordinados em relação às chefias, e é
exercida por administradores que não acreditam nas pessoas. Esta teoria pressupõe que o ser
humano possui aversão ao trabalho, desta forma, muitas pessoas precisam ser coagidas,
controladas, dirigidas, ameaçadas de punição e premiadas materialmente para se esforçar e
produzir de maneira eficiente e eficaz. Já para a teoria Y, o ser humano aceita responsabilidades
e, para produzirem de forma eficiente e eficaz as pessoas devem ser motivadas em função das
suas necessidades específicas, dentre elas, relacionamento no trabalho, perspectiva de valorização
profissional e pessoal etc.
Herzberg também contribuiu com as teorias da motivação, de acordo com Lacombe
(2008). Ele estudou a forma e o grau de vários fatores com relação à motivação dos empregados,
destacando dois tipos de fatores motivacionais: os relacionados aos aspectos pessoais de
realização profissional e ao conteúdo do trabalho (fatores motivacionais), e os fatores externos,
relacionados ao ambiente de trabalho (fatores higiênicos). Para Herzberg, os fatores motivadores
32
tendem a aumentar a produtividade e os resultados, e os higiênicos tendem a atuar no sentido de
impedir situações negativas, ou seja, se não forem bem administrados, diminui a produtividade,
não adiantando aumentá-los além de determinado limite.
Por fim, ressalta-se que a motivação dos colaboradores é de grande importância para a
efetividade do plano de cargos e salários desenvolvido já que é preciso que as pessoas estejam
comprometidas com a organização, assim, é importante que elas sintam-se motivadas a
desenvolver as tarefas necessárias para o bom andamento das atividades da organização e
conseqüentemente para alcançar os resultados almejados.
3.2.4 Cultura
Para conhecer uma organização é preciso inteirar-se da sua cultura, que é mais uma
variável influenciadora do comportamento das pessoas que nela estão inseridas. De acordo com
Chiavenato (2009), a cultura organizacional é composta pelas normas informais e não-escritas
que orientam o comportamento das pessoas na organização no dia-a-dia e direcionam suas ações
para o alcance dos objetivos organizacionais. Ainda, de acordo com o mesmo autor, ela é o
conjunto de hábitos e crenças estabelecido através de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhados por todas as pessoas da organização.
Já Lacombe (2008, p. 355), conceitua cultura organizacional como: “conjunto de valores
em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento
e de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração”. O autor
destaca também que a cultura organizacional atua em três níveis.
No primeiro nível estão os artefatos visíveis (comportamentos e criações) que são os
valores e expectativas comuns, que são os sintomas da cultura, que se manifestam no modo de
trajar das pessoas, na maneira de falar, nos níveis de ruído tolerados, no layout do escritório, na
formalidade ou informalidade das pessoas, nos seus processos de trabalho, entre outros.
No segundo nível estão os valores visíveis e conscientes que são as prioridades dadas ao
desempenho na função, à capacidade de inovação, à lealdade, à hierarquia; às maneiras de
resolver os conflitos e problemas; etc. Enquanto estes assuntos estiverem em nível consciente,
fazem parte desse segundo nível, porém, se tornarem-se inconscientes e automáticos, passam ao
terceiro nível.
33
No terceiro nível estão as premissas básicas que dizem respeito ao que se pensa sobre a
natureza humana, sobre a existência e as relações sobrenaturais, sobre o relacionamento com o
ambiente, sobre a natureza das relações humanas e da intimidade entre as pessoas, da atividade
humana, do trabalho e do divertimento, da realidade e da ética, sendo essas suposições e
princípios em geral inconscientes, e não contestados.
Para Chiavenato (2009), a cultura organizacional lembra um iceberg, ficando na parte
acima do nível da água os aspectos visíveis e superficiais e, na parte submersa os aspectos
invisíveis e profundos, relacionados aos aspectos psicológicos e sociológicos da cultura.
O comportamento das pessoas influencia as suas atitudes afetando as condições do
ambiente de trabalho, bem como as suas relações com os seus colegas de trabalho, desta forma, o
gestor de pessoas deve estar atento às formas de influenciar positivamente o comportamento das
mesmas, fazendo com que elas trabalhem em consonância com as políticas e objetivos da
organização.
3.3 GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Gestão de pessoas para Gil (2009, p. 17), “é a função gerencial que visa à cooperação das
pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais”. Dutra (2009, p. 17), conceitua gestão de pessoas como “um conjunto de políticas e
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que
ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
Fischer (2002, p. 12), entende por modelo de gestão de pessoas “a maneira pela qual uma
empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho”. Desta
forma, a organização alinha sua estrutura através da definição de princípios, estratégias, políticas
e práticas ou processos de gestão. Utilizando-se desses mecanismos, a organização implementa
diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com os colaboradores.
A gestão de pessoas nas organizações vai além da administração de recursos humanos.
Enquanto a administração de recursos humanos considera as pessoas como recursos ou custos, a
gestão de pessoas considera as pessoas como um investimento, e preocupa-se com a sua
valorização. Segundo Chiavenato (2009), as organizações necessitam das pessoas para o
desenvolvimento de suas atividades e operações da mesma forma que requerem recursos
34
financeiros, materiais e tecnológicos. Daí a denominação recursos humanos. Para o autor, tratar
as pessoas como recursos é tentar padronizar e uniformizar o seu papel nas organizações. Isso, no
entanto, acontecia no passado, pois hoje as pessoas são tidas como parceiras da organização.
Fischer (2002), relata que a importância que o comportamento humano vem assumindo
nos negócios, propiciou que a preocupação com a sua gestão conquistasse espaço cada vez maior
na teoria organizacional. Quando o conceito de modelo gestão de pessoas é estrategicamente
orientado, sua missão prioritária reside em identificar padrões de comportamento condizentes
com o negócio da organização, para a partir deste momento, obtê-los, mantê-los, modificá-los e
associá-los aos demais fatores organizacionais, tornando-se este o objetivo principal.
Segundo Dutra (2009), a preocupação com a gestão de pessoas teve início na Inglaterra,
com a Revolução Industrial que gerou pressões dos sindicatos e do parlamento, e nos Estados
Unidos, devido ao receio da organização dos trabalhadores. Nos Estados Unidos a gestão de
pessoas foi sistematizada no movimento de Administração Científica. Na França, foram
observadas no século XIX discussões estruturadas a respeito da gestão de pessoas em conjunto
com outras que falavam das relações de trabalho e regulamentação social do trabalho.
Porém, foi no século XX que a gestão de pessoas estruturou-se, tendo como base a Escola
de Administração Científica, condicionando a gestão de pessoas, durante todo o século XX, aos
paradigmas de gestão criados por esse movimento. O rompimento nos modelos de gestão
taylorista/fordista, começam a surgir na década de 60, porém, é na década de 70 que críticas
melhor fundamentadas surgem, gerando as bases para uma ruptura profunda com os princípios
que sustentavam as políticas e práticas de gestão de pessoas. A partir dos anos 90 houve um
aprendizado cada vez mais acelerado surgindo novas propostas e experiências na gestão de
pessoas.
O termo Administração de Recursos Humanos passou a ser utilizado, conforme descreve
Gil (2009), a partir da década de 60, passando essa expressão a substituir as utilizadas no âmbito
das organizações: Administração de Pessoal e Relações Industriais. Chiavenato (1999 apud GIL,
2009), relata que a partir da década de 90 os críticos propõem que as pessoas sejam tratadas como
parceiras da organização, passando a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, capacidades e, inteligência. Assim, as pessoas constituiriam o capital intelectual da
organização, sendo tratadas como parceiras do negócio e não mais como simples empregados.
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Gil (2009) expõe que apesar de a gestão de pessoas estar ganhando cada vez mais
adeptos, ela é ainda uma tendência que se manifesta mais no meio acadêmico, visto que a
expressão mais evidente de sua existência tem sido dada pelas revisões das obras relativas à
gestão de recursos humanos e aos cursos que vêm sendo oferecidos por instituições
especializadas.
O modelo de gestão de pessoas, de acordo com Fischer (2002), tanto interfere, quanto
recebe a influência da cultura organizacional. Para Chiavenato (2009, p. 87), “a cultura espelha a
mentalidade que predomina em uma organização”.
Lacombe (2008, p. 357), descreve que:
os administradores usam a cultura, explicitamente, por meio dos credos, políticas e normas de procedimento, ou implicitamente, por meio de práticas e decisões, como recurso para ajudar a definir: a forma como a estratégia de negócio é executada; a natureza de conduta com os seguintes públicos externos: clientes, órgãos governamentais, comunidades, meios de comunicação, acionistas, consultores especializados, prestadores de serviços; que tipos de pessoas devem ser admitidas na organização e como elas devem ser desenvolvidas; os critérios que determinam o que é desempenho bem-sucedido e quem deve ser promovido; quem progride na organização; os tipos de comportamento que são desencorajados e que conduzem à censura, ao rebaixamento, ou à demissão; os tipos apropriados de relações interpessoais, isto é, cooperação ou competição, individualismo ou colegiados, que estabelecem o “clima” do local de trabalho e o estilo de administração.
Com esse relato de Lacombe é possível visualizar como a cultura influencia ou interfere
no modelo de gestão de pessoas. O autor cita também os valores que a organização pode priorizar
em maior ou menor grau: nível de desempenho na função e os critérios para sua avaliação; a
capacidade de inovação, de criação e o espírito empresarial; a disciplina, a lealdade, a hierarquia
e a tradição; a competitividade, ou alternativamente, o espírito de colaboração com o grupo e a
capacidade de decidir, de assumir responsabilidades e de cumprir os compromissos assumidos. A
partir desses valores a organização pode definir sua tolerância pelo risco, erros e conflitos, bem
como a maneira adequada de tratá-los; ainda, sua forma de cobrar e recompensar o desempenho e
os resultados; nível de formalidade nas comunicações e nos contatos; grau de exigência de
identidade com a organização e a flexibilidade para aceitar mudanças.
Para que as pessoas tenham um bom desempenho na sua função é preciso que recebam
treinamento. Além disso, conforme relata Lacombe (2008, p. 270), “as organizações precisam
dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir”. Para Chiavenato (2009, p. 389),
“treinamento é o processo educacional focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemática e
organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em
36
função de objetivos definidos”. Segundo o autor, o treinamento envolve desde a transmissão de
conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes diante de aspectos da organização, da
tarefa e do ambiente, até desenvolvimento de habilidades e competências. Lacombe (2008, p.
270), define treinamento “como qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a
exercer sua função ou atividade, aumentar sua capacidade para exercer melhor essas funções ou
atividades, ou prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades”.
Além do treinamento, é preciso que as organizações realizem avaliações de desempenho
dos seus colaboradores a fim de proporcionar o seu desenvolvimento contínuo. Essas avaliações,
de acordo com Lacombe (2008, p. 286), “destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados
nas atividades que executam”. Para que a pessoa reflita sobre seu trabalho, segundo o autor, as
avaliações deveriam iniciar com uma “auto-avaliação”, sendo realizada em seguida uma
avaliação do seu superior, que dará um feedback da avaliação no geral, para que o colaborador
tome atitudes com vistas à melhora do seu desempenho.
As principais atividades de recursos humanos segundo Lacombe (2008) são: seleção e
admissão, administração de cargos e salários, planejamento de recursos humanos, treinamento e
desenvolvimento e, registros e pagamentos. A seleção e admissão objetiva admitir as pessoas
certas, a administração de cargos e salários visa atrair e reter bons profissionais, o planejamento
pretende dimensionar a quantidade de pessoas necessárias na organização, o treinamento e
desenvolvimento servem para que a organização tenha uma equipe de melhor nível e consiga
maior produtividade e melhores resultados, os registros e pagamentos pretendem controlar a
freqüência e os atrasos dos empregados, analisar e alertar as áreas com absenteísmos e atrasos
elevados e, procurar identificar as causas.
O plano de cargos e salários está inserido na atividade de administração de cargos e
salários e permite uma gestão de pessoas condizente com as necessidades atuais das
organizações. O tópico seguinte esclarece o conceito, os objetivos e as etapas necessárias para a
sua implantação.
37
3.4 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
A administração do plano de cargos e salários é um fator relevante na medida em que
contribui para a retenção e manutenção do capital intelectual, atuando de forma estratégica na
política de compensação de talentos da organização.
Qualitas (2005 apud ARAÚJO, 2009, p. 49), discorre a respeito do plano de cargos e
salários:
é um instrumento que permitirá à empresa a administração de seus recursos humanos na contratação, movimentações horizontais (méritos) e verticais (promoções) de seus profissionais e retenção dos talentos da empresa. A definição de cargos e salários estabelecerá uma política salarial eficaz que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e desempenhos; assim como subsidiará o desenvolvimento do plano de carreiras.
Boog (2002, p. 418), relata que o plano de cargos e salários “é o instrumento que define a
estrutura de cargos da organização, atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e os
níveis salariais a ser praticados”. Carvalho (2004, p. 20), descreve as atribuições da administração
de cargos e salários:
identificação; levantamento das descrições de funções pessoais; classificação por grupos ocupacionais e por similaridade, complementação e sequenciais; padronização de cargos; titulação de cargos; elaboração de sumário; análise de requisitos; seleção de fatores de avaliação; elaboração do manual de avaliação; avaliação de cargos; ponderação de fatores e graduação de escalas dos fatores; classificação de cargos.
Para Lacombe (2008), o plano de cargos e salários envolve: a relação dos cargos
existentes e sua descrição em formulário padronizado; os fatores utilizados na avaliação dos
cargos, os níveis de cada fator, e a descrição de cada fator e nível, a pontuação de cada nível em
cada fator e sua justificativa; a avaliação resultante de cada cargo em função dos fatores
utilizados, dos níveis atribuídos a cada cargo em cada fator e da pontuação relacionada em cada
nível; o grupamento dos cargos em níveis para ser utilizado na administração salarial; o resultado
da pesquisa salarial de mercado para cada nível de cargos e sua respectiva faixa de variação.
A Política de Administração de Cargos e Salários da empresa tem por objetivo reconhecer
a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-
profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os
indicadores utilizados para esse reconhecimento. Pontes (2010, p. 36), sugere como objetivos do
plano de cargos e salários: “atender à premissa do equilíbrio interno e externo; servir como
instrumento das oportunidades de trabalho e desenvolvimento na empresa; tornar clara a política
38
de salários; servir como base de um plano de carreiras e de outros subsistemas de recursos
humanos, como treinamento e desenvolvimento, planejamento, recrutamento e seleção; provocar
nas pessoas motivação e estímulo para melhorar suas qualificações profissionais”.
Para Lacombe (2008), a administração salarial adequada deve ter como objetivos a
coerência interna entre os salários dos empregados, bem como, a coerência externa entre os
salários pagos pela empresa e os praticados pelo mercado. Somente assim, descreve ainda o
mesmo autor, será possível manter uma equipe competente e motivada, com custos adequados.
Pontes (2005, p. 35), relata que “o equilíbrio interno é conseguido pela correta avaliação
dos cargos, de forma a manter uma hierarquia. O equilíbrio interno é muito importante, porque os
colaboradores comumente julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com a dos
demais colaboradores”. O autor afirma também que o equilíbrio externo é alcançado através da
adequação salarial da organização diante do mercado de trabalho. Então, o plano de cargos e
salários gera um equilíbrio interno, pois remunera cada colaborador levando em consideração o
seu cargo em relação aos demais cargos da empresa, bem como o equilíbrio externo, já que
remunera os colaboradores a níveis competitivos com o mercado de trabalho. Lacombe (2008),
descreve que para atender as coerências interna e externa é necessário elaborar e manter
atualizado um plano de cargos e salários, além disso, é preciso que este plano esteja em sintonia
com o mercado.
Pontes (1993 apud ARAÚJO, 2009, p. 49), relata que “a organização deve perceber o
salário como função agregada de motivação, procurando utilizá-lo como um instrumento a mais
na compatibilização dos objetivos organizacionais e do corpo funcional”. Assim, o autor destaca
a importância da elaboração do plano cargos e salários, pois, se este não estiver bem estruturado,
as demais atividades não serão desenvolvidas com a eficiência e a eficácia desejadas.
Herzberg (1959, apud ARAÚJO, 2009) separa as necessidades dos indivíduos em fatores
higiênicos e fatores motivadores. Os fatores higiênicos abrangem todos os benefícios oferecidos
pelas organizações, como o ambiente de trabalho, o relacionamento interpessoal, que podem
gerar insatisfação Já os fatores motivadores estão relacionados com a posição ocupada e os
demais requisitos derivados desta, como responsabilidade com as atividades desenvolvidas,
reconhecimento e crescimento profissional levando de possíveis graus de insatisfação à satisfação
plena ou quase plena. O autor destaca ainda que somente o salário não motiva, pois, nem todas as
39
pessoas buscam objetivos motivacionais no trabalho, levando em consideração que todos
possuem habilidades e talentos próprios.
Desta forma, Bergamini (1997 apud ARAÚJO, 2009, p. 48), afirma que “a motivação
para um trabalho dependerá do significado que cada qual atribui à determinada atividade,
caracterizando-se como um aspecto intrínseco, e em função disto ninguém pode motivar
ninguém”. Lacombe (2008, p. 275), descreve que “um dos fatores que mais desmotiva um
profissional é considerar-se injustiçado salarialmente”. Por outro lado, se for conduzida de forma
estratégica, a política salarial será uma força básica necessária na retenção do capital intelectual e
no ganho de produtividade, transformando-se em ponto de partida para a criação de valores e
elementos motivadores organizacionais.
Os autores Araújo (2009) e Pontes (2010), dividem a elaboração do plano de cargos e
salários em sete fases: planejamento e divulgação do plano, análise dos cargos, avaliação de
cargos, pesquisa salarial, estrutura salarial, política salarial e política de remuneração.
- primeira fase - planejamento e divulgação do plano: são definidos os objetivos a serem
alcançados e determinados o número de planos necessários de acordo com os grupos
ocupacionais existentes na organização; em seguida, após a aprovação do plano pela diretoria,
deve ser feita a sua divulgação;
- segunda fase – análise dos cargos: realiza-se o estudo para confrontar informações
acerca das tarefas que compõem o cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Este
momento envolve a coleta de dados, descrição e especificação dos cargos, titulação dos cargos,
classificação dos cargos e elaboração do catálogo de cargos.
- terceira fase – avaliação de cargos: nesta fase ocorrem duas etapas: a avaliação dos
grupos ocupacionais, na qual os cargos pertencentes a cada grupo ocupacional são avaliados de
acordo com o seu grupo, avaliando-se um grupo por vez; e a escolha do método de avaliação,
onde será definida a estrutura salarial;
- quarta fase – pesquisa salarial: é estudado o comportamento salarial praticado em certo
setor empresarial, sendo dividida em fases, como a coleta de dados, o tratamento estatístico e a
análise dos dados, sendo observado os cargos que se pretende pesquisar e as empresas
participantes, mantendo a qualidade da pesquisa;
40
- quinta fase – estrutura salarial: a estrutura salarial busca, por intermédio da curva média
de mercado, que representa a sua curva de referência, o equilíbrio salarial interno e externo,
sendo que essa decisão deve ser analisada levando em consideração a estrutura da organização;
- sexta fase – política salarial: nesta fase é definida a política salarial da organização,
identificando as formas de reajustes salariais;
- sétima fase – política de remuneração: é definida a política de remuneração,
determinando como será formada a remuneração total.
Boog (2002) aborda as mesmas etapas para a elaboração do plano de cargos e salários,
ressaltando, porém, que após a sua divulgação deveria ser elaborado um diagnóstico da
organização, contextualizando a mesma, pois, o plano de cargos e salários lida com questões
como poder, status, influência de espaço, que são de extrema importância para a organização.
Ainda, segundo o autor, o plano deve ser concluído após a apresentação de seus resultados à
direção e de esta ter aprovado sua implementação. O Plano de cargos e salários deve ser
atualizado pelo menos uma vez por ano, por meio da pesquisa salarial institucional, devendo
abranger o mesmo rol de cargos e de empresas para que possam ser realizadas comparações entre
um período e outro.
Para elaboração do presente trabalho serão abordadas a seguir as sete etapas propostas por
Araújo (2009) e Pontes (2010).
3.4.1 Planejamento e divulgação do plano
Nesta fase, de acordo com Araújo (2009), são definidos os objetivos a serem alcançados e
determinados o número de planos necessários de acordo com os grupos ocupacionais existentes
na organização; em seguida, após a aprovação do plano pela diretoria, deve ser feita a sua
divulgação.
Pontes (2010) descreve esta fase de maneira mais completa. Para o autor, nela devem-se
estabelecer os objetivos; determinar o número de planos salariais, que depende dos grupos
ocupacionais da organização (operacionais, administrativos, técnicos, gerenciais), pois cada
grupo possui pré-requisitos distintos, exigindo assim uma forma diferenciada de estabelecimento
de avaliação e de composição salarial.
41
Em seguida, são estabelecidas as metodologias a serem aplicadas, as etapas para a
elaboração do projeto e o tempo na execução, constituindo-se as etapas e o tempo em um
cronograma do projeto. A próxima ação é a discussão do projeto com as gerências, explicando os
detalhes do projeto proposto, visando a divulgação e coleta de opiniões. As opiniões são de
extrema importância para a adequação do projeto à realidade da organização. Feito isso, o projeto
deve ser aprovado pela alta direção, sendo o seu apoio importante para o sucesso do programa.
Finalmente deve ser feita a divulgação aos colaboradores, esclarecendo os objetivos a serem
atingidos, a metodologia e os resultados a serem obtidos com o programa, evitando-se assim, a
ansiedade e insegurança dos mesmos (PONTES, 2010)
3.4.2 Análise de cargos
De acordo com Gil (2009), as organizações podem ser entendidas como sistemas de
papéis. Desta forma cada pessoa que ocupa uma posição na organização desenvolve um conjunto
de atividades e mantém determinados comportamentos. As organizações começam a funcionar
somente a partir do momento em que as pessoas passam a desempenhar papéis específicos. Por
isso, as organizações selecionam seus colaboradores de forma que passem a cumprir papéis com
a máxima eficácia, avaliando seu desempenho com freqüência para verificar se os seus papéis
vêm sendo bem desenvolvidos.
As organizações promovem programas de capacitação à medida que constatam
discrepâncias entre os papéis ideais e o desempenho real de cada empregado. Por outro lado,
quando detectam que as pessoas capazes de desempenhar com sucesso determinado papel são
raras, oferecem salários maiores e outros benefícios com a intenção de mantê-las. Assim, as
organizações precisam definir claramente os papéis de cada empregado (GIL, 2009)
A definição do papel de cada colaborador na organização é realizada por meio da
descrição do cargo. Lacombe (2008, p. 277), conceitua cargo da seguinte forma “é um conjunto
de funções de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nível de dificuldades semelhantes e
com responsabilidades em comum” e função “é uma posição, definida na estrutura
organizacional, à qual cabe um conjunto de responsabilidades afins e relacionamentos específicos
e coerentes com a sua finalidade”.
42
Para Gil (2009), o conceito de cargo envolve os conceitos de tarefa, atribuição e função.
O mesmo autor relata o conceito de tarefa que é toda atividade exercida individualmente pelo
ocupante de um cargo, sendo aplicada a cargos simples e repetitivos. Atribuição possui o mesmo
conceito de tarefa, porém é atribuída a cargos mais diferenciados, sendo uma tarefa um pouco
mais sofisticada, mais mental e menos braçal. Função é um conjunto de tarefas ou de atribuições,
desenvolvido de maneira sistemática e reiterada pelo ocupante de um cargo. Finalmente, cargo é
um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional.
Para Carvalho (2004), a função é um conjunto de atividades que cada pessoa executa na
organização. O mesmo autor conceitua cargo como um conjunto de funções semelhantes e/ou
complementares, executadas por um ou mais indivíduos na organização.
Chiavenato (2009, p. 206) conceitua cargo como um “conjunto de funções com uma
posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A posição define as
relações entre o cargo e os demais outros cargos da organização”. Para Carvalho (2004, p. 19),
cargo é um “conjunto de funções assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais
indivíduos na instituição”.
Oliveira (2008, p. 4) relata que “os ocupantes de um mesmo cargo podem ter atribuições
diferentes uns dos outros”. Por isso, distingue-se cargo de função. Ainda, de acordo com Oliveira
(2008, p. 4), “cargo: é a ocupação oficial do empregado” e “função: é sua atribuição específica,
ou conjunto de atribuições”.
Para Araújo (2009), na análise de cargos realiza-se o estudo para confrontar informações
acerca das tarefas que compõem o cargo e as especificações exigidas do seu ocupante.
A análise dos cargos e suas descrições facilitam a contratação dos colaboradores, pois
torna possível identificar o perfil desejado para aquele cargo e atender às reais necessidades da
organização. Além disso, diminui a chance de erros na contratação, pois, tem-se exatamente a
descrição das atividades que o profissional vai desenvolver.
Os principais objetivos da análise e descrição de cargos, segundo Chiavenato (2009) são:
a) subsídios à elaboração de anúncios – limitação do mercado de mão-de-obra onde deve
ser feito o recrutamento;
b) determinação do perfil do ocupante do cargo – servindo como base para a aplicação
dos testes adequados na seleção;
43
c) material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento – serve como base para
o treinamento do pessoal;
d) determinação das faixas salariais através da avaliação e classificação de cargos – de
acordo com a posição relativa dos cargos dentro da organização e do nível dos salários no
mercado de trabalho;
e) estímulo à motivação do pessoal – para facilitar a avaliação do desempenho e do mérito
funcional;
f) guia para supervisor – no trabalho com os subordinados e guia para o empregado no
desempenho de suas funções;
g) subsídios para a higiene e segurança industrial – pode minimizar a insalubridade e
periculosidade de alguns cargos.
Para Araújo (2009), a análise de cargos envolve as seguintes etapas: coleta de dados,
descrição e especificação dos cargos, titulação dos cargos, classificação dos cargos e elaboração
do catálogo de cargos.
3.4.2.1 Coleta de dados
Nesta etapa deve ser escolhido o método de coleta de dados mais compatível com as
necessidades da organização. Pontes (2010) destaca o método da observação local, o método do
questionário, o método da entrevista e a combinação metodológica.
No método da observação local são observadas as pessoas do nível operacional realizando
atividades simples e repetitivas. Para o autor esse método é interessante possibilita melhor
compreensão dos objetivos de cada tarefa, das relações do cargo com outros, e das operações
envolvendo máquinas e equipamentos; permite verificar in loco as responsabilidades impostas ao
ocupante do cargo, bem como as condições ambientais onde são desenvolvidos os trabalhos; o
colaborador não precisa paralisar o trabalho.
Contudo, há de se observar também que esse método é considerado lento, o que encarece
o processo de coleta de dados, já que geralmente as observações têm de ser completadas, uma vez
que surgem dúvidas sobre as tarefas e especificações do cargo. Uma outra desvantagem é que o
método restrito a cargos cujas tarefas sejam simples e repetitivas.
44
No método do questionário são aplicados questionários-padrão, às pessoas pertencentes
aos grupos ocupacionais. Pontes (2010) relata que este método pode ser utilizado por todos os
grupos ocupacionais, sendo geralmente, elaborados questionários-padrão para cada grupo
ocupacional, já que os fatores de especificação são diferentes. O preenchimento dos questionários
pode ser feito pelos gerentes ou pelos colaboradores. Quando forem aplicados ao grupo
ocupacional operacional, recomenda-se que sejam preenchidos pelas gerências. A elaboração do
questionário deve ser de forma simples e clara e devendo o questionário ser acompanhado de
instruções para o preenchimento.
Dentre as vantagens de utilização desse método destaca-se a rapidez na obtenção das
informações e o baixo custo. Como desvantagens citam-se a dificuldade de preenchimento dos
questionários por parte dos colaboradores, devido à falta de conhecimento, e a pouca efetividade
do método uma vez que para ser conseguidas boas descrições e especificações de cargos, é
necessário a utilização desse método aliado a outros (PONTES, 2010).
No método da entrevista os ocupantes dos cargos são entrevistados, sendo conduzidos por
uma estrutura previamente elaborada, procurando obter informações precisas sobre o cargo. Para
Pontes (2010), este método é o melhor para a obtenção dos dados necessários à análise dos
cargos. O autor divide este método em cinco etapas:
- informações gerais: o analista coleta informações, junto ao gerente, acerca do colaborador a ser
entrevistado, bem como do trabalho por ele executado;
- “quebra-gelo” e finalidade da entrevista: deve ser feita uma apresentação, e esclarecido os
motivos da entrevista.
- análise das tarefas do cargo: nesta etapa são obtidos os dados referentes às tarefas que compõem
o cargo. São listadas as tarefas (o que é feito), descrito como são realizadas (como é feito) e por
fim o motivo da sua realização (por que é feito);
- análise e especificação do cargo: o entrevistado fornece ao entrevistador uma estimativa de
especificação do cargo.
- encerramento da entrevista: o entrevistador lembra ao entrevistado o motivo da entrevista, e a
possibilidade de ele retornar para esclarecimento de dúvidas.
Como vantagens da utilização desse método citam-se o fato do método permitir a
descrição e esclarecimentos de dúvidas com o ocupante do cargo; dos dados obtidos serem mais
confiáveis; e do método poder ser aplicado a cargos de todos os grupos ocupacionais. As
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desvantagens são os custos elevados, uma vez que exige analistas de cargos com experiência
nesse tipo de trabalho, e as reações negativas por parte dos colaboradores e descrédito nas
atividades posteriores à análise de cargos, caso a entrevista seja mal estruturada.
A combinação metodológica é a utilização de dois ou mais métodos, tentando solucionar a
possibilidade de perda de informações, pelo fato de cada método possuir vantagens e limitações.
Pontes (2010, p. 74) observa que “a melhor combinação entre os métodos é a utilização do
questionário seguido da entrevista com o ocupante do cargo ou do gerente da unidade”.
3.4.2.2 Descrição de cargos
Para Oliveira (2008), a descrição de cargos consiste em determinar, através da observação
e estudo, os fatos ou elementos que compõem a natureza de um cargo e o torna distinto dos
outros cargos existentes na organização. Ainda, define algumas responsabilidades principais e
lista as tarefas que o ocupante do cargo deve desempenhar.
A descrição de cargos, segundo Pontes (2010, p. 79), “é o relato das tarefas descritas de
forma organizada, permitindo ao leitor a compreensão das atividades desenvolvidas pela pessoa”.
Para o autor, a descrição deve ser objetiva, mas, deve seguir regras, a fim de padronizar e facilitar
o entendimento do conteúdo do cargo. Ainda, a descrição deve ser clara, sendo descritos os
detalhes para evitar dúvida, e eliminados os que não contribuam para a sua compreensão. Os
termos técnicos ou conhecidos devem ser definidos. Também, a descrição deve referir-se ao
cargo e não ao seu ocupante, e deve iniciar-se com um verbo que defina bem a atividade, sendo
usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, para que a descrição seja
impessoal. Advérbios não devem ser usados na descrição das tarefas, pois devem ser utilizados
somente nas especificações.
De acordo com Gil (2009, p. 181), “a descrição de cargos consiste na exposição ordenada
das tarefas ou atribuições de um cargo e a especificação na identificação dos requisitos
necessários para o desempenho dessas tarefas ou atribuições”. Para McGregor (1999), as
descrições de cargo propiciam uma administração bem organizada da empresa e a convicção de
que as pessoas sabem o que é que se espera que elas façam.
Para Pontes (2005) três questionamentos são respondidos na elaboração da descrição de
cargo:
46
A descrição de cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade. O verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, a fim de tornar a descrição impessoal. Cada tarefa deve responder “O QUE FAZ”, “COMO FAZ” e “POR QUE FAZ”. Devem ser inseridos sempre que necessários para melhor compreensão da atividade. (p.81-82)
A descrição consiste então em relacionar as responsabilidades, deveres e aspectos do
cargo. Segundo Oliveira (2008, p. 4),
a descrição de cargos é um processo que consiste em determinar, pela observação e pelo estudo, os fatos ou elementos que compõem a natureza de um cargo e o torna distinto dos outros cargos existentes na organização. De forma geral, ela define algumas responsabilidades principais e uma lista de tarefas que o ocupante do cargo deve desempenhar.
A descrição dos cargos servirá como fonte de informações e parâmetros para alguns
processos da administração de recursos humanos como treinamento e desenvolvimento,
recrutamento e seleção, remuneração etc.
3.4.2.3 Especificação de cargos
A terceira etapa, segundo Araújo (2009), é a especificação dos cargos. Nessa etapa são
relatados os requisitos, responsabilidades e esforços necessários à pessoa que irá ocupar o cargo.
Para Pontes (2010), os relatos não devem ser longos e vagos, podendo também não ser
definitivos, pois poderão sofrer modificações durante as avaliações dos cargos. Ainda, o mesmo
autor discorre que o título a ser atribuído a um cargo deve corresponder às tarefas relacionadas,
além disso, deve ser universal, ou seja, aquele atribuído pela maioria das organizações.
De acordo com Araújo (2009), são observadas e avaliadas quatro áreas:
- área mental: conhecimentos teóricos ou práticos necessários para que determinadas
funções relativas ao cargo possam ser realizadas adequadamente. Para Chiavenato (2009), os
fatores de especificações dessa área são: instrução essencial; experiência anterior; adaptabilidade
ao cargo; iniciativa necessária; e aptidões necessárias;
- área de responsabilidades: refere-se às exigências impostas à pessoa em determinado
cargo para minimizar e/ou eliminar os danos que podem atingir a organização (estrutura, pessoas,
produtos e consumidores/clientes) que podem afetar gravemente a sua imagem. Segundo
Chiavenato (2009), os fatores de especificações dessa área são: supervisão de pessoal; material,
ferramental ou equipamento; dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou externos;
informações confidenciais;
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- área física: identifica esforços necessários à pessoa que irá ocupar determinado cargo
em virtude de tensões e posições assumidas. Chiavenato (2009) cita como fatores de
especificações dessa área: esforço físico necessário; concentração visual; destreza ou habilidade;
compleição física necessária;
- área de condições de trabalho: determina o ambiente onde serão desenvolvidas as
atividades bem como os riscos a que está ou estará submetida a pessoa ocupante de determinada
posição. Os fatores de especificações dessa área, para Chiavenato (2009) são: ambiente de
trabalho e riscos envolvidos no trabalho.
Chiavenato (2009, p. 233), relata que “os fatores de especificações funcionam como
pontos de referência para se poder analisar uma grande quantidade de cargos de maneira
objetiva”. Estes fatores consistem em instrumentos de mensuração, selecionados de acordo com a
natureza dos cargos existentes na organização, portanto, se variarem a natureza dos cargos a
serem analisados, variarão também os fatores de especificações bem como sua amplitude de
variação e suas características de comportamento.
3.4.2.4 Titulação de cargos
A próxima etapa, de acordo com Araújo (2009), é a titulação dos cargos, sendo que o
título atribuído a um cargo deve refletir as atribuições desse cargo. Pontes (2010) complementa
dizendo que o título deve corresponder às tarefas narradas. Além disso, deve ser escolhido um
título universal, utilizado pela maioria das organizações.
Para Pontes (2010, p.98), “nas denominações de cargos com vários níveis de
complexidade, mas de mesma família, deve ser utilizado para diferenciar, letras A, B, C, números
romanos I, II, III, IV, ou, ainda Júnior, Pleno e Sênior”. Sendo que quando forem utilizados letras
ou números, a letra A ou número romano I deve corresponder ao menor cargo da família, pois
dessa forma, se necessária a criação de novo cargo, este deverá receber a titulação acrescida da
letra D ou número V.
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3.4.2.5 Classificação de cargos
Satisfeitas as etapas anteriores, parte-se para a classificação de cargos conforme os grupos
ocupacionais, ou seja, cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho gerencial,
profissionais de nível superior, técnicos de nível médio, administrativos e operacionais.
Chiavenato (2009) afirma que a classificação de cargos objetiva facilitar a administração
dos salários, bem como permitir que cada classe de cargos tenha um tratamento genérico em
termos salariais, benefícios sociais, regalias e vantagens, sinais de status dentre outros. Para cada
grupo de cargos é atribuída uma faixa salarial com limites máximos e mínimos, passando cada
classe a ter um grau de importância relativo e todos os cargos passam a ter igual tratamento.
Para Pontes (2010), a classificação é necessária, pois, as demais etapas da construção do
projeto de cargos e salários serão diferentes para cada grupo ocupacional, sendo que a
classificação dos cargos produzirá tantos planos salariais distintos, quantos forem os grupos
ocupacionais existentes na organização.
O primeiro passo para a classificação, segundo Pontes (2010), consiste na definição do
número de grupos ocupacionais necessários na empresa, para depois processar o enquadramento
dos cargos nos grupos ocupacionais. O enquadramento é feito por meio de cuidadosa análise da
natureza do trabalho do cargo com a natureza do grupo ocupacional. Quando as tarefas de um
cargo contemplarem mais de uma natureza, o enquadramento deve ser feito pela natureza da
maior parte das tarefas ou pela natureza da atividade mais importante.
3.4.2.6 Catálogo de cargos
A última etapa da análise de cargos, de acordo com Araújo (2009), é a elaboração do
catálogo de cargos, que consiste na junção das definições de todas as etapas anteriores, podendo
ser diferenciada em volumes por grupo ocupacional.
Verifica-se então que a descrição e análise de cargos são de grande importância para a
organização na medida em que servem de base para a administração de recursos humanos nas
suas tomadas de decisões.
49
3.4.3 Avaliação de cargos
Após a análise de cargos, a próxima etapa para a elaboração de um plano de cargos e
salários é a avaliação de cargos, que segundo Araújo (2009), consiste no estabelecimento do
valor relativo a cada grupo ocupacional, pretendendo construir uma hierarquia entre eles,
analisando e comparando de forma a colocá-los em ordem de importância. Serão ordenados os
cargos e, estabelecida a estrutura salarial determinando consistentemente os salários a serem
pagos. Nesta fase ocorrem duas etapas: a avaliação dos grupos ocupacionais, e a escolha do
método de avaliação, onde será definida a estrutura salarial.
Para Gil (2009, p. 184), a “avaliação de cargos consiste no estabelecimento do valor
relativo de cada cargo, com o objetivo de ordená-los de acordo com sua importância na empresa”.
Ainda, é através da avaliação dos cargos que a organização estabelece um sistema para
determinar os salários a serem pagos, além disso, a avaliação de cargos é o instrumento mais
utilizado para alcançar o equilíbrio interno dos salários.
Chiavenato (2009, p. 289-290), conceitua avaliação de cargos como “o processo de
analisar e comparar o conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em uma ordem de classes, as
quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração”. Desta forma, é uma técnica
que assessora o desenvolvimento de uma nova estrutura salarial definindo as relatividades entre
os cargos sobre uma base consistente e sistemática. O autor descreve também, que a avaliação de
cargos procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais, assim, as diferenças
significativas entre os diversos cargos são colocados em uma base comparativa com a finalidade
de efetuar uma distribuição eqüitativa dos salários, neutralizando qualquer arbitrariedade.
Lacombe (2008, p. 279), relata que “para assegurar a coerência interna dos salários, cada
cargo deve ser avaliado em termos dos pré-requisitos para seus ocupantes, do esforço exigido e
da responsabilidade que lhe é inerente, inclusive por erros possíveis e a gravidade de suas
conseqüências”.
Girardi (2008) descreve que o objetivo da avaliação de cargos é visualizar o nível salarial
de um determinado cargo no mercado, levando em consideração a competência exigida para um
bom desempenho na função. Além disso, outro benefício é que todos têm uma visão das tarefas e
atribuições de cada cargo, sendo essa percepção importante para definição do perfil do cargo para
50
recrutamento, seleção, promoções, treinamentos, enfim para diversos processos da gestão de
pessoas.
A primeira etapa da avaliação de cargos, de acordo com Boog (2002), é a escolha do
método de avaliação de acordo com o tamanho da organização, sendo que as orientações básicas
de desenvolvimento devem estar relacionadas num manual específico. Nessa etapa, o cargo é
avaliado segundo um conjunto de fatores previamente selecionados, definidos e estruturados por
meio de graus crescentes de complexidade objetivando converter sua descrição em pontuação. Os
fatores escolhidos precisam estar alinhados com o tipo de cargo que será avaliado. A segunda
etapa consiste na determinação de uma escala de avaliação para cada fator, ordenada de maneira
a obter complexidade crescente, sendo normalmente apresentada por meio de graus.
Finalmente, para Boog (2002, p. 425), “o processo de avaliação dos cargos propriamente
dito consiste na leitura cuidadosa de cada descrição e de cada especificação para decidir que grau
da escala de avaliação de fatores demonstra melhor a informação obtida sob o título daquele fator
na especificação de cargos”.
3.4.3.1 Avaliação de grupos ocupacionais
Na avaliação dos grupos ocupacionais, segundo Araújo (2009), os cargos pertencentes a
cada grupo ocupacional são avaliados de acordo com o seu grupo, avaliando-se um grupo por
vez.
3.4.3.2 Métodos de avaliação de cargos
Segundo Lacombe (2008), são diversos os métodos de avaliação dos cargos. Contudo, em
todos há necessidade de: seleção dos fatores que serão considerados na avaliação; número de
níveis usados nestes fatores; e a pontuação a ser atribuída a cada nível de cada fator. O autor
discorre também que em termos de custo benefício dez a doze fatores é o máximo a ser utilizado
em uma avaliação. Ainda, grandes organizações podem usar mais de um método para a avaliação,
sendo um para cargos administrativos e outro para cargos operacionais. Com a descrição do cargo
é possível avaliá-lo em relação a cada um dos fatores escolhidos e enquadrá-lo em um dos níveis
51
para cada fator. Assim, tem-se a pontuação do cargo que é a soma dos pontos que o cargo obteve
para os níveis em que foi enquadrado em cada fator considerado.
Gil (2009) classifica os métodos de avaliação de cargos em qualitativos e quantitativos,
considerando o primeiro de mais fácil elaboração e aplicação, porém, impreciso e influenciável
pela subjetividade. Já o segundo, possui maior precisão e objetividade, sendo, no entanto, mais
complexo, por isso, demanda maior tempo e custo na implantação.
Os métodos quantitativos, para Gil (2009), subdividem-se em:
- método de avaliação por ordenamento: reside em ordenar os cargos do mais alto ao mais
baixo, de acordo com o seu valor ou importância, envolvendo os seguintes procedimentos:
seleção da comissão de avaliadores, seleção de cargos, descrição dos cargos, ordenação e
avaliação.
- Método de avaliação por categorias predeterminadas: consiste no estabelecimento de
uma série hierárquica de categorias, abrangendo todos os cargos da organização, e divide-se nos
procedimentos a seguir: definição das grandes áreas da empresa de acordo com os trabalhos
executados (cargos de escritório, de fábrica, de venda, executivos), estabelecimento de categorias
para cada área de acordo com o nível de dificuldade ou responsabilidade, colocação dos cargos
nas categorias com base em suas especificações.
- Método de avaliação por comparação de fatores: baseia-se no confronto de cargo com
cargo, de acordo com a importância relativa dos fatores inerentes a cada um (requisitos mentais e
físicos, habilidades, responsabilidade, condições de trabalho). Os procedimentos adotados são:
determinar e definir os fatores a serem empregados; selecionar e descrever os cargos típicos;
ordenar os cargos em função de cada fator; distribuir o salário de cada cargo, atribuindo um valor
a cada um dos fatores compreendidos no sistema; fixar a escala de comparação por fatores e
acrescentar os demais cargos; avaliar os cargos restantes por meio desta escala.
- Método de avaliação por pontos: é o mais utilizado, e consiste em comparar as
descrições e especificações dos diversos cargos com modelos predeterminados, visando atribuir a
cada cargo certo número de pontos. Por ser o mais utilizado, e também por ser de fácil aplicação,
foi o método escolhido para a realização deste trabalho. Os procedimentos são: selecionar os
cargos a serem avaliados; determinar os fatores de avaliação; graduar os fatores de avaliação;
ponderar os fatores e atribuir pontos aos graus de acordo com a importância relativa do cargo na
organização.
52
Os métodos qualitativos ou não quantitativos, segundo Pontes (2010), são:
-Método do escalonamento: propicia a hierarquização dos cargos, avaliando-os de forma
abrangente em função da complexidade das atividades. O autor complementa relatando que este
é o método mais simples de avaliar cargos e permite três formas de avaliar os cargos:
● escalonamento simples: os membros do comitê de avaliação, hierarquizam os cargos
chave em análise e chegam juntos a um consenso;
● escalonamento por comparação binária: os cargos-chave são comparados aos pares, de
forma que cada cargo em análise é comparado a outro, resultando em uma hierarquização;
● escalonamento por comparação binária pontuada: resume-se em pontuar os sinais +, - e
=. Consiste num aprimoramento do escalonamento através da comparação binária.
- Método de graus predeterminados: o autor descreve que é uma sofisticação do
escalonamento simples, e que indicará que um cargo é mais importante que outro, numa visão
global, sem apresentar as reais diferenças existentes em cada cargo. Este método é baseado na
descrição prévia de graus crescentes em complexidade e dificuldades. Os graus são representados
em uma “régua de avaliação” e os cargos são comparados com as descrições de cada grau e
alocados em um deles.
Pontes (2010) descreve que se for utilizado um dos métodos não quantitativos de
avaliação, a análise de cargos pode ser mais simples, pois não há necessidade de relatório
detalhado da descrição nem da especificação dos cargos. Porém, se for adotado um dos métodos
quantitativos, as descrições e especificações devem ser elaboradas com detalhes, para facilitar o
processo de avaliação.
3.4.4 Pesquisa salarial
Para Araújo (2009), outra etapa do Plano de Cargos e Salários é a pesquisa salarial. A
pesquisa salarial tem o objetivo de contribuir na definição da estrutura salarial da organização.
Segundo o autor, nesta fase é estudado o comportamento salarial praticado em certo setor
empresarial, sendo dividida em fases, como a coleta de dados, o tratamento estatístico e a análise
dos dados, sendo observado os cargos que se pretende pesquisar e as empresas participantes,
mantendo a qualidade da pesquisa.
53
A pesquisa salarial, para Chiavenato (2009, p. 305), “é um intercâmbio de informações a
respeito de salários e conexos”. Ou seja, a empresa que pesquisa informações de outras se
compromete a entregar os resultados da pesquisa tabulados e processados, mantendo sigilo das
informações dentro de certos limites. Cada empresa vai receber os resultados com a sua
identificação, e com a identificação das demais codificadas, a fim de manter a confidencialidade.
Em alguns casos, as empresas pesquisadas comunicam-se entre si, para intercambiar a
identificação de seus códigos e conhecer mutuamente as suas situações.
De acordo com Pontes (2010, p. 245), “pesquisa de salários é o estudo do comportamento
salarial praticado em certo setor empresarial”. A pesquisa salarial deve conter as etapas de coleta,
tratamento estatístico e análise dos dados, para que possam ser utilizadas nas tomadas de
decisões. Ainda, o autor descreve que através da pesquisa salarial, é possível conhecer os salários
praticados por outras empresas, e também a reação do mercado à política salarial imposta pelo
Governo.
Para Boog (2002), devem ser pesquisados os cargos-chave usados nas avaliações. As
etapas da pesquisa são: seleção de cargos; seleção de participantes; preparo de manual de
consulta; preparo de caderno de coleta; coleta de dados; tabulação; análise dos resultados;
elaboração de relatório com os resultados; tabulação dos benefícios; e relato dos participantes.
Chiavenato (2009) relata que a pesquisa salarial contribui para o equilíbrio interno e
externo dos salários da organização. Ainda, a pesquisa deve levar em conta quais os cargos a
serem pesquisados, quais as companhias a serem pesquisadas, qual a época da pesquisa. Para a
pesquisa podem ser utilizados: questionários; visitas a empresas; reuniões com especialistas em
salários; telefonemas e e-mails entre especialistas em salários; aquisição de pesquisas feitas por
empresas especializadas.
O autor especifica ainda que os cargos a serem selecionados devem ser os de referência,
possuindo como requisitos: representar os vários pontos da curva salarial da empresa; facilidade
de identificação no mercado; e representar os setores de atividades da empresa.
Já a seleção das empresas participantes deve levar em consideração a localização
geográfica da empresa (existem cargos cujos ocupantes são influenciados pelo mercado local de
trabalho); ramo de atividade (as empresas do mesmo ramo empregam tecnologias comparáveis
entre si, o que se espelha nos cargos); tamanho da empresa (muitos cargos estão relacionados
com o tamanho da empresa em decorrência da amplitude administrativa ou volume de
54
responsabilidade envolvida); e a política salarial da empresa (com uma política salarial agressiva,
a empresa tende a escolher participantes com políticas salariais mais avançadas, por outro lado,
quando se pretende pagar de acordo com a média do mercado, ela tende a escolher participantes
conservadoras em sua política salarial).
Chiavenato (2009) destaca também que o número de empresas a serem pesquisadas varia
de acordo com o nível de detalhamento e precisão da pesquisa, bem como do tempo disponível
para sua conclusão. Podem ser pesquisados ainda, informações sobre a política salarial e
benefícios que as empresas oferecem, bem como dados sobre o comportamento organizacional
(turnover, absenteísmo, produtividade, dentre outros).
A pesquisa salarial vai variar então de acordo com as particularidades de cada empresa
interessada na pesquisa, ou seja, cada empresa deve modelar a pesquisa de acordo com as suas
características.
3.4.5 Estrutura salarial
A elaboração da estrutura salarial constitui-se em mais uma etapa do Plano de Cargos e
Salários, de acordo com Araújo (2009). O autor relata que a estrutura salarial busca, por
intermédio da curva média de mercado, que representa a sua curva de referência, o equilíbrio
salarial interno e externo, sendo que essa decisão deve ser analisada levando em consideração a
estrutura da organização.
Pontes (2010, p. 285), conceitua estrutura salarial da seguinte forma: “é a organização de
uma progressão salarial em função da crescente valorização dos cargos resultante do processo de
avaliação”.
Para Boog (2002, p. 428), “o primeiro elemento necessário para construir a estrutura
salarial é a curva ou linha de tendência média de mercado”, sendo que essa série de valores é a
espinha dorsal da estrutura, e os critérios para estabelecer os percentuais entre as faixas
dependem da cultura da organização, das práticas do mercado, e dos índices inflacionários.
Segundo Paschoal (2007), numa situação real, para construir a estrutura salarial, é preciso
ter os resultados da pesquisa salarial bem como a política salarial definida ou, pelo menos alguns
dos seus pontos básicos, como o formato das faixas salariais e a posição da empresa no mercado,
já que esses constituem o ponto de partida para a construção da estrutura salarial. A cada classe
55
de cargo corresponderá uma faixa salarial com os degraus definidos pela política. As faixas
podem possuir valores intermediários (níveis, steps, passos) e cada um desses valores irão
funcionar como padrões salariais, ou seja, nenhum salário poderá ser pago fora desses padrões.
Outras políticas podem prever valores intermediários para funcionarem como limites deixando
livre o estabelecimento de salários dentro desses limites. Ainda, outras poderão estabelecer os
limites mínimo, médio e máximo ou somente mínimo e máximo.
O quadro a seguir apresenta a definição dos termos utilizados na estrutura salarial.
TERMOS CONCEITO ESTRUTURA SALARIAL
É a organização de uma progressão salarial em função da crescente valorização dos cargos resultante do processo de avaliação.
CURVA DE REFERÊNCIA
É a curva resultante da equação de regressão obtida pelo processo de ajustamento entre salário e pontos (ou escalonamento ou graus) obtidos na avaliação de cargos.
GRAU É o resultante de um agrupamento de cargos equivalentes e que terão tratamento salarial igual. É possível encontrar este conceito com a denominação de classe.
SALÁRIO MÁXIMO DO GRAU
È a referência do maior salário do grau, ou seja, corresponde ao valor máximo que um funcionário pode perceber em um cargo enquadrado no grau.
SALÁRIO MÍNIMO DO GRAU
É a referência do menor salário do grau, ou seja, corresponde ao valor mínimo que um funcionário pode perceber em um cargo enquadrado no grau.
SALÁRIO MÉDIO DO GRAU
È o valor médio entre o salário máximo e mínimo de cada grau. Corresponde ao valor da curva de referência no grau, quando esta se encontra na média da faixa salarial, que é comumente aplicado.
AMPLITUDE DA FAIXA Corresponde à diferença percentual entre o salário máximo e o salário mínimo do grau.
FAIXA SALARIAL Corresponde à diferença monetária entre o salário máximo e o salário mínimo do grau.
CLASSE Corresponde a cada valor intermediário entre o mínimo e o máximo da faixa salarial de cada grau. É possível encontrar este conceito com a denominação de grau.
SOBREPOSIÇÃO DA FAIXA
É o quanto o salário de um grau supera o dos graus mais elevados na estrutura salarial.
Quadro 4: Definição dos termos utilizados na estrutura salarial Fonte: Pontes 2010, p. 285-286
Conforme descreve Pontes (2010), os valores correspondentes às médias encontradas para
os cargos no mercado, geralmente são utilizadas como curva de referência para a elaboração da
estrutura.
O primeiro elemento necessário para construção da estrutura, segundo Paschoal (2007), é
a curva ou a linha de tendência média de mercado, que corresponde a uma série de valores e
constitui a “espinha dorsal” da estrutura. Se a política prevê que a empresa vai pagar na média de
mercado e que suas faixas terão cinco níveis, a curva de mercado coincidirá com o ponto médio
das faixas (nível C). Por outro lado, se a empresa opta por uma política salarial mais agressiva, a
curva de mercado deve ser posicionada mais próxima do nível A. Ainda, se a empresa desejar
uma posição mais conservadora, deverá posicionar a curva mais próxima do nível E. A curva
56
posicionada no nível E, significa pagar abaixo da média de mercado sempre que o salário estiver
nos níveis A, B, C e D. Por fim, para completar a tabela falta definir o percentual entre os passos
das faixas. Os critérios para estabelecê-lo estão ligados à cultura da organização e às práticas do
mercado.
Nesta etapa é elaborada então a tabela salarial, onde são definidos os salários a serem
pagos aos cargos, sendo agrupados de acordo com os pontos da avaliação e informações baseadas
nos parâmetros de mercado.
A estrutura salarial permite estabelecer equidade interna e competitividade externa.
Consiste em definir níveis e intervalos salariais para grupos de funções baseados na sua
importância interna, estabelecida através de um processo de avaliação de funções, e valor
externo, baseado em valores de mercado.
3.4.6 Política salarial
De acordo com Araújo (2009), nesta fase é definida a política salarial da organização,
identificando as formas de reajustes salariais.
A política salarial conforme descreve Pontes (2010, p. 307), “determina as regras para a
efetiva administração dos salários na empresa. De forma geral, essas regras estipulam o salário de
admissão, as promoções, reclassificações e atualizações dos salários em função do mercado ou da
perda de poder de compra motivada por inflação”.
Marras (2000 apud Girardi, 2008, p. 156) relata que a política salarial “é o instrumento
pelo qual a empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas a
serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional”. Já para Chiavenato (2009, p. 306),
“política salarial é o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da
organização no que tange aos assuntos de remuneração de seus colaboradores. Assim, as normas
presentes e futuras, bem como as decisões sobre cada caso individual, devem orientar-se por
esses princípios e diretrizes. A política salarial não é estática. Pelo contrário, é dinâmica e evolui
pela aprendizagem, aperfeiçoando-se com sua aplicação diante de situações que se modificam
com rapidez”.
O salário de admissão, segundo Pontes (2010), é o primeiro item a ser definido pela
política salarial, sendo geralmente estipulado o mínimo da faixa salarial de cada grau. O autor
57
relata ainda que é importante verificar se os salários iniciais de cada grau contemplam as
exigências de valores de pisos estabelecidos para as categorias profissionais.
Segundo o autor, outra etapa da política salarial é a definição das promoções, tanto
horizontal quanto vertical, ou reclassificação. A horizontal é a passagem do colaborador para uma
classe superior de salário no mesmo cargo e grau, resultado do seu desempenho e aumento da
experiência. A vertical é a passagem do colaborador de um cargo para outro, classificado em grau
superior. A reclassificação, por sua vez, ocorre quando forem atribuídas a um cargo tarefas mais
complexas e que pela reavaliação, proporcionem elevação de grau.
Pontes (2010) destaca, ainda, que os critérios estabelecidos para a administração dos
salários devem estar descritos em uma norma ou manual. Nesse manual devem ser dispostos os
principais aspectos da política salarial, além disso, as responsabilidades pela administração,
salário de admissão, requisitos para promoções e para reposição do poder de compra.
Para Chiavenato (2009), uma política salarial precisa possuir como conteúdo:
a) estrutura de cargos e salários: classificação dos cargos e as faixas salariais para cada
classe de cargos;
b) salários de admissão: é o salário que coincide com o limite inferior da classe salarial,
sendo que este salário pode ser estabelecido para 10 ou 20% inferior ao limite mínimo da classe
salarial, se o indivíduo selecionado não preencher totalmente os requisitos exigidos pelo cargo,
porém, deve ser ajustado para o valor mínimo após o período da experiência;
c) previsão de reajustes salariais: podem ser por determinação legal ou espontâneos. Os
reajustes podem ser coletivos ou individuais. Os individuais subdividem-se em: reajustes por
promoção: entende-se por promoção, o exercício autorizado, contínuo e definitivo, de cargo
diverso do atual, em nível funcional superior; reajustes por enquadramento: os salários pagos são
compatíveis com os salários pagos no mercado de trabalho; e reajustes por mérito: são
concedidos aos colaboradores que devem ser recompensados pelo seu desempenho acima do
normal.
A política salarial, segundo Girardi (2008), objetiva reconhecer a capacitação profissional
bem como o desempenho de seus colaboradores. O desenvolvimento técnico-profissional do
colaborador e sua contribuição efetiva nos resultados da organização são os indicadores
utilizados para esse reconhecimento.
58
Boog (2002) destaca que, após aprovada pela direção, a política salarial deve ser
divulgada às chefias em geral, acompanhada de treinamento sobre a nova sistemática, de forma
que as pessoas conheçam tão claramente os critérios e procedimentos a ponto de defendê-los e
praticá-los com convicção.
3.4.7 Política de remuneração
Araújo (2009) descreve que nesta fase é definida a política de remuneração, determinando
como será formada a remuneração total.
As organizações esperam de seus colaboradores resultados constantes e por outro lado os
colaboradores esperam das organizações crescimento profissional e financeiro compatíveis com
os seus resultados. Assim, as organizações interessadas em manter seus talentos precisam manter,
como um dos requisitos necessários, planos de remuneração baseado em competências.
A gestão voltada para as competências, segundo Boog (2002, p. 380), “busca destacar e
desenvolver os diferenciais de capacitação, desempenho, resultado e competitividade das pessoas,
funções, áreas e organizações”. Este modelo de gestão tem a necessidade de valorizar o
colaborador e de destacar as qualificações e os atributos pessoais que diferenciam nos resultados
dos processos, das atividades, das áreas e das organizações como um todo.
Para Chiavenato (2009, p. 312), “competências significam características das pessoas que
são necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva”. As competências
se referem principalmente ao trabalho gerencial e profissional, já as habilidades são utilizadas
para avaliar funções técnicas e operacionais. Ainda, as competências são os atributos básicos dos
colaboradores que agregam valor à organização.
Identificadas as competências dos colaboradores é preciso definir então um salário que
esteja de acordo com as mesmas.
Chiavenato (2009) conceitua salário: “é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga
pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta
durante determinado período de tempo”. O salário pode ser direto, que é o valor recebido como
contraprestação do serviço no cargo ocupado; ou indireto, que abrange férias, gratificações,
gorgetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo
de serviço etc.), participação nos resultados, horas extraordinárias, bem como o correspondente
59
monetário dos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (alimentação, transporte,
seguro de vida em grupo etc.). A soma do salário direto e do salário indireto resulta na
remuneração.
Os tipos de salários, segundo Oliveira (2009), são:
a) salário nominal (ou bruto): é o que consta na ficha de registro, na carteira profissional,
bem como em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana, mês, ou
outras formas de acordo com a contratação;
b) salário efetivo (ou líquido): é o salário bruto menos as obrigações legais (contribuição
previdenciária, imposto de renda, contribuição sindical etc.);
c) salário complessivo: é o salário bruto mais as parcelas adicionais (hora extra, adicional
noturno, adicional de periculosidade, adicional de insalubridade etc);
d) salário profissional: é o salário especificado na legislação referente a algumas
profissões. Este salário deve ser tido como nominal, porém, não impede que seja maior que o
estabelecido em lei ou acordo sindical.
3.4.7.1 Tipos de remuneração
Os tipos de remuneração, segundo Oliveira (2009) são: funcional e variável. A
remuneração funcional, possui foco no cargo, o autor discorre que o sistema de remuneração
funcional promove o equilíbrio interno e externo. O equilíbrio externo consiste na adequação dos
salários da empresa em relação aos valores praticados no mercado, enquanto o equilíbrio interno
é obtido através da correta avaliação dos cargos de maneira a manter uma hierarquia, sendo este
equilíbrio considerado importante pelo fato de as pessoas da organização julgarem a equidade de
suas remunerações comparando-a com as dos demais ocupantes do mesmo cargo, da mesma
posição.
Já a remuneração variável possui foco na pessoa, somada com a remuneração básica,
resulta na remuneração direta. Desta forma, a remuneração variável complementa o salário, pois,
é caracterizada por reconhecimentos monetários.
A remuneração variável, conforme relata Oliveira (2009), subdivide-se em: por
habilidades, por competências ou por resultados. A remuneração por habilidades recompensa os
colaboradores de acordo com aquilo que eles demonstram saber, podendo ser baseada em dois
60
tipos: no conhecimento relativo a uma função, ou em multi-habilidades, ao vincular a
remuneração ao número e á qualidade das diferentes capacidades em desempenhar suas funções.
A remuneração por competências leva em consideração os conjuntos de habilidades,
conhecimentos, capacidades, característica comportamentais bem como outros atributos. Já a
remuneração por resultados, está relacionada às habilidades, competências e ao desempenho dos
colaboradores e à forma como estes contribuem para a organização a qual estão inseridos. Ainda,
as organizações podem optar pela remuneração por habilidades ou por competências alinhada à
remuneração por resultados.
Para Chiavenato (2009), a remuneração variável requer quatro aspectos básicos:
a) a empresa deve estar orientada em seu planejamento estratégico para uma
administração por objetivos, e que seja participativa, democrática e envolvente;
b) processo simples e de fácil compreensão e acompanhamento que permite a
quantificação objetiva do desempenho da organização, unidades e funcionários;
c) flexibilidade, de maneira que permita ajustes sempre que necessário;
d) transparência nos critérios de premiação, que devem ser negociados e aceitos por todos
os funcionários envolvidos.
Os autores Wood Jr. e Picarelli Filho (1996 apud ARAUJO, 2009, p. 70) falam do plano
de cargos e salários,
ajuda a dar coerência interna à organização, proporciona definições básicas e estrutura o trabalho, permite a equidade com o mercado por meio de pesquisas salariais e comparações com os salários praticados no mercado, estabelece diretrizes adequadas para atrair e reter a mão de obra desejada; permite a equidade interna, ou seja, ter salários estabelecidos a partir de regras aplicáveis a todos na organização, produzindo um sentimento de justiça entre as pessoas do corpo funcional.
Ainda, de acordo com Araújo (2009, p. 70), a expressão “remuneração funcional ocorre
porque o plano de cargos e salários gira em torno dos cargos, política e pesquisa salarial não
levando em consideração as pessoas”.
Segundo Araújo (2009, p. 77), “a remuneração variável vem complementar o salário, uma
vez que esta se caracteriza por reconhecimentos monetários”. Ainda, de acordo com o mesmo
autor,
a remuneração variável está sendo absorvida progressivamente pelas organizações por apresentar uma maior flexibilidade para a remuneração das pessoas; uma vez que a organização caminha bem e obtém excelentes resultados financeiros, todas as pessoas participantes deste processo ganham, pois parte deste sucesso será distribuída segundo o critério de remuneração, que pode ser por habilidades, por competências ou por resultados.
61
Na remuneração variável o colaborador é remunerado em função de sua contribuição para
o resultado da empresa e para a continuidade do negócio. São valores pagos que representam uma
parcela normalmente vinculada ao salário fixo, e que podem acontecer ou não, dependendo da
circunstância, resultados das organizações e desempenho dos colaboradores, ou a conjunção dos
dois. Podem também levar em conta as competências, habilidades e talento dos ocupantes dos
cargos.
3.4.8 Gestão de carreira
A carreira está associada ao processo de escolha e orientação profissional, é o caminho a
ser seguido por um profissional. London e Stumpf (1982 apud BOOG, 2002, p. 201), expõe o
conceito: “carreira são as seqüências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a
vida de uma pessoa”. O autor relata ainda que a carreira envolve diversos estágios, bem como a
ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e
expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva da organização a
carreira engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis
organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Das perspectivas do colaborador, a
carreira engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional. Essas perspectivas
sofrem constantes mudanças, desenvolvimentos e ajustes.
Para Pontes (2010, p. 337), “plano de carreira é o instrumento que define as trajetórias de
carreiras existentes na empresa. O plano de carreira é de responsabilidade da empresa”. Para
Lucena (1999 apud ARAUJO, 2009, p. 129) “o plano de carreira está relacionado com os
objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira. Portanto, estes são
estabelecidos a partir dos interesses e expectativas do indivíduo”. Já o planejamento de carreira,
de acordo com Pontes (2010, p. 337), “é o estabelecimento do plano de desenvolvimento
individual com os funcionários”. O autor destaca ainda que o planejamento de carreira é da
responsabilidade do colaborador, sendo que a empresa o auxilia nesse processo.
Os objetivos do planejamento de carreira são definidos por Carvalho (2004): propiciar
carreiras que atendam as necessidades da organização, que são definidas no planejamento de
recursos humanos; permitir que os colaboradores estejam motivados para o trabalho devido à
ascensão que a organização lhes proporciona; assegurar que a política de formação e
62
desenvolvimento de carreira sejam transparente e dinâmica; garantir que a direção da empresa
possa utilizar o desenvolvimento de carreira como um instrumento efetivo de administração
integrada.
O planejamento e a gestão da carreira trazem enormes benefícios tanto para o profissional
quanto para as organizações.
Pontes (2010) descreve as principais vantagens do planejamento de carreiras: contribuir,
para que a organização atinja níveis mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho que
realiza, através do crescimento dos colaboradores; motivar os colaboradores na busca de maior
competência técnica; encorajar os colaboradores na exploração de suas capacidades potenciais;
propiciar a ascensão do colaborador na empresa; suprir as necessidades internas de
preenchimento de vagas, através do recrutamento interno; proporcionar maior integração do
colaborador na empresa, com a perspectiva de crescimento profissional, provocando maior
motivação e produtividade e, ainda, redução do turn-over; criar condições para que os
colaboradores atinjam seus objetivos profissionais, em consonância com o alcance dos objetivos
organizacionais; estabelecer trajetórias de carreira, assegurando que os colaboradores tenham
perspectivas de desenvolvimento e ascensão profissional.
Carvalho (2004, p. 236), acrescenta outras vantagens: “as sucessões, principalmente em
funções gerenciais, acontecem sem traumas; as possibilidades de erros nas promoções são bem
menores; identificação mais transparente de profissionais com maior talento e potencial; a
organização sabe de que tipo de profissional vai precisar nos próximos anos”.
Algumas décadas atrás a responsabilidade pelo planejamento da carreira era das
organizações e os profissionais não precisavam preocupar-se, pois, suas carreiras eram planejadas
pelas organizações, baseadas em suas estruturas de cargos e salários. Era comum a pessoa iniciar
sua carreira numa determinada organização e lá permanecer até se aposentar. As organizações
valorizavam características como capacidade de atender orientações, especialização na função e
fidelidade e, as habilidades eram adquiridas através da prática diária das atividades.
Com o passar do tempo o cenário de gestão e planejamento da carreira foi passando por
mudanças. Com a globalização e a evolução tecnológica a demanda por novas competências
profissionais passou a ter um papel fundamental, exigindo dos profissionais uma educação
continuada, não sendo mais suficiente a posse de um diploma de graduação, pois este muitas
pessoas possuem, deixando portanto de ser um diferencial.
63
O próprio mercado passou a exigir um novo perfil de profissional: multifuncional,
competitivo, dinâmico, inovador, enfim, com forte capacidade para resolver problemas. Com
todas essas mudanças a gestão e o planejamento da carreira passaram a ser de responsabilidade
do profissional e não mais da organização. As organizações podem criar condições, oferecer
oportunidades e situações de desenvolvimento e aprendizado, mas, quem deve cuidar da sua
carreira é o próprio profissional.
Pontes (2010) corrobora, dizendo que a definição de um plano de carreiras é de
responsabilidade da organização, por trajetórias diversas, que possibilitem o crescimento e
ascensão do colaborador. Porém, carreira é decisão do colaborador; somente a ele cabe a escolha
de sua trajetória e a organização deve respeitar essa decisão. O autor complementa, afirmando
que “encorajar e propiciar os caminhos para o desenvolvimento é, isto sim, responsabilidade da
organização”. Pontes (2010, p. 341)
Para Boog (2002) e Dutra (2009), carreiras podem ter vários desenhos e diferentes
naturezas, sendo dividido os seus tipos em: operacionais – são ligadas às atividades-fim da
organização e exigem o uso do corpo ou alto grau de estruturação; profissionais – são
relacionadas com atividades específicas, e exigem formação técnica ou de nível superior. São
definidas pelos processos fundamentais da empresa: administração, tecnologia, e
comercialização; gerenciais – são ligadas às atividades de gestão da organização, e geralmente
selecionam pessoas vindas de carreiras operacionais ou profissionais que, ao longo de seu
crescimento, evidenciaram vocação e interesse pela carreira gerencial.
As formas de construção das carreiras podem ser através da hierarquia dos cargos ou de
segmentos de carreiras, conforme descreve Pontes (2010). Aquela resulta do plano de cargos e
salários, sendo que o colaborador tem seu crescimento baseado no exercício crescente de cargos,
de acordo com hierarquização preestabelecida. Esta possui o cargo como referencial, podendo,
também sua nomenclatura ser substituída por “segmento de carreira” ou “cargo amplo”. Nesta
estrutura o importante não é o cargo em si ocupado pelo colaborador, e sim, a sua capacitação.
O autor aborda ainda os tipos de carreiras, que podem ser: por linha hierárquica: os cargos
gerenciais são mais importantes do que os cargos técnicos, e conseqüentemente, o profissional no
topo de sua carreira, ocupa um cargo gerencial; carreira em Y: esta possui como pressuposto a
mobilidade e a ascensão do profissional pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na
sua área de especialidade. Os níveis iniciais são básicos e, a partir de certo patamar, o profissional
64
pode optar pelo prosseguimento através de cargos gerenciais ou técnicos; por linha de
especialização: este tipo de carreira fornece ao colaborador um plano de desenvolvimento em sua
área de atuação, sendo que o mesmo inicia o trabalho em certa área e nela vai se especializando
até chegar ao topo da área; por linha de polivalência: proporciona o crescimento do colaborador
pelo conhecimento profundo em áreas diferentes.
As promoções verticais são mais lentas e a integração entre as diversas áreas é maior; por
linha generalista: propicia ao colaborador crescimento através do conhecimento profundo de uma
área específica agregado ao conhecimento geral e menos profundo de outras áreas da
organização; carreira mista: trata-se de adotar diversos tipos de carreira simultaneamente, e que
melhor se adaptem à necessidade da organização.
Neste contexto, é de extrema importância que a organização propicie aos colaboradores
um planejamento da sua carreira profissional gerando, conseqüentemente, maior satisfação no
trabalho, bem como um maior comprometimento dos mesmos com a organização. Para isso, é
preciso que a organização gere oportunidades de crescimento profissional, sendo uma das
ferramentas que atende esse requisito o plano de cargos e salários. Para a implantação do plano é
preciso atender a algumas exigências da legislação trabalhista em vigor.
3.4.9 Aspectos legais
A legislação trabalhista possui diversas fontes, como por exemplo, a Constituição Federal,
a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), as convenções coletivas, dentre outras. O plano de
cargos e salários, visando compensar os trabalhadores com salários dignos e que estejam de
acordo com as suas competências deve estar sempre em consonância com o que reza a legislação
em questão evitando assim que a organização tenha futuros problemas com ações trabalhistas.
Paschoal (2007, p. 15), relata que essa legislação condiciona a política e as práticas internas da
organização.
Segundo Paschoal (2007, p. 16), “as convenções coletivas são o instrumento formal das
condições econômicas e sociais acordadas entre os sindicatos patronais e de trabalhadores e,
conforme lhe confere a Constituição, têm força de lei”.
A Constituição em seu artigo 7º, relaciona os direitos dos trabalhadores urbanos e rurais,
bem como outros que visem à melhoria de sua condição social:
65
• piso Salarial proporcional à extensão e a complexidade do trabalho (inciso V);
• Participação nos lucros ou resultados desvinculados da remuneração e,
excepcionalmente, participação na gestão da empresa (inciso XI);
• reconhecimento das convenções e acordos coletivos de trabalho (inciso XXVI);
A Constituição assegura também em seu art. 5º que: “a todo trabalho de igual valor
corresponderá salário igual, sem distinção de sexo”. Ainda, no art. 10º, a Constituição prevê que
“qualquer alteração na estrutura jurídica da empresa não afetará os direitos adquiridos por seus
empregados”. E com relação ao salário mínimo a Constituição define em seu art. 76º: “salário
mínimo é a contraprestação mínima devida e paga diretamente pelo empregador a todo
trabalhador, inclusive ao trabalhador rural, sem distinção de sexo, por dia normal de serviço, e
capaz de satisfazer, em determinada época e região do País, as suas necessidades normais de
alimentação, habitação, vestuário, higiene e transporte”.
Não há legislação trabalhista que aborde a Gestão de Cargos e Salários especificamente,
porém, indiretamente, existem princípios que protegem o colaborador de incoerências ou
distorções que possam ocorrer em suas remunerações. Desta forma, o art. 461 da Consolidação
das Leis do Trabalho preceitua:
Art. 461. Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade. § 1º Trabalho de igual valor, para os fins deste capítulo, será o que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a dois anos. § 2º Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipótese em que as promoções deverão obedecer aos critérios de antiguidade e merecimento. § 3º No caso do parágrafo anterior, as promoções deverão ser feitas alternadamente por merecimento e por antiguidade, dentro de cada categoria profissional.
Segundo Saad (2004), de acordo com o enunciado nº. 6 do Tribunal Superior do
Trabalho, o quadro de pessoal organizado em carreira só é válido quando homologado pelo
Ministério do Trabalho, excluindo-se dessa exigência somente as entidades de direito público
da administração direta, autárquica e fundacional, aprovado por ato administrativo da
autoridade competente.
Após apresentadas as situações acima, torna-se indiscutível a importância do plano de
cargos e salários nas empresas, sendo que com a sua existência torna-se incoerente a alegação de
inexistência de equiparação salarial. Porém, a ausência do plano de cargos e salários na
66
organização, geralmente propicia definições de salários, promoções ou reconhecimentos sem uma
adequada avaliação para este reconhecimento.
A importância do plano de cargos e salários reside na possibilidade de se garantir
isonomia salarial, através do exercício da avaliação da estrutura funcional separando tarefas e
responsabilidades correspondentes a cada cargo, atribuindo-lhes valores justos e coerentes.
Outro fator legal de extrema importância na elaboração do plano de cargos e salários é a
Classificação Brasileira de Ocupações, que consiste em um documento que reconhece, nomeia e
codifica os títulos e descreve as características das ocupações do mercado de trabalho brasileiro.
Levando em consideração que no registro do colaborador, deve ser utilizada esta codificação, que
será oficialmente considerada na identificação das suas funções perante os órgãos relacionados à
sua regularização na organização, como o Ministério de Trabalho, por exemplo, torna-se
indispensável a sua utilização.
67
4 METODOLOGIA
Para alcançar os objetivos propostos neste trabalho, é necessário fazer uso de algumas
ferramentas científicas. Sendo assim, este tópico objetiva, evidenciar a metodologia aplicada,
descrevendo sobre os métodos e técnicas utilizados, e que serve de base para a sua realização.
Segundo Cervo e Bervian (1983, p. 5), “o homem não age diretamente sobre as coisas.
Sempre há um intermediário, um instrumento entre ele e seus atos”, afirma ainda que não é
possível fazer um trabalho científico, sem conhecer os instrumentos a serem utilizados. Para que
determinado assunto possa ser discutido e proveitoso a outras pessoas, uma das formas é a
realização de um trabalho científico. Este deve acrescentar e contribuir para a ampliação de
conhecimentos, compreensão de certos problemas e ainda, servir como fonte de informações para
outros trabalhos.
Segundo Salomon (1977, p. 136), “trabalho científico passa a designar a concreção da
atividade científica, ou seja, a investigação e o tratamento por escrito de questões abordadas
metodologicamente”.
Dentre os diversos tipos de trabalhos científicos, destaca-se o trabalho de conclusão de
curso (TCC), que para De Sá et al (1994 apud BEUREN, 2008, p. 40), “é um trabalho sobre um
assunto determinado, não necessitando, no entanto, ser um estudo tão completo em relação ao
tema escolhido, por se tratar mais de um requisito para complementação de cursos de graduação e
pós-graduação em nível de especialização e aperfeiçoamento”. Para Beuren (2008, p. 40), “o
trabalho de conclusão de curso tem o formato de um relatório”, e “não tem o mesmo grau de
exigência dos demais trabalhos de final de curso, como a monografia, a dissertação e a tese”.
Dessa forma, para que seja realizado o trabalho de conclusão de curso, faz-se necessária a
existência de uma pesquisa, para que se justifiquem seus objetivos, ajude a localizar documentos,
evidencie a importância do tema e que atenda às exigências determinadas por esse tipo de
trabalho.
De acordo com Cervo e Bervian (1983, p. 50), “pesquisa é uma atividade voltada para a
solução de problemas, através do emprego de processos científicos”. Demo (1985, p. 23), entende
pesquisa como “atividade pela qual descobrimos a realidade”. Lakatos (2009, p. 43), relata que:
68
“a pesquisa pode ser considerada um procedimento formal com método de pensamento reflexivo que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais. Significa muito mais do que apenas procurar a verdade: é encontrar respostas para questões propostas, utilizando métodos científicos”.
A pesquisa é a atividade básica da ciência na geração de conhecimento.
4.1 NÍVEIS DE PESQUISA
Quanto à natureza ou finalidade, a pesquisa deste trabalho classifica-se como aplicada.
Segundo Gil (2009), a pesquisa aplicada possui como característica principal o interesse na
aplicação, utilização e conseqüências práticas dos conhecimentos, ou seja, está voltada para a
aplicação imediata numa realidade circunstancial.
Do ponto de vista da forma de abordagem, a predominante neste trabalho passa a ser a
qualitativa. Conforme destaca Beuren (2008, p.92), “abordar um problema qualitativamente pode
ser uma forma adequada para conhecer a natureza de um fenômeno social”. Ainda de acordo com
Beuren (2008, p. 92), “na pesquisa qualitativa concebem-se análises mais profundas em relação
ao fenômeno que está sendo estudado”.
Richardson (1999 apud BEUREN, 2008, p. 91), ressalta que “os estudos que empregam
uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar
a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos
sociais”. Destaca também, “que podem contribuir no processo de mudança de determinado grupo
e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do
comportamento dos indivíduos”. Na pesquisa qualitativa, a fonte direta para coleta de dados é o
ambiente natural e o instrumento chave é o pesquisador. A interpretação dos fenômenos, bem
como a atribuição de significados são básicos neste processo de pesquisa.
Quanto aos objetivos essa pesquisa pode ser caracterizada como um estudo exploratório e descritivo.
A presente pesquisa caracteriza-se como uma pesquisa exploratória, na medida em que
se limita à definição de objetivos e à busca de informações sobre o tema em questão.
Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. (GIL, 1988, p. 45).
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Além disso, esta pesquisa pode também ser caracterizada como uma pesquisa descritiva,
pois, conforme relata Gil (1999 apud BEUREN, 2008, p. 81), “a pesquisa descritiva tem como
principal objetivo descrever características de determinada população ou fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre variáveis”. Ainda, de acordo com o mesmo autor, uma das
características mais significativas da pesquisa descritiva está na utilização de técnicas
padronizadas de coleta de dados.
Andrade (2002, apud BEUREN, 2008, p. 81), revela “que a pesquisa descritiva preocupa-
se em observar os fatos, registrá-los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los, e o pesquisador
não interfere neles. Assim, os fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não são
manipulados pelo pesquisador”.
Segundo Gil (2009), a pesquisa exploratória na maioria dos casos, envolvem
levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudos de caso. Assim,
este trabalho usa como técnica de pesquisa o estudo de caso, associado ao embasamento teórico.
Desta forma, o trabalho se compõe de quatro fases: introdução, fundamentação teórica,
caracterização da empresa e metodologia e estudo de caso.
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
No presente trabalho as pesquisas foram delineadas a partir de pesquisas bibliográficas,
pesquisa documental, estudo de caso e pesquisa-ação.
De acordo com Cervo e Bervian (1983, p. 55), a pesquisa bibliográfica:
“explica um problema a partir de referenciais teóricos publicados em documentos. Pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Ambos os casos buscam conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema”.
Já a pesquisa documental, conforme relata Beuren (2008, p. 89), “baseia-se em materiais
que ainda não receberam um tratamento analítico ou que podem ser reelaborados de acordo com
os objetivos da pesquisa”. Desta forma, segundo a mesma autora, esse tipo de pesquisa objetiva
selecionar, tratar e interpretar a informação bruta, procurando extrair dela algum sentido e
introduzir-lhe algum valor, podendo, desse modo, contribuir com a comunidade científica a fim
de que outros possam voltar a desempenhar futuramente o mesmo papel.
70
Este trabalho classifica-se como um estudo de caso, que segundo Gil (1988, p. 58), “o
estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de
maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento”, ressalta também que a maior
utilidade do estudo de caso é verificada nas pesquisas exploratórias.
A pesquisa-ação, conforme define Thiollent (1985, apud GIL, 2009, p. 30),
...é um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos do modo cooperativo ou participativo.
GIL (2009) destaca ainda que tanto a pesquisa-ação quanto a pesquisa participante se
caracterizam pelo fato de os pesquisadores e os pesquisados se envolverem no processo de
pesquisa.
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E DA POPULAÇÃO ALVO
A população alvo, de acordo com Barbetta (1999, p. 19), é o “conjunto de elementos que
queremos abranger em nosso estudo. São os elementos para os quais desejamos que as
conclusões sejam válidas”.
O público alvo da pesquisa são os funcionários da empresa Junckes Montagem e
Serralheria Ltda EPP, descrita no capítulo 3, sendo aproximadamente 23 funcionários, conforme
quadro 3.
4.4 UNIVERSO E AMOSTRA
Amostra, para Barbetta (1999), pode ser definida como parte da população a ser
observada. O universo em questão são os funcionários da empresa pesquisada, sendo importante
ressaltar que não foi utilizado cálculo amostral para definição da quantidade de funcionários a
serem pesquisados, em função da pequena quantidade de funcionários existentes em cada função,
sendo em muitas delas apenas um funcionário. A pesquisa em questão foi realizada com um
funcionário de cada função.
71
4.5 INSTRUMENTOS DE COLETAS DE DADOS
A pesquisa será realizada através de questionário, entrevista e observação dos
colaboradores da empresa em questão.
O questionário, conforme descreve Beuren (2008, p. 130), "é um instrumento de coleta de
dados constituído por uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito
pelo informante, sem a presença do pesquisador”. Segundo a autora, o questionário precisa ser
claro, não muito extenso e possuir notas explicativas a respeito da natureza da pesquisa e
importância e necessidade das respostas, motivando o informante. Ainda, as perguntas devem ser
claras, concretas, precisas, ter linguagem acessível, possibilitar uma única interpretação, não
sugerir ou induzir respostas, referir-se a uma idéia de cada vez, conter somente perguntas
relacionadas aos objetivos da pesquisa e evitar questões que podem não ser respondidas
fidedignamente.
Para Gil (1999, apud BEUREN, 2008, p. 130), o questionário é “uma técnica de
investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por
escrito às pessoas, tendo como objetivo o conhecimento de suas opiniões, crenças, sentimentos,
interesses, expectativas, situações vivenciadas”.
Já a entrevista para Gil (2009, p. 109), “é a técnica em que o investigador se apresenta
frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que
interessam à investigação”. Segundo Ludke e André (1986, apud BEUREN, 2008, p. 132), a
coleta de dados através da entrevista permite a captação imediata e corrente das informações
desejadas, praticamente com qualquer tipo de informante e sobre os mais diversos assuntos.
A observação, segundo Gil (2009, p. 100), “constitui elemento fundamental para a
pesquisa. Desde a formulação do problema, passando pela construção de hipóteses, coleta,
análise e interpretação dos dados, a observação desempenha papel imprescindível no processo de
pesquisa.” Contudo, conforme relata o autor, é na etapa de coleta de dados que o seu papel se
torna mais evidente. Essa técnica é normalmente utilizada nessa etapa, juntamente com outras
técnicas ou de forma exclusiva.
A observação chega a ser considerada como método de investigação, pelo fato de ser
utilizada exclusivamente, para a obtenção de dados em muitas pesquisas, e por estar presente
também em outros momentos da pesquisa. Selltiz et al. (1967), descreve que a observação é o uso
72
dos sentidos visando adquirir os conhecimentos necessários para o cotidiano. No entanto, pode
ser utilizada como procedimento científico, à medida que: serve a um objetivo formulado de
pesquisa, é sistematicamente planejada e é submetida à verificação e controles de validade e
precisão.
Conforme relata Gil (2009), a observação possui como principal vantagem em relação a
outras técnicas, a de que os fatos são percebidos diretamente, sem nenhuma intermediação.
Assim, a subjetividade, que permeia todo o processo de investigação social, tende a ser reduzida.
Porém a observação pode ser inconveniente na medida em que a presença do pesquisador pode
provocar alterações no comportamento dos observados, desaparecendo a espontaneidade dos
mesmos e produzindo resultados pouco confiáveis.
Para a realização desta pesquisa foi aplicado um questionário e também realizada
entrevista com um funcionário de cada função durante o horário de expediente. O questionário A
foi aplicado para as funções administrativas e o B para as funções operacionais. A entrevista foi
realizada utilizando-se como roteiro as mesmas questões do questionário, sendo melhor
explicadas as questões e anotado aquilo que os funcionários não haviam respondido no
questionário. Além disso, foi observado os funcionários trabalhando durante o horário de
expediente, através da observação direta, e também foi entrevistada a engenheira de produção
civil, que é responsável pelos funcionários da produção, para complementar as respostas dos
funcionários operacionais no questionário e na entrevista.
4.6 FORMA E ANÁLISE DE DADOS
A análise dos dados, de acordo com Beuren (2008), está presente em diversos estágios da
investigação científica, tornando-se mais formal após o encerramento do processo de coleta de
dados. Estes procedimentos, segundo a mesma autora, abrangem todo o transcorrer do estudo,
desde o momento em que se verifica a pertinência das questões selecionadas ao objeto de
pesquisa até as considerações finais.
Triviños (1987, p. 160), descreve a análise de conteúdo como:
“um conjunto de técnicas de análise das comunicações, visando, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, obter indicadores quantitativos ou não, que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção variáveis inferidas das mensagens”.
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Neste sentido, o autor destaca ainda, que este método objetiva estudar as comunicações
entre os homens, com maior ênfase no conteúdo das mensagens. Trata-se de um conjunto de
técnicas, e o pesquisador deve estar atento a este detalhe para obter êxito no processo de
inferência.
74
5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo foram apresentadas as informações levantadas por meio da coleta de dados
na empresa. Os principais tópicos são: descrição e análise dos cargos, escolha e descrição dos
fatores de avaliação, avaliação dos cargos pelo método de pontos e pesquisa salarial.
5.1 ESTRUTURA DOS CARGOS E FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO
O diagrama a seguir ilustra os cargos existentes na Junckes Montagem e Serralheria.
Figura 2: Organograma detalhado da Junckes Montagem e Serralheria Fonte: Dados fornecidos pela empresa e elaborado pela autora, 2010
Os cargos do primeiro e do segundo nível do organograma são administrativos, já os do
terceiro nível são os operacionais.
5.2 DESCRIÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DOS CARGOS
A seguir são descritos e especificados os cargos, com base nos questionários, entrevistas e
na observação realizadas com os colaboradores da empresa pesquisada.
Os cargos foram divididos em administrativos e operacionais, conforme apresentado na
figura 2.
Direção
Aux. de Contabilidade
Engenheiro Civil Engenheira de Produção Civil
Aux. Administrativo
Auxiliar de Serviços Gerais
Operador de Máquina
Pintor Ajudante de Serralheiro
Serralheiro Montador Soldador
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5.2.1 Descrição e especificação dos cargos administrativos
Título do cargo: Engenheiro civil Descrição sumária: Faz orçamentos e projetos, visita as obras, responsável pela regulamentação das obras, define a produção e orienta os colaboradores da fábrica e a engenheira de produção quanto aos projetos e materiais necessários para a execução, acompanha a montagem dos projetos. Descrição detalhada:
• Faz orçamentos através da análise do projeto utilizando o autocad, cálculo de valores e elaboração de planilha do Excel.
• Faz projetos, utilizando os programas autocad e metálica 3D, e auxílio da calculadora. • Visita as obras realizando medições no local para definição da dimensão das peças para elaboração do
projeto e fabricação, ou avaliação do serviço que está sendo executado pelos colaboradores responsáveis pela montagem e identificação de falta de materiais na obra.
• Responsável pela regulamentação das obras, elaborando as ART´s (Atestado de Responsabilidade Técnica) no sistema informatizado do CREA (Conselho Regional de Engenharia).
• Define a produção e orienta os colaboradores da fábrica e a engenheira de produção quanto aos projetos e materiais necessários para a execução.
• Acompanha a montagem, supervisionando o trabalho dos colaboradores da fábrica, sanando as dúvidas dos mesmos e visitando constantemente as obras.
Especificação 1 Instrução Formação escolar: Superior completo. 2 Conhecimentos Engenharia (cálculo, desenho, projeto); Informática ( excel, auto-cad) 3 Experiências De um a dois anos. 4 Iniciativa/Complexidade A tarefa de maior complexidade é o acompanhamento da montagem, pois não há um acompanhamento constante in loco na obra. O trabalho é controlado pela direção da empresa em todas as fases. As instruções são gerais e servem de base para a tomada de decisões. 5 Responsabilidade por numerários e dados confidenciais O ocupante do cargo não possui acesso aos numerários. Possui acesso a projetos confidenciais dos clientes. 6 Responsabilidade por máquinas e equipamentos Responsabilidade por equipamentos de escritório (computador, etc.).
7 Responsabilidade por contatos Internamente o ocupante do cargo possui contato com os colaboradores da área operacional e com o diretor da empresa. Externamente o ocupante do cargo possui contato com os clientes da empresa. 8 Responsabilidade por erros Elaboração de orçamento: quantidade ou valor de produto errado. Elaboração de projetos com erro. Passar material errado para a fábrica – dimensões e especificações de material. Orçamento mal elaborado pode ocasionar a perda de contratos e clientes. Material executado errado ou projeto errado pode ocasionar re-trabalho e desperdício de material e tempo. 9 Responsabilidade por trabalho de terceiros O ocupante do cargo não é responsável pelo trabalho de terceiros.
Quadro 05: descrição e especificação do cargo de engenheiro civil Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
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Título do cargo: Engenheiro de produção civil Descrição sumária: Faz orçamentos, cuida do Layout da fábrica, planeja e controla diariamente a produção, acompanha e controla o orçado x executado, compra matéria-prima, ferramentas e equipamentos de segurança, controla a distribuição e supervisiona o uso dos equipamentos de segurança. Descrição detalhada:
• Faz orçamentos, analisando os projetos e utilizando o autocad. • Cuida do Layout da fábrica, realizando melhorias quando necessário, otimizando os processos de produção
e proporcionando maior segurança aos colaboradores, bem como mantendo o espaço físico organizado. • Planeja e produção, programando diariamente com o engenheiro civil os prazos de produção e entrega,
atendendo os clientes no prazo. • Controla diariamente a produção, utilizando os projetos, definindo e especificando os processos a serem
realizados nas peças (dimensão, tipo de solda, acabamento, pintura, corte e dobra de chapa), sincroniza os processos, evitando mão de obra ociosa na fábrica.
• Acompanha e controla o orçado x executado. • Compra de matéria-prima, ferramentas e equipamentos de segurança, através do controle de estoque e
contato com fornecedores, mantendo o estoque equilibrado para que não ocorra ociosidade por falta de material.
• Controla a distribuição e supervisiona o uso dos equipamentos de segurança, observando e orientando os colaboradores quanto ao uso dos mesmos.
Especificação 1 Instrução Formação escolar: Superior completo. 2 Conhecimentos Engenharia (cálculo, desenho, projeto); Informática (excel, auto-cad) 3 Experiências De um a dois anos. 4 Iniciativa/Complexidade A tarefa de maior complexidade é a interpretação de projetos e definição de material a ser produzido, pois, as conseqüências dessa atividade mal executada, podem ser retrabalho, desperdício de material e dificuldades de montagem na Obra. O trabalho é controlado pela direção da empresa em todas as fases. As instruções são gerais e servem de base para a tomada de decisões. 5 Responsabilidade por numerários e dados confidenciais O ocupante do cargo não possui acesso aos numerários. Possui acesso a projetos confidenciais dos clientes. 6 Responsabilidade por máquinas e equipamentos Responsabilidade por equipamentos de escritório (computador, etc.), bem como pelos equipamentos da produção e montagem. 7 Responsabilidade por contatos Internamente o ocupante do cargo possui contato com os colaboradores da área operacional e com o diretor da empresa. Externamente o ocupante do cargo possui contato com os clientes da empresa. 8 Responsabilidade por erros Elaboração de orçamento: quantidade ou valor de produto errado. Interpretação errada de projetos. Passar material errado para a fábrica – dimensões e especificações de material. Compra de quantidade errada de material. Orçamento mal elaborado pode causar a perda de contratos e clientes. Material executado errado pode ocasionar re-trabalho, e desperdício de material e tempo. Deixar faltar material pode ocorrer mão de obra ociosa. 9 Responsabilidade por trabalho de terceiros O ocupante do cargo tem responsabilidade pelo controle da produção dos colaboradores da fábrica, aproximadamente trinta colaboradores.
Quadro 06: descrição e especificação do cargo de engenheiro de produção civil Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
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Título do cargo: Auxiliar de contabilidade Descrição sumária: Repassa documentos e informações para a contabilidade, homologa rescisões no sindicato ou na empresa, organiza e efetua o pagamento dos salários mensais, bem como dos vales que são quinzenais, cuida da escala de férias dos colaboradores, repassa informações para o banco para abertura de contas salário, mantém os atestados periódicos dos funcionários atualizados, cuida da compra e distribuição dos uniformes dos colaboradores da produção, agenda e efetua os pagamentos e controla os recebimentos, efetua cobranças, prepara os documentos do caixa mensal para a contabilidade, emite notas fiscais e boletos, preenche cheques, controla o faturamento de contratos, compra passagens aéreas. Descrição detalhada:
• Repassa documentos e informações para a contabilidade como admissão, demissão, férias, ponto dos funcionários para a elaboração da folha de pagamento, e 13º salário, utilizando o e-mail ou telefone, para que a contabilidade forneça os documentos previstos na legislação para efetuar os procedimentos pertinentes a cada operação.
• Homologa rescisões no sindicato ou na empresa, realizando o pagamento para o colaborador, bem como colhe as assinaturas do mesmo, para que a empresa cumpra suas obrigações legais em relação aos colaboradores e para que tenha os comprovantes de pagamento da rescisão para constar nas demonstrações contábeis.
• Organiza e efetua o pagamento dos salários mensais, bem como dos vales que são quinzenais, através da Internet efetuando o depósito na conta salário de cada colaborador, cumprindo as exigências legais e remunerando os colaboradores pelo seu trabalho.
• Cuida da escala de férias dos colaboradores, solicitando periodicamente relatórios para a contabilidade para efetuar esse controle, para que nenhum colaborador tenha suas férias vencidas em duplicidade, já que nesse caso a empresa deve pagar uma férias adicional.
• Repassa informações para o banco para abertura de contas salário, através do fax e telefone, evitando movimentações de numerário na empresa.
• Mantém os atestados periódicos dos funcionários atualizados, através de tabela do Excel e agenda, para que os atestados sejam renovados a cada ano, atendendo a legislação trabalhista.
• Cuida da compra e distribuição dos uniformes dos colaboradores da produção, realizando pedidos por telefone, conforme a necessidade, e distribuindo aos colaboradores conforme a solicitação dos mesmos ou na admissão, para que seja cumprida a legislação trabalhista, pois, a empresa está obrigada a fornecer uniformes para os seus colaboradores.
• Agenda os pagamentos através do programa financeiro e efetua os mesmos e controla os recebimentos, através da conta bancária utilizando a Internet, para que a empresa mantenha seus compromissos em dia.
• Efetua cobranças através do telefone ou e-mail, mantendo o equilíbrio do caixa da empresa, mantendo os recursos para que sejam efetuados os pagamentos em dia.
• Prepara os documentos do caixa mensal para a contabilidade, conferindo os pagamentos diários no programa financeiro e imprimindo o relatório dos mesmos anexando-os aos pagamentos, para que sejam efetuados os lançamentos contábeis e elaboradas as demonstrações, declarações e relatórios, atendendo as exigências legais e da administração da empresa.
• Emite notas fiscais no programa de notas fiscais eletrônicas atendendo as exigências legais, servindo de base para o recolhimento dos impostos e emite os boletos correspondentes as notas fiscais através da conta bancária na Internet, para que o cliente possa efetuar o pagamento dos produtos ou serviços adquiridos.
• Preenche cheques manualmente, para o pagamento dos fornecedores que não emitem boletos, sendo efetuada também uma cópia do cheque para que seja enviada para a contabilidade indicando a origem do pagamento.
• Controla o faturamento de contratos, através das notas emitidas e planilhas do Excel, para que seja faturado exatamente o valor acordado no contrato com o cliente.
• Compra passagens aéreas, através da Internet, utilizando o cartão de crédito da empresa, verificando a empresa aérea que está com a passagem mais em conta para o destino desejado, para que os colaboradores e/ou diretor se desloquem para as obras mais distantes.
Especificação 1 Instrução Formação escolar: Superior completo.
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2 Conhecimentos Contabilidade, informática básica (Windows, Word, Excel, Internet), legislação trabalhista, fiscal e contábil, administração de recursos humanos. 3 Experiências De três a seis meses. 4 Iniciativa/Complexidade O trabalho é controlado por resultados e as decisões tomadas sem a necessidade de recorrer ao superior imediato são data de pagamento dos salários e dos vales, compra dos uniformes, abertura de contas salário e manutenção dos atestados periódicos. As tarefas mais difíceis são: efetuar cobranças, pois, é preciso persistência e muita paciência para lidar com os devedores e; o contato com os colaboradores, pois, é preciso saber interagir com diferentes personalidades. 5 Responsabilidade por numerários e dados confidenciais Acesso a todos os documentos da empresa (extratos bancários e aplicações, documentos de constituição, pessoa física dos sócios, contratos realizados com clientes etc). Manipulação de numerários no pagamento do salário ou vale de alguns funcionários que ainda não possuem conta salário e cheques para pagamento de alguns fornecedores que não fornecem boletos para pagamento via Internet banking. 6 Responsabilidade por máquinas e equipamentos Responsabilidade por equipamentos de escritório (computador, etc.). 7 Responsabilidade por contatos Internamente o ocupante do cargo possui contato com os engenheiros, para a emissão de notas fiscais relativas aos contratos e com os demais colaboradores para os procedimentos relativos a administração de recursos humanos. Externamente o ocupante do cargo possui contato com fornecedores para verificar vencimentos quando a nota vem sem o devido boleto ou para fazer solicitações, e com os clientes para efetuar cobranças. 8 Responsabilidade por erros Deixar de efetuar algum pagamento, deixar de efetuar uma cobrança, comprar uma passagem com o destino errado, erro no repasse de alguma informação para a contabilidade, deixar vencer férias em duplicidade de algum colaborador, errar no faturamento de algum contrato. Quanto aos pagamentos a empresa pode ser protestada em cartório, além de não poder mais comprar com aquele fornecedor, passagem com o destino errado vai ter custo na modificação para o destino correto, repassar informação errada para a contabilidade pode gerar transtornos nos prazos e gerar documentos errados, férias em duplicidade a empresa terá o custo de mais uma férias, errar no faturamento de contrato pode causar insatisfação com relação ao cliente. 9 Responsabilidade por trabalho de terceiros O ocupante do cargo não tem responsabilidade pelo trabalho de terceiros.
Quadro 07: descrição e especificação do cargo de auxiliar de contabilidade Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
Título do cargo: Auxiliar administrativo Descrição sumária: Atende e realiza ligações telefônicas, recebe e-mail, recebe as correspondências, faz pedidos de materiais, chama trimestralmente o técnico para manutenção nos aparelhos de ar-condicionado e a empresa especializada para limpeza do bebedouro, decora o mural de acordo com o tema do momento (copa, natal, carnaval, páscoa), mantém atualizada a lista dos nomes dos colaboradores no restaurante em que os mesmos almoçam, recebe e separa notas fiscais e boletos dos fornecedores, mantém atualizada a planilha de números telefônicos, cuida da entrada e saída de pessoas pelo portão, envia e recebe fax, organiza a recepção, atualiza o site da empresa quando necessário. Descrição detalhada:
• Atende telefone, identifica a origem e passa ligações ou anota recados e realiza ligações quando solicitado. • Recebe e-mail, verifica o assunto e envia ao responsável ou toma as providências solicitadas. • Abre a caixa do correio todos os dias ou recebe pessoalmente o carteiro e separa e entrega as
correspondências ao responsável. • Faz pedidos de materiais solicitados por outros funcionários utilizando o telefone ou e-mail. • Chama trimestralmente o técnico para manutenção nos aparelhos de ar-condicionado, para melhor
funcionamento do aparelho e também para manter a higiene do ambiente.
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• Chama trimestralmente a empresa especializada para limpeza do bebedouro, mantendo a qualidade da água e a higiene.
• Decora o mural de acordo com o tema do momento (copa, natal, carnaval, páscoa), solicitando os materiais na papelaria e utilizando a criatividade, gerando um ambiente descontraído para os colaboradores.
• Mantém atualizada a lista dos nomes dos colaboradores no restaurante em que os mesmos almoçam, utilizando o Excel e informações da auxiliar contábil com respeito a admissão e demissão de colaboradores, facilitando o pagamento ao restaurante.
• Recebe e separa notas fiscais e boletos dos fornecedores, verifica a data de vencimento e entrega ao financeiro no final da semana ou de imediato se estiver com vencimento próximo, facilitando as atividades da auxiliar de contabilidade.
• Mantém atualizada a planilha de números telefônicos, para facilitar quando outros colaboradores solicitam o número de algum telefone.
• Cuida da entrada e saída de pessoas pelo portão, utilizando câmera, interfone e controle, evitando a entrada de estranhos não autorizados, ajudando a manter a segurança.
• Envia e recebe fax. • Organiza a recepção, descartando jornais e revistas desatualizadas, abastecendo copos descartáveis para
todos tomarem água e mantendo a mesa organizada, resultando num visual limpo e arrumado da recepção. • Atualiza o site da empresa quando necessário.
Especificação 1 Instrução Formação escolar: Ensino médio completo. 2 Conhecimentos Informática (Word, Excel e Internet), atendimento ao telefone e relacionamento com pessoas. 3 Experiências Mínimo três meses. 4 Iniciativa/Complexidade Trabalho controlado pela direção da empresa, por resultados e instruções recebidas pormenorizadamente. A tarefa mais complexa é tratar de vários assuntos ao mesmo tempo e identificar as prioridades, pois, cada pessoa que faz uma solicitação, considera a mesma prioritária. 5 Responsabilidade por numerários e dados confidenciais Repassa os cheques aos colaboradores. Tem acesso a documentos de constituição da empresa. 6 Responsabilidade por máquinas e equipamentos Responsabilidade por equipamentos de escritório (computador, etc.). 7 Responsabilidade por contatos Internamente o ocupante do cargo possui contato com todos os colaboradores da empresa. Externamente o ocupante do cargo possui contato com clientes e fornecedores repassando ligações aos responsáveis. 8 Responsabilidade por erros Esquecer de repassar algum recado poderias causar transtornos aos demais colaboradores. 9 Responsabilidade por trabalho de terceiros O ocupante do cargo não tem responsabilidade pelo trabalho de terceiros.
Quadro 08: descrição e especificação do cargo de auxiliar administrativo Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
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5.2.2 Descrição e especificação dos cargos operacionais
Título do cargo: Auxiliar de serviços gerais Descrição sumária: Limpa todo o escritório e os banheiros, vestiários e refeitório da fábrica bem como os locais de uso comum da empresa (pátio) e retira o lixo do escritório. Descrição detalhada:
• Limpa todo o escritório, três vezes por semana, utilizando os produtos de limpeza adequados, mantendo o ambiente limpo e arrumado.
• Limpa os banheiros, vestiários e refeitório da fábrica, três vezes por semana, utilizando os produtos de limpeza adequados, mantendo estes ambientes limpos e organizados.
• Recolhe o lixo do escritório, três vezes por semana, utilizando sacos de lixo. • Compra mensalmente os materiais de limpeza que utiliza, realizando pedido através do telefone, mantendo
os níveis de estoque destes materiais. Especificação: 1 Instrução Ensino médio incompleto. 2 Conhecimentos Aplicação adequada dos produtos de limpeza. Segurança do trabalho. 3 Experiências Até três meses. 4 Iniciativa/Complexidade Tarefas sem rotinas definidas sendo que o ocupante vai decidir a ordem e a forma de realização das mesmas. Trabalho considerado de baixa complexidade e é controlado pela direção da empresa, bem como pelos funcionários da administração em todas as fases e as instruções recebidas são pormenorizadas. 5 Riscos/Segurança Probabilidade mínima de acidentes. Os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da função são: luva de PVC; protetor respiratório tipo PFF1, descartável, para uso na limpeza de sanitários; calçado de segurança antiderrapante; bota de borracha (p/ uso na limpeza de sanitários e lavações de pisos); protetor auricular de inserção (usar quando estiver na produção). 6 Ambiente Ambiente sujeito a poeiras, umidade e odores. 7 Esforço físico O trabalho é realizado em pé, andando ou agachado e o peso carregado é leve e ocasional. 8 Esforço mental e visual Exigido ocasionalmente. 9 Responsabilidade por máquinas e equipamentos O ocupante do cargo tem responsabilidade pelo cuidado no manuseio das maquinas e equipamentos quando da limpeza. 10 Responsabilidade por trabalho de terceiros O ocupante do cargo não tem responsabilidade pelo trabalho de terceiros. 11 Responsabilidade por erros Utilização de água num local inadequado, poderia danificar algum equipamento ou utilizar um produto de limpeza num local inadequado, poderia manchar ou danificar a superfície.
Quadro 09: descrição e especificação do cargo de auxiliar de serviços gerais Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
Título do cargo: Soldador Descrição sumária: Recebe as peças a serem soldadas bem como as instruções para realização da solda, solda peças diversas, utilizando grampo C (para fechamento e ponteamento) e máquina MIG para solda.
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Descrição detalhada: • Recebe as peças a serem soldadas juntamente com as instruções para a soldagem. • Solda peças diversas, utilizando grampo C (para fechamento e ponteamento) e máquina MIG para solda.
Especificação: 1 Instrução Formação escolar: Ensino médio completo ou curso profissionalizante de soldador/montador. 2 Conhecimentos Utilização nível e trena. Cálculos simples de adição ou contagem. Interpretação de desenhos ou diagramas simples. Curso profissionalizante de soldador. Segurança do trabalho. 3 Experiências Mínimo três meses. 4 Iniciativa/Complexidade A solda exige grande atenção, pois é realizada em peças de grande porte que vão sustentar estruturas. Toma decisão com base nas instruções dos engenheiros e da direção da empresa. 5 Riscos/Segurança Um acidente pode ser fatal ou causar incapacidade total. Os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da função são: uniforme com manga longa, toca, luva de raspa cano alto, manga de raspa; capacetes utilizar nas montagens de estruturas metálicas ou em locais de risco de queda de objetos; cinto de segurança trava quedas (utilizar obrigatoriamente em qualquer serviço realizado em locais acima de 2 metros de altura; calçado de segurança com biqueira de aço; avental de raspa de couro; protetor auricular tipo concha, óculos de proteção incolor de ampla visão; protetor respiratório semi - facial com filtros PFF2; máscara facial para soldador; perneira. 6 Ambiente Ambiente sujeito a calor, odores, poeira e graxa. 7 Esforço físico O trabalho é realizado em pé, ou agachado e o peso carregado é pesado e freqüente, no entanto, em alguns casos é possível utilizar pontes rolantes para auxiliar no manuseio das peças. 8 Esforço mental e visual O esforço visual é exigido constantemente e o mental ocasionalmente. 9 Responsabilidade por máquinas e equipamentos Máquina de Solda MIG 10 Responsabilidade por trabalho de terceiros O ocupante do cargo não tem responsabilidade pelo trabalho de terceiros. 11 Responsabilidade por erros A solda representa uma grande responsabilidade, pois será realizada em peças de grande porte que sustentam estruturas, e que são instaladas em áreas de grande circulação de pessoas. Uma solda mal executada pode comprometer a durabilidade da estrutura.
Quadro 10: descrição e especificação do cargo de soldador Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
Título do cargo: Montador Descrição sumária: Carrega e descarrega material, separa máquinas, ferramentas e materiais, devolve as máquinas, ferramentas e materiais ao responsável pelas mesmas, monta e solda e dá acabamento nas peças, limpa o local da obra, após o término da mesma. Descrição detalhada:
• Carrega e descarrega material, utilizando ponte rolante, cordas, carrinhos e caminhão munck, conferindo o material necessário para montagem conforme projeto.
• Separa máquinas, ferramentas e materiais, solicitando ao responsável pelas mesmas, para que não falte as mesmas na montagem.
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• Devolve as máquinas, ferramentas e materiais ao responsável pelas mesmas, contribuindo para o seu controle.
• Monta as peças utilizando lixadeiras e furadeiras. • Solda as peças, utilizando máquinas de solda MIG ou elétrica. • Dá acabamento nas peças após a montagem, utilizando lixadeiras. • Limpa o local da obra, após o término da mesma, coletando materiais em bom estado para voltar para a
fábrica e materiais ruins para o entulho. Especificação: 1 Instrução Formação escolar: Ensino médio completo ou curso profissionalizante de soldador/montador. 2 Conhecimentos Solda; Interpretação de projetos; Metrologia; Segurança do trabalho; Cálculos simples de adição ou contagens; Desenhos ou diagramas simples;Desenhos ou diagramas detalhados. 3 Experiências Mínimo três meses. 4 Iniciativa/Complexidade A tarefa de execução mais complexa é o levantamento das peças, devido ao peso. Toma decisão com base nas instruções dos engenheiros e da direção da empresa. 5 Riscos/Segurança Um acidente pode ser fatal ou causar incapacidade total. Os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da função são: capacetes utilizar nas montagens de estruturas metálicas ou em locais de risco de queda de objetos; cinto de Segurança trava quedas (utilizar obrigatoriamente em qualquer serviço realizado em locais acima de 2 metros de altura; calçado de Segurança com biqueira de aço; avental de Raspa de Couro; protetor Auricular tipo concha, óculos de Proteção incolor de ampla visão; protetor Respiratório Semi - facial com filtros PFF2; perneira. 6 Ambiente Ambiente sujeito a calor, imtempéries (chuva/sol), odores, poeira e graxa. 7 Esforço físico O trabalho é realizado em pé, ou agachado e o peso carregado é pesado e freqüente, no entanto, em alguns casos é possível utilizar pontes rolantes para auxiliar no manuseio das peças. 8 Esforço mental e visual O esforço mental e visual são exigidos freqüentemente. 9 Responsabilidade por máquinas e equipamentos O ocupante do cargo é responsável pela máquina de solda elétrica, furadeira, parafusadeira, lixadeira. 10 Responsabilidade por trabalho de terceiros O ocupante do cargo não tem responsabilidade pelo trabalho de terceiros. 11 Responsabilidade por erros Erro na montagem e solda, pode provocar o desabamento da estrutura. Ainda, erro de medidas da montagem, pode comprometer a instalação de conjuntos posteriores à montagem.
Quadro 11: descrição e especificação do cargo de montador Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
Título do cargo: Serralheiro Descrição sumária: Interpreta os projetos analisando-os com os engenheiros, tirando as dúvidas evitando desta forma retrabalho e desperdícios. Corta as peças utilizando a máquina policorte. Monta as peças utilizando ponte rolante para auxiliar no manuseio das mesmas, carrinhos para movimentação de material, e ferramentas como lixadeira, parafusadeira dentre outras. Solda, utilizando máquina MIG, finalizando assim, a montagem da peça. Descrição detalhada:
• Interpreta os projetos recebidos para montagem analisando-os juntamente com os engenheiros, tirando as dúvidas, evitando retrabalho e desperdícios.
• Corta as peças utilizando a máquina policorte. • Monta as peças utilizando ponte rolante para auxiliar no manuseio das mesmas, carrinhos para
movimentação de material, e ferramentas como lixadeira, parafusadeira dentre outras.
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• Solda, utilizando máquina MIG, finalizando assim, a montagem da peça. Especificação: 1 Instrução Formação escolar: Ensino médio completo ou curso profissionalizante de serralheiro ou soldador/montador. 2 Conhecimentos Utilização de trena nível e transferidor; Cálculos simples de adição ou contagem; Interpretação de desenhos ou diagramas detalhados; Curso profissionalizante de serralheiro ou soldador/montador. Segurança do trabalho. 3 Experiências Mínimo três meses. 4 Iniciativa/Complexidade A tarefa de maior complexidade é a interpretação dos projetos, pois, exige conhecimentos de engenharia e constitui a base do trabalho. O trabalho é controlado pelos engenheiros e pela direção da empresa em todas as fases e as instruções recebidas são pormenorizadas. Toma decisão com base nas instruções dos engenheiros e da direção da empresa. 5 Riscos/Segurança Um acidente pode ser fatal ou causar incapacidade total. Os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da função são: uniforme; toca; luva de raspa cano alto; manga de raspa; máscara de solda; capacetes utilizar nas montagens de estruturas metálicas ou em locais de risco de queda de objetos; cinto de segurança trava quedas (utilizar obrigatoriamente em qualquer serviço realizado em locais acima de 2 metros de altura; calçado de segurança com biqueira de aço; avental de raspa de couro; protetor auricular tipo concha; óculos de proteção incolor de ampla visão; protetor respiratório semi - facial com filtros PFF2; perneira. 6 Ambiente Ambiente sujeito a calor, odores, poeira e graxa. 7 Esforço físico O trabalho é realizado em pé, e o peso carregado é pesado e freqüente, no entanto, em alguns casos é possível utilizar pontes rolantes para auxiliar no manuseio das peças. 8 Esforço mental e visual O esforço mental e visual são exigidos freqüentemente. 9 Responsabilidade por máquinas e equipamentos O ocupante do cargo é responsável pela máquina de solda MIG, furadeira, lixadeira, parafusadeira. 10 Responsabilidade por trabalho de terceiros O ocupante do cargo não tem responsabilidade pelo trabalho de terceiros. 11 Responsabilidade por erros Erro de montagem na fábrica, pode comprometer a montagem no local da obra, ocasionando desperdício de material e retrabalho
Quadro 12: descrição e especificação do cargo de serralheiro Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
Título do cargo: Ajudante de Serralheiro Descrição sumária: Carrega e descarrega materiais, manualmente ou com auxílio de pontes rolantes e carrinhos, para abastecimento do estoque; organiza materiais do estoque nas prateleiras, manualmente ou com o auxílio de pontes rolantes e carrinhos, facilitando e otimizando a utilização pelos operadores de máquinas e serralheiros; retira materiais das prateleiras, manualmente ou com ajuda de pontes rolantes e carrinhos, aproximando dos serralheiros o material que será utilizado na montagem; auxilia na montagem manualmente ou com auxílio de pontes rolantes ou carrinhos, ajudando o serralheiro a medir, movimentar e montar as peças que normalmente são de grande porte; corta materiais na policorte; fura peças, fazendo a marcação, definindo o material o tamanho do furo e a broca a ser utilizada; dá acabamento nas peças utilizando lixadeira; limpa as peças com luva de plástico estopa e produto adequado para limpeza, preparando a peça para receber a pintura; limpa a fábrica, com vassoura, luva, sacos de lixo, separando o material em retalho de aço, entulho ou lixo orgânico, mantendo a organização e impedindo a proliferação de bichos. Descrição detalhada:
• Carrega e descarrega materiais, manualmente ou com auxílio de pontes rolantes e carrinhos, para
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abastecimento do estoque. • Organiza materiais do estoque nas prateleiras, manualmente ou com o auxílio de pontes rolantes e
carrinhos, facilitando e otimizando a utilização pelos operadores de máquinas e serralheiros. Retira materiais das prateleiras, manualmente ou com ajuda de pontes rolantes e carrinhos, aproximando dos serralheiros o material que será utilizado na montagem.
• Auxilia na montagem manualmente ou com auxílio de pontes rolantes ou carrinhos, ajudando o serralheiro a medir, movimentar e montar as peças que normalmente são de grande porte.
• Corta materiais na policorte; fura peças, fazendo a marcação, definindo o material o tamanho do furo e a broca a ser utilizada.
• Dá acabamento nas peças utilizando lixadeira. • Limpa as peças com luva de plástico estopa e produto adequado para limpeza, preparando a peça para
receber a pintura. • Limpa a fábrica, com vassoura, luva, sacos de lixo, separando o material em retalho de aço, entulho ou lixo
orgânico, mantendo a organização e impedindo a proliferação de bichos. Especificação: 1 Instrução Formação escolar: Ensino médio incompleto. 2 Conhecimentos Utilização de trena; Cálculos simples de adição ou contagem; Interpretação de desenhos ou diagramas simples. Segurança do trabalho. 3 Experiências Até 3 meses. 4 Iniciativa/Complexidade A tarefa de maior complexidade é o carregamento de materiais, pois, exige esforço físico. O trabalho é controlado pela engenheira de produção e pela direção da empresa em todas as fases e as instruções recebidas são gerais. A única decisão tomada sem consultar o superior imediato é o local onde vai descarregar os materiais. 5 Riscos/Segurança Um acidente pode ser fatal ou causar incapacidade total. Os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da função são: uniforme; luva de raspa cano alto; capacetes utilizar nas montagens de estruturas metálicas ou em locais de risco de queda de objetos; cinto de segurança trava quedas (utilizar obrigatoriamente em qualquer serviço realizado em locais acima de 2 metros de altura; calçado de segurança com biqueira de aço; avental de raspa de couro; protetor auricular tipo concha; óculos de proteção incolor de ampla visão; protetor respiratório semi - facial com filtros PFF2; perneira. 6 Ambiente Ambiente sujeito a calor, odores, poeira e graxa. 7 Esforço físico O trabalho é realizado em pé ou andando, e o peso carregado é pesado e freqüente, no entanto, em alguns casos é possível utilizar pontes rolantes para auxiliar no manuseio das peças. 8 Esforço mental e visual O esforço mental é exigido ocasionalmente. 9 Responsabilidade por máquinas e equipamentos O ocupante do cargo é responsável pela lixadeira e ponte rolante. 10 Responsabilidade por trabalho de terceiros O ocupante do cargo não tem responsabilidade pelo trabalho de terceiros. 11 Responsabilidade por erros Um acabamento mal feito pode exigir re-trabalho do soldador, ou descontentamento do cliente frente ao produto. Empilhar materiais (peças e chapas) de maneira inadequada pode causar danos nos mesmos.
Quadro 13: descrição e especificação do cargo de ajudante de serralheiro Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
Título do cargo: Pintor Descrição sumária: Limpa as peças utilizando produto adequado, preparando-as para receber a pintura; pinta as peças com fundo epóxi e tinta, utilizando rolo, pincel ou pistola, evitando a corrosão das mesmas.
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Descrição detalhada: • Limpa as peças utilizando produto adequado, preparando-as para receber a pintura. • Pinta as peças com fundo epóxi e tinta, utilizando rolo, pincel ou pistola, evitando a corrosão das mesmas.
Especificação: 1 Instrução Formação escolar: Ensino médio incompleto. 2 Conhecimentos Proporção de mistura dos componentes da pintura; Utilização da trena; Cálculos simples de adição ou contagem; Interpretação de desenhos ou diagramas simples. Segurança do trabalho. 3 Experiências Mínimo três meses. 4 Iniciativa/Complexidade A tarefa de maior complexidade é a mistura do material. Uma mistura errada pode comprometer a qualidade do produto final, o tempo de secagem, desperdício de material e até re-trabalho. O trabalho é controlado pelos engenheiros e pela direção da empresa na fase inicial e final e as instruções recebidas são gerais. 5 Riscos/Segurança Um acidente pode causar pequenos cortes ou ligeiras contusões, sem gravidade. Os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da função são: uniforme; toca; luva de látex; máscara de pintura com filtro; capacete; protetor auricular tipo concha; protetor auricular tipo inserção; respirador semi-facial com filtros químicos (filtro P2); luva de látex nas atividades de lixamento de massa corrida, nas atividades de pintura; óculos de segurança; sapato de segurança; bota de borracha; cinto de segurança com trava-quedas (para trabalhos em altura); cadeira suspensa com cabo de segurança para a cadeira e para o trabalhador independentes. 6 Ambiente Ambiente sujeito a calor, umidade, odores, poeira e graxa. 7 Esforço físico O trabalho é realizado em pé, e o peso carregado é pesado e freqüente, no entanto, em alguns casos é possível utilizar pontes rolantes para auxiliar no manuseio das peças. 8 Esforço mental e visual O esforço mental é exigido ocasionalmente e o esforço visual freqüentemente. 9 Responsabilidade por máquinas e equipamentos O ocupante do cargo é responsável pelo compressor e pistola de pintura. 10 Responsabilidade por trabalho de terceiros O ocupante do cargo não tem responsabilidade pelo trabalho de terceiros. 11 Responsabilidade por erros Uma mistura errada pode comprometer a qualidade do produto final, o tempo de secagem, desperdício de material e até re-trabalho.
Quadro 14: descrição e especificação do cargo de pintor Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
Título do cargo: Operador de máquina Descrição sumária: Interpreta os projetos e calcula o corte, através de conversa e análise com os engenheiros tirando as dúvidas e definindo a melhor forma de aproveitar o material evitando desperdícios e erros; corta na máquina guilhotina e dobra na máquina dobradeira utilizando as instruções de utilização das máquinas, contando com o auxílio de ponte rolante para movimentar chapas pesadas, repassando as peças para os serralheiros, soldadores ou montadores. Descrição detalhada:
• Interpreta os projetos e calcula o corte, através de conversa e análise com os engenheiros tirando as dúvidas e definindo a melhor forma de aproveitar o material evitando desperdícios e erros.
• Corta na máquina guilhotina utilizando as instruções de utilização das máquinas, contando com o auxílio de ponte rolante para movimentar chapas pesadas, repassando as peças cortadas para os serralheiros, soldadores ou montadores.
• Dobra na máquina dobradeira utilizando as instruções de utilização da máquina, contando com o auxílio de ponte rolante para movimentar chapas pesadas, repassando as peças dobradas para os serralheiros,
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soldadores ou montadores. Especificação: 1 Instrução Formação escolar: Ensino médio completo ou curso profissionalizante da área de serralheria. 2 Conhecimentos Marcação dos ângulos da máquina dobradeira. Controle de utilização de chapas semanalmente. Controle de serviços realizados para terceiros. Utilização da trena, esquadro e nível. Cálculos simples de adição ou contagem. Interpretação de desenhos ou diagramas detalhados. Conhecimentos sobre as máquinas operadas. Conhecimento sobre o material utilizado (ex: bitolas das chapas). Segurança do trabalho. 3 Experiências De três a seis meses. 4 Iniciativa/Complexidade As tarefas de maior complexidade são conhecimento sobre as funções das máquinas e programação das mesmas e o corte correto das chapas considerando os descontos de dobras e espessuras. O trabalho é controlado pelos engenheiros e pela direção da empresa nas fases inicial e final e as instruções recebidas são pormenorizadas. 5 Riscos/Segurança Um acidente pode causar pequenos cortes ou ligeiras contusões, sem gravidade ou ainda, queimaduras, fraturas, perda de um dos dedos, hérnia. Os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da função são: uniforme; capacete; óculos de proteção; protetor auricular tipo concha; protetor auricular tipo inserção; luva de raspa de couro; sapato de segurança; bota de borracha; máscara descartável com respirador PFF1; cinto de segurança com trava-quedas (para trabalhos em altura). 6 Ambiente Ambiente sujeito a calor, odores, poeira e graxa. 7 Esforço físico O trabalho é realizado em pé, e o peso carregado é pesado e freqüente, no entanto, em alguns casos é possível utilizar pontes rolantes para auxiliar no manuseio das peças. 8 Esforço mental e visual O esforço mental e visual são exigidos freqüentemente. 9 Responsabilidade por máquinas e equipamentos O ocupante do cargo é responsável pela guilhotina e dobradeira. 10 Responsabilidade por trabalho de terceiros O ocupante do cargo não tem responsabilidade pelo trabalho de terceiros 11 Responsabilidade por erros Corte errado, pode acarretar em desperdício de material.
Quadro 15: descrição e especificação do cargo de operador de máquina Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
A descrição e especificação dos cargos serviram de base para a avaliação dos cargos pelo
método dos pontos, uma vez que aborda todos os requisitos necessários para cada cargo. O
próximo passo foi a escolha e descrição dos fatores de avaliação.
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5.3 ESCOLHA E DESCRIÇÃO DOS FATORES DE AVALIAÇÃO
Para a realização da presente pesquisa foram considerados fatores de avaliação
apresentados por Pontes (2010, p. 82 a 84), descritos no quadro 16. Os fatores de avaliação foram
adaptados para a realidade da empresa.
Fatores O que especificar INSTRUÇÃO Instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou especialização. CONHECIMENTO Conhecimentos essenciais exigidos para o exercício do cargo. EXPERIÊNCIA Tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde que possua os
conhecimentos exigidos, possa desempenhar, normalmente, as tarefas componentes do cargo em análise.
INICIATIVA/ COMPLEXIDADE
Relato da complexidade das tarefas, do grau de supervisão recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e do discernimento, julgamento ou decisão exigidos para a solução de problemas. Esse fator pode também ser desmembrado em iniciativa, complexidade das tarefas e supervisão recebida.
RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO
Relato da extensão da supervisão exercida, sendo verificado o número de subordinados e a natureza da supervisão (complexidade das tarefas supervisionadas).
RESPONSABILIDADE POR MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
Considera a responsabilidade exigida com relação ao manejo, manutenção e guarda de máquinas, ferramentas e equipamentos, bem como a prevenção contra estragos ou prejuízos devidos a descuido.
RESPONSABILIDADE POR NUMERÁRIO
Considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, títulos e documentos da companhia e possibilidade de perda dos mesmos.
RESPONSABILIDADE POR ERROS
Considera o risco de ocorrência de erros na execução do trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer prejuízos para a mesma.
RESPONSABILIDADE POR MATERIAIS E PRODUTOS
Considera a responsabilidade por materiais ou produtos (matéria-prima, produtos acabados, fluidos, etc.) sob custódia do ocupante do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos financeiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo.
ESFORÇO MENTAL E VISUAL
Exigência de concentração ou atenção mental ou visual requerida do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a freqüência, a intensidade e a continuidade do esforço mental e visual.
RESPONSABILIDADE POR CONTATOS
Considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para resultados do seu trabalho. Devem ser evidenciados o objetivo, a freqüência e a hierarquia das pessoas com quem são mantidos os contatos, bem como se são externos ou internos.
ESFORÇO FÍSICO Exigências quanto ao esforço físico requerido do ocupante do cargo, que envolvam posições incômodas, carregamento de pesos, bem como a intensidade dessa exigência no trabalho.
RISCO Considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio ocupante do cargo, apesar da observância das normas de segurança. Deve ser evidenciada a freqüência de exposição, a probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis acidentes.
CONDIÇÕES DE TRABALHO Considera as condições físicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo, tais como: ruído, calor, sujeira, vibrações, gases, fumaça, etc.
Quadro 16: relato dos principais fatores de especificação dos cargos Fonte: Pontes 2010, p. 82-84
88
Para os cargos administrativos foram considerados os seguintes fatores: instrução,
conhecimento, iniciativa/complexidade, responsabilidade por supervisão, responsabilidade por
máquinas e equipamentos, responsabilidade por numerário, responsabilidade por erros e
responsabilidade por contatos. E para os cargos operacionais, os fatores considerados foram:
instrução, conhecimento, experiência, iniciativa/complexidade, responsabilidade por supervisão,
responsabilidade por máquinas e equipamentos, responsabilidade por erros, esforço mental e
visual, esforço físico, risco e condições de trabalho.
5.4 AVALIAÇÃO DOS CARGOS PELO MÉTODO DE PONTOS
O método de avaliação por pontos, foi desenvolvido por Merril R. Lott, conforme destaca
Pontes (2010), e consiste em avaliar os cargos, atribuindo pontos com base na descrição dos
fatores, com níveis de dificuldade crescente. O autor relata ainda, que este método é o mais
conhecido e utilizado pelas empresas, por ser o mais objetivo, analítico, preciso e de fácil
aplicação, e também por seus resultados serem aceitos com mais facilidade pelos colaboradores.
De acordo com Marras (2001), o método de pontos é o instrumento que reúne todos os
fatores escolhidos para prosseguir, dar continuidade a avaliação dos cargos, seus respectivos
graus e pontos, e tem como objetivo permitir que o utilizando os avaliadores efetuem seu
trabalho, pontuando numericamente todos os cargos da empresa.
Pontes (2010), descreve os procedimentos para a elaboração do método da seguinte
forma: primeiramente são selecionados para avaliação os fatores comuns à maioria dos cargos de
determinado grupo ocupacional e que, ao mesmo tempo, demonstrem as peculiaridades de cada
um. Após os fatores são graduados em níveis crescentes de dificuldades, e cada nível recebe um
certo número de pontos, também crescente. Os fatores funcionarão como uma fonte de
mensuração das múltiplas dimensões de cada cargo. Os cargos então, ao serem avaliados em cada
nível de cada fator recebem pontos, o que permite estabelecer uma hierarquia dos cargos de
acordo com os pontos totais associados a cada um.
Após a definição dos fatores, conforme a necessidade da empresa, é determinada a
graduação na qual se fará a mensuração do fator. A mensuração do fator é necessária para que
possam ser avaliadas as diferentes exigências de cada cargo do plano.
89
5.4.1 Graduação dos fatores de avaliação
Segundo Pontes (2010), a graduação dos fatores de avaliação determina a extensão da
mensuração do fator, desta forma é possível avaliar as exigências de cada cargo do plano. A
definição dos graus de cada fator é conseqüência da análise de cargos.
Em cada um dos fatores dos cargos administrativos e operacionais detalhou-se o grau de
probabilidade de graduação com o objetivo de facilitar a escolha pela leitura na descrição dos
cargos.
Para cada grau atribuído há uma quantidade específica de pontos, que são relatados a
seguir, determinada pelo critério matemático definido e que foi detalhado nos tópicos seguintes.
5.4.1.1 Graduação dos cargos administrativos
a) Instrução
Grau Definição Pontos
A Ensino médio 19
B Superior completo 104
C Pós-graduação 190
Quadro 17: Graduação dos cargos administrativos, fator instrução. Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
b) Conhecimentos
Grau Definição Pontos
A Informática (Word, Excel e Internet), atendimento ao telefone e relacionamento com pessoas.
23
B Engenharia (cálculo, desenho, projeto); Informática ( excel, auto-cad) 126
C Contabilidade, informática básica (Windows, Word, Excel, Internet), legislação trabalhista, fiscal e contábil, administração de recursos humanos.
230
Quadro 18: Graduação dos cargos administrativos, fator conhecimentos. Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
90
c) Experiências
Grau Definição Pontos
A Até 3 meses 20 B de 3 a 6 meses 45 C de 6 meses a 1 ano 71 D de 1 a 2 anos 97 E de 2 a 4 anos 122 F de 4 a 6 anos 148 G de 6 a 8 anos 174 H mais de 8 anos 200
Quadro 19: Graduação dos cargos administrativos, fator experiências. Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
d) Complexidade/Iniciativa
Grau Definição Pontos
A Trabalho controlado pela direção da empresa, por resultados e instruções recebidas pormenorizadamente. A tarefa mais complexa é tratar de vários assuntos ao mesmo tempo e identificar as prioridades, pois, cada pessoa que faz uma solicitação, considera a mesma prioritária.
10
B A tarefa de maior complexidade é o acompanhamento da montagem, pois não há um acompanhamento constante in loco na obra. O trabalho é controlado pela direção da empresa em todas as fases. As instruções são gerais e servem de base para a tomada de decisões.
40
C A tarefa de maior complexidade é a interpretação de projetos e definição de material a ser produzido, pois, as conseqüências dessa atividade mal executada, podem ser retrabalho, desperdício de material e dificuldades de montagem na Obra. O trabalho é controlado pela direção da empresa em todas as fases. As instruções são gerais e servem de base para a tomada de decisões.
70
D O trabalho é controlado por resultados e as decisões tomadas sem a necessidade de recorrer ao superior imediato são data de pagamento dos salários e dos vales, compra dos uniformes, abertura de contas salário e manutenção dos atestados periódicos. As tarefas mais difíceis são: efetuar cobranças, pois, é preciso persistência e muita paciência para lidar com os devedores e; o contato com os colaboradores, pois, é preciso saber interagir com diferentes personalidades.
100
Quadro 20: Graduação dos cargos administrativos, fator complexidade/iniciativa. Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
e) Responsabilidade por máquinas e equipamentos
Grau Definição Pontos
A Responsabilidade por equipamentos de escritório (computador, etc.). 3
B Responsabilidade por equipamentos de escritório (computador, etc.), bem como pelos equipamentos da produção e montagem.
30
Quadro 21: Graduação dos cargos administrativos, fator responsabilidade por máquinas e equipamentos.
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
91
f) Responsabilidade por numerários e dados confidenciais
Grau Definição Pontos
A Não possui acesso aos numerários. Possui acesso a projetos confidenciais dos clientes.
3
B Repassa os cheques aos colaboradores. Tem acesso a documentos de constituição da empresa.
16
C Acesso a todos os documentos da empresa (extratos bancários e aplicações, documentos de constituição, pessoa física dos sócios, contratos realizados com clientes etc). Manipulação de numerários no pagamento do salário ou vale de alguns funcionários que ainda não possuem conta salário e cheques para pagamento de alguns fornecedores que não fornecem boletos para pagamento via Internet banking.
30
Quadro 22: Graduação dos cargos administrativos, fator responsabilidade por numerários e dados confidenciais.
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
g) Responsabilidade por contatos
Grau Definição Pontos
A Internamente o ocupante do cargo possui contato com os colaboradores da área operacional e com o diretor da empresa. Externamente o ocupante do cargo possui contato com os clientes da empresa.
6
B Internamente o ocupante do cargo possui contato com todos os colaboradores da empresa. Externamente o ocupante do cargo possui contato com clientes e fornecedores repassando ligações aos responsáveis.
33
C Internamente o ocupante do cargo possui contato com os engenheiros, para a emissão de notas fiscais relativas aos contratos e com os demais colaboradores para os procedimentos relativos a administração de recursos humanos. Externamente o ocupante do cargo possui contato com fornecedores para verificar vencimentos quando a nota vem sem o devido boleto ou para fazer solicitações, e com os clientes para efetuar cobranças.
60
Quadro 23: Graduação dos cargos administrativos, fator responsabilidade por contatos. Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
h) Responsabilidade por trabalho de terceiros
Grau Definição Pontos
A Não há responsabilidade pelo trabalho de terceiros. 2
B Responsabilidade pelo controle da produção dos colaboradores da fábrica, aproximadamente trinta colaboradores.
20
Quadro 24: Graduação dos cargos administrativos, fator responsabilidade por trabalho de terceiros.
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
92
i) Responsabilidade por erros
Grau Definição Pontos
A Esquecer de repassar algum recado poderia causar transtornos aos demais colaboradores.
14
B Elaboração de orçamento: quantidade ou valor de produto errado. Interpretação errada de projetos. Passar material errado para a fábrica – dimensões e especificações de material. Compra de quantidade errada de material. Orçamento mal elaborado pode causar a perda de contratos e clientes. Material executado errado pode ocasionar re-trabalho, e desperdício de material e tempo. Deixar faltar material pode ocorrer mão de obra ociosa.
56
C Elaboração de orçamento: quantidade ou valor de produto errado. Elaboração de projetos com erro. Passar material errado para a fábrica – dimensões e especificações de material. Orçamento mal elaborado pode ocasionar a perda de contratos e clientes. Material executado errado ou projeto errado pode ocasionar re-trabalho e desperdício de material e tempo.
98
D Deixar de efetuar algum pagamento, deixar de efetuar uma cobrança, comprar uma passagem com o destino errado, erro no repasse de alguma informação para a contabilidade, deixar vencer férias em duplicidade de algum colaborador, errar no faturamento de algum contrato. Quanto aos pagamentos a empresa pode ser protestada em cartório, além de não poder mais comprar com aquele fornecedor, passagem com o destino errado vai ter custo na modificação para o destino correto, repassar informação errada para a contabilidade pode gerar transtornos nos prazos e gerar documentos errados, férias em duplicidade a empresa terá o custo de mais uma férias, errar no faturamento de contrato pode causar insatisfação com relação ao cliente.
140
Quadro 25: Graduação dos cargos administrativos, fator responsabilidade por erros. Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
5.4.1.2 Graduação dos cargos operacionais
a) Instrução Grau Definição Pontos
A Ensino médio incompleto 1 B Ensino médio completo ou curso profissionalizante 10
Quadro 26: Graduação dos cargos operacionais, fator instrução. Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
93
b) Conhecimento Grau Definição Pontos
A Segurança do trabalho. Aplicação adequada dos produtos de limpeza. 10
B Utilização de trena. Cálculos simples de adição ou contagem. Interpretação de desenhos ou diagramas simples. Segurança do trabalho.
25
C Proporção de mistura dos componentes da pintura. Utilização da trena; Cálculos simples de adição ou contagem. Interpretação de desenhos ou diagramas simples. Segurança do trabalho.
40
D Marcação dos ângulos da máquina dobradeira. Controle de utilização de chapas semanalmente. Controle de serviços realizados para terceiros. Utilização da trena, esquadro e nível. Cálculos simples de adição ou contagem. Interpretação de desenhos ou diagramas detalhados. Conhecimentos sobre as máquinas operadas. Conhecimento sobre o material utilizado (ex: bitolas das chapas). Segurança do trabalho.
55
E Utilização de trena nível e transferidor. Cálculos simples de adição ou contagem. Interpretação de desenhos ou diagramas detalhados. Segurança do trabalho. Curso profissionalizante de serralheiro ou soldador/montador.
70
F Utilização nível e trena. Cálculos simples de adição ou contagem. Segurança do trabalho. Interpretação de desenhos ou diagramas simples. Curso profissionalizante de soldador.
85
G Solda. Interpretação de projetos. Metrologia. Segurança do trabalho. Cálculos simples de adição ou contagens. Desenhos ou diagramas simples. Desenhos ou diagramas detalhados.
100
Quadro 27: Graduação dos cargos operacionais, fator conhecimento. Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
94
c) Experiência Grau Definição Pontos
A Até 3 meses 19 B de 3 a 6 meses 43 C de 6 meses a 1 ano 67 D de 1 a 2 anos 92 E de 2 a 4 anos 116 F de 4 a 6 anos 141 G de 6 a 8 anos 165 H mais de 8 anos 190
Quadro 28: Graduação dos cargos operacionais, fator experiência. Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
d) Complexidade das tarefas/Iniciativa Grau Definição Pontos
A Tarefas sem rotinas definidas sendo que o ocupante vai decidir a ordem e a forma de realização das mesmas. Trabalho considerado de baixa complexidade e é controlado pela direção da empresa, bem como pelos funcionários da administração em todas as fases e as instruções recebidas são pormenorizadas.
12
B A tarefa de maior complexidade é o carregamento de materiais, pois, exige esforço físico. O trabalho é controlado pela engenheira de produção e pela direção da empresa em todas as fases e as instruções recebidas são gerais. A única decisão tomada sem consultar o superior imediato é o local onde vai descarregar os materiais.
30
C A tarefa de execução mais complexa é o levantamento das peças, devido ao peso. Toma decisão com base nas instruções dos engenheiros e da direção da empresa.
48
D A tarefa de maior complexidade é a mistura do material. Uma mistura errada pode comprometer a qualidade do produto final, o tempo de secagem, desperdício de material e até re-trabalho. O trabalho é controlado pelos engenheiros e pela direção da empresa na fase inicial e final e as instruções recebidas são gerais.
66
E A solda exige grande atenção, pois é realizada em peças de grande porte que vão sustentar estruturas. Toma decisão com base nas instruções dos engenheiros e da direção da empresa.
84
F As tarefas de maior complexidade são conhecimento sobre as funções das máquinas e programação das mesmas e o corte correto das chapas considerando os descontos de dobras e espessuras. O trabalho é controlado pelos engenheiros e pela direção da empresa nas fases inicial e final e as instruções recebidas são pormenorizadas.
102
G A tarefa de maior complexidade é a interpretação dos projetos, pois, exige conhecimentos de engenharia e constitui a base do trabalho. O trabalho é controlado pelos engenheiros e pela direção da empresa em todas as fases e as instruções recebidas são pormenorizadas. Toma decisão com base nas instruções dos engenheiros e da direção da empresa.
120
Quadro 29: Graduação dos cargos operacionais, fator tarefas/iniciativa. Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
95
e) Riscos/Segurança Grau Definição Pontos
A Probabilidade mínima de acidente. Pequenos cortes ou ligeiras contusões, sem gravidade. Não requer afastamento do trabalho
14
B Queimaduras, fraturas, perda de um dos dedos, hérnia. Requer afastamento por poucos dias ou até 15 dias
56
C Perda de uma vista ou de um dos membros Requer afastamento por período prolongado
98
D Incapacidade total, acidente fatal Requer afastamento por período prolongado
140
Quadro 30: Graduação dos cargos operacionais, fator riscos/segurança. Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
f) Condições do ambiente de trabalho Grau Definição Pontos
A Pressão 12 B Calor/Frio 33 C Intempérie (chuva, sol) 55 D Gases/ Odores/ Fumaça/ Poeira 76 E Umidade 98 F Graxa 120
Quadro 31: Graduação dos cargos operacionais, fator condições do ambiente de trabalho. Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
g) Esforço físico Grau Definição Pontos
A Sentado 12 B Andando 48 C Em pé 84 D Agachado 120
Quadro 32: Graduação dos cargos operacionais, fator esforço físico. Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
h) Esforço mental/visual Grau Definição Pontos
A Ocasionalmente 5 B Frequentemente 50
Quadro 33: Graduação dos cargos operacionais, fator esforço mental/visual. Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
96
i) Responsabilidade por máquinas e equipamentos Grau Definição Pontos
A O ocupante do cargo tem responsabilidade pelo cuidado no manuseio das maquinas e equipamentos quando da limpeza. 4
B Responsabilidade pelas máquinas e ferramentas utilizadas no desenvolvimento das suas tarefas.
40
Quadro 34: Graduação dos cargos operacionais, fator responsabilidade por máquinas e equipamentos.
Fonte: Adaptado de Pontes (2010) j) Responsabilidade por erros Grau Definição Pontos
A Utilização de água num local inadequado, poderia danificar algum equipamento ou utilizar um produto de limpeza num local inadequado, poderia manchar ou danificar a superfície.
11
B Um acabamento mal feito pode exigir re-trabalho do soldador, ou descontentamento do cliente frente ao produto. Empilhar materiais (peças e chapas) de maneira inadequada pode causar danos nos mesmos.
27
C Corte errado, pode acarretar em desperdício de material. 44 D Uma mistura errada pode comprometer a qualidade do produto final, o tempo de
secagem, desperdício de material e até re-trabalho. 60
E Erro de montagem na fábrica pode comprometer a montagem no local da obra, ocasionando desperdício de material e re-trabalho.
77
F Erro na montagem e solda, pode provocar o desabamento da estrutura. Ainda, erro de medidas da montagem, pode comprometer a instalação de conjuntos posteriores à montagem.
93
G A solda representa uma grande responsabilidade, pois será realizada em peças de grande porte que sustentam estruturas, e que são instaladas em áreas de grande circulação de pessoas. Uma solda mal executada pode comprometer a durabilidade da estrutura.
110
Quadro 35: Graduação dos cargos operacionais, fator responsabilidade por erros. Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
5.4.2 Ponderação e atribuição dos pontos dos fatores de avaliação
Pontes (2010) descreve, que a ponderação consiste na atribuição dos pontos aos fatores,
determinando-se o peso relativo de cada um deles. A atribuição dos pesos dos fatores foi definida
por uma pesquisa interna sendo realizada por três colaboradores administrativos da empresa.
Cada colaborador atribuiu pesos a cada fator. Por fim, foi calculada uma média entre os três
valores obtendo-se a porcentagem final de cada fator.
97
Pesos atribuídos pelos colaboradores Fator
Colaborador A Colaborador B Colaborador C
Ponderação Final (Média)
Instrução 20 17 20 19
Conhecimentos 25 28 16 23
Experiências 15 20 25 20
Complexidade/Iniciativa 10 8 12 10
Responsabilidade por máquinas e equipamentos
3 2 4 3
Responsabilidade por numerários e dados confidenciais
4 3 2 3
Responsabilidade por contatos 5 10 3 6
Responsabilidade por trabalho de terceiros
2 3 1 2
Responsabilidade por erros 16 9 17 14
Total 100 100 100 100
Quadro 36: Ponderação dos fatores de avaliação administrativos Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
Pesos atribuídos pelos colaboradores Fator
Colaborador A Colaborador B Colaborador C
Ponderação Final (Média)
Instrução 1 1 1 1
Conhecimentos 10 10 10 10
Experiências 22 15 20 19
Complexidade das tarefas/Iniciativa 14 12 10 12
Riscos/Segurança 10 14 18 14
Condições do ambiente de trabalho 10 14 12 12
Esforço físico 15 11 10 12
Esforço mental/visual 5 6 4 5
Responsabilidade por máquinas e equipamentos
3 4 5 4
Responsabilidade por erros 10 13 10 11
Total 100 100 100 100
Quadro 37: Ponderação dos fatores de avaliação operacionais Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
98
Através da pesquisa interna optou-se pela escolha de intervalo de 100 a 1000 pontos para
os planos administrativo e operacional.
5.4.2.1 Atribuição dos pontos pelos graus dos fatores
Inicialmente, conforme relata Pontes (2010), são determinados os pontos mínimos e
máximos do manual, ou seja, o valor em pontos do cargo que é avaliado sempre no menor grau
de todos os fatores e daquele cargo que é sempre avaliado no maior grau. Em seguida são
encontrados os pontos mínimos e máximos de cada fator, conforme ponderação inicial dos
mesmos. Finalmente os pontos são distribuídos pelos graus através de progressão aritmética ou
geométrica.
Neste trabalho foi utilizada a progressão aritmética que é calculada utilizando-se a
seguinte fórmula: R = (an – a1)/(n – 1), onde R = razão da progressão, an = pontuação máxima,
a1 = pontuação mínima. Depois de calculados todos os graus dos fatores, foram eliminadas as
casas após a vírgula de cada resultado.
Os quadros seguintes apresentam esses resultados.
Graus do Fator Fator
Mínimo de Pontos do Fator A B C D E G G H
Máximo de Pontos do Fator
Instrução 19 19 104 190 190 Conhecimentos 23 23 126 230 230 Experiências 20 20 45 71 97 122 148 174 200 200 Complexidade/ Iniciativa
10 10 40 70 100 100
Responsabilidade por máquinas e equipamentos
3 3 30 30
Responsabilidade por numerários e dados confidenciais
3 3 16 30 30
Responsabilidade por contatos
6 6 33 60 60
Responsabilidade por trabalho de terceiros
2 2 20 20
Responsabilidade por erros 14 14 56 98 140 140 Total 100 1000
Quadro 38: Pontos dos graus dos fatores no manual de avaliação de cargos administrativos Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
99
Graus do Fator
Fator Mínimo
de Pontos do Fator A B C D E G G H
Máximo de Pontos do Fator
Instrução 1 1 10 10 Conhecimentos 10 10 25 40 55 70 85 100 100 Experiências 19 19 43 67 92 116 141 165 190 190 Complexidade das tarefas/Iniciativa
12 12 30 48 66 84 102 120 120
Riscos/Segurança 14 14 56 98 140 140 Condições do ambiente de trabalho
12 12 33 55 76 98 120 120
Esforço físico 12 12 48 84 120 120 Esforço mental/visual 5 5 50 50 Responsabilidade por máquinas e equipamentos
4 4 40 40
Responsabilidade por erros 11 11 27 44 60 77 93 110 110 Total 100 1000
Quadro 39: Pontos dos graus dos fatores no manual de avaliação de cargos operacionais Fonte: Adaptado de (Pontes)
Todos os fatores, conforme relata Pontes (2010), representam 100% da especificação dos
cargos que serão avaliados por esse plano.
Os quadros 40 e 41 demonstram os resultados do cálculo da razão da progressão
aritmética dos fatores, calculada da seguinte forma: R = (pontuação máxima - pontuação
mínima)/número de graus do fator - 1.
Fator Pontuação mínima
Pontuação máxima
Número de graus do fator
Cálculo da razão da progressão aritmética
dos fatores
Instrução 19 190 3 85,5
Conhecimentos 23 230 3 103,5
Experiências 20 200 8 25,7
Complexidade/Iniciativa 10 100 4 30
Responsabilidade por máquinas e equipamentos 3
30 2 27
Responsabilidade por numerários e dados confidenciais 3
30 3 13,5
Responsabilidade por contatos 6 60 3 27
Responsabilidade por trabalho de terceiros 2
20 2 18
Responsabilidade por erros 14 140 4 42
Total 100 1000
Quadro 40: Cálculo da razão da progressão aritmética dos fatores dos cargos administrativos
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
100
Fator Pontuação mínima
Pontuação máxima
Número de graus do fator
Cálculo da razão da progressão aritmética
dos fatores
Instrução 1 10 2 9
Conhecimentos 10 100 7 15
Experiências 19 190 8 24,42857143
Complexidade das tarefas/Iniciativa 12 120
7 18
Riscos/Segurança 14 140 4 42
Condições do ambiente de trabalho 12 120
6 21,6
Esforço físico 12 120 4 36
Esforço mental/visual 5 50 2 45
Responsabilidade por máquinas e equipamentos 4 40
2 36
Responsabilidade por erros 11 110 7 16,5
Total 100 1000 Quadro 41: Cálculo da razão da progressão aritmética dos fatores dos cargos operacionais
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
Os resultados dos quadros 40 e 41 serviram de base para cálculo dos quadros 42 e 43
respectivamente, onde serão demonstrados os pontos e os graus atribuídos a cada fator. Nestes
quadros a letra G significa grau e a letra P significa pontos.
101
FATORES
Inst
ruçã
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Con
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men
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Exp
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Res
pons
abili
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CARGOS
G P G P G P G P G P G P G P G P G P
Engenheiro civil B 104 B 126 D 97 B 40 A 3 A 3 A 6 A 2 C 98
Engenheira de produção civil
B 104 B 126 D 97 C 70 B 30 A 3 A 6 B 20 B 56
Auxiliar de contabilidade
B 104 B 126 B 45 C 70 A 3 C 30 C 60 A 2 D 140
Auxiliar administrativo A 19 A 23 A 20 A 10 A 3 B 16 B 33 A 2 A 14
Quadro 42: Avaliação pelo método de pontos para os cargos administrativos Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
FATORES
Inst
ruçã
o
Con
heci
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Com
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idad
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tos
Res
pons
abili
dade
por
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CARGOS
G P G P G P G P G P G P G P G P G P G P
Auxiliar de serviços gerais
A 1 A 10 A 19 A 12 A 14 D 76 D 120 A 5 A 4 A 11
Soldador B 10 F 70 A 19 E 84 D 140 F 120 D 120 B 50 B 40 G 110
Montador B 10 G 100 A 19 C 48 D 140 F 120 D 120 B 50 B 40 F 93
Serralheiro B 10 E 70 A 19 G 120 D 140 F 120 C 84 B 50 B 40 E 77
Ajudante de serralheiro
A 1 B 25 A 19 B 30 D 140 F 120 C 84 A 5 B 40 B 27
Pintor A 1 C 40 A 19 D 66 A 14 F 120 C 84 B 50 B 40 D 60
Operador de máquina
B 10 D 55 B 43 F 102 A 14 F 120 C 84 B 50 B 40 C 44
Quadro 43: Avaliação pelo método de pontos para os cargos operacionais Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
102
Montados os quadros 42 e 43 foi possível somar os pontos atribuídos a cada cargo
obtendo-se um resumo com o total da pontuação dos cargos conforme quadros 44 e 45.
CARGOS PONTOS
Auxiliar administrativo 140
Engenheiro civil 479
Engenheira de produção civil 512
Auxiliar de contabilidade 580
Quadro 44: Resultados dos cargos administrativos por pontos
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
CARGOS PONTOS Auxiliar de serviços gerais 272 Ajudante de serralheiro 491 Pintor 494 Operador de máquina 562 Serralheiro 730 Montador 740 Soldador 763
Quadro 45: Resultados dos cargos operacionais por pontos
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
Com estes resultados foi possível dar início à estrutura salarial da empresa pesquisada.
5.4.3 Amplitude dos pontos
No plano apresentado utilizaram-se três graus para os cargos administrativos e quatro
graus para os cargos operacionais. Os cálculos da amplitude dos pontos dentro de cada classe
foram realizados através da progressão aritmética sendo utilizada a mesma fórmula dos quadros
41 e 42.
A razão da progressão para os cargos administrativos é: R = (580-140)/(3-1) = 220. E
para os cargos operacionais: R = (763-272)/(4-1) = 163,67, lembrando que as casas após a vírgula
serão desconsideradas para o cálculo das faixas salariais.
103
CLASSES AMPLITUDE DOS PONTOS CARGOS PONTOS I 140 360 Auxiliar administrativo 140
Engenheiro civil 479
Engenheira de produção civil 512 II 361 580
Auxiliar de contabilidade 580
Quadro 46: Amplitude de classes dos cargos administrativos. Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
CLASSES AMPLITUDE DOS PONTOS CARGOS PONTOS I 272 435 Auxiliar de serviços gerais 272
Ajudante de serralheiro 491
Pintor 494 II 436 599
Operador de máquina 562
Serralheiro 730
Montador 740 III 600 763
Soldador 763
Quadro 47: Amplitude de classes dos cargos operacionais. Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
O próximo passo foi a realização do cálculo do ponto médio das classes, somando-se a
amplitude mínima e máxima de cada classe e dividindo-se por dois.
GRAUS PONTO MÉDIO
1 250
2 470,5 Quadro 48: ponto médio dos graus para os cargos
administrativos. Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
GRAUS PONTO MÉDIO
1 353,5 2 517,5 3 681,5
Quadro 49: ponto médio dos graus para os cargos operacionais
Fonte: Adaptado de Pontes (2010) 5.5 PESQUISA SALARIAL
De acordo com Pontes (2010, p. 245), a pesquisa de salários “é o estudo do
comportamento salarial praticado em certo setor empresarial”. Ainda, pela pesquisa salarial é
104
possível conhecer os salários praticados por outras companhias e também a reação do mercado à
política salarial imposta pelo Governo.
Pontes (2010, p. 245) relata também que:
“a pesquisa salarial fornece elementos importantes para a determinação de critérios da política salarial a ser praticada pela empresa. È por meio da pesquisa salarial que alcançamos o “equilíbrio externo”, uma vez que pelos dados obtidos é construída a faixa salarial da empresa. A pesquisa salarial também fornece dados para a ponderação de manual de avaliação de cargos pelo método de pontos, quando da implantação do programa de administração de cargos e salários”.
O mesmo autor destaca que a pesquisa salarial geralmente é realizada no momento da
implantação do Plano de Cargos e salários e, realizada uma vez por ano, para acompanhamento
dos salários do mercado de trabalho.
EMPRESAS CARGOS Junckes Empresa A Empresa B Piso salarial
Auxiliar de serviços gerais R$ 1.292,13 731,00 Engenheiro civil R$ 3.270,00 3.270,00 Engenheira de produção civil R$ 4.905,00 4.905,00 Soldador R$ 1.379,50 731,00 Montador R$ 1.636,36 731,00 Serralheiro R$ 1.985,82 738,48 738,48 731,00 Ajudante de serralheiro R$ 997,36 731,00 731,00 Pintor R$ 1.793,59 731,00 Operador de máquina R$ 1.363,16 731,00 Auxiliar de contabilidade R$ 2.715,00 731,00 Auxiliar administrativo R$ 950,00 738,48 731,00
Quadro 52: Comparativo entre empresa pesquisadora e empresas pesquisadas e sindicato. Fonte: empresa pesquisada, escritório contábil e sindicato da categoria.
A pesquisa salarial foi realizada em duas empresas do mesmo ramo, porém, menores do
que a empresa pesquisadora, por isso não possuem todos os cargos da empresa pesquisada. O
piso salarial foi pesquisado no sindicato das categorias: SINTIMESC (Sindicato Intermunicipal
dos Trabalhadores nas Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico de Santa
Catarina), e SENGE-SC (Sindicato dos Engenheiros de Santa Catarina).
Foram utilizados na pesquisa salarial todos os cargos da organização, que são divididos
em dois grupos ocupacionais, sendo quatro administrativos e sete operacionais. O motivo de
todos os cargos terem sido utilizados é devido a quantidade deles ser pequena, caso contrário, se
fosse uma organização com muitos cargos, poderiam ser escolhidos apenas os cargos chave.
A pesquisa foi realizada no escritório contábil responsável pela contabilidade da empresa
pesquisadora. O escritório disponibilizou os dados (apenas os cargos e salários) de duas
empresas. No entanto, cada uma dessas empresas possui apenas dois dos doze cargos da empresa
105
pesquisadora, levando-se a constatação de que são empresas menores. Uma delas, a empresa A,
possui apenas o cargo de serralheiro, registrado com um salário 62,81%, aproximadamente,
menor do que o da empresa pesquisada, e o cargo de auxiliar administrativo, com um salário
22,27%, aproximadamente, menor do que o mesmo cargo da empresa pesquisada.
Porém na empresa pesquisada o cargo de auxiliar administrativo corresponde ao cargo de
secretária, ou seja, a colaboradora desempenha as tarefas de uma secretária e o cargo que
corresponde ao de auxiliar administrativo da empresa pesquisada é o de auxiliar contábil que
possui o salário de R$ 2.715,00, desta forma, o salário da empresa pesquisada está 72,80%,
aproximadamente, menor do que o da empresa A.
A outra empresa pesquisada, a empresa B, possui apenas o cargo de ajudante de
serralheiro, cujo salário é, aproximadamente, 26,71% menor que o mesmo cargo na empresa
pesquisada e; o cargo de serralheiro, cujo salário é, aproximadamente, 62,81% menor que o
mesmo cargo da empresa pesquisada. Esta diferença de salários talvez possa ser explicada pelo
fato de a empresa pesquisada possuir várias obras de grande porte em outros estados, assim,
muitos dos seus colaboradores, precisam constantemente viajar e ficar fora a semana inteira ou
em muitos casos até mais tempo, desta forma, os salários precisam ser maiores que os salários do
mercado, caso contrário, os colaboradores não se disponibilizariam para viajar ficando longe de
suas famílias.
Pelo fato das duas empresas pesquisadas possuírem cada uma apenas dois cargos
correspondentes aos cargos da empresa pesquisadora, foi pesquisado também o piso salarial dos
cargos, no sindicato correspondente a cada categoria. O salário dos engenheiros é o piso da
categoria, pois, este já é um valor elevado. Os salários dos demais cargos comparados com o piso
da categoria são todos maiores, expressando em percentuais, o cargo de auxiliar de serviços
gerais é 43,42%, soldador 47,01%, montador 55,33%, serralheiro 63,19%, ajudante de serralheiro
27,70%, pintor 59,24%, operador de máquina 46,37%, auxiliar de contabilidade 73,08% e
auxiliar administrativo 23,05%. Esta diferença salarial para maior em relação ao piso da categoria
pode ser explicado, além das viagens, também pelo grande volume de tarefas desenvolvidas por
todos os cargos, pois a quantidade de serviço é bastante elevada.
Por fim, verifica-se que a empresa Junckes Montagem e Serralheria pratica salários acima
da média de mercado e do piso salarial da categoria, devido às viagens dos colaboradores para
realizarem obras em outros estados, e também pelo grande volume de serviços desenvolvidos,
106
com exceção dos cargos de engenharia que já possuem um piso salarial com valor elevado.
Sugere-se então que a organização continue com os salários demonstrados no quadro 52,
procurando, portanto, igualar os salários dos funcionários com mesma função, pois, o referido
quadro é fruto de uma média dos salários praticados entre os funcionários de uma mesma função.
107
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No cenário mercadológico atual para que as organizações tenham sucesso, independente
do ramo de atividade, é preciso valorizar as pessoas envolvidas nos seus processos diários, pois
são elas as detentoras do conhecimento necessário para o desenvolvimento da organização.
O plano de cargos e salários é uma ferramenta estratégica de gestão que auxilia nas
atividades de recursos humanos, contribuindo na retenção e manutenção do capital intelectual da
organização, bem como para a valorização dos colaboradores, e conseqüentemente para um bom
relacionamento entre os mesmos.
Assim, o objetivo geral deste trabalho foi propor um plano de cargos e salários para a
empresa Junckes Montagem e Serralheria Ltda, contribuindo com a sua administração de cargos
e salários. Buscando realizar este objetivo, foram definidos quatro objetivos específicos:
descrever e analisar os cargos da empresa; avaliar os cargos pelo método de pontos; realizar uma
pesquisa salarial; e, propor um o Plano de Cargos e Salários para a organização.
Para que fosse possível a realização da presente pesquisa foi realizado um estudo
exploratório sobre plano de cargos e salários, foram apresentadas as etapas para a elaboração do
mesmo, que são: planejamento e divulgação do plano, análise de cargos, avaliação de cargos,
pesquisa salarial, estrutura salarial, política salarial e política de remuneração. Este estudo foi
importante, pois, por meio dele foi possível a realização do plano de cargos e salários para a
organização.
Para o alcance do primeiro objetivo que foi descrever e analisar os cargos da empresa,
foram aplicados questionários, realizadas entrevistas e também foi utilizado o método da
observação, com a finalidade de levantar as informações acerca das tarefas de cada cargo e
também as especificações exigidas do ocupante do mesmo. O resultado desta etapa foi a
descrição e especificação dos cargos conforme quadros 05 à 15, que objetivam auxiliar na
avaliação dos cargos. Na análise dos cargos optou-se por separar os cargos em administrativos e
operacionais devido a diferença dos fatores utilizados e na ordem de importância das ponderações
dos cargos.
Com o objetivo de atender ao segundo objetivo que foi avaliar os cargos pelo método de
pontos atribuídos pontos de acordo com o nível de dificuldade das atividades de cada cargo, o
que permitiu uma hierarquia dos cargos de acordo com os pontos atribuídos a cada um. Nesta
108
etapa foi feita a graduação dos fatores de avaliação, a ponderação e atribuição dos pontos dos
fatores de avaliação e a amplitude dos pontos.
O terceiro objetivo foi realizar uma pesquisa salarial, para isso foi feita uma pesquisa
salarial com duas empresas e verificado o piso salarial pelas categorias sindicais. Com essa
análise verificou-se que os salários da empresa estão acima da média de mercado e do piso
salarial.
O quarto objetivo, referente a elaboração do Plano de Cargos e Salários, foi alcançado na
medida em que as demais etapas do trabalho foram sendo desenvolvidas. Nesse sentido, foi
possível dotar a empresa de um Plano de Cargos e Salários de acordo com critérios técnicos
definidos pela metodologia cientifica com o respaldo da bibliografia utilizada como base de
construção do estudo.
Finalmente, é possível concluir que o Plano de Cargos e Salários é uma ferramenta de
grande importância nas organizações, já que auxilia na gestão daquilo que é mais importante
dentro da mesma que são as pessoas. Pois são as pessoas que detém o conhecimento necessário
para o desenvolvimento das tarefas dentro da organização, para a solução de problemas, para o
levantamento de idéias para resolver determinadas situações, são elas que criam novos produtos,
serviços ou inovações mantendo o diferencial competitivo da organização no mercado, ou seja, as
pessoas são o diferencial competitivo das organizações.
É importante salientar que o Plano de Cargos e Salários deve ser revisado anualmente,
caso contrário, se este ficar desatualizado, será necessária a elaboração de outro plano,
impactando num maior custo para a organização.
109
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113
ANEXOS
A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CARGOS ADMINISTRATIVOS
INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE DE CARGOS ADMINISTRATIVOS
1. Este formulário visa a colher informações a respeito das funções administrativas em nossa
organização e dele resultará o catálogo de descrição e especificação dos cargos. 2. Antes de iniciar o preenchimento deste questionário, leia-o com atenção e compreenda o
sentido de cada pergunta. Em caso de dúvida procure esclarecimentos com Viviane.
3. O questionário não se refere a sua pessoa, mas ao cargo que você está ocupando. 4. Este questionário pode ser preenchido a lápis ou a tinta, de forma legível.
5. Não use siglas ou abreviaturas. 6. Responda a todas as perguntas. Se alguma delas não se aplicar ao seu cargo, escreva “não
aplicável”.
7. Caso os espaços destinados às respostas não sejam suficientes, utilize folhas
suplementares. Os itens respondidos nesses anexos devem ter os números correspondentes aos do questionário.
8. Após o preenchimento, assine o questionário e entregue-o a Viviane.
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QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Nome do colaborador:........................................................................................................................
PARTE A – Descrição do Cargo No espaço abaixo descreva as suas tarefas diárias (aquelas que se repetem com regularidade). Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas, procure colocar “o que é feito” (a atividade em si), “como é feito” (os recursos, equipamentos, tabelas, etc. utilizados ou, ainda, julgamentos ou decisões) e “para que é feito” (objetivos ou razões para a execução dessas tarefas). Descreva as tarefas na seqüência em que são realizadas ou, na impossibilidade, em ordem de importância. ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ No espaço abaixo, descreva as suas tarefas periódicas e sua freqüência (mensal, trimestral, semestral ou anual), da mesma forma que no item anterior. ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
PARTE B – Especificação do Cargo 1. Instrução Qual o nível de instrução que você considera como mínimo necessário para ocupar o seu cargo? Não mencione o seu nível de instrução, mas aquele necessário para o exercício satisfatório do cargo. ( ) Ensino médio ( ) Superior completo ( ) Pós-graduação Além do nível de instrução assinalado, há necessidade de algum tipo de especialização? Especifique. ............................................................................................................................................................ 2. Experiência Qual o tempo mínimo de experiência para habilitar alguém, com o nível de instrução apontado no item anterior, a desempenhar, de modo satisfatório, as tarefas do cargo? (Não especifique a sua experiência.) Se para ocupar o seu cargo for necessário experiência prévia em outros cargos, assinale, também essa experiência. Experiência no exercício do seu cargo Experiência em cargos anteriores da carreira ( ) Até 3 meses ( ) Até 3 meses ( ) de 3 a 6 meses ( ) de 3 a 6 meses ( ) de 6 meses a 1 ano ( ) de 6 meses a 1 ano
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( ) de 1 a 2 anos ( ) de 1 a 2 anos ( ) de 2 a 4 anos ( ) de 2 a 4 anos ( ) de 4 a 6 anos ( ) de 4 a 6 anos ( ) de 6 a 8 anos ( ) de 6 a 8 anos ( ) mais de 8 anos ( ) mais de 8 anos Cargos anteriores: ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 3. Quais os conhecimentos exigidos do ocupante do cargo para realizar as tarefas previstas? .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 4. Complexidade das tarefas Cite a tarefa que você considera mais complexa. Por quê? .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 5. Iniciativa Descreva como o seu superior imediato controla o seu trabalho. (Em todas as fases, por resultados, etc) ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ Quais são as decisões tomadas sem a necessidade de recorrer ao seu superior imediato? .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 6. Responsabilidade por numerários (dinheiro e/ou títulos) No desempenho de sua função você manipula ou é responsável por dinheiro e/ou títulos negociáveis ou aprova a liberação desses bens? Especifique e indique o valor máximo (em R$) sob sua responsabilidade. .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 7. Responsabilidade por máquinas e equipamentos Relacione as máquinas ou equipamentos utilizados no exercício de suas funções. .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 8. Responsabilidade por contatos Cite: cargos das pessoas, assuntos tratados e finalidade dos contatos mantidos internamente, para o desempenho de sua função.