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PROYECTO DE TESIS

ARCELIA MÚJICA MARTÍINEZ Y CINTIA J. CISNEROS ROMERO

SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL

UNIDAD 092 D.F., AJUSCO

SECRETARÍA ACADÉMICA:

ÁREA ACADÉMICA I:

POLÍTICA EDUCATIVA, PROCESOS INSTITUCIONALES Y GESTIÓN

PROGRAMA EDUCATIVO:

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

Propuesta de Círculos de Calidad para los “Servicios de Salud del Distrito Federal” (en el Departamento de Movimientos de Personal.)

TESIS QUE PRESENTAN:

ARCELIA MÚJICA MARTÍNEZ CINTIA JAQUELINE CISNEROS ROMERO

DIRECTOR: HÉCTOR REYES LARA

ABRIL 2005.

PROYECTO DE TESIS


PORTADA..........1 INDICE...............................................................2

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................................................. 4

CAPÍTULO 1...................................................................................................................................................................... 6 CULTURA ORGANIZACIONAL CONTEMPORÁNEA JAPONESA................................................................................6 1.1 Breve Antecedente Laboral Japonesa y Mexicana.................................................................................................................6 1.2. Breve Historia de la Formación Cultural Japonesa ..............................................................................................................6 1.3. Breve Historia de la Formación Cultural Mexicana.............................................................................................................8 1.4. Aspectos Laborales del Japón y del Sistema Público Mexicano ...........................................................................................9 1.5. Burocracia y Adhocracía......................................................................................................................................................10 1.6. Conclusiones.........................................................................................................................................................................12

CAPÍTULO 2.................................................................................................................................................................... 13 LA CALIDAD Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD...................................................................................................13 2.1. Introducción a la calidad. ....................................................................................................................................................13 2.2. Conceptos Generales de Calidad ..........................................................................................................................................13 2.3. Teorías de la calidad.............................................................................................................................................................14 2.3.1. W. Edwards Deming........................................................................................................................................................14 2.3.2. J. M. Juran .......................................................................................................................................................................17 2.3.3. Kaoru Ishikawa................................................................................................................................................................18 2.3.4. Philip B. Crosby ................................................................................................................................................................20 2.3.5. Armand V. Feigenbaum....................................................................................................................................................21 2.4. La calidad en el sistema administrativo. .............................................................................................................................23 2.5. Capacitación para el desarrollo de la organización. ............................................................................................................23 2.6. Proceso integral de Capacitación. ........................................................................................................................................24 2.7. Manual de Calidad. .............................................................................................................................................................24 2.8. Administración de Calidad. .................................................................................................................................................25 2.9. La participación medio de Competencia Laboral. ...............................................................................................................26 2.10. Administración Educativa. ...............................................................................................................................................29 2.11. Organización y Administración.........................................................................................................................................31 2.12. Conclusiones.......................................................................................................................................................................36

CAPÍTULO 3.................................................................................................................................................................... 37 CÍRCULOS DE CALIDAD. ....................................................................................................................................................37 3. Introducción a los Círculos de Calidad. ..................................................................................................................................37 3.1. Origen de los Círculos de Calidad. .......................................................................................................................................37 3.2. Conceptos de los Círculos de Calidad...................................................................................................................................41 3.3. Características de los Círculos de Calidad. ..........................................................................................................................44 3.4. Principales Herramientas Estadísticas y Administrativas. ................................................................................................45 3.4.1. Análisis de prioridades: Diagrama de Pareto...................................................................................................................46 3.4.2. Análisis de causa – efecto: Diagrama de Causa – Efecto................................................................................................46 3.4.3. Histograma........................................................................................................................................................................47 3.4.4. Estratificación ..................................................................................................................................................................47 3.4.5. Hoja de verificación ..........................................................................................................................................................48 3.4.6. Diagrama de dispersión.....................................................................................................................................................48 3.4.7.Corridas ..............................................................................................................................................................................48 3.4.8. Gráficas de control............................................................................................................................................................48 3.4.9. Diagrama de afinidad.......................................................................................................................................................49 3.4.10. Diagrama de relaciones ...................................................................................................................................................49 3.4.11. Diagrama de Árbol..........................................................................................................................................................49 3.4.12. Matrices ..........................................................................................................................................................................49 3.4.13. Diagrama de actividades ................................................................................................................................................49 3.4.14. Diagrama de flechas .......................................................................................................................................................49 3.4.15. Diagrama de flujo del proceso.........................................................................................................................................50 3.5. Antecedentes de los Círculos de Calidad en México. ...........................................................................................................50 3.6. Modelo o estructura original de los CC................................................................................................................................51

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3.6.1. Proceso para el lanzamiento de un programa de círculo de calidad. ................................................................................54 3.6.2. Estructuración de los costos operativos de calidad. .........................................................................................................55 3.6.3. Requisitos previos y facilidades necesarias.......................................................................................................................56 3.6.4. Mecánica de operación de los círculos...............................................................................................................................57 3.6.5. Contribuciones básicas para un programa del CC.............................................................................................................59 3.7. Puntos Importantes a considerar en la realización de los CC. ............................................................................................61 3.8. Conclusiones.........................................................................................................................................................................65

CAPITULO 4.................................................................................................................................................................... 67 HABLEMOS DE LOS SERVICIOS DE SALUD PÚBLICA DEL DISTRITO FEDERAL...........................................67 4.1. Servicios de Salud Pública del Distrito Federal. .................................................................................................................67 4.2. Departamento de Movimientos de Personal........................................................................................................................75 4.3. Condiciones y Actividades Reales del Personal ...................................................................................................................75 4.4. Proceso Administrativo........................................................................................................................................................78 4.5. Principales observaciones para la mejora del Manual Interno. ..........................................................................................91 4.6. Proceso Administrativo propuesto.......................................................................................................................................92 4.7. Conclusiones.........................................................................................................................................................................96

CAPÍTULO 5.................................................................................................................................................................... 97 PROPUESTA EDUCATIVA DE UN SISTEMA DE CALIDAD BASADO EN LA REALIZACIÓN DE CÍRCULOS DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE SALUD PÚBLICA DEL DISTRITO FEDERAL. ......................................97 5.1. Justificación de la propuesta. ..............................................................................................................................................97 5.2. Presentación de un programa para la realización de Círculos de Calidad en los Servicios de Salud Público del Distrito Federal.........................................................................................................................................................................................97 5.3. Presentación del Sistema de los Círculos de Calidad para los Servicios de Salud Pública del Distrito Federal.................99 5.3.1. Qué son y en qué consisten los CC ....................................................................................................................................99 5.3.2. Propósitos de Implementar los CC. ...................................................................................................................................99 5.3.3. Programa Estratégico para Trabajar en los CC ..............................................................................................................100 5.3.4. Código de Conducta ........................................................................................................................................................100 5.3.5. Características y Elementos Principales para formar los CC .........................................................................................101 5.3.6. Las Juntas.......................................................................................................................................................................103 5.3.7. Estructura de los CC.......................................................................................................................................................103 5.3.8. Sistema Organizacional de los Círculos de Calidad para el Departamento de Movimientos de Personal.....................104 5.3.8.1. Funciones de los Guías (Líder, Moderador, Mediador, Supervisor, Coordinador) .....................................................104 5.3.8.2. Funciones del Facilitador-Coordinador. ....................................................................................................................105 5.3.8.3. Funciones del Secretario. .............................................................................................................................................106 5.3.8.4. Funciones de los Miembros de los Círculos..................................................................................................................106 5.3.8.5. Funciones de los No Miembros o Participante Externo. ............................................................................................106 5.3.8.6. Funciones de Instructores Externos............................................................................................................................107 5.3.8.7. Funciones del Comité Directivo...................................................................................................................................107 5.3.8.8. Funciones del Coordinador de los Círculos de Calidad................................................................................................107 5.3.9. Proceso de los CC.............................................................................................................................................................108 5.3.10. Orden y Forma. .............................................................................................................................................................109 5.3.11. Capacitación..................................................................................................................................................................111 5.3.12. Premios y Reconocimientos. ..........................................................................................................................................112 5.4. Caso Práctico No. 1 ...........................................................................................................................................................113 5.5. Perfil Educativa de los Círculos de Calidad ......................................................................................................................120 5.6. Conclusiones.......................................................................................................................................................................124

CONCLUSIONES GENERALES................................................................................................................................... 126

BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

TEXTOS TOMADOS DE INTERNET ............................................................................................................................ 132

HEMEROGRAFIA ........................................................................................................................................................ 133

ANEXOS ........................................................................................................................................................................ 135

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IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN Hoy, en nuestros días los avances técnicos de la modernización han permitido la disposición del concepto de calidad, trayendo como consecuencia ciertas mejoras en muchos sectores alrededor del mundo, en aspectos relacionados con los alcances productivos y de servicio, en lo cual el trabajador se ve día con día, con la necesidad de crecer al mismo ritmo que sus competidores.

Ésta situación trae consigo una muy importante revisión del perfil cultural de las personas, lo que nos remite en mucho al análisis y comprensión de las facetas educativas que vienen detrás de la capacidad de respuesta del trabajador a las necesidades de trabajo que le confiere cumplir.

Por ello, para hacer frente a los cambios constantes competitivamente, conviene tenerlos al tanto del conocimiento de todos aquellos procesos inversos en la administración y organización de los recursos, técnicos, materiales, financieros y humanos existentes que permiten crecer educativamente en toda función en forma conciente y creativa tanto individual como ente social.

Por tal razón es imprescindible un cambio de imagen, de respuesta rápida y mejora continua, particularmente en los procesos administrativos de los servicios públicos, el cambio comienza en la consciencia de mejoramiento de las condiciones de vida laboral del personal, a través de los encargados del sistema determinado, hablamos no sólo de los directores o mandos medios sino de todos los integrantes de un centro de trabajo, rompiendo poco a poco con el sistema autoritario, brindarse la oportunidad de conocer y hacer sentir al personal la importancia de su trabajo aún cuando sea mínima su actividad.

Para tal finalidad, se plantea la formación de Círculos de Calidad que desplace la rutina laboral hacia la participación de los trabajadores y lograr la mejora del sistema administrativo del área a investigar dentro de las oficinas centrales del sector.

Por tal motivo es que a continuación se estructura un sistema conceptual y de elementos que enlistan las etapas de conocimiento que nos sirven como metodología referencial a la investigación, encauzando e integrando todos aquellos aspectos que tienen relación con la finalidad del proyecto de tesis propuesto, precisando de ésta manera el contenido que describe el objetivo concreto del trabajo de investigación. El presente trabajo se divide en 5 capítulos. En la primera parte se hace referencia, groso modo, de la cultura organizacional japonesa contemporánea análisis tipo comparativa de la mexicana en el sector público.

En el Capítulo 2, se da a conocer los antecedentes de calidad, teorías y su impacto del desarrollo en los aspectos administrativos así como la importancia de su aplicación en un sector público.

En el Capítulo 3, se ve el marco teórico de esta investigación es decir, concepto, perfil y tipo de sistema de calidad a tratar.

El Capítulo 4, describe el área de investigación, seguida de la primera interpretación que da comienzo a la introducción de un posible sistema como parte del programa para el desarrollo de la propuesta, fundamentado su análisis por medio de una encuesta aplicada a la muestra de los empleados, de acuerdo a las

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necesidades del área administrativa denominada, Departamento de Movimientos de Personal de los Servicios de Salud Pública del Distrito Federal.

Los resultados que se pretenden obtener de esta investigación se dan a conocer en el Capítulo 5, llevando a cabo un programa que presenta el sistema de Calidad a proponer en un servicio público. Analizando los antecedentes que implica el desarrollo del tema en el área mencionada, plantea sus posibles problemas así como las objetivos y justificación del estudio en el trabajo de investigación, haciendo énfasis a lo largo de todo el proyecto, de la importancia que tiene su futuro aplicación y de los alcances que de aceptarse y realizarse la propuesta, impactarán en grandes dimensiones a los integrantes del departamento citado.

En los apéndices, tenemos algunos aspectos importantes que fundamentan los contenidos específicos de la investigación, indicadores que dan formalidad al proyecto incorporados en las labores dentro del sector público mexicano.

La investigación que desarrolla ésta tesis, esta basado en un estudio correlacional a través de un cuestionario realizado a las personas del área mencionada para saber si han participado en un Círculos de Calidad o en algún encuentro grupal de trabajo y dar a conocer los beneficios que conlleva recibir éstos en su desempeño laboral.

Partimos entonces ésta metodología, con un corte cualitativo con base al análisis documental y de campo, a través de información bibliográfica, documentos internos y externos y recopilación de datos apoyados por una entrevista realizada al Departamento de Movimiento de Personal como muestra, con tintes sociolaborales como alternativa para la descripción, interpretación y análisis del universo de la propuesta, brindando los elementos a las interrogantes que surgieron en el transcurso del desarrollo de la misma.

Damos a conocer los antecedentes y la evolución del sistema de calidad a proponer, bajo una consulta previa a los diferentes autores en la teoría de la Calidad, en donde se hace nítida la importancia de la formación de equipos de trabajo, a través del análisis del impacto que representa para el desenvolvimiento funcional del trabajador, sustentando su aplicación de ésas teorías conseguida del cauce de los trabajadores hacia la calidad laboral para el mejoramiento de la imagen administrativa del servicio publico mexicano.

Por lo tanto, la revisión de éste proyecto nos lleva a demostrar la atención tan necesaria de los documentos internos del sector, nos ubica en la problemática actual de dicha área investigada, que no existe un cambio ha provocado desapego ante la competencia actual y futura.

Finalmente después de descrita y analizada el sistema de Calidad en su organización original para el área de investigación a incorporar, se desarrolla un programa de presentación del sistema de calidad denominado “Propuesta educativa de un sistema de calidad basado en la realización de Círculos de Calidad en los Servicios de Salud Pública del Distrito Federal”, y no sólo es en éste capítulo final, en donde el enfoque es destinado a despertar el interés en el personal para la mejora del servicio, sino en cada parte del trabajo.

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CCAAPPÍÍTTUULLOO 11 CULTURA ORGANIZACIONAL CONTEMPORÁNEA JAPONESA 1.1 Breve Antecedente Laboral Japonesa y Mexicana Llevar a cabo un sistema de Calidad en un sector público, tiene como propósito, mejorar el ejercicio administrativo, de acuerdo a los objetivos emanados por las disposiciones federales, cuyas necesidades nos denotan, darle un giro al sistema y mejorar el servicio, conociendo los alcances de implantar los Círculos de Calidad laboral, delineado en los próximos capítulos; como apartado inicial, se enfatiza en hacer notar a los trabajadores de los Servicios de Salud Pública del Distrito Federal, que las formas de llevar a cabo las actividades del trabajo no son actualmente las más adecuadas, debido a los resultados que han manifestado en su organización desde su formación a la fecha, por tal motivo, se presenta a continuación un comparativo cultural donde hablamos de los elementos que han formado a las organizaciones mexicanas, contra la de Japón, país que ha dado prioridad a la calidad de los servicios, como también a la productividad de los mismos, en sus características propias de su cultura administrativa japonesa que dan éxito a su organización exponiendo el contraste fuertemente con la organización laboral mexicana. Así que, a través de este medio, se busca demostrar a la trabajadora y el trabajador su interés al formar parte de un nuevo actuar y brinde un servicio de calidad, cómo concientizar del tipo de servicio que esperan los ciudadanos.

1.2. Breve Historia de la Formación Cultural Japonesa El principio de la organización cultural japonesa se va formando desde su infancia, debido al apoyo educativo de las instituciones, aspecto esencial para los padres, es importante porque se garantiza el ingreso a ciertas universidades de prestigio, sin importar a estas instituciones la clase social que tenga el alumno, asegurando de este modo, tanto el desarrollo formal del individuo en su socialización, como el programa educativo que se lleva a cabo donde existe una vinculación entre el ámbito escolar y laboral.

Por otro lado, el estudiante al egresar de sus estudios e incorporarse al ambiente de trabajo, es de resaltarse que existe el compromiso de la empresa hacia al gobierno apoyar al trabajador, consciente ésta área de trabajo de que tendrá errores, pero convencido firmemente de que su desempeño a futuro tendrá la capacidad de saber cómo se deben hacer las cosas, aprovechando efectivamente de por vida un empleo acorde al objetivo gubernamental y el de las empresas establecido como norma, la contratación segura del individuo1.

“Un empleo seguro"2, la valoración de sus aptitudes y la trayectoria de una carrera son algunas de las características laborales que motiva a los empleados

1 Ouchi William. Teoría Z. Como pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. Edit. Addison-Wesley Iberoamericana, pp. 28-37. 2 Ídem., pág. 28.

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japoneses y ser participes leales a la organización que pertenezcan y como resultado encontramos un equipo de trabajo.

Al ingresar éste bajo contratación indefinida, los únicos motivos que hay del trabajador para que se desligue de su trabajo será por “retiro obligatorio a los 55 años, recibiendo la cantidad de cinco a seis años, el valor de su salario"3,entonces encontramos, la valoración de la participación del trabajador al formar parte de esa empresa, así como también ser cesado en caso de incurrir en quebrantamiento y ser sancionado por las políticas internas de la empresa.

El desempeño del trabajador internamente en una empresa, es el compromiso que existe entre patrón y trabajador. El patrón se compromete con su subordinado a trasladarlo para que adquiera experiencias en diferentes puestos, evitando intencionalmente la monotonía a su trabajador, así como, prepararlo “Caminos profesionales no especializados” 4 en su desempeño para cualquier función que se le asigne; contempla en el supuesto de ser necesario, que se le imparta un curso de capacitación, considerada una inversión, ya que beneficia a ambas partes. El jefe evita que los empleados sean individualistas y puedan integrarse como grupo; que formen parte de la familia empresarial, obteniendo en el trabajo estabilidad, productividad y satisfacción personal.

El proceso organizacional de las empresas japonesas, empieza desde la responsabilidad y disciplina de servicio al cliente, como también, al momento en que el patrón ofrece un buen trato al empleado para su mejor desempeño, esto es que la conducta simboliza los valores de los patrones, trabajadores, clientes y autoridades gubernamentales, para efecto de mejorar continuamente su rendimiento, causando al nuevo empleado influencia en su permanencia y desempeño. Es decir, se crea una cultura operativa en el cual la coordinación encabeza un ambiente laboral que edifica un fuerte proceso organizativo. Una de las características más importantes dentro de la organización japonesa, es la participación del empleado dentro del proceso de toma de decisiones para la planeación de asuntos específicos internos de la empresa.

Encontramos que esta participación, se refleja en la formación de equipos de trabajo que permiten lograr una decisión más acertada, en donde existe un consenso justo “en la participación dentro del proceso de toma de decisiones” 5, para cada vez llegar al mejor resultado tomado.

En los equipos de trabajo, una vez establecidos los valores y costumbres laborales se verifica el desempeño funcional, donde como aspecto importante para lograr éste ambiente laboral, se precisa que los grupos se forman con un pequeño número de personas que son participes en alguna actividad ó movimiento laboral, quienes podrán tener el conocimiento para la toma de decisión, lo que se determine o resuelva en grupo es tomado en cuenta, esto es, para que los empleados asuman el compromiso de “forma conjunta y responsabilizarse”6 de sus tareas, asimismo, la responsabilidad no recae sólo en una persona, hasta llegar a que las personas laboren en concordancia y se motiven entre sí.

3 Ídem., pág. 24. 4 Ídem., pág. 41. 5 Ídem., pág. 55. 6 Ídem., pág. 61.

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1.3. Breve Historia de la Formación Cultural Mexicana Concretar el origen que ha formado el desempeño del mexicano está dado por la idiosincrasia propia de la familia, la religión, la educación, el tradicionalismo, la conducta dentro de un contexto social particular, es decir, gustos y actividades que caracterizan la cultura mexicana, a partir de estos factores se sirven para evaluar a un individuo, al ingresar a alguna empresa; con base a ésos fundamentos es como actúan en gran parte la cultura dominante justificada a través de su experiencia.

Particularmente en los valores de la familia”7 encontramos que es importante la integración para el individuo, ya que existe mutua dependencia emocional, es así que para él lo primordial será al establecerse en una empresa, buscar su seguridad individual antes que nada, es decir, conseguir un trabajo seguro.

La educación, no es totalmente adecuada a la situación que vive actualmente la sociedad mexicana, es decir, inicialmente le dan a conocer una serie de teorías que en la práctica se dificulta la adaptación en el ámbito laboral, así como también encontramos la falta de seriedad del maestro al alumno y viceversa (con escasas excepciones), no existe un real compromiso ni lealtad en ambas partes.

Es de considerarse que el respeto hacia las jurisdicciones laborales se debe a la misma educación impartida a los alumnos durante su formación escolar, inculcada con base al alto valor jerárquico de las estructuras institucionales.

Así mismo hablando groso modo, de un contexto laboral de un sector público, dentro del ámbito laboral de la trabajadora y trabajador mexicano burócrata se detecta; la carencia de agrupación social, debido a la relación que existe entre el jefe y éstos, donde el surgimiento de la comunicación, la interacción de ideas, aportación a “decisiones cupulares“8, etc. es escasa más aún porque su movilidad es limitada, están estancados en un puesto que no permite mirar ni más o diferente de lo conocido, de igual forma es imposibilitada un reconocimiento, y mucho menos una posible promoción por su participación ó iniciativa en hacer un trabajo extra a su función real, pero que decir, del hecho de venerar a las autoridades al estilo diplomático por la oportunidad de permanencia en el trabajo, pese al desacuerdo intimo de cada trabajador por el estancamiento al que lo mantienen en estos sistemas gubernamentales.

En tanto ésta monotonía laboral, que se detecta en cuyas operaciones administrativas son manejadas sobre la misma concepción del área de trabajo de una forma mecánica, debajo de un sistema autoritario, cuyo ambiente desmotiva la baja atención que existe por parte de las autoridades, en cuanto a satisfacer las necesidades, tanto de los trabajadores como para los demandantes del servicio.

7 Olivares Orozco, Socorro y González García, Martín. Comportamiento Organizacional. Los grupos en el cambio. Edit. Banca y Comercio, S.A. de C.V, 2da. ed. 1995. México, pp. 17-18. 8 Instituto de Administración Pública del Estado de México. A.C., Hacia una Nueva Gestión Pública, Análisis y Aportaciones, Edit. Revista iapem, No. 48 Enero-Abril 2001, pág. 70.

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Vemos asimismo, que las decisiones están en manos de pocos, como el apoyo es poco, en muchos casos nulos de ambas partes, a pesar de que “es mayor el tiempo de vida que se brinda en el trabajo que en el hogar” 9.

Tal vez, sólo se trate de aceptar que todavía persisten inconsecuencias y malformaciones en las leyes y las prácticas que impiden, o hacen defectuosa, la participación libre y organizada para combatir a la “corrupción y al amiguismo”10, como algo común de los altos círculos decisorios que desvían recursos para satisfacer insanas ambiciones de poder o riqueza de unos cuantos individuos.

Es por esto, que es imprescindible dar paso a cambiar esta forma laboral que se identifica como burocracia para retomar una nueva ideología hacia la adhocracía que posibilite a los trabajadores conducirse hacia la mejora del servicio.

Esta nueva concepción de adhocracía encara la burocracia –descrita al final del capítulo- ha sido parte esencial para el cambio; insertada en la misma globalización, donde a gritos nos manifiesta que ya es tiempo de aprovechar sus beneficios y enfrentar nocivos efectos de concentración de riqueza y combatir por una mejor identidad nacional, a fin de trabajar concordadamente en beneficio de todos.

A continuación se presenta un cuadro de las características laborales rescatadas de los párrafos anteriores, para confrontar un análisis entre la organización japonesa y mexicana.

1.4. Aspectos Laborales del Japón y del Sistema Público Mexicano ORGANIZACIÓN JAPONESA ORGANIZACIÓN MEXICANA

Rotación de puestos, para preparar al trabajador Rotación de puestos, por castigo. Competencia. Empleo de por Vida Base Vitalicio (Trabajo de por vida) El líder se prepara desde la escuela El líder se forma en el puesto Capacitar a todos por igual Necesidad de capacitar a los empleados Trabajo en equipo Trabajar en forma mecánica Existe compromiso entre patrón y empleado Poder de decisión centralizado Liderazgo Participativo y paternalista Liderazgo Paternalista y Autócrata Lealtad a la empresa Temor a las autoridades Compromiso hacia su país Conducta Individualista El trabajador forma parte de la empresa Se centraliza la toma de decisión Existe relación entre Jefe y Empleado Armónico Trato entre Jefe y Empleado de forma diplomática Comunicación Efectiva Comunicación baja Equilibrio Emocional Falta de Motivación Atender las necesidades del cliente y del trabajador

Escaso apoyo de cubrir las necesidades del cliente y del trabajador

Cuadro No. 1

Como se muestra en los aspectos laborales de los trabajadores japoneses señalados en el cuadro No.1, la relación que exista en objetivos comunes da como 9 Kasuga de Yamasaki, Hermelinda. Círculos de Calidad. La Nueva Dimensión Organizacional. Edit. Excellentia. 7ª. ed. 1995, México, pág. 36. 10 Instituto Nacional de Administración Pública, A.C. (INAP), Federalismo y Reforma Administrativa Municipal (Memoria IV) Encuentro Nacional de Desarrollo Administrativo y Calidad. 1ª. Ed. 1999, pág. 70.

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resultado, una relación de compromiso laboral y personal, considerando que si la organización se encuentre en problemas no provoca el despido de sus trabajadores, provocando mayor participación de soluciones.

Mientras que las autoridades administrativas mexicanas por la frivolidad rampante, y su continua solemnidad y corta visión con la que actúan y coordinan, trae como consecuencia los mismo resultados obtenidos en el desempeño laboral creando frustraciones al trabajador que concluye en la “formación de cuadros pesimistas”11 muy a pesar de considerar éste el trabajo como su segundo hogar, esta necesidad hace incompresible la actitud de rechazo a la participación del personal; por lo que en comparación con el administrador japonés actúa en el uso de las relaciones humanas cubriendo las necesidades de sus trabajadores y “un buen trato a los cliente y empleados”12 para que sean leales y responsables, conservando progresivamente su formación cultural laboral de apoyo dentro de sus organizaciones. Así mismo, este comparativo nos permite rescatar que la existencia de un buen líder de calidad (Directores, Subdirectores, Jefes Departamentales y Coordinadores), no anula la posibilidad de un cambio en la movilidad de mejor calidad administrativa y servicios del trabajador y/o subordinado burócrata.

1.5. Burocracia y Adhocracía El sistema burócrata se basa en la estructura organizacional con autoridades de trato formal, dentro de esta relación, se formulan acuerdos y compromisos que en la práctica el jefe deberá ordenar funciones de manera estricta e impersonal, adjudicando controles que propicien los objetivos al que se comprometió.

Un gran número de jefes y coordinadores se forman y adquieren experiencia en las áreas operativas que les son asignadas a través de los años, creando así la imagen de burocracia (empleado público) nombrada también a la Administración pública. Ésta palabra es utilizada cuando hay algún papeleo o atraso a “equis” trámite se le renombra “gestión burócrata”.

Al respecto, en cada sexenio de Administración Presidencial se comprometen a un cambio y mejora para la obtención –de algún certificado, documento, etc. con ello así mismo, se rescata y percibe la necesidad de un cambio de concepto del servicio público, por lo que es necesario la participación de todos con la intención de cumplir con los puntos que caracteriza atención y servicio de calidad. En el presente trabajo se propone empezar por cubrir las necesidades del trabajador, que permitirán una “transformación administrativa”13 y quienes deberán atenderlos son las autoridades superiores, cumpliendo ó cubriendo los recursos materiales y necesidades personales para la cooperación real de las dos parte formando equipos de trabajo.

En estos tiempos la credulidad al cambio es difícil, mas no imposible en el control de las nuevas generaciones, donde la educación exhorta la necesidad del cambio y la inconformidad a la rutinario, esto es que se solicita que la organización

11 Ídem., pág. 61. 12 Ouchi Wiliam. Op. cit., pág. 53. 13 Revista iapem. Op. cit., pp. 56-80.

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administrativa sea participativa, responsable y con iniciativa al cambio, ya que la gestión pública constituye una herramienta tecnológica que relaciona todo lo que compete a la administración pública a fin de funcionar al estado.

En tanto el prototipo adhocrático es superar a la burocracia con la formación de grupos de personas motivadas a un desempeño laboral auto-administrativo, para que en su actuación exista la iniciativa de atender los problemas de su responsabilidad. Los equipos de trabajo se forman y se mantienen como equipos adhocráticos, no necesariamente a través de unidades departamentales.

La palabra adhocracía proviene del término “ad hoc”, que significa que convengan a tal efecto y por lo tanto, lo natural”14. Esto quiere decir que en la organización adhocrática, son los trabajadores que solucionen determinados problemas, que son aquellos que mayor posibilidad y entendimiento tienen para detectar y resolverlos.

Implantar el concepto adhocracía no se hace de un día para otro, se requiere de un proceso de asimilación de todos los participantes de proveer la capacitación administrativa y la intervención de una “administración educativa” para su actualización de análisis, coordinación de trabajo y metas de trabajo para su desempeño personal. Esta aceptación permitirá el aprovechamiento de sus experiencias dentro de su propio departamento y a su vez el deseo de cooperación y apoyo de las autoridades a la que pertenecen.

Por tanto, es así, como la trabajadora y el trabajador tienen el compromiso personal hacia la organización mexicana; sobre todo por su beneficio de conducir su ejercicio en un apropiado ambiente laboral, no sólo productivo, sino en una situación donde el trabajador tenga mayor participación y desempeño tal que su permanencia en su empleo indiscutible.

14 IV Seminario de aseguramiento de la calidad y muestra industrial, impartido por la Asociación Mexicana de Ingenieros Mecánicos y Electricistas (AMIME), Gestión y Aseguramiento de la Calidad Total. Ponencia del Dr. Jorge de la Cuesta, Director de Círculos de la Empresa Volkswagen de México, Junio, 1991.

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1.6. Conclusiones

Brevemente el presente capitulo rescata alguna de las principales características de la cultura japonesa en comparación con la mexicana, permitiendo entender los resultados que ha tenido ésta nación oriental, al brindar el apoyo en todo lo que confiere a una buena estructuración educativa, en todas las actividades en relación con la educación laboral.

Positivamente el vehículo para el buen desempeño laboral lo representa el enfoque que cubren las necesidades de los recursos humanos en la participación pertinente en los cambios.

La parte esencial donde se plantea la bien edificada cultura japonesa; reto a afrontar como buen ejemplo de lo efectivo que resulta la integración de los trabajadores y valorar a éstos, se presenta en la consideración del consenso justo y equitativo en la toma de decisiones para la formación de alguna estrategia o proyecto en un determinado ciclo laboral.

Al presentar las anomalías administrativas se amplio un mejor entendimiento al concepto de burocracia, a través de las características e irregularidades en el proceso administrativo labora y documental (referente a requisitos de papeleo) se presenta el significado de la adhocracia que es una propuesta todo lo contrario al concepto antes mencionado, esta palabra nos dice que el subordinado quien deberá mejorar las formas de proceso administrativo, como en la mejora de la presentación del trabajo y tiempos de atención, creándose así otra imagen al sector público gubernamental.

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LA CALIDAD Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

2.1. Introducción a la calidad. Administrativamente, la calidad es ya de gran importancia debido a la dinámica actual de la economía mundial, donde la demanda de un producto impulsa la competitividad de las organizaciones. Este patrón es el resultado de las necesidades y expectativas (exigencias) del usuario (cliente-proveedor) de acuerdo al valor agregado del bien o servicios contratados. La expectativa de calidad al uso de un bien o servicio, está determinada al conseguir algo más allá de lo especificado, es decir, el cliente no se conformará con que quede satisfecha una necesidad, sino que además obtener de él un beneficio15. Este resultado cumple subjetivamente las expectativas de calidad consolidando su lealtad sin problema de modificar su hábito de consumo en su preferencia. Con la necesidad de conocer con claridad que se entiende, cuando se menciona la palabra “calidad”, presentamos en este capítulo, una serie de acepciones retomadas de las principales teorías de calidad desarrolladas por los siguientes precursores: Deming, Juran, Ishikawa, Crosby y Feigenbaum, esto con el propósito de constatar más adelante en éste proyecto de tesis, la importancia de la calidad, groso modo, todos aquellos aspectos que se relacionan con los principios básicos de calidad, convocando de éste modo a la mejora constante de una administración con calidad en los servicios de salud pública mexicana. Antes de cumplir con ciertas expectativas exigidas por clientes primero entendamos un poco mas sobre qué es calidad:

2.2. Conceptos Generales de Calidad Alguna de las tantas incógnitas que resultan a través de todo proceso donde la enseñanza juega un papel muy importante es identificar a la calidad cuando se hace mención de ella, cuando te piden supones en algo que tiene que estar bien; con una estructura e imagen integra del producto o servicio determinado, pero siempre quedaba ese hueco de cómo con calidad, por ello persistimos en conocer sobre ella con las siguientes acepciones.

• La calidad es el "conjunto de características de un elemento que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades explícitas e implícitas"16.

• “La palabra Calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él. Cuando se dice que algo tiene calidad, esta expresión designa entonces un juicio positivo, que

15 [email protected]. 16 Norma NMX-CC-001:1995 equivalente a la ISO 8402. Administración de la calidad y aseguramiento de la calidad. Vocabulario.

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pasa a ser equivalente al significado de los términos de excelencia, perfección”17.

• “La Calidad es un propósito conveniente. Es satisfacer los requerimientos. Es el producto diseñado y elaborado para cumplir con sus funciones de manera apropiada”18.

• “La calidad es la capacidad de un producto y/o servicio, para satisfacer a plenitud las necesidades de los clientes y contribuir a su bienestar personal, como seres humanos”19.

Entonces, gracias a esta diversidad de acepciones es como contamos con un panorama más claro sobre lo concerniente a la calidad donde concluimos que, es el resultado y cumplimiento de una serie de características apegadas a normas, en el control del proceso, en el desempeño y en el compromiso continuo de los integrantes de un área de trabajo para la satisfacción de la demanda.

Pero, así como éstos y todas las cosas tienen su origen conozcamos un poco de donde proviene este adjetivo de calidad. A pesar de ser un concepto tan complejo no es algo que encontremos fuera de nosotros, sino forma parte del proceso de enseñanza-aprendizaje, y para un mejor entendimiento de estas definiciones se puede rescatar muchos elementos de los precursores que dan origen a los conceptos y teorías contemporáneas.

El primer lustro de la década de los cincuenta marcó para el Japón un cambio fundamental en su cultura administrativa, que curiosamente fue promovido por dos extranjeros: el doctor W. Edwuards Deming y el doctor Joseph M. Juran20. Ante ese hecho demos inicio con los teóricos de mayor mención sobre el tema:

2.3. Teorías de la calidad. 2.3.1. W. Edwards Deming

Deming (1900-1993): Nace en Sioux City (Iowa, E.U.A). Licenciado en Física por la universidad de Wioming en 1921 y doctor en física matemática en Yale en 1928. Sentó una de las principales bases en lo referente al control estadístico de la calidad. En 1927 conoció al Dr. Shewhart, con el que trabajó estrechamente impartiendo una serie de cursos sobre el control estadístico del proceso en la Universidad de Stanford. En el verano de 1950 enseñó en el Japón la técnica del control estadístico del proceso y la filosofía de la administración para la calidad. Ese mismo año, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (UCIJ) instituyó el Premio Deming a la calidad, y confiabilidad de productos y servicios, distinción más importante en Japón21. 17 Gutiérrez, Mario. Administrar para la Calidad. Conceptos Administrativos del Control Total de Calidad. Edit. Limusa, pág. 23. 18 Rothery, Brian. ISO 9000. Edit. Panorama. 1999, pág. 24. 19 Comisión de Calidad y Productividad Empresarial. Manual Práctico de Calidad y Productividad a Nivel Internacional. 1998, pág. 37. 20 Acle Tomasini, Alfredo. Planeación Estratégica y Control Total de Calidad. Edit. Grijalbo. México, D.F., 1990, pág. 133. 21 Olivares Orozco S. y González García M. Op. cit., pág. 152.

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Antes de llegar a Japón, el doctor Deming aplicó el control estadístico de calidad en el Departamento de Agricultura de Estados Unidos de América y en la Oficina de Censos y apoyo con el Control Estadístico de Calidad (CEC) a las compañías comprometidas en la guerra.

Deming llegó a Japón contratado por el Comando Supremo de las Fuerzas Aliadas (SCAP) para levantar el censo de 1951, entabló relaciones con varias personas primero y, posteriormente, con la UCIJ quienes le pidieron que impartiera pláticas sobre el CEC, el cual parte de los siguientes principios:

- La variación forma parte de todo el proceso, por ejemplo, es humanamente imposible lograr que el rendimiento de los trabadores sea el mismo durante una semana laboral.

- La planificación requiere de un pronóstico acerca de cómo habrán de desempeñarse las labores y las personas. Por lo tanto, aunque no proporcione información exacta sobre quién y cuándo cometerá un error, es importante prever el porcentaje y lugar de las fallas.

- Es el sistema lo que determina cómo se desempeñan las labores y las personas.

- Sólo la gerencia puede cambiar el sistema, éste es uno de los factores que establecen que ésta es responsable de la mayoría de las fallas de una organización.

- Siempre habrá diferencias en el rendimiento de los trabajadores, ésta es otra razón más para hablar de trabajo grupal y no individual. En un grupo las diferencias se compensarían, lo que le permitiría alcanzar su objetivo.

De estos principios puede derivarse que el control estadístico no implica la ausencia de artículos defectuosos, pero sí implica la capacidad de predecir la cantidad de errores que se generan. Otro factor que se deriva es la alta responsabilidad que tienen los gerentes sobre la calidad de las empresas, ya que ellos son los únicos que pueden modificar el sistema organizacional22.

Por tanto, la posibilidad más importante de cambio, la brinda el interés de la dirección pues no hay mejor comienzo y mejor logro que teniendo el respaldo del gerente/servidor público, pues de esta manera, la gente podrá actuar organizadamente bajo el propio mandato laboral y no tanto personal.

Deming introdujo el concepto de calidad total que quiere decir antes de verificar habría que planear y después ejecutar. La idea central es que primero se planea la calidad y después se la construye durante el proceso. Una vez concluido éste, nada se podrá hacer para mejorarla, pues ya estará incorporada en el producto. De ahí la gran importancia del autocontrol en cada una de las fases y por cada uno de los participantes del proceso. Por ello se enfatizó la utilidad del análisis estadístico de la calidad y de controlarla simultáneamente a la fabricación del producto23.

Las cosas no se dan porque deben darse, sino serán concebidas mediante un conocimiento previo de lo que se quiere conseguir, a través de una infinidad de formas, y de ahí la grandeza humana, de construir su mundo, alcanzándolo primero en la mente, después es inconfundible su acción, todo viene desde donde proyecta la

22 Ídem., pág. 153. 23 Acle Tomasini, Alfredo. Op.cit., pág. 133.

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idea con hechos y entre ellos y su desarrollo está una de las propuestas de Deming, y que Ishikawa ha desarrollado ampliamente.

Romper el mito del supuesto dilema entre calidad, productividad y costos; los tres aspectos son partes de un mismo todo, por lo que no pueden seguir caminos separados o avanzar en direcciones contrarias24. Esas aportaciones fueron incorporadas a partir de su trabajo en Japón, con principios administrativos acordes al CEC, como algunos de los siguientes: 1. Ser competitivos, esto es, permanecer constantemente en el propósito de mejorar el producto y el servicio. 2. Adoptar la nueva filosofía, lo que implica un cambio en la cultura organizacional. 3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. 4. Tener un sólo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios, con base a un conocimiento muy profundo del cliente. 6. Instituir la capacitación y disminuir las diferencias de desempeño, hasta grados más controlables. 7. Adoptar e implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor25. 8. Desterrar el temor, pues el conocimiento da seguridad y apoyo para trabajar y realizar las labores correctamente. 9. Derribar las barreras entre los departamentos, ya que deben trabajar en equipo. 10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral, pues los problemas no están en los trabajadores sino en el sistema26. 11. Convertir el interés de cuotas numéricas por el de calidad que se asocia a un incremento en la productividad. 12. Eliminar barreras que privan al trabajador del derecho a estar orgulloso de su propio trabajo, acabando con la idea de que el reconocimiento al trabajador es inadecuado. La calidad total tiene como base buenos salarios; a partir de ahí es que se afirma que no siempre el reconocimiento es de tipo económico. 13. Implantar un programa vigoroso de educación y automejora. Ya que si no hay calidad humana, no hay calidad de producto. 14. Crear una estructura para que la alta dirección retome los trece puntos anteriores, cada día y poner asimismo al personal a trabajar para conseguir la transformación. La transformación es tarea de todos “grupalmente”27.

Por eso, crear conciencia de la calidad, se requiere de una capacitación permanente con la que cada día se esté sensibilizando a todos los miembros de la organización a través de la autoevaluación de los resultados, por ello, es tan necesario el control de calidad. Hay muchos términos involucrados con la calidad, 24 Ídem., pág. 134. 25 [email protected]. Donde nos habla que la función supervisora de la dirección necesita una revisión así como la supervisión de los operarios. 26 “Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta que limita la promoción”. 27 Olivares Orozco, S. y González García M. Op. cit., pág. 154.

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tales como: el nivel del producto o servicio, la confiabilidad, durabilidad, utilidad, ciclo de vida, diseño, innovación, comodidad, precio, etc28.

Eso nos conduce a considerar que en todo momento donde implique una operación sea del personal o no, será imposible excluir posibles fallas en algunos pasos del camino a los resultados y lo destacable de estos aspectos lo hallamos en la preparación, tan necesaria, de los encargados para prevenir los errores sin olvidar la tarea más grande para el dirigente de todo el personal, pues vasta empezar con eso, lo siguiente y lo que apoya.

Walter A. Shewhart describe el ciclo en "Statistical Method from the viewpoint of quality control" en 1939. Sin embargo en Japón se conoce como el Ciclo de Deming desde 1950.

Deming menciona que el Ciclo de Shewhart, es un procedimiento valioso que ayuda a perseguir la mejora en cualquier etapa; también es un procedimiento para descubrir una causa especial (de error o retraso) que haya sido detectada por una señal estadística, para estar al tanto de ese proceso.

A continuación se muestra el ciclo de Shewhart, o ciclo de la calidad. Este ciclo consta de cuatro etapas, cual se basa el principio fundamental para el control de calidad:

1. Planear. 2. Hacer. (actuar) 3. Revisar. (verificar) 4. Actuar en consecuencia. (mejorar29)

En resumen, si todos los elementos que integran la organización estarán conscientes de que la calidad es la ventaja competitiva, la manera de asegurar “la permanencia en el mercado”, de mejorar las utilidades, seguramente convertiremos la calidad en “el estilo de vida de la organización”30.

2.3.2. J. M. Juran Juran (1904- ), es ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado estadounidense que inició sus seminarios administrativos en Japón en 1954. Recibió la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador de Japón, por el "desarrollo del control de calidad en Japón y el favorecimiento de la amistad entre los Estados Unidos y Japón". Ha publicado once libros, entre los que destacan: "Manual de control de calidad de Juran", "Juran y el liderazgo para la calidad", y "Juran y la planificación para la calidad"31.

La calidad puede definirse tomando en cuenta el comportamiento que tiene el producto, en este sentido debe reunir las siguientes características:

- Prontitud para cumplir los pedidos de los clientes. - Eficacia de una campaña publicitaria. - Uniformidad intrínseca de un proceso productivo.

28 Kasuga de Yamazaki, Hermelinda. Op.cit., pág. 24. 29 [email protected]. 30 Kasuga de Yamazaki, Hermelinda. Op.cit., pp. 41-42. 31 [email protected].

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No hay que olvidar que los clientes externos comparan el comportamiento de sus distintas opciones.

La otra forma de entender la calidad es conceptuar a ésta como la ausencia de deficiencias:

- No retrasos en las entregas. - No errores de servicio. - No facturas incorrectas. - No cancelación de contratos de ventas. - No desechos en fábricas/No desperdicios.

Las deficiencias pueden afectar sólo a los clientes internos aumentando el costo del producto; si afecta al cliente externo puede ocasionar la perdida de él. “El objetivo a largo plazo de la ausencia de defectos es la perfección”32.

Otra de las aportaciones por destacar de Juran esta la llamada "Trilogía de Juran", que son los tres procesos necesarios para la administración de la calidad:

1. Se inicia con el proceso de planificación, lo que permite suministrar los medios para satisfacer las necesidades de los clientes, para lo cual se fabrican productos y detectan desperdicios y fallas, a causa de la planificación original”.

2. Ante esta situación lo que queda por hacer es aplicar la segunda etapa: el control de calidad, el cual tiene como finalidad evitar que los problemas empeoren y controlar los excesos que se generen durante el proceso.

3. Después de haber controlado las deficiencias originales, éstas se estudian y modifican reduciendo la cantidad de errores, lo que se conoce como mejora de la calidad33.

Ésta trilogía nos muestra claramente en que consiste cada uno de los pasos en una organización y se aplica a cualquiera, pues no es cosa que requiera de gastos trascendentes, el requisito es de atención al sistema y/o procedimiento administrativo ya que su necesidad es sólo de capacidad operativa y creativa.

También es claro, que Juran34 enfatiza la necesidad de entender la calidad como una responsabilidad de todos los integrantes de la empresa y de no atribuirla únicamente a las áreas de proceso. Este enfoque se funda en la idea del trabajo en equipo como un medio para mejorar la calidad.

2.3.3. Kaoru Ishikawa Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático, consultor y autor japonés; presidente del Instituto Musashi de Tecnología de Tokio y presidente del representante japonés ante ISO35. En Japón, obtuvo el premio Deming y el premio a la Normalización Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad (ASQC, por sus siglas en inglés), sociedad

32 Olivares Orozco, S. y González García, M. Op.cit., pág. 167. 33 Ídem., pág. 167. 34 Acle Tomasini, Alfredo. Op. cit., pág. 134. 35 Organización Internacional de Normalización cuyo nombre en inglés es International Organization For Standardization que es la Federación Mundial de Cuerpos Nacionales de Normalización, con sede en Ginebra, Suiza. Consultado del libro de la Comisión de Calidad y Productividad Empresarial y llamado Manual Práctico de Calidad y Productividad a Nivel Internacional, pág. 43.

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que también le otorgó la medalla Shewhart por sus "sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teoría, los principios, las técnicas y las actividades de control de calidad, así como a las actividades de normalización en la industria del Japón y otros países, para fortalecer la calidad y la productividad"36.

Sus principales aportaciones han sido la configuración actual del diagrama causa - efecto, para efectuar análisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuración actual de los círculos de calidad tal como funcionan en Japón.

Menciona Ishikawa que el concepto de calidad puede tener muchas acepciones y uno de mayor relevancia para el Japón es considerarlo como un Control Total de Calidad, aplicable a todos los ámbitos de la organización, por lo que "practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor"37.

Sin embargo, Ishikawa38 nos muestra que existen dos maneras claras de definir a la calidad. La primera tiene un enfoque estrecho y se refiere en esencia al producto cuyas características deben estar de acuerdo con ciertas normas. La segunda, considera la calidad como el resultado final de la calidad del trabajo, de los procesos productivos, del personal obrero y ejecutivo, la planeación, etc., por lo cual implica que control de costos, productividad y calidad forman parte de un mismo todo, por ende, “se enfatiza en la interdependencia que debe existir entre todos los elementos que componen la empresa para producir con la más alta calidad”39.

En toda organización su actividad esta rígida por un documento llamado contrato, reglamento y manuales en donde a su proceder generalmente viene implícita todos y cada uno de los aspectos que el interesado debe adoptar, manejar y mejorar, que demuestre su habilidad productiva, sin embargo, es muy común que esto se deje de lado limitándose posibilidades de los empleados.

Ishikawa sugiere el seguimiento de seis pasos para lograr la calidad total dentro de una organización:

1. Determinación de las metas. 2. Determinación de métodos para alcanzar las metas. 3. Proporcionar educación y capacitación. 4. Realización del trabajo. 5. Verificación de los efectos de la realización. 6. Ejecución de la acción adecuada40.

De la misma forma Ishikawa redefine el Ciclo de Shewhart: La diferencia básica que existe entre este concepto y el de Shewhart se encuentra en dos de las etapas, en la de planeación, se incorporan la determinación de métodos para alcanzar las metas y la normalización del trabajo como las bases del aseguramiento de la calidad; mientras que en la etapa “Hacer” se resalta la

36 [email protected]. 37 Ídem. 38 Ishikawa, Kaoru. ¿Qué es el Control total de Calidad? La modalidad japonesa, Edit. Norma, Colombia, pág. 41. 39 Acle Tomasini, Alfredo. Op.cit., pp. 131-137. 40 Olivares Orozco, S. y González García, M. Op.cit., pág. 166.

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importancia de la educación y capacitación como forma de incrementar los niveles de calidad y productividad de la organización.

2.3.4. Philip B. Crosby Crosby nació en 1926 en Wheeling Virginia Occidental. Graduado en pediatría, es uno de los representantes que iniciaron, impulsaron y, en algunos casos de los que aún mantienen la calidad, presidente de su compañía consultora de administración y del Quality College de Winter Park, Florida. En 1991 se retiro de la citada sociedad y comenzó a trabajar con Career IV, Inc. una institución dedicada al desarrollo de ejecutivos. Durante 14 años fue vicepresidente y director de control de calidad en la empresa International Telephone and Telegraph. Es mejor conocido como creador de los conceptos: "Cero defectos" y "Aprovecha el día", y como miembro portavoz de una agrupación de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los problemas en los negocios norteamericanos son causados por mala administración y no por malos trabajadores41.

Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administración de la calidad no está en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquello que cree saber.

Sobre la calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree que la entiende y que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales. Principalmente, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas (x) son ocasionados por otros individuos42.

Para Crosby la calidad es definida como el hecho de cumplir con los requisitos del cliente, además comenta que la calidad no cuesta, sino lo que cuesta es lo que carece de ella.

Cumplir, si pusiéramos más atención a esta palabra nos ahorraría muchas cosas incluso éste trabajo no tendríamos la necesidad de incidir en él, pues, el cumplir con un trabajo, no lo inventa el mundo por no tener cosas quehacer sino porque hay un requerimiento que la propia ausencia lo reclama, y eso es un trabajo sea como sea, físico o intelectual, lo que trasciende es su entrega a la primera sin errores ni demoras.

Por ello, Crosby43 establece que cuando la falta de calidad se detecta al diseñar un producto, se gasta, por ejemplo, un peso. Si el error se percibe al producirlo, se gastan diez pesos, lo cual se incrementará a cien pesos si el error es detectado por los distribuidores. Sin embargo, si la falta de calidad es detectada por el cliente, se gastarán mil pesos, además de la mala imagen de la organización.

41 [email protected]. 42 Ídem. 43 Olivares Orozco, S. y González García, M. Op.cit., pp. 169-170.

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2.3.5. Armand V. Feigenbaum Feigenbaum nació en 1922. Es el fundador de la teoría del Control Total de la Calidad, un enfoque para administrar el éxito de los negocios, que ha influenciado profundamente la competencia en los mercados locales e internacionales. Fundo la General Systems Company, en Pittsfield Massachussets, que diseña e instala sistemas operacionales integrados para empresas multinacionales, también es presidente fundador de la International Academy for Quality, además fue presidente de la American Society for Quality Control.

Feigenbaum establece que el Control Total de la Calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una empresa para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad en la determinación de un sólo fin, la satisfacción total del consumidor.

En la frase "control de calidad", la palabra calidad no tiene el significado popular de "mejor" en sentido abstracto. Industrialmente quiere decir "mejor dentro de ciertas condiciones del consumidor", del producto sea tangible (un auto, un refrigerador, etc.) o intangible (servicios). Dentro de esas condiciones es importante el uso a que el producto se destina y su precio de venta.

En éstas dos condiciones, encontramos otros como los objetivos de confiabilidad y duración, los requisitos de seguridad, las normas aplicables, etc., se confían en un sistema de calidad total, que es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compañía, documentada con procedimientos integrados, técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la planta para asegurar la satisfacción del cliente con costos económicos de calidad44.

Por tanto, la calidad del producto y del servicio puede definirse como: “La resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfaga las expectativas del cliente” 45.

En tanto, cumplir con los requisitos y hacer las cosas bien a la primera son parte de muchos elementos rescatables de las citadas teorías; cuya captura nos brindará fundamentos al hacer uso de esos principios en esta investigación como fue al someternos históricamente dentro del mercado mundial, demostrando así su efectividad; apoyándonos de ello y más aún de Ishikawa con el propósito de dar a conocer la propuesta educativa de Círculos de Calidad para mejorar la administración en un Departamento de los Servicios de Salud del Distrito Federal.

Por esto mismo y cumpliendo con la finalidad de mostrar la importancia de la calidad, es que presentamos a continuación la normatividad interna de éstos servicios, señalada en el Capítulo IX de las Condiciones Generales del mismo sector público, reconociendo la vigencia al requerimiento de los principios postulados de los más relevantes pensadores respecto a lo que da funcionabilidad a una organización sin importar su giro o razón social:

44 Ídem. 45 Feigenbaum, Armando V. Control Total de la Calidad, Edit. Continental, 2ª. reimp. México, 1997, pág. 7.

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CONDICIONES GENERALES DEL TRABAJO DE LA SECRETARIA DE SALUD

(1998 – 2001)

CAPÍTULO IX DE LA INTENSIDAD, CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN EL TRABAJO

ARTICULO 98.- Los trabajadores en el desempeño de sus funciones realizan un servicio público continuo que por su propia naturaleza debe ser de la más alta calidad y eficiencia. ARTICULO 99.- El trabajo deberá desempeñarse con la intensidad y calidad que se determine en estas Condiciones y en los Manuales Internos de las unidades administrativas que, por la particularidad de los servicios que prestan los requieran. ARTICULO 100.- La intensidad es el grado de energía, colaboración y dedicación que debe poner el trabajador, para lograr, dentro de su jornada de trabajo, según sus aptitudes, un mejor desempeño de las funciones encomendadas y no será mayor de la que racional y humanamente pueda desarrollar. ARTICULO 101.- Para efectos del Articulo anterior, se entiende por desempeño, la realización de las actividades y funciones que deben desarrollar los trabajadores, de conformidad con él puesto que tienen asignado, para lograr una mayor productividad en el trabajo. ARTICULO 102.- La calidad es el conjunto de propiedades que debe aportar el trabajador a sus labores, tomando en cuenta la diligencia, pulcritud, esmero, presentación, eficacia y eficiencia en la aplicación de sus conocimientos y aptitudes. ARTICULO 103.- La Secretaria con la intervención del Sindicato para garantizar y salvaguardar los derechos de los trabajadores, establecerá niveles promedio de productividad para cada puesto. Para este fin, la Secretaría, además de la intensidad, calidad, diligencia, eficacia y eficiencia, mencionados en el presente Capítulo, considerará los factores relativos a responsabilidad, disciplina, asistencia, puntualidad y permanencia en la prestación del servicio, establecidos en un sistema de Evaluación del Desempeño y productividad en el trabajo. ARTICULO 104.- Productividad es la calidad de la relación entre los resultados obtenidos, bienes o servicios y los factores o recursos utilizados como son maquinaria, equipo, tecnología e insumo, incluyendo tanto los recursos humanos como presupuéstales y el nivel de grado de la eficiencia con que se emplean los recursos en conjunto. ARTICULO 105.- Existir un Sistema de Evaluación del Desempeño y Productividad en el Trabajo que correlativamente incentivará los Trabajadores, conforme a lo establecido en el Reglamento para Evaluar y Estimular al Personal de la Secretaria de Salud por su Productividad en el Trabajo.

En los artículos transcritos encontramos la definición de calidad en el desempeño de la trabajadora y del trabajador, su intensidad, responsabilidad y funcionamiento físico e intelectual, convenientes para las condiciones optimas que éste requiere en el uso y combinación de los recursos, materiales, financieros y humanos, necesarios en la aplicación de éstos principios, tal que, a manera integral son de gran importancia, para “el trabajador que tiene constante relación con otros individuos”46. Por tanto el contacto propicio que exista entre estos permitiría mejores resultados en los

46 Lic. Olivares Orozco, S y González García, Op.cit., pág. 8.

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procesos administrativos y en la toma de decisiones, objetivo que nos demuestra que tan significativo puede ser dar a conocer a todo miembro de las organizaciones públicas el significado de la calidad actualmente.

2.4. La calidad en el sistema administrativo. Cuando se afirma que la calidad es lo primero, no sólo se trata de las utilidades inmediatas sino de la necesidad de la calidad del propio sistema, esto obliga a mejorar el sistema.

El mejoramiento tiene que ver con áreas cruciales como son: definición del diseño, la capacitación, la planificación y el control de los procesos así como la toma de decisiones de la misma organización e integración de grupos. La aplicación de estos factores permitirá un cambio en la administración pública, pues dará un giro en la importancia de los resultados y sobretodo cambiará la visión de corto alcance; imagen que caracteriza al sector público.

Los beneficios del mejoramiento puedan fijarse en una organización por medio de un cambio en los sistemas (proceso) que controlan sus operaciones y a la tarea de eliminar los errores se debe cuidar de no atacar a las personas, sino poner en vigor procedimientos, que aseguren que esos sistemas críticos se actualicen periódicamente47.

De esta forma para lograr el cambio en un sistema tradicional por un sistema de calidad no bastara ir adoptando una filosofía de mejoramiento; interactuando no solo entre mandos medios, si no que se deberá involucrar a todo los trabajadores y trabajadoras, siendo participes en todo lo referente al desarrollo de su proceso laboral de su área, considerando el bienestar y conveniencia del empleado y prevenir competencias desleales en los individualistas y antagónicos dentro de sus posiciones.

2.5. Capacitación para el desarrollo de la organización. Para el desarrollo de la organización, es necesario aprender a formar un proceso con el enfoque sistémico donde todas las partes trabajen juntas, éste propósito se logrará por medio del uso de métodos convencionales de capacitación, como son las actividades de exposición y discusión de nuevas formas de conducta. Por tal motivo, una actividad grupal permitirá dar un enfoque más amplio, al llamado de atención que requiere el personal, no sólo para elevar la productividad laboral sino para la satisfacción de contar con trabajadores organizados y actualizados.

Guzmán Valdivia afirma que: “el desarrollo significa el proceso integral del hombre y consiguientemente, abarca la adquisición de todas las habilidades que son requeridas para el desarrollo de los ejecutivos, incluyendo aquellos que tienen la más alta jerarquía en la organización de las empresas”48.

47 Harrington, J. Como incrementar la calidad / productividad en su empresa. Edit. Mc Graw Hill, México, 1988. 48 Hernández Puente, Adriana (Coordinadora). Administración y Desarrollo de Personal Público. Edit. INAP. México, 1994, pág. 329.

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Por lo tanto, dentro de los objetivos de integración laboral en el sector, resulta importante y necesaria la capacitación del jefe para el intercambio de elementos sustanciosos que procesen permanentemente en la actualización de los medios y técnicas aplicados por los trabajadores en su actividad individual.

2.6. Proceso integral de Capacitación. A pesar de que se supone que todo el personal ya está capacitado en el desempeño de las tareas asignadas. Es necesario continuar capacitando y que mejor instrumento para actualizar que con el sistema de calidad a proponer, desarrollado posteriormente como propuesta educativa en ésta investigación, actividad grupal donde se deberá contemplar: • Por qué un sistema de calidad formal. • Por qué se cree que vale la pena un esfuerzo “extra”. • La participación de los trabajadores en el sistema de calidad es determinante. • Es viable adoptar y trasmitir por todos los medios posibles una política de calidad

global de la organización. • Qué significado y alcance da atender todos los documentos que componen el

sistema, con énfasis al manual de procedimientos. • Para qué hacer uso de técnicas y herramientas que aportan la actividad grupal de

acuerdo a las necesidades y posibilidades. • Es importante resaltar el papel que juega cada uno de los integrantes. • Es propicio aceptar acciones correctivas y evaluar el proceso. • Será que hacer acciones preventivas confirma lo accesible. Éstos puntos forman parte de un sistema en donde a todos los integrantes de la organización, como trabajadoras y trabajadores (o servidores públicos) les atañe conocer, ya que su puesto no sólo abarca lo que hacen sino lo que pueden identificar para mejorar, más allá de la parte específica del mismo sistema y que les afecta de manera directa. Está será parte esencial que motivará a la participación del personal en la realización de los grupos de trabajo.

Y será el mejoramiento del proceso administrativo como medio para la evaluación y rediseño del Manual Interno de la organización.

2.7. Manual de Calidad. La elaboración de un Manual deberá ser actualizada de acuerdo a las necesidades de cambio, permitiendo definir e identificar los pasos y requisitos que soporten los trámites que llevará a cabo el trabajador, por lo que es necesario que éste cuente con dicho documento para su desempeño y validez en la toma de decisión ante determinadas funciones.

“Un buen sistema de documentaciones y definiciones podría actuar como un Manual de Calidad, ya que la norma no restringe la calidad o la naturaleza de los documentos de control de la compañía”49.

49 Rothey, Brian. Op. cit., pág. 60.

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Esto es, que contemple el principio de la calidad a través de sus experiencias laborales, el objetivo del trabajo, que se defina y se normalicen los requerimientos, lograr y alcanzar “el hacer las cosas bien desde la primera vez cumpliendo con los requisitos”50 y evitar con ello tiempos y documentos en trámites innecesarios dentro de un servicio público.

2.8. Administración de Calidad. El verdadero arte de administrar está en lograr la armonía y optimizar recursos en todas las tareas que conforman la organización51. Una administración que se enfoque al mejoramiento de proceso, debe hacer que los trabajadores participen activamente en dicho mejoramiento; lo cual trae consigo dos consecuencias:

1. Que los altos mandos dejen de ser el único centro de decisión, ya que debe delegar la autoridad para que todos aquellos que conocen bien el proceso colaboren en su mejoramiento. 2. Que los altos mandos deben proporcionar la información y asesoría a lo largo del proceso, esto es, que estén preparados o capacitados.

La calidad del proceso está en estrecha relación con el buen funcionamiento del servicio, significa que la actividad dispersa (desconocimiento del propósito y sistema) imposibilita la meta o valor central52.

Actualmente se cuenta con elementos que designan a la administración o gestión de calidad que dan funcionalidad a los propósitos a una organización, trátese de un servicio y en la cual involucra las siguientes definiciones: • Definición de objetivos. Conforme avancemos veremos cómo las demandas de

una norma empiezan con un compromiso escrito de políticas y una organización bien definida, para proceder con detalladas instrucciones que procesan cada paso, desde las más insignificantes formas de comportamiento hasta la terminación y prestación del servicio.

• Normas. Puede haber varias normas dentro del mismo sistema: normas para que condicionen las funciones de los trabajadores, la utilización de los materiales y de las habilidades requeridas para el funcionamiento de los procesos según los requerimientos en conformidad con solicitudes y otros más. Todo ello debe ser estipulado en procedimientos e instalado como un sistema con su verificación y aceptación.

• Un sistema. Definiciones y procedimientos por sí mismos no son suficientes. Se necesita de un sistema de medición para compras de solicitud y recepción de materiales, comportamientos del proceso, inspección final y respuesta rápida de la tramitación del proceso. También se necesitan pruebas y técnicas de medición; un sistema para planear, evaluar el proceso, para continuar a replantear.

• Evaluar la efectividad del plan, reorientándolo según las nuevas necesidades ¿Cómo se logra? Se logra cuando la alta gerencia (jefes) escucha a sus

50 Crosby, Philip B. Calidad Sin Lagrimas, El Arte de Administrar sin Problemas. Edit. CECSA. México, 1999, pp. 71-73. 51 La idea viene del apartado Enfoque Humano del libro de Olivares Orozco y González García. Op.cit., pág. 130. 52 Gutiérrez, Mario. Op.cit., pp. 149 y 153.

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consultores y trabajadoras y trabajadores junto con la voluntad y el compromiso de involucrarse para dar el primer paso en la declaración de políticas apoyándolas con la asignación de responsabilidades. Uno puede requerir consultores en ésta o en las siguientes etapas, con el objeto de convencer a la alta gerencia de adoptar e innovar un nuevo sistema de administración de calidad.

Es importante insistir que partiendo del apoyo de las jefas o jefes es como se definirá lo que se necesita cambiar o mejorar, sobre todo qué medio utilizar, dado que dentro de las formas de comunicación el mensaje también puede llegar al y/o desde el personal con el objeto de que todos sepan qué tienen que hacer y cómo llevarlo a cabo. Debe contarse con el proceso, las herramientas, el equipo, el material y la conductua de grupo adecuados para hacer el trabajo con entusiasmo.

2.9. La participación medio de Competencia Laboral. Emprender una nueva forma de sistema administrativo que permita aplicar la calidad y la productividad en el trabajo; permitirá enfatizar la comunicación entre el personal, apoyada por diversos métodos de aprendizaje informal con vertientes de participación como son pláticas, cursos, talleres, conferencias dentro de las actividades laborales para corresponder conjuntamente a las condiciones generales del trabajo y a los requerimientos de la dinámica mundial:

a) Competencia Laboral. Los cambios tecnológicos y organizativos en el ámbito laboral, dan origen a una centralización en las capacidades y posibilidades del trabajador, la competencia laboral da cuenta total de los resultados y los objetivos deseados de la organización. En su conjunto se requieren de ciertos conocimientos, habilidades y actitudes que le permitan contar con una base para un desempeño eficaz. La competencia laboral expresa el saber, el saber hacer y saber ser53.

Por tanto, conocer las técnicas y herramientas aplicados en los círculos de calidad, que se mencionan en el siguiente capítulo, permitirá a los trabajadores desarrollar la capacidad de solución de problemas, de prevención y optimización de los procesos administrativos dentro de las oficinas del sector.

Concientizar en el ahorro de todos los materiales, como de procesos, es un factor muy determinante para la productividad, hacer más con menos. En eso consiste la viabilidad de los círculos de calidad, en la disminución de costos y de esfuerzos al obtener una administración accesible, al compromiso de trabajo y a la dinámica que busca abrir la innovación de diseños y modelos de proceso administrativo.

Para corresponder a estas necesidades de la organización, es menester atender la “participación basada en una autoridad moral”54, es decir, que responda en aspectos tan vitales como en la relación jefe-subordinado, donde verá restablecida la

53 Meterns, Leonard. Competencia Laboral: Sistema, surgimiento y metodología. Ed. Cinterfor. 1996, pág. 120. 54 La idea central está en el libro de Hernández Puente, Adriana. Op. cit., Capítulo II. La Administración y el Factor Humano, pp. 59-77.

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dignidad y el respeto mutuo. Así esta fuerza de comunicación motivará y estimulará el deseo de cambio.

b) Participación. La participación no es algo que se conceda. Se trata del derecho de toda persona, de todo colectivo. Se trata de una praxis vital responsable de sí misma inherente a la misma naturaleza humana. No se participa en abstracto, sino en algo y para algo55.

Entonces, participar es expresar, apoyar y cooperar en lo concerniente a cualquier actividad que interese al personal cívico, corporativo y/o institución de toda índole, empero, aceptar participar es asumir un compromiso que significa, poder compartir el desarrollo del personal, conformando un verdadero liderazgo encabezado por el jefe del departamento.

Asimismo, ésta participación reflejara el alto grado de aportación, evaluación y retroalimentación para proyectos futuros, con la finalidad de aprender y comprender nítidamente las condiciones de trabajo y obtener con ello disponibilidad, flexibilidad y cooperación para aprender.

c) Educación. Desarrollar la conciencia de la responsabilidad de cada cual y también del necesario control sobre los representantes, reforzar el dialogo frente al monologo, el perfil de los discrepantes como rivales ideológicos pero no como enemigos civiles. Son algunos de muchos fines de la educación y en este sentido es aquí donde las actividades educativas juega un papel muy importante pues ser competitivo no se es solo por palabra sino que viene detrás una activa preparación y capacitación.

Por ello es momento que empecemos a abrir oportunidades con el firme y libre deseo de aprender a resolver problemas personales y laborales mediante el conocimiento básico, adecuado a las necesidades que le determinen al individuo.

Permitamos que el aprendizaje debilite la miseria y la ignorancia con la educación, ésta no empieza ni se termina, es un desarrollo continuo y aprender implica un cambio constante tanto en la forma de pensar como en la actitud, principalmente tratándose de una dirección en jefe, para el desarrollo y elevación de la calidad del personal. La atención de esos detalles, posibilita pasos agigantados para avanzar más rápido por el recorrido hacia la competitividad.

Siguiendo con esta cuestión y partiendo con las corrientes que mueven al mundo actualmente sobre educación, recordemos que ésta no es un acto aislado, pues ese fenómeno institucionalizado o no de la enseñanza-aprendizaje se presenta en cada momento, en todo tiempo y sobre todo, en todo proceso sea cual sea su naturaleza.

La educación es una vía hacia una mejor manera de vivir. Pues es la suma de la capacidad de las mujeres y los hombres la que define los límites y posibilidades del bienestar de las naciones. El desarrollo al que podemos aspirar a finales del siglo xx exige cambios profundos en los comportamientos que sólo pueden ser producto de la educación56.

No hay método para encontrar los tesoros y tampoco para aprender, basta solo la disposición para lograr el adiestramiento, que de cómo resultado una cultura

55 Ander-Egg, Ezequiel. Reflexiones en torno a los Métodos del Trabajo Social. Edit. El Ateneo, 1992, pág. 112. 56 Poder Ejecutivo Federal. Programa de Desarrollo Educativo 1995 – 2000, pp. 9 y 13.

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activa, que anime al individuo por entero a seguir en movimiento y asumir la voluntad de sobrevivir frente posibilidades infinitas con vocación para la vida.

Asimismo el informe Delors57 señala que el concepto de aprendizaje a lo largo de la vida surge como una de las llaves del siglo XXI, pues va más allá de la distinción tradicional entre la educación inicial y la educación continua. Enfrenta los desafíos de un mundo en cambio rápido y constante. No se trata de una nueva visión puesto que los reportes previos de la educación han hecho siempre énfasis en la necesidad de que las personas regresen a la educación para enfrentar las nuevas situaciones que surgen en sus vidas personales y laborales. Esa necesidad está siendo cada vez más fuerte. La única manera de satisfacerlas es que cada individuo aprenda a aprender.

Aprender nuevas cosas no es una actividad sencilla, pues para conseguir algo se requiere de un esfuerzo previo y en este caso la educación depende del deseo de superar limitaciones, alardeando cada vez su labor en una futura fortuna recompensada.

La educación a lo largo de vida tiene que ver fundamentalmente con los procesos de inclusión/exclusión que empiezan a caracterizar el desarrollo dominante: lo social se introduce en la economía y vincula el problema de las carencias materiales con la vigencia de los derechos sociales y políticos, los valores culturales, la participación y la realización de las potencialidades de la gente. Participar exige esa nueva formación integral58.

A través del tiempo el hombre a desarrollado un sin fin de medios que hacen referencia al nivel de educación que se requiere actualmente para desafiar distintas latitudes de convivencia, de manera que ahora una sociedad desarrollada o en vías, se refleja con la actitud de un individuo con amplias o nulas posibilidades de movimiento y de expansión, acoplando sus relaciones conforme el orden de la hegemonía.

Por ello, en el área de la educación, los análisis de los procesos de enseñanza y aprendizaje, las consecuencias intencionales y no intencionales de las pautas observadas de interacción, entre los actores del fenómeno educativo, como los padres, profesores y alumnos y los contextos socioculturales tienen lugar a actividades de investigación en las funciones manifiestas y latentes de las estructuras y procesos educativos así como de los conflictos que surgen cuando los agentes de socialización se enfrentan a un proceso de trasformaciones sociales rápidas59.

Frente al surgimiento de cosas y situaciones nuevas es imprescindible la educación del ser, pues ese contacto dinámico de necesidades de aprendizaje se encauza con miras trascendentales de tipo económico, político y social, y no se trata de una simple actividad cognitiva, auditiva y visual en donde los entes transitables son encargados de transmitir elementos propicios para su desarrollo en todas las manifestaciones de integración.

57 Antología Lecturas para la Educación de los Adultos. Programas del INEA. Aportes del Fin de Siglo. Tomo III, Editores Noriega, 2000 Instituto Nacional para la Educación de los Adultos, INEA, pág. 388. 58 Op.cit., pág. 396. 59 J. P. Gotees y M. D. LeCompte. Etnografía y diseño cualitativo en investigación educativa. Ediciones Morata, S. A. Mejia Lequerica, 12.28004-Madrid, 1999, pág. 55.

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Entonces ubicar a él educador de adultos es un producto de su sociedad debe saberse un portavoz de ella y un apoyador de su transformación. Ahora bien, la sociedad suele generar productos de ella a veces en forma de instituciones (administrativas, educativas, políticas y culturales), de organizaciones comunales o grupales, de soportes facilitadores como la legislación, la ciencia, la historia popular, los problemas humanos o los proyectos de futuro. Es fundamental que, él invariablemente los conozca y se involucre en su nivel, transformándolos60.

Por tanto creemos cierto que lo importante de la educación es el compromiso integral en su acción, pues más allá de su funcionalidad, su fuente de riqueza radica en el interminable recurso extrínseco e intrínsico para el bienestar personal y social.

Pero entonces como en todo compromiso la intención de este estudio es orientar el camino hacia el cambio público productivo que conlleva, demostrar que el uso de medios o herramientas como los de Círculos de Calidad permitirán avanzar en el pensamiento de mejorar por la calidad personal y organizacional, en un proceso administrativo como en muchos otros aspectos de vida laboral y cotidiana.

En conclusión podremos decir que para alcanzar la calidad es indispensable un plan, un proceso organizado, dirigido, integrado, evaluado y retroalimentado, pero más se requiere de conciencia social, de manera que esa disposición individual permita un mejoramiento constante, de manera que cada factor en toda organización, se vea optimizando.

2.10. Administración Educativa. La administración Educativa es una atribución del estado que se caracteriza por beneficiar en un ámbito de generalidad y universidad a la sociedad civil.

En consecuencia, la ciencia política y la administración pública son pilares que contribuyen a delimitar a la propia administración educativa y de este modo, explicar los fundamento que le corresponden. El administrador educativo es el profesional que se encarga en participar en la definición, organización y ejecución de programas donde el estado acredita su compromiso educativo con la sociedad61.

La Administración Educativa, juega un papel importante en el desarrollo de nuestra sociedad de esta depende en gran medida que los objetivos de las organizaciones que la integran alcance sus metas y objetivos. Es esta licenciatura la que busca ser el eje integrador de todos los programas de estudio que los alumnos cursan durante el transcurso de su carrera. De manera tal que los conocimientos técnicos-metodológicos, junto con los adquiridos en el transcurso de su carrera les lleven a analizar de mejor manera las diversas organizaciones Educativa que integran el sistema educativo nacional62.

El Estado, por medio de la materia de administración educativa impulsa el método de la planeación para llevar a cabo las actividades programadas para el funcionamiento de la educación dentro de su administración. Es cierto que 60 Guadarrama Medina, Ma. Teresa. Principios y Valores. INEA (Instituto Nacional para la Educación de los Adultos), Serie Cuadernos de Autoformación en Participación Social, SEP, México, D.F., 1991, pág. 19. 61 Revista iapem (Instituto de Administración Pública del Estado de México, A.C.) abril-junio 1991 No. 10, pp. 46 y 55. 62 Antología, Teoría de la Administración UPN, 1982, pág. s/n UNIDAD V

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actualmente no se ha comenzado a identificar la esencia de la materia para concretizar el alcance práctico de su estudio en nuestro país, a tal latitud nos sentimos en la necesidad de brindar en los próximos párrafos algunas connotaciones de la misma, cuya finalidad es para ampliarnos un poco más el panorama, mencionando concepto, definiciones y algunos elementos que vienen inherentes en el objetivo de la materia de Administración Educativa.

Los objetivos específicos del Programa de la Maestría en Educación del Departamento de Desarrollo Humano:

Se enfoca en la formación de verdaderos especialista en educación que puedan transformar los sistemas educativos urgentes, a base del estudio, investigación y servicio en el campo de la critica reflexiva. No considera la formación de profesores universitarios, sino en especialistas en educación que estén entrenados para impulsar el cambio innovador que estimule el desarrollo humano en el sentido general no elitista. Así mismo, asesores o como funcionarios calificados en administración pública o privada y en los medios educativos para observar, analizar, explicar el nexo entre los sistemas educativos institucionales y no institucionalizados, así como para impulsar el desarrollo humanos de los individuos y de los grupos en la sociedad.

Algunas materias de la antes mencionada maestría en educación son: Planeación educativa, sicología de la educación y administración educativa considerando a esta como una de los temas como prioritaria de investigación63.

Al respecto, encontramos que la creación de estas áreas de estudio (como lo fue la Normal para los profesores), son consideradas como la base para el funcionamiento interdisciplinario en el cambio que mejore el nivel del sistema educativo de la actual sociedad, método interdisciplinario primordial hacia el desarrollo en sus diversas dimensiones, sin embargo, para aclara la posición integral de ésta materia a continuación citamos el siguiente concepto:

El concepto de administración surge de la necesidad de coordinar acciones y ordenar recursos institucionales en procura del logro de objetivos comunes a un grupo social64.

El valor de la historia de la Administración yace entonces en poner los problemas actuales en su perspectiva adecuada y en proveer puntos de partida avanzados para la toma de decisiones administrativas65

Quedarnos claro que administrar es coordinar, ordenar, prevenir y evaluar actividades en una determinada institución/organización es básico, pero rescatar qué se va administrar, nos permite contextualizar el propósito, por tanto esas actividades a administrar son varias y muy diversas, sin embargo los principales son las que tienen que ver con los planes y programas, métodos, servicios, técnicas de trabajo escolar, entre otras, sin olvidar la parte más importante el factor humano, como el personal docente, alumnos, administrativos y otras personas que estén en contacto directo, permanente o indirecto con la institución, también los recursos materiales,

63 Catálogo de Posgrado 1984, Universidad Iberoamericana, pp. 127-135. 64 Romero Díaz, Augusto. Introducción al estudio de la administración educativa. Universidad Santo Tomás. Bogotá, 1980, pág. 11. 65 Teoría de la Administración Programa Lecturas de las Unidades I y II tomo 1, UPN, Sistema Escolarizado Licenciatura en Administración Educativa, pág. 103

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como edificios, equipo, papelería, materiales de enseñanza y no por mencionar en ultima instancia sea el menos importante el factor financiero.

La administración de la educación superior, tiene como finalidad un uso cada vez más racional de los recursos de los que se dispone. Por la importancia que tiene, de su apoyo dependerá en gran medida el logro adecuado de los objetivos institucionales y un mejor desempeño de las funciones básicas66.

La racionalidad de los recursos humanos, materiales y económicos: permitirá el justo aprovechamiento de actividades y tiempos para la ejecución de los planes y programas.

La relación hombre-institución en la universidad... tiene numerosas implicaciones para su administración cuya función estratégica es exactamente la de integrar los elementos que condicionan la conducta de los incumbentes en un complejo y difuso sistema sico-social, a las llamadas variables organizacionales o estructurales, como papeles y cargos, flujos de comunicación y de trabajo, propiciando condiciones que permitan respuestas individuales condicientes con las metas institucionales67.

El desafío que la dirección lleva tras su responsabilidad cae meritoriamente en la necesidad de integrar, dados los cambios continuos de su sociedad constitutiva, con congruencia los requerimientos institucionales y humanos con base a estímulos organizacionales capaces de producir comportamientos positivos.

2.11. Organización y Administración. La acción cooperativa del hombre tiene en toda sociedad actualmente un cause sin precedente en todas las latitudes del avance tecnológico y científico del que el mundo se rige, y entre aquellos avances identificamos el del comportamiento, acto pertinente en un contexto cuya característica lo hace tan trascendente. Así como lo es el estudio constante del elemento base del funcionamiento de toda organización. Investigación que a continuación nos dedicamos:

La administración adquiere su verdadero significado, naturaleza e importancia al constituirse en un proceso necesario a todos los esfuerzos colectivos, grandes o pequeños, a pesar de que en cada caso ese proceso puede variar de objeto y forma. Y justamente en esa adaptabilidad a las circunstancias cambiantes es donde los principios administrativos tienen su prueba científica y su universalidad68.

La administración generalmente es entendida como un sinónimo de los servicios de apoyo, sin embargo, hay que mencionar que las funciones académicas también deben administrarse y de hecho, en la práctica la organización y sistemas operan de manera interactuante entre las áreas sustantivas y adjetivas.

66 Plan Institucional de Desarrollo de la Educación Superior. Universidad de Colima (Dirección General de Planeación), pág. 5. 67 ANUIES, SEP. Administración de la Educación Superior. Coordinación General para la Planeación de la Educación Superior. México, 1981, pág. 16. 68 Administración y legislación educativa: 2do. Curso para la Lic. en Educación Pre-escolar y Primaria. 7to. y 8vo. Semestre para la educación normal. México, 1990, pág. 22.

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La administración de las funciones básicas se inician en el momento en que se deciden si la organización académica será tradicional, matricial o departamental, buscando optimizar los recursos humanos y la planta física de que depende69.

Es importante tener claro el sistema del que depende el trabajo para poder implementar un plan que prevenga y solucione problemas de corto, medio y largo alcance y para ello es primordial entender cada uno de los momentos o etapas de acción, pues todo órgano así lo requiere. Por tanto veamos estas siguientes acepciones: Órgano significa instrumento, entonces organizar será aparejar para la acción, combinar o disponer elementos a fin de que algo funcione bien70, sus elementos son, 1) acción conjunta de dos o más personas. 2) derivada de esa la división de las tareas y su coordinación sistemática para los fines solidarios que se tengan en vista. Sistemático representado al comportamiento ajeno, es decir, la actividad humana se ejerce en conjuntos, con fines inherentes a la estructura organizada y no a los intereses particulares de los integrantes de la misma71. El concepto de administración, corresponde a la acción de administrar (de ministrar, servicio) se entiende, entonces, como la de congregar personas, distribuirles tareas y regular sus actividades, con el fin de que el conjunto produzca bien, o sirva los propósitos generales que todo el grupo tiene en vista. Siempre que exista trabajo de conjunto, y sobre todo si ese trabajo es continuo, no podrá el mismo organizado sin una distribución de niveles de autoridad y esferas de responsabilidad72. Administración también puede ser un término que se use para distinguir a aquellos individuos que guían y dirigen un organismo. Para lo cual continuamos con algunos ejemplos de Administración:

• “El proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal” (R: F: Bucéele).

• “Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados” (I. Guzmán Valdivia).

• “Es un proceso para planear, organizar, integrar, dirigir, controlar y coordinar una actividad o relación de trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un objetivo determinado”73.

En sentido general y retomando los últimos tres párrafos, la organización y la administración representan, entonces, aspectos de un mismo y único proceso, el de la coordinación de la actividad de muchas personas en empresas solidarias, éste funcionamiento de las actividades administrativas deberán ser bien definidas y precisas, para llevarse a cabo el servicio, dependiendo del tipo de sistema requerido sea tanto tradicional, matricial o departamental.

En los casos donde la financiación, la orientación y el control general de los servicios, la creación de cursos y programas, la edificación y el equipo escolar, la 69 Universidad de Colima. Ídem. 70 Ídem., pág. 17. 71 Ídem., pág. 18. 72 Lourenco Filho, Organización y Administración Escolar, Edit. Kapelusz. Biblioteca de Cultura Pedagógica (BCP), Moreno 372,Buenos Aires 15° Ed. Mayo 1996, pág. 18. 73 Rodríguez Valencia, Joaquín. Teoría de la administración aplicada a la educación. Edit. ECASA. México, 1993. pp, 56 y 57.

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preparación y reclutamiento y perfeccionamiento de los profesores, la elección de los procedimientos didácticos los criterios de admisión, calificación y promoción de los alumnos, las relaciones entre la enseñanza y las exigencias de la vida de la comunidad más próxima, de la vida regional o de todo un país, en su conjunto podrán tratar un solo problema o varios, asociados, a los cuales solo conviene aclarar la naturaleza de los hechos y situaciones que realmente debemos considerar como realidades de la organización y la administración escolar, en un esquema general que relacione medios y fines, cada elemento, condición u operación adquirirá su significado74.

La descripción nítida de las diferentes actividades, nos permite reconocer la relación entre ellas, sobretodo eludiendo errores que afecten e impidan una o varias de éstas para el funcionamiento optimo y un resultado satisfactorio a la institución, por lo tanto, continuar identificado el problema será y deberá ser atendida de inmediato.

Así, “el mejoramiento de la calidad académica está vinculada a áreas de modernización de la administración y de la actualización de la normatividad administrativa”75.

De esta manera abrir espacios a la normatividad y manuales laborales de toda organización permitirá identificar rezagos y puntos que en su práctica le den vida a su funcionalidad, sin hacer de menos, a las posibles aportación para su factible actualización encarando previamente sus futuras necesidades.

El punto crucial aquí es que los administradores están también motivados y convencidos de las ventajas de la nueva política, y no simplemente “informados” desde arriba76.

Esto es, no olvidemos como se menciona en la cita, es crucial, el encargado de dirigir la administración deba mantener presente su influencia en transmitir una actitud de preparación continua y de modo imparcial para el rescate sano de los objetivos definidos para el avance de la organización.

El director, como profesor y administrador, ocupa una posición central en asuntos del sistema global. La primera posición sugiere flexibilidad y un grado de autonomía que le permite responder a sucesos inesperados. La segunda tiende a animarle y adoptar procedimientos racionales, centralmente controlados, del control de los sucesos. Esta yuxtaposición de burocracia y profesionalismo en educación está medida por la posición formal e informal de la dirección77.

El administrador contemporáneo a pesar de su eclecticismo y comprensión, no entiende realmente su profesión para el r desarrollo sino refleja ser todavía demasiado nebuloso. Como tampoco entienden algunos de los motivos de algunas de sus acciones, su posición relativa dentro de la sociedad, o su posición futura”78.

74 Antúñez, Serafín. Monográfico, la autonomía de los centros escolares, factor de la calidad educativa y requisito para la innovación, pp. 8-9. 75 Melgar Adalid, Mario. Educación Seperior propuesta de modernización. Una visión de la modernización de México. Edit. Fondo de Cultura Económica, México 1994, pág. 160. 76 Fondos Públicos para financiar la educación: obtención y administración. Edit. PaxMéxico, Librería Carlos Césarman. México, 1974, pág. 359. 77 Navarro Montaño, Ma. José. La dirección escolar en el marco socioeducativo actual. Edit. Universidad de Extremadura. Cáceres 2001. 78 Ídem., pág. 102.

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Recordemos que las relaciones laborales anteceden a las preferencias personales, porque en la participación encontramos la aplicación del merito de cooperación que aporte aspectos que innoven formas y medios de desarrollo corporativo-administrativo y no permita confusas relaciones y obligaciones.

Dejemos de reproducir aquella posición en donde “el dominio del aparato burocrático está igualmente garantizado para las posiciones superiores de la institución. Su carácter ejecutivo, claramente plasmado en las atribuciones que les otorga el Reglamento Orgánico, se traduce en capacidad para facilitar y obstaculizar, mediante normas, trámites y procedimientos a instancias inferiores en función de su lealtad y comportamiento”79.

Si poco valen las atribuciones que la burocracia nos encontramos normalmente fuera del servicio al soberano. Lo importante de su desempeño es concentrarse en el compromiso al encargo de sus responsabilidades, buscando siempre el desarrollo continuo de lo y los que están a su cargo y no del daño o atraso de éstos, permitiendo que exista y funcione la organización correspondiente en México. Responder a ésta necesidad será a través de que “la capacitación interna resulta fundamental para mantener y recordar los valores centrales de la institución, apoyar los programas de calidad, y mantener una actualización permanente en materia de educación continua en todos los integrantes del equipo80.

Vivimos una sociedad basada en conocimiento pues de éste se basa el poder desde infinitas connotación, y a partir de eso cada individuo tiene la posibilidad de elegir su uso y benefició. Todos poseemos la libertar de desarrollarla en el papel que convenga para su fin y el de éste apartado es desembocar el cambio hacia la mejora constante a lo que denominamos como la calidad en el trabajo actual de la organización mexicana.

Por eso, conocer lo siguiente sobre la Administración de la Educación Superior o Administración Universitaria medio donde desarrolla la mejora constante del sistema, conceptualizándose como un proceso de planeación organización, dirección, control y evaluación de funciones, a efecto de cumplir los objetivos fundamentales de las Instituciones de Educación Superior (IES): Docencia, investigación y difusión de la cultura.

Esta función administrativa de las IES se desarrolla dentro de un contexto que considera factores externos e internos que la determinan en mayor o menor grado, influenciándose por el medio social en que se encuentran inmersas. Este entorno referencial, destaca los elementos característicos de cada una de las instituciones de educación superior en el llamado Sistema de Educación Superior y que a su vez considera 5 subsistema.

1) Subsistema Tecnológico 2) Subsistema Universidades Estatales 3) Subsistema otras Instituciones del Sector Público 4) Subsistema Instituciones Privada

79 Ibarra, Eduardo (coord.). La universidad ante el espejo de la excelencia. En juegos Organizacionales. Universidad Autónoma Metropolitana. Unidad Iztapalapa. División de Ciencias Sociales y Humanidades. México 1993, pág. 277. 80 Zymelman, Manuel. Educación continua en México. Administración, alcances y perspectivas. Comp. Guadalupe Vadillo. AMEC, México, 1995, pág. 98.

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Esta clasificación da la idea de las diferencias existentes entre las instituciones de educación superior en cuanto a su legislación, organización, financiamiento, administración de relaciones laborales, etc. Por otro lado, son los objetivos de las instituciones de Educación Superior (Organización), el vinculo que, da fuerza e identifica al Sistema Nacional de Educación Superior.

La práctica de la administración universitaria se manifiesta a través de 2 modalidades: la administración de las funciones sustantivas y la administración de la funciones adjetiva.

La administración de las funciones sustantivas de toda institución superior corresponde a la administración de las funciones de docencia investigación y difusión de la cultura. No ampliaremos el tema de la administración de las funciones sustantivas en virtud del tratamiento extenso que sobre el particular se ha dado y en razón de no ser el motivo primordial de este trabajo.

La administración de las funciones no sustantiva o adjetivas de las IES corresponde a la nación tradicional de representar herramientas de apoyo utilizada en el desempeño de las funciones básicas de dichas instituciones. En general comprende la administración de los recursos humanos, financieros y materiales así, como de algunos servicios como con los llamados de tipo generales y escolares; comprende también a la administración del contrato colectivo de trabajo que tengan celebrado las instituciones con la representación sindical de sus trabajadores y podría considerarse incluidas la administración de los acuerdos celebrados entre ellas y las organizaciones estudiantiles.

Consideramos conveniente enfatizar el carácter colateral, conjunto e interrelacionado de las funciones académicas y administrativas de las IES, intentando eliminar el carácter subestimado que comúnmente se otorga a las funciones no sustantivas dado que ambos se desarrollan con el mismo y único propósito de lograr de la mejor manera posible, los objetivos institucionales antes mencionados”81.

La labor administrativa deberá ser desempeñada de forma conjunta, no importando la jerarquía sino el resultado del equipo.

81 Lic. Beatriz Anzaldo Campos, Coordinación General de Apoyo a la Administración de CGAA-ANUIES “Reunión Nacional de Administración de Recursos Humanos en las instituciones de Educación Superior”, marzo de 1989, pág. 175.

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2.12. Conclusiones.

Actualmente el desarrollo de numerosos concepciones en toda actividad humana trae consigo un propósito cuantitativo y cualitativo cuyo móvil es el aprovechamiento que el conocimiento desprende en ésta dinámica global, la sensibilidad hacia la calidad de bienes y servicios, por ello retomamos en éste capítulo todos aquellos aspectos cuya importancia permite ver el papel que juegan los elementos que dan funcionalidad en la sociedad y que son fundamento para una convivencia plena de innovación.

Retornar los principales pensadores de la calidad, es con el fin de ampliar el concepto para su mejor entendimiento, como lo redacta los Servicios de Salud Pública del Distrito Federal en sus artículos de las Condiciones Generales de Trabajo de tal modo que por teoría se conoce, pero su aplicación no se ha llevado a cabo por falta de capacitación, siendo primordial para que se impulse la participación y formación de equipos que mejore la estructura laboral de trabajo.

Entonces, la capacitación y actualización del personal, desde el enfoque educativo ésta ligado a todo un conjunto de acción con enlace excéntrico e intrínsico de conocimientos interdisciplinarios de un área y de acciones especificas, que permitan la sana coordinación de las actividades, en la consecución de las necesidades inmediatas, y las previstas a un futuro de mejora continua, llevándonos a establecer la necesidad de un programa de acciones, llevadas a cabo por un grupo de personas cuya relación a fin esté claramente correspondida, es decir, que su necesidad de participación sea integral y emprendedora pues el medio exige un servicio administrativo de calidad.

Por tanto, su capacitación y participación permanente en esta tendencia hacia la calidad de trabajo, tendrá el apoyo continuo de todos aquellos elementos para el mejoramiento de las condiciones de vida laboral de cada uno de los integrantes del área de trabajo, en donde detrás de ello conlleve la mejora de su cultura de autodesarrollo y participación constructiva que independientemente de su posición o labor individual sea con miras a la formación de un equipo de trabajo que culmine en un grupo de personas eficientes en la realización sistemática de su labor.

Es por eso, que esta conclusión nos condujo a retomar esa necesidad de transmitir gran parte de muchas cosas importantes relacionadas con un cambio hacia la mejora, hacia la calidad, de algo que se posee, pero que en sus manos (actitud), esta el actualizar, a partir de un conjunto de acciones dispuestas a actuar positivamente, demostrando su interés sobre el sistema para el desarrollo de su ente.

Asimismo, la Materia de Administración Educativa, nos permite el entendimiento del origen de los acontecimientos sociales y políticos, de los cuales afecta en el desempeño y desarrollo administrativo, además de que permite conocer métodos, sistemas, elaboración de estadísticas, detección de causas y efectos propiciando un plan de trabajo y metas para un mejor funcionamiento administrativo educativo, de acuerdo a las necesidades mexicanas, esto es, “impulsar a un organismo en su formación social”82.

82 Pinilla, Antonio. Revista 1999.

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CÍRCULOS DE CALIDAD.

3. Introducción a los Círculos de Calidad. Como se ha mencionado en capítulos anteriores, impulsar el desarrollo de las organizaciones públicas en México no se hace con una varita mágica, sino mediante un proceso apropiado, acorde con las necesidades actuales del lugar, y en esta tarea de mejorar la administración en los Servicios de Salud Pública del Distrito Federal, el presente capítulo; forma parte fundamental para dar a conocer qué son, cómo surgen, en qué consisten, por qué se dan a conocer, cuáles son sus aportes y cuáles sus beneficios de los denominados Círculos de Calidad (CC), contemplado par el aprendizaje integral del conocimiento del proyecto.

3.1. Origen de los Círculos de Calidad. A raíz de las experiencias japonesas se concibe el surgimiento de los Círculos de Calidad, a través de la apertura de varios conceptos norteamericanos, en donde se encuentra que su origen no es propiamente japonés.

Durante la Segunda Guerra Mundial en Estados Unidos tuvo lugar el desarrollo de una nueva técnica de control de calidad, llamada Statical Quality Control, SQC (Control Estadístico de la Calidad). Esta se introdujo en Japón durante la ocupación norteamericana83.

Los medios de control en los procesos y la alineación ideológica norteamericana en el mercado mundial traen consigo la absorción y crecimiento globalizante de su hegemonía, traspasando toda violencia armamentista en los sistemas de poder económico.

En ese entonces, Japón padecía de una deteriorada situación económica, había escasez de mano de obra como resultado de la guerra, y los obreros tuvieron que encargarse de funciones que correspondían a los supervisores. Esta se considera la base que marcó un estilo gerencial que coincidió con el profundo sentido de familia de la organización social japonesa84.

Fue así mismo el pueblo japonés que demuestra al mundo moderno que todo costo, conlleva un esfuerzo mayor. Empezó desde abajo atendiendo necesidades de carácter social, bajo sus propios medios, combatiendo, impertinentes sistemas capitalistas, como las que presentan sociedades en vías de desarrollo, con parciales imposiciones sociales que se contraponían a las del mundo comercial.

Llegando a penetrar en las formas de regulación y pensamiento en las instituciones, la familia, la escuela, etc., comercializando con saberes simples dirigido a una meta de plusvalía, de ganancias, de productividad que dependen de filosofías

83 Garcia Salor S. y Santos Corral M.J. Círculos de Calidad en Empresas en Sector Productivo. Informe de resultados. Centro para Innovación Tecnológica, UNAM. México, 1985. pág. 12. 84 Ogliastri, E. Gerencia Japonesa y Círculos de Participación. Edit. Norma. Colombia, 1988. pág. 31.

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que se han encargado de instaurar la excelencia y la calidad, como el sentido de la existencia de los sujetos85.

Desarrollando con fuerza poco a poco por todos los puntos de interés capital, la lógica de subsistencia, pero no en la de producción de trueque, el de tregua productiva, en donde reinaba el intercambio del mismo trabajo, sino el de sólo producción, pasando por alto el respeto a las necesidades naturales de los seres, obviando en la destrucción de su tradición humana, al traspaso de su cultura a una de carácter comercial.

Por los sucesos y como otro antecedente estuvo el gran problema de la calidad. Sus productos tenían una pésima situación, además, existía una fuerte dependencia del comercio exterior para sobrevivir, debido a que su país no es rico en recursos naturales internos86.

Pero fue entonces en este punto donde se aplica una vez más el ingenio del hombre para enfrentar difíciles situaciones extremas, afrontando carencias para su propia seguridad, de alimento, de trabajo, de salud, de su crecimiento social y organizacional desarrollando medios y formas expuestas a pruebas para el que antepone el bienestar social.

Luego que termino la guerra preocupado por su situación, Japón inicia un movimiento de orden nacional para su recuperación, enfatizando la necesidad de mejorar la calidad de sus productos para lograr una posición dentro de los mercados internacionales. Para lograrlo Japón busca la ayuda internacional, y en 1947 invita al especialista norteamericano Edwards Deming para dar unas conferencias sobre control estadístico de la calidad, las cuales fueron muy bien recibidas, y las técnicas propuestas comenzaron a aplicarse en las empresas87.

Ese suceso nos recuerda cuando se dice que no permitas creer en tú sola capacidad, pues siempre se puede mejor a partir de dos pensamientos, de más ideas, para ello al Japón le fue conveniente conocer otras formas, internacionales de trabajo, que le permitió desarrollarse oportunamente.

En el año de 1948, se funda la unión japonesa de científicos e ingenieros (JUSE) y un año más tarde el Comité de Control de Calidad comienza a surgir publicaciones y seminarios cuyo tópico central era el control de calidad88.

Fue el doctor W. Edwards Deming quien, a partir de 1950, enseña a los ingenieros y administradores japoneses el uso de los métodos estadísticos y la importancia de la calidad para la obtención de la productividad, poniendo especial énfasis en el control estadístico de la calidad en procesos y productos como forma de administrar una empresa.

Para 1951, se crea el premio Deming a la calidad, que otorgaba JUSE anualmente a las empresas más sobresalientes en control de calidad. Este premio empezó a ganar más prestigio dentro de la industria japonesa. Las empresas inician un proceso de capacitación enviando técnicos a los Estados Unidos para observar y aprender sistemas para mejorar la calidad, propagándose posteriormente.

85 Ramírez Grajeda, Beatriz. Ética y Administración. UAN Azcapotzalco. 1ª. Edit. 2000. 86 Ídem. 87 Garcia Salor S. y Santos Corral M.J. Op. cit., pág. 12 88 Garfías Campos, F. Círculos de Calidad. Tesis División de Estudios de Posgrado, Facultad de Ingeniería, UNAM. pág. 9.

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En 1954 invitan al especialista Joseph Juran, (autor del control estadístico de la calidad) austriaco nacionalizado norteamericano para que impartiera cursos sobre la administración y control de calidad. En ellos manejó el concepto de “Control Total de Calidad” CTC, enseñando a las empresas japonesas los conceptos de gerencia y comportamiento humano existente en las organizaciones de los Estados Unidos.

Mostró asimismo a los japoneses la importancia que implica la manera de administrar la función de las actividades para la calidad, generando con base en ello, y en forma continua, cambios significativos y planeados para el mejoramiento de la calidad y la productividad.

Aunque al principio dudaron que lo planteado fuera funcional en Japón, dado que eran técnicas norteamericanas, las empresas lo intentaron. El gobierno por su parte inició una fuerte campaña por radio y televisión, con programas educativos y premios. Designo en noviembre el “mes de la calidad” e impuso estándares muy altos para los productos de exportación89.

La reproducción de las cosas originales no siempre es un equivoco, sino en el uso impertinente cuando creemos que es útil en cualquier parte y en cualquier momento, sin embargo, lo útil de las cosas universales creadas y aplicadas, provienen cuando uno innova en beneficio de lo propio.

En 1961 la revista japonesa Control de Calidad incorpora a los supervisores de planta en las actividades de control de calidad, publica una revista dirigida a ellos y los invita a los paneles de sus congresos. En este periodo el Ingeniero Kaoru Ishikawa, profesor de la universidad de Tokio, sugirió la formación de pequeños grupos de trabajo para atacar problemas correspondientes a sus áreas de trabajo. Su inspiración y optimismo se debieron en gran parte a su conocimiento y teorías sobre el comportamiento humano e incluyendo a las ideas de Likert, Maslow, Drucker, McGregor, Herzberg entre otros. También se vio influenciado por los problemas de simplificación del trabajo sugeridos por Mogensen90.

Apropiar medios y técnicas son actividades naturales del ser consciente que siempre busca y halla consecuentemente satisfacer necesidades latentes en su actuar, alrededor de un mundo de cosas.

Ishikawa desarrolla el llamado Company Widequality Control CWQC (Control Total de Calidad en toda la empresa), para la difusión, implementación y el uso de métodos estadísticos en todos los niveles de una organización, para la toma de decisiones y acciones efectivas, y para demostrar la importancia de la Calidad en la búsqueda de los mejores niveles de productividad, así como la importancia medular del estímulo por el trabajo a niveles de operario y supervisor. Su propuesta sigue en cierta forma los lineamientos de control total de calidad creado por el norteamericano Armand W. Feigenbaum, solo que en estos, el CTC es responsabilidad de los ingenieros profesionales en control de calidad y no cubre a todas las áreas de la empresa, en tanto que el CWQC, se debe realizar con la participación de todas las áreas y en todos los niveles de la empresa91.

89 Ogliastri. Op. cit., pág. 31. 90 Garfías Campos. Op. cit., pág. 10. 91 Garcia Salor S. y Santos Corral M.J. Op. cit., pág. 12.

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Si el uso de las herramientas para la calidad está íntimamente ligado al beneficio sobre todo lo que rodea la productividad del medio, entonces nos hace referencia al alto grado de estimulo que involucra a cada área hasta el nivel operario.

En 1962 aparece por primera vez “Círculos de Calidad” con la revista el supervisor y el control de calidad, donde se señalaba al supervisor como el líder del Círculo de Control de Calidad92.

Al conjuntarse los elementos científicos (técnicas estadísticas para el control de la calidad) y humanos (trabajo en grupo de acuerdo a las características del comportamiento humano), nacieron los Círculos de Calidad. Se considera al Doctor Ishikawa el padre de los Círculos de Calidad, por haber establecido sus fundamentos y objetivos.

A partir de los años 60`s, aparece la primera concepción de los círculos, pero no es necesario retomar su aniversario, para empezar a participar –en algo-, en un trabajo de forma organizada, sino por el contrario, luchar con la costumbre de hacer y dejar las cosas sin sentido, sin conciencia; la comunión diaria entre 2 o más personas nos impulsa, en las necesidades a controlar, y a seleccionar acciones.

Esas y todas las acciones repercuten en los resultados, señalan la necesidad de que el modo y el proceso para conseguir los objetivos, determinan los objetivos deseados.

El proceso para lograr los objetivos, conllevan el trabajo primero de saber y definir con claridad lo que se quiere-objetivos; segundo, planear las acciones del cómo y el dónde anteponiendo tener ampliamente conocido con qué se cuenta y qué se puede conseguir, para que en su control pueda proceder con su ejecución y construcción del diseño añorado.

En marzo de 1963 se llevo a cabo el primer ciclo de conferencia de círculos de calidad en Redai, al Norte de Japón. El movimiento se fue generalizando en todo el país tomando una fuerza e importancia tal, que la preocupación por la calidad se convirtió en un estándar de vida para los japoneses. Para 1980 ya había diez millones de japoneses participando en los círculos de calidad.

El concepto se ha internacionalizando, a pesar de que muchas personas creían que sólo podían funcionar en el Japón dadas sus características culturales. Para principio de los años 70’s el concepto ya se había difundido en el mundo occidental. En 1972, surgieron los primeros círculos de calidad en Brasil y en un gran número de empresas norteamericanas.

En 1977, se estableció la Asociación Internacional de Círculos de Calidad, (IAQC, por sus siglas en inglés) en E.U.A. y con ella se iniciaron una serie de eventos internacionales que permitieron dar a conocer el concepto en otros países93

Entre ellos México con un sin número de adaptaciones de los mismos en diferentes instituciones y organizaciones como en las educativas, más allá de los que se han llevado a cabo en el sector privado del país (véase el punto 3.5. más adelante).

Hoy en México, en un grupo de personas sea la clase, estatus o núcleo social que sea, siempre habrá un/alguien que sienta la necesidad de sugerir, plasmar, o plantearse la posibilidad de organizar la actividad; sobre todo en el género femenino

92 Ogliastri. Op. cit., pág. 32. 93 Garfías Campos. Op. cit., pág. 10.

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pues, su naturaleza la caracteriza y la convierte en conductora, promotora para dar a conocer y ser participes hombres/mujeres a hacer las cosas con orden, orientando a la acción a ser dependientes del control y ésta de la capacidad que se tenga para conducir su labor. Esa actitud en general es medida independiente de la herencia social; las circunstancias actuales exigen su transición a una conciencia más real y humana llena de dinamismos, fuera de la pasividad que desintegra los desarrollos futuros.

3.2. Conceptos de los Círculos de Calidad. Muchas de las intenciones de capacitación y actualización en los centros laborales surgen con el compromiso, como lo vimos con el pueblo nipón, de cumplir con los requisitos. Ésta necesidad conlleva el desarrollo de actividades alternas en la formación de grupos de trabajadoras y trabajadores con miras a participar en todo lo concerniente a lo que involucra su trabajo, el medio propicia la concentración de sus actos en función de ir mejorando su trabajo en todo momento al expresar sus circunstancias laborales y sus ideas como propuestas para confirmar el proceso.

Actualmente encontramos diversas actividades que permiten entrar en la dinámica de la sociedad moderna. Pero sin embargo, lo que muestra las siguientes líneas sobre círculos de calidad, se cree imposible su funcionamiento en países subdesarrollados como el nuestro, porque aparentemente se deja de lado cuestiones convenientes o porque muchas veces no se percibe una utilidad inmediata.

Se asimila a primera vista, sólo como mera contemplación de una forma más de organizarse, sentimiento ajeno al interés de adaptación de acuerdo a las necesidades actuales de la cultura laboral propia; como lo que a continuación nos describe el siguiente proyecto gerencial, fuente creativa en el universo organizacional, pues ha cumplido con lo más importante para la creación laboral, enriqueciendo las posibilidades básicas de expectación, por su poder de sensibilizar al trabajador, logrando tener éxito en puntos donde la actitud de servicio es pieza primordial para el desarrollo de grupos de trabajadores, concientes de sus propias necesidades en la realización de actividades grupales pertinentes al área de trabajo.

En tanto se promueve el siguiente tópico, al ser participe en el movimiento para el crecimiento propiamente de carácter grupal; cuyo impacto conquista finalmente en lo personal. Esclarece principios que conmueve su estilo de vida laboral que desplazan los proyectos sin expectativas por los de un desarrollo organizacional. Pero entonces, conozcamos a continuación qué son esas actividades grupales denominadas círculos de calidad, en su concepción original:

“Un círculo de calidad está integrado por un pequeño número de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntariamente y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos”94.

A través de los círculos se plantea alcanzar como principal objetivo la identificación de la calidad en el entendimiento de cada uno de los pasos de un procedimiento

94 Thompson, Philip C. Círculos de Calidad: Cómo hacer que funcionen. pág. 3.

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determinado, que sean llevados a cabo bajo el control y manejo de las funciones apegadas a las normas establecidas.

Todo encuentro, por medio de los Círculos (equipos de trabajo) de Calidad (para la mejora constante de un área y fin determinado) ha demostrado cuáles son las reglas de juego, para entrar en el actual ritmo mundial, éste medio de conocimiento ha permitido el aprendizaje de los requisitos trasmitidos, que se han desarrollado para cumplir con las expectativas del usuario dentro y fuera del servicio o área de trabajo, en donde las actividades en grupos envuelve a los trabajadores al mejorar su comportamiento, a ser más comprometidos con los objetivos propios de su trabajo, responsabilizarse como elementos importante en su centro de trabajo, sin distinción jerárquica.

“Permite principalmente como nos dice Kamasuga95 a “contribuir al desarrollo de la empresa, a través del respeto y la dignificación laboral, del fomento de valores superiores y armónicos con el entorno del desarrollo pleno de la capacidad humana, proyectándola siempre hacia sus posibilidades infinitas” De modo que, Integrar la enseñanza de la convivencia con la lista de los

elementos propios de capacitación y actualización es el objetivo que proyecta el aprender de los círculos de calidad, en la formación por una actitud de trabajador que asuma y cumpla con los requisitos que se suscitan en la participación de los trabajadores, compartiendo positivamente cada persona con iniciativas hacia la solución de un o cuantos problemas haya, que cuando simplemente se le pide, que ejecute y obedezca su mandato.

“Un Círculo de Calidad es un grupo de tres a doce empleados que participan en la mejora de la calidad de productos y servicios. El supervisor formal del grupo actúa como líder. Los miembros reciben apoyo y asistencia técnica de un facilitador o de su propio jefe debidamente capacitado para ayudarles. El grupo se reúne una o dos horas a la semana, durante la jornada de trabajo normal. Los participantes reciben entrenamiento en técnicas relacionadas con su área de trabajo. Someten soluciones a la consideración del comité directivo. Cuando les es posible, los propios participantes implantan las soluciones. El círculo evalúa el impacto de las soluciones de los problemas”96.

Son encuentros donde el trabajador por iniciativa, podrá participar en la formación de un equipo de trabajo y podrá exponer problemas detectados a través de su desempeño y experiencia proponiendo soluciones, se brindará la oportunidad de conocer sus observaciones al participar en la transformación del sistema administrativo.

Todas sus aportaciones e inquietudes pueden ser útiles para mejorar aquellos procesos administrativos que le afectan en su desempeño y desarrollo laboral. El único obstáculo que encontramos en este paso es el desacuerdo, y la continua pasividad de cada uno de los que forman parte en este deseo por mejorar, pues el desaliento de los espacios vacíos inspiran desinterés, en éste sentido pensemos en la integración del individuo, como pieza importante del rompecabezas para el diseño progresivo de mejora laboral, dentro de nuestra área de interés.

95 Kasuga de Yamazaki, Hermelinda. Círculos de Calidad. La nueva dimensión Organizacional. 1995. pág. 24. 96 cucei.udg.mx/∼laor/CIRCALIDAD.HTML, pág. 1 de 2.

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Juntos cerramos el hoyo negro del desarrollo en el que se tiene sujeto al hombre moderno, sin necesidad de especificar al servidor mexicano, sublimizado con rígidas reglas y complicadas y absurdas situaciones de labor en donde se supone son las instituciones y corporaciones medio que satisfacen, las necesidades y obligaciones perpetuadas en las exigencias sociales, dejando de lado su posición histórica entendiéndola, en qué tanto, podemos conseguir para entrar al mundo del capital, cegándola con fines alienantes haciendo corta nuestra visión a lo que hacemos y/o vemos.

Para eso, contamos actualmente con el poder del conocimiento más allá de lo legible y tangible como son, los elementos y estudios del comportamiento humano, constituyendo un valioso antecedente para la administración en una determinada área, donde los principios de CC, contribuyen a formar grupos de trabajo o equipos de trabajo, o de mejora, en toda aquélla organización, en sus necesidades actuales carente de un desarrollo dinámico de personal y desprovisto de las principales características a la que hace referencia la llamada movimiento de la Calidad y Productividad en los procesos productivos–administrativos como los que padece la administración en el sector público mencionado de la Ciudad de México.

Por ello, el reto se simplifica de llevar a cabo Círculos de Calidad; con encuentros o reuniones donde cada uno de los elementos que intervienen en la realización del trabajo fundamental en el sector mexicano, sean comprometidos a realizar investigaciones y acopio de documentos, para la formulación de planes y programas, con la finalidad de mejorar. En donde a su vez impere el entendimiento del manejo y control de las funciones apegadas a las normas consuetudinarias que se establezcan. Asimismo, la finalidad principal de estos encuentros es que la trabajadora y el trabajador por iniciativa propia participen en la conformación de un equipo de trabajo, para que tengan la posibilidad de exponer los problemas detectados a través de su desempeño y aprovechen su experiencia proponiendo soluciones, con detalles que propicien la transformación confiable del sistema administrativo.

Esta integración y participación reitero, constante de los trabajadores contagiará una actitud positiva de cada persona cambiando constantemente su visión hacia la solución de los problemas, que simplemente acatar ordenes.

Mientras captemos las implicaciones que tendría llevar a cabo una participación abierta, libre de prejuicios jerárquicos -sin olvidar los sociales- dentro del área determinada, dejando fuera falsas e imperfectas relaciones laborales que impiden gozar en todo momento, del descanso de compartir la responsabilidad de un grupo de personas, desde el comienzo hasta final del proceso. Que conlleve poco a poco al reconocimiento paulatino de las diferencias, sobre las múltiples formas de conceder y discernir, en el diseño de proyectos diversos de vida, sirviéndonos del trabajo arduo sobre un mismo compromiso, que al compartirlo se forma sencillamente como lo único por hacer.

Así, la participación del personal, entierra falsos prejuicios y abre el camino para dar paso al cambio planeado de mejoramiento hacia la calidad del servicio; pues al cliente lo que pida y en ese sentido todos jugamos ambos papeles, el que lo da y el que lo recibe, y por lo mismo todos formamos parte del deseo de cumplir nuestras expectativas esperando actitudes de servicio más positivas que negativas y como trabajador y trabajadora satisfacer nuestra labor, comprometidos con el

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sentimiento de utilidad, en la exposición de tantas aportaciones e inquietudes puedan, para mejorar aquellos procesos administrativos que les afecta en su desempeño y desarrollo laboral.

En suma, el encuentro entre los trabajadores permitirá establecer una Cultura de trabajo compartido, reflejo pleno de su capacidad de común acuerdo en la definición clara de las reglas de ésta actividad, a todos por igual; estableciendo los procedimientos y oportunidades entre las trabajadoras, los trabajadores y el patrón, para el entendimiento de todo curso que tendrá ésta actividad de los Círculos de Calidad, como estrategia de mejoramiento del sistema administrativo de la organización.

3.3. Características de los Círculos de Calidad.

Para el trabajador con funciones rutinarias le es difícil visualizar las ganancias que obtendrán al aceptar participar en los CC, por ello es menester en ésta travesía el rol del jefe como guía, pues su acto confirmará el alcance de todas sus posibilidades indeterminables de mejora laboral, su posición establece el que guiará en todo momento cuanta relación afecte e impacte en la trasmisión de la información al personal, sobre las ganancias personales de participar en ellos, enfatizando que de lograr el objetivo se mejorará el servicio, a través del rescate de principios y elementos que les permite a todos adquirir paso a paso cómo observar, elegir y dirigir la energía a las necesidades actuales desde los siguientes puntos:

1. Capacidad de resolver problemas. 2. Participación en las soluciones de los problemas. 3. Oportunidad de aprender más. 4. Atención del guía-jefe y obtención de reconocimiento. 5. Agilizar y mejorar los proceso administrativos. 6. Mejorar el sistema y las condiciones del trabajo.

Es importante insistir que no se hace magia con los CC, sino que su utilidad radica en apropiar los CC a las necesidades y condiciones del sector, fomentando y generando en el personal conciencia para mejorar la administración y hacer frente a la competencia nacional e internacional, por lo cual es el jefe-guía como representante del área, quien con una actitud positiva transmitirá la importancia de llevar a cabo esta actividad dentro de las oficinas del sector salud; así convencido primeramente él, posteriormente será apoyado por todos los miembros del centro laboral de la organización como resultado de su audacia en atender todo lo referente a las necesidades del personal, pues los escasos recursos financieros así lo determinan.

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En síntesis son estas las siguientes, ideas básicas rescatables de los CC:

a) Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la organización. b) Promover el respeto que es debido a la persona humana y procurar que tanto

el lugar como el ambiente de trabajo resulten agradables, al grado de que valga la pena desempeñar en ese medio ambiente la actividad laboral.

c) Contribuir al engrandecimiento en el ejercicio de las habilidades que las personas poseen y al desarrollo de otras capacidades que están latentes en ella.

d) Cubrir con respeto el cometido como institución pública, en el desarrollo y actualización constante del personal y por último el más importante.

e) Cumplir con las expectativas a quienes debe, con respecto a satisfacer las necesidades de servicio a los ciudadanos.

Como observamos, éstos puntos, son muestra del trabajo que ha venido desarrollado el hombre a través de los años contemporáneos, atendiendo aquellos aspectos humanos de convivencia que permite un pleno desarrollo de las capacidades humanas, de búsqueda en la invención de formas y medios que han servido para la mejora de la vida laboral, social y personal de todas las naciones alrededor del mundo, satisfaciendo ese instinto naturalmente creativo formando lo que se conoce como civilización, del que se distingue ese carácter cooperativo y compartido comprobado a través del bienestar de grupo.

Esas actividades humanas que se han desarrollo principalmente en el estudio del comportamiento humano nos demuestran su importancia debido a la necesidad de aceptación a la convivencia en grupos, pues en todo aspecto en la historia del hombre el conjunto llamado actualmente equipos de trabajo, de los mencionados círculos de calidad, tiene su merito en el rescate productivo que desenvuelve cuanta esencia se dice hombre en grupo, debido a la naturaleza creativa que presenta en su enseñanza aprendizaje. Por tanto convivir armónicamente es el deseo de este proyecto, de compartir esa tranquilidad que nos brinda el fácil trabajo con base a un conocimiento para el desarrollo de todos. Que aunque muchas veces parece complicado el camino del entendimiento al final nos parece sagrado, y si en algún momento todo comienzo aparenta rechazo, saboreemos las siguientes nociones con retantes complicaciones.

3.4. Principales Herramientas Estadísticas y Administrativas. Dentro de las principales herramientas para el análisis de datos y control estadístico del proceso de control de calidad mencionaremos las siguientes:

1. Diagrama de Pareto 2. Diagrama de Causa – Efecto 3. Histograma 4. Estratificación 5. Hojas de Verificación 6. Diagrama de Dispersión 7. Corridas y Gráficas de Control

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Para continuar con el listado presentaremos las denominadas herramientas administrativa que sirven para facilitar los procesos administrativos relacionados con los planes de acción:

1. Diagrama de Afinidad 2. Diagrama de Relaciones 3. Diagrama de Árbol 4. Matrices 5. Diagrama para el análisis de Datos 6. Diagrama de actividades 7. Diagrama de Flechas

Es importante hacer notar que de éstos puntos sólo rescatamos a continuación qué función tienen cada una como herramientas de los CC. Ampliando e ilustrando sólo las de mayor uso en la presente tesis.

3.4.1. Análisis de prioridades: Diagrama de Pareto Un observador sociólogo y economista italiano del siglo XIX (1848-1923), llamado Vilfredo Pareto llamó la atención cuando describió gráficamente el principio del 80-20, que aplicado a este tema indica que el 80% de los problemas corresponde al 20% de las causas; como una tendencia que existe en los resultados de los datos, en donde nos tiene que llevar a tomar una decisión de “prioridad”.

Esta herramienta permite orientar la planeación, control y mejora de la misma, sobre los aspectos qué por su relevancia pueden influir sobre la calidad de los bienes y/o servicios que genera la empresa97.

El diagrama de Pareto se utiliza para exhibir visualmente la contribución de un elemento específico en el efecto total en orden de importancia y para clasificar las oportunidades de mejora.

3.4.2. Análisis de causa – efecto: Diagrama de Causa – Efecto Creado por el Dr. Kaoru Ishikawa, tiene sus orígenes en la filosofía budista “Todo efecto, tuvo su causa, así como toda causa, tendrá su efecto”; en donde a todo problema que se presente en el trabajo tiene sus causas o consecuencias y para solucionarlos hay que combatirlas. Mediante un esquema llamado espinas de pescado o 4M (que visualiza dónde está el problema si en la Mano de Obra, Materia Prima, en el Método o en la Maquinaria), la dinámica consiste en la tormenta de ideas, con la variante de que los participantes no sólo darán su idea, sino que además indicarán a qué M (categoría) o espina corresponde98.

97 Comisión de Calidad y Productividad Empresarial. Op. cit., pág. 141. 98 Kasuga de Yamazaki, Hermelinda. Op. cit., pp. 43-50.

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El diagrama a fin de obtener una mayor pluralidad en los puntos de vista es elaborado por grupos o equipos de trabajo.

Se requiere definir precisamente el efecto, definir las principales categorías de las causas (tomando en cuenta sistemas de datos como representación de los posible problemas en la información, ambiente, equipo, materiales, mediciones, métodos, personal y todo aquello concerniente al área), desarrollar el diagrama a través de una tormenta de ideas identificando las diversas causas en cada nivel (un buen diagrama no debe tener menos de dos niveles), identificar las causas que tienen mayor contribución en el efecto y establecer las acciones preventivas y correctivas necesarias para disminuir su importancia, o sea el problema.

3.4.3. Histograma Un histograma es un diagrama de barras que muestra la frecuencia con que se observan los datos (la frecuencia representa el número de veces que ocurre un evento), además identifica el centro y la variabilidad de los datos.

Éste es usado para exhibir el patrón de variación, comunicar visualmente la información sobre el comportamiento del proceso y tomar decisiones sobre dónde enfocar los esfuerzos de mejoramiento.

3.4.4. Estratificación Esta herramienta clasifica los datos en grupos con características semejantes. A cada grupo se le denomina estrato. La clasificación se hace con el fin de identificar el grado de influencia de determinados factores o variables en el resultado de un proceso. Puede estratificarse por edad, sexo, experiencia en el trabajo, etc.

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En ocasiones los diagramas de dispersión –ver más adelante- no reflejan de manera exacta la relación entre las variables, especialmente en los casos en que presumiblemente no hay correlación, a pesar de que si existe. Esto puede ser provocado cuando la relación entre las dos variables no es muy clara y está confundida por la variación en otras variables que no se contemplan desde el inicio (por ejemplo, materia prima aparentemente igual pero surtida por dos o más proveedores distintos), una vez que se identifican estos grupos o estratos, se hace necesario volver a graficar pero identificando los estratos con un símbolo distinto. Esta técnica puede indicar si existe correlación entre los estratos. Puede llegar a darse el caso contrario, cuando se grafican datos estratificados y no parece existir correlación, tal vez sea necesario eliminar la estratificación para que del nuevo análisis surja la correlación.

3.4.5. Hoja de verificación Permite comprobar si se han recabado los datos solicitados o si han efectuado determinados trabajos. Verificación de la distribución del proceso de producción, de los defectos–errores, de las causas de los defectos–errores, en la localización de los defectos–errores y para confirmar si se han hecho las verificaciones programadas.

3.4.6. Diagrama de dispersión Es una herramienta que representa gráficamente la relación causa-efecto entre dos variables, sí el comportamiento de una influye o no en el comportamiento de la otra y, si influye, en que medida lo hace. En un sistema de ejes coordenados, en el eje vertical se representa la variable de efecto y en el eje horizontal la variable de causa. Si hay correlación, ésta puede ser positiva (cuando al crecer una variable, la otra también lo hace) o negativa (cuando al crecer una variable, la otra disminuye). Para lo anterior, es necesario obtener por lo menos 30 pares de valores que se investigan, analizar los rangos entre los que se encuentran los valores a fin de definir la escala de los ejes del sistema, graficar los datos, determinar si existe o no-correlación y actuar sobre la causa en caso de ser necesario.

3.4.7.Corridas Contribuyen a evaluar el comportamiento del proceso a través del tiempo, medir la amplitud de su dispersión y observar su dirección y los cambios que experimenta. Las corridas se elaboran utilizando un sistema de coordenadas, cuyo eje horizontal indica el tiempo en el que quedan enmarcados los datos, mientras que el eje vertical sirve como escala para transcribir la medición efectuada. Los puntos de la medición se unen mediante líneas rectas.

3.4.8. Gráficas de control Aunque permiten un conocimiento mejor del comportamiento del proceso a través del tiempo, son más complejas, dado que en ellas se transcriben tanto la tendencia central del proceso como la amplitud de su variación. La gráfica más común para

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valores discretos es la de promedios o rangos, su elaboración no requiere de operaciones aritméticas complicadas y transcribe en forma bastante objetiva el comportamiento del proceso.

Una carta o gráfica de control es usada para evaluar la estabilidad del proceso, determinar cuando un proceso requiere ajustes o cuando debe dejarse como está, así como para confirmar un mejoramiento a un proceso. Sus aplicaciones son generales y lo mismo puede usarse al monitorear la línea de producción que al evaluar los errores de una secretaria, medir los tiempos de respuesta de las solicitudes de compra, o cualquiera de los procesos de una compañía.

Por tanto, identifica cambios debidos a causas que indican algunos factores que afectan el proceso y requieren ser identificados, investigados y controlados.

La elaboración de las cartas de control es fundamentada en estadísticas matemáticas. Las cartas de control utilizan datos de operación para establecer límites dentro de los cuales se esperan observaciones futuras y si el proceso no es afectado por causas asignables o especiales.

3.4.9. Diagrama de afinidad Sirve para sintetizar un conjunto más o menos numerosos de opiniones afines entre sí, pues las agrupa en pocos apartados o rubros.

3.4.10. Diagrama de relaciones Permite tener una visión de conjunto de la complejidad de un problema, qué causas están en relación con determinados efectos y como se relacionan entre sí diferentes conjuntos de causas y efectos.

3.4.11. Diagrama de Árbol Se utiliza para presentar en forma organizada el conjunto de medidas con las que se alcanza un determinado propósito o meta a alcanzar.

3.4.12. Matrices Facilitan la identificación de la relación que eventualmente pueda existir entre factores de un problema, mediante un sistema de columnas e hileras.

3.4.13. Diagrama de actividades Es útil para visualizar qué problemas pueden surgir en la realización de un determinado programa de acción, con qué medidas se pueden prevenir y en caso de que se den, cuál es la mejor forma de resolverlos.

3.4.14. Diagrama de flechas Sirve para visualizar el tiempo durante el cual deben llevarse a cabo las diferentes actividades que requieren el desarrollo de un plan.

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3.4.15. Diagrama de flujo del proceso En forma vertical transcribe las acciones, los materiales, las funciones o la información, actividades normales de un determinado proceso. El diagrama integrado transcribe la interacción de funciones, grupos, departamentos, secciones o plantas99.

Estos puntos y sus denotaciones de imposible entendimiento, debido a su relación con las matemáticas, son parte de esta gama de metas para el rompimiento de la corta visión de desarrollo, como habíamos mencionado son el reto para alcanzar la cúspide desafiante, de la capacidad de tomarlos como medios para resolver infinitos problemas, pues su rápida ejecución nos demuestra que solo basta cambiar esa parte cultural, rompiendo con prejuicios de infinitas complicaciones, de rechazo total, que han perjudicado a la sociedad mexicana, dejando de lado su sencilla y natural complicación como lo que todo por estudio requiere de esfuerzo y recordemos que toda persona tiene la capacidad de manejar el conocimiento de las matemáticas.

Asimismo nos esforzamos en esta investigación para brindar los conocimientos y las herramientas hacia la meta de mejora, en donde su habilidad fraguará las flechas que los conduzca a cubrir sus necesidades a partir de la coordinada elaboración de un diseño total e integral de sistema hacia la mejora de servicio con calidad. Éste deseo no es nuevo en nuestro país; ya se han demostrado resultados con estas actividades, pero conozcamos un poco más al respecto.

3.5. Antecedentes de los Círculos de Calidad en México. México no ha sido la excepción por implantar los círculos de calidad. En la tarea de investigar el desarrollo de los mismos, se han registrado varios casos en donde se han empleado los círculos para solucionar problemas en empresas grandes y pequeñas, en actividades de producir ciertos productos y en sistemas administrativos en cuestiones directas de proporcionar un servicio. De los cuales se han llevado a cabo convenciones y encuentros de orden nacional para intercambio de casos y estudios.

El centro de Productividad de Monterrey, en 1972, empezó a estudiar su aplicación. El ITESM ha sido un fuerte impulsor de los círculos, además de instituciones como Calidad Corporativa, Infotec, Imeca, CONACYT.

En programas de estudios de control de calidad están: UNAM, ESIME, Universidad del Valle de México, Universidad Nacional de Ciencias Biológicas, entre otras.

El Colegio de Graduados en Alta Dirección buscando la verdadera excelencia de resultados en su aplicación, ha profundizado en su estudio de Productividad y Círculos de Calidad a nivel directivo100.

Actualmente se han elaborado proyectos para que los trabajadores en escuelas privadas y públicas adapten círculos de trabajo con miras al desarrollo del diseño de mejora del servicio educativo, de acuerdo a cada uno de sus necesidades

99 Gutiérrez, Mario. Op. cit., pp. 205-263. 100 Kasuga de Yamazaki, Hermelinda.Op. cit., pág. 35.

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locales trascendentales para el beneficio de quien lo recibe, influyendo positivamente en la comunidad productiva y participativa.

Así mismo, en el hábito de mero acopio rescatemos características que funcionan en una cultura impulsadora de un sistema de mejora, en sus organizaciones o empresas, siempre retomando como principio, la actitud de preparación para cubrir sus requerimientos de actualización tanto físicos de personal y equipo, pero sobretodo para estimular la innovación.

3.6. Modelo o estructura original de los CC. Los diseños propios de las innovaciones surgen cuando es creciente la valoración de los hechos en el cumplimiento de los objetivos, llevados a cabo al tanto de las nuevas posibilidades de adquirir medios y contraer los gastos de los recursos que permiten el avance positivo de los planes, para su optimización. Así retomamos de los CC los medios intangibles para la mejora del servicio público en un sector mexicano, adecuado a las características propias.

En este sentido a través de las reuniones se plantea la formalidad de los integrantes para cumplir con los cometidos, como lo ha representado firmemente el sector industrial, desarrollado originalmente para trabajar las actividades en el centro laboral, frente a una firme política de participación gerencial, como la que hay en Japón y Estados Unidos. De modo que, la instalación base del programa de los círculos de calidad está dada contemplando los siguientes cargos:

El nivel más alto, de acuerdo a las políticas, es quien tiene el mecanismo del comité así como la responsabilidad de planear el programa entero. El próximo hacia abajo, son quienes llevan la coordinación de las juntas regulares y el entrenamiento de todos los miembros del círculo de calidad -los llamados facilitadote y líderes-, por último están todo los que quieren participar denominados los miembros, quienes llenan las filas de posiciones en el modelo de círculos de calidad.

El comité directivo es un grupo asesor constituido de representantes de varias áreas importantes en la organización. Su experiencia trabajando en relaciones de consultoría o asesoría, encaja bien en el modelo de dirección participativa. Asimismo el comité directivo establece las políticas que gobiernan el programa y define las bases para la naturaleza de los proyectos del CC, de éste modo, promueven las actividades consideradas como de alta prioridad por la gerencia.

Por tanto, la formación de un comité, como nos dice Hermelinda101, es con el propósito de coordinar a los grupos (en caso de que haya más de 2 grupos de CC), confrontando los programas y planes que competen a la empresa y refuerzan la filosofía en la creación de sus CC.

El papel de un miembro, nombrado facilitador es el del dotar de información a todas las personas en la organización del círculo de calidad, acerca de las actividades que van a realizar, qué él o ella han planeado llegar a presentarle. Los miembros provienen de los departamentos, o sea, del área de recursos humanos o un grupo de departamentos a nivel gerencial a menudo toman la responsabilidad de empezar el programa de círculos de calidad.

101 Kasuga de Yamazaki, Hermelinda.Op. cit., pág. 80.

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Una práctica común es el entrenamiento de facilitadores para uno o más miembros de este grupo, a los cursos. Una vez que el facilitador ha sido entrenado y la organización asignó recursos al programa de CC, el facilitador guía los altos niveles de dirección de la organización en la selección de miembros para el comité directivo.

La principal actividad es el entrenamiento de líderes del círculo (jefe del departamento), en las técnicas que ellos necesitaran para aprovechar las habilidades de los miembros del círculo. El facilitador entrena a los líderes del círculo, y ellos a su vez entrenan a los miembros del círculo102.

Así, la actividad del facilitador es manejar las actividades del programa de círculo de calidad diariamente103. Por tanto las obligaciones más importantes son enseñar a los líderes del Círculo las habilidades que requieren para triunfar y promover información al comité directivo acerca de los progresos.

Pero no sólo los miembros del área son los interesados en mejorar sino también los mandos medios conformando a los líderes de círculo, que son supervisores (guías) responsables de un grupo de trabajo y están acostumbrados a manejar gente y hablar frente a grupos. Tienen las habilidades requeridas para ser líderes de círculos. Estos líderes trabajan conjuntamente con el facilitador y reciben parte del mismo entrenamiento104.

La labor de un líder, citando nuevamente a Hermelinda105, son quienes deberán desarrollar la habilidad de sugerir o inspirar, más no la de imponer u ordenar. Presentan la capacidad indiscutible de actualizarse en el uso de técnicas de solución de problemas para que pueda transmitir sus conocimientos al grupo, creando un ambiente igualitario, entre los miembros de respeto y tolerancia. Siendo la cabeza formal del grupo, programará juntas y contenidos estableciendo la orden del día, y llevará finalmente el reporte de actividades.

Abordar el papel como líder, al que llamamos en la propuesta el guía, tiene fuerte presencia en los centros de trabajo. Se aprende sea cual sea la situación cultural o institucional que suscite. Sin embargo recordemos que bajo condiciones propicias de un sector público mexicano, lo que importa es el desarrollo en conjunto de los integrantes y no sólo de los interés individuales del que dirige y controla el programa en grupo, como se piensa del líder, de este modo, nombramos al encargado (jefe) del área el que guiará la fuerza creativa de los equipos de trabajo; con la firme convicción de que se hará cumplir con el objetivo del servicio, garantizando su papel como representante del cargo público, hacia los resultados en beneficio de la gente solicitante en general.

Siguiendo con los pasos, encontramos a través de las fuentes que los interesados son atraídos voluntariamente de un grupo natural de trabajo que ha decidido participar en el programa de círculos de calidad después de asistir a una presentación en donde esto es explicado. En algunos casos no comunes “los miembros del círculo son seleccionados por los líderes del grupo, o el facilitador,

102 Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM). Investigación sobre Implementación de Círculos de Calidad. 1983. pág. 5. 103 Ibid,. pág. 6. 104 Ibid,. pág. 7. 105 Del tercer párrafo del Capítulo 3, pág. 89 de su libro ya citado.

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pero el procedimiento normal es hacer actividades del círculo de calidad voluntariamente”106.

Al iniciar el sistema de los CC, centremos también nuestro caso, en un sector público, deberá hacerse sentir al miembro su importancia como integrante de los CC; en efecto de su valor como trabajador de esa dependencia al que pertenece. El sistema tradicional autoritario que ha regido los últimos años, a través de ordenes de arriba hacia abajo, esto es, unilateral, hoy en día, chocan con las nuevas aperturas permitidas en los CC, donde se propone la comunicación entre directores a trabajadores de puestos muy bajos. Una comunicación dinámica, vertical como horizontal bajo la transmisión de técnicas y herramientas que serán enseñados en el transcurso de las reuniones, a las que fueron invitados y asistirán con voluntad de participar.

Bajo ésa apertura, esencialmente serán asesorados para el manejo de análisis de problemas, aceptando los alcances y beneficios; conociendo y respetando las reglas –un código de conducta, que se muestra posteriormente- para su consideración de acatar las políticas, y reconocer la importancia en la oportunidad de hablar y expresarse, sobre el correcto respeto entre los compañeros.

Los miembros tendrán la capacidad de ir desarrollando el dominio del uso de técnicas y herramientas al resolver problemas de tipo administrativo (según el tema) y cumplir con los objetivos de soluciones adquiriendo seguridad ante sus superiores, así lo demostrarán al exponer sus propuestas.

Hacer políticas retomadas de las decisiones acerca de la administración de programas es un trabajo conjunto entre el facilitador, miembros de círculo, líderes y el comité dirigido en el manejo de las actividades diarias del programa completo.

El trabajo en conjunto no tendría mayor apoyo que el proporcionado por el Sindicato, representante importante del trabajador burócrata. Darle a conocer los planes y objetivos de los programas que se pretenden en los CC, haciéndole participe del funcionamiento e impidiendo conflictos futuros en ambas relaciones.

Se le hará ver que “la intención107” de llevar a cabo los CC, es para humanizar y sembrar en el personal un sistema de productividad, auto desarrollo, y con ello implementar un sistema de mejora. Ésta oportunidad de brindarle mayor prestigio al sistema sindical, la obtendrá en su apoyo y participación con los trabajadores en las actividades grupales de los CC; satisfaciendo sus necesidades de desarrollo personal e institucional, evitando reacciones encontradas que lo imposibilitarían.

Cada participante recibe entrenamiento en comunicación, pero ésta deberá establecerse en el código de conducta, al iniciar los primeros encuentros de los CC, con reglas de conducta propuestas por el grupo, del cómo deberán comportarse personalmente.

Se discutirán a través de la votación, enlistándose hasta exponerla, en alguna parte para que se memorice, y hacerla del conocimiento de todos. Esa lista servirá como base al ir definiendo cómo actuaran en grupo, por ejemplo:

1. Ser entusiastas y participativos; 2. Pensar en grande; 3. Ser puntuales;

106 Ibid,. pág. 8. 107 Kasuga de Yamazaki, Hermelinda.Op. cit., pp. 92-93 y 102-103.

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4. Participar con responsabilidad; 5. Cumplir los objetivos; 6. Nunca darse por vencidos; 7. Respetar las ideas de los demás; 8. Ser comunicativos; 9. Ser creativos; 10. Obtener logros; 11. Cooperar; 12. Ser disciplinados; 13. Ser honestos y, 14. Nunca dejar algo sin resolver. El conocimiento voluntario y comprometido de los participantes juegan un

papel muy importante para la realización del trabajo en equipos. Como se percibe en los párrafos anteriores, el trabajo de preparación es arduo, sin embargo, los esfuerzos conjuntos alientan a continuar el duelo para el dominio de los nuevos medios consuetudinario de desarrollo. Donde impere actualmente el aprendizaje en equipos de trabajo en el sector público mexicano. No obstante, la situación que presenta el trabajador alrededor de países desarrollados parece sencilla debido a la facilidad que le brindan su situación laboral, pero su adaptación no olvidemos, como empezó el Japón, con pocos medios, su capacidad para cubrir necesidades de capital, no era muy favorable sino fue el vehículo que motivo la creatividad de formas para conseguir lo que se fue necesitando, a través de la comunicación clara y del conocimiento que les enseño a organizar mejor los tiempos y a optimizar adecuadamente los procesos por medio del ahorro de materiales en todo lo relacionado con su entorno laboral. De este modo, los círculos cumplieron con sus propósitos, formalizándose en el transcurso de sus éxitos para la mejora constante de las condiciones laborales dentro de sus áreas de trabajo, en los sectores industriales primeramente; hoy por hoy en otros centro de reunión, hasta lograr por fin lo que ha dado resultados significativos, sino que se contemplará en los participantes a todos los integrantes del terreno laboral, de forma que ahora nos toca demostrar que se puede participar en estas estructuras con modo voluntario en el sector público y desvivirse por cumplir, con iniciativas, con las necesidades de la comunidad que los solicita.

3.6.1. Proceso para el lanzamiento de un programa de círculo de calidad. Este programa originalmente nos sirvió en el desarrollo de la presenta propuesta, adaptándolo en el último capitulo, para el sector de trabajadoras y trabajadores públicos a los cuales esta dirigido el proyecto. En donde insistimos en la participación de todas los integrantes de las áreas involucradas, que conforman el centro laboral público, confiando que ésta actividad brindará a cada uno la oportunidad de conocer otras formas que apoyarán a mejorar sus sistemas de trabajo, actualizando sus servicios a los requerimientos de asistencia puntal e integral a las solicitudes que encontramos en toda urbe. Imperio de movilidad y volumen en constante crecimiento,

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dictaminando de éste modo a tener cambiantes a mejores habilidades, para el manejo de todo programa como el siguiente en el que basamos nuestro propósito:

1. Involucramiento y soporte de sindicatos y dirección. 2. Establecimiento de comité de dirección. 3. Diagnóstico de la organización. 4. Selección de área piloto. 5. Preparativos en la organización. 6. Establecimiento del proyecto piloto. 7. Evaluación de resultados. 8. Generalización y extensión del programa108. 9. Evaluación del beneficio integral entre el personal y la sociedad.

Gracias a este sistema de calidad, permitirá lograr atender muchos puntos que no contemplábamos, trátese de nuestra propia cultura, pero que en el trabajo, son parte cruciar desde nuestras formas de pensar, de actuar y de responder a partir que se realice todo con compromiso y responsabilidad laboral a las necesidades de todo lo concerniente a los ciudadanos, en éste servicio como en muchos otros de índole general.

3.6.2. Estructuración de los costos operativos de calidad. Faltar al trabajo conlleva un costo, sin precedentes, porque cubrirlo amerita un gasto; prorrogas de actividades, así como varias modificaciones. Sin embargo, esos y muchos sucesos se pueden prevenir bajo la contemplación del programa, en el dominio de alternativas complementarias a los planes de trabajo. Las acciones preventivas son trabajos de control de posibles fallas en los costos que determinen el o los procesos. Sobre el control de fallas encontramos dos formas: internas y externas, en las primeras están las posibles devoluciones o malos servicios, en las otras los desperdicios y el retrabajo.

En el costo de los esfuerzos para lograr buena calidad son básicos la evaluación y la prevención mediante formas de inspección, elaboración de pruebas, verificación y modificación de diseño.

La planeación de medios preventivos y sus formas de enseñanza, son el apoyo en los sistemas como en toda actividad cotidiana que se realice. Beneficiando a los involucrados en el ahorro de materiales y procesos, pues la actitud consciente del costo de las cosas en las personas en un centro laboral, tiene repercusiones positivas tan cruciales en los resultados, de manera que su conocimiento, da sentido al fin de la organización, esto es, el ahorro de las cosas tangible e intangibles en cuanto objetivos proyectados, impactan en la optimización de los recursos habidos y por haber, perfilados al alcance de las metas en un cause de corto y largo plazo.

En este sentido plasmamos la necesidad de realizar en cualquier momento, en la ejecución del proceso determinado, la revisión de los planes, para la seguridad de elaborar acciones que motiven al trabajador, a través del conocimiento, a la

108 Ibid,. pág. 9.

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creatividad para cumplir con eficiencia, eficacia y pertinencia los pasos más convenientes que cubran las expectativas del servicio e innoven forma que en su acto beneficie su entorno mutuo conciente de su medio.

3.6.3. Requisitos previos y facilidades necesarias. Dentro de los planes preventivos que corroboran constantemente mejores resultados, también es importante llevarlos a cabo teniendo presente la necesidad del gozo de las personas en su trabajo, de lo contrario su sinónimo más cercano resultaría infelicidad rutinaria; privarlos de lo que les motiva a los grandes retos. La felicidad del desarrollo personal tiene beneficios tangibles como la salud, la creatividad, la productividad, e incluso el altruismo. En donde los actos se realicen con optimismo cuando se tiene lucidez y con creatividad; cuando los conocimientos compartan la búsqueda de soluciones nuevas para la realización de complejas tareas de la mejor manera.

En ese margen, sería menester abrir los sentidos que nos ayudan a conocer más a fondo la naturaleza de los seres; sus posibilidades de brindar apoyo en beneficios por y para los suyos, sugiriendo y erigiendo con perpetuidad mejores condiciones laborales, por medio de la trasmisión y aporte de elementos en el quehacer de los procesos, haciendo con esto, más fuerte aquellos planes en el diseño de sus sistemas, y lograr contar con el sustento más verdadero entre ellas y ellos mismos, como el de los otros a otros con ese mismo interés.

En la tarea de buscar apropiadas formas para el desarrollado del diseño referente a los objetivos laborales, su realización conlleva tener presente nítidamente el panorama de los planes, que muestre los requisitos para ser capaces de trabajar sobre su propio crecimiento, esto funciona con su registro como en los siguientes, impactando a toda la organización:

1. DE LA ORGANIZACIÓN

• Que la gerencia este motivada. • Que se reconozca en todos los niveles jerárquicos, el trabajo del los Círculos

de Calidad como parte de su propio trabajo. • Que reconozcan que para cumplir su compromiso necesitan proponerse

sinceramente lograr sus metas con cuantidad y calidad. • Que se disponga del plan de organización y operación de los Círculos de

Calidad.

2. DE LOS TRABAJADORES • Que hayan completado el programa de concientización. • Que tengan el deseo de participar en la solución participativa de problemas, a

formar sus Círculos109. Las acciones conjuntas en todo comienzo pesan, pero al final los hechos cuentan más que las palabras, y en éste camino cuando los compromisos se comparten el recorrido parece menos interminable, porque la luz que refleja todo acto conciente 109 Ibid,. pág. 10.

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permite mirar más claramente cada una de las necesidades reales, que cambien las perspectivas para el servicio futuro. Cumpliendo con los requisitos de mejora constantemente. La participación proyectada en cada uno de los postulados de mejora de las condiciones generales del área de trabajo, con miras siempre en mantener los medios apropiados para la realización y desarrollo en la labor de los trabajadores, sin olvidar nunca cualquier tipo de apoyo en muchos de los casos que eviten fallas y accidentes en el camino de los programas planeados.

3.6.4. Mecánica de operación de los círculos. En las actividades labores, es común encontrar medidas de control que requieren su fiel seguimiento, pero en otros, ya transgredidos, parecen obstáculos que impiden su pronta y natural consecución, debido a su incongruencia a las necesidades actuales de acción. Por tal motivo, se presumen las reuniones de los integrantes como medio que de seguimiento a la veracidad del control de intereses ajenos a los del sector laboral, detectados en todo momento, en los procesos. Así éste conocimiento abrirá paso a tiempo de cubrir los requisitos en los cambios, cada vez más rápidos, en las necesidades actuales, logrando hacer confiable, los cometidos de la organización.

La posibilidad de ser participé de las decisiones, de mejora, como los que se conocen a través de los CC, inmiscuyen firmes convicciones de formar parte del trabajo en equipo, con ejemplo de aquellos sistemas fuertes de organización han sido fuente de inspiración a nivel internacional, compitiendo fuertemente con hechos y, su labor consiste en darle sentido a las participaciones de los que son parte del medio laboral, de modo que, los siguientes pasos son muestra de la única función de los sistemas en la búsqueda para la actualización integral de los interesados en cumplir con su trabajo, con estos actos se cumple con los llamados círculos de calidad:

Integrantes del círculo. Es recomendable que sean miembros de una misma área.

Número de integrantes: De 3 a 10. Participación. Voluntaria. Duración del Círculo. Permanente. Requisitos de reuniones. Trabajo productivo manifestado en avance del

proyecto. Frecuencia de reuniones. 1 hora. Horario de Círculos. Ideal: fuera de horas de trabajo. Recomendable al inicio

dentro de horas de trabajo. Incentivos económicos. Ninguno. Incentivos morales. Una hora de plan de reconocimiento. Entrenamiento. Después de las técnicas básicas, entrenamiento según las

necesidades del círculo. Consultores externos. En caso necesario110.

110 Ibid,. pág. 11.

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La parte esencial es aprender a usar estadísticas descriptivas básicas y estrategias de recolección de datos; aprender a construir varios tipos de gráficas, histogramas, polígamas de frecuencia, diagramas dispersión, etc., y usar procedimientos simples de muestreo.

Junto con ello aprender a desarrollar la comunicación humana. Aprendiendo dos grupos básicos de habilidades, dinámica de grupo y habilidades de presentación de tal manera que los círculos pueden presentar propuestas a la gerencia de una forma profesional.

Dentro de éste modelo de CC es básico que todos los miembros asisten a las presentaciones, discuten la filosofía del CC de participación, sus procedimientos y sus beneficios111. Asimismo, queda estipulado su crecimiento al valor de compromiso que a largo plazo, hay de involucramiento de los trabajadores, de tal forma que los beneficios del programa puedan ser determinados.

Sin olvidar que los círculos formales siguen el modelo japonés establecido. Recordemos como lo mostramos en la última parte del proyecto de tesis, no tiene que ser igual, debido a que las necesidades son distintas, en las nuestras como en cualquier lugar y en cualquier momento, lo recomendable es integrar estratégicamente los medios y procesos que permitan un mejor desarrollo de actividades, apoyados de las innumerables expectativas propias del personal como de la institución que brinda determinado servicio.

Rescatemos de éste programa, el facilitador registra las actividades y resultados de estas actividades de una manera tal que pueda servir como un ejemplar para juzgar la suficiencia de otros registros de otros programas. Se registrará:

1. El número de proyectos empezados y completados; 2. El número promedio de horas y días de trabajo requeridos para completar un

proyecto; 3. El valor estimado (de verificación) de las mejoras hechas, y 4. El nivel del círculo individual, miembro, y líder efectivo112.

La misión de algunos programas de círculos de calidad, es la de cumplir al final con satisfacción el servicio del solicitante externo. Algunas organizaciones de servicios, sin embargo, parecen tener una meta claramente definida para sus CC: “mejorar su servicio de entregas”113, Una organización de servicio está predominantemente interesada con las relaciones con la clientela y las emisiones de los procesos de información. “Los cambios en la estructura de trabajo resultaron de sugerencias hechas por los empleados con métodos más eficientes para complementar su trabajo”114. Por ejemplo:

En una compañía, un círculo redujo los errores de las mecanógrafas debido a un pobre conocimiento de la técnica del lenguaje, tomando la decisión de que era

111 Ibid,. pág. 13. 112 Ibid,. pág. 15. 113 Ibid,. pág. 17. 114 Ibid,. pág. 18.

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necesario programar una hora de entrenamiento cada semana para las mecanógrafas115.

Retomando todo los elementos de cada uno de los subtítulos, es notable la necesidad de cooperación de jefes, subordinados, y la participación/opinión del cliente receptor del servicio, en donde cada uno juega un papel determinante en la acción cooperativa. Entender ese valor de su intervención, confirmará la efectividad de su participación grupal, propiciando un ambiente sano y agradable que permita la atención de los diferentes puntos como: el del acto de movilidad de salida de trabajo que cubran con las necesidades del que es atendido.

En la realización de las técnicas y planes estratégicos es importante la participación de los tres miembros antes mencionados, donde en su unión se encontrara más fácilmente los medios que los proporcione de las herramientas, el permiso, la motivación, etc. Teniendo como cabeza al jefe considerando que va a estar preparándose profesionalmente en el control de temas laborales y su permanencia será crucial en la guía que asegure su pronta y real cumplimiento; depositando cada uno sus inquietudes y propuestas para dar movilidad laboral.

Asimismo, en relación con los medios que motiven la realización de los círculos que brindan mejores condiciones de desarrollo personal son los propuestos en todo proyecto para la mejora del servicio, pues recordemos que como nos menciona en el punto 3.6.4. de la presente Investigación sobre los Círculos de Calidad fuente original, “ningún” incentivo, de tipo económico deberá considerarse, muy a pesar que los sueldos que se perciben en un sector público son bajos y quincenales, por lo que los incentivos económicos ó días a pagar pudieran motivar el desempeño del trabajador burócrata, descuidando los beneficios que cubren necesidades principales de salud y bienestar individual en satisfacción de sus actividades.

3.6.5. Contribuciones básicas para un programa del CC. A los atributos que establece la combinación de un sistema administrativo formal en el que se involucra al trabajador de forma incrementada, se llama estrategia general a través de un ambiente ideal de trabajo para una mejora del desempeño.

En este sistema y en su empeño de actualización, sostiene documentar el impacto organizacional de los programas de círculos de calidad, mediante tres diferentes tipos de medidas para ser usadas más a menudo:

1. Resultados. 2. Procesos. 3. Evaluación realizada por el usuario.

El proceso de medición reporta el grado al cual los miembros de la organización

cumplieron con las actividades prescritas en cada CC; que incluye: la cantidad de tiempo requerido para completar un proyecto, el número de proyectos empezados y terminados, el número de actividades de entrenamiento al que cada miembro asiste.

115 Ibid,. pág. 19.

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Las evaluaciones del usuario se organizan y administran a través de la forma de juicios, de la opinión de los trabajadores hacia la organización, del programa y de si mismos, permitiéndoles la valoración de los procedimientos que lo involucran y le proporciona información satisfactoria116.

Cada una de las satisfacciones en los resultados complementan los planes a futuro, asimismo son el reflejo de la capacidad de comunicación y entendimiento como trabajador para la comunidad, pues su acto consciente mide el grado de aprendizaje en la comprensión del porqué de las cosas bien hechas y del empeño hacia las que faltan por mejorar, en relaciones a todo lo concerniente en su centro laboral atendiendo principalmente sus relaciones de trabajo.

Finalmente. Se sugiere:

1. Comenzar con el círculo de calidad, estructurado por invitación para su integración de forma directiva/formal.

2. La participación de analistas entrenados en el comportamiento, como coordinadores del programa, quienes enseñan la pericia para el comportamiento gerencial/de mayor cargo a todos los miembros del programa de CC;

3. Proporcionar al facilitador-coordinador el uso de la metodología de investigación ambiental y orientación en la intervención de la evaluación.

4. La importante intervención del trabajador en la revisión de sus resultados laborales, para dar cauce a una evaluación continua, del proceso de sus acciones, como incentivo en la mejora personal.

El ejercicio de lo planeado tiene mejores resultados si su realización se contempla el medio de instrucción conocido a través del acercamiento de las personas que conocen las acciones y contribuyan en obtener la mejor ejecución. De modo que, en la búsqueda de contemplar más posibilidades para encontrar las soluciones a los problemas laborales, en el sector al que se trate, se respalde a la información-comunicación como los medios más importantes en la transmisión-educación de los que dan y reciben atención a sus capacitaciones e interrogantes, a través de las prácticas, recopiladas de las experiencias que apoyen mejor la culminación de sus actos en los resultados planeados. En resumen, dos de los principales objetivos de los CC son: Proporcionar un medio propicio para la auténtica superación de los trabajadores y empleados, que a corto plazo nos permita a todos disfrutar de un mejor nivel de vida social. Integrar efectivamente a los trabajadores al cuerpo de la empresa y a través de su participación en la solución de problemas de su área, lograr incrementar la calidad de nuestros productos, elevar la productividad de nuestras empresas e invitar al hombre a compartir contra sí mismo y esforzarse por ser hoy, un poco mejor que ayer y mañana un poco mejor que hoy117.

116 Ibid,. pág. 23. 117 Ibid,. pág. 25.

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De modo que, en la denominada estrategia general, el sistema administrativo que involucra de forma incrementada al trabajador, reitera el porqué de la importancia de la gente en todo proceso de la organización, debiendo no perder de vista, su adaptación al sistema hasta satisfacer puntualmente las expectativas propias del servidor-solicitante, insistiendo de nueva cuenta, tanto en la asistencia de quienes son participantes y registrar los tiempos al final de cada trabajo, como de los que reciben en término de resultados la existencia de los proyectos llevados a cabo en los Círculos de Calidad, esto es, valorar cada uno de los momentos en conjunto con los factores que forma parte en el logro permanente de los objetivos en los plazos funcionales para su cumplimiento.

3.7. Puntos Importantes a considerar en la realización de los CC. Partiendo de aquellos principios ya mencionados para la aplicación de los procesos de Círculos de Calidad insistimos en poner mayor atención a los aspectos que para la “funcionalidad básica del sistema y de la organización”118, sean importantes canalizar, identificando pasa a paso: cuáles son los problemas, cuál es prioritario, el quiénes intervienen y qué función realiza para dicho trabajo. Por ende en la formación de los Círculos de Calidad es necesario que esté integrada por los mismos trabajadores quienes podrán identificar el proceso que no les permite una mejora de sus servicios, así como el entendimiento de las funciones de sus compañeros.

Conocer la inevitable relación que integra el sistema en un área de trabajo, aclarará lo importante de su apoyo, motivando a cada trabajadora y trabajador, a participar en olas tomas de decisiones que mejore el manual de procedimiento interno vinculado al servicio, más aun tratándose en una administración público, donde repercuta satisfactoriamente en sus actividades y responsabilidades personales.

El encuentro de los trabajadores de un sector público como equipo de trabajo en la formación de un Círculo de Calidad, no es tarea fácil, dadas sus características. Indiscutiblemente su integración conlleva el uso de una misma comunicación, que de sentido a la calidad de su servicio, así como del interés de la continuidad en la planeación de las actividades y metas; encaminadas a considerar los principios de calidad, conforme se entienda cada uno de los puntos que forman la mejora con Calidad. Aprendida a través de las reuniones que muestren como poder cumplir con las necesidades establecidas por la organización y aplicarlas en el apoyo de las habilidades y experiencias adquiridas en sus funciones.

Así mismo, el contenido del programa para los cursos que deberán recibir los trabajadores ó los miembros del Círculo de Calidad, estará enfocado a dar a conocer “las herramientas y técnicas para la identificación de problemas”119, establecer las políticas para la seriedad del encuentro entre éstos, acentuando el respeto y tolerancia como equipo de trabajo, y demostrar la importancia de su asistencia y participación para la existencia de los mismos Círculos de Calidad.

118 Alfredo Acle Tomasini “Planeación Estratégica y Control Total de Calidad”, en la pág. 195. párrafo 3ro. 119 Considerar lo que dice el libro de Hermelinda Kasuga de Yamasaki en su libro “Círculos de Calidad”. pág. 121 para el desarrollo del capítulo.

Comentario: Considerar lo que dice el libro ACLE TOMASINI, ALFREDO, Pág. 195 párrafo3ro.

Comentario: Considerar lo que dice el libro KASUGA DE YAMAZAKI, HERMELINDA , Pág. 121 para el desarrollo del capitulo

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¿Quiénes deberán asistir a los cursos? Al dar a conocer las políticas dentro del aula, es recomendable que asistan además de las trabajadoras y los trabajadores, los jefes para que exista un lineamiento de compromiso por ambas partes.

Miguel Duhalta Krauss, nos dice que los procesos de administración que permiten el buen funcionamiento son el uso de la planeación, organización, integración, dirección y control, por lo tanto, será la formación de los Círculo de Calidad, el avance que propicie en los operarios la planeación, formulando a través de sus experiencias las estrategias y las nuevas formas de interacción laboral, para la detección e identificación de obstáculos que impiden la apropiada aplicación de los manuales de procedimiento administrativo, y empuje al aseguramiento de calidad total en los procesos de tramitación en el tiempo y calidad de trabajo requeridos.

De éste modo, así como es indispensable que el líder (guía) del Círculo de Calidad esté conciente de su actualización y capacitación para poder cumplir adecuadamente con sus funciones de dirección, es también necesario un mayor compromiso de él en el uso real de técnicas y herramientas de trabajo.

En éste sentido, la finalidad de la propuesta como en toda preparación se requiere la aclaración de cada uno de los puntos a tratar y/o aplicar, encontramos que dentro de los Círculos de Calidad hay toda una lista de cuestiones y definiciones cuyo conocimiento hacemos referencia en los próximos párrafos:

Esta orientación hacia la calidad, fijadas en la única forma en que los beneficios del mejoramiento en una organización son: “mantener una actitud de renovación, adecuación o cambio en cualquiera de las fases operativas del departamento que nos permiten cuestionarnos si ésta, es la mejor manera de hacer las cosas”120.

Finalmente, ya no es aceptable más la presencia del personal pasivo porque ésta propaga la monotonía dentro del centro del trabajo y éste mismo invita a observar un servicio inflexible sin miras a dar nada más que lo mismo, un mal servicio. Es por ello que en estos casos es mediante los CC que se promueve al guía-jefe quien estimulará al personal a crear un espacio creativo que modernice la imagen de la Secretaría de Salud Pública y responda a las necesidades de atención ciudadana actuales en la operación administrativa pública.

Siendo así de inmensa la gama de necesidades en un sólo centro laboral, su reto al éxito de brindar un buen servicio, consiste en saber captar, de las diversas posiciones laborales, los cambios tan importantes, desde las primeras concepciones educativas asimiladas, conducto para la mejora, como las que concluimos definiendo:

a) Compromiso Grupal El enfoque participativo que se da en los Círculos de Calidad surge como una alternativa para el sistema administrativo, pues se basa en la intervención del jefe y trabajadora y trabajador, en el sentido de mostrar iniciativa, motivación, responsabilidad, compromiso, comunicación, permanencia, y resultados de las metas creadas.

120 Ídem., pág. 39.

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b) La Iniciativa La iniciativa es parte esencial de un Círculo de Calidad, pues su carácter es propiamente voluntario, de modo que, a la trabajadora y al trabajador no se le deberá obligar integrarse a estos equipos; iniciando debidamente con las autoridades superiores de la organización cuya provocación incitará en ellos una inquietud e interés de formar parte de un CC.

c) Responsabilidad La responsabilidad se percibe desde que a cada trabajadora o trabajador se le asigna una función y éstos la adquieren como metas y compromisos propios de su acción, pues el cumplimiento puntual de la salida del trabajo signifique explícitamente el sano desarrollo del personal en la búsqueda de soluciones laborales de toda índole, evitando que la responsabilidad de otros afecta en la tramitación final de su labor.

El proceso de tramitación en su haber del sector público, se vincula desde la recepción de los documentos que se solicitan; el tiempo que el trabajador encargado de dar continuidad inicial al tramite, y éste requiera información de otras áreas, de modo que, de requisita los documentos oficiales como indica el manual de procedimientos vigente de la Secretaría, el tiempo que las autoridades superiores valoren, autoricen y firmen; el tiempo que la trabajadora o trabajador responsable de salida después de la aceptación y dar a conocer los resultados; el tiempo que el solicitante recibe los resultados. Es así, que al valorar las y los trabajadores la responsabilidad del transcurso del proceso, tenga interés de formar e intervenir en algún grupo o círculos de trabajo.

d) Motivación Como se ha indicado es obligación de las autoridades superiores hacer sentir al trabajador la importancia de intervenir en la mejora de su trabajo a través de un círculo de participación grupal, valorando su interés de mejorar, escuchar, opinar y dar aportaciones generales que se originen y hacerlos participes de muchas actividades.

e) Compromiso La trabajadora y el trabajador al encontrarse dentro de un Circulo de Calidad, deberán adquirir un compromiso personal, donde sus funciones se vean moldeadas a las necesidades laborales durante el análisis de las atribuciones y actividades de cada uno de los individuos que forman esa área, formar ese CC permitirá abrir espacios para conocer la importancia de su aportación en la acción de sus funciones mejorando tiempos y desempeño al realizar su trabajo.

f) Comunicación En los Círculos de Calidad la comunicación es la acción más importante, ya que expresarse y saber escuchar, es la que permitirá llegar a un acuerdo entre individuos, donde la libre expresión de dar a conocer inquietudes y necesidades, habilita el intercambio en la formulación de objetivo y metas.

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g) Permanencia Uno de los objetivos al crear los C.C. es la permanencia de los trabajadores en forma parte en este grupo, esto es, que las responsabilidades que se le asigna, esto dependerá de la constancia de los encuentros y la solución de los problemas, la realización de actividades para detectar el problema y proponer soluciones es como se podrá obtener mejores resultados, esto estimulara al trabajador el permanecer al grupo para continuar en la discusión de los resultados y procesos de las diversas funciones y la vinculación de las áreas, dado que éste también solicita y recibe un servicio de estas oficinas de los Servicios de Salud.

h) Resultados Estos factores por ende inciden en la satisfacción de las necesidades de la sociedad, objetivos del grupo de trabajo, y de la organización para la administración pública, promoviendo la importancia en la libertad de acción en el desempeño de los objetivos y metas bien definidas. Esta nueva forma de trabajo romperá el esquema burócrata que es aquella derivada del principio de jerarquía del autoritarismo.

La importancia de la administración pública en nuestro país, en su desarrollo, es la intención del cambio para una modernización accesible y eficiente, que es ya una demanda de la población. En nuestros días, encontramos gente de edad avanzada inquieta y la juventud de hoy tiene el deseo de participar en la productividad, ser participes del cambio con conocimiento al uso de la nueva tecnología y una eficiencia en el comportamiento democrático.

“México cuenta con reformas administrativas, donde se desarrolla lineamientos que permiten la eficiencia en los servicios públicos, la racionalización en Delegaciones, la simplificación de las estructuras orgánicas y de procedimientos administrativos”121 y por tal motivo basta echarle un vistazo al diseño de la organización (estructura desarrollado en el próximo capítulo) para ubicarnos en el espacio físico y funcional como servio público de interés en esta investigación.

121 Instituto Nacional de Administración Pública, A.C. (INAP), Federalismo y Reforma Administrativa Municipal (Memoria IV) Encuentro Nacional de Desarrollo Administrativo y Calidad. 1ª ed. 1999.

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3.8. Conclusiones. Recordemos que a través de la historia el hombre a sabido satisfacer y mejorar su vida a niveles de plenitud total. Desarrollando medios y herramientas que le sirven para elaborar productos que le son de uso sea o no primario.

Para la realización de un trabajo el hombre a aprendido a convivir a través de los años, desenvolviendo su afinidad como medio de estabilidad, y trabajando para alcanzar la prosperidad común, frente a ese comportamiento ajeno al hombre, en todo lugar y momento, al estilo individualista, pues éste no funciona ni en la reproducción de bienes y productos desde tiempos muy remotos. Ocupando su capacidad de conciencia a la par del conocimiento de su entorno natural y social, ha aprendiendo que la tarea realizada en conjunto da mejores resultados, ante proezas, en el aumento de sus necesidades básicas, hasta el desarrollo de habilidades que han significado grandes invenciones, permitiéndole su continuidad y revolución en todos los aspectos humanos, físicos y mentales.

Esos cambios en la humanidad y de su naturaleza a través del tiempo han permitido el descubrimiento de muchos formas de trabajo, sin embargo el ritmo actual requiere que el proceso introductorio conceptualizado como capacitación para el desarrollo mutuo, sea sin la imposición por la ley sino por desarrollo conjunto y, se mantenga su uso constante en todas aquellas instituciones y organizaciones, pues lograr esa práctica participativa a través de equipos de trabajo, siempre como hábito, se determine que los objetivos de mejorar en los servicios, respondan a la gente en todos aquellos detalles en el amplio panorama de necesidades inmensas.

Por esto mismo y por la adquisición de los elementos que implican éste aprendizaje impulsando su uso para el beneficio de México, como lo han demostrado la participación en grupo en institutos y asociaciones, en la realización de grandes investigaciones con fines y funciones de toda índole que cubren satisfactoriamente los requerimientos del desarrollo intelectual y tecnológico en muchas organizaciones publicas y privadas.

Así mismo, el interés en el proyecto es transmitir el sentimiento que brinda el conocimiento compartido, reflejado de acciones satisfactorias, en la elaboración de todo un proceso de planes y programas, a través, de los cuales soporta el deseo por mejorar cada uno de los trabajos que integra el servicio al que se refiere el siguiente capítulo.

Ese proceso de aceptar la creación de un nuevo sistema de calidad en la organización que tenga, ante todo, la firme convicción de hacerlo para mejorar el servicio en beneficio principalmente de los que llevan a cabo el trabajo, y segundo para responder a toda esa cadena que recibe el servicio.

Si somos capaces de satisfacer nuestras necesidades a merito de grandes esfuerzos, porque no hacerlo en el lugar donde pasamos gran parte de nuestra vida y en donde se supone que estamos requisitados para un fin social. Objetivos tales que sirven para cumplirle a la comunidad, en el desafío que cada área de trabajo tiene ante los cambios de mejora, demostrado en los resultados al disponer de un arduo trabajo extra. Veamos hacia el futuro, permitamos cubrir un desarrollo conjunto, es decir, formemos un lugar de participación responsable de acciones armónicas en grupo.

PROYECTO DE TESIS


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Por tanto, las contribuciones de este sistema de los Círculos de Calidad, son colosales desde la contemplación de la estructura de trabajo. Se convierte parte esencial en la programación para la solución de todos aquellos posibles problemas, como por sus resultados a corto, mediano y largo plazo en la realización de un trabajo en proceso de mejora continuo. Que en el ejercicio de su trabajo sea un reto y una propia satisfacción con miras trascendentales para el avance de un proyecto que desenmascaré la veracidad de cada uno de los papeles y puestos que se desempeñe, pues realmente a través del contacto con los demás se logra la ubicación y conocimiento de cada uno de los integrantes.

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CCAAPPIITTUULLOO 44 HABLEMOS DE LOS SERVICIOS DE SALUD PÚBLICA DEL DISTRITO FEDERAL INTRODUCCIÓN De acuerdo al objetivo para el desarrollo de las actividades grupales, dentro de l referido organismo público, el presente capítulo da a conocer cómo esta constituido, que finalidad federal conlleva su estructuración dictaminada en la Estructura Orgánica en febrero de 2001, hasta su traslado de funciones acorde a los expectativas locales de los Servicios del Distrito Federal. Así, de esta forma permitirá ubicar los esfuerzos hacia la congregación de los interesados para la realización de la nueva tarea de mejoramiento de su sistema administrativo dentro de su propia estructura espacial y de organización bajo bases fundamentales.

4.1. Servicios de Salud Pública del Distrito Federal. El nivel de salud de una nación, en gran medida indica el grado de desarrollo social como una de las partes importantes a que tiene derecho el ciudadano. Por esta razón, los Servicios de Salud ha dejado de pertenecer de manera exclusiva para atención gubernamental, por lo que es ya objeto de estudio dentro de las ciencias médicas y sus diversas disciplinas, entre ellas la administración pública, el derecho y la economía. El entendimiento y manejo de estas permitirá una mejor coordinación por parte de las direcciones creadas para contralor todo lo referente al Sector Salud, la cual esta integrado estos Servicios por 5 Direcciones, 1 Contraloría Interna, 15 Subdirecciones, 16 Jurisdicciones Sanitarias, 6 Clínicas y 112 Centros de Salud, como por ejemplo se describe el objetivo de las Direcciones:

a) La Dirección de Servicios de Salud quien es la encargada de promover ò proporcionar las necesidades referente a programas de salud.

b) Dirección de Promoción a la Salud y Atención al Adulto Mayor, esta es responsable de atender las demandas sociales y su promoción.

c) Dirección de Epidemiología y Medicina Preventiva, esta es responsable del control de entrada y salidas de medicamentos, etc.

d) Contraloría Interna, es la encargada de revisar de forma periódica el funcionamiento de cada dirección en cuanto al respeto a los lineamientos, leyes, manuales de procedimiento, etc. a los que deben estar respetando legalmente las Direcciones, Subdirecciones, Coordinaciones, Unidades Departamentales y estas a su vez deber obligar al personal adscritos a estos Servicios de Salud Pública, del D.F. que se apeguen a estas reglas.

e) La Dirección de Administración y Finanzas, que es el punto de estudio de esta tesis, es la responsable de coordinar y verificar la movilidad administrativa y Financiera de las Subdirecciones de Recursos Materiales, Recursos Financieros, Recursos Humanos y la Coordinación de Sistemas de Nómina, hablar de Recursos Humanos y Materiales son las partes que hacen el funcionamiento base para la existencia de los Servicios de Salud,

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por lo que se cae en la necesidad de estudio en la comunicación, forma laboral y funcionamiento de los recursos humanos y la plantación de programas.

México cuenta con una base conceptual de experiencia y modelos reales y prácticos de descentralización al interior de la propia administración, hacia los estados y hacia la sociedad que pueden ser enriquecidos en su contenido competencial. Su dinámica estará, sin duda, determinada por las decisiones políticas que adopte el Gobierno de la República con el consenso de los gobiernos locales y de la sociedad para hacer la descentralización irreversible en beneficio del desarrollo regional, sectorial y nacional.

El 3 de julio de 1997, Ernesto Zedillo Ponce de León, Presidente de los Estados Unidos Mexicanos, en ejercicio de la facultad que le confiere los artículos 89, fracción I, de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y quinto transitorio del Decreto por el que se reforman, adicionan y derogan diversas disposiciones de la propia Constitución, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 25 de octubre de 1993, con fundamento en los artículos 98, 99, fracción II, y 100 del Estatuto de Gobierno del Distrito Federal; 33 y 41 de la Ley Orgánica de la Administración Pública del Distrito Federal.

Considerando de conformidad con la distribución de competencias derivada de la Ley General de Salud, corresponde a las autoridades sanitarias del Distrito Federal, entre otras facultades, organizar, operar, supervisar y evaluar, en el Distrito Federal, la prestación de los servicios de salubridad general que en dicha Ley se determinan, así como coadyuvar a la consolidación y funcionamiento del Sistema Nacional de Salud.

En tanto, el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000 como el Programa de Reforma de Sector Salud 1995-2000, proponen transferir al Distrito Federal los recursos y apoyos técnicos y operativos de la Secretaría de Salud destinados a la atención de la población abierta, con el fin de acercar a los ciudadanos a las instancias de decisión y resolución de los problemas.

Que para recibir y administrar los recursos y los bienes transferidos resulta pertinente constituir un organismo descentralizado del Distrito Federal, el que por su autonomía técnica y de gestión, es el más idóneo para el cumplimiento de los fines señalados.

Así mismo, dentro de las Disposiciones Generales expuestas en el Diario Oficial nos dice que lo convenido tiene por objeto establecer los lineamientos, compromisos y responsabilidades de las partes para la descentralización de los servicios de salud a la población abierta del Distrito Federal, a través de la transferencia de los recursos humanos, materiales y financieros, así como de los bienes inmuebles que actualmente destina la Secretaría de Salud a dichos Servicios de Salud Pública del Distrito Federal designado en adelante como organismo descentralizado.

Así como también, dentro del Capítulo IV, Recursos Humanos de los trabajadores de la Secretaría de Salud y Asistencia que se incorporan al sistema local. Decimoctava. En el proceso de descentralización de los servicios de salud deberán garantizarse los derechos adquiridos a los trabajadores por la Secretaría de Salud y Asistencia que se transfiere al Distrito Federal, tales como su inamovilidad (personal de base), catálogo de puestos, tabulador de sueldo escalafón, permutas,

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prestaciones que por ley le otorga al trabajador de base y otros de índole muy diversas, consagrados en el Apartado B del Artículos 123 Constitucional, su Ley Reglamentaria, en las Condiciones Generales de Trabajo de la SSA (expuesta en el Capítulo II) y en sus reformas futuras comprendiendo las prestaciones generales y especificas, así como los mecanismos vigentes de actualización salarial, los acuerdos y convenios celebrados sobre el particular con el Sindicato Nacional de Trabajadores de la Salud y Asistencia (SNTSA), conforme a la legislación federal.

De acuerdo a lo expuesto se crea Coordinaciones, Subdirección, y Unidades Departamental para establecer sistemas para administrar al personal, los recursos financieros, los bienes y servicios con que cuenta la entidad. La cual para presentar esta investigación se muestran esquemas de la Estructura Orgánica de los Servicios de Salud del Distrito Federal, Cuadro Número 1 para demostrar de forma general las partes de los Servicios de Salud Pública del Distrito Federal, No. 2 La Estructura de la Dirección de Administración y Finanzas, No. 3 La Estructura de la Subdirección de Recursos Humanos, de donde se tomara la muestra de estudio que será la Subdirección de Movimientos de Personal.

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ESTRUCTURA ORGANICA DICTAMINADA, FEB. 2001

SERVICIOS DE SALUD PUBLICA DEL DISTRITO FEDERAL Cuadro No. 1

DIRECCIÓN GENERAL DE SERV. DE SALUD

PUBLICA DEL D.F.

DIRECCIÓN DE

SERVICICOS DE SALUD

DIRECCIÓN DE

PROMOCION A LA SALUD Y ATENCIÓN AL

ADULTO MAYOR

CONTRALORÍA INTERNA

DIRECCIÓN DE

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

DIRECCIÓN DE EPIDEMIOLOGIA Y

MEDICINA PREVENTIVA

SUBD. DE APOYO A

LA OPERACIÓ

N REGIONAL

SUBD.

ATENCIÓN MEDICA Y SERV. DE APOYO

SUBD. DE FOMENTO

SANITARIA

SUBD. AT´N.

MEDICA Y SERV. DE APOYO

SUBD. DE SISTEMAS

SUBD. DE

PROMOCION A LA SALUD

SUBD. DE RECURSOS FINANCIER

OS

SUBD. DE MEDICINA PREVENTI

VA

SUBD. DE

EDUC. PARA LA SALUD

FAMILIAR

SUBD. DE EPIDEMIOL

OGIA

COORD. DE ASUNTOS JURIDICOS

SUBD. DE RECURSOS HUMANOS

SUBD. DE RECURSOS MATERIAL

ES Y SERVICIOS

SUBD. DE CONTROL

DE GESTION

SUBD. DE CONTRALO

RIA

PROYECTO DE TESIS

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DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

DIRECCIÓN GENERAL DE LOS SERVICIOS DE SALUD PÚBLICA DEL DISTRITO FEDERAL

Cuadro No. 2

COORDINACION.

DE CONTABILIDAD

COORDINACION DE SERVICIOS GENERALES

COORDINACION. DE MANTTO. DE

INFRAESTRUCTURA

COORDINACION.

DE PROG. Y CONT. PRESUP..

COORDINACION. DE TESORERIA

COORD. DE

MOVIMIENTOS DE PERSONAL

COORDINACION. DE PRESTAC. Y

REL. LABORALES

COORDINACION.

DE NOMINAS

COORDINACION.

DE ADQUISICIONES

COORDINACIÓN DE

SISTEMAS

SUBDIRECCIÓN DE

RECURSOS FINANCIEROS

SUBDIRECCIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

SUBDIRECCIÓN DE REC.

MAT. Y SERV. GENERALES

DIRECCIÓN DE

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

J.U.D. DE SISTEMAS

DEL PAGO

J.U.D. DE ALMACENES

DESCONCENTRADOS

PROYECTO DE TESIS

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ORGANIGRAMA DE LA COORDINACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Cuadro No. 3

COORDINACION DE MOVIMIENTOS DE

PERSONAL

COORDINACION DE

PRESTAC. Y REL. LABORALES

COORDINACION. DE

SISTEMAS Y NOMINAS

J.U.D. DE SISTEMAS DEL

PAGO

SUBDIRECCION DE RECURSOS

HUMANOS

PROYECTO DE TESIS

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ORGINAGRAMA DE LA SUBDIRECCION DE MOVIMIENTOS DE PERSONAL Cuadro No. 4

SUBDIRECCION DE MOVIMIENTOS DE

PERSONAL

MESA DE NIVEL

CENTRAL

MESA DE JURISDICCION

SANITARIA Y HOSP.

MESA DE INCIDENCIAS

MESA DE PAGOS DE

NOMINA

MESA DE MANDOS

MEDIOS

Responsable: 1.-Generar los movimientos de personal. 2.-Opera cambios de adscripciòn

Responsable: 1.-Genera movimientos documental y captura en los sistemas de pago

Responsable: 1.-Genera pagos via nòmina extraordinaria 2.-Aplica Pensicòn Alimenticia 3.-Pagos de Compensación de Alto y Mediano Riesgo

Responsable: 1.-Aplica movimientos diversos, Reintegros, Estimulo trimestral y anuales 2.-Aplica Incidencias en el sistemas de pagos

Responsable: 1.-De otorgamiento e Incorporación al FONAC. 2.-Desincorporaciòn al FONAC. 3.-Incorporaciòn del SAR 4.-Alta o Modificaciòn de Datos al SAR

MESA DE FONAC Y SAR

Responsable: 1.-Genera movimientos documental y captura en los sistemas de pago

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ARCELIA MÚJICA MARTÍNEZ Y 75 CINTIA J. CISNEROS ROMERO

4.2. Departamento de Movimientos de Personal La existencia de este Departamento es muy importante, ya que es la encargada de registrar a todo trabajador aceptado para incorporarse a los Servicios de Salud Pública del Distrito Federal y percibir un sueldo devengado.

Se tramita y registra en los sistemas “Base Teos” en la que se obtiene la nómina quincenalmente, así como otros pagos que el trabajador tiene derecho, por lo que los movimientos que se operan y/o registran es el objetivo principal del Departamento de Movimientos de Personal, como son: altas, bajas, cambios, licencias, promociones, descensos, etc.

Así mismo, éste Departamento lo integran 55 personas las cuales se describen: 1 Subdirector, 12 Coordinadores y 42 personal operativo de apoyo administrativo diversos; los cuales realizan funciones como coordinar, administrar, análisis administrativo, análisis de nóminas, capturistar, mecanografiar y archivar.

4.3. Condiciones y Actividades Reales del Personal Pese a los escasos recursos para dar cause a lo estipulado en el Manual de Procedimiento, (descrito al final) es importante resaltar que para la consecución del trabajo, las funciones determinadas para cada trabajador están dadas más allá de los lineamientos normativos, por decir, un trabajador su giro es la de administrar:

SSeeggúúnn CCaattáállooggoo IInnssttiittuucciioonnaall ddee PPuueessttooss ddeell ÁÁrreeaa AAddmmiinniissttrraattiivvaa ((DDee llooss SSeerrvviicciiooss ddee SSaalluudd PPuubblliiccaa ddeell DD..FF..))

RAMA: ADMINISTRATIVA ACTUALIZADO: 01/08/92 PUESTO: ADMINISTRATIVO ESPECIALIZADO FUNCIONES 1.-Verificar y determinar los tramites de los documentos para su registro y canalización de las mismas 2.-Coordinar y controlar las acciones de los servicios administrativos y de apoyo dentro de su área de responsabilidad. 3.-Revisar en forma sistemática la ejecución del trabajo realizado por el personal subalterno, capacitándolo y orientándolo, para lograr el optimo desarrollo de sus actividades. 4.-Participar en actividades administrativas de tipo general, clasificadas de acuerdo a su nivel de aptitudes y habilidades, en el que además debe operar ocasionalmente la maquina de fotocopiado, engargoladora, mimeógrafo, maquina de escribir de oficina de fácil operación. 5.-Verificar la aplicación de las normas e instructivos vigentes y reportar al jefe inmediato las desviaciones correspondientes. 6.-Reportar a las autoridades superiores los casos no considerados en la normas establecidas y le informa sobre las actividades a su cargo. 7.-Solicitar la dotación de equipo y material de trabajo requerido para el desarrollo de las actividades en el ámbito de su responsabilidad.

PROYECTO DE TESIS

ARCELIA MÚJICA MARTÍNEZ Y CINTIA J. CISNEROS ROMERO

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8.-Realizar todas las funciones que se le encomienden relacionadas con su actividad. REQUISITOS ACADEMICOS -Secundaria mas una carrera técnica de tres meses. EXPERIENCIA LABORAL -Mínima de un año y medio en actividades similares. NIVEL INMEDIATO SUPERIOR -Jefe de oficina NIVEL INMEDIATO INFERIOR. No tiene Cuadro No. 2

SSeeggúúnn FFuunncciioonneess RReeaalleess DDee uunn AAddmmiinniissttrraattiivvoo EEssppeecciilliizzaaddoo ((eenn llaa SSuubbddiirreecccciióónn ddee MMoovviimmiieennttooss ddee PPeerrssoonnaall))

RAMA: ADMINISTRATIVO FECHA: 2 0 0 4

1.- Verificar y determinar los tramites de los documentos para su registro y canalización de las mismas 2.- Coordinar y controlar las acciones de los servicios administrativos y de apoyo dentro de su área de responsabilidad. 3.- Tener conocimientos de computación, para la captura de los movimientos y el calculo de pagos extraordinarios y captura de la nómina. 5.- Recepción de documentos. 6.- Archivar documentación. 7.- En espera de nuevas indicaciones normativas de forma verbal, ya que las normas e instructivos no son vigentes. 8.-Realizar una investigación documental sobre el nuevo proceso administrativo y situación laboral de trabajador

Cuadro No. 3

Observaciones

Referente a este comparativo de las funciones de un administrador, el punto numero 3 del Catálogo Institucional de Puestos del Área Administrativa, el personal solo a recibido una vez o tal vez 2 cursos de capacitación en sus 10 años ó mas de antigüedad laboral en estos Servicios, las razones son por que el jefe no les autoriza asistir a un curso, se puede considerar que los motivos son uno para evitar que el trabajador descuida sus funciones y dos que el trabajador limita su conocimiento, esto es, que al saber más signifique más funciones pero con el mismo sueldo, por otra parte, no se cuenta con manuales administrativos vigentes, provocando que los sistemas administrativos se crean de acuerdo a los criterios, visión, etc. de las autoridades, considerando que existe un constante cambios de Personal Mandos Medios. El número 7 menciona el derecho a la dotación de equipo de material para el desempeño labora y realizar sus funciones en tiempo, pero muchas veces o no se cuenta con una máquina o se tiene pero en mal estado para su utilidad, así como, otro tipo de herramienta como la engrapadora, hojas, cinta para maquinas de escribir, etc. Por lo que el entendimiento ò comprensión por parte de las autoridades de proporcionar los recursos materiales permitirá la salida del trabajo en tiempo y forma.

PROYECTO DE TESIS


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También debe considerarse en estos puntos la desmotivación para el trabajador que el sueldo se congela, pero las funciones y responsabilidades aumentan, algunos trabajadores se adaptan por responsabilidad y otros no aceptan mas funciones o presumen de ignorancia para no aprender y no realizar otras funciones, de acuerdo a la encuesta (ver anexos), no reciben cursos de capacitación por que solo los obligarían, pero esto es una forma de Protesta. Esto me hace pensar ¿Quién debe dar el primer paso? Si son los trabajadores y realizar funciones extras gozando el mismo sueldo ó las autoridades proporcionando los recursos materiales y económicos.

Ahora continuando con el cuadro No. 2, de las Funciones Reales de un Administrador Especializado, el trabajador con la práctica se ve con la necesidad de aprender el manejo y uso del teclado de una computadora y las herramientas básicas para tener acceso a una hoja de Excel y Word, el punto número 7 muchas veces los cambios de los lineamientos que afecta en el proceso administrativo se da en el momento de hacer ó sacar el trabajo y presentarse para firmar como último paso y ser entregado al solicitante.

Así como, se observa que el nivel de estudio que se solicita en el Catálogo de Puestos era el nivel de secundaria para ocupar un puesto de coordinador ò encargado de alguna función auxiliar administrativa esto justificaba el pago inicial, pero considerando aquellos trabajadores con una antigüedad laboral mínima de 10 años adquiriendo una experiencia laboral profesionista en su rama administrativa, y aumentándole su adaptación con la era de la informática, con un sueldo bajo, es de considerarse que hace la burocracia el pobre trabajador ó el jefe con su sueldo y prepotencia de ver por sus trabajadores. Un pequeño ejemplo de las trabas que el trabajador se enfrenta para la salida de su trabajo: Proceso de Trabajo Una vez de la recepción del documento y su análisis, para capturar cada uno de los movimientos, es bajo un calendario de 3 días máximo y 6 máquinas de computo para captura, y un horario de 9 AM. A 2:30 PM. Es así, que dentro de los obstáculos a lo que se enfrentan los trabajadores, son los tiempos, porque son 20 personas las que capturan, contando con 6 máquinas, de las cuales cabe resaltar, que no se encuentran en buenas condiciones, debido a su uso excesivo durante los últimos años, asimismo el mantenimiento a las máquinas no es eficaz. Este tipo de problemas que enfrenta el trabajador desmotiva su veracidad en su movilidad funcional, por lo que se deberá proporcionar los recursos necesarios y se pueda mejorar tiempos de entrega y salida de alguna petición documental y respetando calendarios.

Por otra parte, no hay un programa de apoyo que se lleve a cabo en cuanto al reconocimiento y promoción que necesitan los trabajadores como medio de motivación pese a la baja formación académica que presentan la mayoría de ellos, advertida en la encuesta realizada a los trabajadores donde observamos que el nivel de estudios es de 11 de pasantes universitarios, 23 preparatoria y 21 de secundaria, resalta que dentro de los coordinadores su nivel máximo de estudio es de secundaria, por lo tanto encontramos que su formación de mando ha sido en la práctica una “educación informal” así mismo, se debería considerar en las promociones para la mejora del sueldo del trabajador burócrata. Se les preguntó si han recibido curso de Administración o de liderazgo y encontramos que, sólo han recibido ó participado en sus 10 años, 15 años de labor 1 ó 2 veces, por las razones antes mencionadas, por conveniencia del jefe o por falta de interés por el trabajador, al no garantizar un mejor sueldo.

PROYECTO DE TESIS


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El medio para hacer más eficiente el desempeño del personal es a través del aprendizaje mutuo de programas, coordinados y guiados por una persona que sea parte de éste Departamento, por lo que deberán asistir a cursos que lo capaciten en el entendimiento de los círculos de calidad y así, motivar y trasmitir elementos que cubran las necesidades actuales, propicios en la mejora continua del sistema, para que a su vez vayan involucrándose los Departamentos dependientes de esa Dirección de Recursos Humanos, responsable ésta de proporcionar los espacios, equipos funcionables para su manejo favorable acorde a las necesidades del área de trabajo, una vez formado los C.C. se deberán delegar acciones y responsabilidades laborales que respondan a las peticiones externas del ciudadano, satisfaciendo sus solicitudes reciprocas.

No obstante, frente a aquellos obstáculos y con el fin de mejorar las condiciones de cada uno de las trabajadoras y los trabajadores, proponemos desarrollar un mejor ambiente y sistema operacional, para agilizar el proceso. Por lo tanto, mostramos a continuación el Manual cuyo manejo o no manejo nos posibilite contar con una base que describa pasos innecesarios que imposibilitan resultados rápidos en el servicio, y permitirnos de este modo describir en el próximo capítulo aspectos que aporten en la optimización de procesos y de recursos en una integra realización del trabajo.

4.4. Proceso Administrativo

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEL DEPARTAMENTO DE MOVIMIENTOS DE PERSONAL INTRODUCCIÓN El Departamento de Movimientos de Personal (DMP), tiene como principal objetivo la generación de movimientos para el pago de remuneraciones del personal. Realiza los trámites correspondientes para el pago de sus prestaciones, coordinando -elabora, vigilar, ejecutar y controlar- el Sistema Operativo de los Movimientos del Personal adscrito a los Servicios de Salud Pública del Distrito Federal (SSPDF). Para la realización de las actividades del DMP, fueron creadas 13 Coordinaciones, integradas de la siguiente forma:

Coordinación del Nivel Central (CNC) 4 Coordinaciones Jurisdiccionales Sanitarias, las cuales están encargadas de controlar a las 16

Jurisdicciones, 1 Hospital y 1 Centro Dermatológico. 1 Coordinación de Mandos Medios (CMM), 2 press. 1 Coordinación de Nóminas (CN), 10 press. 1 Coordinación de Incidencias (CI), 5 press. 1 Coordinación de FONAC Y SAR (6 press) 1 Coordinación de Reintegros (CR) 1 Coordinación de Filiaciones (CF)

COORDINACIÓN DEL NIVEL CENTRAL

PROCEDIMIENTO PARA LA GENERACIÓN DE MOVIMIENTOS DEL PERSONAL “NIVEL CENTRAL” OBJETIVO Elaborar los Formatos Únicos de Movimientos de Personal “FUMP”, para procesar a tiempo los diversos movimientos que se presentan quincenalmente y cuyo propósito fundamental es el de generar o retener los salarios de los servidores públicos adscritos a los SSPDF.

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POLÍTICAS Y/O NORMAS DE OPERACIÓN La CNC, esta facultada para elaborar el calendario de recepción de documentos, estableciendo los

tiempos en que deberán destinarse a las áreas involucradas durante el proceso, tomando como referencia el calendario autorizado por la Dirección de Operación y Pagos (DOP).

Verificar que para las propuestas de nuevo ingreso y reingreso de personal se cuente con plaza disponible para su incorporación, estableciendo el período que cubrirán y fecha de inicio de labores, para lo cual se elabora notificación oficial.

Coordinarse con la Pagaduría General (PG) y la CTD, para que no se efectúen pagos indebidos al personal, en tanto se realiza el proceso de movimientos. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA

1. DMP. Recibe de la Subdirección de Recursos Humanos (SRH), Departamento de Relaciones Laborales (DRL) e interesados, los oficios y solicitudes de movimientos y turna a la CNC para su análisis. 2. CNC. Recibe, analiza, tramita y contesta los oficios, memorandums y peticiones. 3. Elaborar los “FUMP” del movimiento solicitado (Bajas, Licencias, Reanudación de Labores, Altas, Promociones, Cambios de Adscripción, Primas Quinquenales y modificación de datos y turna para su revisión y autorización al DMP. 4. DMP. Turna los FUMP y documentación soporte para autorización a la Subdirección de Operación y Pagos (SOP), SRH y Dirección de Administración y Finanzas (DAF). Una vez autorizado envía a captura al Departamento de Nominas y Pagos (DNP). 5. DNP. Captura FUMPS y emite listados prevalecidos y rechazados, solicita correcciones a la CNC, captura rechazos y emite listados definitivos. 6. CNC. Valida que los FUMP enviados fueron capturados correctamente. 7. Elabora el reporte de movimientos que generaron Pago Retroactivo y Pago Extraordinario y notifica al DMP para su autorización. 8. Revisa que los FUMP estén completos e integra y controla la glosa. La documentación soporte es enviada al archivo para su guarda y control. Fin del Procedimiento. PROCEDIMIENTO PARA LA OPERACIÓN DE CAMBIOS DE ADSCRIPCION OBJETIVO Elaborar los movimientos de baja y alta por cambio de adscripción, que fueron autorizadas. POLÍTICAS Y/O NORMAS DE OPERACIÓN

Los cambios de adscripción están sujetos a la autorización que otorga la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), la cual notificará oficialmente la fecha en que serán transferidos los recursos presupuéstales al lugar de destino.

Una vez autorizada la transferencia presupuestal del recurso, se procesará en la quincena más próxima el movimiento de baja o alta, según corresponda, con la finalidad de no afectar al servidor público en sus percepciones. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. DMP. Recibe oficio de la SRH, mediante el se autoriza el cambio de adscripción del Servidor Público y envía a la CNC para su elaboración. 2. CNC. Recibe y elabora FUMP de cambio de adscripción y turna para firma de la SRH y la DAF. 3. DMP. Recibe y envía copia a la Dirección General de Recursos Humanos (DGRH) para su trámite ante la SHCP, a fin de que autorice la transferencia presupuestal. 4. DGRH. Autoriza la SHCP la transferencia, lo comunica a la DGRH y ésta a los SSPDF. 5. DMP. Recibe la notificación, y gira instrucciones a la CNC, para su captura en la quincena próxima. 6. CNC. Envía el FUMP al DNP para su captura.

PROYECTO DE TESIS


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7. DNP. Captura FUMP, emite display, diskette y turna; captura el FUMP, concluye el proceso de los movimientos operados en la quincena, emite diskette y display, turna para su envío. 8. DMP. Recibe y envía el diskette, display y copia de FUMP, a la DGRH para que lo turne a la Unidad receptor correspondiente. 9. CNC. Integra el FUMP a la glosa de la quincena en que operó el movimiento de cambio y la controla. La documentación soporte es enviada al archivo para su guarda y control. Fin del Procedimiento.

COORDINACIONES DE 16 JURISDICCIONES SANITARIAS, 1 HOSPITAL Y 1 CENTRO DERMATOLÓGICO

PROCEDIMIENTO PARA LA GENERACIÓN DE MOVIMIENTOS DE PERSONAL COORDINACIONES JURISDICCIONALES OBJETIVO Recibir y revisar que los “FUMP” que se elaboran en las 16 Jurisdicciones Sanitarias (JS), Hospital de Ticoman (HT) y el Centro Dermatológico (CD), contenga la información correcta, así como la documentación soporte este integrada de acuerdo a la normativa. Para lo cual fueron creadas 4 Coordinaciones Jurisdiccionales. POLÍTICAS Y NORMAS DE OPERACIÓN

Las Coordinaciones Jurisdiccionales (CJ) deberán respetar el calendario anual que fue establecido para la recepción de documentos, que son generados por las 16 JS, el HT y el CD.

De acuerdo a la normativa existente, los Movimientos de Personal elaborados deberán contar con la documentación soporte requerido para cada caso: a) Bajas

Original de la renuncia; Original de licencia prejubilatoria, renuncia y notificación oficial autorizada; Original de dictámenes médico emitido por el ISSSTE; Original del acta de defunción; Dictamen emitido por la Contraloría Interna (Sanciones y Bajas definitivas).

b) Licencias Original de la solicitud de la licencia y oficio de autorización de la SRH.

c) Reanudaciones Original de la solicitud de reanudación de labores y oficio autorización de la SRH; Notificación de reanudación de bajas temporales.

d) Altas Propuesta del área; Solicitud de empleo; Acta de Nacimiento; Registro Federal de Contribuyentes; Cartilla liberada del Servicio Militar Nacional; Filiación (en caso de no constar, presentar fotografías para su elaboración); Curriculum Vitae; Comprobante de grado máximo de estudios; Carné de haber aprobado los exámenes.

e) Promociones Dictamen avalado por autoridades y sindicato.

f) Cambios de Adscripción Oficio de autorización de la SRH; Display; Diskette.

g) Quinquenios Solicitud del interesado; Hoja de servicios (formato F-102).

h) Modificación de Datos Personales

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Hoja de servicios; Acta de Nacimiento, o Registro Federal de Contribuyentes. Coordinaciones con la PG y la CTD para que no se efectúen pagos indebidos al

personal en tanto se realiza el proceso de movimientos. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. CJ. Recibe FUMP con la documentación soporte de los diferentes movimientos que envían las JS, el HT y el CD. 2. Revisa FUMP y documentación soporte, acepta para su trámite o rechaza para su corrección; recibe correcciones y acepta. 3. Relaciona documentos aceptados y turna a la CNC para la integración total de movimientos que deberán operarse. 4. CNC. Recibe, revisa y turna para su rubrica, integra, recibe, revisa los movimientos y turna para su autorización. 5. DMP. Recibe, turna para firma de autorización de la SRH y la DAF, envía la documentación a la CNC. 6. CNC. Recibe FUMP autorizados y turna al DNP para su captura. 7. DNP. Captura FUMP y emite listados prevalidazos y rechazados, solicita correcciones a la CNC, captura rechazos y emite listados definitivos. 8. CNC. Valida que los FUMP enviados fueran capturados correctamente y notifica a las CJ. 9. CJ. Elabora reporte de movimientos que generaron pago retroactivo y notifica al DMP para su autorización. 10. Envía rechazos a la JS correspondiente para que sean incorporados en el proceso de la siguiente quincena. Fin de Procedimiento.

COORDINACIÓN DE MANDOS MEDIOS

PROCEDIMIENTO PARA LA GENERACIÓN DE MOVIMIENTOS DE PERSONAL MANDO MEDIOS OBJETIVO Elaborar los movimientos de personal propuesto para ocupar plaza de Mando Medio, Así como efectuar sus promociones, cambios de Centro de Responsabilidad y/o modificaciones a sus datos personales. POLÍTICAS Y/O NORMAS DE OPERACIÓN

Incorporar a los servidores públicos que fueron propuestos por la Dirección General de los SSPDF (DG), hasta que exista la autorización de la DGRH para ocupar la plaza.

Comprobar quincenalmente la nómina de Mandos Medios, ante la PG. Elaborar y comprobar la nómina de cantidad adicional y reconocimiento mensual,

ante la Subdirección de Recursos Financieros (SRF). DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. DMP. Recibe oficio mediante el cual se notifica el alta, baja, promoción, cambio de centro de responsabilidad y modificación de datos, del personal de Mando Medio y turna a la coordinación. 2. DMM. Recibe y verifica si existe plaza vacante para personal de nuevo ingreso. Analiza el movimiento solicitado. 3. Elabora FUMP, integra documentación soporte y turna para su autorización. 4. DMP. Recibe FUMP, revisa y turna para firma de la SRH, DAF y DG, turna a la Coordinación para su aplicación. 5. CMM. Recibe documentación, revisa y turna FUMP para su captura. 6. DNP. Captura FUMP autorizado y emite listado de movimientos afectados correctamente.

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7. CMM. Recibe y valida listado de movimientos afectados. 8. Integra y controla los FUMP, envía documentación soporte al archivo para su guarda y control. Fin del Procedimiento.

COORDINACIÓN DE NOMINAS PROCEDIMIENTO PARA LA GENERACIÓN DE PAGOS VIA NOMINA EXTRAORDINARIA OBJETIVO Generar el pago de personal vía nómina extraordinaria, con la finalidad de cubrir íntegramente su salario. POLITICA Y/O NORMAS DE OPERACIÓN

Es responsabilidad de las JS, HT, CD y la CNC, identificar al personal que no se le ha cubierto su salario integro, teniendo precaución de cotejar periodos de pago, cheques cancelados y anexar la documentación soporte requerida para el trámite.

Únicamente se efectuará los trámites de pago de las peticiones que hayan sido autorizadas por la SRH y/o DAF, vigilando que se cumpla la normativa emitida por la DGRH. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. DMP. Recibe de las JS, HT, CD y CNC, las solicitudes y documentación soporte para efectuar pagos extraordinarios al personal, turna a la CN para su análisis y trámite. 2. CN. Recibe solicitudes y documentación soporte, analiza y rechaza las peticiones improcedentes. 3. Elabora formato de liquidación de las peticiones procedentes, turna al DMP para autorización. 4. DMP. Recibe formato y documentación soporte y turna a la SRH y DAF para su autorización. 5. CN. Recibe formato autorizado, revisa y envía a captura. 6. DNP. Captura, emite listados y elabora cheques. 7. CN. Recibe listado, libera pagos de CNC y comprueba la nómina ante la PG. 8. Recibe nómina de pagos extraordinarios efectuados a las JS, HT y CD, la valida para su comprobación en la PG. 9. Archiva y controla las nóminas comprobadas y envía la documentación soporte al archivo para su guarda y control. Fin de Procedimiento. PROCEDIMIENTOS PARA LA APLICACIÓN DE PENSIÓN ALIMENTICIA (NOMINAS) OBJETIVO Aplicar correctamente los descuentos al personal adscrito a los SSPDF, para dar cumplimiento a la resolución judicial por concepto de Pensión Alimenticia (PA). POLÍTICAS Y/O NORMAS DE OPERACIÓN

Comunicar al servidor público la quincena de aplicación del descuento por PA, de acuerdo a la resolución judicial emitida para tal efecto, indicándole el importe que será aplicado.

Efectuar pagos retroactivos a los beneficiarios cuando la resolución judicial así lo determina, aplicando responsabilidades al trabajador por los adeudos retroactivos.

Vigilar que las cuotas de PA se realicen en forma quincenal. Acreditar la personalidad de los beneficiarios.

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. DMP. Recibe oficio de resolución judicial firmada por el juez del familiar, para aplicar el descuento de PA al personal de los SSPDF que se hizo acreedor a la sanción. Remite a la CN para su análisis y procedencia. 2. CN. Recibe, analiza, revisa datos en sistema y realiza liquidación en forma manual. 3. Elabora FUMP y envía para autorización. 4. DMP. Recibe FUMP y documentación soporte, turna a la SOP y SRH para su autorización. Envía a la CN para su aplicación.

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5. CN. Recibe FUMP y lo turna para su captura. Elabora oficio de respuesta al juzgado de lo familiar, indicando la quincena de aplicación y cobro. 6. DNP. Captura, emite listados y cheques que serán cubiertos en la PG. 7. Revisa listados y archiva documentación. Fin de Procedimiento. PROCEDIMIENTO PARA EL PAGO DE COMPENSACIÓN DE ALTO Y MEDIANO RIESGO “CONCEPTO 30” (NOMINAS) OBJETIVO Generar el pago de la compensación de sueldo a los trabajadores que realizan sus funciones en áreas nocivo-peligrosas, ya sean de alto o mediano riesgo. POLÍTICAS Y/O NORMAS DE OPERACIÓN

El trabajador deberá prestar sus servicios en una área dictaminada como nocivo-peligrosa y su código funcional deberá estar en el catálogo de códigos autorizados para recibir este beneficio.

Al trabajador que se le efectúe cambio de código o función, cambio de adscripción, ó licencia sin sueldo, se eliminará automáticamente el Concepto-30. El trabajador deberá tramitar nuevamente la autorización correspondiente. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. DMP. Recibe de las JS, HT y DRL, la constancia global de personal que fue considerado para el pago de compensación adicional de alto y mediano riesgo. Envía a la CN para su revisión. 2. CN. Recibe y revisa que los datos contenidos en la constancia global sean correctos, turna para su captura. 3. DNP. Captura las constancias globales, da de alta el Concepto 30, emite listados. 4. CN. Recibe listados y verifica que se haya operado correctamente. 5. Archiva y controla las constancias globales. Fin de Procedimiento.

COORDINACIÓN DE INCIDENCIAS

PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN DE MOVIMIENTOS DIVERSOS, REINTEGROS, ESTIMULOS TRIMESTRALES Y ANUALES (INCIDENCIAS). OBJETIVO Verificar que sean aplicados correcta y puntualmente los documentos recibidos en la Coordinación, así como brindar la atención debida al personal que acude para la aclaración de diversos problemas que se presentan relacionados con descuentos por faltas sin aviso, suspensiones disciplinarias, licencias médicas, estímulos trimestrales y anuales y tramitar los reintegros de descuentos por licencias médicas. POLÍTICAS Y/O NORMAS DE OPERACIÓN

Sujetarse al calendario establecido para la recepción y captura de incidencias. Dar especial atención a los problemas generados por la aplicación indebida de algún movimiento,

regularizando su situación en el menor tiempo posible. Aplicar correctamente las sanciones económicas y estímulos al personal, adscrito

a los SSPDF, conforme a lo establecido en las condiciones generales de trabajo de la Secretaría de Salud Pública (SSPA), sujetándose al calendario para la recepción y captura de incidencias. NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Movimientos Diversos DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA

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1. CI. Recibe constancias globales y documentación soporte de licencias médicas, descuentos por faltas, suspensiones y prima dominical, que deberán aplicarse quincenalmente a las JS, HT y CNC. 2. Revisa y relaciona para autorización. 3. DMP. Recibe y envía a firma de la SOP y de la SRH, para su autorización. 4. CI. Recibe documentación revisa y turna para captura. 5. DNP. Captura y emite listados prevalecidos y rechazados, solicita correcciones a la CI, captura rechazos y emite listados definitivos. 6. CI. Valida que los movimientos hayan operado correctamente. 7. Integra y controla las constancias globales y envía a archivo la documentación soporte para su guarda y control. Fin de Procedimiento. NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Reintegros DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. DMP. Recibe oficios y peticiones de CNC, JS, Secciones Sindicales (SS) e interesados a fin de que se efectúen reintegros de licencias medicas, faltas indebidas y estímulos no pagados en su oportunidad y turna para su análisis. 2. CI. Analiza petición y documentación soporte (talones de pago incapacidades y dictámenes del ISSSTE). 3. Recopila información en sistema: A) Registro Federal de Contribuyentes. B) Fecha de Ingreso a la Secretaría y al Gobierno Federal. C) Histórico de incapacidades. 4. Elabora memorandums solicitando el reintegro vía nómina extraordinaria. 5. DMP. Recibe memorandums, autoriza y turna para su pago. 6. CNE (Nómina Extraordinaria). Recibe y da trámite para generar el reintegro. Fin del Procedimiento. NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Estímulo Trimestral (Incidencias) DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. DMP. Recibe trimestralmente las constancias globales del personal que se hizo acreedor al pago del Estímulo Trimestral, adscrito en las JS, HT y CNC. 2. CI. Revisa y relaciona para autorización. 3. DMP. Recibe y turna para firma de la SOP y la SRH, para su autorización. 4. CI. Revisa constancias firmadas y turna para captura. 5. DNP. Captura, emite listado de documentos prevalecidos y rechazados, solicita correcciones, captura rechazos y emite listados definitivos. 6. CI. Recibe listados y valida. 7. Archiva y controla las constancias globales. Fin de Procedimiento. NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: ESTÍMULO ANUAL DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. DMP. Recibe anualmente (octubre) las constancias globales del personal que se hizo acreedor al pago del estímulo anual, adscrito a las JS, HT y CNC. 2. CI. Revisa y relaciona para autorización. 3. DMP. Recibe y turna para firma de la SOP y la SRH, para su autorización. 4. CI. Revisa constancias firmadas y turna para captura. 5. DNP. Captura y emite listado de documentos prevalecidos y rechazados, solicita correcciones, captura rechazos y emite listados definitivos. 6. CI. Recibe listados y valida. 7. DNP. Archiva y controla las constancias globales. Fin del Procedimiento. COORDINACIÓN DE FONAC Y SAR PROCEDIMIENTO PARA OTORGAMIENTO DEL FONDO NACIONAL DE AHORRO PARA EL RETIRO (FONAC) OBJETIVO

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Incorporar al mayor número de trabajadores al Sistema de Fondo Nacional de Ahorro Capitalizable (FONAC), con la finalidad de fomentarles el ahorro y brindarles el beneficio que otorga a corto plazo. POLÍTICAS Y/O NORMAS DE OPERACIÓN

Tienen derecho a participar en FONAC, los trabajadores con plaza presupuestal con nivel de tabulador inferior a Mando Medio.

Los trabajadores con derecho a participar en FONAC e incorporados en forma automática, son los que ingresen en el período del 1ro. Febrero al 16 de Junio del año en curso, así como los que se encuentran activos al inicio del periodo.

El trabajador deberá requerir del formato de “Cédula de Inscripción individual” cada inicio de ciclo. Los trabajadores inscritos que se desincorporen del FONAC por diversas causas, no podrán

participar en el segundo periodo (Qna. 02), debiendo esperar hasta el mes de julio para el nuevo ciclo El plazo para trámite de solicitudes de liquidación anticipada del ciclo anterior se realizara hasta la

primer quincena de julio del ciclo vigente. Informar al trabajador sobre el beneficio secundario del FONAC, en caso de

invalidez o defunción tendrá derecho a reclamar un seguro.

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Incorporación al FONAC DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. DMP. Elabora circular informando a todo el personal sobre el llenado de la “Cedula de Inscripción Individual” firmada por el Director de Administración y Finanzas. 2. Coordinación de FONAC (CFONAC) distribuye a través del Departamento de Pagaduría el formato de “Cedula de Inscripción Individual”. 3. Recibe “Cedula de Inscripción Individual” de todos trabajadores de CNC, revisa, acusa de recibo ó rechaza para su nueva elaboración. 4. Archiva “Cedula de Inscripción Individual” para su control ó tramite que se requiera. 5. DNP. Emite y proporciona reportes de trabajadores incorporados y desincorporados del ciclo de FONAC. 6. CFONAC. Revisa reportes y archiva. Fin de Procedimiento. NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Desincorporación del FONAC DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. CFONAC. Informa a los trabajadores desincorporados de FONAC sobre el trámite a realizar para la devolución de sus aportaciones y solicita documentación para el trámite de Seguro de Vida por Invalidez ó Defunción (SVID). 2. Proporciona solicitudes de liquidación anticipada y de SVID. 3. Recibe y revisa el llenado correcto de las solicitudes y documentación soporte correspondiente, tanto de CNC como de JS, CD y HT. 4. Valida los movimientos por los que fueron desincorporados del FONAC, los trabajadores que solicitan su liquidación anticipada. 5. CFONAC. Relaciona solicitudes de “Liquidación Anticipada”. 6. DMP. Elabora oficio a la DOP de la Secretaría de Salud, para trámite de cheques, por liquidación anticipada. Solicitando pago de SVID. 7. CFONAC. Recibe oficio autorizado de liquidaciones anticipadas ó de SVID. 8. Solicita la PG informe cuando reciba cheques de FONAC. 9. PG. Reciben cheques de solicitudes de liquidación anticipada y de SVID, enviados de la DOP.

10. CFONAC. Recibe del PG relación de cheques y se procede a localizar vía telefónica a los interesados e informa a JS, CD y HT, extiende liberación de pago a los interesados.

11. Libera pagos de interesados y beneficiarios. 12. Archiva y controla la solicitud y soportes.

Fin de Procedimiento.

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PROCEDIMIENTO PARA LA DESIGNACION DE BENEFICIARIOS DEL SISTEMA DE AHORRO PARA EL RETIRO (SAR) OBJETIVO Propiciar que los servidores públicos adscritos a las SSPDF, cuenten con el formato de designación de beneficiarios SAR-04/SAR-ISSSTE-04-M, para lo cual difunde la importancia de contar con este documento y asesora sobre su llenado. POLITICA Y/O NORMAS DE OPERACIÓN

Todos los trabajadores activos en mayo de 1992 fueron incorporados automáticamente al Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR)

Es necesario que el personal de nuevo ingreso llene el formato SAR-04/ISSSTE-04-A alta, para que este inscrito en el SAR.

La DGRH, bimestralmente hace las aportaciones al banco especificando los montos correspondientes del SAR (2%) y FOVISSSTE (5%) de cada trabajador.

Los comprobantes del SAR emitidos por el banco, deberán ser entregados bimestralmente al trabajador. Existen 4 razones para que un trabajador pueda tramitar un retiro de su cuenta individual: a) Jubilación y Pensión; b) Defunción; c) Incapacidad Médica; d) Relación Laboral Terminada (desempleo). POLITICA Y/O NORMAS DE OPERACIÓN

El personal de nuevo ingreso deberá llenar el formato SAR-04/ISSSTE-A: alta, siempre y cuando no tenga asignado previamente número de contrato.

El personal que desee realizar algún cambio, deberá llenar el formato SAR-04/ISSSTE-04-M: modificación.

Los movimientos de alta o baja del personal, deberán ser capturados y operados en las quincenas correspondientes para que se realice la aportación bimestral en el período adecuado.

El estado de cuenta generado por la aportación bimestral a cada trabajador, se distribuirá por medio de la unidad responsable, un mes después hecha la aportación al banco.

En los retiros a las cuentas individuales, el interesado solo podrá tramitarlo por: jubilación y pensión, incapacidad médica y relación laboral terminada.

En caso de defunción los beneficiarios designados en el formato SAR-04/SAR-ISSSTE-04-A ó SAR-04/SAR-ISSSTE-04-M, deberán presentarse en la institución bancaria con copia del mismo.

Si el trabajador no designo beneficiarios y fallece, los familiares deberán presentarse ante la junta o tribunal federal de conciliación y arbitraje, para emitir copia certificada de devolución ejecutoria. NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Alta ó Modificación de Datos de SAR DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. DMP. Distribuye instructivo de llenado y formatos SAR-04/SAR-ISSSTE-04-M, a las JS, HT, CD y CNC, para designación de beneficiarios. 2. CFONAC-SAR. Recibe formatos y presta asesoría de llenado a las unidades y al personal. 3. Revisa el llenado de formatos enviados por las JS, HT y CD, solicita correcciones e integra a los formatos elaborados correctamente. 4. Envía a la sucursal bancaria (Banamex) los formatos SAR-04/SAR-ISSSTE-04-M y solicita copia sellada. 5. DMP. Envía copias de los formatos sellados a las JS, HT y CD, para su entrega. 6. Entrega copia del formato al empleado adscrito en CNC. Fin de Procedimiento. UNIFICACION DE CUENTAS SAR OBJETIVO Unificar dos o más cuentas del SAR, de dos o más instituciones bancarias, con la finalidad de que posea una sola cuenta individual en la que se le realicen sus aportaciones.

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POLÍTICAS Y/O NORMAS DE OPERACIÓN El trabajador deberá dar su anuencia y presentar documentación soporte, a fin de realizar el

trámite para unificar las cuentas del SAR en las que esté inscrito. Efectuar la unificación de cuentas conforme a las reglas establecidas dadas a

conocer en el diario oficial de la federación. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. DMP. Recibe solicitudes de los trabajadores del CNC, JS, CD y HT, con problemas de dos o más números de cuenta, turna para su análisis. 2. CFONAC-SAR. Recibe documentación soporte, analiza y proporciona formato SAR-04/SAR-ISSSTE-09 para su llenado. 3. Relaciona formatos requisitados y elabora oficio de solicitud de unificación de cuenta. 4. DMP. Envía oficio y relación con formatos SAR-04/SAR-ISSSTE-09 al área de SAR de la SSP (SAR-SSP), para trámite. 5. SAR-SSP. Tramita ante Banamex la unificación de cuentas de SAR. 6. Recibe copia de formatos de unificación de cuenta sellados por Banamex y envía a las adscripciones correspondientes para su entrega. 7. CFONAC-SAR. Archiva y controla documentación soporte. Fin de Procedimiento.

COORDINACIÓN DE TARJETAS DE DÉBITO

PROCEDIMIENTO PARA EFECTUAR EL PAGO DE SALARIOS MEDIANTE DEPOSITO BANCARIO (TARJETA DE DÉBITO) OBJETIVO Fomentar que el mayor número de trabajadores, adscritos a los SSPDF, reciban su salario a través de depósito bancario (tarjeta de depósito). POLÍTICAS Y/O NORMAS DE OPERACIÓN

De acuerdo a la normativa establecida por la SHCP, mediante el cual cada unidad aplicativa debería implementar el mecanismo para el pago de salarios de su personal, los SSPDF consideró como mejor opción el efectuar los pagos a través de depósitos bancarios (tarjeta de débito) y emisión de cheques de banco, dando la alternativa de elegir al personal.

El personal que cubre interinato queda excluido del pago mediante depósito bancario (tarjeta de débito). DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. DMP. Distribuye solicitudes de tarjetas de débito en JS, HT, CD y CNC. 2. Recibe solicitudes debidamente requisitas y documentación soporte (comprobante de domicilio, talón de pago y credencial) y turna a la CTD para su trámite. 3. CTD. Recibe, revisa que los datos estén correctos, captura datos en sistema en el programa del banco. 4. DNP. Elabora listados prevalecidos, solicita correcciones y elabora listados definitivos. 5. CTD. Valida listados y genera el disco de altas y turna al DNP para su validación ante el banco. 6. Elabora oficio, turna a firma de autorización de la SOP, anexando diskette. 7. DMP. Envía al banco oficio autorizado y diskette, para elaboración de tarjetas. 8. CTD. Recibe tarjetas, contratos recibos de acuse, registro de firmas y número confidencial, las cuales se distribuyen en las unidades administrativas. 9. Verifica que se encuentren capturados los números de cuenta en sistema. 10. Recibe de las unidades administrativas contrato, recibos de acuse, registro de firma, comprobante de domicilio, y turna al banco. 11. Archiva y controla solicitudes y comprobantes. Fin de Procedimiento.

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PROCEDIMIENTO PARA EFECTUAR DEPOSITOS Y RETENCIONES DE PAGOS OBJETIVO Verificar que los depósitos al personal se efectúen correctamente, así como retener los depósitos oportunamente a los servidores públicos que no les corresponde el pago. POLÍTICAS Y/O NORMAS DE OPERACIÓN

Coordinarse con las CJ y CNC, para que se remita oportunamente la información del personal que deberá retarse el pago de salarios por no corresponderle. Descripción de la Actividad de Cada Unidad Administrativa 1. DMP. Recibe copia de FUMP y notificaciones de retenciones de pago del personal que cobra mediante tarjeta de débito, por no corresponderle el depósito. Turna para su trámite. 2. CTD. Recibe, valida, recaba información, relaciona y procede a retener el depósito. 3. DNP. Elabora diskette, para envío de depósito al banco, emite listados. 4. CTD. Recibe diskette, revisa listados, elabora oficio para el banco y turna a firma. 5. Recibe diskette, recaba firma de la SOP, envía al banco para su aplicación. Recibe comprobación del Banco. Turna para su control. 6. CTD. Efectúa traspasos de cuenta, de detenciones no consideradas en el depósito. 7. Archiva comprobación, listados y documentación soporte. Fin de Procedimiento. PROCEDIMIENTO PARA EFECTUAR REPOSICIONES Y ACLARACIONES OBJETIVO Tramitar ante el banco la reposición de tarjetas de débito que fueron robadas, extraviadas o por estar deterioradas, así como efectuar las aclaraciones de depósitos no recibidos por el personal. POLITICA Y/O NORMAS DE OPERACIÓN

El interesado deberá presentar por escrito la petición de reposición de tarjeta, especificando el motivo.

Elaborar formato de aclaraciones, a fin de que se efectúe el pago de salarios al personal. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. DMP. Recibe solicitudes para reposiciones de tarjeta de débito y aclaraciones de cobros no efectuados en los cajeros automáticos, turna para su trámite. 2. CTD. Elabora oficio para solicitar reposición de tarjeta y turna a firma de autorización. 3. Revisa aclaraciones, solicita documentación soporte, requisita solicitud y turna a firma. 4. Recibe oficios y solicitudes, recaba firma de la SOP. 5. Envía oficio al banco para reposición de tarjeta y turna las solicitudes para entrega a los interesado. 6. CTD. Recibe tarjetas respuestas y solicitudes, entrega a los interesados. 7. Archiva y controla documentación soporte y envía los acuses al banco para su control. Fin de Procedimiento.

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COORDINACIÓN DE REINTEGROS

PROCEDIMIENTO PARA EFECTUAR REINTEGROS Y BONIFICACIONES (CONCEPTO 29) OBJETIVO Efectuar los trámites necesarios para recuperar el importe de sueldos que fueron cobrados indebidamente por el personal de los SSPDF, con la finalidad de que sean reintegrados a la cuenta de la partida presupuestal correspondiente. POLÍTICAS Y/O NORMAS DE OPERACIÓN

Coordinarse con las JS, HT, CD y CNC, para que se notifique oportunamente que personal efectuó cobros indebidos y recuperar mediante cheque de caja bancario del importe pagado.

En caso de no poder recuperar el importe mediante cheque de caja, se aplicará directamente la responsabilidad en sistema (Concepto 29). DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. DMP. Recibe de las JS, HT, CD y CNC, cheques de caja del personal que realizó cobros indebidos, para su reintegro. 2. CR. Recibe y revisa que el importe corresponda a las quincenas reintegradas y solicita al DNP su captura. 3. DNP. Captura y emite listado de nómina de reintegro. 4. CR. Revisa listados, elabora oficio anexa cheque y documentación soporte, turna para su autorización y envío. 5. Recibe oficio, cheque y documentación soporte, recaba firma de la SOP, envía a la SRF para su depósito en cuenta de los SSPDF. 6. CR. Recibe acuse de recibido, archiva y controla. Fin de Procedimiento. NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Responsabilidades (Concepto 29) OBJETIVO Aplicar correctamente el importe de descuentos al personal, por haber cobrado sueldos indebidamente. Así como bonificarle el importe que le fue descontado en demasía a través de responsabilidades (Concepto 29). POLÍTICAS Y/O NORMAS DE OPERACIÓN

El sistema aplica automáticamente la responsabilidad por no tramitarse en su oportunidad los movimientos de baja o licencia, y haberse generado los pagos correspondientes.

Analizar y aplicar en su caso la responsabilidad a través del formato de alta, o caso contrario cancelar el concepto 29 (baja) y bonificar los descuentos aplicados indebidamente. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. DMP. Recibe solicitud de reintegro por descuentos indebidos (Concepto 29), turna para su análisis. 2. CR. Recibe y verifica el motivo de la responsabilidad fincada, solicita documentación soporte a las JS, HT, CD y personal de CNC. Rechaza las solicitudes improcedentes. 3. Elabora el formato de solicitud para aplicación de altas, bajas y/o cambios de descuentos al personal, relaciona y turna para autorización. 4. DMP. Recibe relación, recaba firmas de la SOP, turna para su trámite. 5. CR. Recibe, revisa y calcula importe de bonificación y turna a la CNE para su captura. 6. Genera pagos por nómina extraordinaria y notifica a la CR. 7. Recibe relación validadas, archiva y controla. Fin de Procedimiento.

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COORDINACIÓN DE FILIACIONES

PROCEDIMIENTOS PARA DAR DE ALTA AL PERSONAL DE NUEVO INGRESO ANTE LA SECRETARÍA DE HACIENDA Y CREDITO PUBLICO (FILIACIONES) Nombre del Procedimiento: Filiaciones del Nivel Central OBJETIVO Elaborar y tramitar ante la SHCP las filiaciones del personal que causa alta por nuevo ingreso y que no cuenta con este documento por ser la primera ocasión que labora en el Gobierno Federal. POLITICA Y/O NORMAS DE OPERACIÓN

Se elabora filiación únicamente al personal que causa alta a los SSPDF. Ser personal de nuevo ingreso y no haber laborado en otra dependencia gubernamental. Tramitar oportunamente las filiaciones del personal ante la SHCP para cumplir

con la norma establecida. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. DMP. Solicita documentación soporte al personal de nuevo ingreso y turna para que sea elaborada su filiación. 2. CF. Recibe documentación, revisa y elabora el formato de filiación en original y 3 copias, turna para su autorización. 3. Recibe y recaba firma de la SRH, turna para su trámite. 4. CF. Recibe, revisa, captura para obtener la clave diferenciador, sella formatos de filiación y relaciona elabora oficio. 5. DMP. Recibe oficio y documentación soporte, recaba firma del Director de los Servicios de Salud, turna a oficialía de partes para su envío. 6. Oficialía de Partes (OP). Envía oficio y filiaciones a la SHCP, turna acuse de recibido y filiaciones aceptadas. 7. CF. Recibe filiaciones aceptadas y entrega al personal de nuevo ingreso. 8. Archiva relaciones y turna filiación al archivo para su guarda en el expediente personal del servidor público. Fin del Procedimiento. NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Filiaciones (JS, HT y CD) DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. DMP. Recibe filiaciones del personal de nuevo ingreso, adscrito a las JS, HT y CD, turna a CF para su revisión. 2. CF. Recibe filiaciones, revisa y valida, regresan a las unidades las filiaciones mal elaboradas y solicita su corrección. 3. Efectúa el sellado de filiaciones elaboradas correctamente, relaciona y elabora oficio de entrega dirigido a la SHCP. 4. Recibe oficio, relación y filiaciones, recaba firma del DG, turna a oficialía de partes para su envío. 5. OP. Recibe y envía oficio y filiaciones a la SHCP, turna acuse de recibido y filiaciones aceptadas. 6. CF. Recibe, relaciona y turnan a las JS, HT y CD, las filiaciones (2) aceptadas por la SHCP, para que sean entregado al personal de nuevo ingreso e integrados a sus expedientes. 7. Archiva relaciones y turna filiación al archivo para su guarda en el expediente personal del servidor público. Fin de Procedimiento.

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COORDINACIÓN DE CONCILIACIONES BANCARIAS

PROCEDIMIENTO PARA EFECTUAR CONCILIACIONES BANCARIAS OBJETIVO Elaborar en forma oportuna las conciliaciones bancarias de salarios de los Servidores Públicos adscritos a los SSPDF. POLÍTICAS Y/O NORMAS DE OPERACIÓN

Elaborar en los tiempos establecidos los reportes definitivos de las conciliaciones bancarias, cubriendo con todos los requisitos. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD ADMINISTRATIVA 1. DMP. Envía a la CCB los reportes de conciliación de nóminas y del banco, para su operación. 2. CCB. Recibe y registra la documentación comprobatoria de diversos abonos y cargos a la cuenta bancaria, (copia de orden de depósitos, de oficios de cargos y traspasos), conforme se realicen las operaciones bancarias. 3. Recibe nóminas quincenales a través de disco magnético, generada por el Departamento de Sistematización. 4. Revisa y registra las nóminas en el sistema de control de conciliaciones. 5. Solicita estados de cuenta a la Institución Bancaria. 6. Recibe estados de cuenta bancarios en disco magnético e impresos, realizando la comparación de los mismos. 7. Captura la información emitida por el banco para realizar la comparación con el sistema de control de conciliaciones. 8. Elabora reportes de la conciliación bancaria. 9. Analiza las diversas partidas en conciliación, investigando y depurando cada uno de los conceptos.

10. Elabora oficios de solicitud de aclaración de movimientos bancarios así como el seguimiento de los mismos.

11. DMP. Revisa y autoriza los oficios de aclaraciones y los remite al banco. 12. Recibe contestación de la Institución Bancaria. 13. CCB. Elabora el reporte definitivo de la conciliación bancaria debidamente revisados y

requisitados, solicita aprobación. 14. Archiva y controla los reportes de conciliaciones de nóminas y del banco autorizados.

Fin de Procedimiento. Desde hace varios años, éste sistema laboral como otros organismos públicos, por conveniencia de los mandos medios, se ha sembrado una rutina laboral de manera mecánica, donde se contempla el desempeño de las trabajadoras y los trabajadores en función de sacar nada más que el trabajo cotidiano, por ello iniciar con el combate de barreras que propicia la desintegración y apatía como equipo de trabajo son una de los muchos fines que tiene esta investigación, contemplar nuevas formas de trabajo en beneficio común y en este sentido es que proponemos un sistema de trabajo, por adecuar, para elevar la calidad en los servicios públicos.

4.5. Principales observaciones para la mejora del Manual Interno. Recordemos que para la elaboración del manual, como lo mencionamos en el segundo capítulo, es importante hacer notar la participación del personal en la realización de los pasos que integra el área de trabajo, concediéndose como la parte creadora, dadas las

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necesidades de mejorar sus propias actividades, apartado en donde por causa sólo haremos mención de unos puntos que apoyen a su reforma y análisis laboral, y que a su vez se oficialice de forma legal ante la Oficialia Mayor para su uso. Plazas Se entiende que por plazas, son Recursos Humanos asignados a las diferentes Jurisdicciones (Delegaciones del Distrito Federal), según necesidades poblacionales o por mayor número de situaciones siniestras, esto es, que deberá llevarse un mejor control de los Códigos Presupuéstales asignados, y, que las reservas de Códigos deberán respetarse de acuerdo al análisis previo a los diferentes requisitos. Comunicación La comunicación entre trabajadores con áreas vinculadas permitirá cumplir los objetivos, como son: el pago de los salarios, prestaciones, de descuentos, pensiones, etc., en tiempo y forma. Asimismo el respeto por la comunicación permitiría una clara y confiable descripción de cada responsabilidad y funciones que debe cumplir cada uno de los incumbantes. Mandos Medios El perfil de la conducta autoritaria de los Mandos Medios no ha permitido un cambio en el desempeño de los trabajadores y las trabajadoras. Aunado a ello su corto plazo laboral para el puesto, imposibilita la sincronización de los procesos administrativos haciéndolos en todo momentos inestables. Esto es, en La Dirección queda permitir esa escasa visión para la planificación de proyectos propuestos por sus superiores a largo plazo, sucumbiendo en la incongruencia de sus objetivos, perturbando la dinámica según Manual de Procedimientos y las Condiciones Generales de Trabajo.

4.6. Proceso Administrativo propuesto Presiones y requerimientos son actos constantes que actualmente encontramos en el entorno cambiante, que exigen un ajuste y adaptación continuo a las prácticas en la búsqueda de soluciones para cada momento, donde la necesidad de cambio invita a la reflexión, ¿somos parte del cambio? Hemos o podemos innovar. Analizar nuestra postura nos conduce a pensar cómo estar a la par de las actividades globales, cómo regir este principio de “no hay crecimiento sin cambio” cómo llevar este acontecimiento a cada elemento de la organización.

Porque recordemos que las “innovaciones son los efectos del diseño y de la aplicación de los cambios planificados122” y sólo entonces, para realizar la construcción de un espacio de trabajo accesible frente a los cambios constantes se logra a través de la lluvia permanente de ideas que ayuden a la mejora del propio sistema.

Este cambio se alcanzaría en el momento que las actividades del centro laboral se plantean con miras al desarrollo de programas que den coherencia a los fines del proceso y 122Antúnez, Serafín. La autonomía de los centros escolares, factor de calidad educativa y requisito para la innovación. Monográfico. pág. 83.

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de la organización, donde su diseño contemple la participación del personal administrativo y operativo, en las actividades para evaluar e intervenir en la consecución del mismo programa, en la medida que halla conciencia e interés en tratar y dar soluciones a cuestiones individuales en forma grupal, asistiendo a los fines como equipo de trabajo y como organización, con la convicción, de dedicar mayor atención a las necesidades y carencias dando propuestas conjuntas al proceso de la autoevaluación y movilización de sus inquietudes que crea un ambiente laboral propicio de acuerdos claros y medios pertinentes en el desarrollo de los planes.

En donde como medio proponemos la socialización del personal con el apoyo de lo que se dice rige al mundo del conocimiento, uso en todo proceso “la tecnología de información que es como la leyenda del genio de la lámpara. Tiene un poder terrible que puede ser usado con buenos o malos resultados. Aprenderemos con el tiempo a aprovecharlo para crear y administrar relaciones con clientes123.

Logrando que esas relaciones de colaboración y preparación del personal, parte esencial en todo ámbito administrativo, posibilite la revisión, asimilación y ejecución de un nuevo proceso inmerso de aplicaciones tecnológicas, proponiendo un sistema en red, con su ágil manejo en el proceso, sin olvidar lo estipulado, aprendiendo a alcanzar la actualización de su propio diseño, su planificación, su proceso de toma de decisiones, a la resolución de acuerdos,, la metodología de trabajo en grupo, la utilización racional de los recursos y sobre todo el tiempo, asimismo la participación responsable de cada integrante del entorno laboral.

Este cambio, aunado al cualitativo solo depende del interés del personal en que sobreviva el servicio, basta asimilar y comprender bajo que criterios depende su posición laboral a las de la organización, aplicándose en todo lo concerniente al compromiso por atender los recursos existentes y adecuarse a las necesidades.

Es la autonomía merito y fuente de calidad, en donde sea el interés por aprender nuevas formas, para escuchar, encontrar, participar y alcanzar la comprensión ante todo como equipo de trabajo, del compromiso para dar resultados concretos, con propiedad de continuo, a los fines laborales a los que están dirigidos, y en la lucha contra actitudes inserviciales, es que trabajemos hoy, por uno donde la responsabilidad refleje actualmente un equipo de trabajo libre de conformismos.

Asimismo en el afán de llenarlos de mejores herramientas envolventes en la mejora del sistema laboral, seguimos a continuación con un esquema en su posible aplicación para los procesos administrativos que se llevan a cabo en los SSPDF, como lo hemos dicho en las líneas anteriores, estas cumplen con el comienzo de la actualización de las formas de concebir el trabajo laboral, manejando un sistema digital capaz de permitir en su administración, dar respuesta rápida y accesible. Ejemplos de Aplicación En el siguiente diseño se presenta la necesidad de acudir a las descripciones anteriores del Manual Interno, en el presente capítulo, para mayor comprensión del mismo proceso administrativo a proponer. 123 La Revista Gerencial de México. Management Today en español. Calidad Premios de la Calidad en México. diciembre de 1997. pág. 13.

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1.-COORDINACIÓN DEL NIVEL CENTRAL Procedimiento para la Generación de Movimientos del Personal

OBJETIVO Controlar plazas asignadas a las diferentes Jurisdicciones Sanitarias, Hospitales, y de Nivel Central, respetando presupuesto destinado a cada institución, esto es, no prestar puestos o intercambiar plazas, se debe considerar sus necesidades a futuro. POLÍTICAS Y/O NORMAS DE OPERACIÓN La CNC, esta facultada para elaborar el calendario de recepción de documentos, estableciendo los tiempos en que deberán destinarse a las áreas involucradas durante el proceso, tomando como referencia el calendario autorizado por la Dirección de Operación y Pagos (DOP).

Verificar que para las propuestas de nuevo ingreso y reingreso de personal se cuente con plaza disponible para su incorporación, estableciendo el período que cubrirán y fecha de inicio de labores, para lo cual se elabora notificación oficial.

Coordinarse con la Pagaduría General (PG) y la CTD, para que no se efectúen pagos indebidos al personal, en tanto se realiza el proceso de movimientos. Descripción de la Actividad de Cada Unidad Administrativa

1. Proceso intacto. De acuerdo. 2. Proceso intacto. De acuerdo. 3. Proceso intacto. De acuerdo. 4. Implementar el uso de un sistema de computo en la captura de datos en formatos

FUMP, para su impresión y autorización, y posteriormente, sea enviado por RED a la DNP para su afectación en la quincena.

5. Para aprovechar los días asignados en la captura de movimientos, es necesario la confianza entre las autoridades superiores y así agilizar tiempos en firmas y captura, es decir:

6. Capturar en programa diseñado 7. Enviar FUMP al jefe inmediato en RED, de igual forma se envíen documentos que

soporten lo capturado, para su revisión y autorización. 8. Hacer impresión y giro de movimientos para firma de las autoridades, Envío de los

datos del FUMP, en RED, al DNP, para su afectación al Sistema de Nómina 9. Proceso omitido. 10. Proceso omitido. 11. Recibe, revisa CNC que los FUMP estén integrados con sus documentos soportes y

firmados por las diferentes autoridades (la Subdirección de Operación y Pagos (SOP), Subdirección de Recursos Humanos (SRH) y Dirección de Administración y Finanzas (DAF) y controla la glosa. La documentación soporte es enviada al archivo para su guarda y control.

Fin del Procedimiento.

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Seguir con su aplicación del sistema en RED para las siguientes coordinaciones, es el reto mas apostado de todos los que reciben y necesitan un ejemplo de mejora de sistemas, en donde se pueda contar con un diseño para la actualización y vanguardia del área de trabajo en los Servicio de Salud Pública del Distrito Federal, con la finalidad de que refleje y demuestre mejores resultado, más rápidos y confiables al desempeño de cada uno de los que intervienen en el trabajo.

Entonces, continuando con la finalidad de aplicación de medios y formas para la mejora del sistema y del área de trabajo, que sea éste ejemplo el comienzo de las grandes posibilidad de acción de mejorar en el trabajo, con actividades diseñadas y desarrollas en equipo, a través de continuas propuesta como el que contemplamos en la participación libre del personal de la organización, pues la aportación integral, facilita el desarrollo en grupo como lo postulado en el próximo capítulo.

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4.7. Conclusiones. En las organizaciones públicas de México, tiene como campo de acción el bienestar de la gente, con todas sus múltiples y complicadas situaciones, tiene la responsabilidad de cubrir las necesidades contextuales de un grupo determinado de solicitudes de quejas o solicitudes de atención; en nuestro caso el de brindar un servicio administrativo eficiente y pertinente, que satisfaga las expectativas de su medio laboral, por un bien común, a través de un confiable sistema documental, mientras menos papeleo menos firmas y una pronta respuesta al usuario de forma pertinente y eficaz, así como para cada una de las áreas que comprende el Servicio de Salud Pública.

Los alcances de un continuo desarrollo y actualización de la estructura e identificada como proceso sincronizado entre los que intervienen, para la realización de las metas a las que se someten a un grupo de personas asignadas en la tarea de cubrir necesidades de servicio, pero que sobretodo solventé, el desarrollo del perfil con beneplacencia del papel de la fuerza laboral, el del personal activo, como un equipo fuerte de trabajo. Por eso, cuando empecemos con la mejora de la estructura laboral del servicio, al que nos referimos que su actuar merece éste estudio, permite manifestar insistentemente la importancia de los resultados, con mejores tiempos, a través de medios de diversa índole como los de comunicación hasta los de uso mínimo de tecnología. La adaptación (paulatina) de herramientas útiles para el trabajo es el comienzo de una nueva relación donde sus alcances son indeterminables.

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PROPUESTA EDUCATIVA DE UN SISTEMA DE CALIDAD BASADO EN LA REALIZACIÓN DE CÍRCULOS DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE SALUD PÚBLICA DEL DISTRITO FEDERAL. Una vez descrito lo real y transcrita la proposición para la mejora ideal del sistema en los procesos administrativos dentro del DMP∗ de los SSPDF, en el capítulo cuarto, ésta parte de la propuesta, se convierte convenientemente en la más importante de la investigación, pues es, en éste último capítulo, donde se concreta la propuesta educativa de planes de mejora basándose en la realización de Círculos de Calidad, cuya finalidad avance finalmente en la adecuación continua de un sistema de calidad en el servicio, a través de apropiar está actividad laboral de equipo o Círculos de Calidad a las necesidades actuales de mejora administrativa.

5.1. Justificación de la propuesta. Hoy, en día, la aplicación de la calidad en el proceso administrativo laboral y la necesidad de crear una nueva imagen en un sector público, es de gran importancia, por ello se dan a conocer los procesos de los Círculos de Calidad, entre los mismos trabajadores que componen este sector, el cual se le atribuye servir a la población en todo aquello relacionado a salud pública dentro del Distrito Federal y desaparecer el desinterés de éstos en sus fines.

Por tal razón, es imprescindible un cambio de imagen, de respuesta rápida y mejora continua en los procesos administrativos, para ello es necesario empezar por catalizar el entusiasmo de todos los niveles de la organización, primero con la firme participación del jefe y del guía de los grupos de trabajo, integrándose éstos con los trabajadores; rompiendo con el viejo sistema autoritario, esto es, brindar al personal la oportunidad de aportar y mejorar sus conocimientos a todos aquellos casos suscitados, que aún cuando sea mínima su actividad, su impacto de progreso será significativo.

Para tal finalidad, se plantea la formación de Círculos de Calidad que permitirán la participación de todas y todos los integrantes del Departamento de Movimientos de Personal dentro del SSPDF y lograr con ello el cometido de los círculos, que es, mejorar el sistema administrativo del servicio público, ubicando el enfoque en todos los sentidos con fines organizativos, es decir, trabajar sobre la necesidad de reinstalar un fresco ambiente de trabajo, sano, donde fluya esa energía actualmente sometida y canalizarla a todos aquellos objetivos con aportes más allá no sólo de alcanzar un beneficio personal y organizacional sino social.

5.2. Presentación de un programa para la realización de Círculos de Calidad en los Servicios de Salud Público del Distrito Federal. Actualmente, los avances técnicos de modernización han permitido la difusión del concepto de calidad, esto ha traído como consecuencia mejoras en los aspectos de producción y de servicio, en la cual la trabajadora y el trabajador juega un papel muy importante, pues la

∗ Departamento de Movimientos de Personal, recurrir a los anexos en todas las Iniciales.

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parte esencial, está en la necesidad de crecer organizacional e industrialmente de las empresas y organismos de interés general, ante un nivel alto de competencia mundial.

Así, ubicarnos dentro de los países en vías de desarrollo, con las dificultades de no poder fomentar el desarrollo industrial por medio de uso de tecnologías. No debe ser causa de inmovilidad, pese a esa carencia, la salida con la que se cuenta es la utilización productiva de los recursos humanos, de manera que sustituyan aquellas fuentes de producción ajenas a las posibilidades de capital.

Tampoco se puede evitar la influencia que tiene ese modo de desarrollo presentes en los países industrializados, que han cambiado los medios de progreso con políticas y campañas, como son las de Control de Calidad, el de Cero Defectos o el concepto moderno de Control por Operador y Gestión de Calidad Total, donde requiere de infraestructura humana y técnica muy compleja, abarcando todas las etapas del ciclo de producción y sus respectivas acciones correctivas, desde la concepción del diseño hasta la realización de sistemas de control total de calidad.

Se debe dar énfasis en la aplicación de técnicas estadísticas de control de calidad, a la vez de intensificar las actividades educacionales y planes de entrenamiento, orientados hacia la motivación y mayor participación de la fuerza de trabajo del factor humano, mejorando primeramente a la par, la posición del trabajador; satisfaciendo sus necesidades básicas, y así también contribuir con la reducción del ausentismo laboral, característico en todas las instancias de trabajo de los países en desarrollo.

Por ello, hay que aprovechar y reproducir esos modos y medios de desarrollo ad hoc a las necesidades particulares, en donde se transformen los vicios de espontaneidad por métodos hacia la calidad, esto es, hacer las cosas como se deben: bien a la primera, preparando al personal con planes y programas adecuados a los fines de los mismos y dar así, un giro a los problemas por los que atraviesan los procesos administrativos de las organizaciones públicas del Distrito Federal, con base de realizar actividades grupales conocidos como los CÍRCULOS DE CALIDAD (CC).

Este sistema de los CC, fue originado en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, ver capítulo dos, iniciándose en la industria manufacturera, pero su aplicación se ha expandido a todo tipo de organización: Administración de servicio y hasta en los centros educativos. Tanto en la iniciativa privada como en el sector público, en el ejército, o en centros de investigación científica, se han obtenido grandes avances y excelentes resultados. Dada la continua presencia de sus principios que dicen, para toda actividad humana siempre hay una mejor forma de realizarla, y todo es susceptible de cambio.

Además, hay que considerar que cualquier tipo de actividad humana está sujeta al tiempo y al espacio en que le toca desarrollarse y esto hace que los factores externos siempre cambien, por lo que es importante tener una actitud de adecuación.

Por tal motivo presentamos un programa para su futura realización de los CC en el SSPDF a partir de organizar nuevos compromisos entre todas y todos los integrantes del DMP, aumentando su participación en la solución de problemas relacionados con la productividad de su labor, en pro de la mejora continua.

Congruente con este compromiso, se debe acordar posteriormente un adecuado sistema de CC con la participación de los integrantes del departamento.

En este contexto, se ha elaborado un esquema en el cual se permitirá desarrollar el programa de las necesidades del mismo departamento.

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5.3. Presentación del Sistema de los Círculos de Calidad para los Servicios de Salud Pública del Distrito Federal. El Programa de introducción, consiste en hacer del conocimiento y convencer a todo el personal del dicho departamento, de que el sistema de los CC es el proyecto de cambio más importante; que hemos planeado a partir del planteamiento del porqué de éste estudio, representando una nueva etapa de evaluación y de mejora constante del proceso administrativo de la organización, por lo mismo el primer paso es dejar clara la concepción de los mismos, donde se contempla las siguientes etapas de conocimiento: Bloque I

5.3.1. Qué son y en qué consisten los CC

• Es una técnica de Administración participativa. • Sirven para solucionar problemas comunes a un grupo de individuos. • Son un medio para rescatar la creatividad e innovación de los individuos. • Es un sistema de trabajo participativo y que el personal hace sugerencias para realizar

mejoras en su organización. Vehículo de desarrollo del Personal. • Vehículo de cambio en la manera de ver y considerar a los individuos dentro del

ambiente de trabajo. • Están formados por pequeños grupos de trabajadores de una misma área, para

identificar, analizar y resolver problemas. Bloque II

5.3.2. Propósitos de Implementar los CC.

• Fomentar una cultura de calidad y productividad laboral acorde con la responsabilidad de mejorar el proceso, haciendo uso de nuevas técnicas de trabajo surgidas de los CC;

• Comprometer a los mandos medios, y apoyar a las trabajadoras y los trabajadores; • Crear grupos de trabajo o equipos de mejora a través de su guía (puesto voluntario),

coordinando una dinámica que integré y consolide la comunicación entre los mismos; • Impulsar al participante “externo” en formar parte de la organización y soluciones de

los C.C. • Aprovechar la experiencia de los trabajadores identificando las funciones y

obligaciones de cada cargo, conforme los lineamientos establecidos en las Condiciones Generales de Trabajo, seguido de un análisis para aclarar su aplicación,

• Mejorar la estructura organizacional, las relaciones humanas y las relaciones con los ciudadanos solicitantes del servicio, usuarios internos inicialmente.

• Crear y difundir una filosofía de acuerdo a los objetivos de SSPDF para mejorar el servicio, procedidas del consenso general;

• Realizar los objetivos del servicio por medio de los círculos; • Fomentar el carácter de constancia en la mejorar del funcionamiento operacional; • Reducir los costos, el ausentismo, desperdicios en materiales y en tiempos;

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• Lograr en conjunto las y los integrantes del departamento, el desarrollo mutuo propio y en el reconocimiento y respeto, así como trabajar en mejoras técnicas administrativas, para cumplir con el propósito del servicio.

Bloque III

5.3.3. Programa Estratégico para Trabajar en los CC

• Para el desarrollo de un CC, hay que colocarse primeramente en cuestiones a combatir, aceptando y asumiendo un cambio de actitud hacia la calidad por parte de todo los niveles dentro de la organización;

• Hacer presente el liderazgo, donde los jefes dejen de ser directivos (actitud autoritaria por cambiar), sino guías (sensibilizarse ante los demás).

• Acordar una política de estímulos (conjunto de actividades desarrolladas para conseguir un objetivo general, a largo plazo). De acuerdo a las necesidades pertinentes, eficientes y eficaces del área de trabajo.

• Aprovechar la existencia de un sentimiento entusiasta entre los trabajadores para impulsar el cambio hacia la mejora.

• Concentrar puntos de vista de dirigentes y trabajadores acerca de los elementos que involucran el proceso administrativo, para tratar un nuevo plan estratégico de mejora para la calidad y productividad laboral.

• Enfatizar en el rediseño de servicio. A partir de estudios previos por medio de entrevista o encuestas.

• Avanzar de la noción, al entendimiento en la aplicación de los círculos de calidad, así como de los nuevos conceptos de administración pública de calidad y de las herramientas aplicables dentro los CC.

5.3.4. Código de Conducta La relación entre compañeros de trabajo comúnmente existe el sentimiento de competencia y resentimiento al mejor trabajador en su desempeño, por lo que integrar equipos de trabajo cabe la necesidad de interponer lineamientos de conducta al principio de cada sesión, para mantener el respeto, iniciativa para hablar, un ambiente tranquilo.

La normatividad de conducta se crea al inicio de su formación de los CC, a través de opiniones de los miembros. Una vez que se enlistan se vuelven a leer para su valoración definitiva.

1. Respeto mutuo al opinar 2. No quedarse con alguna duda y expresarla 3. Tener carácter de constancia continua 4. Expresarse sin limite 5. Imponerse metas personales y compartirlas 6. Asistencia puntual y constante 7. Ser cumplido en las acciones que uno se compromete 8. Ser constantes y permanentes 9. Respetar ideas y comentarios 10. La comunicación es lo primero 11. Mentalidad de cooperación

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12. Exigirse uno mismo 13. Nunca dejar algo sin resolver

Bloque IV

5.3.5. Características y Elementos Principales para formar los CC

• 1.- Se conforman desde cuatro hasta quince miembros. • 2.- Deben pertenecer a la misma área y si en su caso lo requiere, acudir e invitar a

personas de otros departamentos, siempre que su relación sea necesaria o mínima; • 3.- Aceptar unirse al equipo de los CC, consiste en la participación debe ser voluntaria,

con la firme convicción de asistir y apoyar permanentemente en cualquier actividad.

Es importante tener presente la posible intervención del sindicato, por lo que es preciso, aclararles que los CC son importantes para tratar de humanizar y reactivar el espíritu de los trabajadores hacia la productividad y el autodesarrollo; asegurando un mejor ambiente de trabajo; mejores oportunidades de crecimiento y desarrollo; a estimular el deseo voluntario de cooperación mutua y si desean participar, adelante invitarlos a que estén presentes.

De igual forma no olvidar que esto requiere de un esfuerzo extra, por lo que habrá la necesidad de la Capacitación tanto del guía como de los miembros. Aprender el concepto y la filosofía de los CC, las técnicas de solución de problemas en donde se enriquecerá con mucho, mencionar cursos prácticos y comunes en administración, como también dar continuidad en el repaso a la dinámica en grupo, dando oportunidad de hablar y expresar ideas emotivas para mejorar su relación entre compañeros y jefes; usando un lenguaje sencillo y común, con relación a lo laboral, haciendo hincapié en conocer y escuchar (respetar) a las personas tal como son y no como se ambiciona que sean. Hasta crear con todo aquello un ambiente democrático.

El guía debe tener un secretario rotativo para que le ayude al buen funcionamiento de las juntas.

Los temas (tentativos) alternos que facilitarán la solución de los problemas internos del sistema serían los siguientes:

El liderazgo del equipo de trabajo Observación Documental El enfoque hacia los servidores públicos El compromiso de los servidores públicos El reconocimiento y la recompensa (sin provocar descontento) El adiestramiento (la constante capacitación y/o actualización del sistema) El enfoque hacia el ciudadano solicitante, interno y externo La planificación estratégica La transición o el cambio La gestión de proceso (apoyar un nuevo sistema) El Benchmarking (la competencia legal en productiva grupal.) El diseño de servicio La recolección de datos y sus análisis (escuchar experiencia de los empleados en

problemas personales o con otras instituciones) La gestión de calidad Los contactos con los operarios y solicitante La calidad y lealtad de los suministros

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La responsabilidad corporativa La evaluación del sistema Aprendizaje constante de las herramientas de CC.

Esta relación es, sólo por citar algunos temas, en donde, la participación de todas las personas (la denominada exploración del intelecto humano), su capacitación y adiestramiento forman parte esencial para lograr inculcar la mejora constante de calidad.

Para este momento, el jefe como guía es la pieza fundamental en el trayecto del programa. Su observación y dirección permitirá encontrar los fallos y definir los pasos autodidácticos hacia la calidad, encabezando el liderazgo como equipo, será la clave para alcanzar los objetivos, que son lograr una gestión con calidad total, en la mejora del proceso administrativo del DMP hasta unir a todos los niveles del área y crearles una meta de calidad, con el apoyo de herramientas estadísticas para estudiar los procesos y conocer las variables que lo afectan y cambiarlo por lo conveniente. Formarse ésta meta consolidará poco a poco, el medio más conveniente para conseguir la intervención educativa capaz de adaptar y atender las características y las necesidades de la comunidad a la que sirven.

Hacer las encuestas a los solicitantes, a las trabajadoras y los trabajadores y a los dirigentes respectivamente, son el respaldo más importante en la identificación de las necesidades laborales, con el fin de corroborar, aclara y ampliar los indicadores de los componentes medidos del sistema, éstas actividades encausarán al análisis y la posibilidad de poder contar con elementos para aplicar cambios según el caso lo requiera.

Los principales resultados de las entrevistas estarán enfocados a descifrar que grado de satisfacción presentan los solicitantes, dilucidando en el personal la idea central que tienen sobre la organización y poder modificar por este medio, la credibilidad laboral de acuerdo a lo esperado tanto del usuario externos como del interno, mostrando sobretodo que servicio real se dan entre ellos mismos, compartiendo el sentimiento de su propio trabajo con los que el beneficio satisfaga o no, necesidades solicitadas.

A partir de esta información recaudada se despejará sí los requerimientos del usuario, responden sólo por apariencia a un descontento o para que, verdaderamente sean dirigidos directamente al análisis, a concebir lo propio, correspondiendo a los elementos posibles por acatar y responder a las obligaciones con los usuarios, aun cuando el acopio revele la falta de equipo de trabajo, de tecnología y todo aquel material que no permite el rápido trámite. Por ello será necesario rediseñar el sistema –ver propuesta en red capítulo cuarto-, con un programa que optimice procesos y recursos. Cubriendo efectivamente con lo que realmente deben recibir los beneficiarios y no quedar en apariencia se piensa da la organización.

Así mismo para este rediseño, tal vez los resultados nos indican claramente que puede ser un problema con el personal, cambiar el potencial de las trabajadoras y los trabajadores hacia nuevas formas de productividad, es entonces donde la organización requiere enfocarse en ellos, elevar su atención hacia un nuevo adiestramiento o actualización para activar un nuevo sistema según las operaciones lo requieran.

El involucramiento del personal en todas las actividades estimulará su compromiso hacia los requisitos del servicio, de igual modo, permitirá la formación de un liderazgo de equipo fuerte y comprometido.

Éste involucramiento permitirá comprobar por el mismo jefe, en persona, como guía, que esa actitud, ayudará a tener mejor que nunca, acceso al compromiso mutuo por parte de todas las trabajadoras y trabajadores, para que sientan que sus necesidades de opinión son atendidas y confiadas, colocándose él, destacadamente como un guía de un equipo de trabajo.

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Dentro de esta etapa de organizar al grupo de trabajo, los integrantes-capacitadores y capacitados, deben estar pendientes de los medios y las fuentes de experiencias de acuerdo al objetivo a analizar y hacer práctica útil de los CC, aprendiendo en equipo, a confrontar diferentes puntos de vista, a tomar decisiones en función de los conocimientos que se tienen y de los que se van adquiriendo, así como a jerarquizar lógicamente la recolección de información a través de los registros estadísticos de las herramientas de los círculos que propician la reflexión y el aprendizaje de técnicas de razonamiento y llegar incluso, juntos, a resolver cuestiones complejas cuyas aspectos imposibilitaban la toma de decisión.

Bloque V

5.3.6. Las Juntas Las reuniones son mejores en la constancia. Convenientemente, una vez a la semana con una duración de una hora. El lugar para llevarlas a cabo, puede ser el salón de capacitación o de cursos internos, en el lugar de trabajo y hasta en el mismo comedor (no son recomendables los dos últimos), cual fuera, siempre y cuando se evite que sea un lugar ruidoso o de mucho movimiento, ya que impide la concentración.

Es importante que todos se sientan cómodos, que presencien las condiciones y los materiales óptimos para participar, exponer y proyectar su visión de las cosas y solucionar problemas.

Bloque VI

5.3.7. Estructura de los CC Es importante hacer hincapié en la necesidad de formar parte del organigrama funcional para los CC, ser cada uno y todos parte del equipo de trabajo. Establecer después los puestos y jerarquías en los mismos círculos, aclarando que son rotativos para ponerlos a votación e ir determinando conforme las disposiciones:

Cargos posibles a considerar en la estructura

Comité Directivo y Guía del Círculo=Jefe del Departamento = Trabajador Facilitador = Jefe del Departamento = Trabajador Secretario = Jefe del Departamento = Trabajador.

Miembros del círculo = Jefe del Departamento = Trabajador. La estructura de un círculo de calidad es fundamentalmente y la forma como está integrado el grupo se irá definiendo de acuerdo con la disposición de los miembros dentro de la organización.

El siguiente modelo tiene un sentido de participación y unión de todas y todos los integrantes del departamento de movimientos de personal (Esquema No. 1).

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5.3.8. Sistema Organizacional de los Círculos de Calidad para el Departamento de Movimientos de Personal

RESPONSABLE PUEDE SER OCUPADO POR

Guía del Círculo Jefe del Departamento ó trabajador/a del área

Facilitador Trabajadores del Área Secretario Trabajadores del Área

Miembros del Círculo Trabajadores del Área y Visitantes Externos

Bloque VII

5.3.8.1. Funciones de los Guías (Líder, Moderador, Mediador, Supervisor, Coordinador) El guía debe ser seleccionado por los miembros del grupo, que por votación puede ocupar este puesto, el jefe ó supervisor del área de trabajo, quien también puede ser conocido como líder.

Se enfatiza que este deberá capacitarse sobre todo en aspectos humanísticos naturales. El guía debe tener cualidades para no mostrarse autoritario, saber escuchar a sus compañeros, no enjuiciar las ideas de los demás y servirles de apoyo en el aprendizaje de las técnicas para resolver los problemas, así como aprender bien las herramientas de los CC, reforzar las habilidades participativas y poder auxiliar a cada uno de los cargos; principalmente con:

DIRECCION

Facilitador

Guía del Círculo

Secretario

Miembros del Círculo

NO MIEMBRO

SINDICATO EXTERNOS

Esquema No. 1

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• El uso de técnicas o herramientas, desde la tormenta de ideas, obtención de datos, uso de gráficas, análisis de Pareto, análisis básico de causa y efecto, análisis del proceso de causa y efecto, la planeación y programación de los propios círculos, hasta la presentación a la dirección;

• Consolidar la adaptación y mejora del sistema en los objetivos del círculo, para su funcionamiento, con el manejo natural del grupo, bajo el registro de sesiones de preguntas y respuestas, para ir aclarando dudas sobre la marcha;

• Dentro de estas responsabilidades, a continuación se detallan algunas atribuciones del guía:

• Asegurar el contenido y control de las reuniones, esto es, vigilar que únicamente se discutan temas del área de trabajo, del grupo enfatizando, que todos los miembros participen y cumplir con la agenda de las reuniones, etc.;

• Enfocar las discusiones hacia el cumplimiento de las metas acordadas por el grupo; • Cuidar que las reuniones inicien y terminen puntualmente; • Asignar la responsabilidad de tomar minutas durante las reuniones y distribuirlas a

todos los miembros posteriormente; • Comunicar la agenda y las metas al inicio de las sesiones; • Se informará por medio de reuniones ó exhibir por comunicación gráfica los avances,

logros, planes, temas a tratar que puede ser de interés general. Señalando fecha, lugar y horario.

• Utilizar, siempre que le sea posible, las técnicas estadísticas de control de calidad. • Comunicar los avances del grupo en su momento a los no miembros de la misma área

de trabajo y a los demás de la organización. Ellos como todos deben corroborar sus conocimientos, mediante pruebas mensuales que verifiquen el alcance práctico de lo aprendido.

5.3.8.2. Funciones del Facilitador-Coordinador. Deberá ser seleccionado por los miembros de los C.C. al que también podrá llamarse coordinador y que también deberá ser enviado a cursos de capacitación, quien forma parte más importante del programa con base de retomar la responsabilidad del sistema de los CC, se debe contemplar el compromiso de éste cargo, hasta cumplirse un programa, podrá dejar este el compromiso de facilitador, y los miembros deberán elegir otro facilitador, quien también deberá ser enviado a un curso.

Este deberá comprometerse a provocar confianza, crear un ambiente propicio para que los miembros de los Círculos puedan acercarse a él, cuando tengan dudas o algo no esté bien. Su habilidad más deseable será lograr resultados a través de la gente.

• Siendo la pieza clave del sistema, el facilitador(a) dará los temas de introducción del programa y repartirá los temas previamente puestos a votación. Fijándose horario, lugar, contenido y materiales de apoyo;

• Planeará la publicidad y difusión del concepto, tratando de levantar curiosidad e interés entre todos los trabajadores, inclusive en las demás áreas;

• Para llevar el control manejará agendas para cada evento y gráficas de evaluación de cada actividad que se llevé a cabo;

• Comunicará el progreso del programa; • Apoyar a que la dirección muestre un soporte viable de los CC; • Estará dispuesta (o) a apoyar y capacitar a quien lo solicite y;

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• Podrá pedir ayuda de asesores externos para su capacitación. Por ejemplo, al elaborar los formatos de control, los sistemas de información, etc., se tiene que crear de acuerdo a quienes los van a utilizar.

Con esto en conjunto se aprende a participar, a hablar, a familiarizar usos y costumbres con el más grande valor, el compromiso. La experiencia ya la obtuvieron ahora hay que ampliar la visión con otros usos y otras formas para mejorar.

5.3.8.3. Funciones del Secretario. El líder puede contar con el apoyo de un secretario actividad que deberá ser rotativa entre los miembros del CC, para el control documental y registro, tanto de la asistencia y programas por tratar, así como un recordatorio de próximos temas a ver. Estos acuerdos al ser registrados se les proporcionará al miembro de los CC, que no haya o no asistido a las reuniones de los CC.

• Control de orden del programa • Lista de asistencia • Proporcionar informe del día • Archivación de las minutas de trabajo.

La participación del secretario permitirá que el líder, pueda atender y escuchar sin distracción el proceso de los CC. .

5.3.8.4. Funciones de los Miembros de los Círculos. Los miembros de los CC, son la parte que fundamenta la existencia de grupos de trabajo con la idea de llevar a cabo voluntariamente la mejora de su área, por ello son la pieza clave para la identificación y solución de problemas a través, de las herramientas y técnicas empleadas en los CC. Actividades que fomentan a cada momento un fuerte trabajo en equipo, con base a su clara definición de sus derechos y obligaciones ante ellos mismos y ante su departamento e Institución.

El guía deberá elegir al secretario, debiéndose rotar esta función entre los miembros de los CC.

Una vez que los miembros reciben los cursos para el control y manejo de las técnicas y herramientas para detección de problemas y solución de los mismos y quienes deberán exponer el problema así como las propuestas a las autoridades de esa Dirección de los Servicios de Salud, rompiendo con el sistema de autoritario y adquiriendo seguridad personal.

5.3.8.5. Funciones de los No Miembros o Participante Externo. Para la existencia y permanencia de los CC, se debe permitir el acercamiento de los observadores, a quienes se les invitará en la participación ofreciendo algún comentario o dar respuestas en caso de que éste tenga interés en aportar algún punto importante de información. Asimismo, propiciar el interés de integrarse a los CC, o de formar otros Círculos de Calidad.

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A los observadores, se les invitará a las exposiciones ante la gerencia con la intención de que su intervención enriquezca el desarrollo y comprensión de los temas. Su opinión y experiencia concedida, será muy importante.

5.3.8.6. Funciones de Instructores Externos. Para mejor funcionamiento de los encuentros de los CC, existe la necesidad de adquirir conocimientos y métodos para detectar los problemas y solucionarlos, conlleva a la búsqueda de maestros en la materia, por lo que el facilitador/a deberá de buscar y proporcionar a los miembros especialistas asesoramiento según el problema o tema a analizar como el control de dinámica de grupos, análisis de datos, utilización de herramientas y control de programas. Es de considerar que el Instructor Externo, su visita sea parcial, para que permita que los miembros participen con ideas en la solución.

5.3.8.7. Funciones del Comité Directivo. Hablar de un comité directivo y coordinador es cuando ya se haya formado más de 2 equipos de Círculos de Calidad. La expansión de los equipos de trabajo, posibilitará el funcionamiento integral de mejora en los servicios en cuestión.

En tanto, permita se aplique en las diferentes áreas de los mismos, la ocupación de éste comité, será la cabeza, ya que de ahí brotan todas las ideas y acciones, esto no quiere decir que, va a asumir el trabajo de los CC, ni es exclusivo de alguien en particular. Pero si es conveniente que acuda a cursos, convenciones o eventos relacionados con los mismos, para que aplique efectivamente sus conocimientos, y escuche experiencias de otras empresas que lo enriquezcan.

• La principal actividad del comité es planear, implantar y mantener un programa de CC exitoso y permanente;

• Para ello, debe establecerse los objetivos y metas del programa, así como sus lineamientos de operación;

• Es importante que el comité muestre su compromiso y apoyo para los CC, realizando visitas frecuentes a sus reuniones y responder oportunamente a sus necesidades;

• Organizar acciones para presupuestar, si su caso lo solicita, los gastos para implantar los CC. (puede ser necesario comprar, tal vez un pizarrón, rotafolios, proyectores, papelería, etc.)

El comité debe tener presente, que no todos los CC, dan resultados inmediatos al implementarse, sino que muchas veces tardan aproximadamente un año en redituar beneficios, en esos casos no sólo monetarios, sino administrativos por su labor, y esto debe ser considerado por ellos mismos y tratarlo con los directivos para evitar complicaciones que obstaculicen su aplicación.

5.3.8.8. Funciones del Coordinador de los Círculos de Calidad Las actividades de un comité coordinador son consideradas una de las principales dentro del manejo de más de 2 equipos de trabajo donde sus habilidades administrativas, en el manejo de Recursos Humanos, sea considerada alentadora en todo momento para los miembros del círculo, apoyando en la ejecución de los programas de los CC. Coordinando medidas necesarias para asegurar la permanencia ante la dirección General de la Institución.

PROYECTO DE TESIS


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El coordinador tendrá contacto continuo con el facilitador/a, apoyando a éste en los recursos educativos y recursos materiales y financieros solicitándolo a la Dirección General de Círculos de Calidad.

Definir claramente el papel de cada uno de los integrantes en los círculos, como en cualquier sistema, es parte fundamental para el desarrollo de los objetivos de mejora planeados para el sector público, en donde finalmente esquematizamos la estructura, en su futura participación de todas las áreas de trabajo de los servicios de salud del D.F.

Bloque VIII

5.3.9. Proceso de los CC Para dar continuidad al Plan en la realización del círculo, entramos exclusivamente al procedimiento de describir el asunto a tratar, mediante la observación minuciosa, concedida a través de obtener datos relacionados con los problemas que atañen al equipo de trabajo.

Por eso mismo, es en este momento se requerirá la presencia de la denominada tormenta de ideas, técnica cuya versatilidad consiste en generar ideas en grupo y es entonces, donde a partir de ella, junto a la explicación del tema, sorprenderá a propios y a extraños, de la enorme capacidad creativa que tienen las personas por innovar y actuar, al permitirle participar en los espacios de interés, del cual se van a generar las ideas. Entre más concreto sea el tema, mejor.

Abrir la interacción de los individuos, desde el inicio de conocer qué son y en qué consisten los CC, así como del motivo de la invitación a participar en los mismos es con la intención de compartir los siguientes puntos en la formalización del Círculo, en el Departamento descrito en el capítulo anterior.

DIRECCIÓN

Facilitador

Guía del Círculo

Secretario

Miembros del Círculo

NO MIEMBRO

COMITÉ DIRECTIVO

SINDICATO EXTERNOS

COORDINADOR DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

PROYECTO DE TESIS


109

1. Selección de un Nombre del Círculo que los identifique. 2. Elaboración del Código de Conducta. Establecer las “reglas del juego”, de acuerdo a

los objetivos, que permitirán mejorar las relaciones y comunicación en las juntas, en donde se defina claramente cómo deben comportarse para participar productivamente. Se enlistan todas las posibles normas, después se pasa a discusión y de la votación a la aceptación de cuáles serán sus derechos, obligaciones y restricciones. Finalmente se pasa en limpio y se distribuye o se pone visiblemente para que se memoricen.

3. Toma de Datos: Se trata del control estadístico de la calidad y se obtiene de la toma de datos concretos acerca del problema que se plantee analizar. En este caso hay que armar las encuestas para empezar a recaudar información acerca de la situación interna o externa por intervenir.

4. Precepto básico: Las técnicas básicas o herramientas de los cc, a. “Es un medio más no el fin del control de calidad”.

5. Con base de esta información se deben realizar Listas de Cotejo en las cuales se anotarán los datos más importantes de los puntos del muestreo. Toda lista de verificación es una lista de cotejo. Nada debe fallar, nada debe olvidarse, son primordiales en cualquier actividad grupal, como lo es, la lista de asistencia o la de revisión de los materiales; si no se pierde el objetivo, entendamos que el olvido de la lista es una perdida importante de los requisitos para el desarrollo de los CC.

6. El momento de la votación es importante puesto que llevar a cabo esta actividad en todas las cuestiones a decidir ejercitaran actitudes democráticas. La actitud positiva agiliza la intención.

7. Registro de Resultados. Es un elemento que nos ayuda a memorizar las cosas y los hechos por muy mínimos e insignificantes que sean. Por eso se hace énfasis en contemplar todo por escrito.

8. Calendarización. Todo tipo de proyecto trabajado en los CC, debe tener entre otras cosas, el cálculo de tiempo en que se va a realizar. Es tiempo de acabar con los ahorita o el hasta mañana. A partir de la aplicación del programa, se calendarizarán y anotarán las actividades que se lleven a cabo.

Bloque IX

5.3.10. Orden y Forma. Una vez delineados los puntos del funcionamiento de un Círculo de Calidad de introducción a continuación se muestra el proceso de los círculos de calidad para la solución de problemas:

1. Entre los miembros se enlistan los problemas. La localización de problemas puede ser la parte más complicada pues suele suceder que en el grupo hay miembros que dicen: yo no tengo problema, lo más probable es que esté diciendo: sensibilízame para detectar problemas, es decir, a veces necesitamos de alguien para recordar molestias, insuficiencias o de lo que carecemos.

2. Por votación seleccionan el problema no. 1. El grupo discute los diferentes problemas que han surgido y los analiza por su grado de importancia. Todos opinan y hacen ver sus puntos de vista, después llegar a un acuerdo, donde se hace un consenso de las mayorías, para escoger los problemas e ir trabajando en ellos en próximas juntas.

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3. Lo anotan, lo analizan y toman datos para ver las causas. Es posible que la causa principal esté escondida en un dato insignificante, así que no hay que menospreciar ningún tipo de informe. En su caso será mejor repartir entre todos la tarea de investigar las posibles causas del problema y la toma de datos, tales como los que se presentan en el proceso administrativo dentro del Departamento de Movimientos de Personal: cantidades de defectos por día, tipos de errores detectados, desperdicios de material, quejas de los solicitantes internos y externos, días de atraso en entregas de papeles, etc.

En esta parte es donde se puede aplicar el Análisis de Causa-Efecto; Luego de identificar los problemas por categorías: En relación con papeles, máquinas, orden, tiempo, entusiasmo, modo de mando, etc., ver esquema del tiempo más adelante.

4. Estudian las causas y buscan la mejor solución. Definitivamente en la búsqueda no deben señalarse culpables, pues el señalado posteriormente sólo detendrá el paso, afectando a los menos seguros. Hay que acostumbrarse como grupo a pensar en “cómo solucionar” y no en cómo afectar más; esto infunde confianza y sí la causa es sujeto, éste sentirá el compromiso moral de evitar que vuelva a suceder. Por lo mismo, lo principal es enfocarse en designar la mejor solución, en su caso buscar la primera, la segunda opción y así sucesivamente hasta concretar un plan de acción.

5. Presentan a las autoridades su caso y proposición. La facilitadora/o indicará antes quién debe reportar el proyecto, dependiendo del área o de la importancia del cambio, contemplará el número al que será dirigida la presentación. Si es a las autoridades hacerlas escuchar y estudiar las proposiciones, si tienen dudas, atenerse a las posibles preguntas al grupo respecto a ellas, ya que si estos están de acuerdo, autorizarán la realización; pero si por alguna causa no considera buena la solución, explicar al grupo su punto de vista y los motivos a buscar otra solución más viable. Es importante tener paciencia y ser constantes, pues es normal que las propuestas no sean aprobadas en su totalidad a la primera.

6. Implementan el cambio y reportan resultados. Una vez que se ha aceptado el cambio e implementado, es conveniente volver a retomar datos después de realizado el cambio, para saber realmente si lo que se hizo fue acertado, registrar el comparativo del antes y después. Llevando un control estadístico, donde especifique el porcentaje de mejora. Además de que se observaran los cambios en la unidad administrativa, en el área de servicios, estos se reflejarán en fluidez de información, menos quejas de servidores y de los solicitantes internos o externos, aumento de facilidades, etc.

Sólo por retomar, se reitera a afirmar que los CC participan en un proceso de dos etapas, cuyos momentos comienza con el interés de los servidores en identificar un problema, lo analizan y formulan y presentan una solución a la dirección por medio de un planteamiento racional y bien documentado. La siguiente etapa tiene que ver con los jefes, quienes escuchan propuestas, la evalúan y deciden –por lo general después de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no.

Si la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y ponerlo en marcha con la mayor brevedad posible. El ciclo del proceso regresa al punto de partida, ya que los servidores tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de su propuesta de vuelta en su área de trabajo.

Advertencia. Es importante que todas y todos los integrantes estén pendientes de que al ejecutar las propuestas no se presenten demoras innecesarias. Puesto que eso detiene las reuniones futuras, terminando sin resolver las soluciones planeadas.

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Bloque X

5.3.11. Capacitación. Lo ideal del proyecto será que todos los miembros del círculo como posibles líderes, facilitadores, secretarios, supervisores o miembros del círculo, conozcan y manejen cada una de las actividades, pues tarde o temprano, se tendrá que solicitar su presencia para desempeñar tal o cual función.

La capacitación se lleva a cabo a la marcha de los CC. Una de vez que el guía platica y motiva a su gente que participe voluntariamente a formar su círculo, inician aprobando y eligiendo su programa para llevar adelante un Círculo práctico en la unidad de trabajo.

Con el orden y programa de la junta, iniciará la capacitación de los miembros de su Círculo, explicando los objetivos y el funcionamiento del sistema. Posteriormente alentará al grupo para que bauticen a su equipo de trabajo. Esto creará un espíritu de pertenencia y funcionará como el coagulador del grupo.

En la siguiente junta, después de elaborar su propio código de conducta, el guía practicará las distintas herramientas, según se vayan requiriendo, al ir trabajando con los problemas y/o temas.

El hacer énfasis de cómo se usan y cuáles son sus aplicaciones, hace que los miembros vayan aprendiendo al compás de la marcha, animándolos a saber más e interesarse en los resultados.

La técnica de presentación a la dirección, es emotiva, ya que van a ser los protagonistas de su proyecto y proposición. Algunos tendrán un gran temor de hablar frente a la misma, pero al hacerlo, crecen en seguridad y reconocimiento.

Comprender la utilidad de los CC así como sobrepasar los términos reglaméntales, incluidos en la ordenanza caracterizado por llevar a cabo los pasos bajo una metodología (referidos en los siguientes párrafos) reside en atraer adhocraticamente el motivo más efectivo de lograr los objetivos más allá de lo esperado a un ritmo inadvertido, valorando extrínseca e intrínsicamente los actos para satisfacer las necesidades actuales de todo aquello que compone y fundamenta a los SSPDF.

Recomendaciones metodológicas:

I. Establecer la orden del día. Programando sus juntas y sus contenidos. Asimismo presupuestar sus diligencias contemplando todas las necesidades que se vayan desarrollando tanto en materiales como hasta en reconocimientos y premios (propuestos al final), para motivarse y seguir con la edificación de los círculos constatada en las propias soluciones. Se podrá si se organizan en hacer una colecta.

II. Formular reportes o agenda de actividades. Pasar lista de asistencia (es recomendable ir evaluando las actividades).

III. Se va a conceder la palabra por turno, anotando cada idea; sí uno desea esperar la palabra para informar o aportar algo puede usar el término “paso”.

IV. El criterio a tomar será dirigido al rescate de opiniones y de aportaciones, esto es, entrar en la discusión de las ideas, criticarlas o apoyarlas, cuestionarlas o examinarlas, con cuidado de no criticar a las personas sino a las ideas, no herir susceptibilidades, es decir dirigirse a la idea a criticar, no deben imponerse ideas; se pueden retomar ideas para que quede claro algún detalle.

V. Después proceder con la votación, siempre se vota a favor y no en contra. VI. Una vez concluida la votación se anota y circulan las ideas importantes con las

posibles modificaciones de acuerdo el grado de importancia.

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VII. Luego de jerarquizar los problemas se usa una o varias de las herramientas que permitan dar solución al problema más urgente.

VIII. Se presenta de forma constante el informe de actividades tanto a las administradoras y administradores como a la dirección, para afirmar el progreso de las actividades y avanzar confiadamente con el proceso de los círculos.

IX. La facilitadora/or se encargará de verificar el progreso de las propuestas y asegurarse de que sean ejecutadas con prontitud y en su totalidad. Está actividad no es ajena al resto del círculo todos deben estar al pendiente de que se realice su proyecto correctamente.

X. Una vez que el análisis es trasmitido a todos los servidores, se va midiendo el grado de efecto que cause en el trabajo –en el desempeño- de los mismos y sí el caso no dio secuela lo conveniente es crear un nuevo estilo (condición) que corrija el error, con nuevos parámetros que permitan establecer el buen funcionamiento con registros que controlen las atribuciones laborales a todos los correspondientes ajustes.

XI. Si el resultado es exitoso, es importante aclarar que dicha realización de la actividad no debe permitir que ya alcanzado el objetivo de solucionar el problema, abandonarlos y retomarlos en la presencia de nuevos problemas, pues la continuidad de pensamiento y propósitos tiene efectos importantes para el trabajo en grupo.

Bloque XI

5.3.12. Premios y Reconocimientos. Hay muchas maneras imaginables de premiar y dar reconocimiento al desempeño eficaz de las y los trabajadores; desde tener comunicación frente a frente con los altos niveles de la organización, recibir sus opiniones y felicitaciones, que hace sentir que vale la pena luchar por la resolución de problemas, hasta ganarse nombramientos detallados y obsequios materiales, como los siguientes ejemplos:

HONORIFICOS EN ESPECIE 1. Diplomas 1. Despensas 2. Insignias 2. Vales por objetos divisibles entre los 3. Medallas Miembros de los Círculos de Calidad. 4. Bandas 3. Camisetas con el estampado 5. Cartelones de su logotipo y nombre 6. Cuadros con fotografías 4. Pasteles con el nombre 7. Trofeos 5. Radios, calculadoras, etc. Cuadro No. 4 Con todo lo anterior, queda establecido un posible proceso para la realización del Círculo de Calidad como propuesta educativa con miras trascendentales en lo organizacional y social, y como una guía de los pasos a seguir en la introducción de los círculos de calidad en el SSPDF, finalizando con un esquema de solución de problemas que afectan el trabajo en el DMP, con la futura aplicación de las herramientas que ameriten, su pronta atención en el área de trabajo.

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5.4. Caso Práctico No. 1 El presente caso, demostrará la efectividad de aplicar las herramientas de los CC, para llegar a reconocer y solucionar los problemas más comunes dentro del DMP. Recordemos que nuestro objeto de estudio se centra únicamente en el personal administrativo destino a brindar el servicio en la Secretaría de Salud Pública del Distrito Federal. Definición de problema: Factores que causan tardía en el trámite de Contratos

A continuación se describirá paso a paso las funciones, de los departamentos que intervienen y los tiempos que se utilizan para llevan a cabo el proceso administrativo, en el trámite de ingreso al personal eventual por tiempo determinado en éstos servicios.

Funciones: (responsabilidades del titular del puesto) DMP. Se encarga de registrar a todo trabajador perteneciente a los Servicios de Salud Pública del Distrito Federal, en los sistemas de nominas así como su trámite laboral final. (ver punto 4.2 del capítulo 4) Dirección de Administración y Finanzas. Área responsable de guiar y ordenar a la coordinación y subdirecciones para que cumplan cada área responsable con sus tareas asignadas. Coordinación de Asuntos Jurídicos. Área responsable de los asuntos legales de los servicios de salud, así como el de atender las demandas recibidas por los trabajadores. Coordinación de Recursos Humanos. Área responsable de atender y cubrir los recursos humanos, para los servicios de salud, tanto en la rama administrativa y médica. Se encarga asimismo de los trámites para adquisición de recursos materiales, desde uniformes hasta todo lo necesario para la atención al trabajador en lo laboral. Subdirección de Relaciones Laborales. Área responsable de hacer cumplir los derechos y obligaciones laborales del trabajador activo; según Condiciones Generales de Trabajo de los Servicios de Salud, cubriendo los requisitos documentales y legales.

Proceso para la tramitación de contrato a personal eventual en el 2003. Caso representativo de la muestra de 125 contratos que se dan en un lapso de 6 meses al año. Nombre del Procedimiento: Alta para el Personal Eventual Descripción de la Actividad de Cada Unidad Administrativa El laboratorio selecciona la persona que considera apta para el puesto ó función, enviando oficio “petición de contratación” con fecha 9 de mayo a la Subdirección de Recursos Humanos y ésta lo recibe con fecha 11 de mayo, autorizando la petición, para enviarlo al Departamento de Personal quien lo recibe con fecha 14 de mayo (suman 5 días).

Turna a la persona encargada, quien deberá revisar si acredita la contratación según documentos personales que anexe. Si procede deberá elaborar contrato, sacando 2 juegos de copias y elaborar Constancia FUMS de dicho movimiento de alta para capturarlo en los sistemas de pago.

Posteriormente, se labora oficio con fecha 16 de mayo para Vo.Bo. del Jefe del Departamento (del 14 al 16 suman 8 días), con firma de la SRH, y se envía anexando los contratos (original y copias) al Laboratorio, éste recibe el oficio el 17 de mayo quien deberá recabar firmas del trabajador, y posteriormente devuelve con oficio fechado del 19 de mayo a

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la SRH recibiendo oficio anexando contratos firmados el 20 de mayo (del 17 al 20 ya son 12 días).

Turna al DMP con fecha 21 de mayo, quien labora oficio con fecha 22 de mayo y pasarse a Vo.Bo. del jefe Departamental con firma de la Subdirección, para devolver lolos documentos que sean enviados a la Subdirección de Asuntos Jurídicos, recibiéndolo con fecha 24 de mayo (del 21 al 23 son 15 días).

Éste deberá dictaminar el contrato y enviarlo por medio del oficio con fecha 3 de junio a la Subdirección de Recursos Humanos quien lo recibe el 4 de junio, turnándolo al DMP, el 6 de junio para recabar firmas de las autoridades superiores (Dirección General de los Servicios de Salud) por lo que antes se labora oficio con fecha 6 de junio y pasa por Vo.Bo. del jefe Departamental con firma de la Subdirección de Recursos Humanos. (del 24 al 9 de junio son 32 días)

Allí, las autoridades lo reciben el 10 de junio y lo devuelven dando respuesta con oficio fecha el 17 de junio a la Subdirección de Recursos Humanos, les llega el 23 de junio y lo turnan al DMP el 24 de junio a que sean enviados los contratos ya firmados por oficio, recabando la rubrica del DMP y de la SRH, con fecha del 24 de junio (del 10 de jun al 24 son 47 días); para darle trámite, a la Subdirección de Asuntos Jurídicos, recibiéndolo el 30 de junio para asignarle número de registro y devuelve contratos por medio de oficio, fechado 4 de julio a la Subdirección de Recursos Humanos, recibe el 6 de julio, y consigna el 8 de julio al DMP para su guarda y control Departamental (del 25 jun al 8 de jul son 61 días = 2 meses).

Fin del Procedimiento.

Los contrastos son elaborados cada 2 meses, puede ser de la misma persona o una de nuevo ingreso, considerando en este ejercicio un parámetro de 6 meses, que suman un total de 125 contratos, los cuales son modificados cada 2 meses; retomando que quienes lo modifican son la Subdirección de Administrativa y de Asuntos Jurídicos, detectando un desacuerdo del contenido del contrato, afectando a los trabajadores que intervienen para su trascrito e impresión, así como los que firma de conformidad en el momento de ser contratados.

Después de presentar el proceso administrativo del caso, daremos paso en la práctica al uso de controles estadísticos de calidad mediante la elaboración primero del registro de datos en hojas de trabajo, para identificar el origen de los principales problemas de acuerdo al desarrollo del caso a analizar, a través del Diagrama de Pareto que sitúa en porcentajes de 80-20 las causas de los principales problemas y sus consecutivos efectos a combatir prioritariamente.

AREA Frecuencia* DMP. 18 SRH 16 SAJ 15 Autoridades Superiores 7 Laboratorio 5

TOTAL DE DÍAS 61

* Frecuencia de los días que son detenidos por las áreas de trabajo.

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La formula del porcentaje, es: Cantidad de la columna ÷ total del efecto = % (porcentaje)

TIEMPO RESPUESTA AREA FRECUENCIA % %ACUMULATIVA

DMP. 18 30 30 SRH 16 26 56 SAJ 15 25 81 Autoridades Superiores 7 11 92 Laboratorio 5 8 100

TOTAL 61 100 El siguiente paso, después de clasificar y ordenar descendentemente las áreas anotadas en la hoja de trabajo o tabla de datos, según el tiempo máximo utilizado para dar respuesta a un trámite, es vaciar los datos en una gráfica de barras de mayor valor a menor conforme su nivel o grado de ponderación.

TIEMPO DE RESPUESTA

18 16 157 5

01020

1

ÁREA DE TRABAJO

DÍA

S

DMP SAJ SRH AUT SUP LAB

Gráfica: Días de Tiempo de Respuesta La cual nos exhibe que el elemento primordial por analizar, indicada por la frecuencia de retención de documentos en días, está en torno a la actividad presente en el Departamento de Movimientos de Personal, Asuntos Jurídicos y en Recursos Humanos.

FRECUENCIA RELATIVA

30%

26%25%

11%8% DMP

SAJSRH

AUT SUP

LABORATORIO

Gráfica: Frecuencia Relativa La contribución relativa puede estar basada en el número de eventos, del tiempo relacionado con cada uno de los elementos y otras medidas de impacto sobre el efecto total, es decir, en

PROYECTO DE TESIS


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ésta gráfica (o si el gusto lo prefiere en columna vertical, mostrada en el caso anterior de desempeño laboral), se observa el total de los eventos como el 100% de los problemas.

Así mismo, la siguiente gráfica, nos permitirá determinar las características que han hecho del trámite una espera rutinaria de tiempo innecesario para llevarlas a cabo.

DIAGRAMA DE PARETO

ÁREA DE TRABAJO

654321

FREC

UEN

CIA

70

60

50

40

30

20

10

0

Percent100

50

057

151618

Este diagrama nos indica en el eje horizontal las probables causas o problemas. Detectando detalles para analizar el motivo de la respuesta lenta en cada área.

Son ordenadas las causas de forma decreciente por su nivel de ocurrencia. La escala del 1 al 100, representa el eje vertical, aquí nos muestra el nivel en que se

encuentra la línea curva, dada al acumular las frecuencias de cada una de las causas del eje horizontal.

Al colocar las barras apreciamos el total de los datos con un 100% denotando el total de los problemas y al trazar una líneas del 80% ó 50% sabremos cuales causas son prioritarias.

Una vez identificada el área con mayor uso de tiempo y de movimiento para dar respuesta a un trámite, ahora hay que seguir con la búsqueda activa de las distintas causas que originan el retardo en Departamento de Movimiento de Personal, Asuntos Jurídicos y Recursos Humanos, mediante el diagrama de “espinas de pescado” o “diagrama de Ishikawa”, para lo cual se propone específicamente, hacer de la elaboración, evaluación y aceptación de los documentos por parte de los miembros de Departamento, comenzar a practicarlo para la mejora de respuesta a la primera.

Partiendo de esto, se requerirá de propuestas de los miembros, promoviendo la “tormenta de ideas”, tratando aspectos que involucren criterios como equipos, políticas, procedimientos y personas, en el uso básico y combinado de los materiales, métodos, mano de obra y maquinaria. Por ejemplo, la esquematizamos con percepciones externas.

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Diagrama de Causa y Efecto de Ishikawa o Espinas de Pescado

EQUIPOS POLÍTICAS Falta de equipo de apoyo Políticas de contratación como computadoras ineficiente: Desinterés, lentitud, para procesar toda pasividad, apatía por parte de información administrativa. autoridades correspondientes. >EFECTOS RETARDO EN EL DPM CAUSAS>

Exceso de tiempo Vicios en la Falta de Comunicación, de análisis y de consecución de de acuerdos. Falta de conciencia calificación del reconocer y a las necesidades del interesado, documento. aceptar la tramitación Falta de actitud de respuesta rápida, de los FUMP. Falta de capacitación. PROCEDIMIENTOS PERSONAS

Se vacían los factores que han sido analizados mediante la dinámica en grupo dando

un valor a los diferentes factores como los que se presentan a continuación: Hoja de trabajo

CAUSAS por las cuales las principales áreas retienen mucho tiempo los trámites. Formato Uniformal (Falta de formalidad coherente en los contratos)

a) La Coordinación de Asuntos Jurídicos responsable de la elaboración del machote de contratos para el personal con funciones administrativas, no cuenta con los conocimientos necesarios para su elaboración y se le devuelven los contratos.

b) Una vez elaborado un contrato, al ser revisado por la Coordinación de Recursos Humanos, no esta de acuerdo del contenido en las cláusulas, leyes y no firman contratos.

• Se escriben en el contrato, leyes que no son aplicables al personal administrativo eventual en el 2003 fueron contemplados. 125 casos-contratos

• Redacción de párrafos (cláusulas) no coherente. 15 párrafos

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Mala Elaboración

• Faltas de ortografía en los datos personales del trabajador. 40 casos • Faltas de ortografía del machote de contratos. 125 contratos con errores

Falta de Recursos Materiales

• Falta de equipo de trabajo, • Falta de hojas para tener impresos los documentos/contratos, esto es: • Falta de toda clase de material para la elaboración. 125 casos

Falta de Coordinación

c) Esto causo que intervengan otras Áreas en la revisión de contrato: la Coordinación de Relaciones Laborales y la Subdirección de Movimientos de Personal, mostrando que en todos casos se presente:

• Falta de acuerdos entre autoridades, para la firmar el contrato. 125 casos • El trabajador no se presenta a firmar el contrato a tiempo. 25 casos • El trabajador no presenta documentación completa o actualizado. 30 casos

Una vez que se han identificado las causas del problema, procedemos para conocer la causa de mayor peso, para lo cual se vuelve a utilizar las gráficas, jerarquizando las frecuencias con la que se presentan y se elige aquélla que tenga la mayor prioridad.

Es importante recordar que para complementar el análisis al trazar la tabla de datos, es recomendable, hacer encuestas con anterioridad para recabar información y cotejar los datos.

De ellas podemos ampliar las causas, encontrando problemas que amplíen la búsqueda en la falta de comunicación, en la falta de capacitación, en vicios que retrazan el trámite, o en la presencia de actitudes negativas de respuesta rápida, etc.

Con toda ésta información recabada volvemos a trazar la gráfica de barras para identificar hacia donde se dirigirá la solución al problema.

El Dr. Ishikawa, padre de los CC, aconseja que se aprenda a localizar lo prioritario y enfatizar los esfuerzos del grupo hacia donde se vayan a lograr los mejores resultados, es decir, obtener el 80% de resultados efectivos.

Recopilados y consensados todos los diferentes problemas o factores a considerar, se procede a trabajarlos en un cuadro de datos, ordenándolos en grados de frecuencia, de mayor a menor para dar solución a cada uno de los problemas.

Tipo de defecto Frecuencia Leyes inaplicables a la admón. 125 Falta de Recursos Materiales 125 Mal ortografía en machotes 125 Falta de rubrica de autoridades 125 Datos incorrectos del trabajador 40 Documentación incompleta 30 Falta de rubrica del trabajador 25 Redacción cláusulas incoherente 15 Total de factores que causan retardo 8

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Visualizado el origen del primer y más grave problema, la forma de darle solución es vaciar los datos esquematizando las prioridades a través de la grafica.

Causas de Retardo

125 125 125 125

40 30 25 15

0

50

100

150

1

Factores

Frec

uenc

ias

Leyes InaplicablesFalta de MaterialMal OrtografíaRúbrica AutoridadesDatos Incorrectos

Identificadas las causas, desde la hoja de trabajo, se retoman del diagrama los factores para ir resolviendo los problemas desde los más urgentes, hasta abarcar cada uno de los problemas.

Integralmente como se muestra, la necesidad primordial de cambio proviene en lo referente a la elaboración de documentos; donde se ve interrumpido el proceso en las principales áreas de los Servicios de Salud, por el uso incorrecto de datos y leyes que no tienen nada que ver con el desarrollo de las solicitudes, por lo tanto, exige una revisión urgente en el contenido de los mismos, para su pronta aplicabilidad y uniformalidad de documentos.

En el avance del trabajo, contemplado como el estudio, para la mejora del contenido de los documentos, creará un comparativo que indique cómo se han ido reduciendo los efectos, permitiendo seguir con los logrados y exponerlos.

Lograr exponer los cambios para la mejora de su sistema dentro de los Servicios de Salud, reflejará todo el esfuerzo y el trabajo que hay detrás en la utilización de las herramientas de los CC. Nos remontan a recordar la pesadilla más grande, para la mayoría de los educandos, porque las matemáticas han sido el legado que dificulta la vida en el proceso de enseñanza aprendizaje, pero como lo ha demostrado éste caso, son todo lo contrario, nos ayudan a encontrar de la mejor forma, la respuesta más rápida a los problemas que creímos difíciles de resolver.

En síntesis son éstas técnicas y herramientas modelo de uso cotidiano para dar respuesta rápida a solicitudes en la solución de problemas en toda área de trabajo profesional en equipo.

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Seamos parte del núcleo de equipos de trabajo profesional que hacen y brindan satisfactoriamente un servicio a una población necesitada de ese beneficio, donde todo servidor puede ser parte titular de ese trabajo con calidad.

Por eso, con ésta propuesta de trabajo y con la investigación recabada, mostramos que grado de necesidad se observa en la espera de un cambio general, en todo lo que tiene que ver con los servicios que brindan en las instalaciones de salud pública en el Distrito Federal, hablando no sólo del que beneficia el servicio de salud, sino también de los que dirigen y operan en el área del trabajo que lo proporciona.

5.5. Perfil Educativa de los Círculos de Calidad Las necesidades actuales de acción, en la inmediatez ante los hechos y acontecimientos incontables impuestos por las exigencias de uso o requerimiento, que día a día son apegados a la actualización de servicio con calidad, hacen impacto en la triple necesidad de fortalecer las debidamente habilidades y conocimientos de las y los trabajadores en los resultados a sus solicitantes.

El apoyo continuo entre los implicados encausa consecutivamente un fuerte compromiso ante la organización y la realización de sus objetivos. Fines que son resultados del conocimiento claro de las actividades desde la definición del proceso administrativo recordando que se inicia con la planeación, o sea, adelantarse al futuro, prever los problemas antes de que se presenten con base en las necesidades de la organización, es decir, la ordenación de las labores; su integración, en la atracción de los recursos necesarios, y sobre todo la dirección, esto es, cómo guiar a las personas que se encarguen de los recursos necesarios.

Asegurando los resultados en el control y manejo de las actividades finales, es decir, con la determinación del grado en que se cumplieron los objetivos, para reiniciar el ciclo al establecer nuevos planes para cubrir las deficiencias encontradas en cada etapa de la administración, es obvio que en todos los pasos se requiere la investigación.

Trabajo que refleja la labor en equipo “en una época de cambio radical, donde el futuro pertenece a los que siguen aprendiendo. Los que ya aprendieron se encuentran equipados para vivir en un mundo que ya no existe”. Eric Hoffer Vanguard Management124.

La actualización de los servidores públicos compromete indefinidamente el desafío para cumplir todos los futuros retos ante su sociedad, desempeñando los cometidos nacionales de bienestar social. Esta misión no encuentra mayor complicación que la comprendida por el trabajo de aprender en equipo en donde sólo, implica el conocer el manejo de nuevas formas y procesos que apoyan en las operaciones administrativas en el sector público dentro de las oficinas en el Distrito Federal. El trabajo en equipo lleva consigo un alto grado de concienciación del personal por participar para cumplir y mejorar con su sistema condición que hace viable la transmisión y uso de todos los medios y herramientas que permiten mejores resultados laborales. Como nos mencionan los promotores de la tesis, apoyados de la educación como forma esencial para dar buenos resultados a las ocupaciones organizacionales, demuestran incontable efectos que trascienden a lo largo de las actividades laborales o académicas de las que se traten, recordemos (ver capítulo 2) un poco:

124 Arias Galicia, Fernando. Introducción a la metodología de investigación en ciencias de la Administración y del Comportamiento, Edit. Trillas. pp. 23 - 24.

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Crosby es esencial la educación del personal. Sostiene la idea que los problemas son por una mala administración y coordinación y no por los trabajadores.

Juran aporta los procesos necesarios llamados trilogía de Juran, necesarios para la mejora de la administración de Calidad, por medio de la organización de equipos de proyectos.

Feigenbaum, nos habla de la motivación continua que brinda el Control Total de Calidad a través del esfuerzo de varias personas para cubrir la satisfacción total del consumidor.

Ishikawa estipula educar a todo el personal en el enfoque de la Calidad Total e institucionalizar sistemas participativos. Pensamientos que han estado presentes desde el comienzo de las ideas de mejora de los sistemas de trabajo.

Deming quien considera que el sistema que utiliza esta constitución, determina como se desempeñan las personas y los quehaceres, así como la observación que el trabajador, no tiene el mismo ritmo de trabajo en una semana, como el que no todo tienen el mismo rendimiento y habilidad para hacer un producto, por lo que es necesario la agrupación de las personas. Por los que hace hincapié a la reestructuración del entrenamiento como un punto para continuar estableciendo un vigoroso programa de educación y re-entrenamiento a la gente en nuevas habilidades, compensándose en la salida del producto.

Los filósofos mencionados nos brindan grandes aportaciones en importancia la capacitación educativa.

Hablar de la administración educativa, es entender desde el enfoque de la política educativa, “consiste en el funcionamiento del Sistema Educativo”125 de los programas educativos de enseñanza siempre será beneficiado el Estado. Es motivo que éste a su vez intervenga en los contenidos de los temas a entender y conocer en lo político, social, etc., y que el desempeño del trabajador pueda funcionar mejor en las diferentes normas laborales como es en los ámbitos administrativos, sociales y organizativo, transformando al Estado, así como a aquellos que representan al país para mantenerse en cargos o puestos y a su vez entrar al mundo de la competencia.

Asimismo hablar de educación para el adulto no es solo en su desempeño laboral, sino también para mejorar su entendimiento de sus derechos como ciudadanos de acuerdo a la Ley del Trabajo, Condiciones Generales Internas del Trabajo (que es en donde se desempeña y desquita un sueldo el trabajador), el derecho de tener un ambiente sano de trabajo, etc., porque el patrón deberá ofrecer un sueldo y las herramientas necesarias para desarrollo de trabajo, por lo que en el transcurso del tiempo la educación no solo a beneficiado a los Mandos Medios o al Estado totalmente, porque el Estado corre el riesgo que la educación se ponga en su contra y no beneficie totalmente a los que nos representan en el gobierno.

La educación “es la clave de la calidad de la vida”126, el individuo que tiene la oportunidad de adquirir una enseñanza, y este se encamina para su mejor desenvolvimiento social, podrá “descifrar la realidad transformadora, facilitar el reconocimiento del ser, y la conciencia de si, dentro de la sociedad”127. Tener un beneficio mejor o mejorar en lo económico o por de lo contrario inmovilizar su desempeño y marginarse en la sociedad.

Aquel trabajador que desempeña un papel burócrata en alguna institución del gobierno que no terminó la primaria, se habla de una educación para adultos “partir de la capacidad del propio educando de aprender por si mismo y de su interés por mejorar su calidad de 125 Latapí Sarre, Pablo. Análisis de un sexenio de educación en México, pp. 45-48. 126 Solana, Fernando. Tan lejos como llegue la Educación. pp 77-83. 127 Freire, Paulo. La Educación como práctica de la Libertad. México S XXI, 1971.

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vida”128 como sabemos los sindicatos son quienes también proponen programas de enseñanza a los trabajadores; y concluir sus estudios o continuar con ellos a nivel de secundaria o preparatoria, así como también otros cursos que ofrecen las instituciones en las que elaboran, ofreciendo capacitarlos para mejorar su entendimiento y desempeño de sus funciones.

En México a partir de El Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica129, comienza a dar atención al gran número de jóvenes y adultos, brindando diversas formas de capacitación par el trabajo y de la educación tecnológica profesional y semiprofesional. Centrado en alcanzar los niveles adecuados de productividad para hacerle frente al dinamismo de la competitiva participación, en la economía internacional.

Por lo mismo, con base al Acuerdo Nacional, recobremos los cometidos del convenio para promover la educación de los trabajadores en sus propios centro de trabajo, en materia de capacitación para el trabajo130, enfatizando en la adquisición de habilidades básicas, extender la capacitación de trabajadores activos, hacer corresponder la oferta de las instituciones con la demanda del sector productivo, e introducir a los capacitados a las tecnologías modernas; a través de “círculos de estudio internos”131, organizados con calendarios y horarios compatibles con los intereses de la empresa y atractivos para los trabajadores.

Conlleva necesariamente un compromiso mutuo, a partir de definir claramente que entendemos por CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO: consiste en dar a conocer a los trabajadores los temas o programas de enseñanza necesarios para que el trabajador pueda ser mas capaz y mejorar su habilidad como individuo en el funcionamiento laboral y realice cualquier actividad que se le encomiende, sobretodo en “hacerlos mas diestros en el desempeño de su trabajo”132; utilizando las herramientas de trabajo para mejorar tiempos y el resultado de su trabajo y pueda estar caracterizado con calidad.

Además de considerarse “un derecho humano”133 en la educación la base de una influencia en la elevación económica, siendo la educación una inversión rentable para efecto a la integración entrada a la globalización se toma como referencia a Japón país que logro una revolución tecnológica que cambio radicalmente su economía social.

Inevitable dejar de lado esa noción de mejorar, pues día con día nos envuelve el movimiento globalizante de desarrollo y de progreso. Influencia conductual que orilla ó adopta una actitud de exigencia, haciendo a las acciones servicio de calidad.

Pero siendo desventajosas las posibilidades en la estructura clásica latinoamericana, terminan agravando el desequilibrio económico que a su vez provoca más descontento social.

Asimismo como son captados los cambios alienantes también se pueden canalizar, rescatando de ellos los propósitos propios de mejora, a través de los medios más naturales de enseñanza al centrar los objetivos a las necesidades humanas principalmente en un área de trabajo.

128 Secretaría de Educación Pública, Programa y metas del Sector Educativo. pp. 9-25 129 Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica suscrito el 18 de mayo de 1992 por el Presidente Carlos Salinas de Gortari, como testigo de honor y por el Secretario de Educación Pública, Ernesto Zedillo Ponce de León, los 31 gobernadores de las entidades federativas, y la Secretaria General del SNTE, Elba Esther Gordillo. 130 Guidi Kawas, Gerardo. Educación para hoy. Educación para mañana. Ediciones Castillo, Monterrey, Nuevo León, México, pág. 55. 131 Ídem., pág. 80. 132 Craig, Roberto L. Asociación Americana para Entrenamiento y Desarrollo. Manual de entrenamiento y Desarrollo de personal, 1981. 133 Soria, Victor M. Ph D. Relaciones Humanas teóricas y casos. Edit. Limusa 1985.

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En la línea laboral, la atención de los requisitos es enriquecido cuando el personal que lo integra se le tiene actualizado, como dice Eric Hoffer, no sólo en “su conocimiento técnicos y habilidades básicos, sino de sus actitudes, valores y patrón de comportamiento, así como de sus rasgos de personalidad y receptividad; que incluyen lecto-escritura, nociones elementales de aritméticas, así como de habilidades cognoscitivas y la capacidad en resolver problemas en relación a lo que al trabajo concierne la educación general, proporcionando los cimientos para un proceso de aprendizaje continuo a lo largo de toda la vida laboral”.

Los alcances que de ello se logren fluctúan, se encontrarán en remuneraciones personales, económicas, sociales y profesionales, trascendental para el beneficio de los ciudadanos.

Pensar en el éxito de un servicio, conlleva consecuentemente estar al tanto de los medios, planes y programas; estar al margen de las prioridades, cumpliendo con las inversiones importantes de capacitación al personal que cuide un mejor rendimiento de los empleados.

Son las capacitaciones armamento fuerte para el crecimiento de las organizaciones, integradas por gente con aspiraciones (y deseos) de ser y hacer, mejor las cosas en cada momento, como resultado de la unión de sus potencialidades trueque satisfactorio al ser participes del movimiento cambiante de la calidad.

A veces la cotidianidad lleva a hacer cosas sin sentido, sin conciencia, o sin la medida de que lo que se hace, ya no es lo adecuado, concluyendo muchas veces con irresponsabilidades, inservicios y abusos de poder. Por tanto, la individualidad no cabe cuando se presta un servicio social, recordemos “los individuos dependen de los demás para satisfacer la mayoría de sus necesidades y, correlativamente, el grupo facilita a sus miembros la consecución de una gran cantidad de fines”134.

Fraire fundamenta su praxis con la convicción de que el hombre fue creado para comunicarse con los otros hombres. El derecho a decir su palabra, una vez que la prescribe alienadamente, no pudiendo constituirse en instrumento de cambio de realidad.

Ser concientes de las necesidades actuales, amerita brindarse la oportunidad de conocer la responsabilidad a la que se enfrenta día con día el trabajador, con un nuevo enfoque de servicio, al integrarse como grupo de trabajo, demostrará el grado de conciencia de su contexto al estar al tanto de los procesos cambiantes, para la mejora.

La funcionalidad de una mejora en las administraciones, de estos últimos años, no podría ser sin el poder que tiene el hombre al dominar sus capacidades de mejorar, siempre con la consigna de que la educación debe dar al hombre capacidad de reflexión y de acción. Paulo Freire.

134 Mann León, Elementos de Psicología Social, Edit. Limusa, México 1975, pág. 43.

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5.6. Conclusiones. El eterno trayecto de mejora, resumido en el constante y arduo trabajo en equipo, como el que se da en un Círculo de Calidad, esta determinado para ejercitarse perdurablemente, con plena actitud de participar activamente en todo el desarrollo de planes y proyectos de vanguardia en la organización. En donde la atención a las necesidades actuales en todo un servicio público o privado, conlleva estar al tanto de los requisitos de los usuarios. Sobretodo cuando nutren sus expectativas de servicio, en necesidades básicas como las que se solicitan en los SSPDF. En tanto, la ubicación de nuestra labor en un centro de trabajo consiste en cumplir con las expectativas del usuario. Conciéntizandose en el proceso que determina la consecución de la demanda, donde se anteponga en ambas lados, recíprocamente la satisfacción de lo que se es participe, cuya finalidad permita la adecuación continua de un sistema de calidad en el servicio, a través de apropiar una actividad grupal a las necesidades actuales de mejora administrativa. La reunión de las capacidades de los participantes que cumplen con un servicio, nutre convenientemente la parte más importante en la elaboración de un trabajo. Rompe con el viejo sistema autoritario, permitiendo el desarrollo integral de las personas, básico en el avance en conjunto frente al alto nivel de competencial capitalista. La difusión de los recursos tecnológicos y de mercado, son fuentes de inspiración indispensable en los cambios constantes. Como consecuencia exige rápida respuesta en los sistemas actuales, haciéndose énfasis la participación de los recursos humanos. Brindarse la oportunidad de insertarse en el amplio mundo de conocimientos significa nuevos compromisos, ese es el alcance que proyecta esta propuesta educativa donde los planes de mejora se basan en la realización de Círculos de Calidad.

Actividad trascendental que motiva a los integrantes en cada reunión, a la acción para resolver creativamente problemas, por medio del acuerdo formal, a través del conocimiento claro de cada uno de los pasos que forman parte de su servicio. Proceso sujeto al mayor reto que consiste en actualizar constantemente un sistema apropiado a su estructura.

Integrar educativamente las actividades grupales al personal, agiliza la capacitación de sus aptitudes para desvolverse coherentemente en los procesos de respuesta eficiente de los servidores a las solicitudes, brindándole equitativamente el beneficio de desarrollo propio y de la organización.

Desenvolverse mutuamente permite logros significativos en el centro laboral aún cuando es mínima su intervención, su impacto de progreso influye sustancial y visualmente al cambio desde la utilización de todos los medios humanos, técnicos y de herramientas, como los descritos en el presente trabajo de los Círculos de Calidad, que dan soporte a la mejora en los procesos administrativos en un sector público.

No podemos evitar como nos envuelve constantemente el desarrollo en las relaciones laborales, en todas las etapas administrativas que conlleva la renovación de un lenguaje común, reflejo de un fuerte lazo de comunicación integral entre las y los trabajadores, que fortalece el sistema a través del dialogo constante entre los miembros del área de trabajo haciendo frente ante ideologías ajenas a los alcances económicos.

A cada momento de la vida cotidiana estamos sujetos a nuevas experiencias, a nuevos compromisos y a nuevos sueños, cuyo interés nos coloca en el camino a cumplirlos o a rechazarlos. Desde allí comienza la capacidad de servir con grandes logros, al adquirir una nueva actitud que nos mueve a realizarlos, pese a los grandes sacrificios, donde nos lleva a compartir en cada esfuerzo una educación directa e indirecta a nuestros sentidos.

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Nunca es tarde para conocer más y aprende nuevos medios de trabajo, que facilitan las actividades en un centro de trabajo sea cual sea la labor, este el propósito de la presente tesis. De que sirve la presencia pasiva que interrumpe la consecución de los objetivos, sino simplemente despertar todos aquello aportes indescriptibles que se pueden dar de las personas llenas de grandes facultades, que al mínimo tacto impacta la sensibilidad inerte al lograr los cometidos que recaen en la gente que espera un beneficio.

En este contexto compartimos meticulosamente los beneficios que vienen de ello la participación activa de los recursos humanos en el área de trabajo de los servidores públicos dentro del sector mexicano, destacando los logros al elaborar un esquema propio de sistema, donde su desarrollo queda determinado en la voluntad, cualidad más importante, que determina la fuerza frente al cambio. Cambio que hemos planeado a partir esta nueva etapa hacia la evaluación y a la mejora del servicio.

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CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS GGEENNEERRAALLEESS Actualmente todo sistema en los sectores productivos como la agricultura, la industrial, la economía, el educativo, de origen público, privado o religioso vive una reorientación unos hacia la calidad otros al decaimiento, pero todos tienen un destino final, una línea que nos indica hacia donde se dirige y en la que todos participamos directa o indirectamente a través del apoyo y aceptación para echar o no tierra a su cosecha.

Ésta respuesta refleja la integración de un fuerte sistema determinado, pues en toda lucha de sobrevivencia según la ley del más fuerte, su victoria se logra dependiendo del esfuerzo, dedicación y empeño a sus objetivos, que le brinde los factores, denominado por el factor humano, integrados en el ente, sin importar sobre quien caen los beneficios, pues ante todo, su acto seguro presenta una plena y satisfactoria realización del personal.

Entonces, desde este enfoque confirmamos que las expectativas de los que se desean conseguir se perciben a partir de que se tienen claros los objetos, una vez definidos lograrlos por medio de una actitud dispuesta a dar antes que recibir como no lo dice, las dos vertientes del dicho popular, en el pedir esta el dar, pero sobre todo confiamos que en el dar esta el recibir y en este proverbio se conjugan muchos elementos esenciales en el compromiso que conlleva una responsabilidad cuando se acepta participar una de las principales actividades del ser humanos, el trabajar, en donde es a través de ésta donde satisface un sin fin de necesidades, desde sus principales de alimentación, vestido y hasta el sentirse vivo, esto es, beneficiar y ser beneficiando a la par que para los que sirve y comparte su bien.

Creyendo que lo importante de lo que se haga, se hace en beneficio mutuo tiene un gran significado, tanto que su actitud muestra en cada relación ser mejores ciudadanos con una consciencia solidaria haciéndolo en todo momento y lugar, impactando en su centro de trabajo más haya de lo que para la mayoría de los mexicanos se sienten sobre la convivencia familiar. Hacemos referencia del núcleo familiar porque representa la raíz y madre de nuestra cultura como fuente y causa de fortalezas o indigencias, traza el camino del tesoro más deseado y cotizado por los ciudadanos del futuro, el bienestar, meta que todo hombre en su conjunto sea heredado como principal motivo para el beneficio continuo. En este sentido y con objeto de lo que llamamos en el trabajo de tesis, comenzar con el mejoramiento de las condiciones de vida de las personas en un centro laboral, y al que se le da cause al presente estudio escribiente, trasmitimos la aplicación y adaptación de un proyecto en el que a través de actividades grupales o círculos de calidad, permita futuros progresos que directa o indirectamente abarque los procesos en todo lo concerniente a la mejora de las condiciones laborales de trabajo para el personal, aportando los elementos y las herramientas que enriquecen día con día las actividades que se lleva a cabo en todo momento.

Predominando en el lugar donde se dice se pasa el mayor tiempo de vida y al se ha llamado segundo hogar, sentimiento despertado del rescate de experiencias de aquellas personas que han formando un equipo de trabajo satisfaciendo plenamente su estancia en el trabajo compartiendo y logrando los cometidos destinados a poner a prueba sus deseos, habilidades y determinaciones de apoyo responsable que responden a las posibilidades de desenvolvimiento, más allá de intereses personales sino del beneficio general.

Hablando de la posible aplicación de Círculos de Calidad a las trabajadoras y los trabajadores del sector público, y de su necesidad inmediata a los efectos de estos Círculos en diferentes centros de trabajo e instituciones educativas, invocamos afrontar

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preparadamente la imprescindible presencia del cambio en todo sistema, mediante el contenido del programa, desarrollado en donde se cuenta con las principales herramientas y técnicas para la identificación de problemas, para establecer las políticas, para la seriedad del encuentro entre éstos, esto es, para responder a la esperada participación llena de compromisos de mejora por parte del personal con respeto, tolerancia y asistencia.

Los Círculo de Calidad según las experiencias compartidas aportan planeación, estrategias y nuevas formas de interacción laboral, mejora en la aplicación y conocimiento de los manuales de procedimiento administrativo, y asegura en sus casos la calidad total y en otros como el de nuestro interés la calidad en los procesos de tramitación en el tiempo y calidad de trabajo requeridos a través del elemento más revolucionario con el que ha contado el hombre la capacidad de comunicarse.

De éste modo, brinda simultáneamente la actualización y capacitación, para poder cumplir adecuadamente con las funciones, formulando y proponiendo el comienzo de una continua adecuación del proceso administrativo, para seguir conociendo, proponiendo, cambiando y mejorando las actividades administrativas por parte de los mismos integrantes del área de investigación de donde son, ponerse la camisa guiados como equipo fuerte de trabajo, en donde cada paso ejecutado sea por la seguridad que le brinda el rescate y conocimiento de su propio Manual de Procedimientos, fomentado continuamente una actitud de lo que mejor saben, construir un modelo de servicio (a seguir), en el sector público mexicano.

Dentro de los conocimientos a los que brinda la introducción de temas anexos de actualización encontramos el de descubrir el movimiento de calidad, aplicación de esquemas matemáticos o la grafología, etc. técnicas que en su utilización tienen impactos importantes en muchos centros de trabajo, y al que hoy por hoy estamos inmersos para contribuir en el desarrollado histórico y no quedar solo en el compendio de conocimientos existentes sobre el tema, para su uso como fuente bibliográfica o guía en la formulación de hipótesis, operacionalizar variables y esbozar teorías de técnicas y procedimientos con relación a la investigación.

El fin, radica en contribuir para el desarrollo de las actividades laborales de los trabajadores de los Servicios de Salud Pública del Distrito Federal cuyas pronunciaciones son llamadas Condiciones Generales del Trabajo en donde como describimos en paginas anteriores a ésta, enlista los elementos que en la practica real inspiraría confianza en la sociedad, a tal grado que se contagiaría.

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cucei.udg.mx/∼laor/CIRCALIDAD.HTML. [email protected]

mailto:[email protected]

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AANNEEXXOOSS

Estadísticamente a través de los presentes cuestionarios se explica el funcionamiento ó desempeño del empleado del departamento, así como de la posibilidad para continuar aprendiendo en equipos de trabajo, en relación con sus funciones y de su importante posición en un servicio público en el Distrito Federal. Preguntas:

1. ¿Cuánto tiempo tienes laborando en este Departamento? 2. ¿Qué funciones realizas? 3. ¿Cuánto tiempo tienes con esa responsabilidad? 4. ¿Qué tipo de comunicación existe entre tu jefe directo y tú? 5. ¿Qué tipo de comunicación tienes con tus compañeros de área de trabajo? 6. ¿Has participado en la toma de decisión, para la ejecución de tus funciones? 7. ¿Qué se entiende por Calidad? 8. ¿Qué se entiende por Círculos de Calidad? 9. ¿Crees conveniente participar en un Círculo de Calidad?

Respuestas: 1. ABOGADO

1. 1 mes 2. Dictaminador. 3. 1 mes 4. Comunicación normal, relación de trabajo. 5. De trabajo. 6. Si 7. Hacer un buen trabajo. 8. Producir bien con calidad, darle vuelta a las cosas. 9. Si, para relacionarse, conocer otras ideas y además se trataría de trabajar bien.

2. SECRETARIA O JEFE DE OFICINA DE PENSIÓN ALIMENTICIA

1. 10 años. 2. Recibo de correspondencia, entrar al sistema, calcular los porcentajes de empleados para el descuento

de pensión. 3. 6 años. 4. De trabajo. 5. Buena. 6. Si. 7. Todo este bien hecho y limpio. 8. Preciso y al momento coordinado. 9. Si, para que el trabajo salga a tiempo y mejor.

3. TÉCNICO SUPERIOR

1. 5 años. 2. Archivo y correspondencia. 3. 5 años. 4. Muy buena. 5. Buena. 6. No. 7. Algo bien hecho. 8. Algo positivo para la sección y el trabajo realizado.

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9. Si por conveniencia, progreso y aprender más. 4. ANALISTA

1. 15 años. 2. Elaboración de hojas de servicio. 3. 4 años. 4. Buena. 5. Buena. 6. Si 7. Representación, apariencia del trabajo. 8. Comunicación para la toma de decisiones. 9. Si, para que el trabajo salga bien y se facilite y enriquezca.

5. CORRESPONDENCIA Y DICTAMENES

1. 8 meses. 2. Tramitar los oficios al archivo para su tramite correspondiente. 3. 8 meses. 4. De trabajo. 5. Muy buena. 6. No. 7. Mantenerlo bien y rapidez, la calidad en el trabajo debe ser precisa, clara y rápida. 8. Conjuntamente trabajar para beneficio de todos. 9. Si, para mejorar el trabajo.

6. LIC EN ADMINISTRACIÓN. AUXILIAR ADMINISTRATIVO

1. 18 años. 2. Vaciando el bibliorato. 3. 15 años. 4. De trabajo amable 5. Bien. 6. Si. 7. Dar el máximo de conocimientos y experiencia sin molestar a los compañeros y jefe. 8. Demuestra lo que verbalmente digo que se y compartirlo con los demás. 9. Si, para enriquecer el trabajo, es un respaldo de los conocimientos.

7. CUADRO

1. Aprox 20 días un mes 2. Archivar. 3. 20 días. 4. De trabajo. 5. Lo que sea en Relaciones Laborales. 6. Si. 7. Contar: Cualitativo, cuantitativo, regla de 3, para dar un resultado o un producto. 8. Toma de decisiones del producto. 9. Si, porque es como la compra-venta de mi producto-persona-servicio de salud públa del D.F./Mesa de

cambios de Adquisición/cuadro/HOS/1375 8. AUXILIAR ADMINISTRATIVO MECANOGRAFA

1. 5 años. 2. Cambios de adscripción. 3. 5 años.

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4. Muy directa. 5. Macho equipo de trabajo. 6. Si. 7. Hacer bien el trabajo, con gusto, limpio y claro. 8. Que exista comunicación, que haya participación con todos los integrantes del área de trabajo. 9. Si, para que todas las cosas se ejecutan de misma manera.

9. COORDINADORA

1. 26 años. 2. Coordinadora. 3. 10 años. 4. De trabajo. 5. Normal, si hay comunicación. 6. En algunas ocasiones. 7. Todo lo que se trabaja bien y con buena presentación. 8. Lo que se entrega correctamente y sin fallas, buena presentación. 9. Si, para adquirir mejores conocimientos de otras personas lo que no sabes.

10. SECRETARIA SUB DE SERVICIOS GRALES./DIANA LECHUGA ROBLES

1. 8 años. 2. Tramite de documentos dentro y fuera del edificio. 3. 2 años. 4. Buenas. 5. Indispensable, buena. 6. Si. 7. Conciso trabajo, rápido y mejor presentación. 8. Buenas relaciones para dar mayor fluidez al trabajo realizado. 9. Si, para sacar adelante el trabajo.

11. SECRETARIA /MARGARITA MTZ

1. 10 años. 2. Secretaria (todo lo relacionado a oficina) 3. 5 años. 4. Buena. 5. Buena. 6. Si. 7. Buena. 8. Buena. 9. Si para mejorar el servicio de la oficina.

12. SECRETARIA /GABRIELA AYALA

1. 1 año. 2. Auxiliar de secretaria. 3. 1 año. 4. De trabajo, buena. 5. Buena. 6. Si. 7. Las cosas se hagan bien. 8. Las cosas del trabajo y su alrededor salgan bien. 9. Si, para demostrar que se sabe desempeñar.

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13. ENCARO JEFE DE CHÓFERES

1. 4 años. 2. Manejo encargado de chóferes central vehicular. 3. 4 años. 4. Muy buena. 5. Muy buena. 6. Si. 7. Ponerle atención a su trabajo, responsabilidad y disciplina, etc. 8. Muy buena. 9. Base de comunicación social para mejorar el servicio, para trabajar mejor y comunicación buena

dentro del trabajo. 14. SECRETARIA (UNIDAD DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO)

1. 20 años. 2. Recibo de correspondencia, archivar, tramitar correspondencia, manejo de fotocopiadora. 3. 20 años. 4. Buena. 5. Buena. 6. Si. 7. Darle una mejor calidad al trabajo con limpieza, sacarlo lo más pronto posible y sin errores. 8. Poner atención, darle buena presentación al trabajo a la relación humana atender al público lo mejor. 9. Sí, para que el trabajo salga lo mejor posible, para la comunicación entre las compañeras.

15. REYNA ALEJANDRA AVELLANADA. COORDINADORA DE COMBUSTIBLE

1. 9 años. 2. Administrativas. 3. 9 años. 4. En constante comunicación. 5. En constante comunicación. 6. Si. 7. La forma de manifestar o entregar las cosas. 8. Pluralizarlo. 9. Si, para desarrollar más estratégicamente el nivel de compañerismo.

16. ENCARGADO VENTANILLA ÚNICA

1. 2 y medio años. 2. Recibo de documentación, delegar a las coordinaciones correspondientes. 3. 2 y medio años. 4. Regular. 5. Buena. 6. Si. 7. Un buen trabajo. 8. ****pregunta en blanco*** 9. Si, entender y tener conocimientos de otros compañeros y aumentar la información.

17. SECRETARIA

1. 10 años. 2. Mecanografiar las relaciones para operación y pagos, documentos operados, relacionar para

pagadurías; bajas, licencias de todo tipo. 3. 5 años. 4. De trabajo.

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5. De trabajo. 6. No. 7. Hacer bien el trabajo, tener buena presentación. 8. Presentación desglose y esencia. 9. Si, porque es esencial para presentar el trabajo hacia los jefes inmediatos.

18. ASISTENTE DE LA COORDINACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1. 3 años. 2. Contestar oficios de solicitudes de cambios de adscripción, licencias con o sin goce de sueldo, análisis

de profeciogramas, presupuesto por programa y elaboración de manuales de organización y procedimientos, en el comité interno de protección civil.

3. 3 años. 4. Permanente y reporte semanal. 5. Diaria y directa. 6. Si, formulando propuestas cuando su jefe inmediato superior así lo solicita. 7. Optimizar funciones administrativas. 8. Establecer una comunicación fluida con el propósito de hace más eficiente y/o oportuna algún

procedimiento o estructura orgánica. 9. Claro, para aprovechar la experiencia administrativa.

19.ENCARGAD DE RECURSOS HUMANOS DEL DEPTO. DE SERVICIOS GRALES. ISABEL GLZ.

1. 10 años. 2. Tramitar todo lo relacionado con el personal. 3. 4 años. 4. Directa. 5. Buena y directa. 6. Si. 7. Mejorar el sistema de trabajo. 8. Tener una buen relación tanto con mis jefes como con mis compañeros. 9. Según las actividades que se presenten.

20. ENCARGADO DE ARREA DE COMPUTO DE LA SUBDIRECCIÓN DE MANTTO. DE INFRAESTRUCTURA

1. 7 años. 2. Mantto. a las computadoras. 3. 7 años. 4. Buena. 5. Buena. 6. Si. 7. La calidad, es cuado se realiza alguna actividad cuidando que los errores en el proceso no existan, por

consiguiente los productos o servicios son de calidad. 8. Los Círculos de Calidad, son cuando un grupo de personas de reúnen para revisar los procedimientos

para que se aumente la calidad en la realización de los trabajos. 9. Si, ya que la experiencia enriquece el conocimiento y la realización del trabajo sería mejor.

21. TÉCNICO ESPECIALIZADO

1. 4 años. 2. Capturista de datos. 3. 4 años. 4. Cordial. 5. Bastante buena. 6. Si.

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7. Excelencia en hacer algo. 8. Manera de hacer algo en conjunto con otras personas con calidad. 9. Si porque nadie es autosuficiente en esta vida.

22. EMPLEADO

1. 10 años. 2. Revisión de catálogos de obra, vistos buenos para ejecución de trabajos. 3. 1 año. 4. Abierta y constante. 5. Cordial. 6. En ocasiones. 7. Que se cumpla con buen servicio o ejecución y que cubra las expectativas del consumidor en conjunto a

las funciones para lo que se haya creado. 8. Un equipo que cuida que los trabajos o productos destinados a ciertas personas cumplan con los

factores de calidad,, bueno, bonito y barato. 9. Si porque ayuda al progreso.

23. SUPERVISOR DE EQUIPO MÉDICO

1. 2 años. 2. Supervisor de equipo médico. 3. 2 años. 4. La necesaria para llevar a cabo todas las funciones. 5. No hay mucha comunicación. 6. Si. 7. Es efectividad de un producto e cuanto al diseño, efectividad y trabajo entediendo que el trbajo sea

bueno. 8. Los maneje hace muchos años, ya paso el tiempo, se manejan funciones desde la gerencia hasta el

último escalón jerárquica. 9. Mejor una capacitación, adentrar con normas.

24.ENLACE JURIDICCIONAL

1. 6 años. 2. Elaboración del programa de trabajos para la subdirección de infraestructura, levantamiento de

minutas para ver los avances de obra, levantamiento de actas de las reuniones del subcomité de obras, y apoyo da todas las áreas de infraestructura en cuanto a captura de datos y oficios.

3. 3 años. 4. No hay comunicación, sólo cuando él requiere de que se le elabore algún trabajo en forma urgente. 5. Si existe comunicación y hasta la fecha es cordial el trato. 6. En la anterior administración si, pero en la actual no. 7. El ir mejorando la forma de ejecutar las funciones, para obtener los menores errores. 8. que exista integración entre todos los integrantes del área para corregir errores y lograr así los

objetivos. 9. Considero que si es bueno, sin embargo, se debe de partir del que dirige el área, para hacer continuas

reuniones con el personal donde se expongan las problemáticas, y se den soluciones, pero actualmente no es valorado, nuestro trabajo, se tienen ciertas preferencias con determinado personal, y no se da un seguimiento a los programas establecidos, sólo se cubren trabajos al bomberazo.

25. SECRETARIA

1. 7 horas. 2. Mecanografió, recibo informes mensuales de las 16 jurisdicciones. 3. 12 años. 4. Bien.

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5. Bien. 6. Si. 7. Trabajo limpio y sobre la responsabilidad. 8. Si lo hay. 9. Si es conveniente, porque al participar se le toma en cuenta al personal y además de que surgen ideas

para mejorar y se tome en cuenta a cada persona. 26. AUXILIAR ADMINISTRATIVO

1. 12 años. 2. Administrativo. 3. 12 años. 4. Buena. 5. Regular. 6. No. 7. Que sea de lo mejo el trabajo. 8. ***pregunta en blanco*** 9. Si para poder desempeñar mejor mis funciones.

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INICIALES

Centro DermatológicoCírculos de Calidad

Control Total de CalidadCoordinación de Conciliaciones Bancarias

Coordinación de FiliacionesCoordinación de FONAC

Coordinación de IncidenciasCoordinación de Mandos Medios

Coordinación de NóminasCoordinación de Reintegros

Coordinación de Tarjetas de DébitoCoordinación del Nivel Central

Coordinaciones JurisdiccionalesDepartamento de Movimientos de Personal

Departamento de Nominas y PagosDepartamento de Relaciones LaboralesDirección de Administración y Finanzas

Dirección de Operación y PagosDirección General de los SSPDF

Dirección General de Recursos HumanosFormatos Únicos de Movimientos de Personal

Hospital de TicomanJurisdicciones Sanitarias

Nómina ExtraordinariaOficialía de Partes

Pagaduría GeneralPensión Alimenticia

Secretaría de Hacienda y Crédito PúblicoSecretaría de Salud Pública

Servicios de Salud Pública del Distrito FederalSindicato Nacional de Trabajadores de la Salud y Asistencia

Sistema de Ahorro para el RetiroSistema de Fondo Nacional de Ahorro Capitalizable

Subdirección de Operación y PagosSubdirección de Recursos Financieros

Subdirección de Recursos Humanos

CD CC CTC CCB CF CFONAC CI CMM CN CR CTD CNC CJ DMP DNP DRL DAF DOP DG DGRH FUMP HT JS CNE OP PG PA SHCP SSP SSPDF SNTSA SAR FONAC SOP SRF SRH

propuesta de círculos de calidad para los “servicios de salud ...200.23.113.51/pdf/21878.pdfde un...

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