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PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA DE LA EMPRESA SOPHOS

SOLUTIONS S.A.S.

LUIS DAVID MORENO PLATA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ, D. C. 2019

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA DE LA EMPRESA SOPHOS SOLUTIONS

S.A.S.

LUIS DAVID MORENO PLATA

Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Industrial

DIRECTOR: FLOR NANCY DÍAZ PIRAQUIVE PhD

Doctora en informática: Sociedad de la información y el conocimiento

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ, D. C. 2019

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Nota de aceptación _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________

__________________________ Firma del presidente del jurado

__________________________ Firma del jurado

__________________________ Firma del jurado

Bogotá D.C, 15, noviembre, 2019.

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CONTENIDO INTRODUCCIÓN 12 1. GENERALIDADES 14 1.1. ANTECEDENTES 14 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 15 1.2.1. Descripción del problema. 15 1.2.2. Formulación del problema 16 1.3. OBJETIVOS 16 1.3.1. Objetivo general 16 1.3.2. Objetivos específicos 16 1.4. JUSTIFICACIÓN 17 1.5. DELIMITACIONES 18 1.5.1. Espacio 18 1.5.2. Tiempo 18 1.5.3. Contenido 18 1.5.4. Limitaciones 18 1.6. MARCO DE REFERENCIA 19 1.6.1. Marco teórico 19 1.6.1.1. Indicadores de gestión. 19 1.6.1.2. Gestión Humana 25 1.6.2. Marco conceptual 27 1.7. METODOLOGÍA 30 1.7.1. Tipo de metodología 30 1.7.2. Fuentes de información 30 1.7.2.1. Primarias 31 1.7.2.2. Secundarias 31 1.8. DISEÑO METODOLÓGICO 31 2. DIAGNÓSTICO 32 2.1. ÁREA DE GESTIÓN HUMANA 32 2.1.1. Objetivo de gestión humana. 32 2.1.2. Procesos de gestión humana. 32 2.1.2.1. Proceso de reclutamiento y selección. 32 2.1.2.2. Proceso de contratación. 33 2.1.2.3. Proceso de inducción. 33 2.1.2.4. Proceso de entrenamiento. 33 2.1.2.5. Proceso de evaluación de desempeño. 34 2.1.2.6. Proceso de motivación y bienestar. 34 2.1.2.7. Proceso de seguridad y salud en el trabajo. 34 2.1.2.8. Proceso de desvinculación. 34 2.1.2.9. Proceso de administración de perfiles. 35 2.1.2.10. Proceso de nómina. 35 2.1.2.11. Proceso comunicaciones. 35

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2.1.3. Estrategia de gestión humana. 35 2.1.3.1. Atracción del talento. 35 2.1.3.2. Compensación y beneficios. 35 2.1.3.3. Ambiente laboral y calidad de vida. 36 2.1.3.4. Desarrollo. 36 2.1.4. Ficha técnica de indicador. 37 2.2. ENCUESTA 37 2.3. ENTREVISTA 45 2.4. MATRIZ DE HALLAZGOS 47 3. CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES 48 3.1. CLASIFICACIÓN 48 3.1.1. Tipos de indicadores 48 3.1.2. Identificación de los indicadores. 49 3.1.2.1. Informe de indicadores. 49 4. VALIDACIÓN DE INDICADORES 68 4.1. REUNIONES DE VALIDACIÓN 68 4.1.1. Reunión 1 68 4.1.2. Reunión 2. 68 4.1.3. Reunión 3. 69 4.1.4. Reunión 4. 69 4.1.5. Reunión 5 69 4.2. APLICACIÓN DE INDICADORES 69 5. CONCLUSIONES 78 6. RECOMENDACIONES 79 BIBLIOGRAFÍA 80 ANEXOS 83

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LISTA DE FIGURAS Figura 1. Ubicación Geográfica Sophos Solutions S.A.S 14 Figura 2. Clasificación de indicadores. 22 Figura 3. Metodología para el establecimiento de indicadores de gestión. 23 Figura 4. Niveles en la gestión del talento humano. 26 Figura 5. Estrategia de GTH en Sophos Solutions SAS 36 Figura 6. Existencia de métricas actuales. 38 Figura 7. Manejo de indicadores actuales. 39 Figura 8. Frecuencia de medición. 40 Figura 9. Inclusión en indicadores. 41 Figura 10. Desempeño del área. 42 Figura 11. Acciones de mejora. 43 Figura 12. Beneficio de implementación. 44 Figura 13. Crecimiento de la organización. 45 Figura 14. Tipos de indicadores. 48 Figura 15. Cubrimiento de vacantes. 52 Figura 16. Crecimiento Sophos Colombia y filiales. 54 Figura 17. Índice de rotación. 57 Figura 18. Ingresos Netos. 59 Figura 19. Porcentaje de HV aplicadas. 61 Figura 20. % Contratados referidos. 64 Figura 21. Tiempo de cierre a vacantes. 67

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LISTA DE CUADROS Cuadro 1. Existencia de métricas actuales. 38 Cuadro 2. Manejo de indicadores actuales. 39 Cuadro 3. Frecuencia de medición. 40 Cuadro 4. Inclusión en indicadores. 41 Cuadro 5. Desempeño del área. 42 Cuadro 6. Acciones de mejora. 43 Cuadro 7. Beneficio de implementación. 44 Cuadro 8. Crecimiento de la organización. 45 Cuadro 9. Hallazgos del área de gestión humana. 47 Cuadro 10. Identificación de indicadores. 49 Cuadro 11. FTI Cubrimiento de vacantes. 50 Cuadro 12. RMO Cubrimiento de vacantes. 51 Cuadro 13. FTI Head Count. 52 Cuadro 14. RMO Head Count. 54 Cuadro 15. FTI Índice de rotación. 55 Cuadro 16. RMO IRP. 56 Cuadro 17. FTI Ingresos vs retiros. 58 Cuadro 18. RMO Ingresos vs Retiros. 59 Cuadro 19. FTI IT Talent Day. 60 Cuadro 20. RMO IT Talent Day. 61 Cuadro 21. FTI Referidos. 62 Cuadro 22. RMO Referidos 63 Cuadro 23. FTI Tiempo de cierre a vacantes. 65 Cuadro 24. RMO Tiempo de cierre a vacantes. 66

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LISTA DE ANEXOS Anexo A. 32 Anexo B. 33 Anexo C. 33 Anexo D. 33 Anexo E. 34 Anexo F. 34 Anexo G. 34 Anexo H. 34 Anexo I. 35 Anexo J. 35 Anexo K. 35 Anexo L. 37

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GLOSARIO CAPITAL HUMANO. "Es un factor económico primario"1, el cuál es fundamentado por las habilidades, destrezas, estudios, aprendizajes informales y demás aptitudes que las personas adquieren. “El capital humano es una medida del valor económico de las habilidades profesionales de una persona. También se conoce como capital humano al factor de producción del trabajo, que son las horas que dedican las personas a la producción de bienes o servicios”.2 CONTROL. Es un proceso que compara lo ejecutado con lo programado para establecer si hay desviaciones y adoptar las medidas correctivas que mantengan la acción dentro de los límites previstos.3 INDICADOR. “Es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso”.4 Los indicadores deben estar conectados a metas de la empresa en conjunto y deben armonizar el direccionamiento estratégico siendo así instrumentos para que las directrices controlen y desplieguen las estrategias5.

1 WERTHER, William B.; DAVIS, Keith. Administración de recursos humanos: El capital humano de las empresas. 6 ed. México: McGraw-Hill Interamericana. 2008, p 545. 2 SEVILLA, Andrés. Capital humano [En línea]. En: Economipedia. [Citado 21 septiembre, 2019]. Disponible en: https://economipedia.com/definiciones/capital-humano.html 3 PACHECO, Juan Carlos; CASTAÑEDA, Widberto y CAICEDO Carlos Hernán. Indicadores integrales de gestión. México: McGraw-Hill Interamericana. 2002, p 181-184. 4 PERÉZ, Carlos Mario. Los indicadores de gestión. Soporte & Cia Ltda. 2012, p. 20. 5 PACHECO, Op. Cit., p 181-184.

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RESUMEN Esta investigación está dirigida al enfoque y desarrollo de indicadores de gestión en el área de recursos humanos en la empresa Sophos Solutions SAS. A través del siguiente trabajo, se establecen criterios que pueden tomarse como base en la empresa para monitorear y controlar algunos de los procesos que componen el área, permitiendo la viabilidad futura en el proceso de toma de decisiones por parte de la administración y, por lo tanto, establecer objetivos para el cumplimiento y crecimiento dentro de la organización. Palabras clave: Gestión, procesos, desempeño, control, indicadores.

ABSTRACT This research is aimed at the approach and development of management indicators in the area of human resources in the company Sophos Solutions SAS. Through the following work, criteria are established that can be taken as a basis in the company to monitor and control some of the processes that make up the area, allowing future viability in the decision-making process by management and thus establish objectives for Compliance and growth within the organization. Keywords: Management, processes, performance, control, indicators.

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INTRODUCCIÓN Desde los inicios de la sociedad el hombre ha tenido el propósito de sobrevivir tomando decisiones a partir de información de primera mano suministrada por el control de sus bienes, e incluso las negociaciones para obtener otros suministros que pudieran satisfacer sus necesidades, ahora, la sociedad actual se ha involucrado en un ritmo sin freno de renovación y cambio en el que el grado de incertidumbre para la toma de decisiones es cada vez mayor, provocando a las empresas a entrar en un contexto flexible y coherente, desarrollando estrategias para responder a situaciones particulares. Los indicadores de gestión son considerados factores de relevancia dentro de una organización para llevar control dentro de las áreas cada uno de los procesos, ya sean de logística, calidad, talento humano, producción, etc. Joanna Camejo6 en su artículo público en internet expone que el concepto de indicador nace mucho tiempo atrás con un limitante que era su orientación a ser un instrumento para evaluar la gestión de las empresas y no para la de toma de decisiones, es por eso, que hoy en día dentro de las organizaciones se deben tener en cuenta todos los procesos productivos y administrativos. El área de Gestión Humana tiene un papel primordial dentro de toda organización ya que garantiza los procesos de reclutamiento y selección, contratación, seguridad y salud en el trabajo, motivación, desarrollo, desvinculación y calidad de vida; garantizando el impulso de las actividades vinculadas al crecimiento de la compañía. Según la Federación Colombiana de Gestión Humana7, la función de Gestión Humana debe ir enfocada al desarrollo de las organizaciones siendo medible cualitativa y cuantitativamente, generando un impacto positivo o negativo en el desempeño financiero, productivo, económico y laboral de las compañías; para Sophos Solutions SAS no es una excepción debido a que para esta empresa es muy necesario el capital humano (Colaboradores) ya que son los que prestan el conocimiento para el desarrollo de los proyectos establecidos con los clientes. Por ende, la propuesta de implementar indicadores para medir y controlar los procesos del área es significativo dentro de una organización, porque permite hacer un seguimiento al cumplimiento de los objetivos estratégicos identificando las diferentes causas que pueden hacer que los procesos estén dando malos resultados y que los colaboradores pierdan tanto interés en una compañía; el

6 CAMEJO, Joanna. Definición y características de los indicadores de gestión empresarial. [Citado 8 septiembre, 2019]. En internet: URL:< https://www.excellentia.com.uy/indicadores-de-gestion-empresarial-2/> 7 H&T. Indicadores de gestión: Uniendo la estrategia organizacional y la gestión humana [En línea]. Bogotá: Hombre & Trabajo. 2008, 44 p. [Consultado 26 agosto, 2019]. Disponible en internet:

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manejo que tengan los indicadores debe ser enfocado a cumplir metas ya que pueden ayudar al crecimiento económico y participativo en el mercado, además de brindar un buen posicionamiento en el sector donde la compañía se encuentra, siendo este muy competitivo actualmente.

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1. GENERALIDADES 1.1. ANTECEDENTES “Sophos Solutions S.A.S, es una compañía colombiana creada con capital de la India. Especializada en desarrollo de software y servicios de consultoría en tecnología para los sectores financieros, en especial: sector bancario y bursátil.” Tiene su domicilio principal en la ciudad de Bogotá D.C, en la Carrera 11 # 71-73 Oficina 404, barrio Porciúncula.8 Figura 1. Ubicación Geográfica Sophos Solutions S.A.S

Fuente. Google Maps. Sophos Solutions SAS [Imagen] Disponible en internet: ¡URL: Sophos surgió en el mercado con seis (6) colaboradores y un primer cliente (Banco Caja Social) siendo un aliado para la aplicación del Core Bancario: Bank Master; a medida que fueron pasando los años, se crean alianzas con Oracle, Infosys, Mysis, Wipro, Murex, Kony, Lumina y Tibco, los cuales consigo trajeron nuevos clientes y por ende más colaboradores debían ser contratados para cumplir con los proyectos que la compañía estaba empezando; También se abren proyectos en varios países como: México, Chile, Panamá, EE.UU y en Colombia en las ciudades de Bogotá y Medellín. Sophos ofrece los servicios de: Implementación de Core bancario, consultoría estratégica, gestión de la información, medios electrónicos, fábrica de software, fábrica de pruebas, flexcube, migración de datos y servicios de TI.

8 SOPHOS SOLUTIONS SAS. Inducción Corporativa. Área de motivación y desarrollo.

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Para el 2015 la BVC (Bolsa de Valores de Colombia) compra el cincuenta y uno por ciento (51%) de las acciones de la compañía la cual registraba ventas de veintisiete mil (27.000) millones en el año 2014. Para este año se tenían activos doscientos setenta (270) colaboradores.9 Hoy en día se hace más evidente el crecimiento que ha tenido la empresa la cual ya cuenta con más de setecientos (700) colaboradores y por ende se entiende que se deben controlar los diferentes procesos, midiéndolos para determinar los resultados que influyen en el desarrollo de la compañía. La gestión humana ha venido tomando valor fundamental ya que los servicios que ofrece la compañía son prestados por sus colaboradores y es necesario tener conocimiento del crecimiento tan marcado que ha tenido a medida que ha pasado el tiempo, dejando observar que cuando avanzan los años, los proyectos son cada vez mayores y para cumplirlos se debe contar con personal capacitado. Actualmente Sophos solicita aproximadamente entre ciento cincuenta (150) a doscientas (200) vacantes necesarias para cumplir sus requerimientos, sin embargo, se tiene en cuenta la prioridad de cada una de estas y así poder gestionar la selección, contratación y motivación de cada uno de los colaboradores. 10 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.2.1. Descripción del problema. Hoy en día el área de Gestión Humana es importante en las organizaciones ya que es parte fundamental para la dirección y cumplimiento de las estrategias organizacionales. Las personas en Sophos Solutions SAS son parte primordial para desempeñar y lograr el éxito en los proyectos a los que la empresa se encuentra vinculada y debido a ello se debería tener un control sobre este cometido. Los procesos que se llevan en el área tienen valor fundamental para la compañía debido a que suple las necesidades de capital humano para dar cumplimiento a los proyectos que la empresa se encuentra ejecutando, dado que el desempeño

9 BVC (Bolsa de Valores de Colombia). Información relevante. Comunicado sobre la compra de acciones. [Citado 7 de septiembre, 2019]. Disponible en internet: URL: < https://www.bvc.com.co/pps/tibco/portalbvc/Home/Accionistas/Informacion_Relevante?com.tibco.ps.pagesvc.action=updateRenderState&rp.currentDocumentID=3c94a484_14d05f71e01_-113f0a0a600b&rp.revisionNumber=3&rp.attachmentPropertyName=Attachment&com.tibco.ps.pagesvc.targetPage=1f9a1c33_132040fa022_78750a0a600b&com.tibco.ps.pagesvc.mode=resource&rp.redirectPage=1f9a1c33_132040fa022_-787e0a0a600b> 10 SOPHOS SOLUTIONS SAS. Archivo interno del proceso de reclutamiento y selección. Área de Gestión Humana.

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económico de la organización depende mucho del buen término que se tengan en estos. Dentro de los procesos (selección, contratación, seguridad, motivación y desarrollo) y a razón del crecimiento elevado que ha venido teniendo la organización no existe herramienta clara que facilite medir el desempeño del área para garantizar el alcance de la meta establecida por Presidencia y así posicionarse en un escalafón alto dentro del mercado competitivo en el que se encuentra actualmente. Para el área de Gestión Humana es importante la dimensión social y comportamental debido a que sus resultados son reflejados en el desempeño financiero y productivo de las organizaciones, por esta razón se quieren establecer indicadores que midan la gestión garantizando la evaluación de los procesos llevados a cabo. Se ha presentado el problema específicamente debido a que no se tienen métodos para evaluar la totalidad del desempeño, darle seguimiento y/o ejecución a las propuestas de mejora para mantener el nivel de eficiencia, eficacia y efectividad de este proceso; basándose la eficiencia en medir el rendimiento de los colaboradores para realizar los procesos, la eficacia en el cumplimiento de requerimientos del cliente, y la efectividad en lograr el equilibrio entre las dos anteriores. 1.2.2. Formulación del problema ¿Cómo implementar una propuesta de indicadores de gestión que permita mejorar la evaluación y control del desempeño del área de gestión humana en la empresa Sophos Solutions SAS? 1.3. OBJETIVOS 1.3.1. Objetivo general Diseñar una propuesta de indicadores de gestión que controle el cumplimiento del área de gestión humana, verificando el alcance de los requisitos y competencias según la necesidad de personal que presenta la organización mensualmente. 1.3.2. Objetivos específicos

• Realizar un diagnóstico del área de gestión humana de la empresa Sophos Solutions S.A.S mediante registros recolectados para conocer los efectos que se presentan al no manejar indicadores de gestión.

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• Proponer los indicadores de gestión humana, para controlar los procesos más relevantes teniendo en cuenta las necesidades del área frente a la organización.

• Validar los indicadores según metas anuales establecidas por la Presidencia, identificando posibles cambios y correcciones a los indicadores propuestos. 1.4. JUSTIFICACIÓN Desde 1900 hacia atrás con las teorías de Fayol y Taylor relacionadas con los tiempos y movimientos enfocados a la producción se dejaba de lado al hombre sin importar su estrato social11; a partir del siglo XIX, se involucra la gestión humana en las organizaciones orientada al ambiente laboral y relaciones interpersonales12, es así como la gestión del talento humano va tomando fuerza en la planeación estratégica de las empresas y se posiciona como área fundamental para el desarrollo de esta. El intervenir los procesos de las áreas productivas y administrativas de una organización, garantiza un factor fundamental para la toma de decisiones estratégicas; para estas situaciones se han implementado métricas dentro de ellas ofreciendo un seguimiento específico a los parámetros que rigen a las compañías realizando acciones preventivas y anticipación a las situaciones problemáticas que se pudieran presentar. Antes, medir la gestión del talento humano tenía como fin administrarlo con el control de existencia, asistencia, demanda y costo de personal, sin embargo, este enfoque dio un giro cuando fueron incorporados al recurso financiero de las organizaciones, donde surgió un elemento estratégico clave en el uso del recurso y retorno del capital financiero llamado “Capital Humano”; por esta razón crucial se hizo necesario medir los resultados de la gestión del talento humano, demostrando que las personas dentro de una organización son un activo valioso en el logro de objetivos y en la diferenciación dentro de la competencia. Toda organización debería implementar medidas en la gestión del talento humano que ayuden a su crecimiento13, es por esta razón que para Sophos Solutions S.A.S se hace necesario realizar seguimiento, control y evaluación de los procesos

11 MACHADO, Antonio. La evolución de la gestión humana [En línea]. 2011. [Citado 9 de septiembre, 2019]. Disponible en internet: URL: 12 HERNANDEZ, Gregorio; ÁLVAREZ, Claudia; NARANJO, Julia. Human resource management in organizations: a complex phenomenon. Evolution, challenges, trends, and research perspectives. 2006. Vo. 19, no 32, p. 228 [Citado 5 septiembre, 2019]. Disponible en Internet: 13 H&T. Indicadores de gestión: Uniendo la estrategia organizacional y la gestión humana [En línea]. Bogotá: Hombre & Trabajo. 2008, 44 p. [Citado 26 agosto, 2019]. Disponible en internet:

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llevados a cabo dentro del área de gestión humana ya que es fundamental establecer parámetros de medición que permitan darle seguimiento continuo al capital humano porque forma parte importante de los recursos de esta organización y aporta gran valor al crecimiento económico y estratégico de la compañía. Como ingeniero industrial la dirección y control de indicadores se ve fundamentada por la formación en esta profesión, permitiendo la creación, medición, análisis y control de cualquier indicador de gestión que mida el rendimiento de una compañía, siendo más importante cuando se evalúan los procesos para contratar personal en compañías donde los colaboradores son los más importantes para su desarrollo económico. 1.5. DELIMITACIONES 1.5.1. Espacio Este estudio tendrá lugar en la empresa Sophos Solutions SAS. Ubicada en la carrera 11 N° 71-71 Oficina 404 Barrio Porciúncula, en la ciudad de Bogotá D.C. 1.5.2. Tiempo Para la ejecución de este proyecto se determina como fecha de inicio el mes de junio de 2019 y como fecha de finalización el mes de diciembre de 2019. 1.5.3. Contenido Las encuestas, entrevistas y demás artículos relacionados con los procesos que se van a llevar a cabo en este proyecto serán comunicados a la compañía para que estén al tanto de los procedimientos que se realizaron. Se entregará la hoja de cálculo Excel donde se medirá mensualmente cada indicador de tal manera que el área de gestión humana sea más fácil completar el indicador para evaluar el mes vencido. Los indicadores creados y evaluados serán para uso exclusivo para la empresa Sophos Solutions S.A.S cuyos análisis y modelamiento de estos podrán ser cambiados por la compañía en caso de requerirse. 1.5.4. Limitaciones Se presentan limitaciones en el proceso de recolectar los datos ya que la información no es actualizada en las plataformas usadas por la compañía y los colaboradores encargados de los procesos que no hacen los registros en las hojas

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de cálculo llevadas para los procesos; además de los accesos y permisos que se deben tener para manejar estas herramientas. 1.6. MARCO DE REFERENCIA 1.6.1. Marco teórico 1.6.1.1. Indicadores de gestión. Los indicadores “Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso.”14; como menciona Beltrán, son medidas donde se evalúa el desempeño que se tiene respecto a algún proceso en específico siendo un medio para lograr un fin, es decir, los indicadores de gestión no son la meta sino el intermediario para poder alcanzar la meta y los objetivos que una organización se plantea; esto causa una dispersión del enfoque dentro de una compañía haciendo que los trabajadores se enfoquen en la medida que dan los indicadores más no en lo que deben lograr para cumplir los objetivos que la organización plantea y siendo esto un factor negativo para el desempeño de las empresas. El DANE expone una definición contextual a las empresas colombianas donde identifica que “Un indicador es una expresión cualitativa o cuantitativa observable, que permite describir características, comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evolución de una variable o el establecimiento de una relación entre variables, la que, comparada con períodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo.”15 Para Rincón16, crear un sistema de indicadores es garantía del conocimiento de los procesos que se llevan en una compañía de manera que controlando estos, se reúne información detallada de lo que se realiza actualmente para lograr el cumplimiento de objetivos, además de proporcionar un panorama de la situación actual del negocio. Pacheco17, el papel de los indicadores es tan importante que no se acaba con tan solo controlar las metas u objetivos, sino que forman parte del direccionamiento

14 BELTRÁN, Jesús Mauricio. Indicadores de gestión: Guía práctica para estructurar acertadamente esta herramienta clave para el logro de la competitividad. 2 ed. 3R Editores. 1999, p 36. 15 DANE. Herramientas estadísticas para una gestión territorial más efectiva [En línea] Bogotá: DANE. p. 13. [Citado 28 agosto, 2019]. Disponible en Internet: 16 RINCÓN, Rafael. Los indicadores de gestión organizacional: Una guía para su definición [En línea]. En: Revista Universidad EAFIT. Julio – Agosto – septiembre de 1998, vol. 34 no. 111, p. 44. [Citado 08 de agosto de 2019]. Disponible en Internet: http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-eafit/article/view/1104. 17 PACHECO, Op. Cit., p 181-184.

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estratégico de una organización estableciendo a futuro grandes propuestas que permitan una adecuación al entorno de la compañía; si en las empresas se desea controlar y evaluar es indispensable la creación de indicadores que permitan verificar a partir de hechos y datos el estado de la compañía. Los indicadores son signos vitales de las organizaciones y son los que determinan el estado de salud en el cual se encuentran, estas mediciones pueden dar testimonio de las causas potenciales que ocasionan algunos problemas dentro de una empresa, dando pautas para que la toma de decisiones en la alta dirección sea más flexible y analítica. En el artículo de Gabriela Bordejan y Florin Radu18 se expone que la eficiencia de una actividad en una entidad está estrechamente relacionada con la forma en que se manejan los recursos y deja observar los diferentes indicadores aplicados a los procesos de una organización tales como: financieros, logísticos, inventarios, proveedores, etc. Los indicadores tienen mucho ámbito de aplicación y su evaluación es parte fundamental de la planeación estratégica de una organización. “Los indicadores son instrumentos para la gestión; algo así como lo que es una brújula para el navegante. Su importancia está en ayudar a detectar cuándo la empresa va en otra dirección a la deseada. O simplemente, cuándo estamos estancados, sin avanzar en el logro de objetivos.”19 ➢ Componentes de los indicadores. Para que un indicador esté compuesto correctamente debe tener en específico unos datos o componentes que lo diferencien del resto, así será más fácil el hallazgo de información para calcularlo; entre ellos se encuentran: ▪ Nombre. Cada indicador debe tener un nombre que lo identifique y lo diferencie dentro del resto de indicadores, teniendo claridad con lo mostrado en su cálculo. ▪ Forma de cálculo. Cuando son cuantitativos es primordial tener en cuenta la fórmula que sustenta el valor obtenido. ▪ Unidades. Siendo un valor cuantitativo debe tener una unidad de medida lo cual expresa lo que se está midiendo.

18 BORDEIANU, Gabriela; RADU, Florin. System of management indicators. En: Economy Transdisciplinary Cognition. 2017. Vol. 20, p. 30-37. [Citado 19 agosto, 2019]. Disponible en internet: 19 MOLINA, Golfredo. Indicadores de recursos humanos: Claves en empresas exitosas [en línea]. Madrid: Gestionar Fácil [Citado 20 agosto, 2019]. Disponible en internet:

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▪ Glosario. Por lo general los indicadores deben ir acompañados con un identificador, en este caso puede ser una ficha técnica, cartilla o manual para relacionar los factores que lo sustentan. ➢ Características de los indicadores de gestión. Rincón20 sostiene que las características de los indicadores incluyen más variables, las cuales deben ser: ▪ Simplicidad. Capacidad para definir que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso. ▪ Adecuación. Actitud de la medida para describir el efecto real de lo evaluado. ▪ Validez en tiempo. Deben ser reproducibles en el tiempo, no solo crearse para una situación específica, sino que tenga evolución a través del tiempo. ▪ Conocimiento por los usuarios. A quien incluya el indicador debe ser comunicado y debe tener formación en ello para que haya motivación en su cumplimiento. ▪ Auditabilidad. Un tercero debe verificar el cumplimiento de reglas y procesos. ▪ Utilización positiva. Deben ser orientados a buscar causas que han llevado a su valor y así emprender una mejora del proceso. ▪ Oportunidad. Se requiere que los datos y la información sea verificada oportunamente, analizando las causas para poder actuar. El indicador va impactando dentro de la planeación estratégica de una organización, es indispensable tener en cuenta todas las características mencionadas, siendo estas medidas una ayuda para identificar las causas y consecuencias de los resultados obtenidos y así implementar acciones de mejora para no seguir cometiendo errores y contribuir con el desempeño de la empresa. ➢ Clasificación de los indicadores. Serna21 clasifica en dos grandes grupos dentro del modelo integral de gestión, a saber: ▪ Indicadores gerenciales o de desempeño (lagging indicators). Son aquellos que miden resultados a corto plazo y de los cuales las modificaciones no son aplicables, pero sí se pueden identificar los factores que lo causaron. ▪ Indicadores impulsores o motores de desempeño (leading indicators). Son

20 RINCÓN, Op. Cit., p 50. 21 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica: Teoría – Metodología – Alineamiento, implementación de mapas estratégicos. 10 ed. 3R Editores. 2010, p. 295.

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aquellos que miden resultados a largo plazo y están directamente relacionados con el desempeño estratégico y mejoramiento de la productividad de una organización, permitiendo identificar causas y aplicar mejoras a los procesos medidos. Se exponen dos estilos de indicadores y se miden a diferente plazo cada uno, se hace fácil la interacción entre ellos ya que van todos enfocados al mejoramiento de una organización para garantizar el cumplimiento en la satisfacción del cliente. Figura 2. Clasificación de indicadores.

Fuente. SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica: Teoría – Metodología – Alineamiento, implementación de mapas estratégicos [Imagen]. 10 ed. 3R Editores. 2010, p. 295. ➢ Definición de indicadores. Siempre las organizaciones se encuentran en la búsqueda de medidas que permitan el control de sus procesos, para los cuales surgen muchas preguntas y preocupaciones de si es correcto y necesario realizar esta medida; para ellos Rincón22 presenta una sencilla técnica que consiste en responder cuatro preguntas básicas: ▪ ¿Es fácil de medir? ▪ ¿Se mide rápidamente? ▪ ¿Proporciona información relevante? ▪ ¿Se grafica fácilmente? Si las respuestas de las preguntas son afirmativas, ya se ha definido un buen indicador de desempeño, aunque es indispensable evaluar cada pregunta y asegurar su respuesta. Sin embargo, para el área de recursos humanos según Golfredo23 hay 4 preguntas

22 RINCÓN, Op. Cit., p 53 23 MOLINA, Indicadores de recursos humanos: Claves en empresas exitosas, Op. Cit.

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adicionales para tener en cuenta a la hora de crear dentro del departamento estas métricas: ▪ ¿Qué métricas e indicadores son más importantes para la empresa? ▪ ¿Qué datos necesitan ser recopilados o rastreados para calcular estas métricas e indicadores? ▪ ¿Cómo se analizarán las métricas e indicadores? ▪ ¿Cómo se utilizará el análisis para la planificación de la acción, el desarrollo/mejora y la resolución de problemas? Se debe tener muy en cuenta de donde sale la información y si está completa para el diligenciamiento de cada uno de los indicadores debido a que allí es de donde se tendrá como base la medición de cada uno de ellos, además de incluir los análisis y acciones de mejora dependiendo los resultados que ofrezcan los indicadores. ➢ Metodología para establecer indicadores de gestión. Antes de iniciar con la metodología es más importante tener claro lo correcto, es decir, hacer lo correcto correctamente asimilando resultados esperados ya que permitirá seguir en el camino de la efectividad y la productividad; para ellos basándose en la calidad total para garantizar la satisfacción del cliente ya que de ellos depende el sostenimiento de las organizaciones. Figura 3. Metodología para el establecimiento de indicadores de gestión.

Fuente. BELTRÁN, Jesús Mauricio. Indicadores de gestión. [Imagen]. 2 ed. 3R Editores. 1999, p 50.

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Establecer una metodología tiene sus complicaciones ya que cada indicador es completamente diferente, aunque algunos tengan similitudes no son iguales en todos sus campos por eso se generan unas fases generales para tener en cuenta a la hora de construir los indicadores, permitiendo una visualización global del procedimiento que deben llevar las organizaciones para la creación, control, evaluación y mejoramiento de cada uno de los indicadores para así mantener en la organización el crecimiento de ella. ➢ Ventajas de los indicadores de gestión. Según Beltrán24, los indicadores de gestión para una compañía representan valor fundamental a la hora de considerar evaluar el desempeño laboral, además de ejercer un control y con ello permitir una manera más fácil de tomar decisiones que pueden ser claves para una organización; como ventaja principal él expone la reducción de incertidumbre, angustia y subjetividad para el logro de objetivos. Entre los diferentes beneficios que pueden proporcionar el conjunto de indicadores a una compañía Rincón25 expone los siguientes: ▪ Satisfacción del cliente. Si tener al cliente satisfecho es prioridad para la empresa, así mismo el personal tendrá como principio enlazar sus actividades y estrategias para lograr los resultados deseados. Hoy en día el cliente para la gran mayoría de empresas es lo más importante y consiguiendo su satisfacción logran un buen posicionamiento en el mercado. ▪ Monitoreo del proceso. Con los indicadores se tendrá control constante de los procesos permitiendo un mejoramiento continuo mediante la implementación de acciones correctivas o preventivas. ▪ Benchmarking de procesos y actividades. Para mejorar los procesos internos de una organización es alternativa verificar con otras empresas comparando los resultados de los indicadores para así evaluar los procesos, productos, servicios y actividades con el fin de garantizar que sus procesos tengan más rendimiento y puedan dar buenos resultados para la compañía. ▪ Conducción del cambio. Este sistema de medición básico por medio de indicadores permitiendo que los trabajadores tengan conocimiento del aporte y valor que tienen en el cumplimiento de las metas organizacionales previamente establecidas. Las ventajas o beneficios que trae el aplicar indicadores de gestión en una compañía son importantes ya que van relacionadas en general con las políticas y

24 BELTRÁN, Op. Cit., p 44. 25 RINCÓN, Op. Cit., p 49.

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objetivos estratégicos de cada una de ellas, son factores importantes para establecer planes de mejora y así lograr una mayor ventaja competitiva en el mercado nacional e internacional. 1.6.1.2. Gestión Humana “El área de gestión Humana de una compañía juega un papel primordial en la dinámica empresarial. Saber elegir el personal de su empresa es la clave del éxito.”26 Para la gestión humana hay factores claves como el liderazgo, la cultura, desempeño, aprendizaje, compromiso, etc. Porque marcan un punto de partida para el desarrollo del éxito y más grande aun cuando la compañía depende exclusivamente del capital humano. Según la revista dinero27 gran parte de expertos señalan la importancia y el papel fundamental que está tomando la gestión humana dentro de una organización, demostrando que cada vez entra más en la estrategia corporativa del desempeño de las empresas, lo cual hace que el área se vea reflejada en el BSC (Balance Score Card). Grandes empresas luego de establecer los procesos estratégicos se dieron cuenta que se necesitaba a la gente correcta y que para ello era necesaria la labor de Gestión Humana. El Gerente General de Sodimac Carlos Moreno en una entrevista aclaro: “El personal idóneo para la estrategia no aparece por arte de magia. Por eso debe haber un papel muy claro por parte de Gestión Humana, tanto para elegir el personal como para capacitarlo”28, por eso el área tiene sostenibilidad del negocio ya que es un factor clave para la reducción de costos. La importancia de esta área dentro de una organización se ha venido reflejando a través de los años y poder controlar, evaluar y mejorar el desarrollo de esta es un valor gigante para las empresas debido a que los clientes internos se han convertido en parte central de la planeación estratégica de una compañía y tener el mejor talento en todos los procesos ejecutables garantiza una mejora en el desempeño organizacional, táctico, operativo y estratégico. ➢ Indicadores en gestión humana. “El control de los recursos humanos representa el método estratégico de una empresa para respaldar su papel: la planificación, verificación y gestión, incluido el suplemento de información para el departamento de recursos humanos. También trata con concretización de

26 PORTAFOLIO. Empresas [en línea]. Bogotá: Portafolio [citado 16 agosto, 2019]. Disponible en internet: 27 DINERO. Talento humano [en línea]. Bogotá: Dinero [citado 12 agosto, 2019]. Disponible en internet: 28 H&T. Indicadores de gestión: Uniendo la estrategia organizacional y la gestión humana [en línea]. Bogotá: Hombre & Trabajo [citado 26 agosto, 2019]. Disponible en internet:

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objetivos a corto y largo plazo de gestión de recursos humanos, junto con la evaluación de logro.”29 La influencia del área de gestión humana en una organización es relevante por lo que controlar este macroproceso en una empresa es darle una mayor visualización del futuro y un mayor crecimiento y mejoramiento en la planeación estratégica. Según Golfredo30 en su artículo de gestión del talento humano en empresas exitosas, la aplicación de métricas o indicadores en el área aumenta su madurez, es decir, toma presencia y fuerza dentro de las organizaciones para desarrollar las tareas que aumentan la productividad dentro de las mismas. A continuación, vemos la evolución de la madurez del área aplicando indicadores de gestión con cada uno de los cambios en las denominaciones que ha tenido la gestión del talento humano: Figura 4. Niveles en la gestión del talento humano.

Fuente. MOLINA, Golfredo. Niveles en la gestión del talento humano [Imagen]. En la revista del grupo de investigación ECO31 en la Universidad del Tolima, se tienen en cuenta o se presentan muchos tipos de indicadores para el área que miden los desempeños de los empleados verificando el cumplimiento de las políticas organizacionales de cada compañía, además de reunir factores que explican por qué debe controlarse y evaluar el desempeño del capital humano para

29 DUGELOVA, Monika; STRENITZEROVA, Mariana. How to select appropiate human resource controlling indicators. CBU International Conference on Innovation, technology transfer and education. Republica Checa. 2015, p. 1. 30 MOLINA, Golfredo. Gestión del talento humano en empresas exitosas (Parte 2) [en línea]. Madrid: Gestionar Fácil [citado 20 agosto, 2019]. Disponible en internet: 31 REINOSO, Juan Fernando; URIBE, Mario E. Los indicadores de gestión y su relación con la cultura organizacional. Universidad del Tolima: Grupo ECO. 2009, p 17, 107.

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darle un sentido de mejoramiento y crecimiento a cualquier empresa. Como recomendaciones para la creación de indicadores que deben manejarse en la gestión del capital humano según la EBC (Escuela Bancaria y Comercial)32 son: ▪ Índice de rotación de personal. Cuando se mide la permanencia de personal implica costos de capacitación y eficiencia para dar motivación, sentido de presencia y compromiso para con la compañía y viceversa. ▪ Niveles de retención de talento. Esta métrica tiene un trasfondo donde se percibe compromiso con el trabajo y la empresa de cada empleado y la motivación de él. ▪ Tiempo promedio de vacantes por cubrir. Mide el cumplimiento de selección y promoción al registrar lo que dura abierta una vacante. Todas las organizaciones donde el capital humano es lo más importante deberían implementarlos ya que un uso adecuado de ellos permitirá planear, medir, administrar, verificar, evaluar, identificar problemas y corregir para lograr cumplimiento de metas y estrategias. 1.6.2. Marco conceptual En el siguiente glosario fundamentado, se presentan conceptos que se entrelazan con el desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta la magnitud de este; gran parte de esta terminología fue extraída del libro “Indicadores Integrales de Gestión” de Juan Pacheco.33 ▪ Administración de recursos humanos. “Es la forma en la que las organizaciones estudian, desarrollan, evalúan, mantienen y retienen el personal adecuado en cuanto a número y tipo suministrando una fuerza laboral eficaz”.34 ▪ Administración por objetivos. Técnica para administrar el desempeño de los trabajadores que se basa en determinar concertadamente los resultados que los trabajadores deben alcanzar en un período definido, incluyendo indicadores para evaluar el desempeño y los recursos que los empleados utilizarán para el logro de estos resultados. ▪ Balance Score Card (BSC). “Enfoque multidimensional para medir el

32 EBC. Gestión Humana [En línea]. México: EBC (Escuela Bancaria y Comercial) [citado 17 agosto, 2019]. Disponible en internet: 33 PACHECO, Op. Cit., p 181-184. 34 WERTHER, Op. Cit., p 543.

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rendimiento corporativo de una organización, en donde el desempeño es visto desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento”35 ▪ Benchmarking. Componente de los programas de mejoramiento que observa el desempeño de una o más organizaciones que han sido tomadas como referencia por destacarse, con finalidad de evaluar el desempeño de la propia organización transfiriendo conocimiento para mejorar sus resultados. ▪ Calidad. Vista desde la organización es el cumplimiento de las normas técnicas de calidad. Vista desde el cliente es la medida en que el producto/servicio satisface sus necesidades. ▪ Competencia. “Capacidad efectiva de llevar a cabo con éxito una actividad laboral plenamente identificada.”36 También puede encaminarse a las habilidades que tiene una persona o una organización frente a otras para posicionarse en el mercado laboral o empresarial. ▪ Cultura. Conjunto de presunciones, definiciones y valores compartidos por los individuos de la organización, como un sistema de representación y percepción de imágenes; forma de definir un comportamiento adecuado, valores, ética de trabajo y responsabilidades. ▪ Economía. Es la capacidad que tiene la organización para eliminar el desperdicio de recursos al ejecutar sus operaciones. "Se entiende por desperdicio todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto o servicio." 37 ▪ Efectividad. "Grado en que se logran los objetivos" 38 ▪ Eficacia. Capacidad de una organización para llevar la satisfacción al cliente identificando en forma correcta sus necesidades y expectativas con el propósito de que sus productos/servicios posean las condiciones para satisfacer estas. ▪ Eficiencia. "Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada".39 ▪ Gestión. La gestión empresarial no se limita a la coordinación y la administración de una empresa según unos objetivos de producción y competencia determinados,

35 RINCÓN, Op. Cit., p. 54. 36 WERTHER, Op. Cit. p. 546. 37 HAY, Edward. Norma Justo a tiempo. Bogotá. 1989, p 19-31. 38 SUMANTH, David. Ingeniería y administración de la productividad. México: McGraw-Hill Interamericana. 1990, p 20. 39 Ibíd., p. 20.

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sino que involucra en un todo dinámico unos objetivos y un direccionamiento estratégico, forma crucial de adaptación al entorno, una estructura y unas prácticas directivas, y la cultura y la personalidad en que se basa la organización. ▪ Indicadores de gestión. "Son información, es decir, agregan valor, no son solo datos".40 Es información que tiene atributos (Exactitud, forma, frecuencia, oportunidad, etc.), siendo así un medio para lograr un fin. ▪ Indicadores numéricos. Relación lógica entre dos o más datos significativos sobre aspectos críticos o de vital importancia para la organización. ▪ Indicadores para el control del desempeño. Evalúan y controlan el desempeño de los colaboradores de una organización. ▪ Indicadores para el desarrollo del factor humano. Relacionados con la calidad técnica, humana y social del recurso humano en una compañía (Capacitación, motivación, satisfacción de necesidades de los colaboradores, procesos de contratación, selección y promoción del personal). ▪ Indicadores relacionados con la disciplina y la integración a la empresa. Están ligados al control y se relación con la aceptación de la autoridad, la disposición a trabajar en equipo y la actitud hacia metas y los objetivos de una organización. ▪ Índice. Es el resultado obtenido por la combinación de valores en cada indicador, permitiendo identificar causas sobre las cuales se tomarán acciones. ▪ Índice de gestión. “Es el resultado obtenido de confrontar las metas planeadas, los estándares y el desempeño logrado.”41 ▪ Justo a tiempo. Es el sistema diseñado para lograr la mejor calidad, costo y entrega de productos y servicios eliminando todo tipo de desperdicio en los procesos internos de la empresa y entregando los productos justo a tiempo para satisfacer los requerimientos de los clientes. Fue originalmente desarrollado por Toyota Motor Company. También se le conoce como sistema Kanban. ▪ Medir. "Comparar una magnitud con un patrón establecido con el fin de eliminar la incertidumbre, o, por lo menos reducirla a su mínima expresión".42 ▪ Obsolescencia del personal. “Proceso por el cual un empleado deja de poseer los conocimientos o habilidades necesarias para desempeñarse con éxito en su

40 BELTRÁN, Op. Cit., p 33. 41 SERNA, Op. Cit., p. 74. 42 BELTRAN, Op. Cit., p. 33.

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puesto.”43 Este riesgo de personal puede ser un factor para entrenar o rotar el personal dentro de una organización. ▪ Organigrama. “Representación gráfica de la estructura organizativa de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones.”44 ▪ Planeación estratégica. “Proceso mediante el cual una organización define su negocio, la visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla, con base en el análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.”45 Planeación realizada en el nivel institucional de una empresa; los dirigentes cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre que generan los elementos incontrolables e imprevisibles del ambiente. ▪ Productividad. "La relación existente entre la cantidad producida y los recursos utilizados del mismo proceso productivo. Es una medida del uso eficiente de los recursos para cumplir con los resultados deseados".46 ▪ Proceso. “Serie de actividades o etapas orientadas a generar un valor agregado sobre una entrada o insumo, para satisfacer las necesidades de los clientes externos e internos.”47 ▪ Sistema. Un todo compuesto de partes, pero que no se agota en ellas. Conjunto de elementos en interacción. 1.7. METODOLOGÍA 1.7.1. Tipo de metodología Esta investigación tiene un enfoque cuantitativo, ya que la propuesta pretende suplir la necesidad de control que se presenta en el área implementando instrumentos y herramientas desde la recolección de datos hasta la entrega de resultados en un proceso de cálculos y análisis de la información; en cuanto al alcance la investigación se hace descriptiva ya que permite definir de manera directa las variables asociadas al proceso para la medición y para el análisis de información basado en formulas y métodos de desarrollo.48 1.7.2. Fuentes de información

43 WERTHER, Op. Cit., p. 554. 44 Ibíd., p. 554. 45 SERNA, Op. Cit., p. 69. 46 SUMANTH, Op. Cit., p. 20. 47 RINCÓN, Op. Cit., p. 44. 48 SAMPIERI, Roberto. Metodología de la investigación. 6 ed. McGraw-Hill Interamericana. 2014, p. 2–100.

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En la investigación de este proceso se encontraron las siguientes fuentes de información: 1.7.2.1. Primarias Como fuentes primarias se tendrán en cuenta encuestas y entrevistas realizadas a los colaboradores de la compañía, visualización física de cómo se realizan los procesos del área en la compañía. 1.7.2.2. Secundarias Como fuentes secundarias se tendrán en cuentas las investigaciones a otras empresas que apliquen indicadores en el área de gestión humana, textos relacionados con el tema, bases de datos científicas y datos históricos del primer semestre del año sobre los procesos llevados. 1.8. DISEÑO METODOLÓGICO A continuación, se presentan y describen cada uno de los pasos en los cuales se desarrollará este proyecto de investigación, para demostrar el cumplimiento de los objetivos planteados: Fase I. En esta fase se comenzará con el diagnóstico de la situación actual de la empresa, es decir, se revisarán las actividades realizadas en el área verificando la necesidad de crear los indicadores; para esto se tendrá en cuenta una encuesta hecha a los colaboradores encargados de los procesos además de una entrevista realizada al jefe de gestión humana. Fase II. Identificar los diferentes parámetros que se desean medir dentro del área, analizando si cumplen con los requisitos de presidencia y si la obtención de los datos es posible de acuerdo con el cálculo de los indicadores. Para ello se tendrá en cuenta los datos dados en las herramientas “Talento Cloud” y “Human Integrity” que son usadas por la compañía para los procesos del área, información añadida por parte de cada uno de los líderes de procesos e ingreso de datos recolectados en la hoja de cálculo Excel para el análisis respectivo de cada indicador. Fase III. Luego de tener los diferentes resultados obtenidos en las fases anteriores, se procederá a validarlos teniendo en cuenta las posibles causas y consecuencias que pueden generarse.

32

2. DIAGNÓSTICO 2.1. ÁREA DE GESTIÓN HUMANA La información que de aquí en adelante se expone es suministrada de un archivo interno del área el cuál es conocido por toda la organización donde expone cada proceso para que todos los colaboradores tengan conocimiento de lo que se realiza.49 2.1.1. Objetivo de gestión humana. El objetivo del área es apalancar la estrategia de la compañía mediante la gestión del mejor talento humano, clima y cultura organizacional. "Mejor talento humano" significa: idóneo, competente, comprometido y alineado con los valores y la estrategia de la organización, íntegros y con iniciativa, con orientación al cliente, con calidad de vida balanceada entre su productividad, resultados en la Compañía y su vida personal. 2.1.2. Procesos de gestión humana. En Sophos Solutions SAS el capital humano es de vital importancia para el crecimiento económico de la organización, por ello revisar cada uno de los procesos y ver los procedimientos, el valor que aportan y el impacto que tienen en el desarrollo de la compañía permite identificar cuáles son los procesos más relevantes y así poder evaluarlos. Las decisiones que se toman dentro del área no tienen sostenimiento en información evaluada o medida con anterioridad; los líderes se limitan a revisar aspectos de años anteriores para poder evaluar lo que sucede actualmente en la compañía y responder a los cambios que tiene, sin embargo, por medio de las políticas establecidas, las decisiones son enfocadas al logro de estas. 2.1.2.1. Proceso de reclutamiento y selección. Anexo A. Su objetivo es cubrir las vacantes que demanda la compañía siguiendo las políticas y procedimientos establecidos, con el fin de asegurar el cumplimiento de las necesidades de talento humano requeridas por los clientes internos y externos. La solicitud de vacantes en algunos casos es sustentada en la plataforma llamada Talento Cloud la cual permite observar todo el proceso de selección

49 SOPHOS SOLUTIONS SAS. Archivo interno de área, Políticas Corporativas. Área de Gestión Humana.

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y los que hicieron el requerimiento están pendientes del proceso para llegar a buenos términos, no obstante, algunos líderes no dejan la evidencia del requerimiento, sino que desean suplir sus necesidades de personal lo más rápido posible lo cual genera inconvenientes dentro del proceso. Este proceso juega un papel fundamental en la compañía debido a que el equipo de trabajo es el responsable de seleccionar y atraer al mejor talento para que labore en la compañía, por este motivo la empresa clasifica el tipo de requerimiento en prioridad alta, media y baja para dedicar esfuerzos dependiendo la necesidad de la vacante, esta es la razón de aplicar y/o actualizar en este proceso los indicadores. 2.1.2.2. Proceso de contratación. Anexo B. Este proceso está regido por el gobierno, fundamentado en los requisitos que se deben tener para contratar a una persona en una compañía pública o privada. El proceso de contratación constituye los factores que se tienen en cuenta entre la empresa y los postulantes a las vacantes, hasta completar la ejecución del contrato; se tienen en cuenta compilaciones para cerrar el acuerdo, para ello se hace un registro en la compañía de la persona que va a ingresar y en el contrato se deben establecer la duración, cargo a desempeñar, salario y beneficios que el colaborador va a percibir. En este proceso se medirá el crecimiento del capital humano que va a tener la compañía anual e igualmente los ingresos y retiros que se presentan al mes verificando el cumplimiento de la meta establecida por presidencia para lograr este crecimiento. 2.1.2.3. Proceso de inducción. Anexo C. En el proceso de inducción las actividades que intervienen son importantes ya que es la primera cara de la compañía a los nuevos colaboradores, estas consisten en dar reseña sobre las áreas que componen la organización (Calidad, recursos humanos, proyectos, comercial, compras, administración, etc.) y explicar su razón social (Misión, visión, objetivos estratégicos, políticas, etc.), se hace entrega de los elementos que debe portar cada colaborador para su identificación y el puesto de trabajo para empezar a laborar en la compañía. 2.1.2.4. Proceso de entrenamiento. Anexo D. Este proceso en el talento humano aporta gran valor, ya que se encarga de capacitar a los colaboradores que han rendido en la compañía con la razón de brindarles conocimiento en temas específicos para que sigan colaborando con la razón social y las estrategias corporativas, sin dejar a un lado que se desea que estas personas sigan trabajando en la compañía y aplicando los conocimientos adquiridos en los proyectos que se desarrollan.

34

2.1.2.5. Proceso de evaluación de desempeño. Anexo E. Esta evaluación corresponde al proceso aplicado a todos y cada uno de los colaboradores para valorar las acciones que realizan y así poder medir, controlar el desempeño de forma global de la organización. En Sophos Solutions se realiza evaluación 360 para los colaboradores que tienen contrato indefinido el cual se centra en un objetivo específico que la compañía quiere alcanzar; la evaluación de área donde se evalúan los procesos que se van a llevar a cabo y todas las actividades; la evaluación de liderazgo donde se evalúa cada uno de líderes y su gestión frente a los objetivos estratégicos de la organización. 2.1.2.6. Proceso de motivación y bienestar. Anexo F. Los bonos y beneficios que ofrece la compañía a todos los colaboradores hacen parte de la motivación y bienestar y son los recursos que invierte la organización para que los trabajadores se sientan a gusto en laborar y pertenecer a una compañía. Para Sophos es muy importante que los trabajadores estén motivados para que aumente la productividad, por eso este proceso es el encargado de demostrar que la compañía “es un buen lugar para trabajar”. 2.1.2.7. Proceso de seguridad y salud en el trabajo. Anexo G. Las actividades que se realizan en este proceso tienen vital importancia para la salud de los colaboradores ya que día a día ellos se enfrentan a riesgos que exponen sus vidas y que pueden llegar a causar consecuencias graves que se pueden evitar desde aquí. La SST se encarga de mitigar los riesgos relacionados con la operatividad y para ello se establecen políticas dentro de la gestión humana garantizando que todos los colaboradores tienen los espacios de trabajo adecuados para realizar sus funciones. 2.1.2.8. Proceso de desvinculación. Anexo H. El proceso de desvinculación es el paso al que se recurre cuando una persona no quiere continuar con la compañía o la se tienen méritos para despedir a un colaborador, sin embargo, acarrea acuerdos legales que se deben tener en cuenta para no tener problemas con el gobierno. Allí se entregan todas las pertenencias que fueron suministradas al momento de la inducción y se procede a hacer la desvinculación de usuarios para que no se comparta información que dentro de la compañía se maneja y que es delicada, esto estipulado en la seguridad de la información. En este proceso es manejado el índice de rotación de personal (IRP).

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2.1.2.9. Proceso de administración de perfiles. Anexo I. Este proceso consiste en validar cada uno de los cargos, estipular las funciones, crear el organigrama y organizar e informar a cada uno de los líderes quienes serán los nuevos integrantes de su equipo para que así ellos tengan conocimiento de los ingresos a sus áreas y puedan ser controlados desde el inicio. 2.1.2.10. Proceso de nómina. Anexo J. Este proceso va muy de la mano con el área financiera ya que es la encargada de suministrar el reporte de los colaboradores activos que tiene la compañía para poder realizar el pago correspondiente a cada uno de ellos. 2.1.2.11. Proceso comunicaciones. Anexo K. Dentro de una compañía las actividades que se realizan deben ser comunicadas a todos los colaboradores para que siempre estén enterados de lo que se va a realizar en la organización, desde allí se comunican los cambios organizacionales, los beneficios y bonos a los empleados, las noticias semanales, los logros alcanzados, las reuniones programadas, etc. 2.1.3. Estrategia de gestión humana. La estrategia del área está enfocada a adquirir el mejor talento humano y retenerlo por medio de compensaciones, beneficios y planes de desarrollo enfocados a la gestión de un ambiente laboral y calidad de vida buena considerando que la organización es un gran lugar para trabajar. Para establecer la estrategia del área se realizó un benchmarking de cinco (5) organizaciones del mismo ámbito sin dejar de contemplar la competencia existente. 2.1.3.1. Atracción del talento. Asegurar la atracción del mejor talento humano a través del proceso de reclutamiento y selección mediante: ▪ Selección de perfiles. ▪ Programa practicantes voluntarios. ▪ Semilleros. ▪ IT Talent Day. 2.1.3.2. Compensación y beneficios. Desarrollar mecanismos de compensación que respondan a las necesidades de la compañía a mediano y a largo plazo, junto con la propuesta de salario emocional que apoye la retención y el desarrollo del talento, facilitando la cohesión de las personas con la empresa, desarrollándose por medio de: ▪ Gestión de la remuneración.

36

▪ Estructura organizacional. ▪ Administración relación laboral. ▪ Valoraciones de cargos. ▪ Política salarial y compensación. 2.1.3.3. Ambiente laboral y calidad de vida. Gestionando un ambiente laboral adecuado que permita posicionar a Sophos como un gran lugar para trabajar, y haciéndolo aspiracional, aplicada a partir de: ▪ Programa de reconocimiento. ▪ Plan de ambiente laboral. ▪ Plan de calidad de vida. 2.1.3.4. Desarrollo. La organización se hace más sostenible al desarrollar a las personas y equipos de trabajo a través de los diferentes planes y programas definidos desde el área de Gestión Humana, atrayendo y reteniendo al talento a través de los planes de desarrollo, específicamente mediante: ▪ Proceso de Inducción. ▪ Entrenamiento (Skills/Técnico). ▪ Entrenamiento Corporativo. ▪ Gestión del desempeño. ▪ Planes de desarrollo/carrera. ▪ Gestión de cultura. ▪ Gestión del liderazgo. Figura 5. Estrategia de GTH en Sophos Solutions SAS

Fuente. SOPHOS SOLUTIONS SAS. Área de Gestión Humana. Gerente de GTH.

37

2.1.4. Ficha técnica de indicador. La empresa Sophos Solutions ha creado a partir del área de calidad un FTI (Ficha Técnica de Indicador) para establecer los parámetros y condiciones que cada indicador debe tener para que puedan ser verificados y evaluados según los requerimientos que allí se expongan. Anexo L. La FTI está compuesta por: ❖ Nombre del indicador. ❖ Proceso/Procedimiento/Actividad. ❖ Fórmula. ❖ Unidad de medida. ❖ Interpretación del indicador. ❖ Fuente de información. ❖ Responsable del cálculo. ❖ Periodicidad. ❖ A quien se reporta. ❖ Almacenamiento. ❖ Meta. ❖ Rangos de escalamiento. ❖ Observaciones. 2.2. ENCUESTA La encuesta que se aplicará principalmente a los colaboradores que tengan contacto directo con los procesos realizados para el desarrollo de estos; estas preguntas tendrán un enfoque al conocimiento que ellos tienen frente a la situación actual del área, además permitirá tener un punto de vista amplio de lo que implicaría tener indicadores para el control, evaluación y mejoramiento continuo dentro de las actividades que cada uno realiza. Se entiende que tener estas métricas aportará gran valor a la planeación estratégica de la organización permitiendo identificar y analizar las falencias y así aumentar el desempeño del capital humano dentro de ella; la encuesta aplicada arroja los siguientes resultados.

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❖ ¿Cuenta actualmente el área de Gestión Humana con indicadores de gestión para la medición y control de los procesos? Cuadro 1. Existencia de métricas actuales.

OPCIONES RESULTADOS PORCENTAJES

SI 8 100%

NO 0 0%

TOTAL 8 100%

Fuente. El autor. Figura 6. Existencia de métricas actuales.

Fuente. El autor. Teniendo en cuenta que se desarrollarán indicadores para el área, la existencia de métricas dentro de esta pone un retroceso en las actividades del proyecto, sin embargo, permite observar que el 100% de los colaboradores tienen conocimiento de ello, es decir, están al tanto de los logros y acciones de mejora que se pueden identificar dentro de los procesos.

SI; 100%

NO; 0%

Existencia de métricas actuales

SI NO

39

❖ Si el área cuenta con indicadores de gestión, estos, ¿Se manejan y se tienen actualizados? Cuadro 2. Manejo de indicadores actuales.


SI 0 0,0%

NO 7 87,5%

NO SABE 1 12,5%

TOTAL 8 100%

Fuente. El autor. Figura 7. Manejo de indicadores actuales.

Fuente. El autor. Se descubre que se cuentan con indicadores, pero, el 87,5% aclara que esas métricas no se manejan actualmente y que están desactualizadas mientras que un 12,5% no tiene conocimiento de si se manejan o actualizan.

NO; 87,5%

NO SABE; 12,5%

Manejo de indicadores actuales

SI NO NO SABE

40

❖ Si se actualizarán e implementarán nuevos indicadores, ¿Con qué frecuencia cree usted que debe medirse el desempeño de los procesos del área? Cuadro 3. Frecuencia de medición.


Mensual 6 75%

Semestral 2 25%

Anual 0 0%

TOTAL 8 100%

Fuente. El autor. Figura 8. Frecuencia de medición.

Fuente. El autor. Según las respuestas, al actualizar o crear nuevos indicadores de gestión el 75% de los colaboradores desean que estos se apliquen mensualmente y el 25% semestralmente, lo cual indica que pueden reconocer acciones de mejora en el proceso que pueden ayudar al crecimiento del área.

Mensual; 75%

Semestral; 25%

Anual; 0% Frecuencia de medición

Mensual Semestral Anual

41

❖ ¿Se ve usted involucrado en la actualización e implementación de indicadores de gestión, lo cual implica revisión, monitoreo, dirección y control del proceso al que pertenece? Cuadro 4. Inclusión en indicadores.


SI 6 75,0%

NO 1 12,5%

TAL VEZ 1 12,5%

TOTAL 8 100%

Fuente. El autor. Figura 9. Inclusión en indicadores.

Fuente. El autor. El 75% de los colaboradores que más influyen en el proceso se ven involucrados con la actualización e implementación de indicadores, mostrando una participación dentro de los procesos del área y que son conscientes de que pueden ser evaluados con estas métricas y de alguna u otra forma contribuyen a la toma de datos, información, medición y/o evaluación.

SI; 75,0%

NO; 12,5%

TAL VEZ; 12,5%

Inclusión en indicadores

SI NO TAL VEZ

42

❖ ¿Considera usted que con el manejo de indicadores de gestión en los procesos del área mejorará el desempeño de esta? Cuadro 5. Desempeño del área.


SI 7 87,5%

NO 0 0,0%

TAL VEZ 1 12,5%

TOTAL 8 100%

Fuente. El autor. Figura 10. Desempeño del área.

Fuente. El autor. Los colaboradores tienen conocimiento puntual sobre un indicador y el 87,5% creen que implementarlos aumentaría el desempeño del área, sin dejar a un lado el 12,5% que puede no tener conocimiento del impacto que pueden tener estas métricas en el proceso.

SI; 87,5%

NO; 0,0%TAL VEZ;

12,5%

Desempeño del área

SI NO TAL VEZ

43

❖ ¿Cree usted que en su proceso hay acciones de mejora sin identificar y que un indicador de gestión le permitiría conocerlas? Cuadro 6. Acciones de mejora.


SI 6 75%

NO 0 0%

TAL VEZ 2 25%

TOTAL 8 100%

Fuente. El autor. Figura 11. Acciones de mejora.

Fuente. El autor. Como en toda organización el mejoramiento continuo hace parte de la planeación estratégica de ella, sin duda, para los colaboradores del área no es lo contrario y el 75% de ellos reconocen que hay acciones de mejora que están sin identificar y creen posible la identificación por medio de indicadores de gestión, sin perder de vista el otro 25%.

SI; 75%

NO; 0%

TAL VEZ; 25%

Acciones de mejora

SI NO TAL VEZ

44

❖ Con la incorporación de indicadores de gestión en su proceso, ¿Considera que se verá beneficiado con esta actualización y/o implementación? Cuadro 7. Beneficio de implementación.


SI 6 75%

NO 0 0%

TAL VEZ 2 25%

TOTAL 8 100%

Fuente. El autor. Figura 12. Beneficio de implementación.

Fuente. El autor. La implementación de indicadores trae consigo beneficios a una organización sin embargo la pregunta está llevada a cada colaborador y el 75% de los colaboradores creen que serán beneficiados de alguna manera en la implementación de los indicadores, sin dejar el 25% que está entre verse o no beneficiado por ello.

SI; 75%

NO; 0%

TAL VEZ; 25%

Beneficio de la implementación

SI NO TAL VEZ

45

❖ ¿Considera que el manejo de indicadores de gestión en el área es parte fundamental para el crecimiento de la compañía? Cuadro 8. Crecimiento de la organización.


De acuerdo 8 100%

Desacuerdo 0 0%

TOTAL 8 100%

Fuente. El autor. Figura 13. Crecimiento de la organización.

Fuente. El autor. El 100%, ve en su experticia que controlar el área de Gestión Humana mediante indicadores de gestión es fundamental para el crecimiento de la organización. Se ven como parte de ella como colaboradores para el desempeño de la organización y así con valor propio para esta. 2.3. ENTREVISTA La entrevista a la gerente encargada del área es fundamental ya que será la cabeza de mando en el control de los indicadores y en la toma de decisiones de mejoramiento para aumentar el desempeño de los procesos. Las preguntas son concisas y claves para establecer los lineamientos en cada uno de los procesos para así poder establecer los indicadores que se desean monitorear y poder darles cabalidad en la recolección y medición de

De acuerdo; 100%

Crecimiento de la organización

De acuerdo Desacuerdo

46

los datos; el siguiente cuestionario fue el aplicado para la realización de la encuesta a la Gerente de Gestión Humana incluyendo las respuestas que se obtuvieron: ❖ ¿Por qué cree usted que el área de Gestión Humana necesita medir, controlar y evaluar los diferentes procesos mediante indicadores de gestión? Rta/ Es importante poder medir la gestión del área de Gestión Humana, cuando estas áreas se están consolidando como el socio estratégico de la organización debe medir sus acciones para así poder plantearse metas que redunden en los resultados del negocio y así pueda determinar ajustes en el logro de los resultados. ❖ ¿Cuál fue el motivo/razón por la que se decide implementar indicadores en el área? Rta/ Necesitábamos tener los datos de la gestión que se hace desde cada frente y así poder tomar las mejores decisiones, así desde la gerencia del área tendremos el conocimiento y la experticia de poder evaluar nuestros procesos. ❖ ¿Considera que los indicadores de gestión son parte fundamental para el mejoramiento continuo de los procesos en el área? ¿Por qué? Rta/ Si, porque los indicadores nos ofrecen un análisis profundo de cómo se están realizando las cosas para así poder crear acciones de mejora bien sea para por prevención o por corrección hacia el futuro. Lo que buscamos es poder tener control en los procesos para poder tomar decisiones acertadas. ❖ ¿Cree usted que la medición de los indicadores del área es importante y aporta gran valor a la planeación estratégica de la compañía? Rta/ Desde luego, lo que no se mide no se puede controlar, por esta razón el valor que aporta es bastante grande ya que nos permite tomar decisiones acertadas y ejecutar planes de acción para el mejoramiento de cada uno de los procesos del área. Creo que no es algo que solo deba implementarse en el área, sino que toda la empresa debería recurrir a estas métricas para controlar sus procesos y basarse en la información para la toma de decisiones estratégicas dentro de la organización. ❖ ¿Se cuenta con el apoyo de los encargados de los procesos para la recopilación de información para el cálculo de los indicadores de gestión? Rta/ Si, las líderes de cada proceso suministran la información necesaria para la construcción de los indicadores; así facilita otras habilidades como la

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comunicación, interacción y además ellos están empapados del tema para poder mejorar en cada proceso. ❖ ¿Cuál o cuáles aportes considera usted que generarían los indicadores de gestión en el área? Rta/ Seguimiento, control, monitoreo, toma de decisiones y planes de acción, estos serían los aportes que generarían los indicadores en el área ya que a partir de ellos podemos tener argumentos sustentables de los estándares en los que nos encontramos en el área. 2.4. MATRIZ DE HALLAZGOS Para identificar los efectos y áreas de impacto que son afectadas por los hallazgos se realiza la siguiente matriz identificándolos: Cuadro 9. Hallazgos del área de gestión humana.

ITEM HALLAZGO AREA DE IMPACTO

EFECTO

1 Desactualización de las fichas técnicas de indicador existentes.

Gestión Humana

- Pérdida de información.

- No claridad en los controles del área.

2 Toma de decisiones inadecuadas por falta de información confiable.

Toda la organización.

- Porcentaje alto de malas decisiones.

3

Deficiencia en el manejo de las herramientas establecidas por la compañía para el control de los procesos de reclutamiento y contratación.

Gestión Humana

- Incumplimiento a los requerimientos de personal.

- No conocimiento del

crecimiento de la compañía.

4

Difícil averiguación de las acciones de mejora preventivas y correctivas dentro de los procesos del área.

Gestión Humana

- Imposibilidad de evaluación y establecimiento del plan de mejoramiento del área.

Fuente. El autor.

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3. CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES En este capítulo se ejecuta la propuesta de indicadores, teniendo en cuenta el tipo y enfoque que tienen permitiendo establecer la importancia de la información que muestra cada uno de ellos, además de mostrar el proceso al cual están centrados. 3.1. CLASIFICACIÓN 3.1.1. Tipos de indicadores Se establecen cuatro diferentes grupos de indicadores para establecerlos y tener en cuenta el objetivo al cual están enfocados. Figura 14. Tipos de indicadores.

Fuente. SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica: Teoría – Metodología – Alineamiento, implementación de mapas estratégicos [Imagen]. 10 ed. 3R Editores. 2010, p. 36.

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En la gráfica anterior se identifican los grupos de indicadores con su definición y enfoque. Para la elaboración de la propuesta, los indicadores serán tácticos ya que permitirá verificar los procesos a controlar en el área mostrando los resultados que se presentan en cada uno de ellos, además de evaluar y controlar mediante acciones de mejora y análisis de resultados. 3.1.2. Identificación de los indicadores. Para cada indicador se crea un FTI (Ficha Técnica de Indicador) mediante un formato establecido previamente por el área de riesgos y procesos de la compañía, con los líderes de cada proceso se consigna la información referente al indicador y la gerente de gestión humana establece las metas a alcanzar; luego se procede a la creación de cada uno de los indicadores con los datos e información que ha sido recolectada a través del año 2019 teniendo una representación real del comportamiento de cada uno de los procesos del área. Cuadro 10. Identificación de indicadores.

Cód. Nombre del Indicador

Fórmula

RS-001 Cubrimiento de

vacantes

N° personas contratadas por prioridad mes

N° total de vacantes creadas por prioridad mes

CT-001 Head Count N° Colaboradores mes actual-N° Colaboradores mes anterior

N° Colaboradores mes anterior

DV-001 Índice de

rotación de personal

N° Retiros mes

Promedio Colaboradores activos mes

CT-002 Ingresos vs

Retiros Ingresos-Retiros

RS-002 IT Talent Day N° de Hojas de vida aplicadas

N° total de asistentes

RS-003 Referidos N° Colaboradores contratados referidos

N° total de referidos

RS-004 Tiempo de cierre de vacantes

∑N° de días usados para cerrar una vacante por mes

N° total de vacantes cerradas por mes

Fuente. El autor. 3.1.2.1. Informe de indicadores. Los encargados de cada cálculo de indicadores presentarán el formato que se ha diseñado para el control de cada indicador, el cual será cargado a la

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plataforma SharePoint, para ello se han creado las plantillas a cada uno de los indicadores. ➢ Indicador RS-001. A continuación, se presenta la ficha técnica del indicador con sus atributos: Cuadro 11. FTI Cubrimiento de vacantes.

FORMATO

FICHA TÉCNICA DE INDICADOR

Código: F-SGC-51 Versión: 05 Fecha:

21/06/2019

INFORMACIÓN DEL INDICADOR

Nombre del Indicador Cubrimiento de vacantes

Proceso Reclutamiento y selección

ATRIBUTOS

Fórmula

Unidad de Medida Porcentaje

Interpretación del Indicador

Se dará el porcentaje anual de cubrimiento de vacantes por prioridad y mensualmente se mostrarán por prioridad el número de vacantes creadas, cerradas y activas.

Fuente de Información Talento Cloud (Archivo de control interno de Reclutamiento)

Responsable Cálculo Recruitment & Selection Coordinator

Periodicidad Mensual

A quien se reporta Human Resources Manager

Almacenamiento Nivel Proceso: Gestión Humana/Indicadores Gestión Humana

Meta Conseguir cubrir el 70% de las vacantes abiertas.

Rango de Escalamiento

Si el indicador es ≤ 50%

Observaciones Se tendrán en cuenta todas las vacantes independientemente de los niveles de complejidad y del tipo de prioridad en que se abren las vacantes.

Fuente. El autor.

N° personas contratadas por prioridad mes

N° total de vacantes creadas por prioridad mes

51

▪ Prueba de escritorio. Actualmente se abren entre 50 y 100 vacantes para diferentes cargos y proyectos mensualmente, con esta métrica se desea dar cubrimiento al 70% de los requerimientos de personal que presenta la organización. Con datos e información proporcionada desde el proceso de reclutamiento se calculará el porcentaje de cubrimiento para cada tipo de prioridad. Muestra el porcentaje anual por prioridad y en total que es el que se tiene en cuenta para contrastar con la meta, se tendrán en cuenta datos hasta el mes de junio. La plantilla se establece de la siguiente manera: Cuadro 12. RMO Cubrimiento de vacantes. Prioridad Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL

Alta

Vacantes Creadas

48 49 39 33 70 52 291

Vacantes Cerradas

24 38 26 31 42 34 195

Vacantes Abiertas

0 0 0 0 0 0 0

% Vacantes Cubiertas

67,01%

Media

Vacantes Creadas

31 56 12 77 11 17 204

Vacantes Cerradas

14 33 8 53 10 12 130

Vacantes Abiertas

0 0 0 0 0 0 0


63,73%

Baja

Vacantes Creadas

6 5 0 1 46 14 72

Vacantes Cerradas

6 5 0 1 25 8 45

Vacantes Abiertas

0 0 0 0 10 4 14


62,50%

% Total de Vacantes Cubiertas

65,26%

Fuente. El autor.

52

Figura 15. Cubrimiento de vacantes.

Fuente. El autor. Como el indicador muestra, el porcentaje de vacantes cerradas no cumple con la meta establecida, sin embargo, está rondando el 65% que es un porcentaje alto teniendo en cuenta que se abren muchas vacantes mensualmente. También se observa que aproximadamente el 30% de las vacantes son canceladas, parte importante para entrar a revisar ya que se deben sostener las causas por las cuales se presenta esto y mejorarlas. ▪ Evaluación del indicador. El cubrimiento de vacantes en la compañía garantiza el desempeño del equipo de reclutamiento. Es fundamental tener en cuenta que va ligado con el crecimiento de personal dentro de la organización y es acá donde se evidencia si el equipo de reclutamiento cumple con su trabajo y le ofrece una mirada global de la compañía a la gerencia de gestión humana para controlar las vacantes que cada vez se crean para suplir y desarrollar los proyectos. ➢ Indicador CT-001. A continuación, se presenta la ficha técnica del indicador con sus atributos: Cuadro 13. FTI Head Count.

FORMATO



21/06/2019


Nombre del Indicador Head Count

24

38

2631

42

34

14

33

8

53

10 12

6 50 1

25

8

0

10

20

30

40

50

60

E N E R O F E B R E R O MA R Z O A B R I L MA Y O J U N I O

TÍT

UL

O D

EL

EJE

VACANTES CERRADAS POR PRIORIDAD

Cerradas Prioridad A Cerradas Prioridad M Cerradas Prioridad B

53

Cuadro 13. (Continuación).

Proceso Contratación

ATRIBUTOS

Fórmula



Es el contador de colaboradores activos en la compañía con sus filiales, verificando el tamaño de la organización actualmente. Muestra el incremento porcentual que tiene la compañía respecto al mes anterior.

Fuente de Información Reporte de información de empleados (Human Integrity)

Responsable Cálculo HR Senior Analyst

Periodicidad Mensual



Meta Se decreta un aumento del 40% anual, que corresponde a un 3,33% mensual.


Si el indicador es ≤ 35% anual.

Observaciones Se tienen en cuenta todos los colaboradores de la empresa independientemente del tipo de contrato, proyecto al cual están vinculados o motivo por el cual se retiran.

Fuente. El autor. ▪ Prueba de escritorio. Para la plantilla de este indicador se han tenido en cuenta los datos hasta el mes de junio, mostrando el crecimiento que ha tenido la empresa mensualmente y el crecimiento anual de manera porcentual.

N° Colaboradores mes actual-N° Colaboradores mes anterior

N° Colaboradores mes anterior

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Cuadro 14. RMO Head Count.

Compañía Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio % Anual

Sophos Colombia 884 942 995 1020 1046 1071

25,59%

Infosys 6 10 10 11 11 12

Edgeverve 22 22 22 21 20 19

Sophos Panamá 1 1 1 1 1 1

Infosys Panamá 1 1 1 1 1 1

Sophos Chile 2 2 2 3 3 6

Sophos México 7 8 8 8 8 8

Total 923 986 1039 1065 1090 1118

Incremento 5,97% 6,83% 5,38% 2,50% 2,35% 2,57%

Fuente. El autor. Figura 16. Crecimiento Sophos Colombia y filiales.

Fuente. El autor. En el indicador se observa que el segundo trimestre del año estuvo por debajo de la meta establecida, sin embargo, el porcentaje semestral que se tiene en cuenta está un 5,59% por encima de la meta concluyendo que el crecimiento de la compañía al finalizar el año puede aumentar más de lo esperado al iniciar. ▪ Evaluación de indicador. Como se presenta en el formato, la compañía contrata gente para siete (7) filiales de las cuales se tiene en cuenta para el contador principal y el crecimiento de esta; se verifica de manera anual ya que la empresa promete un crecimiento del 40%, es decir, un 20% semestral o un 3,33% mensual que es tenido en cuenta para el aumento de personal.

884

942

995

1020

1046

1071

923

986

1039

1065

1090

1118

800

850

900

950

1000

1050

1100

1150

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

N°

DE

CO

LA

BO

RA

DO

RE

S A

CT

IVO

S

CRECIMIENTO SOPHOS Y FILIALES

Sophos Colombia Total

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El indicador de Head Count es viable debido a que permite verificar el crecimiento porcentual de la compañía mes a mes, además de dar información del personal activo en cada una de las filiales que hacen parte de la organización. ➢ Indicador DV-001. Para el IRP se tienen varias observaciones que son destacadas en la ficha técnica a continuación: Cuadro 15. FTI Índice de rotación.

FORMATO



21/06/2019


Nombre del Indicador Índice de rotación

Proceso Desvinculación

ATRIBUTOS

Fórmula



El IRP es calculado para conocer las personas que se retiran de la compañía y poder evaluar las causas que tienen estos retiros proporcionando información para mantener talento dentro del capital humano de la compañía.

Fuente de Información Detalles empleados (Human Integrity)

Responsable Cálculo Human Resources Specialist

Periodicidad Mensual y Trimestral



Meta No superar un índice de rotación del 24% anual, que corresponde a un 6% trimestral y un 2% mensual.


Si el indicador es ≥ 28% anual.

N° retiros mes

Promedio Colaboradores activos mes

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Cuadro 15. (Continuación).

Observaciones

El Indicador de rotación se extrae con los colaboradores que cuentan con un contrato a término indefinido para Sophos Colombia, Sophos México, Sophos Chile y Sophos Panamá. Todo contrato fijo, Sena o por prestación de servicios se descarta del personal activo. Igualmente, para los retiros esta condición es aplicada y se tendrá en cuenta los retiros por renuncia voluntaria solamente.

Fuente. El autor. ▪ Prueba de escritorio. Para el IRP se tienen discriminados los administrativos y los proyectos permitiendo amplía visualización de los recursos que generan los ingresos para la compañía, en este caso los proyectos. La plantilla presenta el porcentaje de rotación mensual de los proyectos y administrativos y un porcentaje anual. Para la prueba de escritorio se tienen en cuenta datos hasta el mes de junio. Cuadro 16. RMO IRP.

Mes Activos

Proyectos Activos Admin.

Total Activos

Retiros Proyectos

Retiros Admin.

Total Retiros

% Proyectos

% Admin.

% Total

Enero 785 72 857 14 2 16 1,8% 2,8% 1,87%

Febrero 833 72 905 23 0 23 2,8% 0,0% 2,54%

Marzo 909 73 982 20 2 22 2,2% 2,7% 2,24%

Abril 925 75 1000 14 2 16 1,5% 2,7% 1,60%

Mayo 963 81 1044 31 2 33 3,2% 2,5% 3,16%

Junio 969 81 1050 24 1 25 2,5% 1,2% 2,38%

TOTAL 897 76 973 126 9 135 13,87%

Fuente. El autor.

propuesta de implementaciÓn de indicadores ......los indicadores de gestión son considerados...

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