propuesta de agrupaciÓn de empresas: el...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
U N I D A D P R O F E S I O N A L I N T E R D I S C I P L I N A R I A D E
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
ESTRATEGIAS DE SOBREVIVENCIA: El CASO DE LAS MYPE DE DISTRIBUCIÓN DE
MEDICAMENTOS
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
M A E S T R A E N C I E N C I A S
EN ESTUDIOS
INTERDISCIPLINARIOS PARA
PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS
PRESENTA:
IVONNE SUSANA DOMÍNGUEZ RAMÍREZ
DIRECTOR:
M. EN C. MARIO AGUILAR FERNÁNDEZ
IZTACALCO MÉXICO, D.F. 2015
Dedicado a
Nuestro Padre Celestial Con todo mi amor a mi esposo Rolando, a mi hija Briceyda, a mi madre Susy y a mi abuelita Angela.
Agradecimientos A nuestro Padre Celestial Que me ha dado tantas bendiciones y la oportunidad una y otra vez de soñar y ver lograr mis sueños.
A mi esposo, a mi hija, a mi madre y a mi abuelita Quienes han sido pacientes durante todo este tiempo. Por todos aquellos momentos en que no estuve con ustedes, por su interés, apoyo emocional y comentarios para que yo pudiera consumar esta etapa por fin. Sin su apoyo no lo hubiera logrado.
Al Dr. Mario Aguilar Fernández y al Dr. Fernando Javier Cervantes Aldana Quienes confiaron en mí y me apoyaron en el desarrollo de esta investigación. Por su disposición para compartir su conocimiento conmigo, por su paciencia y por su tiempo.
A mis maestros: Dr. Ignacio Reyes, Dr. Igor Rivera, Dra. María Elena Tavera y Dr. Joás Gómez Porque cada una de sus sugerencias y enseñanzas me cambiaron la visión.
Al Instituto Politécnico Nacional Por permitirme ser parte de esta institución y por el apoyo económico que me proporcionó a
través de la Beca Institucional de Posgrado.
A la Universidad Nacional Autónoma de México, División de Investigación de la Facultad de Contaduría y Administración Por la oportunidad que me dio de realizar en esta casa una estancia de investigación.
A las dueños de las empresas Quienes me recibieron en sus instalaciones y permitieron que se llevaran a cabo las entrevistas. Su colaboración fue vital para esta investigación.
A mis amigos de toda vida y a cada uno de mis compañeros de maestría Por el apoyo y compañerismo durante esta etapa.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 1
Índice
Acrónimos ..................................................................................................................................... 6
Resumen ....................................................................................................................................... 8
Abstract ........................................................................................................................................ 9
Prefacio ........................................................................................................................................ 10
Capítulo 1. Introducción ................................................................................................................ 14
1.1. La industria farmacéutica en México.............................................................................. 14
1.1.1. Los laboratorios transnacionales en México ........................................................... 15
1.1.2. Las industrias nacionales de medicamentos ........................................................... 15
1.1.3. Distribución ........................................................................................................... 17
1.1.3.1. Dinámica del negocio del distribuidor ............................................................. 18
1.1.4. Los puntos periféricos de venta.............................................................................. 19
1.1.4.1. Las farmacias. ................................................................................................. 19
1.1.4.2. Cadenas o superfarmacias. ............................................................................. 19
1.1.4.3. Hospitales y clínicas ........................................................................................ 19
1.1.4.4. Los médicos................................................................................................... 20
1.1.5. Presencia de la industria farmacéutica en México ................................................. 20
1.1.5.1. Oferta ........................................................................................................... 20
1.1.5.2. Demanda: ...................................................................................................... 21
1.1.5.3. Precio y acceso a los medicamentos ............................................................. 22
1.1.5.4. Tendencias en la demanda de medicamentos ............................................... 22
1.2. Fundamentos teóricos ................................................................................................... 23
1.2.1. Estrategias genéricas ............................................................................................. 23
1.2.1.1. Liderazgo en costos ....................................................................................... 23
1.2.1.2. Diferenciación ................................................................................................ 23
1.2.1.3. Concentración .............................................................................................. 24
1.2.2. Planeación estratégica orientada al FODA en marketing ....................................... 24
1.2.3. Estrategia de marketing .........................................................................................25
1.2.4. Cadena de valor .....................................................................................................25
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 2
1.2.5. Estrategias prospectivas .........................................................................................25
1.2.5.1. Rivalidad en la industria ............................................................................... 26
1.2.5.2. Rivalidad en el mercado ................................................................................. 27
1.2.6. Asociatividad empresarial ..................................................................................... 28
1.2.6.1. Empresa integradora .................................................................................... 29
1.3. Justificación ................................................................................................................... 31
1.3.1. Descripción general del sector industrial de distribución de medicamentos .......... 36
1.3.2. Objetivos .............................................................................................................. 40
1.3.2.1. Objetivo general de la investigación .............................................................. 40
1.3.2.2. Objetivos secundarios ................................................................................... 40
1.3.3. Limitaciones del trabajo ........................................................................................ 40
Capítulo 2. Metodología ................................................................................................................ 41
2.1. Marco muestral de la investigación ............................................................................... 41
2.2. Desarrollo de las entrevistas a dueños de empresas distribuidoras de medicamentos ... 41
2.3. Procedimiento llevado a cabo para análisis del sector industrial ................................... 42
2.4. Análisis de datos secundarios y publicaciones ................................................................ 43
2.5. Recopilación de información primaria de clientes de los distribuidores ......................... 44
2.6. Recopilación de información de consumidores de medicamentos ................................ 44
Capítulo 3. Resultados ..................................................................................................................45
3.1. Descripción de la muestra de empresas distribuidoras de medicamentos .....................45
3.2. Presentación agregada de acuerdo a las cinco fuerzas competitivas de M. Porter ........ 47
3.3. Estructura de la industria de distribución de medicamentos ..........................................50
3.3.1. Participantes potenciales (Riesgo de nuevas empresas) .........................................50
3.3.2. Compradores (Poder de negociación de los compradores) ..................................... 51
3.3.3. Proveedores (Poder de negociación de los proveedores) ....................................... 51
3.3.4. Sustitutos (Amenaza de productos o servicios sustitutos) ......................................52
3.3.5. Competidores de la industria (Rivalidad entre empresas actuales) .........................52
3.4. Aportaciones y disposición de los empresarios de distribución de medicamentos ..........54
3.5. Resumen de resultados de las entrevistas a los jefes de compras de clientes de hospital y
clínica 56
3.6. Resumen de resultados de entrevistas a dueños de farmacias ...................................... 57
3.7. Resumen de hallazgos de la encuesta al público en general ...........................................58
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 3
3.8. Implicaciones ................................................................................................................ 59
Capítulo 4. Discusión .................................................................................................................... 61
4.1. Análisis interno de los resultados ................................................................................... 61
4.1.1. Análisis general ..................................................................................................... 61
4.1.1.1. Análisis de participantes potenciales ............................................................. 61
4.1.1.2. Análisis de compradores ............................................................................... 62
4.1.1.3. Análisis de proveedores.................................................................................. 63
4.1.1.4. Análisis de sustitutos ..................................................................................... 64
4.1.1.5. Análisis de competidores en la industria ........................................................ 65
4.1.2. Rentabilidad ......................................................................................................... 66
4.2. Análisis externo de los resultados ................................................................................. 66
4.2.1. Estrategias propuestas para las MYPE distribuidoras de medicamentos ............... 67
4.2.1.1. Considerar la asociatividad como un rasgo distintivo de sobrevivencia y
crecimiento. ..................................................................................................................... 69
4.2.1.2. Generar valor en el servicio a sus clientes a través de servicios de
mercadotecnia. ................................................................................................................. 71
4.2.1.3. Capacitar a los clientes en el manejo de sus productos y conocimientos
informáticos. ..................................................................................................................... 73
4.2.1.4. Solicitar el apoyo de las universidades del Estado para tener la continua
capacitación y asesoría en el mejoramiento de la empresa. .............................................. 73
4.2.1.5. Buscar el subsidio del INADEM ...................................................................... 74
4.2.1.6. Sincronizar la cadena de suministro ............................................................... 76
4.3. Necesidades de más investigación ................................................................................. 77
Apéndice A: Cuestionario para empresas distribuidoras de medicamentos ................................... 79
Apéndice B: Clasificación de las preguntas del cuestionario ......................................................... 90
Apéndice C: Entrevista a jefes de compras en un hospital y una clínica ........................................ 95
Apéndice D: Entrevista a dueños de farmacias .............................................................................. 97
Apéndice E: Encuesta al público en general .................................................................................. 99
Referencias ................................................................................................................................. 120
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 4
Índice de tablas
Tabla 1: Número de MYPE distribuidoras de medicamentos. ....................................................... 36
Tabla 2: Índices de ventas y compras al por mayor de productos farmacéuticos de enero 2012 a
febrero 2014 ................................................................................................................................. 37
Tabla 3: Frecuencia de visita a la farmacia .................................................................................. 103
Tabla 4: Perdida de ventas .......................................................................................................... 103
Tabla 5: Resumen de ventas perdidas ......................................................................................... 104
Tabla 6: Actitud del cliente si no encuentra el producto .............................................................. 105
Tabla 7: Precio del producto no encontrado ............................................................................... 105
Tabla 8: Pérdida económica por paciente .................................................................................. 106
Tabla 9: Productos no encontrados ............................................................................................ 107
Tabla 10: Razones para dejar de visitar una farmacia .................................................................. 108
Tabla 11: Preferencia generales del cliente por las farmacias ...................................................... 109
Tabla 12: Preferencias del cliente en las farmacias de cadena ..................................................... 110
Tabla 13: Preferencias del cliente por farmacias ubicadas en autoservicios................................. 113
Tabla 14: Factores que influyen en la preferencia de la farmacia................................................. 114
Tabla 15: Productos y servicios deseables en las farmacias por el cliente .................................... 115
Tabla 16: Edad de las personas encuestadas ............................................................................... 117
Tabla 17: Género de las personas encuestadas. .......................................................................... 118
Tabla 18: Área de cobertura de aplicación de las encuestas. ....................................................... 118
Índice de figuras
Ilustración 1: Cadena de valor de la oferta de medicamentos ....................................................... 14
Ilustración 2: Farmacias de cadena devoran el mercado. .............................................................. 33
Ilustración 3: Top del mercado de fármacos .................................................................................. 34
Ilustración 4: Participación en la distribución ................................................................................ 35
Ilustración 5: Las MYPE distribuidoras de medicamentos en la cadena de valor ...........................45
Ilustración 6: Presentación agregada de los resultados ................................................................ 49
Ilustración 7: Análisis FODA ......................................................................................................... 68
Gráfica 1: Consumo nacional de medicamentos ............................................................................ 34
Gráfica 2: Comparativo de índices de ventas y compras al por mayor de productos farmacéuticos
de enero 2012 a febrero 2014. ...................................................................................................... 39
Gráfica 3: Frecuencia de visita a la farmacia ................................................................................ 103
Gráfica 4: Ventas perdidas .......................................................................................................... 104
Gráfica 5: Actitud del cliente si no encuentra el producto. .......................................................... 105
Gráfica 6: Precio del producto no encontrado. ............................................................................ 106
Gráfica 7: Productos no encontrados .......................................................................................... 108
Gráfica 8: Razones para dejar de visitar una farmacia. ................................................................ 109
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 5
Gráfica 9: Preferencia generales de los clientes por las farmacias ............................................... 110
Gráfica 10: Preferencias del cliente en farmacias de cadena ....................................................... 112
Gráfica 11: Preferencias del cliente por farmacias ubicadas en autoservicios .............................. 113
Gráfica 12: Factores que influyen en la preferencia de la farmacia .............................................. 114
Gráfica 13: Edad de las personas encuestadas. ........................................................................... 117
Gráfica 14: Género de las personas encuestadas......................................................................... 118
Gráfica 15: Área de cobertura de aplicación de las encuestas ...................................................... 119
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 6
Acrónimos
ANADIM: Asociación Nacional de Distribuidores de Medicinas.
ANAFARMEX: Asociación Nacional de Farmacias de México.
ANEFAR: Asociación Nacional de Empresas Farmacéuticas Regionales A.C.
CANACO: Cámara Nacional de Comercio
CANIFARMA: Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica.
CESOP: Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública.
CFC: Comisión Federal de Competencia
COFECE: Comisión Federal de Competencia Económica
COFEPRIS: Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios.
CRM: Customer Relationship Management
DENUE: Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas.
DIPROFAR: Asociación de Distribuidores Farmacéuticos
DOF: Diario Oficial de la Federación
ERP: Enterprise Resource Planning
FADIF: Federación de Abasto y Dispensación de Productos Farmacéuticos
IMSS: Instituto Mexicano del Seguro Social
INADEM: Instituto Nacional del Emprendedor
ISSSTE: Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
MIPYME: Micro, Pequeña y Mediana Empresa.
MYPE: Micro y Pequeña Empresa.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 7
OECD: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)
OMS: Organización Mundial de la Salud
PLM: Product Lifecycle Management
PwC: PricewaterhouseCoopers
SAT: Servicio de Administración Tributaria
SHCP: Secretaria de Hacienda y Crédito Público
SRI: Sistemas Regionales de Innovación.
TMCA: Tasa Media de Crecimiento Anual
UNAM: Universidad Nacional Autónoma de México
UNEFARM: Unión Nacional de Empresarios de Farmacias
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 8
Resumen
Se ha hablado mucho de la quiebra de empresas de menor tamaño ante la globalización en
México. El propósito de esta investigación es proponer a las MYPE (micro y pequeña empresa)
distribuidoras, estrategias que les ayuden a enfrentar los desafíos actuales ante la presencia de las
grandes empresas. Primero se tomó como muestra un segmento de las MYPE cuya actividad
principal ha sido la distribución de medicamentos, en promedio 15 años. Éstas fueron analizadas a
través de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter a fin de conocer su situación actual y se
encontró la fuerza de los compradores como la fuerza competitiva que puede cambiar su realidad.
Posteriormente para poder determinar las estrategias posibles a través de esta fuerza, se
entrevistó a clientes directos de las empresas distribuidoras y se llevó a cabo una encuesta en
línea a 87 personas del público en general. Luego se llevó a cabo un análisis FODA y se hizo la
propuesta de las estrategias. Se concluye la necesidad de fortalecer los programas nacionales de
asociatividad entre los pequeños intermediarios y se ofrecen alternativas estratégicas para apoyar
a la sobrevivencia de estas empresas.
Palabras clave: Globalización, MYPE, estrategias
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 9
Abstract
Many people have talked about the bankruptcy of small businesses due to the presence of
the globalization in Mexico. The objective of this research is to propose strategies to the
MSEs distributors (micro and small enterprises), to help them facing the current
challenges. Five MSEs were interviewed as a sample of the activity of pharmaceutical
distribution, they have an average of 15 years in the market. They were analyzed through
the five competitive forces of Michael Porter to know their current situation. It was found
that the strength of the buyers as the competitive force, can change their reality.
Subsequently to determine possible strategies through this force, direct customers of
these firms were interviewed and online query was also conducted with 87 buyers of
medical products. Then it was made a SWOT analysis and the strategies for survive were
proposed. It was concluded a need of strengthen the national programs for association
between small intermediaries and it was offered strategic alternatives to support the
survival of these businesses.
Keywords: Globalization, MSE, strategies
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 10
Prefacio
Para una MYPE1 no es fácil sobrevivir ante la competencia de grandes empresas. Esta investigación
se hizo sobre un grupo de MYPE distribuidoras de medicamentos, a las cuales nos referiremos
como: EmpresaA, EmpresaB, EmpresaC, EmpresaD y EmpresaE. Sus nombres reales se
mantuvieron en anonimato por cuestiones de confidencialidad. Cabe hacer mención que para
hacer llegar el producto farmacéutico al mercado, es necesario que pase de mano en mano hasta
que llegue al consumidor final. Esa transferencia laboratorio-distribuidor-farmacia determinará
que el medicamento se encuentre físicamente presente en los puntos de venta.
Previamente se había detectado un problema general de estas empresas, donde existen empresas
grandes que intentan apoderarse del mercado dejando a las MYPE con alta probabilidad de
quebrar. Como prueba de ello encontramos que Walmart de México y Centroamérica entró al
mercado de distribución de medicamentos en el 2013 con su marca Medimart, al tiempo que
alistaba su incursión en el negocio de cadenas de farmacias para 2014. En medio de este
panorama, las dos principales empresas del sector de distribución de medicamentos, Casa Saba y
Nadro, decidieron enfocarse en otros negocios (Pallares, 2013). Casa Saba contaba con 32% del
mercado de distribución de medicamentos en México al cerrar el 2012, la seguía Nadro con 23%.
Ahora la tendencia es que las cadenas y los autoservicios, como Walmart con sus farmacias Medi-
Mart, ganen participación en el mercado, donde la competencia nacional e internacional crece
fuertemente. Por eso Casa Saba y Nadro han buscado nuevas estrategias de comercialización en el
mercado. En el 2014 encontramos que Pharma Equity Global Fund y World Global Equity Fund
1 La siguiente tabla se publicó en el Diario Oficial de la Federación (DOF). Se emplea en programas gubernamentales,
así mismo por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP). Determina su clasificación por el número de
trabajadores empleados y por los ingresos percibidos en millones de pesos al año:
Tamaño Sector Rango de número de trabajadores
Rango de monto de ventas anuales(mdp)
Tope máximo combinado*
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4.00 4.6 Pequeña Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta
$100.00 93
Industria y servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100.00
95
Mediana Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250.00
235 Servicios Desde 51 hasta 100 Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta
$250.00 250
Estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas (DOF, 2009, pág. 1) .
*Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 11
mostraron interés en comprar la unidad de distribución de Casa Saba. Era una operación cantada
con bombo y platillo. Finalmente no se llegó a concretar la operación (Lucas, 2014). La COFECE ya
había autorizado esta operación dentro de una transacción valorada en 4 mil 500 millones de
pesos (El Universal, 2014). Por otro lado, en mayo del 2014 Casa Saba acordó la venta de su
negocio de farmacias a Alliance Boots, una empresa trasnacional (Lucas, 2014).
Se observa también comentarios como el de Gerardo Herrera, catedrático de la Universidad
Iberoamericana: “El negocio de distribución ya no rinde. El surgimiento de los genéricos2 y la venta
de medicamentos de bajo costo en las cadenas de farmacias fue el inicio del reajuste de la
industria” (El Universal, 2014). Lo cual nos da la imagen de fuertes cambios en este sector.
Si esta es la posición de las grandes empresas distribuidoras de medicamentos ante el ingreso de
empresas como Walmart a la distribución de medicamentos, y son quienes tienen una amplia red
de distribución, ¿qué será entonces de las MYPE distribuidoras de medicamentos?.
Al iniciar la investigación, asimismo se prestó atención a ciertas asociaciones, donde las grandes
empresas que llevan a cabo la distribución de medicamentos están asociadas en DIPROFAR Y
ANADIM. Y hay otras asociaciones como UNEFARM, ANAFARMEX y Grupo Farmacéutico Otumba
cuya función es representar a las farmacias independientes. Estas últimas asociaciones pueden
saltarse al distribuidor y hacer la compra directamente al laboratorio.
Como distribuidores, para hacer la compra del medicamento directamente al laboratorio es
necesario cumplir ciertas reglas ante COFEPRIS (como es contar con un almacén que no esté en
casa-habitación, un responsable sanitario, termohigrómetros, manuales de procedimientos, etc.)
y estar dado de alta en la SHCP, quien requiere de un sistema de facturación electrónico.
En medio de este ambiente tan competitivo, las MYPE distribuidoras de medicamentos mexicanas
tienen ciertas ventajas, como es el hecho de que varias de estas MYPE son creadas por
exempleados de laboratorios debido a los bajos salarios y sueldos por la agravación que sufre la
economía y por tanto surgen como agentes de las empresas de mayor tamaño. Y por otro lado los
laboratorios y las empresas de distribución de medicamentos grandes tienen políticas de venta
2 Los medicamentos genéricos son medicamentos sin marca y que cuentan con registro sanitario vigente. Utilizan
como nombre el de la denominación genérica de la sustancia activa, de acuerdo en lo general con la nomenclatura de la OMS. COFEPRIS estableció en 2011 la norma en el sentido de eliminar el término genéricos intercambiables, para solamente
quedar en genéricos.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 12
elevadas para las microempresas como las farmacias, clínicas, escuelas y médicos de botiquín. Esta
situación deja un espacio de beneficio para las empresas en estudio.
Por tanto el propósito de esta investigación es proponer estrategias para este grupo de empresas,
que de ser aplicadas les apoyen a permanecer en el mercado, crecer paulatinamente y afrontar los
nuevos retos científicos y tecnológicos que se avecinan. Hoy la empresa está obligada a ser
innovadora3 si quiere sobrevivir. La presión es muy fuerte, ya que los productos y los procesos
tienen, en general, un ciclo de vida cada vez más corto. Gereffi (2014) menciona que se está dando
un cambio donde las negociaciones que eran en bienes ahora son con valor añadido, mientras
que las tareas y funciones de los negocios deben considerar las actividades económicas clave
relacionadas con la modernización y la competitividad. Es así que las estrategias propuestas en
esta investigación tienen el propósito de dar un valor añadido a la negociación.
La innovación es una pieza clave para tejer las redes de cooperación que permiten construir un
mundo mejor para vivir (Lemus Delgado, 2011). El desempeño innovativo y el éxito de una
economía no dependen solamente de la capacidad individual de las empresas sino también de las
interacciones entre diferentes agentes (Dutrénit, 2009).
En capítulo 1 se muestra un bosquejo general de la industria farmacéutica en México y la posición
de los distribuidores de medicamentos de acuerdo a lo que la literatura nos permite conocer.
Luego se precisa ciertos conceptos que serán utilizados durante el desarrollo de esta tesis. Se
justifica la investigación y se presentan los objetivos.
En el capítulo 2 se detallan los pasos llevados a cabo para la investigación. A grandes rasgos se
partió de entrevistas realizadas a cinco distribuidores de medicamentos. Después se entrevistó a
sus clientes y se aplicó una encuesta a 87 personas del público general.
En el capítulo 3 se muestran los resultados de estas entrevistas. Primero se da a conocer los
resultados de las empresas distribuidoras de medicamentos y posteriormente los hallazgos de los
clientes y público consultado.
3 Esta propuesta es una innovación en la organización desde el punto de vista que se muestra en el Manual de Oslo,
(OECD, 2006) porque implica cambios en las relaciones exteriores de la empresa que le llevan a reducir costos
administrativos o de transacción, aumentando la productividad y reduciendo los costes de los suministros.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 13
Y en el capítulo 4 se hace un análisis, donde se presenta la situación actual de los distribuidores a
través las cinco fuerzas competitivas de Michal Porter. Se da a conocer la fuerza que puede
cambiar la realidad de estas empresas, la cual nos lleva a un análisis FODA para finalmente hacer
una propuesta de estrategias de sobrevivencia. Sin embargo durante la investigación se
observaron ciertas necesidades de investigación, estas son mencionadas al final de este capítulo.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 14
Fuente: Elaboración propia en base a la información de Fundación Mexicana para la Salud (Fundación
Mexicana para la Salud, 2013)
Capítulo 1. Introducción
En este capítulo se muestra brevemente un panorama de la industria farmacéutica en México y al
distribuidor de medicamentos inmerso en él, de acuerdo a lo que las fuentes secundarias nos
permiten conocer. Posteriormente se presentan conceptos necesarios para el análisis industrial y
para las estrategias que se propondrán en el capítulo de la discusión. Se advierte la necesidad de
hacer investigación para las MYPE dedicadas a la distribución de medicamentos a fin de apoyarles
para su sobrevivencia ante la presencia de grandes empresas.
1.1. La industria farmacéutica en México
Las características y la estructura de la industria farmacéutica es uno de los grandes retos que
enfrenta la salud pública e individual. Se trata de un sector que invierte grandes cantidades de
recursos de materiales y humanos en el desarrollo de nuevos productos, a su alrededor persisten
numerosos temas de debate, entre ellos: la propiedad intelectual y las patentes; las condiciones
para la competitividad; el contenido de los marcos regulatorios internacional y mundial; la
colaboración para clasificar los fármacos; el control sanitario y la política de vigilancia sobre la
seguridad de los medicamentos; la garantía de abasto en condiciones de emergencia; los cambios
tecnológicos; y la corresponsabilidad entre el sector público y el privado, así como entre naciones,
en la investigación, generación, entrega y acceso a los fármacos (Comité de Competitividad CESOP,
2010).
La cadena de valor de la oferta de medicamentos está conformada por tres eslabones principales
para poder llegar al consumidor final: los productores, los distribuidores y la venta al menudeo,
como se ve en la Ilustración 1: Cadena de valor de la oferta de medicamentos (Fundación
Mexicana para la Salud, 2013).
Ilustración 1: Cadena de valor de la oferta de medicamentos
Productores (laboratorios
farmacéuticos, ej. Roche, Novartis)
Distribuidores (Ej. Casa Saba,
Nadro)
Venta al menudeo (Ej. autoservicios,
farmacias)
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 15
1.1.1. Los laboratorios transnacionales en México
La lucha por la penetración en los mercados, por lejanos que fuesen se acentuó en los períodos
que siguieron a ambas guerras mundiales. Ya en las poco más de tres décadas transcurridas entre
el término de una y el comienzo de la otra, aumentó de manera considerable el proceso de
transnacionalización. Es cuando empezó a llegar a México la vanguardia de los laboratorios
extranjeros, cuyas operaciones comerciales se hacían inicialmente con medicamentos importados.
Las primeras instalaciones en nuestro país para la producción industrial fueron las de una firma,
entonces alemana, La Campana (1934). Bayer, comenzó la fabricación de la aspirina a principios de
1935 en Miguel de Cervantes ( Polanco, D.F.). En 1936 Merck y Knoll fueron los primeros en iniciar
en México la elaboración fabril del producto ético4. Siguió la elaboración de vacunas Behring,
división de Hoechst (Aventis o ahora Sanofi-Aventis), en Tecoyotitla, Coyoacán (1937) (Morente,
2005).
1.1.2. Las industrias nacionales de medicamentos
Morente (2005) narra que el establecimiento de la industria nacional de medicamentos, en el
nuestro y en otros países de menor desarrollo comparativo con los muy industrializados, se fue
dando de una manera tímida durante los años 20 y 30 del siglo XX. Hubo algunos, sin embargo,
como Grisi Hermanos que iniciaron sus actividades a fines de la anterior centuria. Su línea estaba
integrada por productos que buscaban la demanda directa del público, como emplastes
antiinflamatorios, ungüentos, pomadas, jabones antiseborreicos, jarabes de rábano yodado, etc. El
núcleo inicial de las empresas productoras nacionales se fortaleció y proliferó de manera increíble
en el curso de la Segunda Guerra Mundial y su postguerra, cuando el mercado quedó
desabastecido de los medicamentos que se importaban de los países europeos ocupados o
beligerantes, los cuales dominaban en aquella época los mercados mundiales de las medicinas. El
panorama mexicano se repetía en las naciones importantes y medianas del subcontinente
americano y en otros países del mundo en proceso de desarrollo. Los nuevos productores
nacionales de medicinas llenaron parcialmente el vacío dejado por los compromisos de guerra y el
aislamiento en que quedaron las transnacionales europeas. Recibieron protección de sus
gobiernos con el objetivo de paliar las enormes carencias de remedios farmacéuticos, las cuales
dieron lugar a la aparición de un mercado negro, caso que también se dio en México, como en
4 Los productos éticos, es un término acuñado por la gente de mercadotecnia para referirse a las medicinas que han de venderse mediante la intervención facultativa del médico, que es lo que les da el carácter ético. Tales productos llevan en su envase la leyenda “Su venta requiere receta médica” (Morente, 2005).
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 16
otras naciones afectadas por las carencias. El momento crucial de la crisis coincidió en nuestro país
más o menos con la declaración de guerra a las potencias del Eje por parte de México (1941), con
motivo del hundimiento de los barcos petroleros Potrero del Llano y Faja de Oro, atribuido al
torpedeo de submarinos alemanes. Recluido su personal germano, directivo y técnico en campos
de concentración en Chihuahua, quedaron paralizadas las actividades productivas de La Campana,
Merck-México, Bayer, Knoll, Schering y Behring. Se creó para poner remedio al problema un
organismo conocido como Industria Nacional Químico-Farmacéutica, reanudándose la operación
de las plantas bajo la dirección y colaboración especializada de mexicanos y algunos exiliados
españoles. El aprovisionamiento de materias primas provenía principalmente de los EE.UU. Tal
situación duró hasta 1955, en que, diez años después de acabada la guerra, las empresas fueron
devueltas a sus casas matrices alemanas. La década de los 40, en el siglo XX, fue determinante
para el surgimiento de la industria farmacéutica del país. Algunas de estas empresas llegaron a ser,
o siguen siendo, de considerable tamaño. Entre ellas figuran Columbia, Liomont, Chinoín, Rudefsa,
Sophia, Pisa, Atlantis, Bustillos, Fustery, Infán, Ofimex, Química y Farmacia, etc. Hubo también
bastantes residentes extranjeros que de igual manera desarrollaron sus negocios en el ramo. Entre
los norteamericanos surgieron US Vitamin corporation y Carlos Grossman, S.A., Emeric Samlo,
húngaro, y el alemán Dr. Frederic Lehman, ambos nacionalizados mexicanos, quienes habían
fundado Laboratorios Hormona en esa época, tuvieron como asociado al químico Russell Marker
(Universidad de Pensilvania), quien en 1943 descubrió que la progesterona podía obtenerse de la
diosgenina, así como que ésta era posible extraerla de manera satisfactoria de la raíz negra de una
diascórea abundante en México: la cabeza de negro. Tal fue el punto de partida para la fundación
de Syntex, como empresa satélite de Hormona, y para que nuestro país ocupase el liderazgo
mundial de investigación y producción de los cuatro tipos principales de hormonas esteroides:
progestágenos, andrógenos, estrógenos y corticoides. Syntex es hoy suizo y Hormona ocupa una
posición modesta dentro de la industria farmacéutica nacional. Hubo por lo menos cinco
laboratorios fundados por franceses, como Aplicaciones Farmacéuticas, Carnot, Colliére, Clin Vila y
André Bigaux. No faltó tampoco una empresa, Medix creada por un holandés. Varias otras, como
Italmex, Farmitalia y algunas de ellas ahora absorbidas o desaparecidas, se debieron a la iniciativa
de ciudadanos italianos. Especialmente españoles, sean inmigrados como el farmacéutico José
Senosiain, o refugiados, como Santoveña y Fernández (Sanfer), Antonio López de Silanes, Queralt
Mir, los hermanos Zapata, los García Valdecasas, el grupo que creó A.S. Cor, el de Waltz Abbat, el
de Kriya, el de Servet, etc., contribuyeron al surgimiento de empresas que hoy conforman, por su
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 17
volumen de ventas, cerca del 70% de lo que se considera la llamada industria nacional en el
mercado privado. Contaban en el Fondo Republicano de Fomento Industrial (unos US $300
millones de entonces), creado por la venta del conocido “Tesoro del Vita”, traído de España por los
refugiados republicanos en el barco del mismo nombre, fondo que, con el tiempo, por disposición
del gobierno de Ávila Camacho, acabó convirtiéndose en Banco Somex. Tenían a la mano la
asesoría de notables farmacólogos, químicos, farmacéuticos y biólogos que llegaron al exilio,
abandonando sus cátedras o centros de investigación.
El despegue según Morente (2005), surgió después de la política de sustitución de importaciones,
en el plano económico y de la generación de empleos en el social. Las Secretarías
correspondientes dieron trámite a la fundación de nuevas empresas, y las dependencias que
tenían a su cargo la salud pública aceptaron prácticamente sin trabas el registro de la oleada de
nuevos fármacos. También la legislación protegió a la industria nacional de la competencia
extranjera. Predominaron entre los primeros medicamentos los polifármacos con formulaciones
elaboradas en el país, a veces con el apoyo científico competente de centros químicos de
investigación, como la UNAM o el Instituto Politécnico Nacional. Fueron surgiendo otros vía
licencias de empresas extranjeras en expansión, y no presentes en el país, con el propósito en
ocasiones de crear una plataforma de ventas que permitiera la fundación de filiales. En 1960,
según testimonios de la Cámara, el número de las empresas del ramo llegaban a unas 1,400,
comprendidas en esa cantidad las fabricantes y los almacenes de acondicionamiento (con
producción mediante maquila).
1.1.3. Distribución
El Comité de Competitividad, Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública (2010) señala que
la distribución en el mercado privado es efectuada por algunos mayoristas que logran tener
comercialización a nivel nacional y es complementada por distribuidores de tipo regional; estos
últimos atienden mercados de pequeñas farmacias y médicos de botiquín. La venta al consumidor
final se concentra en cadenas de farmacias y autoservicios que con menos del 30% de los puntos
de venta existentes comercializan alrededor del 80% de las unidades vendidas. Esto último ha
llevado a la farmacia independiente a reducir su presencia en aquellas áreas donde los
autoservicios y cadenas tienen fuerte presencia. Producto de ello es que hay un reacomodo en las
diferentes fuerzas a lo que las farmacias independientes han reaccionado mediante la creación de
grupos de negociación. La complejidad en la distribución generó durante muchos años un espacio
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 18
relevante a los distribuidores tradicionales; con la rápida penetración de las marcas privadas hoy
observamos varios laboratorios vendiendo de manera directa a cadenas, autoservicios, cadenas
estatales y farmacias independientes (agrupadas en grupos de compra). Todo ello está
reconstruyendo un mercado en el que las fuerzas del mercado están en reacomodo. Fuerzas que
incluyen productores, distribuidores y farmacias.
El Comité de Competitividad, Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública (2010) señala que
en el caso del mercado público, una parte de la comercialización se hace mediante la venta directa
de algunos laboratorios a las diferentes entidades de gobierno y otra mediante distribuidores
especializados en gobierno. Estos últimos licitan en nombre de los laboratorios y hacen llegar sus
productos a donde la institución lo requiere.
Morente (2005) comenta que un distribuidor no genera demanda, sino que se limita a identificarla
y atenderla. No influye propiamente sobre la venta final, si no es con sus adecuados inventarios y
su oportuno servicio de distribución. Más que medicinas, vende servicio. Su misión consiste en
tenerlo disponible, sirva o no sirva, sea caro o barato. La mayor preocupación del distribuidor
consiste en cuantificar con la mayor precisión posible los flujos de la demanda, corrientes que
pueden estar influidas por ciclos de morbilidad estacional o fluctuaciones económicas
principalmente. Con percepción previsora deberá establecer inventarios suficientes para
atenderla. Pone un particular esmero en mantener el surtido mínimo indispensable, pretendiendo
al máximo que no haya pérdida de negocio que lesione sus intereses comerciales y le desacredite
ante su clientela.
1.1.3.1. Dinámica del negocio del distribuidor
El libro de Morente (2005) expone que el distribuidor concede a su clientela descuentos que
exigen la condición estricta de que el cliente pague dentro del plazo que se establece, el cual suele
rondar el período de 30 días. En teoría, en caso de no incurrir el pago dentro del plazo, el cliente
se ve obligado a pagar el importe neto de la factura sin descuentos. La competitividad existente
entre los distribuidores, sobre todo en torno a las farmacias con mayor volumen de negocios, es lo
que obliga a todos ellos, para sobrevivir, a hacer fuertes concesiones, que se ligan con la rapidez
en la recuperación de la cobranza. La electrónica ya ha solucionado parte de los problemas de la
venta a distancia, pero no en todas partes los de la cobranza a plazo, que en nuestro país puede
ser con frecuencia problemática. Los representantes de los distribuidores atienden diariamente las
farmacias de sus pequeños territorios. Cuando se trata de distribuidores grandes, los
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 19
representantes transmiten digitalmente sus pedidos, informando a su empresa acerca de la clave
del cliente, código del producto para la presentación que corresponde, así como la cantidad de
unidades solicitadas. Una vez hecho el pedido, el distribuidor procede de inmediato a la
facturación, y su almacén tiene preparado el pedido para su envío en cuestión de horas. Se hace
cargo de él la camioneta repartidora, la cual lo entrega a más tardar el día siguiente. Los
representantes hacen después la función de la cobranza. De no obtenerse el pago, se suspende
temporalmente el crédito al cliente y se le cancelan los descuentos de la compra. En esta área el
distribuidor ha tenido problemas con los mecanismos bancarios que permitan una rápida y barata
recuperación de la cobranza. Casa Marzam intentó sustituir al representante mediante terminales
electrónicas entre el distribuidor y la farmacia sin éxito.
1.1.4. Los puntos periféricos de venta
Morente (2005) marca ciertos puntos principales de venta:
1.1.4.1. Las farmacias.
Son establecimientos autorizados para la venta de especialidades farmacéuticas, líneas de
perfumería y materiales para el aseo. La ley les exige tener también un responsable.
1.1.4.2. Cadenas o superfarmacias.
El establecimiento de cadenas de farmacias comenzó en México desde mediados de la década de
1940 a 1950. Las más importantes matrices de las mismas simultaneaban entonces el
abastecimiento de sus propios mostradores con la distribución.
El proceso actual de competitividad que estamos observando bajo la forma de fusiones en
laboratorios y distribuidores, se expresa en el sector de las farmacias mediante la ampliación de
las cadenas, a veces también mediante la compra de otras (Benavides más Farmacias La Palma,
con el añadido de Farmacias Levy y algunas de otras de importancia menor), el surgimiento de
superfarmacias (las del Ahorro y otras), la creación de departamentos en las sucursales de
supermercados y grandes tiendas (Superama, Comercial Mexicana, Soriana, Wal*Mart, etc.). La
manifestación lógica de tantas nuevas presencias competidoras es la feroz lucha de descuentos en
el comercio farmacéutico.
1.1.4.3. Hospitales y clínicas
En estos puntos de venta se suelen producir el 15% de las recetas de totales del país. Algunos
compran en la farmacia, y a veces con el distribuidor los medicamentos comunes, y se surten de
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 20
un distribuidor especializado y también de los laboratorios, para la adquisición de los insumos de
uso intrahospitalario. Otros como las instituciones estatales operan con el concepto de cuadros
básicos. El médico se encuentra ante un pequeño universo de recursos farmacéuticos. La receta
habrá de incidir por fuerza, sobre el reducido repertorio de medicamentos al que está circunscrito.
Tal es la mecánica que hace interesantes estas clínicas y organizaciones, aunque requieran de
descuentos adicionales o de atenciones a quienes las administran.
Existen clínicas que poseen la particularidad de estar constituidas por médicos, propietarios o no,
generadores de una demanda interesada, circunscrita a los inventarios y reiterativa. Pueden
comprar una vez determinado producto y otra uno semejante, aunque de procedencia diferente.
No están en dependencia de un cuadro institucional. Sus compras dependen del interés
profesional y del margen de comercialización.
1.1.4.4. Los médicos
Los médicos como clientes han desaparecido en buena medida o se han venido transformando
gradualmente en pequeñas farmacias y clínicas. Subsisten botiquines en zonas aisladas.
Estos clientes cuya atención no interesa a muchos laboratorios, se caracterizan por contar con
capacidad limitada de compra y posibilidad reducida de pago. Los médicos comerciantes no ponen
limitaciones a la promoción. Además del interés facultativo, añaden el sentido del negocio: están
interesados por el producto bueno que más les deja.
1.1.5. Presencia de la industria farmacéutica en México
1.1.5.1. Oferta
La Secretaría de Economía, Unidad de Inteligencia de Negocios (2013) informa que México es un
importante productor de medicinas de alta tecnología, incluyendo antibióticos, antiinflamatorios,
tratamientos contra el cáncer, entre otros. En 2012, la producción mexicana del sector
farmacéutico alcanzó un monto de 10,757 mdd. Con base en estimaciones de Global Insight se
espera que para 2020 alcance un valor de 21,476 md y reporte una TMCA de 9% para los próximos
9 años. En el país existen un total de 678 unidades económicas especializadas en la industria
farmacéutica las cuales generan aproximadamente 80,000 empleos directos y cerca de 350,000
indirectos. Las principales empresas de la industria en México son: Merck, Boehringer Ingelheim,
Schering Plough, Bayer, Astrazeneca, Pfizer, Glaxosmithkline, Baxter, Eli Lilly Company, Novartis
entre otras. En 2012, México fue el principal exportador de América Latina de la industria
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 21
farmacéutica. En este mismo año, el país exportó un monto total de 1,874 md. El 22.1% de las
exportaciones tuvieron como destino Estados Unidos, el 17.6% Venezuela, el 11.9% Panamá, el
7.5% Brasil y el 5.9% Colombia. Los productos más exportados son: medicamentos que contengan
alcaloides5 o sus derivados con el 68.0% de la participación en las exportaciones totales;
antisueros con el 5.4%; algodones, vendas elásticas y gasas recubiertas con sustancias
farmacéuticas con el 4.1%.
Comunica la Secretaría de Economía (2013) también que el mismo año, 2012, México importó un
total del 4,985 md de productos farmacéuticos. Los principales proveedores del país fueron
Estados Unidos con un 23.4%, Alemania con 15.9%, Francia con el 9.4%, Puerto Rico con el 8.6% y
Suiza con el 5.8%. En 2012, la balanza comercial del sector reflejó un déficit de 3,111 md. La
industria farmacéutica en México representa en promedio 1.2% del PIB nacional y 7.2% del PIB
manufacturero. Está conformada por: 74.7% de medicamentos de patente, 12.1% de
medicamentos genéricos y 13.2% de medicamentos sin prescripción.
1.1.5.2. Demanda:
Las principales enfermedades que son causa de mortalidad en México son: diabetes,
cardiovasculares, hepáticas, hipertensión, renales, cirrosis y otras enfermedades crónicas del
hígado. El consumo mexicano de la industria farmacéutica fue de 13,663 mdd en 2012. Se espera
que este tenga una TMCA de 8.8% para el periodo 2013-2020. Para el último año, se estima que el
consumo del sector en México sea de 26,276 mdd (Secretaría de Economía, Unidad de Inteligencia
de Negocios, 2013).
El mercado farmacéutico de nuestro país se divide en dos grandes segmentos: el Sector Público y
el Sector Privado. El primero está orientado a atender mayoritariamente la seguridad social
(principalmente IMSS e ISSSTE) o la asistencia de la salud en las clases más necesitadas (Secretaria
de Salud y Seguro Popular). Se utilizan en el mismo de manera principal medicamentos genéricos,
soluciones de uso hospitalario y medicamentos oncológicos e inmunomoduladores. En el mercado
privado predomina el uso de los productos de marca y en menor proporción los genéricos en el
llamado mercado ético, que es el que se mueve bajo el impulso de la receta. La mayor parte de las
ventas en el sector privado corresponde a medicamentos relacionados con tracto alimentario y
metabolismo, productos dermatológicos, antiparasitarios, agentes de diagnóstico, entre otros
(Fundación Mexicana para la Salud, 2013) (Morente, 2005).
5 Alcaloides: Son compuestos químicos sintetizados por las plantas, muy usados en medicina para tratar problemas de la mente y calmar el dolor.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 22
1.1.5.3. Precio y acceso a los medicamentos
El Comité de Competitividad CESOP (2010) señala que los factores demográficos y epidemiológicos
que generan altos requerimientos de medicamentos en nuestro país son: aumento en el número
de habitantes; sobrevida prolongada; envejecimiento de la población; alto número de enfermos;
individuos con varias enfermedades concomitantes; cronicidad de las enfermedades; frecuentes
complicaciones de enfermedades crónicas y resistencia de los agentes terapéuticos. Uno de los
aspectos que más afecta el bolsillo de los mexicanos es la compra de medicamentos. Dos terceras
partes de los gastos catastróficos en salud en el decil más pobre se explican a partir del gasto en
medicamentos: El que en México no se cuente con una cobertura universal del aseguramiento
público de salud, ocasiona que casi la mitad de la población desamparada tenga que financiar de
su bolsillo los servicios de salud; y además, que la población asegurada insatisfecha con la calidad
de los servicios otorgados, tenga que acudir al sector privado y pagar directamente por estos
servicios; y finalmente que en muchas ocasiones debido a las asimetrías de información, inducción
de la demanda y al desarrollo de un mercado no regulado, se presenten sistemáticamente abusos
en donde la población paga mucho más de lo debido. En México existe una amplia diferencia
entre el mercado del sector público y el privado. Se estima que los precios a los que compra el
sector público son, en promedio, aproximadamente de un cuarto a un tercio más bajos que en el
mercado privado. Los precios de compra en el IMSS son 83% más bajos que los precios de
menudeo en el sector privado. Un nuevo mercado que emerge cada vez con más fuerza en la
industria farmacéutica es el de los medicamentos genéricos. El éxito de éstos es su calidad, así
como la accesibilidad que presentan para el público consumidor. Una de las limitantes más fuertes
de este tipo de fármacos es que, en la implementación de nuevos medicamentos en el mercado,
se conserva el derecho de la patente hasta el tiempo establecido, por lo que la población con
menores ingresos no puede acceder a dichos productos tan fácilmente.
1.1.5.4. Tendencias en la demanda de medicamentos
Se observa un incremento en la demanda de medicamentos cada vez más especializados, más
costosos y que en la mayoría de los casos requieren ser consumidos de por vida, de tal forma que
los medicamentos se han convertido en un pilar fundamental de la atención médica. La mezcla de
medicamentos consumidos en México refleja tanto las necesidades de salud asociadas a una
transición demográfica y epidemiológica avanzada, como el rezago epidemiológico que persiste en
el país. Otro cambio importante es que la población tiene mayor acceso a la información sobre
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 23
alternativas terapéuticas disponibles y las expectativas que se tienen respecto a su efectividad
clínica (Fundación Mexicana para la Salud, 2013).
1.2. Fundamentos teóricos
1.2.1. Estrategias genéricas
Aunque una empresa puede tener multitud de puntos fuertes y débiles frente a sus rivales, hay
dos tipos básicos de ventaja competitiva a su alcance: costos bajos y diferenciación. Ambas
variables provienen a su vez de la estructura de la industria. Se originan de la capacidad para
sortear mejor los cinco factores que sus rivales. Los dos tipos básicos, combinados con el ámbito
de las actividades en que las empresas intentan obtenerlos, dan origen a tres estrategias genéricas
para lograr un desempeño superior al promedio de la industria: liderazgo en costos,
concentración en los costos y concentración en la diferenciación. La estrategia de
concentración presenta dos variantes: la concentración de costos y la de diferenciación. Si la
compañía quiere alcanzar la ventaja competitiva deberá escoger la clase que desea obtener y el
ámbito donde lo hará. “Contentar a todo mundo” es sinónimo de mediocridad estratégica y de un
desempeño por debajo del promedio, porque a menudo significa que no existe en absoluto una
ventaja competitiva (Porter M. E., 2012a).
1.2.1.1. Liderazgo en costos
Consiste en que la organización se propone convertir en el fabricante de costo bajo de su
industria. El fabricante normalmente vende un producto estándar o austero y procura ante todo
aprovechar el costo absoluto a escala (Porter M. E., 2012a). Esta estrategia es aplicable para
consumidores que son sensibles al precio. La idea principal es mantener precios más bajos que los
competidores y así ganar participación en el mercado y ventas, eliminando por completo del
mercado a algunos competidores (Fred R., 2003).
1.2.1.2. Diferenciación
En esta estrategia la compañía intenta distinguirse dentro de un sector industrial en algunos
aspectos ampliamente apreciados por los compradores. Y ve premiada su singularidad con un
precio más alto (Porter M. E., 2012a). Esta dirigida a consumidores que son poco sensibles al
precio (Fred R., 2003).
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 24
1.2.1.3. Concentración
Difiere radicalmente de las dos anteriores porque se basa en la elección de un estrecho ámbito
competitivo dentro de un sector industrial. La empresa selecciona un segmento o grupo de
segmentos de él y adapta su estrategia para atenderlos excluyendo a los restantes (Porter M. E.,
2012a). Es propia para ser aplicada por empresas pequeñas (Fred R., 2003).
1.2.2. Planeación estratégica orientada al FODA en marketing
La recolección de información de marketing por medio de un análisis de situación identifica los
factores clave y los factores críticos de éxito que la empresa debe rastrear, y los organiza dentro
de un sistema que monitoreará y distribuirá continuamente información sobre estos factores.
Este proceso se alimenta y ayuda a definir las fronteras de un análisis FODA, que se usará como
catalizador para el desarrollo del plan de marketing de la empresa. Entonces, el rol de este análisis
es ayudar al gerente de marketing a hacer la transición de una comprensión amplia del entorno de
marketing al desarrollo de un enfoque estratégico para las actividades de marketing (Ferrell &
Hartline, 2012).
Fortalezas y debilidades
Dado que un análisis FODA debe estar enfocado en los clientes para obtener el máximo
beneficio, las fortalezas son significativas sólo cuando sirven para satisfacer una necesidad de los
clientes. Cuando este es el caso esa fortaleza se convierte en una capacidad. El gerente puede
entonces desarrollar estrategias de marketing para impulsar esas capacidades en forma de
ventajas competitivas estratégicas. Al mismo tiempo, puede desarrollar estrategias para superar
las debilidades de la empresa o encontrar formas de minimizar sus efectos negativos (Ferrell &
Hartline, 2012).
Oportunidades y amenazas
Al impulsar las fortalezas para crear las capacidades y ventajas competitivas, el gerente de
marketing debe tener en cuenta las tendencias y situaciones del entorno externo. Las
oportunidades y amenazas existen fuera de la empresa independientemente de las fortalezas
internas, las debilidades o las opciones de marketing. Por lo general ocurren dentro de los
entornos competitivos: del cliente, económico, político/legal, tecnológico o sociocultural.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 25
Después de identificarlas el gerente puede desarrollar estrategias para aprovechar las
oportunidades y minimizar o afrontar las amenazas (Ferrell & Hartline, 2012).
1.2.3. Estrategia de marketing
La estrategia de marketing de una organización describe la forma en que la empresa satisfará las
necesidades y deseos de sus clientes. Es un plan para la forma en que la organización usará sus
fortalezas y habilidades para empatarlas con las necesidades y requerimientos del mercado. Los
mercadólogos usan cada vez más las redes sociales como una forma de identificar mercados meta
específicos (Ferrell & Hartline, 2012).
1.2.4. Cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta para analizar las fuentes de la ventaja competitiva como
un medio sistemático. Permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente
relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y
potenciales de diferenciación. Se trata de las actividades física y tecnológicamente específicas
que se llevan a cabo. Son las estructuras mediante las cuales se crea un producto útil para los
compradores (Porter M. E., 2012a) .
1.2.5. Estrategias prospectivas
En las estrategias prospectivas, el estratega debe decidir entre alternativas de las que depende la
supervivencia de la empresa. La confrontación de amenazas y el aprovechamiento de
oportunidades no patentes dependen de su capacidad de predicción (visión prospectiva). Al
formular una estrategia prospectiva, es esencial relacionar la empresa con su entorno y un
aspecto clave del entorno son las características de la industria o las industrias en las que compite
y de los mercados a los que se concurre (Híjar Fernández, 2013). La rivalidad es diferente según se
trate de la industria o del mercado. Para apreciar esta diferencia se presenta una tabla
comparativa entre las teorías de Warren y Porter:
Michael Porter Kim Warren
Enfoque de la rivalidad
Industria Mercado
Visión de la rivalidad
La rivalidad es vista como reacciones y contra-reacciones de competidores dentro de la industria
La rivalidad se origina en un sistema cuyas fronteras abarcan la industria y el mercado
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 26
Formas de rivalidad
Poder de negociación de los clientes
Productos sustitutos
Poder de negociación de los proveedores
Participantes potenciales
Rivalidad entre las empresas
Desarrollo de clientes potenciales
Captura de clientes de los rivales
Competencia por ventas a clientes compartidos
Enfoque de administración
Por objetivos del siglo XX Por procesos del siglo XXI
Fuente: Elaboración propia en base a Híjar Fernández (2013), Michael Porter (1991) , (2012) y Kim Warren (2002)
1.2.5.1. Rivalidad en la industria
M. Porter (1991) , (2012) propone una base para hacer el análisis de la industria. A diferencia de
las grandes empresas, las pequeñas no pueden confiar en la inercia del mercado para sobrevivir.
Las empresas pequeñas deben ver cuán competitivo es su ambiente de negocios con particular
claridad, y tienen que delimitar y cuidar una posición que puedan defender. Porter señala que de
eso se trata precisamente una estrategia: hacer selecciones acerca de cómo ubicar a la propia
compañía en un medio competitivo. En sus bases el pensamiento estratégico consiste en
plantearse dos preguntas críticas. Primero, ¿cuál es la estructura de la industria en la que uno está
metido y cuál es su posible evolución en el tiempo?. En segundo lugar, ¿cuál es la posición relativa
de su compañía dentro de esa industria?. En todas las áreas de negocios, independientemente del
producto o servicio que entregan, compiten básicamente cinco fuerzas que, en su conjunto,
determinan el atractivo de una industria y su rentabilidad en el largo plazo:
a) Riesgo de nuevas empresas
Si a otro le resulta fácil entrar en la industria, agregar nueva capacidad y erosionar los precios, ello
también incidirá en la reducción de ingresos. Pero si existen barreras o impedimentos eficaces
para entrar a todas las compañías de la industria les irá mejor.
b) Poder de negociación de los compradores
Determina igualmente cuánto margen tiene la compañía en sus propios precios. Si los clientes son
mucho más poderosos que la compañía, pueden hacer que baje los precios, obligarla a entregar
muchos servicios gratuitos, o hacer que mantenga existencias y así sostener el costo y el riesgo.
Ello puede hacer que la compañía no tenga retornos.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 27
c) Poder negociador de los proveedores
Determina cuánto pueden los proveeedores hacer subir el precio de lo que la compañía tiene que
comprar. Si la compañía está comprando principalmente productos básicos y puede cambiar
fácilmente de proveedores, ellos no tendrán muchas ventajas. Pero si la compañía depende de
proveedores de productos especiales, o de uno o dos vendedores dominantes, tendrá que pagar lo
que ellos le pidan.
d) Amenaza de productos o servicios sustitutos
Si los clientes tienen muchas alternativas entre las cuales pueden elegir, eso también hará
estragos en la rentabilidad de la compañía.
e) Carácter de la rivalidad entre empresas actuales
La competencia puede ser caballerosa y discreta, o puede ser viciosa y guerrera. Si la competencia
en su industria es como una guerra de guerrillas, si hay alguien que siempre está atacando la
posición de la compañía, eso hace menos atractiva y menos rentable a la industria. Si la
competencia está más centrada en la imagen y en el servicio que en una guerra de precios, toda la
industria será más rentable.
El potencial de rentabilidad fundamental en cualquier industria está determinado por el equilibrio
de estas cinco fuerzas.
1.2.5.2. Rivalidad en el mercado
El mercado es un lugar real o virtual donde concurren oferentes y demandantes de productos y
servicios. El intercambio se da porque un recurso tiene mucho valor o porque quien lo demanda
tiene mucha necesidad de aquél. También entran en juego las percepciones: el demandante del
recurso-satisfactor desea satisfacer una necesidad básica o de estatus y el oferente del recurso-
satisfactor quiere satisfacer un deseo de rendimiento en la inversión. La brecha entre las
expectativas resulta en el intercambio de recursos (un producto y un pago) que se da cuando fluye
la satisfacción (Híjar Fernández, 2013). Según Warren, existen tres formas de rivalidad (Warren,
2002):
1. Desarrollo de clientes potenciales: “solo se puede hacer crecer un recurso que es finito si
merma otro almacén de recursos potenciales”. Esta rivalidad es una carrera para drenar el
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 28
almacén de clientes potenciales más rápidamente que los competidores. Ejemplo: el reciente
auge del mercado de automóviles en China.
Para ganar esta batalla es necesario hacer fuertes inversiones en investigación y desarrollo.
2. Captura de clientes de los rivales: “es una batalla por recursos”. Cada competidor trata de
jalar clientes del sistema de su rival hacia el suyo. Ejemplo: las empresas que compran flotillas
de vehículos para sus empleados.
Para ganar esta batalla es necesario invertir en expandir la capacidad de los procesos y en
optimizar los inventarios.
3. Competencia por ventas a clientes compartidos: “los clientes colocan sus compras entre dos
o más proveedores”. Los rivales compiten por una mayor participación con clientes que
compran a varios proveedores. Ejemplo: los proveedores de artículos de consumo de alta
rotación como alimentos, bebidas y productos de limpieza.
Para ganar esta batalla es necesario invertir en marketing. Los retos que se presentan son, en
secuencia cronológica:
a) Hacer consciente al cliente de que el producto existe.
b) Que el cliente entienda lo que se ofrece.
c) Tentar al cliente para que compre el producto.
d) Asegurar la lealtad del cliente al producto.
En el primero y segundo casos, los clientes se comprometen exclusivamente con un solo
proveedor al mismo tiempo, pero en el tercero no.
1.2.6. Asociatividad empresarial
Las empresas micro, pequeñas y medianas han tenido que asociarse desde finales del Siglo XX e
inicios del siglo XXI a nivel mundial como rasgo distintivo de sobrevivencia y crecimiento. Figuras
como distritos industriales, clústeres empresariales, empresas integradoras, redes empresariales,
han surgido como estrategia evidente de que la actividad empresarial se realiza hoy día en el
marco de la activación de redes formales e informales que incorporan lo sectorial y lo local como
aspectos básicos para hacer frente a la competencia de manera unificada. La nueva cultura
económica para la producción y la compartición de procesos claves en toda organización, dio
origen al nuevo paradigma empresarial conocido con el nombre de Asociatividad Empresarial
(Narváez, Fernández, Gutiérrez, Revilla, & Pérez, 2009)
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 29
Como ejemplo de asociatividad en el sector farmacéutico se pude citar el caso de éxito de la red
brasilera Agafarma, la cual fue fundada el 3 de abril del 1997 en el Estado de Grande do Sud.
Saavedra, Paúl Molina & Bernal (2012) mencionan que nació de la necesidad de lograr una unión y
un fortalecimiento por parte de un grupo de empresarios, para hacer frente a los crecientes
desafíos del mercado surgidos a partir de la globalización de la economía. Esta alianza estratégica
de pequeños y medianos empresarios, a través del asociativismo, fue la alternativa elegida para
crecer dentro de una acérrima competencia. Agafarma es el símbolo de una realidad que tuvo
éxito en el mercado minorista farmacéutico “gaucho”. Cuando hicieron su investigación Saavedra,
Paúl Molina & Bernal la administración de la red estaba conformada por: un gestor de negocios,
dos empleados negociadores, el apoyo del equipo de mercadotecnia y el apoyo del consejo de la
asociación. En el funcionamiento estaba considerado que las farmacias que no estaban
registradas o bajo convenio no podían vender en la red. Para llevar a cabo la principal negociación
principal solicitaban propuestas para periodos de 6 a 8 meses a distribuidores, informándose
previamente de los ítems de mayor importancia. Las propuestas eran analizadas por una comisión
de asociados y posteriormente se seleccionaban los proveedores. Luego se comunicaba a los
restantes asociados la decisión tomada y se procedía al cobro de una cuota a los proveedores. Al
llevar a cabo la relación comercial se estipulaba un porcentaje a comprar a cada proveedor y se
tomaban medidas en los casos de incumplimiento: advertencia, multa, exclusión, etc. Agafarma
ofrecía a sus clientes promociones, tarjetas de crédito propias y productos específicos para cada
necesidad, con calidad y a precios competitivos y, lo que es mas importante, honestidad en todo lo
que hacía. La Red Agafarma comercializaba bajo marca propia, la línea infantil Agababy, productos
de higiene, fabricados por prestigiosas industrias del país, siguiendo los más altos criterios de
calidad.
En el desarrollo de la presente propuesta para las MYPE distribuidoras de medicamentos se
consideró el concepto de empresas integradoras.
1.2.6.1. Empresa integradora
La Secretaría de Economía (2015) indica que la empresa integradora es una forma de organización
empresarial que asocia a personas físicas o morales de escala micro, pequeña y mediana (PYMES)
formalmente constituidas. Su objeto social es prestar servicios especializados a sus socios, tales
como: Gestionar el financiamiento, comprar de manera conjunta materias primas e insumos y
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 30
vender de manera consolidada la producción. Mediante estos esquemas de asociación las PYMES
elevan su competitividad.
Sus objetivos son:
Elevar el poder de negociación de las micro, pequeñas y medianas empresas en los
mercados de proveeduría, comercialización, financieros y tecnológicos, entre otros.
Consolidar su presencia en el mercado interno e incrementar su participación en
el de exportación.
Fomentar la especialización de las empresas asociadas en productos y procesos que
cuenten con ventajas comparativas.
Los beneficios que se observa convenientes para esta investigación son:
Eleva la competitividad de las empresas asociadas.
Crea economías de escala para sus asociados, derivadas de una mayor capacidad de
negociación para comprar, producir y vender.
Se facilita al acceso a servicios especializados a bajo costo, ya que éstos se pagan de
manera común entre los asociados.
Evita la duplicidad de inversiones, al estar en condiciones de adquirir a nombre y cuenta
de sus asociados y de forma común activos fijos, incluso de renovar o innovar la
maquinaria y el equipo.
Propicia la especialización de los asociados en determinados procesos y productos con
ventajas comparativas.
Favorece la concurrencia a mercados más amplios al consolidar la producción de sus
asociados.
La empresa integradora se encarga de realizar gestiones y actividades especializadas que
requieren los asociados.
Mantiene la individualidad de los empresarios en las decisiones internas de sus empresas.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 31
Esta forma de organización empresarial tiene flexibilidad para adaptarse a cualquier
actividad económica.
Las limitantes en este caso son:
No pueden ser socios de una empresa integradora aquellas personas físicas o morales que
no estén formalmente constituidas.
La empresa integradora actúa exclusivamente por cuenta y orden de sus socios; por tanto,
sólo es su representante ante clientes y proveedores.
No se permite constituir empresas integradoras con empresarios que realicen prácticas
desleales o tengan actividades monopólicas o que su actividad los conduzca a estas
situaciones
Los apoyos de interés para las empresas en estudio son:
Apoyos Fiscales. La empresa integradora deberá acogerse al Régimen General de Ley sin
límite de ingresos.
Apoyos Financieros. La Secretaría de Economía a través del INADEM, apoyará proyectos
productivos integrales para empresas dadas de alta en este esquema.
Apoyos a la Exportación. Cuando los socios tienen una vocación exportadora, las empresas
integradoras también tienen facilidades para acceder a programas para la promoción de
las exportaciones.
1.3. Justificación
La justificación personal de la tesista de debe a las experiencias previas en este medio donde se
observó la necesidad de entender el entorno que rodea a estas empresas y que afectan en su
rentabilidad.
La justificación científica es que el crecimiento y desarrollo económico de México en las últimas
décadas se ha caracterizado por un prolongado estancamiento y, en consecuencia, un lento
avance en materia de combate a la pobreza, generación de empleos, y modernización científica y
tecnológica. (Red de Investigación Interdisciplinaria para la Innovación y el Desarrollo de las
PYMES (UABJO -UPIICSA), 2012)
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 32
Ramírez (2012) comentó que específicamente dentro del sector farmacéutico, en el 2012
ANAFARMEX denunció ante la CFC como práctica anticompetitiva que los grandes distribuidores
de medicamentos ( Casa Saba, Nadro, etc.) tuvieran cadenas de farmacias. Algunos empezaron a
vender los medicamentos al costo, por tanto depredaron los precios. A finales de 2010 Casa Saba
compró a la chilena Farmacias Ahumada, y se convirtió en la mayor cadena en América Latina, con
mil 250 locales en Chile, México y Perú. Mas adelante en el mismo artículo, este periodista
comenta que Casa Saba se hizo en México de 710 farmacias Benavides y la operación fue avalada
por la CFC. El temor que mostraron los farmacéuticos en ese momento fue que un distribuidor con
sus propias farmacias, pudiera no dar un trato equitativo a las que surte. Cuando compró
Benavides, Casa Saba ya operaba Farmacias ABC, la que compró en 2006 con 38 locales en
Guadalajara. En el 2012, ABC sumaba 158 locales en Jalisco, Guanajuato, Michoacán y Distrito
Federal, en tanto que Benavides contaba con 762 farmacias y ventas anuales por 10 mil 442.4
millones de pesos. Entre Benavides y ABC Casa Saba tenía el 6% de la venta de medicamentos. El
mercado total de medicamentos en 2012 fue valuado en 14 mil 195 mdd y se dividió entre
institucional, con 24% y privado (medicamentos comprados por consumidores) con 76%, unos 10
mil 930.1 mdd. La venta de medicamentos ha tenido un proceso de concentración que afecta a las
farmacias tradicionales. En la Ilustración 2 se observa que en el 2007 las independientes
controlaban 31% de las ventas de medicamentos en México, en el 2012 solo 17% y en 2014 se
proyectaba que la cuota bajaría a 12%, según IMS Health. En cambio, las cadenas pasaron de 51%
a 57% en el periodo y autoservicios de 18 a 26%. Los autoservicios hacen también de las marcas
propias de GI su arma predilecta. La primera en incursionar fue Comercial Mexicana, con la
creación en 1999 de Farmacom y que al cierre de 2010 incluía un catálogo de 252 productos. Más
tarde, Wal-Mart lanzó a mediados de 2007 Medimart, su marca también de GI.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 33
En el 2014 nos encontramos que Genomma Lab, Alliance Boots, Pharma Equity Global y World
Global Equity buscan reinventar el negocio de distribución de medicamentos, apuestan por un
modelo más eficiente, de mayores sinergias, que lo hagan rentable. Las firmas se disputan un
mercado de medicinas que vale 15 mil 800 mdd (Santa Rita, 2014).
Genomma Lab compró el 50% de Marzam en junio del 2014, la tercera mayor distribuidora de
medicamentos en México para crear un figura donde el manejo de inventario, cobranza y pago de
la operación de la firma serán por Genomma. Marzam se quedó como operador logístico y cobrará
por este servicio (El Economista, 2014).
Alliance Boots compró las Farmacias Benavides a Casa Saba (Lucas, 2014). La disposición de Casa
Saba de salir del negocio de distribución, el líder con 31 % del mercado, por la compra de Pharma
Equity Global y World Global Equity, envió un mensaje sobre las dificultades que enfrenta el sector
actualmente. Se comenta que las distribuidoras tuvieron una continua caída de participación de
mercado debido al aumento de convenios directos entre los laboratorios farmacéuticos con
cadenas de farmacias y autoservicios (Santa Rita, 2014). Finalmente esa compra no se llevó a cabo
(Lucas, 2014).
A esto se sumó el surgimiento de un mercado de distribución alterno conformado por centrales de
abasto y distribuidores regionales que gana terreno frente a las tradicionales casas distribuidoras.
Las compañías buscan alternativas como ser farmacias y distribuidores o viceversa, de manera que
ven la integración vertical como modelo rentable. Sin embargo este modelo no le funcionó a Casa
Saba quien en el pasado ya lo había implementado. Algunos opinan que fue el nivel de
endeudamiento lo que la puso en aprietos, no un fracaso del modelo vertical. En el caso del
Ilustración 2: Farmacias de cadena devoran el mercado.
Fuente: El Universal, septiembre 2012
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 34
mercado secundario, que se compone de centrales de abasto y distribuidores regionales, han
ganado terreno en el abastecimiento a farmacias de barrio (Santa Rita, 2014).
Gráfica 1: Consumo nacional de medicamentos
Ilustración 3: Top del mercado de fármacos
Fuentes: Secretaría de Economía, ANADIM, UNEFARM y Euromonitor.
Fuente: Secretaría de Economía, ANADIM, UNEFARM y Euromonitor.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 35
Se piensa que el consumo nacional de medicamentos crecerá en promedio 8% en los siguientes
años (Gráfica 1). Las empresas que destacan en el mercado de fármacos se muestran en la
Ilustración 3 (Santa Rita, 2014).
En la Ilustración 4: Participación en la distribución, se muestra que en el 2014, el 40% de la
distribución se lleva a cabo por jugadores alternos (Central de Abastos, Barafarma, El Surtidor,
etc.) debido a que venden a un precio más bajo. El precio de los medicamentos en los canales
alternos llega a ser hasta 18% más bajo que en los tradicionales (Santa Rita, 2014).
Alliance Boots competirá con instalaciones y servicio, no con precios. En el caso de las farmacias
de barrio afiliadas a la UNEFARM, mencionaron que se agruparían bajo un modelo de cadena, con
un mismo nombre y elevarían la calidad de las instalaciones y el servicio. Comentaron tres planes
estratégicos. Uno de ellos es llegar a la homologación de la farmacia independiente y hacerlo de la
mano con COFEPRIS, Secretaría de Economía y la Cámara de Senadores. Este programa tiene
similitudes con el programa “Tienda de Esquina, Súper Ya”, donde la Secretaría de Economía
impulso la modernización de 6,000 tiendas de abarrotes en 2010 pues sus ventas disminuyeron
mucho frente al crecimiento de OXXO (Cantera, 2014).
Fuentes: Secretaría de Economía, ANADIM, UNEFAR y Euromonitor
Ilustración 4: Participación en la distribución
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 36
El ingreso de empresas como Alliance Boots y Walmart en la distribución de medicamentos en
México es una muestra de la presencia de la globalización en este sector.
La globalización ha dado auge a una nueva era de competencia internacional que está
remodelando la producción global y negocios y alterando la organización de las industrias
(Gereffi, 2011). Desde los años de 1960 las compañías internacionales han estado rebanando sus
cadenas de suministro en búsqueda de costos bajos y proveedores extraterritoriales capaces. En
los años setentas y ochentas, los minoristas y empresas de marca de E.U. se unieron a los
fabricantes en búsqueda de proveedores extraterritoriales de más categorías de bienes de
consumo, lo cual condujo a un cambio fundamental de lo que había sido cadenas dirigidas por el
productor a cadenas dirigidas por el comprador (Gereffi, 2014). En los años de 1990 y 2000, las
industrias y actividades abarcadas por las cadenas de suministro globales crecieron
exponencialmente, cubriendo no sólo los bienes terminados sino también componentes y
subconjuntos, y afectando no solo las industrias manufactureras, sino también energía,
producción de alimentos y toda clase de servicios, de centros de llamadas y contabilidad a
procedimientos médicos e investigación y desarrollo (Engardio & Einhorn, 2005).
1.3.1. Descripción general del sector industrial de distribución de medicamentos
El universo de esta investigación lo forman las micro y pequeñas empresas distribuidoras de
medicamentos del D.F. y el Estado de Morelos. Se consultó en la página del INEGI, en el apartado
del DENUE, las MYPE que comprenden este segmento. La fecha de actualización de esta
información fue del mes de octubre de 2013 (INEGI, 2013) . Los criterios usados fueron:
Actividad económica: (433110) Comercio al por mayor de productos farmacéuticos
Tamaño del establecimiento: 0 a 5 personas, 6 a 10 personas, 11 a 30 personas
Área geográfica: Distrito Federal, Morelos.
Los resultados se encuentran en la Tabla 1:
Tabla 1: Número de MYPE distribuidoras de medicamentos.
Entidad Cantidad de MYPE distribuidoras de
medicamentos
Distrito Federal 330
Morelos 22
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 37
Respecto al índice de ventas netas al por mayor en términos reales y al Índice de compras netas al
por mayor en términos reales, la información obtenida se encuentra en Tabla 2:
Tabla 2: Índices de ventas y compras al por mayor de productos farmacéuticos de enero 2012
a febrero 2014
Ruta
temática
Comercio (encuesta mensual) > Índice
de ventas netas al por mayor en
términos reales, por subsector y
rama > Productos farmacéuticos, de
perfumería, accesorios de vestir,
artículos para el esparcimiento y
electrodomésticos > Productos
farmacéuticos
Comercio (encuesta mensual)> Índice
de compras netas al por mayor en
términos reales, por subsector y rama>
Productos farmacéuticos, de
perfumería, accesorios de vestir,
artículos para el esparcimiento y
electrodomésticos> Productos
farmacéuticos
Periodicidad Mensual Mensual
Unidad de
medida
Índice base 2003 = 100 Índice base 2003 = 100
Fuente INEGI. Encuesta Mensual sobre
Establecimientos Comerciales.
INEGI. Encuesta Mensual sobre
Establecimientos Comerciales.
Cifras
preliminares
2012/01 2012/01
Fecha inicial 2001/01 2014/02
Fecha final 2014/02 2001/01
Actualización 23/04/2014 23/04/2014
Periodo Ventas Compras
2001/01 94.19 70.93
2001/06 85.33 80.31
2001/12 101.07 124.09
2002/01 98.52 75.24
2002/06 85.74 82.61
Fuente: INEGI, octubre 2013.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 38
2002/12 113.76 136.34
2003/01 107.93 70.02
2003/06 91.37 89.76
2003/12 119.26 137.15
2004/01 111.24 98.57
2004/06 89.65 101.5
2004/12 115.17 137.65
2005/01 106.66 94.73
2005/06 98.19 106.4
2005/12 111.59 134.68
2006/01 112.6395 105.851
2006/06 105.9 125.53
2006/12 109.68 135.64
2007/01 110.72 116.15
2007/06 103.32 122.28
2007/12 125.49 136.59
2008/01 97.65 93.27
2008/06 80.88 90.4
2008/12 100.91 102.97
2009/01 83.88 65.48
2009/06 81.42 80.47
2009/12 93.65 92.58
2010/01 79.39 74.88
2010/06 83.15 93.84
2010/12 84.3 105.94
2011/01 80.45 72.41
2011/06 75.95 85.15
2011/12 82.98 97.03
2012/01 71.3 67.62
2012/06 75.72 79.86
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 39
0
20
40
60
80
100
120
140
160
20
01/
01
20
01/
12
20
02
/06
20
03/
01
20
03/
12
20
04
/06
20
05/
01
20
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12
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/06
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01
20
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12
20
08
/06
20
09
/01
20
09
/12
20
10/0
6
20
11/0
1
20
11/1
2
20
12/0
6
20
13/0
1
20
13/1
2
Índ
ice
Ventas Compras
2012/12 80.71 98.11
2013/01 74.58 71.59
2013/06 72.99 84.63
2013/12 75.84 90.35
De lo cual, se puede ver en la Gráfica 2 que en un período de 13 años, de manera general sus
ventas han sido inferiores a sus compras y tienden a la baja.
Por tanto, es necesario plantear nuevas estrategias para las MYPE distribuidoras de
medicamentos a fin de lograr su sobrevivencia en el mercado y mejorar su crecimiento y
rentabilidad.
Es necesario hacer la diferencia a la situación actual a través de la investigación, el desarrollo e
innovación. Las empresas de menor tamaño, deben situarse como el elemento decisivo para
recobrar el crecimiento y la competitividad del país.
Las empresas proveedoras que no incrementan suficientemente sus capacidades pierden negocios
y eventualmente salen de la industria (Dutrénit, 2009).
Fuente: Elaboración propia con información de INEGI
Gráfica 2: Comparativo de índices de ventas y compras al por mayor de productos farmacéuticos de enero 2012 a febrero 2014.
Fuente: INEGI 2001/01-2014/02
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 40
1.3.2. Objetivos
1.3.2.1. Objetivo general de la investigación
El panorama descrito para las MYPE distribuidoras de medicamentos nos lleva al siguiente objetivo
en esta investigación:
Diseñar estrategias para las MYPE dedicadas a la distribución de medicamentos con el fin de que
permanezcan en el mercado, tomando como base el análisis de sector industrial en el Distrito
Federal, México.
1.3.2.2. Objetivos secundarios
Llevar a cabo una investigación directa con la cadena de valor de la distribución de
medicamentos.
Estudiar la opinión de los consumidores de farmacias.
1.3.3. Limitaciones del trabajo
Esta investigación comprende el análisis y síntesis del tema en cuestión, no incluye la
implantación. Entre las limitaciones que tuvo esta investigación, se encuentra que la muestra de
distribuidores de medicamentos fue pequeña ya que solo se incluyeron cinco casos en estudio
(cuatro de las empresas distribuidoras de medicamentos se encuentran en el D.F. y una en
Cuernavaca), que fueron suficientes para la presente investigación pero sus resultados no son
generalizables para todas las MYPE en México. Otros estudios podrían hacerse a otras MYPE de
otros sectores para poder hacer una generalización del estudio.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 41
Capítulo 2. Metodología
En este capítulo se describe con detalle los instrumentos utilizados en la investigación así como los
pasos ejecutados, prestando atención a la secuencia de los eventos. Se enfoca en las actividades y
procedimientos que se han seguido. Es un estudio de caso múltiple, donde se usan cinco casos a la
vez para estudiar y describir una realidad. Y es transversal, dado que las entrevistas a las empresas
distribuidoras de medicamentos se realizaron entre octubre del 2013 a enero 2014. Mientras que
las entrevistas a clientes de estas empresas y al público en general se llevaron a cabo de
septiembre a octubre 2014. Por tanto sólo se ofrece la descripción del fenómeno a una fecha
determinada.
2.1. Marco muestral de la investigación
Empresas distribuidoras
Se hizo una lista de empresas distribuidoras de medicamentos de tamaño micro y pequeño, se
eligió a 7 de ellas de manera aleatoria y se les preguntó a los dueños sí estaban dispuestos a
cooperar en la investigación. Aceptaron 5 dueños.
Clientes de las empresas distribuidoras
En este caso se solicitó nombres de clientes a los propios distribuidores de medicamentos. Para
poder obtener una muestra de juicio se considero en el caso de las farmacias que cada empresario
tuviera más de 2 farmacias. Y en el caso del hospital y la clínica, que su antigüedad en el negocio
fuera mayor a cinco años.
Clientes de las farmacias
Posteriormente se invitó a 120 personas del público en general consumidores de medicamentos, a
que contestaran una encuesta por internet. De éstas, 87 personas contestaron la encuesta.
2.2. Desarrollo de las entrevistas a dueños de empresas distribuidoras de
medicamentos
1. Se preparó una entrevista semiestructurada porque existió una pauta de guía para la
entrevista, en donde se respetó el orden y el fraseo de las preguntas. Se profundizó en
algunas áreas, combinando algunas preguntas de alternativas abiertas con preguntas de
alternativas cerradas. Para el diseño de la entrevista se revisó el material de tesis del Maestro
José Rivera Ruiz (2011). Se eligió esta tesis debido a que hace un análisis para integrar a
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 42
varias empresas. Se consideró el cuestionario propuesto en ella y se hicieron adaptaciones
por la diferencia de industria, así como se agregaron preguntas para poder realizar finalmente
el análisis a través de las cinco fuerzas competitivas de Michael E. Porter. El cuestionario, que
se encuentra en el apéndice A, quedó dividido en cinco secciones:
a) Perfil del empresario
b) Estratificación de la empresa
c) Percepción de la empresa distribuidora de medicamentos
d) Software
e) Sistema de relaciones entre empresas.
2. Posteriormente se eligió a siete distribuidores de medicamentos y se les preguntó si estaban
dispuestos a cooperar en el estudio. Aceptaron cinco distribuidores: 4 del Distrito Federal y 1
en Cuernavaca, Morelos.
3. Se solicitó en la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación (SEPI) las cartas
correspondientes para presentar a la investigadora y se empezó a concertar citas con cada
una de las empresas. Al iniciar cada entrevista se le entregó a cada empresario la carta de la
SEPI, se le pidió autorización para grabar la entrevista y se remarcó que su identidad sería
confidencial. La entrevista fue hecha en la oficina correspondiente de cada empresario.
2.3. Procedimiento llevado a cabo para análisis del sector industrial
1. Se escuchó el audio de cada entrevista y se vació la información en una hoja de excel donde
estaban las preguntas y las empresas identificadas como A, B, C, D, E.
2. Se clasificaron las preguntas según características generales, oportunidad de la propuesta de
agrupación y las cinco fuerzas competitivas de Michael E. Porter en la misma hoja de Excel. La
clasificación de las preguntas quedó según el apéndice B.
3. Se hizo un resumen de cada fuerza competitiva en un documento en Word.
4. Se describió cada empresa de la muestra.
5. Se hizo una presentación agregada de acuerdo a las cinco fuerzas competitivas de Michael E.
Porter de estas empresas a través de Visio.
6. Se llevó a cabo una presentación desagregada de acuerdo a las cinco fuerzas competitivas de
Michael E. Porter de estas empresas.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 43
2.4. Análisis de datos secundarios y publicaciones
1. Los distribuidores de medicamentos proporcionaron literatura que permitió tener una idea
del panorama general de la industria tanto impresa como electrónica. Se seleccionó la
información descriptiva de la industria farmacéutica para el estudio y se registró.
2. Para ampliar el conocimiento sobre el panorama de los distribuidores de medicamentos se
buscó información en revistas como Forbes; periódicos como La Jornada, CNNExpansión;
publicaciones de instituciones como COFEPRIS, CANIFARMA, PROMEXICO, INADEM; páginas
en internet relacionadas como http://bvs.insp.mx/, http://www.paho.org/hq/,
http://www.cofepris.gob.mx/Paginas/Inicio.aspx ; etc.
3. Aunado a esto, se cursó la materia de Economía de la Salud en la UNAM para poder
comprender más el ambiente en que se desenvuelven estas empresas.
4. Se buscó información relacionada a asociatividad empresarial en Bibliotecas UNAM (Saavedra
García, Paúl Molina, & Bernal Domínguez, 2012), (Camargo Mireles, 2011).
5. Posteriormente se recopiló información en la Secretaría de Economía, SAT y otras fuentes
editadas sobre tipos de agrupación que podrían apoyar a estas empresas.
6. La información se complementó con datos obtenidos en INEGI (Instituto Nacional de
Estadística Y Geografía) sobre ventas y compras de las distribuidoras de medicamentos.
7. Se llevó a cabo en una estancia de investigación en la Universidad Nacional Autónoma de
México, División de Investigación de la Facultad de Contaduría y Administración6. Donde la
información que se poseía, se consumó con información obtenida a través de las siguientes
actividades:
Asistencia al Foro de Logística Farmacéutica en Centro Banamex que se presentó el 4 de
junio de 2014 y revisión de información.
Revisión en septiembre de 2014 de revistas editadas por la Asociación Nacional de
Farmacias de México A.C correspondientes a los meses de febrero, mayo, junio y agosto
del 2012.
Asistencia al 29o Congreso Internacional de Farmacias de la Asociación Nacional de
Farmacias de México A.C el 9 de octubre de 2014 y revisión de material.
Asistencia al seminario “Sincroniza tu cadena de suministro” de la consultora
EyeforphaArma el 16 octubre de 2014 y revisión de material.
6 La estancia se llevó a cabo con el Dr. Fernando Javier Cervantes Aldana.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 44
Asistencia al XIX Congreso Internacional de Contaduría, Administración e Informática en la
UNAM celebrado del 8 al 10 de octubre de 2014.
Revisión de la información del X Workshop de Marketing Farmacéutico en Centro
Banamex efectuado el 27 de agosto de 2014.
2.5. Recopilación de información primaria de clientes de los
distribuidores
Durante la estancia de investigación también se llevó a cabo el diseño, aplicación y análisis de
entrevistas en base a una muestra de juicio a 3 farmacias y 2 hospitales del 4 al 20 de septiembre
de 2014 (apéndice C y D) .
2.6. Recopilación de información de consumidores de medicamentos
Otra actividad que se realizo durante la estancia de investigación fue el diseño, aplicación y
análisis de encuesta en línea a 87 personas del público en general del 20 de septiembre al 14 de
octubre de 2014 (apéndice E).
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 45
Fuente: Elaboración propia en base a la información de Fundación Mexicana para la Salud (Fundación
Mexicana para la Salud, 2013)
Capítulo 3. Resultados
En este capítulo se presentan los datos organizados y presentados en forma sistemática para
transformarlos en el próximo capítulo en información. Es un resumen de los hallazgos.
3.1. Descripción de la muestra de empresas distribuidoras de
medicamentos
Las cinco MYPE que apoyaron como muestra en esta investigación, se encuentran en el eslabón de
en medio de la cadena de valor, junto a grandes empresas.
Ilustración 5: Las MYPE distribuidoras de medicamentos en la cadena de valor
Nos referiremos a estas empresas como: EmpresaA, EmpresaB, EmpresaC, EmpresaD y EmpresaE.
Cuatro de estas empresas están ubicadas en el D.F. y una en Cuernavaca, Morelos. De manera
general, las empresas entrevistadas de distribución de medicamentos son MYPE por su nivel de
ventas y número de empleados. Sus principales clientes son: hospitales, clínicas, gobierno, otros
distribuidores de medicamentos y farmacias de barrio. Su nivel de estudios varía entre licenciatura
y maestría. Todas tienen la característica de ser empresas familiares, donde la mayoría de los
votos está en manos de la familia controladora, incluyendo al fundador(es) que buscan traspasar
la empresa a sus descendientes. Y la mayoría tuvo experiencia laboral en la industria
farmacéutica antes de iniciar su empresa. A continuación se hará una breve descripción
individual de ellas:
EmpresaA
El dueño de la EmpresaA tiene una edad de entre 40 y 44 años. Su escolaridad es de maestría y
tiene una licenciatura en química. Tiene 7 años como distribuidor de medicamentos. No tiene
sucursales ni farmacias. Comenzó a desarrollarse en este sector a través de una distribuidora y
luego como representante médico en un laboratorio. Tiene otra empresa que se dedica a la
fabricación y distribución de ropa quirúrgica desechable. El número de trabajadores que tiene en
Productores (laboratorios
farmacéuticos, ej. Roche, Novartis)
Distribuidores (Ej. Casa Saba,
Nadro, MYPE)
Venta al menudeo (Ej. autoservicios,
farmacias)
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 46
la distribuidora es menor de 10 y su rango de ventas anuales en millones de pesos es desde $4.01
hasta $100.00. Por su nivel de ventas es una empresa pequeña. El empresario se mostró muy
preocupado por las consecuencias de las licitaciones integrales, siendo que su principal cliente es
el gobierno. La entrevista se hizo el 18 de octubre de 2013.
EmpresaB
En esta empresa se entrevistó al socio mayoritario. Su edad se encuentra entre 45 y 49 años, y su
grado académico es de licenciatura. Como distribuidor de medicamentos tiene una antigüedad de
13 años. No posee sucursales ni farmacias. Su ingreso en la distribución de medicamentos fue a
través de amigos y conocidos que manejan el negocio, ellos tienen empresas relacionadas al ramo
de la comercialización de medicamentos y material de curación, y a él le pareció atractivo. No
tiene otros negocios diferentes al de la distribución de medicamentos. La principal actividad de
EmpresaB es la comercialización de medicamentos, sin embargo si existe la oportunidad también
vende otros productos para que su cliente esté satisfecho. Tiene un rango de trabajadores de
entre 11 hasta 30 y su monto de ventas anuales en millones de pesos se encuentra entre $4.01
hasta $100.00. Al considerar su nivel de ventas y rango de trabajadores se observa que es una
empresa pequeña. El 29 de noviembre de 2013 se llevó a cabo esta entrevista.
EmpresaC
En EmpresaC participan dos socios y el socio minoritario es el que dio acceso a la entrevista. Su
edad se encuentra entre 45 y 49 años. Es licenciado en psicología. La empresa tiene 13 años de
antigüedad como distribuidora de medicamentos y no tiene sucursales ni farmacias. Su ingreso en
el sector farmacéutico fue inicialmente trabajando para laboratorios farmacéuticos hace 29 años.
Conoció amigos distribuidores, ellos lo aconsejaron, lo guiaron e impulsaron para ser un socio en
la actual distribuidora. La empresa no tiene otros negocios diferentes al de la distribución de
medicamentos y tiene entre 11 y 30 trabajadores. Su rango de ventas anuales en millones de
pesos es desde $4.01 hasta $100.00. Por su número de trabajadores y rango de monto de ventas
anuales es una empresa pequeña. Actualmente enfrenta algunos desafíos porque uno de los
socios iniciales murió. Esta entrevista se realizó el 16 de enero del 2014.
EmpresaD
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 47
La empresaD fue formada por un matrimonio. El esposo fue quien aceptó amablemente la
entrevista, tiene una edad en un rango de 45 a 49 años y es contador. La empresa tiene 18 años de
antigüedad, no posee sucursales y si tiene farmacias. Como matrimonio siempre tuvieron la
inquietud de hacer un negocio. Entonces vieron el nicho de mercado en ese momento en los
genéricos. Hace 20 años no era común, sólo estaba el Dr. Simi. Comenzaron con farmacias
únicamente y a los 6 meses empezaron a desarrollarse como distribuidor. A sus clientes, que son
farmacias, él les decía: “Yo te enseño el know how y tú me compras a mí”. Sus clientes no tenían
cuota que cubrir de compra. No se hacían ni contratos, eran acuerdos de palabra con sus clientes.
Ha intentado compras grupales con otros distribuidores, pero su experiencia no ha sido grata
porque no todos los involucrados han mostrado compromiso. En la empresa tienen un rango de
trabajadores desde 11 hasta 30. Y su monto de ventas anuales en millones de pesos es de hasta
$4.0. Por su número de trabajadores es una empresa pequeña, pero ante la Secretaría de
Hacienda es una microempresa por sus ventas anuales. Esta entrevista se llevó a cabo el 17 de
enero de 2014.
EmpresaE
Esta entrevista se le hizo al dueño de la empresa. Su edad se encontró en el rango de 55 o más y
su nivel académico es de licenciatura. La antigüedad de la empresa es de 25 años. No posee
farmacias. El ingreso del dueño en esta industria comenzó siendo propagandista médico. No posee
otros negocios diferentes al de la distribución de medicamentos. Su preocupación más fuerte en
este momento es el mercado que ha perdido por el ingreso de cadenas de farmacias en las zonas
donde él acostumbra a trabajar. La empresa tiene un número de trabajadores menor o igual a 10
y su rango de ventas anuales en millones de pesos es desde $4.01 hasta $100.00. Es una
microempresa por su nivel de ventas y número de empleados. La entrevista se hizo el 24 de enero
de 2014.
3.2. Presentación agregada de acuerdo a las cinco fuerzas
competitivas de M. Porter
A continuación se muestra en la Ilustración 6 como una presentación agregada, un resumen de los
resultados obtenidos en la entrevista, utilizando las cinco fuerzas competitivas de Michael E.
Porter:
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 48
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 49
Ilustración 6: Presentación agregada de los resultados
COMPRADORES
Clientes principales: hospitales,
gobierno, otros distribuidores de
medicamentos, farmacias que no
son de cadenas, médicos de
botiquín y pacientes.
Los clientes grandes solicitan
porcentaje de comisión por venta.
Los clientes pequeños piden precios
tan bajos como los de la
competencia.
No se observa una seria amenaza
en los clientes de integración hacia
atrás.
PROVEEDORES
Principales proveedores:
laboratorios y otros distribuidores de
medicamentos.
Ciertos laboratorios exigen cuotas
mínimas de compra periódicas para
ser considerados como clientes.
Desean precios favorables en
productos de alta especialidad.
Si se ha dado la integración vertical,
ej: Levic, Bruluart.
SUSTITUTOS
Las empresas grandes pueden
sustituirlos, ej: Levic, Bruluarte,
Opciones farmacéuticas, Farmacias
Similares.
COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA
La competencia es agresiva.
Los laboratorios más grandes les
han llegado a quitar negocios.
La MYPE con poco capital puede
presentar crecimiento lento y difícil.
Para el caso de medicamentos
genéricos se toma como referencia
los precios del Dr. Simi.
Las licitaciones integrales les han
quitado mercado.
El medicamento de patente da poca
ganancia.
Las estrategias entre ellos son
diferentes.
En general requieren mayor capacitación como MYPEs en tecnología, finanzas y químicobiológica
PARTICIPANTES POTENCIALES
Una gran mayoría de las personas
del sector farmacéutico desean ser
distribuidores de medicamentos.
El ingreso de nuevas MYPEs
depende de la cantidad de capital
que se posea y contactos
Dificultades más importantes:
corrupción de funcionarios y
laboratorios, monopolios, no hay
suficiente apoyo financiero,
sobreregulación de COFEPRIS y
SHCP, falta de habilidades
financieras.
Fuente: Elaboración
propia en base al Modelo
de M.Porter y resultante
de las entrevistas
realizadas.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 50
3.3. Estructura de la industria de distribución de medicamentos
En este apartado se mostrará de manera desagregada y más amplia los resultados obtenidos en
las entrevistas sobre la muestra de empresas:
3.3.1. Participantes potenciales (Riesgo de nuevas empresas)
De 10 personas en el medio más de 5 desean ser distribuidores de medicamentos.
El ingreso de nuevas empresas micro y medianas en la distribución de medicamentos depende
de la cantidad de capital que se posea y contactos. Existen grandes empresas como Levic con
su tienda Equilibrio, Bruluart con sus farmacias Farma Amigo que tienen mucho capital. Estos
distribuidores tienen la capacidad de hacer compras muy grandes, consiguen buenos
descuentos y pueden pasar esos descuentos al público. Esta capacidad no se presenta en las
MYPE en estudio, de manera que su crecimiento puede presentarse muy lento y muy difícil.
Los trámites legales y técnicos no son complicados, sin embargo en el caso de medicamentos
de alta especialidad se requiere del apoyo del laboratorio fabricante.
El mercado de patente es diferente al de genéricos. El mercado de genéricos es totalmente
agresivo.
Las dificultades más importantes que ellos observan en esta industria son:
La corrupción de los funcionarios y de los laboratorios.
Existen monopolios dentro del sector.
Cuando su cliente es el gobierno, no existe ningún apoyo para que ellos reciban sus pagos
a tiempo. Al contrario, ellos tienen que financiar al gobierno. A las empresas grandes el
gobierno si les paga bien y a tiempo.
Existe una sobreregulación por parte de COFEPRIS y SHCP. Para poner una farmacia
COFEPRIS tiene un listado de más de 300 requisitos. La percepción de ellos es que el
gobierno desea poner una regulación similar a la de E.U., pero en E.U. el 90% de las
empresas son grandes, mientras que en México el 99.8% son empresas MIPYME de
acuerdo a los datos preliminares del INEGI (2014), de estas el 99% de las empresas
son MYPE por el número de empleados (de 0 a 50) y generan el 54.8% de los
empleos en México. Los márgenes no son tan grandes. Una sobreregulación lo que va a
generar es que se cierren las MYPE y el mercado sea dominado sólo por farmacias
gigantes. En las colonias populares la farmacia de patente prácticamente no existe.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 51
Falta de conocimientos financieros que les permitan tomar mejores decisiones, por
ejemplo al conceder crédito a sus clientes.
3.3.2. Compradores (Poder de negociación de los compradores)
Sus principales clientes son hospitales, gobierno, otros distribuidores de medicamentos,
farmacias que no son de cadenas, médicos de botiquín y pacientes.
En el caso de clientes grandes la manifestación de la imposición se muestra en el hecho de
que “te doy el contrato pero me tienes que dar un porcentaje a mí”. Esta conducta se
presenta en el caso de gobierno y ahora también en privado. El margen de ganancia que les
da el laboratorio como distribuidores está por debajo del 10%. Si el cliente pide el 10, los
dejan totalmente fuera de la jugada.
En el caso de clientes más pequeños, buscan que les den precios tan bajos como los tiene la
competencia. El cliente compra al que les da más barato y buen servicio. Por tanto existe
sensibilidad al precio e información de los precios del mercado, pero no de los costos del
proveedor.
Para conocer la satisfacción del servicio a sus clientes la mayoría se basa en encuestas y el
número de reclamaciones recibidas. Lo que más les piden es descuento y surtido.
No se observa una seria amenaza en los clientes de integración hacia atrás.
3.3.3. Proveedores (Poder de negociación de los proveedores)
Sus principales proveedores son laboratorios y otros distribuidores de medicamentos. Para
algunos productos antes les convenía comprarlo directo al laboratorio, pero el laboratorio
empezó a ofrecerle lo mismo a todos sus clientes. Entonces mejor le compran al distribuidor
que tiene más variedad de productos y no les exige una cuota de compra tan alta como el
laboratorio.
Ciertos laboratorios y distribuidores exigen cuotas mínimas de compra mensual para ser
aceptados entre sus clientes. O varían sus precios dependiendo de la cantidad de piezas a
comprar y forma de pago.
Les gustaría tener un precio favorable en productos de alta especialidad como
hemoderivados, oncológicos, para SIDA y dermatológicos. Sin embargo de manera general en
el mercado de medicamentos hay varias fuerzas que influyen y depende si sus clientes son del
sector privado o público para saber qué debe haber en el inventario. Para el sector privado es
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 52
difícil saber que es lo que se va a vender. En general se requiere comprar en cantidades
fuertes para conseguir buenos descuentos.
Existen grandes empresas como Levic que es distribuidor y tiene su tienda Equilibrio, Bruluart
que es laboratorio con sus farmacias Farma Amigo, como muestra de que si se ha dado la
integración vertical.
3.3.4. Sustitutos (Amenaza de productos o servicios sustitutos)
Lo que visualizan estos distribuidores como porvenir es la extinción sino hacen algo como
empresarios pronto. Las empresas grandes se los van a comer en dos o tres años. Algunos
han hecho alianzas con empresas grandes a fin de sobrevivir. Como ejemplo de empresas
grandes tenemos a Levic, Bruluart, Opciones farmacéuticas, Farmacias Similares que pueden
sustituirlos debido a que tienen un capital grande, conocen el mercado y su estructura
considera el tener colocada a gente en varias instituciones gubernamentales.
3.3.5. Competidores de la industria (Rivalidad entre empresas actuales)
Los cinco empresarios de las MYPE en estudio tienen una percepción de la competencia entre
los empresarios de distribución de medicamentos agresiva. Tienen que andar cazando precios.
Los laboratorios le dan la preferencia a los mayoristas grandes en cuanto al descuento,
atención, plazos, etc. Los distribuidores grandes ponen las condiciones, mientras que los
pequeños tienen que sujetarse a lo que diga el laboratorio. La rivalidad principal se presenta en
el precio y en el servicio
Los laboratorios más grandes pueden y les han quitado a veces el negocio. El distribuidor pide
apoyo para la licitación, el laboratorio pide documentación y finalmente los deja fuera de la
negociación al participar directamente.
Cuando la MYPE posee poco capital y contactos su crecimiento puede presentarse lento y
difícil.
Para el caso de medicamentos genéricos toman como referencia los precios que da el Dr. Simi.
Los principales competidores de las MYPE en estudio son: Opciones Farmacéuticas, Levic
(Equilibrio Farmacéutico), Brudifarma, Bruluart (tiendas Farma Amigo), Nadro, Marzam, Casa
Saba, Fármacos Especializados, Maypo, Vitasanitas, Fármacos Internacionales, Pfizer, Farma
Gana, Vicma, Indufarma, Autrey Pharmacy, Farmacéutica Delta y Vicma. Algunos distribuidores
grandes han llegado a venderle al público a la cuarta parte de su precio al público.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 53
Cuando el cliente de las MYPE distribuidoras de medicamentos es el gobierno , el efecto de la
agresividad se muestra en las licitaciones. Antes cotizaban 1 o 2 partidas por licitación, pero
ahora las instituciones están aplicando licitaciones integrales donde es un solo distribuidor el
que licita y lo que no tenga disponible se lo compra a otros distribuidores pequeños. Esto
significa pérdida de oportunidades para las MYPE.
Hace 20 años los que estaban en el mercado, tenían más movimiento que hoy. Hoy día el
mismo mercado lo atacan los laboratorios directamente y los distribuidores de 1er nivel y 2do
nivel directamente. Están compitiendo por el mismo cliente. Los que venden patente tienen
que invertir mucho para ganar poco, de manera que sólo las farmacias grandes son las que
venden patente.
Al revisar la información de las MYPE en estudio se observaron diferentes estrategias:
o Uno de ellos domina el medicamento especializado, otro los genéricos y los otros 3
hacen sus ventas según las preferencias del mercado en el momento.
o La mayoría de las MYPE en estudio, posee un sistema ERP7 que le apoya en la
administración de sus costos fijos. Sólo uno no posee este recurso y si presenta
problemas en la administración de inventarios.
o Para darse a conocer por internet, han considerado el segmento de mercado al que se
dirigen. Por tanto si su segmento de mercado principal es el gobierno, no ven útil
anunciarse por internet. Otros si tienen contacto directo con médicos u otros
distribuidores y si le dan importancia a este tipo de publicidad.
o La mayoría recurre a la autocapacitación. Sólo uno ha utilizado la asesoría por una
empresa privada y una institución del gobierno.
o Resuelven sus problemas de logística independientemente, sin apoyo de ninguna
institución ni consultoría.
o Respecto a las compras grandes, uno de ellos intentó hacer acuerdos con otras MYPE de
distribución de medicamentos para comprar como grupo pero al no encontrar una figura
legal comenzaron a tener problemas en los pagos, ya que no todos pagaban lo que
habían solicitado. Y de manera general, sólo uno de ellos ha solicitado asesoría para
compras grandes a una empresa financiera.
o En cuanto a la contabilidad, la mayoría lo considera importante, incluso uno de ellos es
contador.
7 Enterprise Resource Planning
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 54
o Tocante a la asesoría legal, la mayoría tiene un abogado de confianza.
o La mayoría tiene asesoría del químico farmacobiólogo.
o La mayoría hace previsiones de ventas, sólo uno de ellos no lo hace.
o En general requieren mayor capacitación como MYPE en tecnología, finanzas, y
químicobiológica.
3.4. Aportaciones y disposición de los empresarios de distribución de
medicamentos
Al realizar las entrevistas a los empresarios de las MYPE de distribución de medicamentos se les
preguntó, como se muestra en el apéndice B en la sección “Oportunidad de propuesta”, su
opinión sobre una posible agrupación de distribuidores. Se obtuvieron los siguientes comentarios
que pueden apoyar a la propuesta:
Unánimemente estuvieron a favor de una agrupación.
Señalaron que requieren asesoría financiera, capacitación empresarial como MYPE
Mencionan haber recibido apoyo de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social y COFEPRIS
Consideran necesario tener cursos en distribución, estrategias financieras, ventas,
capacitación tecnológica y farmacovigilancia.
Saben que existe CANIFARMA, pero ninguno considera que representa sus intereses. Todos
expresaron que es deseable la existencia de una unión formada por varios empresarios,
instituciones y universidades que comparten el interés por un sector económico y estratégico
concreto, y que generan una colaboración que permite a sus miembros abordar proyectos
conjuntos de todo tipo, desde actividades de difusión y fomento del sector, hasta proyectos
de investigación, desarrollo e innovación, o de creación de capacidades compartidas.
Las asociaciones que existen actualmente no los convencen porque no sienten que estén
apoyando en los puntos estratégicos que requiere una MYPE. Buscan para sí mismos
provecho, no para todo el grupo.
Desean que:
a) El presidente sea una persona que conozca los intereses del grupo.
b) El apoyo de la agrupación sea imparcial para los asociados.
c) Exista equidad, sin importar el tamaño de la empresa.
d) Se defina de manera clara, entre todos, el objetivo de la agrupación y los alcances.
e) Se reciba el mismo trato para todos en los entes gubernamentales.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 55
f) Se desarrolle mercados alternativos, por ejemplo de abasto total como un
supermercado.
g) Se obtenga descuentos comunales.
Las características deseables entre los miembros de la asociación son:
a) Honestidad, lealtad, objetividad, trabajo y compromiso
b) Buscar el bien común
c) Fortaleza en base a un proyecto común
d) Experiencia
La información propia que consideran compartir es:
a) Experiencias en el mercado
b) Tendencias
c) Capacitación de los productos
No consideran conveniente compartir las partes torales de la empresa como la cartera de
clientes, organización de su empresa, precios e información financiera de la empresa.
Los problemas que debe apoyar a resolver la asociación son:
La sobrevivencia de las MYPE.
Evitar la competencia interna (cada empresa entra con un producto: uno entra por
ejemplo con hemoderivados, otro con vacunas, otro con línea general, uno más
antibióticos, material de curación, etc.)
En ocasiones es necesario adquirir productos como grupo cuando son negocios muy grandes
y uno sólo no puede tener la solvencia. En otras ocasiones para obtener precios favorables
en productos como: Antibióticos, OTC, etc.
Consideran que las causas por las que han perecido algunas empresas distribuidoras de
medicamentos son: administración, falta de liquidez, falta de contactos, falta de
conocimientos financieros (algunas han concedido un crédito fuera de su capacidad al
gobierno o no tienen una buena recuperación de créditos), falta de honestidad de los clientes
y de trabajadores, falta de experiencia que se refleja en almacenamientos elevados de
medicamento con poca rotación y relaciones débiles con los proveedores.
Saben que NAFINSA tiene programas de cadenas productivas, pero si su cliente no está en
estos programas no pueden acceder a esta recuperación de capital (como es el caso de la
Secretaria de Marina o el Ejército).
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 56
3.5. Resumen de resultados de las entrevistas a los jefes de compras de
clientes de hospital y clínica
Se entrevistó al personal de compras de un hospital y una clínica entre el 11 y 20 de septiembre de
2104 de acuerdo al diseño de la entrevista mostrado en el apéndice C. Se obtuvo los siguientes
resultados:
Los distribuidores están entregando de manera general a tiempo. Si acaso uno que otro se
atrasa por cuestiones de crédito.
Sin considerar el precio, el tiempo de entrega es el factor principal para elegir a un proveedor.
No están interesados en paquetes de medicamentos.
No les interesa que el proveedor arme paquetes de medicamentos.
El cliente de hospital y clínica no puede caer en desabasto, por tanto la premura por tener un
inventario que satisfaga sus necesidades es mayor que en las farmacias. Es muy importante
que el inventario del distribuidor esté preparado para situaciones extraordinarias.
El cliente de hospital y clínica usa diariamente el internet para consultar presentaciones,
función de la sal, posología, sustituto, etc,
No usan redes sociales para acercarse al proveedor.
La capacitación que brindan ciertos distribuidores es necesaria para que el personal conozca el
manejo del medicamento y opciones.
La principal competencia de los distribuidores que dan servicio directamente en las
instalaciones del hospital son otros distribuidores que también se presentan para dar "servicios
integrales", ejemplos de ellos son: Nadro, Farmacias El Fenix, Disur, Farmacias del Ahorro,
Dimesa . Ellos obtienen esta concesión por licitación y cada medicamento ya está ligado a un
laboratorio. Muy ocasionalmente se recibe un sustituto.
La principales amenazas para el próximo año son los costos. En el caso de la empresa
integradora de soluciones la licitación la tienen por 5 años y el propósito de ellos es lograr que
el costo del medicamento sea el mismo durante ese tiempo.
El proveedor le puede apoyar al hospital sosteniendo los precios.
El promedio de edad de los entrevistados es de 26
El promedio de nivel académico de los entrevistados es Bachillerato
Las empresas donde trabajan tienen una experiencia en promedio de 13.5.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 57
3.6. Resumen de resultados de entrevistas a dueños de farmacias
Se entrevistó a 3 dueños de farmacias según el diseño de entrevista que se muestra en el apéndice
D, donde se obtuvo los siguientes resultados:
La mayoría de los entrevistados opina que el servicio de los distribuidores es bueno. Uno de
ellos dijo que es malo porque los descuentos no son parejos. El mayorista no bonifica casi nada
mientras que a empresas grandes como Walmart, Sanborns les cambian el producto. La
farmacia tiene que comprarlo bajo riesgo. Los medicamentos caros los compran por encargo.
Entonces lo que hacen es ingresar a grupos de farmacias.
Los factores que influyen para elegir a un proveedor aparte del precio, son el surtido, la
especialización de medicamento del distribuidor y eficiencia en la entrega.
No acostumbran a promover la venta de paquetes de medicamentos.
En general no les interesaría que el distribuidor arme paquetes.
Para mejorar su servicio los dueños de las farmacias esperan que el distribuidor mejore su
surtido, alimente constantemente al cliente de precios, existencias y ofertas de temporada.
Todos los dueños de farmacias entrevistados respondieron que usan internet para consultar
precios, sustancias, para ver el PLM8 y checar a la competencia. Consultan las páginas de
Nadro, Drogueros y Farmacos especializados. En el caso de genéricos para revisar la página del
Dr. Simi y conocer el precio tope.
La minoría de los entrevistados si ha usado las redes sociales para poder desplazar el producto
que podría quedarse estancado. Y también ha usado redes sociales para contactar
proveedores.
La mayoría de los entrevistados ha estado complacido cuando el distribuidor les ha brindado
capacitación respecto a las sustancias que está manejando. Les gustaría también recibir cursos
de atención y servicio al cliente, las tendencias del mercado y manejo de computadora.
A juicio de ellos los competidores que más les afectan son los que malbaratan el medicamento,
autoservicios y farmacias de cadena.
Las principales amenazas que ven ellos para el próximo año son la presencia cada vez mayor
de farmacias grandes, la inestabilidad de precios, incompetencia de futuros dueños de
farmacias que dan precios más bajos y la carencia de productos.
8 PLM es una empresa editorial que se ha dedicado a la elaboración y publicación de diccionarios farmacéuticos y de otras áreas
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 58
La mayoría piensa que el proveedor les puede apoyar a través de los precios y con créditos.
El promedio de edad de los dueños es de 46 años.
Todos los dueños entrevistados fueron varones.
La mayoría tiene un nivel académico de preparatoria.
El promedio de experiencia es de 23 años.
El promedio de farmacias que poseen es de 3.
3.7. Resumen de hallazgos de la encuesta al público en general
El diseño de la encuesta que se usó y los resultados detallados se muestran en el apéndice E. A
continuación se proporcionará un resumen de los resultados. Primero los hallazgos a través de
esta investigación y luego en ciertos casos la información que proporcionó Mead Johnson el 9 de
octubre de 2014 (Mead Johnson México, 2014) :
1. La mayoría (54%) va a la farmacia por lo menos una vez al mes.
2. Un 19% de las ventas se están perdiendo porque el cliente no encuentra lo que necesita.
3. Si el producto no se encuentra, la mayoría (66%) se va a buscarlo con la competencia.
En los cálculos de Mead Johnson, salió que es el 69% el que se va a otra farmacia si no
encuentra el producto. Y de éstos el 73% no regresa.
4. La mayoría (51%) compra productos con un rango de $200.00 a $400.00. Se pierde en
promedio $325 por cliente.
5. Los productos que más escasean son los antibióticos (27%) y los analgésicos (11%).
6. La razón principal para dejar de visitar una farmacia son los precios (49%).
7. Las cadenas de farmacias ocupan las preferencias de los clientes (67%), de ellas la que más
destaca es Farmacias del Ahorro (24%), le sigue Farmacias de Similares (20%) y luego
Farmacias San Pablo (18%).
8. Las razones para que un cliente decida consumir en la farmacia son en orden de importancia:
a) Los precios que maneja (24%).
b) La farmacia siempre tiene lo que busca el cliente (21%)
c) La farmacia ofrece medicamentos alternativos como son los genéricos (20%).
9. Lo que buscan los clientes y no siempre lo tienen las farmacias es:
Productos de consumo infantil (cereal, fórmula, etc.) .
Mead Johnson mencionó que el 40% de lo que gastan los papas es en fórmulas infantiles
hasta los 12 meses. Los padres se llevan en las visitas a las farmacias pañales, jabón,
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 59
crema, chupones, etc. La farmacia es la primera opción para papas de bebés de etapa 1 y
2 porque les dan una receta. Ya para etapa 3 se van a los autoservicios.
Dispositivos médicos (aparatos ortopédicos, productos para diabéticos, etc).
Medicamento especializados ( para asma, medicamentos controlados, etc.)
Productos de higiene y belleza (para higiene dental, tratamiento para alopecia,
dermatológicos, etc.)
Herbodietética (productos naturistas, homeopáticos, suplementos alimenticios, etc.)
Servicio al cliente (servicio de 24 horas, entrega a domicilio, buenos precios, personal
especializado, pago con tarjeta, etc).
Estas necesidades pueden deberse a que algunas farmacias han dejado de surtirse de ciertos
productos para sólo tener en su almacén medicamentos. Una de las farmacias entrevistadas
mencionó que no los tiene en existencia por falta de acceso a un precio bajo de éstos
productos.
Como datos complementarios Mead Johnson mencionó que en familias con niños menores
de 4 años el ticket promedio aumenta un 40% en otros productos como pan, jamón, etc.
10. La mayoría de los que contestaron las encuestas fueron mujeres (76%) y cercanas a los 40
años (44%) y del área metropolitana.
Mead Johnson dijo que quienes visitan las farmacias son 51% mujeres y 39% varones. El 58%
van solos a la farmacia, es un acto de reposición. Los tipos de visitas más frecuentes son las
de camino, por ejemplo cerca de zonas habitacionales. Este es otro mecanismo de cómo
abordar a los clientes.
El sesgo de error en la encuesta realizada para esta tesis podría derivarse de haber sido
aplicada vía internet.
3.8. Implicaciones
Desde el punto de vista de la distribución, las empresas grandes se están preguntando si van a
seguir haciendo su propia distribución. Esto trae oportunidades interesantes para operadores
logísticos. La tendencia es la especialización; el laboratorio va a ser más laboratorio, el
distribuidor más distribuidor. Lo que opinan algunos expertos es que ya no les resulta atractivo
ser distribuidor y tener farmacias al mismo tiempo (Valle, 2014).
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 60
Respecto a la salud, en la industria farmacéutica existe el peligro constante de que al buscar
ganancias económicas se pierde el objetivo más importante: Resolver las necesidades de salud del
usuario final. Gaitán (2012) escribió un artículo sobre las prácticas de recetar medicamentos a
gente que no los requiere, prolongar los tratamientos más allá de lo debido, incrementar las dosis
injustificadamente, recomendarlos para dolencias frente a las cuales no son eficaces o peor aún,
inventarse enfermedades donde no has hay, hacen parte de una perversa estrategia que busca
vender más a expensas de la salud de las personas . En mayo de 2012, Abott tuvo que pagar, en
una conciliación, una multa cercana a los 1.500 millones de dólares por recomendar que un
medicamento para la epilepsia fuera utilizado para el manejo de enfermedades en las cuales su
eficacia no había sido probada. Con un agravante: al parecer el laboratorio habría estimulado con
dádivas y sobornos a médicos para que lo formularan. Por otro lado, Pfizer, otro grande, había
acordado pagar tres años antes una multa cercana a los 2.000 millones de dólares por la
promoción fraudulenta de 13 de sus medicamentos, el 8 de agosto se supo que esta farmacéutica
concilió con el Departamento de Justicia de EE. UU. otra cercana a los 60 millones de dólares por
sobornar a médicos, reguladores y funcionarios en el extranjero, particularmente de China y
Europa. Por esta misma razón, Johnson & Johnson ya había pagado una multa de 70 millones de
dólares. Si bien de este modo las compañías se ponen 'al día' en materia judicial, son
escalofriantes las implicaciones que en términos de salud entrañan estas acciones, pues los
protagonistas de estos escándalos son medicamentos que consumen, en forma masiva, seres
humanos de carne y hueso. Ningún fármaco, por benéfico que parezca, está exento de efectos
colaterales que incluso pueden afectar a quienes lo necesitan.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 61
Capítulo 4. Discusión
4.1. Análisis interno de los resultados
En este apartado se analizan las evidencias obtenidas contra ellas mismas y con respecto a los
fundamentos teóricos expresados en la introducción.
4.1.1. Análisis general
En este análisis se pretende explicar muchos factores que influyen en la competencia del negocio
de distribución de medicamentos para estas MYPE. Se utilizó el modelo de Porter para identificar
las características básicas estructurales que determinan la naturaleza de la competencia, y
posteriormente en otro apartado proponer estrategias.
Durante el análisis se notará como el gobierno incide en la competencia de estas MYPE a través
de las cinco fuerzas competitivas, lo cual resultó más interesante que considerarlo como un factor
aislado. También se advertirá la falta de enlace entre empresas y universidades. Este análisis nos
sirve también para predecir la rentabilidad futura de una industria. El análisis del sector industrial
nos va a ayudar a ver una instantánea de la situación actual de estas MYPE y definir con mayor
claridad las posibles vías de solución para que sobrevivan esas empresas.
4.1.1.1. Análisis de participantes potenciales
El riesgo de que entren más participantes en el negocio de la distribución de medicamentos
dependerá de las barreras actuales contra la entrada y también de la reacción previsible por parte
de las empresas ya establecidas.
Una barrera de entrada es la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir. Las
empresas grandes como Alliance Boots no presentan dificultad para ingresar al mercado mexicano
(González, 2014). Alliance Boots tiene experiencia y abundante capital. Este ingreso pone
nerviosos a muchos empresarios mexicanos en este sector, debido a que es la mayor cadena de
Europa, con un 45% del mercado en ese continente y presencia en 25 países. Walgreens se unió a
Alliance Boots y dio lugar al líder mundial en distribución de fármacos con una red de 370 centros
de distribución que trabajan con 180,000 farmacias, centros de salud y hospitales (Ortín Ramón,
2014). Significa entonces que un distribuidor micro o pequeño lo pensaría varias veces antes de
ser participante en el negocio.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 62
Otra barrera de entrada la encontramos en que a las empresas micro y pequeñas les resulta difícil
obtener precios similares a los obtenidos por las empresas grandes por la falta de capacidad de
negociación que poseen. En cada entrevista se notó el agobio que sienten cuando a los grandes se
les dan condiciones favorables. Si el distribuidor no posee suficientes contactos le resultará muy
difícil tener buenos precios y por lo tanto sobrevivir. Como muestra de carencia en la negociación
se observó la particularidad del financiamiento al cual se ven obligadas a dar las MYPE en estudio a
la Secretaría de Salud, mientras que las empresas grandes obtienen sus pagos pronto.
Las políticas gubernamentales en COFEPRIS y la SHCP no les ayudan mucho a crecer, lo cual se
interpreta también como una barrera de entrada. De acuerdo con la encuesta del Banco de
México para el 22% de los directivos de finanzas la carga fiscal es un aspecto adicional para no
llevar a cabo negocios en México (Verdusco, 2014). El indicador de pago de impuestos se situó en
el 118 de 189 naciones. Los entrevistados lo sienten y su temor es que la sobreregulación lo que va
a generar es que se cierren las MYPE y el mercado sea dominado por empresas grandes. Hay falta
de confianza en el Estado que se refleja en sus palabras, regularmente está medido lo que dicen.
En frases de ellos encontramos expresiones como: “cómo le hago para alzar la mano sin que me
pongan el dedo?, porque si dices algo te llega el requerimiento”, “es privada esta entrevista?”.
La falta de apoyo por parte de las cámaras también es una barrera de entrada, aunque eso lo
saben los que ya están dentro del negocio. Ninguno de los entrevistados se mostró a favor de
pertenecer a una cámara porque cuando lo han intentado no han obtenido el apoyo esperado. Las
cámaras atienden más a las empresas grandes.
A pesar de estas barreras de entrada la percepción de las MYPE actuales es que la mitad de las
personas en el medio, ven atractivo el negocio de la distribución de medicamentos. Es probable
que sea atractiva esta actividad debido al desempleo que ha habido en la industria farmacéutica,
en cierta medida como consecuencia del mercado creciente de genéricos (Reuters, 2011).
4.1.1.2. Análisis de compradores
Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando
negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan a los rivales entre sí.
Se observa en los clientes de la mayoría de las MYPE en estudio, que perciben a todos los
productos en competencia con los mismos beneficios. Entonces las empresas entran en
“commoditie”, donde los márgenes de utilidad de los productos son bajos y el precio es el único
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 63
medio de diferenciación verdadero que importa a los clientes. El cliente toma la alternativa menos
costosa y cómoda (Ferrell & Hartline, 2012). Se trata de clientes que conocen los precios del
mercado y saben que siempre tendrán la seguridad de encontrar proveedores. Esto se puede
observar por ejemplo al proveer de medicamento al IMSS, un cliente mayorista, en la mayoría de
las ocasiones mientras sea genérico no le importa la marca. Lo que le importa es el precio más
bajo. En cambio las farmacias de cadena agregan un servicio adicional para salir del “commoditie”,
como una enfermera que le pude tomar la presión en cualquier momento al paciente, un cliente
detallista. El resultado es que las farmacias de cadena le pueden subir el precio al cliente. Estar en
el “commoditie” es un problema, porque estas MYPE mantienen pocas diferencias competitivas,
no tienen la capacidad para incrementar los márgenes de utilidad.
En el caso de los compradores grandes de gobierno, una muestra de su fuerza se puede notar en la
política gubernamental donde la Secretaría de Salud ha pedido otra vez la consolidación de la
compra (Cortés, 2014). La compra consolidada de medicamentos e insumos está coordinada por
el IMSS y en ella participan ISSSTE, Secretaría de Salud, Secretaría de la Defensa y la Secretaría de
Marina. Esto significa que para poder participar en ventas grandes al gobierno la MYPE tendrá que
aliarse a un distribuidor grande o hacer acuerdos grupales con laboratorios. En este caso se
observa que los compradores que son distribuidores grandes y fungen como integradores o
consolidadores ante el gobierno, representan una seria amenaza contra la integración hacia atrás.
De manera implícita amenazan a la MYPE con proveer a su cliente sin apoyo de la MYPE.
El poder de los compradores también se muestra al reducir al distribuidor sus márgenes de
utilidad. Esta característica es notoria cuando el área de compras generalmente pide su comisión
para estar en disposición de hacerle pedidos al distribuidor. Este comportamiento se presenta
tanto en el sector privado como público.
4.1.1.3. Análisis de proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una industria, si
amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen.
Esta fuerza no se considera en esta investigación muy fuerte porque los distribuidores han
encontrado la manera de sustituirlos cuando el proveedor les pone condiciones como son los
mínimos de compra. Sea medicamento de patente o genérico, si el laboratorio les pide por
ejemplo comprar $100,000 como mínimo, el distribuidor percibe que no va poder colocar esa
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 64
cantidad de medicamento, entonces busca a otro distribuidor que si haga la compra al laboratorio
y le compra a éste. Sin embargo si les es deseable tener precios favorables en productos de alta
especialidad. Es notable que si se es una MYPE y se tiene una muy buena relación con el
laboratorio de un medicamento de alta especialidad, entonces habrá mayor probabilidad de
estabilidad económica en la empresa. Este es el caso de una de las empresas entrevistadas.
Es cierto que se ha dado la integración vertical en empresas como Levic (distribuidora) y Bruluart
(laboratorio) que han puesto sus farmacias. Pero la integración vertical no se está presentando en
la mayoría de los laboratorios por tanto no es una amenaza seria. Con la entrada de Alliance Boots
al mercado mexicano es más difícil que se siga dando la integración vertical porque la tendencia es
la especialización a fin de lograr ser competitivos. Los laboratorios serán más laboratorios, los
distribuidores más distribuidores y las farmacias más farmacias (Valle, 2014).
Los proveedores que se consideran más importantes en esta investigación son los de productos
genéricos, por la política del Estado de satisfacer los requerimientos de salud principalmente con
estos productos y porque son los más accesibles para la población que no tiene ninguna cobertura
de servicios de salud (Solara, 2014).
4.1.1.4. Análisis de sustitutos
Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales del sector industrial, pues imponen un techo a
los precios que pueden cobrarse rentablemente en él. Un ejemplo de esta situación la
encontramos en los productos de Farmacias Similares, más conocidas por el Dr. Simi. Las MYPE
entrevistadas que venden genéricos, tienen como precio tope los precios del Dr. Simi. El
posicionamiento es tan fuerte en los clientes con farmacias de genéricos que hasta imitan el
modelo de negocio de Farmacias Similares con todo y colores en la fachada.
Las empresas en estudio mencionaron ser sustituidas por empresas grandes como Levic con su
tienda Equilibrio y Bruluart con sus farmacias Farma Amigo. Pero las notas periodísticas
mencionan que también son sustituidas por la Central de Abastos. Y que los que eran grandes
distribuidores como Casa Saba, están vendiendo sus acciones a empresas trasnacionales. El
consumo de medicamentos nacional tiene tendencia a crecer y ésto es muy atractivo para
empresas grandes (Lucas, 2014). La MYPE de distribución de medicamentos se encuentra en riesgo
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 65
de ser eliminada de la cadena de suministro9 por la situación económica actual, si no busca una
estrategia de sobrevivencia. El dilema en este punto es decidir si la estrategia a seguir será atacar
al sustituto o se planeará una estrategia incluyéndolo como un factor esencial. Atacar al sustituto
será muy difícil porque ocupan mayor tecnología que las MYPE.
4.1.1.5. Análisis de competidores en la industria
La rivalidad entre los competidores se debe a que uno o más competidores se sienten
presionados o ven la oportunidad de mejorar su posición. La competencia existente de precios
entre los distribuidores es inestable y tiende a empeorar la rentabilidad industrial. Todos buscan
el mejor precio para conservar al cliente.
No se perciben claramente un conjunto de reglas de juego en la industria, lo cual se muestra por
ejemplo en acciones donde el laboratorio puede venderle tanto a un distribuidor como al mismo
hospital que requiere el medicamento.
Las MYPE entrevistadas muestran una ausencia de diferenciación en el precio y servicio. Es el caso
contrario en las empresas grandes de distribución como DIMESA, que para sus operaciones de
distribución ocupa dispensadores automáticos inteligentes, recetas electrónicas y servicio de
unidosis para eliminar desperdicios de medicamentos. DIMESA se presenta a sí misma como un
integrador en soluciones de abasto (Dimesa internacional, 2013). Como resultado de su capacidad
obtuvo la licitación de distribución de medicamentos de ciertos hospitales. Esta situación obliga a
los más pequeños a sujetarse a sus reglas.
El grupo de empresas entrevistado tiene diferentes estrategias, origen, personalidad y relación
con los proveedores. Tienen diferentes maneras de competir, a veces chocan unos con otros.
Mientras unos están muy enfocados en el mercado de genéricos porque la población que los
consume es abundante, otro está enfocado en medicamento de alta especialidad porque no
cualquiera tiene la oportunidad de tener la confianza del laboratorio, distribuirlo y tiene la
tendencia a crecer, y otros están a la caza de todo negocio de distribución de medicamentos que
en ese momento les parece rentable.
9 Una cadena de suministro integra empresas como proveedores de materia prima, fabricantes, revendedores y clientes finales en un flujo uniforme de información, productos y fondos (Ferrell & Hartline, 2012).
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 66
Por otro lado las empresas trasnacionales que ingresan en el sector tienen metas diferentes. La
entrada de Walgreens va a poner mucha más presión. En el caso de las cadenas de farmacias, hoy
día ellas tienen su propia logística. Van a tener que cambiar y poner más atención en sus puntos
de venta para tener crecimiento. Hoy los puntos de venta atienden más pacientes que los que
atiende el IMSS y el ISSSTE (Valle, 2014). Las metas de Walgreens son claramente expansionistas.
Las barreras de salida para estas MYPE que se consideran, son los activos especializados donde
todo el conocimiento e infraestructura que poseen es del sector farmacéutico. Y las barreras
emocionales, ya que cada uno de ellos se identifica con su negocio. No hay ninguna interferencia
del gobierno para negar su salida.
4.1.2. Rentabilidad
M. Porter proporciona una herramienta a través de las cinco fuerzas competitivas para evaluar si
el sector es económicamente atractivo o no. Hemos podido ver con mayor detalle en este análisis
como está cambiando la industria de distribución de medicamentos. Cuanto menos competido se
encuentre un sector, normalmente será más rentable. En el caso de las MYPE distribuidoras de
medicamentos, se ve riesgosa la inversión para una MYPE, es muy intensa la competencia. La
MYPE de distribución de medicamentos se encuentra en riesgo de ser eliminada de la cadena de
valor y de la cadena de suministro10 por la situación económica actual, si no busca una estrategia
de sobrevivencia. De las cinco fuerzas, la que se observó en el análisis que podría cambiar las
circunstancias actuales, es la que ejercen los compradores o clientes. Las empresas necesitan
hacer uso de sus propios recursos. No pueden esperar hasta a que se den factores externos
propios para su supervivencia.
Más adelante se mostrará las estrategias que se proponen a las MYPE en estudio para reforzar su
situación.
4.2. Análisis externo de los resultados
En este apartado se hizo una comparación con resultados de otras investigaciones. En el punto 4.1
el análisis se hizo según la metodología de Porter, donde la rivalidad se ve como reacciones y
contra-reacciones de competidores dentro de la industria. En este apartado se hará el análisis
10 Una cadena de suministro integra empresas como proveedores de materia prima, fabricantes, revendedores y clientes finales en un flujo uniforme de información, productos y fondos (Ferrell & Hartline, 2012).
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 67
como lo ve Kim Warren, quien visualiza la rivalidad suscitándose en un sistema cuyas fronteras
abarcan la industria y el mercado. Según Warren existen tres formas de rivalidad: desarrollo de
clientes potenciales, captura de clientes de los rivales y competencia por ventas a clientes
compartidos. Esta última forma de rivalidad es la que se ajusta más al segmento de empresas en
estudio, porque los clientes normalmente colocan sus compras entres dos o más proveedores y es
la fuerza que resulta viable para fortalecer a estas MYPE. Para ganar en esta batalla es necesario
invertir en mercadotecnia (Híjar Fernández, 2013). Otro autor que confirma el uso de la
mercadotecnia en estos casos es Sallenave (1985), quien menciona que para lograr un crecimiento
relativamente sostenido las empresas pequeñas pueden recurrir al apalancamiento de la
mercadotecnia.
Las MYPE no pueden quedarse esperando una respuesta mayor del gobierno para sobrevivir así
que se ven obligadas a hacer uso de sus propios recursos. Entonces para el desarrollo de este
apartado comenzamos con un estudio FODA. Del análisis de las cinco fuerzas, se evaluó las
oportunidades y amenazas que presenta la industria para este grupo de MYPE y se realizó un
diagnóstico de las fortalezas y debilidades de la compañía. De acuerdo con el análisis de las fuerzas
competitivas y el diagnóstico FODA se pueden adoptar estrategias ofensivas o defensivas.
4.2.1. Estrategias propuestas para las MYPE distribuidoras de medicamentos
Los resultados del análisis FODA se presentan en la Ilustración 7. Es necesario mencionar que al
iniciar este análisis las oportunidades que se veían para estas MYPE eran muy escasas. Sin
embargo después de haber llevado a cabo las entrevistas a los clientes de los distribuidores y la
encuesta en línea al público en general, el panorama cambió.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 68
Ilustración 7: Análisis FODA
FORTALEZAS
1. Oportunidades de surtir lo que no surten los
grandes.
2. Su habilidad principal reside en su fuerza de
ventas.
3. La mayoría de las MYPE en estudio poseen su
sistema ERP.
4. Su promedio de experiencia como distribuidores es
de 15 años.
5. Tienen conocimiento amplio del sector
farmacéutico por previa experiencia laboral en
empresas grandes
AMENAZAS
1. Las empresas grandes están sustituyéndolos.
2. El gobierno cambia de licitaciones parciales a
licitaciones integrales.
3. Las cadenas de farmacias y autoservicios
comercializan alrededor del 80% de las unidades
vendidas.
4. Dificultades más importantes mencionadas por
ellos: corrupción de funcionarios y laboratorios,
oligopolios, no hay suficiente apoyo financiero,
sobrerregulación de COFEPRIS y SAT.
5. Los laboratorios se están saltando al distribuidor y
venden directamente a cadenas.
6. Medicamentos genéricos topados en precio por la
competencia.
7. El alto desempleo en el país provoca nuevas
microempresas que quieren ser distribuidores.
OPORTUNIDADES
1.Existe la oportunidad de comercializar medicinas de
alta especialidad producidas en México.
2. Existe oportunidad de exportar medicamentos
controlados.
3.El 80% del mercado es genérico y es creciente.
4. Oportunidad de dar logísticos. tiempo posible y
atendiendo la necesidad de estar permanentemente
conectados.
5. Oportunidad demográfica de venta.
6. Oportunidad de establecer sinergias para reducir
los costos.
7. Oportunidad de obtener un subsidio de INADEM
como empresa integradora (INADEM, 2013).
8. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social ofrece
capacitación (STPS, 2012).
9. Las universidades del estado tienen programas de
consultoría para las MIPYME (IPN, 2014), (UNAM,
2014).
10. Oportunidad de vender medicamentos genéricos
al gobierno.
11. Los problemas financieros de los distribuidores
grandes con los laboratorios benefician a los más
pequeños.
12. Existe oportunidad de retener al cliente a través de
capacitación en el manejo de medicamentos,
mercadotecnia (servicio al cliente, tendencias del
mercado) y conocimiento informático.
13. Los clientes están dispuestos a seguir a los
distribuidores si tienen buenos precios, surtido y
eficiencia en la entrega.
14. Los clientes de farmacia independiente necesitan
apoyo de los distribuidores para permanecer en el
mercado.
15. Los clientes de hospital no pueden caer en
desabasto.
16. A través de la mercadotecnia se puede estar
consciente de productos, como son los de consumo
infantil, que son un gancho para atraer a clientes.
17. El paciente desea encontrar un lugar integral
donde surtirse de medicinas, productos naturistas,
homeopatía, ortopédicos y demás productos
relacionados.
DEBILIDADES
1. La fuerza de negociación con laboratorios está
limitada al volumen.
2. El medicamento de patente está controlado por
empresas grandes de distribución.
3. Regularmente poseen poco capital, lo que trae
como consecuencia un crecimiento lento y difícil.
4. Les falta obtener precios favorables en productos
de alta especialidad.
5. Su competencia es agresiva.
6. Carecen de competitividad ante los laboratorios.
7. Poca ganancia nacional en los medicamentos de
patente.
8. Les falta capacitación en tecnología, finanzas y
químico-biológica.
9. Sus clientes grandes solicitan porcentaje de
comisión por venta.
10. Limitado respaldo económico ante una estrategia
errónea.
11. Poca o nula difusión de la empresa en medios
digitales.
12. Individualmente poseen una línea de productos
menor que las cadenas de farmacias.
13. Alta rotación de personal.
14. Falta de representación grupal de este sector
ante las cámaras.
Fuente: Elaboración propia
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 69
En este análisis se destaca que los distribuidores MYPE de medicamentos tienen muchas
debilidades y pocas fortalezas, pero por otro lado existen un buen número de oportunidades de
mercado que se pueden capitalizar como son la comercialización de productos de alta especialidad
y la demanda tan grande de medicamentos genéricos debido al bajo poder adquisitivo de la
mayoría de la población, así como la oportunidad de dar capacitación a los clientes (empleados de
farmacia y de los hospitales). Como resultado de este análisis, se sugieren las siguientes
estrategias para obtener la fidelidad del cliente y como una respuesta a la necesidad de
supervivencia de las MYPE distribuidoras:
1. Las MYPE distribuidoras pueden considerar la asociatividad como un rasgo distintivo de
sobrevivencia y crecimiento.
2. Pueden generar valor en el servicio si le brindan a sus clientes ( en este caso: clínicas,
hospitales, farmacias y otros distribuidores) a través de servicios de mercadotecnia.
3. Se sugiere capacitar a los clientes en el manejo de sus productos y conocimientos
informático.
4. Para tener la continua capacitación y asesoría en el mejoramiento de la empresa se puede
solicitar el apoyo de universidades del Estado.
5. Se propone buscar el subsidio del INADEM.
6. Sincronizar la cadena de suministro.
A continuación se describe más detalladamente cada estrategia propuesta:
4.2.1.1. Considerar la asociatividad como un rasgo distintivo de sobrevivencia y crecimiento.
La creación de espacios de cooperación entre empresas estimula la generación de ventajas
competitivas y externalidades que contribuyen a consolidar y dinamizar los procesos de
modernización de las empresas (OCDE/CEPAL, 2012). En este caso los distribuidores de la industria
farmacéutica que podrían considerarse son los que comercializan medicamentos genéricos,
medicamentos de patente, material hospitalario y de curación, productos de alta especialidad,
productos naturistas, vitaminas, suplementos alimenticios, productos infantiles, cuidado personal
y artículos de belleza, ortopédicos, etc. Para esta propuesta se pensó en dos tipos de agrupación:
empresas integradoras y la concentración física de empresas, las cuales no son excluyentes.
a) Concentración física de empresas.
Se puede hacer una agrupación de empresas de MYPE de distribución de medicamentos,
dispositivos médicos y productos naturales concentrados en una plaza. Es importante notar que es
una estrategia en respuesta a la demanda de los clientes. La unión de varios empresarios
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 70
dedicados al mismo giro como la distribución pero con diferentes especialidades permite a los
clientes tener mayor fortaleza. Esta concentración podría ser la etapa previa para posteriormente
ser un clúster, donde ya se tendrían acuerdos de colaboración mutua. El modelo es funcional,
como ejemplo se cita el anuncio en Yucatán donde se menciona que se apoyaría la creación de
concentraciones de empresas como la Plaza de la tecnología para ayudar a las empresas a no
cerrar (Cárdenas , 2012).
b) Empresa integradora.
Las características que más llaman la atención de esta organización para las empresas en estudio
son: la oportunidad de comprar de manera conjunta insumos; vender de manera consolidada los
productos de sus integradas, la oportunidad de consolidar su presencia en el mercado interno e
incrementar su participación en el de exportación (Secretaria de Economía, 2002). La ventaja para
el proveedor (en este caso de estudio: los laboratorios) es que pueden enfocarse más a sus
actividades de producción y delegar con mayor confianza la distribución a las integradas, sabiendo
que poseen mayor fortaleza que cuando actúan solas. Para las empresas integradas significa como
grupo obtener buenos descuentos de los proveedores, tener mayores beneficios económicos,
crecimiento y acceso a mercados deseados por ellos como las licitaciones grandes11. La integración
ayuda a las empresas a afrontar los retos de un mercado global diversificado, manteniendo una
ventaja competitiva, logrando establecerse como entidades más sólidas y alcanzando un
crecimiento constante.
Durante la investigación se observó que es necesaria la existencia de documentos ante notario
que formalicen la unión de los empresarios y fijen los compromisos adquiridos. Esto se debe a que
uno de los empresarios intento hacer acuerdos con otros empresarios para conseguir precios
favorables, pero cuando llegó el momento de pagar al proveedor, algunos empresarios se
retractaron.
Se sugiere considerar las siguientes claves de éxito que encontró Francisco Camargo (2011) al
investigar a las empresas integradoras:
Vigilar la calidad y naturaleza de los recursos y capacidades aportados a la asociación por los
socios y la presencia de confianza previa.
11 Como un comentario, durante la investigación, ninguna de las MYPE de distribución entrevistadas reconoció conocer el concepto de empresa integradora. Sin embargo al explicarles en qué consistía todos se interesaron. Por tanto una de las fallas encontradas ha sido la falta de difusión de este concepto.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 71
Observar la experiencia previa de los socios en asociaciones y la cultura corporativa del socio que
se deriva de su experiencia.
Considerar los lazos directos e indirectos del socio en redes sociales.
Esperar una actitud proactiva por parte del socio para aprender de sus colaboradores.
Valorar una mayor comunicación, coordinación, confianza, compromiso y consenso entre los
socios.
Apreciar las acciones relativas al aprendizaje y conocimiento que se emprenden en la asociación
(interés hacia el aprendizaje y capacidad de absorción).
Observar la estructura, la cohesión y los espacios estructurales que se producen en la red social
de la asociación.
Carlos López Cerdán Ripoll (2003) propone ciertos pasos para la asociación que se encuentran en
el capítulo tres del libro “Redes Empresariales”. También se puede consultar la guía que se
encuentra en el sitio de la Secretaría de Economía para empresas integradoras (no está aún
actualizada con las reformas fiscales):
http://www.contactopyme.gob.mx/cpyme/integradoras/h_guias.html.
Para llevar a cabo el plan de negocios se puede consultar en la misma liga antes mencionada, de la
Secretaría de Economía, un ejemplo de proyecto, el cual se puede ajustar con las estrategias
propuestas en la presente investigación. Se debe considerar que en el caso de México, la
Secretaria de Economía revisa el proyecto ejecutivo de la empresa integradora, si es correcto
entonces se procede a registrar ante notario. Luego se regresa a la Secretaría de Economía para
obtener su registro. Después se hace el registro ante el Servicio de Administración Tributaria,
donde quedará con régimen general.
4.2.1.2. Generar valor en el servicio a sus clientes a través de servicios de mercadotecnia.
A través de la encuesta se encontró que un 19% de las ventas en las farmacias se pierde porque el
cliente no encuentra lo que necesita. En 100 personas del público esta pérdida representa
aproximadamente $32,500.00. El público mencionó que requerían un servicio de 24 horas,
entregas a domicilio, personal especializado que pudiera en cierto momento asesorarles,
oportunidad de hacer pagos con tarjeta, etc. La consciencia de este tipo de datos ayuda tanto al
distribuidor como a sus clientes a llevar a cabo acciones que les permitan aumentar sus utilidades.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 72
Por otro lado el distribuidor puede proporcionar capacitación básica de mercadotecnia a sus
clientes (clínicas, farmacias, hospitales) para ser aplicada en sus negocios, ganando de esta forma
su fidelidad. Como ejemplo se cita un estudio que se hizo en Bogotá, Colombia sobre tenderos y
las habilidades mercadológicas que ocupaban en su desempeño para sobrevivir ante
hipermercados (Dueñas Guarnizo, Peñalosa Otero, & Suárez Báez, 2014). En este estudio se
observaron las siguientes decisiones que aplica el tendero y también pueden beneficiar al
empresario de las clínicas, farmacias y hospitales:
Diversificación (introducción de productos nuevos en mercados nuevos).
Oferta de productos de temporada (aquellos productos que se producen como
respuesta a la demanda en las diferentes épocas del año).
Extensión de línea (incorporación de productos adicionales a una línea existente con el
fin de competir más ampliamente dentro de la industria).
Fraccionamiento (división del producto en unidades de menor volumen, pudiendo llegar
a la mínima presentación rentablemente posible de acuerdo con las condiciones
socioeconómicas del consumidor, miniaturización).
Productos de alta rotación (productos que se producen en gran cantidad, rápidamente y
para una temporada corta).
Oferta de productos ‘gancho’ (estos productos no reditúan una ganancia considerable,
pero sirven para vender otros o para dar una imagen al consumidor de que la tienda
cuenta con todo lo necesario).
Variedad de bienes y servicios
Respecto al punto de venta (ubicación del punto de venta, ambientación del punto de
venta)
Fijación de precio (por sugerencia del distribuidor, margen de utilidad, por sondeo de la
competencia, por tanteo, por debajo de la competencia, por valor percibido).
Comunicación Directa
Comunicación Personal
Promoción de Ventas
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 73
Exhibición
Relaciones Públicas
4.2.1.3. Capacitar a los clientes en el manejo de sus productos y conocimientos informáticos.
Esta son necesidades detectadas en las entrevistas hechas a los clientes, que le brindan a la MYPE
la oportunidad de tener un mayor acercamiento con ellos. En el caso del manejo del producto esta
puede ser proporcionada por el propio distribuidor. Durante las entrevistas a los clientes
(farmacias, hospital y clínica), ellos reconocieron y estimaron valiosa esta capacitación para el
correcto desempeño de su trabajo.
En el caso de los conocimientos informáticos, esta es una necesidad en la industria farmacéutica
imprescindible debido a que es necesario estar actualizado en las necesidades del sector salud
como es el tener un abasto de medicamentos acorde con las necesidades de la población, conocer
inmediatamente los lotes de medicamento que salen de circulación, epidemias o simplemente la
manera de administrar un medicamento. Sería recomendable una alianza con expertos
informáticos.
4.2.1.4. Solicitar el apoyo de las universidades del Estado para tener la continua capacitación
y asesoría en el mejoramiento de la empresa.
Se sugiere esta vía debido a que son las universidades que están más en contacto con las
necesidades de las MYPE y conocen su entorno.
El Instituto Politécnico Nacional posee su propia incubadora y aceleradora de empresas llamada
Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial (UPDCE). La UPDCE
coordina esfuerzos de vinculación con el entorno, propiciando la colaboración y articulación de las
capacidades institucionales para atender proyectos que fortalezcan el desarrollo y la competitividad
empresarial, así como aplicar los conocimientos generados en los diversos ambientes de
aprendizaje del propio Instituto, para apoyar el progreso de las empresas, a través de la oferta
integral de gestión, consultoría, formación, capacitación, transferencia y comercialización de
tecnología y de servicios tecnológicos (IPN, 2014).
En el caso de la Universidad Nacional Autónoma de México, a través del Centro Nacional de Apoyo
a la Pequeña y Mediana Empresa (CENAPYME) se propone atender las necesidades propias del
ámbito empresarial de una manera dinámica y propicia para los tiempos actuales. La principal
actividad de difusión del Cenapyme es la edición de la revista Emprendedores y el boletín
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 74
correspondiente a dicha publicación. Asimismo, organiza conferencias con temas relacionados con
el emprendimiento (UNAM, 2014).
Otra alternativa para encontrar capacitación es a través de la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social (STPS, 2012). La STPS ofrece a las empresas un programa de formación a distancia que
permita a los colaboradores la actualización de sus capacidades y el aprendizaje de contenidos a
su propio ritmo, sin descuidar sus actividades en el centro de trabajo y sin la necesidad de asistir
a un centro de capacitación.
4.2.1.5. Buscar el subsidio del INADEM
Subsidio para empresas integradoras
El apoyo en el caso de las empresas integradoras es para los casos donde ya tengan al menos 2
años de operación y es a través de la convocatoria 1.6 de “Agrupamientos empresariales para
clústeres e integradoras”. Los rubros de apoyo a los que se pudo aplicar este subsidio según la
convocatoria de INADEM (2013) fueron:
Rubro de apoyo Porcentaje máximo de apoyo por costo total
del rubro (máximo 20,000,000 pesos de apoyo
INADEM por proyecto).
Capacitación (Hasta 20% del costo total del
proyecto
50%
Consultoría (Hasta 20% del costo total del
proyecto)
50%
Certificaciones (Hasta 20% del costo total del
proyecto)
60%
Diseño e innovación 60%
Transferencia de tecnología 60%
Corrida piloto (primera prueba de producción) 30%
Equipamiento 30%
Infraestructura productiva 30%
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 75
Comercialización (Estrategias comerciales y
venta de productos) (Hasta 30% del costo total
del proyecto)
50%
Aplicaciones de gestión avanzada (software de
gestión)
50%
Pago de registros, marcas y patentes 50%
Integración de grupos de gestión (personal
especializado encargado de dirigir el proyecto)
(Hasta 1% del costo total del proyecto)
50%
Uno de los requisitos para aplicar a esta convocatoria es que pertenezca a los sectores
estratégicos regionales.
En el caso del D.F. el INADEM (2014) menciona a los servicios logísticos como parte de los sectores
estratégico. Aclara que un servicio logístico es aquel que engloba las actividades de servicios de
transporte, paquetería, carga y almacenamiento, y la comercialización.
En el caso de Cuernavaca, Morelos indica, como sectores futuros de ser considerados como parte
de los sectores estratégicos, a los farmacéuticos y cosméticos.
Otro requisito para ser elegible es que el proyecto posea carta de intención de compra de un
cliente actual o potencial como puede ser una gran empresa, una cadena de supermercados,
tiendas de autoservicio o departamentales, mercados de abasto, gobiernos municipales o
estatales.
Subsidio para empresas logísticas
En el caso de participar individualmente, el INADEM anunció que próximamente la convocatoria
1.7 será para el impulso de la competitividad logística. Ésta buscará incrementar la actividad
logística, así como desarrollar plataformas informáticas sobre oferta y demanda de servicios para
las MIPYME (Trejo, 2014).
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 76
4.2.1.6. Sincronizar la cadena de suministro
Se trata de sincronizar la demanda con el abasto (parecido al “Just in time” de producción).
Cuando algún miembro de la cadena de suministro produce o adquiere más allá de la demanda
real o reduce demasiado su inventario intentando minimizar costos locales, toda la cadena sufre el
efecto. Los beneficios se reflejan en el incremento del nivel de servicio a clientes, recuperación de
capital de trabajo, reducción en los costos de operación, y eliminación de las pérdidas financieras
por obsolescencias (Godinez, 2014).
A continuación se presenta una tabla comparativa de los modelos de operación en la cadena de
suministro proporcionado por Godinez (2014)(Supply Chan Manager Latin America en Aspen
Pharmacare):
Operación en Silos Operación sincronizada
Los eslabones reaccionan a órdenes del cliente
inmediato con visibilidad parcial o nula.
Los actores ven la misma información a la vez
para reacciones de manera simultánea bajo
acuerdos de operación detallados en conjunto.
Los acuerdos de operación son mínimos y con
amplios márgenes de ineficiencias.
Los acuerdos de operación transparentan las
verdaderas capacidades de la cadena para
hacerla más ágil.
Sistemas de información desconectados entre
clientes y fuentes.
Clientes y fuentes utilizan una misma
plataforma de Information Technology (IT)/
Enterprise Resource Planning (ERP) .
Políticas de inventario no estandarizadas y
desligadas a la capacidad integral de la cadena.
Los niveles de inventarios se definen a través
de modelos estandarizados ligados a las
capacidades reales de la cadena.
Objetivos y métricos de servicio aislados
enfocados más a la operación del nodo que al
cliente final.
Los objetivos y métricos están unificados hacia
el cliente final (externo).
Esta tabla nos permite visualizar la diferencia de enfocar el trabajo de todos los eslabones hacia un
mismo objetivo contra el trabajo independiente.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 77
4.3. Necesidades de más investigación
Aquí se sugieren modificaciones deseables y nuevas líneas que pudieran enriquecer este trabajo.
La principal aportación de esta investigación se encuentra en que expone con mayor detalle la
situación actual de muchas MYPE en México.
Se expone la necesidad fortalecer los programas nacionales de asociatividad, de darles mayor
difusión y se ofrece alternativas estratégicas para apoyar a la sobrevivencia de estas empresas. Se
requiere mayor estímulo del gobierno a través de asistencia técnica por parte de profesionales
para apoyar la generación y puesta en marcha de la asociatividad entre empresas. En el 2014 no se
ha dado difusión al programa de Empresas Integradoras. En los programas realizados en la Semana
del Emprendedor 2014 se habló de clústeres, pero no de empresas integradoras. En palabras de
los exponentes, para el caso del clúster se requiere que al menos uno de los socios tenga tal poder
que se puedan hacer acuerdos con el gobierno y con empresas grandes (Salazar Ortega, 2014).
Situación que no está al alcance de la mayoría de las MYPE. La Secretaria de Economía comenta
que la falta de difusión de las asociaciones como empresas integradoras se debe a puntos fiscales
que no ha dejado claros el Servicio de Administración Tributaria en la reforma hacendaria
(Cisneros Gil, 2014). Rodríguez Monroy y Fernández Chalé mencionan esa carencia de un
programa fiscal propio desde el 2008 (2008). En este momento el apoyo que la Secretaria de
Economía da a las empresas integradoras es sólo a través de la convocatoria de INADEM para
empresas integradoras.
En cada uno de los empresarios entrevistados se observo el deseo de tener éxito en su empresa
pero requieren conocer más herramientas para poder lograrlo. Falta mayor apoyo tanto del
gobierno como de las universidades para apoyar a estos empresarios. Que no se quede el
conocimiento en unas cuantas personas. Por parte de las universidades, se observó que ninguna
de las empresas entrevistadas tiene contacto con las universidades, siendo esta una buena
oportunidad para ambas: la empresa se beneficia en lograr mayor crecimiento y la universidad en
tener mayor oportunidad de realizar investigación de campo.
La MYPE mexicana tiene un panorama muy adverso para sobrevivir: existe una alta
corrupción, ciertas políticas del gobierno no están considerando el efecto que causan en
una MYPE (como es el caso de las compras consolidadas) y los programas
gubernamentales no están llegando a la mayoría. Las razones que se observaron para este
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 78
último punto en la investigación son: 1) falta de conocimiento por parte de la MYPE de
estos programas, 2) falta de difusión por parte del gobierno, 3) falta de conocimiento
necesario de las MYPE para preparar planes de negocio por sí mismas y por tanto
requieren asesoría externa constante, y 4) el gobierno no tiene la suficiente confianza de
los empresarios, por lo tanto regularmente no lo ven como un aliado en sus actividades.
Es así que el uso de la planeación estratégica y de la mercadotecnia resultaron en este
caso elementos importantes para encontrar soluciones ante un panorama tan adverso.
Cabe recalcar que antes de hacer uso de la mercadotecnia, las oportunidades que se veían
eran muy escasas. Por tanto se reconoce que el uso de la mercadotecnia continua siendo
una buena opción para las MYPE. Las alternativas planteadas tienen el propósito de
apoyar a lograr la supervivencia de estas empresas distribuidoras ante la globalización.
Queda en ellos el unirse para lograr un consenso y salvar su fuente de empleo.
El concepto de empresa integradora si es bueno y puede apoyar mucho más a la productividad
nacional. Y es bueno desde el punto de vista de que el éxito de estos programas reduce los
efectos negativos de la globalización, fortalece a las MIPYMEs nacionales y aumenta los empleos.
Entre las limitaciones que tuvo esta investigación, se encuentra que la muestra es pequeña ya que
sólo se han incluido cinco casos en estudio, que fueron suficientes para el presente estudio pero
sus resultados no son generalizables para todas las MYPE en México. Y es un estudio transversal
dado que las entrevistas a las empresas se realizaron entre octubre del 2013 a enero 2014.
Mientras que las entrevistas a clientes de estas empresas y cuestionario a pacientes se llevaron a
cabo de septiembre a octubre 2014. Por tanto sólo se ofrece la descripción del fenómeno a una
fecha determinada. Otros estudios podrían hacerse a otras MYPE de otros sectores para poder
hacer una generalización del estudio.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 79
Apéndice A: Cuestionario para empresas distribuidoras de medicamentos
Fuente: (Rivera Ruíz, 2011) y elaboración propia.
Por medio de este cuestionario se busca conocer a través de breves preguntas la realidad de las
micro, pequeña y mediana empresas distribuidoras de medicamentos en México, D.F. y
Cuernavaca. El estudio se hará con una muestra de cinco empresas y se analizarán los resultados a
fin de proponer un sistema de relaciones entre empresas de este sector como estrategia de
sobrevivencia. Al terminar el estudio se le proporcionará a cada empresa los resultados de la
investigación.
Para facilitar el llenado de este cuestionario siga las siguientes instrucciones:
a) Lea con atención cada una de las preguntas.
b) Marque con una X en su caso la respuesta que corresponda.
Perfil del empresario
1. Edad:
20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55 o más
2. Sexo: F M
3. Escolaridad:
4. Antigüedad en la actividad: __________________________________________________
5. ¿Posee sucursales? ___________ si su respuesta es afirmativa, ¿cuántas?____________
6. ¿Posee farmacias? ___________ si su respuesta es afirmativa, ¿cuántas?____________
7. ¿Cómo ingresó al negocio de la distribución de medicamentos?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Primaria Secundaria Preparatoria Licenciatura Maestría
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 80
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
8. ¿Desde cuando está usted en el negocio de la distribución de medicamentos
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
9. ¿Tiene usted otros negocios diferentes al de la distribución de medicamentos? Si No
En caso afirmativo, ¿cuáles?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Estratificación de la empresa
1. Por favor marque cuál es la principal actividad del a empresa
Comercio Industria Servicios
2. Número de trabajadores
Hasta 10 Desde 11 hasta 30 Desde 31 hasta 100
3. Rango del monto de ventas anuales en millones de pesos
Hasta $4.0 Desde $4.01 hasta $100.00 Desde $100.01 hasta $250.00
Percepción de la empresa distribuidora de medicamentos
1. La competencia entre los empresarios que estamos en esta industria es:
a. Agresiva (Permanentemente estamos buscando la manera de ganarnos los
clientes)
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 81
b. Cordial ( no se manifiestan ataques entre nosotros para ganar clientes)
2. ¿Quiénes son sus principales competidores?
a)
b)
c)
d)
e)
3. ¿Cómo se manifiesta la agresividad con la competencia?
4. ¿Cómo le afecta a usted?
5. ¿Es fácil, o difícil que entren nuevos empresarios a la distribución de medicamentos?
Fácil Difícil
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 82
¿Porqué?
________________________________________________________________________________
6. Marque cuáles son sus principales clientes:
Médicos de botiquín Farmacias
Hospitales Gobierno
Supermercados Distribuidores de medicamentos
Otros ¿Cuáles?_________________________
7. ¿Sus clientes ejercen algún tipo de imposición sobre su negocio?
Si No
En caso afirmativo. ¿Cómo se manifiesta?
8. ¿Tiene algún indicador de la satisfacción de su servicio de atención al cliente?
Si No
En caso afirmativo, ¿qué herramientas utiliza?
Realización de encuestas de satisfacción de cliente
Mediante cliente fantasma
Número de reclamaciones recibidas
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 83
Otros ¿Cuáles? ____________________
___________________________________________________________________________
9. Sus proveedores principales son:
Laboratorios Distribuidores de medicamentos
Otros ¿Cuáles? ___________________________
10. ¿Sus proveedores ejercen algún tipo de imposición sobre su negocio?
Si No
En caso afirmativo, ¿cómo se manifiesta?
11. ¿En cuáles medicamentos o productos le gustaría tener un precio favorable y en este
momento no lo tiene?
12. Seleccione de las siguientes opciones aquellas donde le gustaría tener mayor fortaleza:
Transporte Compras grandes
Asesoría legal Capacitación empresarial como MiPYME
Capacitación tecnológica Asesoría del químico farmacobiólogo
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 84
Asesoría financiera Asesoría contable
13. ¿Quién le capacita regularmente?
14. ¿Qué Instituciones cree que puedan apoyarle en estas áreas?
Transporte
Compras grandes
Asesoría contable
Asesoría legal
Capacitación empresarial como MiPYME
Capacitación tecnológica
Asesoría del químico farmacobiólogo
Informática
Financiamiento
15. De las instituciones mencionadas en la respuesta anterior, cuáles le han apoyado hasta el
momento?
16. ¿Qué cursos considera necesarios para mejorar la competitividad de su empresa?
17. ¿Cuáles considera usted que son las dificultades más importantes que se presentan en esta
industria?
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 85
18. ¿Cuál considera usted que es el porvenir de los distribuidores de medicamentos?
19. ¿Ha observado si alguien más quiere ser distribuidor de medicamentos?
20. ¿Hay algo o alguien que pudiera reemplazar a la MIPYME distribuidora de medicamentos?
Software
1. ¿Cuenta con una aplicación informática de planeación de recursos empresariales (ERP-
Enterprise Resource Planning)?
Si No
En caso negativo, ¿Por qué no la tiene?________________________________________________
________________________________________________________________________________
2. Si es así, ¿cuando fue la última actualización?
________________________________________________________________________________
3. Marque por favor los módulos con que cuenta su sistema
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 86
Inventarios Ventas Cuentas por cobrar
Compras Cuentas por pagar Contabilidad
Bancos Nómina
4. ¿Su empresa tiene una página web? Si No
5. Si su respuesta es negativa, ¿por qué no la tiene?___________________________________
___________________________________________________________________________
6. Si su respuesta es afirmativa,
¿Está haciendo ventas con carrito de compras? Si No
¿Quién le da mantenimiento a su página web? _____________________________________
7. ¿Hace una previsión de ventas? Si No
8. En caso de que la realice, ¿qué método utiliza para realizar previsiones de ventas de sus
artículos?
Estimación cualitativa (históricos, estudio de mercado...)
Cuantitativo (métodos matemáticos, modelos...)
Cuantitativo, mediante un software comercial
Otros métodos
¿Cuáles?___________________________________________________________________
Sistema de relaciones entre empresas
1. Como distribuidor de medicamentos, ¿está usted obligado a pertenecer a algún tipo de
asociación? Si No
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 87
En caso afirmativo, ¿en cuál?_____________________________________________________
2. ¿Ha escuchado usted de alguna unión formada por varios empresarios, instituciones y
universidades que comparten el interés por un sector económico y estratégico concreto, y
que generan una colaboración que permite a sus miembros abordar proyectos conjuntos de
todo tipo, desde actividades de difusión y fomento del sector, hasta proyectos de
investigación, desarrollo e innovación, o de creación de capacidades compartidas?.
Si No
En caso afirmativo, ¿ cuál? ______________________________________________________
3. ¿Qué piensa usted de este tipo de asociación?_______________________________________
4. ¿Estaría usted dispuesto a formar parte de este tipo de sistema de relaciones entre
empresas?
Si No
5. ¿Pertenece a alguna asociación? Si No
En caso negativo, ¿por qué?_____________________________________________________
____________________________________________________________________________
En caso afirmativo, ¿cuál?_______________________________________________________
¿Qué beneficios ha obtenido?____________________________________________________
6. ¿Qué es lo que no le gustaría encontrar en este tipo de sistema de relaciones entre
empresas?
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 88
7. ¿Qué características buscaría en los miembros de la asociación?
8. ¿Qué información considera conveniente compartir entre los miembros de la asociación?
9. ¿Qué información piensa no es conveniente compartir entre los miembros de la asociación?
10. ¿Qué problemas cree que debe apoyar a resolver esta asociación?
11. ¿Qué productos considera que se deben adquirir en grupo?
12. ¿Conoce las causas por las que han perecido algunas empresas distribuidoras de
medicamentos?
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 89
13. ¿Sabe si el gobierno tiene algunos programas para apoyo a este tipo de asociaciones?
Agradecemos mucho su tiempo y disposición para la realización de este estudio. Nuestro interés
es realmente apoyar a las MIPYMEs mexicanas a través de la investigación.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 90
Apéndice B: Clasificación de las preguntas del cuestionario
Fuente: Elaboración propia
Características
generales
Edad
Sexo
Escolaridad
Antigüedad
Sucursales
Farmacias
Forma de ingreso al negocio de la distribución de medicamentos
Tiempo en el negocio de la distribución de medicamentos
Otros negocios diferentes al de la distribución de medicamentos
Principal actividad de la empresa
Número de trabajadores
Rango del monto de ventas anuales en millones de pesos
Oportunidad
de propuesta
Áreas donde le gustaría tener mayor fortaleza
Cursos que considera necesarios para mejorar la competitividad de su empresa
Está obligado a pertenecer a algún tipo de asociación
En caso afirmativo, ¿en cuál?
Ha escuchado usted de alguna unión formada por varios empresarios,
instituciones y universidades que comparten el interés por un sector económico
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 91
y estratégico concreto, y que generan una colaboración que permite a sus
miembros abordar proyectos conjuntos de todo tipo, desde actividades de
difusión y fomento del sector, hasta proyectos de investigación, desarrollo e
innovación, o de creación de capacidades compartidas
Cuál unión?
Lo que piensa de este tipo de asociación
Esta usted dispuesto a formar parte de este tipo de sistema de relaciones entre
empresas
Pertenece a alguna asociación
Porqué no pertenece a una asociación
Lo que no le gustaría encontrar en este tipo de sistema de relaciones entre
empresas
Características que buscaría en los miembros de la asociación
Información que considera conveniente compartir entre los miembros de la
asociación
Información piensa no es conveniente compartir entre los miembros de la
asociación
Problemas cree que debe apoyar a resolver esta asociación
Productos que considera se deben adquirir en grupo
Causas por las que han perecido algunas empresas distribuidoras de
medicamentos
Conocimiento de programas para apoyo a este tipo de asociaciones por parte
del gobierno.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 92
Poder de
negociación
de los clientes
Cuáles son sus principales clientes
Imposición sobre su negocio por parte de los clientes
Manifestación de la imposición de sus clientes
Tiene algún indicador de la satisfacción de su servicio de atención al cliente
Poder de
negociación de
los proveedores
Sus proveedores principales son
Imposición por parte de los proveedores
Manifestación de la imposición por parte de proveedores
Medicamentos o productos en los que le gustaría tener un precio favorable y
en este momento no lo tiene
Sus proveedores principales son
Riesgo de
nuevas
empresas
Es fácil, o difícil que entren nuevos empresarios a la distribución de
medicamentos
Porqué
Dificultades más importantes que se presentan en esta industria
Porvenir de los distribuidores de medicamentos
Alguien más quiere ser distribuidor de medicamentos
Rivalidad entre
empresas
Percepción de la competencia entre los empresarios de esta industria
Principales competidores
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 93
actuales
Manifiestación de la agresividad con la competencia
Efecto de la agresividad de la competencia
Capacitador regular
Instituciones que piensa pueden apoyarle en transporte
Instituciones que piensa pueden apoyarle en compras grandes
Instituciones que piensa pueden apoyarle en asesoría contable
Instituciones que piensa pueden apoyarle en asesoría legal
Instituciones que piensa pueden apoyarle en capacitación empresarial como
MiPYME
Instituciones que piensa pueden apoyarle en asesoría del químico
farmacobiólogo
Instituciones que piensa pueden apoyarle en Informática
Instituciones que piensa pueden apoyarle en financiamiento
Instituciones del Estado que le han apoyado
Cuenta con ERP-Enterprise Resource Planning
Si no tiene ERP, porqué no lo tiene?
Si tiene ERP, última actualización
Módulos con que cuenta su sistema
Página web
¿por qué no tiene página web?
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 94
Amenaza de
productos o
servicios
sustitutos
Alguien que pudiera reemplazar a la MIPYME distribuidora de medicamentos
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 95
Apéndice C: Entrevista a jefes de compras en un hospital y una clínica
Fuente: Elaboración Dr. Fernando Javier Cervantes Aldana y propia.
Diseño de la entrevista a jefes de compras en hospitales y clínicas
Agradecemos mucho su tiempo y disposición para llevar a cabo la presente entrevista que servirá
de base para una tesis de Maestría del IPN . Nuestro propósito es conocer su opinión en cuanto al
servicio que ha recibido de sus proveedores de medicamentos y hacerles a ellos una propuesta de
mejora. Deseamos que exprese libremente su forma de pensar y sentir respecto a su relación con
ellos. Agradecemos de antemano su sinceridad. Las respuestas a esta entrevista son anónimas.
Percepción del empresario
1. ¿Qué tan satisfecho está usted con el servicio proporcionado por sus proveedores? Por qué?
2. ¿Qué factores aparte del precio, influyen para que usted elija a un proveedor?
3. ¿Usted acostumbra a promover la venta de “paquetes de medicamentos”? Ejemplo: vende la
inyección con el algodón y el alcohol en promoción. En caso afirmativo, de qué tipo?
4. A usted le interesaría que el distribuidor le entregara los paquetes de medicamentos o
complementos armados para usarlos en su hospital?. En caso afirmativo, ¿qué tipo de
paquetes le gustaría recibir?
5. ¿Qué puede hacer un proveedor para mejorar su servicio?
6. ¿Usa usted el internet? Donde? Para qué lo usa?
7. En caso afirmativo, ¿ha consultado en internet nombres o características de medicamentos,
distribuidores, precios etc. ? Con qué frecuencia?
8. ¿Hace uso de redes sociales como facebook y twitter para acercarse a proveedores?
9. En caso afirmativo, ¿ha hecho uso de éstos recursos para encontrar proveedores?
10. ¿Cree que el proveedor le podría apoyar con algún tipo de capacitación? Por qué? En caso
afirmativo, con usted o con sus empleados?
11. En caso afirmativo, ¿qué capacitación requiere para mejorar su negocio?
12. ¿Quiénes son su principal competencia? Cuáles son los que le afectan más? Porqué?
13. ¿Cuáles son las principales amenazas que pueden afectar su negocio en el próximo año?
14. ¿Cree que su proveedor le puede apoyar para enfrentar la situación actual del mercado
farmacéutico? si o no y en caso afirmativo, cómo?
Perfil del empresario
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 96
Edad:
Sexo:
Grado de estudios:
Años en el negocio:
Número de hospitales que pertenecen a la empresa:
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 97
Apéndice D: Entrevista a dueños de farmacias
Fuente: Elaboración por Dr. Fernando Javier Cervantes Aldana y propia
Diseño de la entrevista a dueños de farmacias
Agradecemos mucho su tiempo y disposición para llevar a cabo la presente entrevista que servirá
de base para una tesis de Maestría del IPN. Nuestro propósito es conocer su opinión en cuanto al
servicio que ha recibido de sus proveedores de medicamentos y hacerles a ellos una propuesta de
mejora. Deseamos que exprese libremente su forma de pensar y sentir respecto a su relación con
ellos. Agradecemos de antemano su sinceridad. Las respuestas a esta entrevista son anónimas.
Percepción del empresario
1. ¿Qué tan satisfecho está usted con el servicio proporcionado por sus proveedores? Por qué?
2. ¿Qué factores aparte del precio, influyen para que usted elija a un proveedor?
3. ¿Usted acostumbra promover la venta de “paquetes de medicamentos”? .Ejemplo: vende la
inyección con el algodón y el alcohol en promoción. En caso afirmativo, de qué tipo?
4. A usted le interesaría que el distribuidor le entregara los paquetes de medicamentos o
complementos armados para usarlos en su farmacia?. En caso afirmativo, ¿qué tipo de
paquetes le gustaría recibir?
5. ¿Qué puede hacer un proveedor para mejorar su servicio?
6. ¿Usa usted el internet? Donde? Para qué lo usa?
7. En caso afirmativo, ¿ha consultado en internet nombres o características de medicamentos,
distribuidores, precios etc. ? Con qué frecuencia?
8. ¿Hace uso de redes sociales como facebook y twitter para beneficio de su negocio?
9. En caso afirmativo, ¿ha hecho uso de éstos recursos para encontrar proveedores?
10. ¿Cree que el proveedor le podría apoyar con algún tipo de capacitación?
11. En caso afirmativo, ¿qué capacitación requiere para mejorar su negocio?
12. ¿Quiénes son su principal competencia? Cuáles son los que le afectan más? Porqué?
13. ¿Cuáles son las principales amenazas que pueden afectar su negocio en el próximo año??
14. ¿Cree que su proveedor le puede apoyar para enfrentar la situación actual del mercado
farmacéutico? SI o NO y En caso afirmativo, cómo?
Perfil del empresario
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 98
Edad:
Sexo:
Grado de estudios:
Años en el negocio:
Número de farmacias que posee:
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 99
Apéndice E: Encuesta al público en general
Fuente: Elaboración por Dr. Fernando Javier Cervantes Aldana y propia.
Diseño de la encuesta al público en general
Agradecemos mucho su tiempo y disposición para llevar al cabo la presente encuesta que servirá
de base para una tesis de Maestría del Instituto Politécnico Nacional. Nuestro propósito es
conocer su opinión en cuanto al servicio que ha recibido de las farmacias en México. Deseamos
que exprese libremente su forma de pensar y sentir respecto a su relación con ellos. De antemano
agradecemos su sinceridad. Las respuestas a esta encuesta son anónimas.
15. ¿Cuántas veces va a la farmacia en el mes?
o Una por semana
o Una cada dos semanas
o Una cada 15 días
o Cada mes o mas
o Otro
16. ¿De cada 10 veces que va a una farmacia, ¿Cuántas veces no ha encontrado lo que buscaba?
17. ¿Qué hace cuando no encuentra un producto?
□ Compra uno similar o genérico
□ Se va a buscarlo a otra farmacia
□ Se espera hasta que la farmacia se lo traiga
□ No lo compra ni lo usa consume .Busca otro remedio casero
□ Otro
18. ¿Qué precio aproximado tiene el producto que no encontró?
o Hasta $100 pesos
o De 200 a 400 pesos
o 400 a 600 pesos
o 600 a 800 pesos
o $801 en adelante
19. ¿Qué productos no ha encontrado?
La clasificación de medicamentos se eligió por su efecto terapéutico
□ Analgésicos (medicamentos que reducen la percepción del dolor))
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 100
□ AINES (Antiinflamatorio no esteroideo, ej: naproxeno, diclofenaco)
□ OPIOIDES (morfina, codeína, buprenorfina)
□ Antibióticos (Evitan el crecimiento bacteriano causante de infecciones)
□ Bactericidas (matan agentes bacterianos)
□ Bacteriostáticos (impiden que las bacterias se reproduzcan, ej. trimetoprim,
sulfametoxazol)
□ Antiácidos (neutralizan la acidez estomacal)
□ Anticonceptivos
□ Anticonvulsivantes (para prevenir o interrumpir convulsiones)
□ Antigripales (alivian el resfriado común)
□ Antihipertensivos (para reducir los niveles de presión arterial)
□ Hipoglucemiantes (para producir una disminución de los niveles de glucemia)
□ Hipocolesterolemiantes (para reducir los niveles de colesterol en sangre)
□ Otros
20. ¿En qué casos dejaría de visitar una farmacia donde acostumbra ir ?
1.-Tardan mucho en atenderme en mostrador o mala atención
2.-No tienen el medicamento que busco /poco surtido
3.-Los precios son más altos que en otros lados
Otro
21. Nombre 3 de las farmacias de preferencia donde acude más frecuentemente a comprar
(sea farmacia de cadena, de la esquina, autoservicio etc.)
22. De las farmacias de su preferencia, ¿qué es lo que más le agrada?
o 1.-Los precios que maneja
o 2.-La atención y servicio excelente
o 3.-Siempre tiene lo que busco
o 4.-Me ofrecen medicamentos alternativos como similares o genéricos
o 5.-Tiene entrega a domicilio sin costo
o 6.-Tienen diversidad de medicamentos
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 101
o Otros:
23. ¿Qué es lo que le gustaría encontrar y hasta ahora no lo tienen las farmacias?
24. Proporcione su edad por favor:
o 1.-18 a 25 años
o 2.-26 a 35 años
o 3.-36 a 45 años
o 4.- 46 en adelante.
11.-Especifique su género
(Se elige de una lista: Hombre, Mujer)
12.-Colonia donde vive
13.- Delegación o Municipio
14.-Estado
Presentación que se usó para llevar a cabo la encuesta en línea a los clientes
La herramienta que se usó para el desarrollo de la encuesta fue Google Forms, con la URL:
https://docs.google.com/forms/d/1dGg1QoX_rrrHRm_wvCHjV3BsE4I2dytJb_FWG_tYrU0/viewfor
m
La imagen inicial para el paciente fue la siguiente:
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 102
Donde el cliente contestó algunas preguntas abiertas y seleccionó entre preguntas tipo test ( )
para preguntas de respuesta única y tipo casilla de verificación ( ) para preguntas de respuesta
múltiple.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 103
Resultados detallados
La encuesta fue llevada a cabo del 26 de septiembre de 2014 al 3 de octubre de 2014. Se hizo la
invitación a distintos contactos por Facebook, de los cuales respondieron 87 personas. Los
resultados fueron los siguientes:
1. ¿Cuántas veces va a la farmacia en el mes?
Tabla 3: Frecuencia de visita a la farmacia
Frecuencia Cantidad
de clientes
Una por semana 3
Una cada 15 días 10
Una vez al mes 53
Otro 21
Gráfica 3: Frecuencia de visita a la farmacia
2. De cada 10 veces que va a una farmacia, ¿cuántas veces no ha encontrado lo que buscaba?
Tabla 4: Perdida de ventas
Número de
clientes
Veces que no han
encontrado lo que
buscaban
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 104
9 0
25 1
38 2
5 3
3 4
6 5
1 8
Tabla 5: Resumen de ventas perdidas
De lo cual se observa:
Gráfica 4: Ventas perdidas
Cantidad
Total de visitas a la
farmacia
870
Ventas perdidas 166
Ventas realizadas 704
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 105
3. ¿Qué hace cuando no encuentra un producto?
Tabla 6: Actitud del cliente si no encuentra el producto
Actitud del cliente Cantidad
Compra uno similar o genérico. 25
Se va a buscarlo a otra farmacia. 62
Se espera hasta que la farmacia se lo traiga. 5
No lo compra ni lo consume. Busca un remedio
casero.
2
Otro 0
Gráfica 5: Actitud del cliente si no encuentra el producto.
4. ¿Qué precio aproximado tiene el producto que no encontró?
Tabla 7: Precio del producto no encontrado
Precio Cantidad de clientes que
no encontraron el producto
Hasta $100 pesos. 25
De 200 a 400 pesos. 44
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 106
De 401 a 600 pesos. 9
De 601 a 800 pesos. 3
De $801 en adelante. 6
Gráfica 6: Precio del producto no encontrado.
Considerando el promedio ponderado en los rangos tenemos:
Tabla 8: Pérdida económica por paciente
Cantidad de clientes Promedio de compra no
hecha
Total
25 100 2500
44 300.5 13222
9 500.5 4504.5
3 700.5 2101.5
6 1000 6000
Pérdida económica en 87
pacientes no satisfechos:
$28,328
Pérdida económica por
paciente en promedio:
$325
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 107
5. ¿Qué productos no ha encontrado?
Tabla 9: Productos no encontrados
Producto no encontrado Cantidad de
veces
mencionado
Porcentaje del total
de productos no
encontrados
Analgésicos (medicamentos que reducen la
percepción del dolor))
12 11%
AINES (Antiinflamatorio no esteroideo, ej:
naproxeno, diclofenaco)
8 7%
OPIOIDES (morfina, codeína, buprenorfina) 3 3%
Antibióticos (Evitan el crecimiento bacteriano
causante de infecciones)
29 27%
Bactericidas (matan agentes bacterianos) 4 4%
Bacteriostáticos (impiden que las bacterias se
reproduzcan, ej. trimetoprim, sulfametoxazol)
2 2%
Antiácidos (neutralizan la acidez estomacal) 2 2%
Anticonceptivos 2 2%
Anticonvulsivantes (para prevenir o interrumpir
convulsiones)
3 3%
Antigripales (alivian el resfriado común) 8 7%
Antihipertensivos (para reducir los niveles de
presión arterial)
4 4%
Hipoglucemiantes (para producir una disminución
de los niveles de glucemia)
8 7%
Hipocolesterolemiantes (para reducir los niveles
de colesterol en sangre)
5 5%
Otro 19 17%
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 108
Gráfica 7: Productos no encontrados
Otros productos específicos que en esta encuesta el cliente no ha encontrado son:
Medicamentos para alergias, instrumentos de limpieza dental, antidepresivos, cremas
dermatológicas, rodilleras, antimicóticos, protector solar y medicamentos específicos como
Memantina, Seretide, Bedoyecta, Panclasa y Montelukast.
6. ¿En qué casos dejaría de visitar una farmacia donde acostumbra a ir?
Tabla 10: Razones para dejar de visitar una farmacia
Razón para dejar de visitar una farmacia Cantidad de clientes
1. Tardan mucho en atenderme en mostrador o
mala atención.
12
2. No tienen el medicamento que busco / poco
surtido.
28
3. Los precios son más altos que en otros lados. 43
Otro 4
12
8
3
29
4
2
2
2
3
8
4
8
5
19
0 5 10 15 20 25 30 35
ANALGÉSICOS (MEDICAMENTOS QUE …
AINES (ANTIINFLAMATORIO NO …
OPIOIDES (MORFINA, CODEÍNA, …
ANTIBIÓTICOS (EVITAN EL …
BACTERICIDAS (MATAN AGENTES …
BACTERIOSTÁTICOS (IMPIDEN QUE LAS …
ANTIÁCIDOS (NEUTRALIZAN LA ACIDEZ …
ANTICONCEPTIVOS
ANTICONVULSIVANTES (PARA …
ANTIGRIPALES (ALIVIAN EL RESFRIADO …
ANTIHIPERTENSIVOS (PARA REDUCIR …
HIPOGLUCEMIANTES (PARA PRODUCIR …
HIPOCOLESTEROLEMIANTES (PARA …
OTRO
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 109
Gráfica 8: Razones para dejar de visitar una farmacia.
7. Nombre 3 de las farmacias donde acude más frecuentemente a comprar (sea farmacias de
cadena, de la esquina, autoservicio, etc.)
Tabla 11: Preferencia generales del cliente por las farmacias
Clasificación general de
farmacias
Cantidad de clientes que prefieren estas farmacias
Autoservicio 44
Cadena 167
De la esquina 35
Institucional (Del Hospital
Psiquiátrico, INER, ISSSTE)
3
14%
32%49%
5%
1. Tardan mucho enatenderme en mostrador omala atención.
2. No tienen el medicamentoque busco / poco surtido.
3. Los precios son más altosque en otros lados.
Otro
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 110
Gráfica 9: Preferencia generales de los clientes por las farmacias
En las farmacias de cadena las preferencias quedaron de la siguiente manera:
Tabla 12: Preferencias del cliente en las farmacias de cadena
Cadena de farmacias Cantidad de
clientes que las
prefieren
Benavides 4
Farmacia de cadena no
especificada
1
Farmacias de Dios 4
Farmacias del Ahorro 40
Farmacias de Similares o del Dr.
Simi
34
Farmacias El Fenix 1
Farmacias Especializadas 3
Farmacia Express 1
Farmacias de México 1
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 111
Farmatodo 4
Farmacia de Genéricos 11
Farmacia Guadalajara 13
Farmacia Marilú 1
Farmacias de Mas ahorro 1
Farmacias Morelos 1
Farmacias Omega 1
Farmacia París 4
Farmacia San Antonio 1
Farmacia San Charbel 1
Farmacia San Isidro 4
Farmacia San Jorge 2
farmacia San José 1
Farmacia San Miguel 1
Farmacia San Pablo 30
Farmacentro 2
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 112
Gráfica 10: Preferencias del cliente en farmacias de cadena
4
1
4
40
341
3
1
1
4
11
13
1
1
1
1
4
1
14
2
1
1
30
2
0 10 20 30 40 50
BENAVIDES
FARMACIA DE CADENA NO …
FARMACIAS DE DIOS
FARMACIAS DEL AHORRO
FARMACIAS DE SIMILARES …
FARMACIAS EL FENIX
FARMACIAS ESPECIALIZADAS
FARMACIA EXPRESS
FARMACIAS DE MÉXICO
FARMATODO
FARMACIA DE GENÉRICOS
FARMACIA GUADALAJARA
FARMACIA MARILÚ
FARMACIAS DE MAS AHORRO
FARMACIAS MORELOS
FARMACIAS OMEGA
FARMACIA PARÍS
FARMACIA SAN ANTONIO
FARMACIA SAN CHARBEL
FARMACIA SAN ISIDRO
FARMACIA SAN JORGE
FARMACIA SAN JOSÉ
FARMACIA SAN MIGUEL
FARMACIA SAN PABLO
FARMACENTRO
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 113
En las tiendas de autoservicio las preferencias que reflejaron los clientes fueron:
Tabla 13: Preferencias del cliente por farmacias ubicadas en autoservicios
Autoservicio Preferencia
Aurrera 5
Autoservicio no
especificado
14
Bodega Aurrera 2
Chedraui 2
Sanborns 1
Soriana 1
Superama 7
Walmart 12
Gráfica 11: Preferencias del cliente por farmacias ubicadas en autoservicios
8. De las farmacias de su preferencia, ¿qué es lo que más le agrada?
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 114
Tabla 14: Factores que influyen en la preferencia de la farmacia
Preferencia Cantidad de clientes
1. Los precios que maneja 35
2. La atención y servicio excelente 21
3. Siempre tiene lo que busco. 31
4. Me ofrecen medicamentos
alternativos como similares o genéricos.
29
5. Tiene entrega a domicilio sin costo. 11
6. Tienen diversidad de medicamentos 16
Otro 3
Gráfica 12: Factores que influyen en la preferencia de la farmacia
24%
14%
21%
20%
8%
11%2%
1. Los precios que maneja
2. La atención y servicioexcelente
3. Siempre tiene lo que busco.
4. Me ofrecen medicamentosalternativos como similares ogenéricos.
5. Tiene entrega a domiciliosin costo.
6. Tienen diversidad demedicamentos
Otro
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 115
9. ¿Qué es lo que le gustaría encontrar y hasta ahora no lo tienen las farmacias?
Tabla 15: Productos y servicios deseables en las farmacias por el cliente
Clasificación Producto
Infantil Cereal para bebés etapa junior (Cerelac) en presentación de1kg
Productos para bebés
Fórmula para bebés
Dispositivos
médicos
Aparatos ortopédicos más comunes como muletas, bastones, fajas para
la columna etc.
Vendas elásticas
Lancetas para diabéticos
Variedad en productos para diabéticos
Especializados Todo tipo de medicamentos para tratamientos, los cuales son de costos
muy altos y no esperar hasta que se pidan.
Intal 5 para niños (para asma)
Medicamentos para asma económicos
Medicamentos que tienen algún tipo de droga como tratamiento
Sulindaco
Medicamentos controlados
Antihipertensivos como Valsartan
Medicamentos controlados
Parches de morfina
Higiene y belleza Crema y shampoo dermatológico ( hipo alergénica)
Artículos variados de belleza
Surtido en cepillos dentales e instrumentos de higiene dental
(enhebradores, todo el surtido de proxabrush, dental pics, water pic,pastas
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 116
y enjuagues)
Tratamientos para alopecia
Pastas de dientes
Herbodietetica
Productos naturistas
Medicamentos homeopáticos, herbolaria.
Suplementos alimenticios
Una farmacia más integral con homeopatía, productos naturales.
Una farmacia integral donde pueda encontrar los productos de costumbre y
naturistas.
Nutriólogo, para medir peso y talla.
Servicio
Atención médica en línea
Asientos para esperar, ya que algunas veces tienen algo de gente y tardan
en surtir.
Pago con tarjeta
Una compra y consulta en línea con entrega rápida.
Excelente variedad de medicamentos
Excelente atención al cliente
Variedad de productos, a precio justo y recibir buen trato del
farmacéutico.
Calidad y precio en los medicamentos.
Información de diferentes alternativas
Abastecimiento suficiente
Horario disponible las 24 hrs.
Personal especializado.
Buenos precios
Precios de los genéricos más accesibles al público
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 117
Regalos
Disposición de efectivo
Envío a domicilio en un tiempo razonable
Consultorios más económicos
Analgésicos
10. Proporcione su edad por favor
Tabla 16: Edad de las personas encuestadas
Rango de edad Cantidad de clientes
18 a 25 años 5
26 a 35 años 22
36 a 45 años 38
46 en adelante. 22
Gráfica 13: Edad de las personas encuestadas.
11. Especifique su género
6%
25%
44%
25% 18 a 25 años
26 a 35 años
36 a 45 años
46 en adelante.
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 118
Tabla 17: Género de las personas encuestadas.
Género Cantidad
Hombre 21
Mujer 66
Gráfica 14: Género de las personas encuestadas
12. Área de cobertura de la aplicación de la encuestas
Tabla 18: Área de cobertura de aplicación de las encuestas.
Área Cantidad de encuestas
contestadas por área
Área metropolitana 75
Otras entidades
federativas
12
Total 87
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 119
Gráfica 15: Área de cobertura de aplicación de las encuestas
86%
14%Área metropolitana
Otras entidadesfederativas
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.
Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 120
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