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UNIVERSIDAD APEC
Escuela de Graduados
Informe Final para optar por el título de Maestría en Gerencia y Productividad
Propuesta de un plan de capacitación gerencial en una institución
gubernamental. Caso: Tesorería Nacional, 2013.
Sustentante:
Krisbel Díaz 2005-2030
Asesor (a):
Edda Freites, MBA
Santo Domingo, República Dominicana
Abril, 2013
ii
RESUMEN
La gerencia moderna obliga a todo el personal a estar capacitado, en especial los responsables de dirigir la organización, los incentiva a mantenerse a la vanguardia y vigilantes, ya que los avances tecnológicos y la vida tan acelerada hacen que cada día haya nuevas maneras de hacer las cosas, obligando a los altos mandos a estar actualizados y aprender nuevas técnicas gerenciales que les permitan cerrar mejores negocios y motivar a sus colaboradores. La Capacitación son actividades diseñadas para impartir a los empleados los conocimientos y las habilidades necesarias para desempeñar sus funciones de manera eficiente y con los mejores resultados. Esta investigación persiguió los siguientes objetivos: 1) Detectar las necesidades de capacitación de los niveles gerenciales de la institución. 2) Evaluar la situación actual de la capacitación de los niveles gerenciales de la institución. 3) Medir el nivel de satisfacción de los empleados respecto al comportamiento de la gerencia en el área laboral. 4) Elaborar un plan de capacitación ajustado a las necesidades detectadas en los niveles gerenciales de la Tesorería Nacional. La Tesorería Nacional es una institución pública que surge con la creación del Administrador General de Hacienda y su función principal, por muchos años, fue ser simplemente la hacedora de cheques del Estado Dominicano, pero a partir del proceso de Reforma y Modernización del Estado, iniciado e impulsado por el Señor Presidente Dr. Leonel Fernández, se promulgó la Ley No. 567-05 que faculta a la Tesorería Nacional como el Órgano Rector del Sistema de Tesorería, le ordena establecer la Cuenta Única del Tesoro (CUT) y realizar las funciones de Gerencia Financiera del Estado Dominicano. Esto obliga a la institución a contar con recursos humanos preparados y actualizados que coadyuven con el cumplimiento de la ley y sobre todo contar con supervisores y directivos que gestionen el capital humano eficientemente para lograr las metas y los objetivos planteados por la más alta instancia de la organización. Un gran porcentaje de la muestra encuestada, incluyendo empleados y supervisores, sugirió alguna capacitación para los niveles medios y directivos de la institución para mejorar el desempeño en su trabajo.
iii
ÍNDICE
LISTA DE TABLAS ................................................................................................... v
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... viii
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................... xi
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1
CAPÍTULO I Marco Teórico ................................................................................... 3
1.1 Capacitación ....................................................................................................... 3
1.2 Objetivos de la capacitación .............................................................................. 5
1.3 Tipos de Capacitación ....................................................................................... 6
1.4 Otra forma de clasificar los tipos de capacitación .............................................. 9
1.5 Importancia de la capacitación ......................................................................... 11
1.6 Beneficios de la Capacitación ......................................................................... 11
1.7 Enfoques de la capacitación y el desarrollo ..................................................... 13
1.7.1 Técnicas contemporáneas de capacitación................................................... 15
1.7.2 Sistemas tradicionales de capacitación ......................................................... 17
1.8 El proceso de capacitación .............................................................................. 20
1.9 La Capacitación gerencial ................................................................................ 26
1.10 Habilidades Gerenciales ................................................................................ 30
CAPÍTULO II La Tesorería Nacional .................................................................... 32
2.1 Antecedentes ................................................................................................... 32
2.2 Pensamiento Estratégico ................................................................................. 33
2.2.1 Misión ........................................................................................................... 33
2.2.2 Visión ............................................................................................................ 33
2.2.3 Valores ......................................................................................................... 33
2.3 Plan Estratégico ............................................................................................... 34
iv
2.4 Funciones de la Institución ............................................................................... 35
2.5 Estructura Oganizacional ................................................................................. 37
2.6 Funciones de las Direcciones .......................................................................... 38
2.6.1 Dirección de Administración de Cuentas y Registros Financieros ................. 38
2.6.2 Dirección Administrativa y Financiera ........................................................... 38
2.6.3 Dirección de Normas y coordinación de Tesorerías Institucionales ............... 39
2.6.4 Dirección de Administración de Desembolso ................................................ 39
2.6.5 Dirección de Programación y Evaluación Financiera .................................... 40
2.7 El Departamento de Recursos Humanos ......................................................... 40
2.7.1 Situación actual de la Capacitación en los niveles gerenciales ..................... 41
CAPÍTULO III La Investigación ............................................................................ 44
3.1 Metodología utilizada ....................................................................................... 44
3.2 Resultados de la Investigación ........................................................................ 45
3.2.1 Resultados de la encuesta realizada a los empleados. ................................. 46
3.2.2 Resultados de la encuesta realizada a los Niveles Medios y Directivos. ....... 62
3.3 Informe de los Resultados ............................................................................... 76
CAPÍTULO IV La Propuesta ................................................................................. 79
4.1 Presupuesto estimado para capacitación externa ............................................ 79
4.2 Programación de las Capacitaciones ............................................................... 80
CONCLUSIONES ................................................................................................... 81
LISTA DE REFERENCIAS ..................................................................................... 83
ANEXOS ................................................................................................................ 85
v
LISTA DE TABLAS
Tabla No. 1. Beneficios de la Capacitación 12
Tabla No. 2. Sexo de los empleados encuestados. 46
Tabla No. 3. Resultados medición Habilidades Humanas: 47
Trato de Calidad.
Tabla No. 4. Resultados medición Habilidades Humanas: 48
Fácil Acceso.
Tabla No. 5. Resultados medición Habilidades Humanas: 49
Relación con el equipo le satisface.
Tabla No. 6. Resultados medición Habilidades Humanas: 50
Escucha a los Subordinados.
Tabla No. 7. Resultados medición Habilidades Técnicas: 51
Preparación Técnica.
Tabla No. 8. Resultados medición Habilidades Técnicas: 52
Experiencia en sus Funciones.
Tabla No. 9. Resultados medición Habilidades Técnicas: 53
Desempeño de acuerdo a lo establecido en la TN.
Tabla No. 10. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 54
Automotivado.
Tabla No. 11. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 55
Revisa las tareas asignadas.
Tabla No. 12. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 56
Estimula el Buen Desempeño.
vi
Tabla No. 13. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 57
Solución de Problemas.
Tabla No. 14. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 58
Retroalimenta la Calidad del Trabajo.
Tabla No. 15. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 59
Acepta los cambios.
Tabla No. 16. Capacitación Recomendada por los Subordinados. 60
Tabla No. 17. Sexo de los supervisores encuestados. 62
Tabla No. 18. Resultados medición Habilidades Humanas: 63
Trato Humano con amabilidad y respeto.
Tabla No. 19. Resultados medición Habilidades Humanas: Fácil Acceso 64
Tabla No. 20. Resultados medición Habilidades Humanas: 65
Relación con el Equipo le satisface.
Tabla No. 21. Resultados medición Habilidades Humanas: Escucha 66
a sus Subordinados.
Tabla No. 22. Resultados medición Habilidades Técnicas: 67
Posee la preparación técnica.
Tabla No. 23. Resultados medición Habilidades Técnicas: 68
Experiencia en sus funciones.
Tabla No. 24. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 69
Automotivado.
Tabla No. 25. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 70
Revisa las tareas asignadas.
Tabla No. 26. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 71
Estimula el Buen Desempeño.
vii
Tabla No. 27. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 72
Solución de Problemas.
Tabla No. 28. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 73
Retroalimenta la calidad del trabajo.
Tabla No. 29. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 74
Acepta los cambios.
Tabla No. 30. Capacitación consideran necesitan los Niveles Medios 75
y Directivos.
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura No. 1. La capacitación como sistema. 5
Figura No. 2. Tipos de capacitación 7
Figura No. 3. Otra forma de clasificar los tipos de capacitación 9
Figura No. 4 .Proceso de Capacitación 20
Figura No.5. Organigrama de la Tesoreria Nacional 37
Figura No.6. Capacitación recibida por los supervisores 42
y/o superiores durante el año 2011.
Figura No.7. Capacitación recibida por los supervisores 43
y/o superiores durante el año 2012.
Figura No. 7. Sexo de los empleados encuestados 46
Figura No. 8. Resultados medición Habilidades Humanas: Trato de Calidad. 47
Figura No. 9. Resultados medición Habilidades Humanas: Fácil Acceso. 48
Figura No. 10. Resultados medición Habilidades Humanas: Relación con el 49
equipo le satisface.
Figura No. 11. Resultados medición Habilidades Humanas: 50
Escucha a los Subordinados.
Figura No. 12. Resultados medición Habilidades Técnicas: 51
Preparación Técnica.
Figura No. 13. Resultados medición Habilidades Técnicas: 52
Experiencia en sus Funciones.
ix
Figura No. 14. Resultados medición Habilidades Técnicas: 53
Desempeño de acuerdo a lo establecido en la TN.
Figura No. 15. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 54
Automotivado.
Figura No. 16. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 55
Revisa las tareas asignadas.
Figura No. 17. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 56
Estimula el Buen Desempeño.
Figura No. 18. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 57
Solución de Problemas.
Figura No. 19. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 58
Retroalimenta la Calidad del Trabajo.
Figura No. 20. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 59
Acepta los cambios.
Figura No. 21. Capacitación Recomendada por los Subordinados. 60
Figura No. 22. Sexo de los supervisores encuestados. 62
Figura No. 23. Resultados medición Habilidades Humanas: 63
Trato Humano con amabilidad y respeto.
Figura No. 24. Resultados medición Habilidades Humanas: Fácil Acceso. 64
Figura No. 25. Resultados medición Habilidades Humanas: 65
Relación con el Equipo le satisface.
Figura No. 26. Resultados medición Habilidades Humanas: 66
Escucha a sus Subordinados.
Figura No. 27. Resultados medición Habilidades Técnicas: 67
Posee la preparación técnica.
x
Figura No. 28. Resultados medición Habilidades Técnicas: 68
Posee la preparación técnica.
Figura No. 29. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 69
Automotivado
Figura No. 30. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 70
Revisa las tareas asignadas.
Figura No. 31. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 71
Estimula el Buen Desempeño.
Figura No. 32. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 72
Solución de Problemas.
Figura No. 33. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 73
Retroalimenta la calidad del trabajo.
Figura No. 34. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 74
Acepta los cambios.
Figura No. 35. Capacitación consideran necesitan los Niveles Medios 75
y Directivos.
xi
AGRADECIMIENTOS
A Dios que me permite alcanzar otra meta más en mi vida profesional.
A mi familia por siempre apoyarme y alentarme a seguir adelante.
Gracias Mami, Papi, Hansel y Allen por estar junto a mí.
A todos los miembros de la Tesorería Nacional por colaborar en este
proyecto, es especial el Departamento de Recursos Humanos, por su
cooperación y disposición. Antonia Pichardo y Luz Morillo mil gracias.
A mis compañeros de trabajo, de manera especial Eladio Montero y
Gisell Polanco por su ayuda desinteresada.
A mi compañera inseparable, Angie Simó, por los momentos inolvidables
que compartimos. Eres un regalo de Dios.
A todos mis compañeros con los que compartí durante estos dos años,
porque cada materia cursada fue una experiencia diferente de la que nos
nutrimos, como profesionales y como seres humanos.
1
INTRODUCCIÓN
Esta investigación buscar presentar una propuesta de un plan de
capacitación gerencial para la Tesorería Nacional, que permita lograr que
los niveles medios y directivos de la organización desarrollen o fortalezcan
las habilidades humanas, técnicas y estratégicas que son necesarias para
gestionar eficientemente los recursos humanos, tecnológicos y financieros de
la institución.
La capacitación es fundamental, ya que los conocimientos deben
renovarse por la rapidez con que cambia el entorno y por ende el mercado, la
Tesorería Nacional durante muchos años fue una simple hacedora de
cheques, pero hoy en día se encuentra embarcada en un gran proyecto que
le asigna la ley 567-05 de implementar el Sistema de Cuenta de Única del
Tesoro (CUT) en el Gobierno Central y en las instituciones descentralizadas
o autónomas, proyecto que demanda una gestión eficiente de todos los
recursos de la organización, por lo que el capital humano juega un papel
fundamental, por esta razón los niveles de supervisión tienen mayor
responsabilidad y deben contribuir al logro de los objetivos y metas
propuestas, que alcanzan un mayor impacto por ser una institución
gubernamental, es decir, que va en beneficio de toda la ciudadanía de un
país, no solo de una sector productivo o empresa en particular.
La capacitación ayuda a estar abierto a los cambios y permite vivirlos
como un proceso evolutivo que nos impulsa a crecer. La Tesorería Nacional
se encuentra en un gran momento y no debe escatimar esfuerzos en hacer
su mejor papel, su capital humano debe estar en primer lugar, por ser su
activo más valioso y los supervisores deben dar la milla extra para cumplir
con el mandato de ley.
2
Esta investigación es de tipo descriptiva, porque se detalla la situación
actual de la capacitación de los mandos medios y altos de la institución, y
explicativa, ya que se hacen entrevistas y cuestionarios con la finalidad de
tener una visión general que permita tener una idea más cercana a la
realidad, expresada por los involucrados.
En el primer capítulo se hace referencia a las ideas y conocimientos que
presentan diferentes autores sobre el significado de la capacitación, su
importancia, el proceso de la capacitación, los tipos de capacitación, los
objetivos y los beneficios individuales y organizacionales.
En el segundo capítulo se ven de manera detallada la organización, sus
inicios, pensamiento estratégico, principales funciones, plan estratégico,
estructura organizacional, funciones de las direcciones, entre otros.
En el tercer capítulo se presentan los resultados obtenidos de la
investigación, donde a través de encuestas realizadas a los empleados y al
personal de los niveles medios y directivos de la organización se pudo
evaluar cómo se sienten con relación a la capacitación y las
recomendaciones de capacitaciones que consideran los empleados
necesitan sus supervisores y en ese mismo orden, los supervisores se
autoevaluaron e indicaron las capacitaciones que necesitan para mejorar su
desempeño.
A partir de los resultados arrojados se elaboró la propuesta de
capacitación gerencial, que se presenta en el cuarto capítulo.
3
CAPÍTULO I Marco Teórico
1.1 Capacitación
Aumentar la destreza y la habilidad de los empleados de una
organización involucra al área general de capacitación de personal, así como
el uso adecuado de promociones, transferencias y separaciones. En la
década de los ochenta la capacitación se volvió más compleja debido al
aumento de las regulaciones gubernamentales en las áreas de igualdad en la
oportunidad de empleos, en la década de los noventa la capacitación
desempeño un papel muy importante, ya que por la dinámica de las
empresas se intensificó su actividad hacia la exportación, lo que requirió la
creación de programas formales y sistemas de capacitación efectivos.1
“Capacitación: Actividades diseñadas para impartir a los empleados los
conocimientos y las habilidades necesarias para sus empleos actuales”.2
Rodríguez Valencia (2007) afirma: “La capacitación es un acto
intencionado que proporciona los medios para hacer posible el aprendizaje.
El aprendizaje es un fenómeno interno que motiva al individuo” p. 248.
La capacitación es programada de acuerdo a las necesidades del
personal, por lo tanto es individual y permite desarrollar cada empleado de
acuerdo a las necesidades del puesto, a sus necesidades individuales y las
metas organizacionales.
1 Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración de Personal. Cengage Learning Editores,
S. A, p.247
2 Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M. Administración de Recursos Humanos. Pearson
Educación, p. 202.
4
La capacitación por si sola es un elemento motivador en el trabajo, ya
que mientras mejor se desempeñe el personal en sus asignaciones trabajará
más a gusto, rendirá más y esto se reflejará en la productividad.
Aunque es válido señalar que cada persona dentro del trabajo lo motivan
diferentes elementos, tales como: dinero, ascenso, reconocimiento, entre
otros.
Robbins y Judge (2009) señalan: “Los empleados competentes no lo son
para siempre. Las actitudes se deterioran y se hacen obsoletas, por lo que es
necesario aprender otras nuevas”. p.590
La gerencia moderna obliga a todo el personal a estar capacitado, en
especial al área directiva de las organizaciones, los impulsa a mantenerse a
la vanguardia, ya que los avances tecnológicos, las nuevas maneras de
hacer las cosas y obtener mejores resultados, obligan a los altos mandos a
estar actualizados y aprender nuevas técnicas gerenciales que les permitan
cerrar mejores negocios, persuadir y motivar a sus colaboradores y reducir el
estrés laboral.
La capacitación gerencial está enfocada hacia la formación de las
habilidades necesarias que permitan a quienes dirigen, aprovechar de forma
eficiente y eficaz todos los recursos de la organización, ya sean
tecnológicos, humanos o financieros.
La capacitación consiste en una secuencia programada de eventos que
pueden ser visualizados como un proceso continuo.
Según Rodríguez Valencia la capacitación como sistema la podemos ver
de la siguiente manera:
5
Figura No. 1. La capacitación como sistema.
Fuente: Tomado de Administración de Personal, p.249, por J. Rodríguez Valencia, 2007, México, D.F:
Cengage Learning Editores S. A.
El sistema inicia con la detección de las necesidades de capacitación de
cada directivo o gerente encaminadas a dotar al personal de conocimientos,
desarrollar habilidades y mejorar sus actitudes para el logro de los objetivos
individuales, de la organización y del área de trabajo. Es importante destacar
que debe ser continuo y constante.
1.2 Objetivos de la capacitación3
La capacitación buscar lograr ciertos objetivos, los cuales se detallan a
continuación:
3 Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración de Personal, Cengage Learning Editores,
S. A, p.249
6
Objetivo general
✓ Conseguir adaptar al personal para el ejercicio de determinada función
o ejecución de una tarea específica en una empresa determinada.
Objetivos particulares
✓ Incrementar la productividad
✓ Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o
funcionario.
✓ Proporcionar al trabajador una preparación para desempeñar puesto
de mayor responsabilidad.
✓ Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
✓ Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos
administrativos.
✓ Contribuir a reducir las quejas del personal y elevar la moral de
trabajo.
✓ Facilitar la supervisión del personal.
1.3 Tipos de Capacitación4
Como en la educación tradicional, la capacitación se imparte en clase.
Las organizaciones grandes pueden organizar sus propias clases, que
celebran antes o después de las horas regulares de trabajo.
La gerencia de personal, y más específicamente su departamento de
capacitación, son los encargados de administrar los diferentes tipos de
4 Ibíd., p.253
7
programas de capacitación derivados de las necesidades de la empresa y de
las disposiciones al respecto.
Figura No. 2. Tipos de capacitación
Fuente: Tomado de Administración de Personal, p.254, por J. Rodríguez Valencia, 2007, México, D.F:
Cengage Learning Editores S. A. y elaboración propia.
1. Capacitación para el trabajo. Se imparte al trabajador que va a
desempeñar una nueva función por ser de nuevo ingreso, o por
promoción o reubicación dentro de la misma empresa.
a) Capacitación de preingreso: se realiza con fines de selección, por
lo que se enfoca en proporcionar al nuevo personal los
conocimientos necesarios y desarrollar las habilidades y destrezas
que necesita para desempeñar las actividades del puesto.
b) Inducción: consiste en un conjunto de actividades para informar al
trabajador sobre los planes, objetivos y las políticas de la
8
organización para que se integre al puesto, al grupo de trabajo y a
la organización lo más rápido posible.
c) Capacitación promocional: es el conjunto de acciones de
capacitación que dan al trabajador la oportunidad de alcanzar
puestos de mayor nivel de autoridad, responsabilidad y
remuneración.
2. Capacitación en el trabajo. La conforman diversas actividades
enfocadas a desarrollar habilidades y mejorar actitudes del personal
respecto a las tareas que realizan. En ellas se conjugan la realización
individual con la consecución de los objetivos institucionales.
a) Adiestramiento. Consiste en una acción destinada al desarrollo de
las habilidades y destrezas del trabajador con el propósito de
incrementar la eficiencia en sus puestos de trabajo.
b) Capacitación específica y humana. Consiste en un proceso
educativo, aplicado de manera sistemática, mediante el cual las
personas adquieren conocimientos, actitudes y habilidades en
función de objetivos definidos.
3. Desarrollo. Este comprende la formación integral del individuo y
específicamente la que puede hacer la empresa ´para contribuir a esta
formación.
a) Educación formal para adultos. Son las acciones realizadas por la
organización para apoyar al personal en su desarrollo en el marco
de la educación escolarizada.
b) Integración e la personalidad. La conforman los eventos
organizados para desarrollar y mejorar las actitudes del personal,
hacia sí mismo y hacia su grupo de trabajo.
9
c) Actividades recreativas y culturales. Son las acciones de
esparcimiento que propicia la empresa para los trabajadores y su
familia con el fin de que se integren al grupo de trabajo, así como
el de que desarrollen su sensibilidad y capacidad de creación
intelectual y artística.
1.4 Otra forma de clasificar los tipos de capacitación5
Figura No. 3. Otra forma de clasificar los tipos de capacitación
Fuente: Tomado de Administración de Personal, p.255, por J. Rodríguez Valencia, 2007, México, D.F:
Cengage Learning Editores S. A. y elaboración propia.
1. Capacitación en clase: Consiste en impartir la capacitación en clase
cómo en la educación tradicional.
5 Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración de Personal, Cengage Learning Editores
S. A, p.255
10
a) Capacitación fuera del trabajo. Se puede impartir por medio de
cursos especialmente preparados para las necesidades de la
organización.
2. Capacitación en servicio. Es la que imparte un supervisor a un
principiante haciéndole alguna crítica o recomendación de vez en
cuando. También puede ser impartida por un empleado con
experiencia.
a) Capacitación informal. Al utilizar este tipo de capacitación es
posible que el supervisor haga pasar al empleado por distintas
tareas a fin de darle una experiencia amplia.
3. Combinación. En ocasiones la dirección trata de combinar el realismo
de la capacitación en servicio con la reducción de presiones para
obtener de inmediato los beneficios de los cursos externos.
a) Capacitación de antesala. Ésta es deseable cuando el puesto es
difícil, cuando los errores o la lentitud perjudican gravemente los
programas y los métodos de producción o cuando se requiere una
enseñanza muy especial.
b) Consiste en asignar al trabajador como aprendiz de un maestro
para que aprende con la práctica. Esta forma de capacitación se
parece un poco a los programas universitarios de trabajo y estudio,
en que la enseñanza en clase complementa con la experiencia real
y en el trabajo. Como este tipo de capacitación permite aplicar lo
aprendido casi de inmediato.
11
1.5 Importancia de la capacitación
Rodríguez Valencia (2007) sostiene: “La capacitación de personal es un
proceso que se relaciona con el mejoramiento y el crecimiento de las
aptitudes de los individuos y de los grupos que forman parte de la
organización. La importancia de la capacitación de personal no se puede
subestimar.
Con frecuencia consideran que es viable en tiempos de bonanza
económica, pero que es lo primero que se debe reducir o eliminar cuando
hay problemas económicos”. p. 252.
La importancia de la capacitación radica en que ésta:
➢ Ayuda a la organización
➢ Ayuda al individuo
➢ Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo
1.6 Beneficios de la Capacitación 6
La capacitación ofrece beneficios potenciales, que impactan tanto al
individuo como a la organización, pero no se obtienen todos juntos, sino que
por lo general se obtienen algunos de los que se presentan a continuación.
6 Werther, William B. y Davis, Keith. Administración de Recursos Humanos: El capital
humano de las empresas. Mc Graw Hill, p.254.
12
Tabla No. 1. Beneficios de la Capacitación
BENEFICIOS PARA EL INDIVIDUO
*Lo ayuda en la toma de decisiones y solución de problemas
*Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo
*Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
*Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas
*Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto
*Permite el logro de metas individuales
*Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual
BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN
*Mantiene la competitividad de la organización
*Incrementa la rentabilidad
*Mejora el conocimiento del puesto y de la organización a todos los niveles
*Eleva la moral
*Promueve la identificación con los objetivos de la organización
*Crea mejor imagen
*Mejora la relación jefes-subordinados
*Ayuda en la comprensión y adopción de nuevas políticas
*Ayuda en la preparación de las guías para el trabajo
*Proporciona información con respecto a necesidades futuras
*Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
*Promueve el desarrollo del personal
*Contribuye a la formación de líderes y dirigentes
*Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
*Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas
*Promueve la comunicación en toda la organización
*Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto
BENEFICIOS EN LAS RELACIONES HUMANAS
*Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos
*Ayuda en la orientación de nuevos empleados
*Hace viables las políticas de la organización
*Alienta la cohesión de los grupos
*Fomenta una atmósfera de aprendizaje
*Mejora la calidad del hábitat en la empresa
Fuente: Tomado de Administración de Recursos Humanos: El capital humano de las empresas. p. 254,
por W. William B. y D, Keith, 2008, México: Mc Graw Hill.
13
1.7 Enfoques de la capacitación y el desarrollo7
Antes de pasar revista a los diversos métodos de capacitación y
desarrollo, es importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse
tanto para capacitación como para desarrollo. Por ejemplo un curso sobre
técnicas gerenciales puede ser atendido tanto por gerentes de nivel medio y
por empleados con potencial para ocupar esa posición.
Para los supervisores, la sesión consistirá en capacitación respecto a
cómo desempeñar mejor su puesto actual. Para los empleados sin
responsabilidad gerenciales los cursos constituyen una oportunidad para
desarrollar sus aptitudes y escalar puestos gerenciales. A pesar de postular
dos objetivos diferentes (de capacitación para los supervisores y de
desarrollo para los empleados de niveles inferiores), las técnicas del curso
son iguales.
Al seleccionar una técnica especial para su uso en capacitación deben
considerarse varios factores. Ninguna técnica es siempre la mejor; un buen
método depende de:
• La efectividad respecto al costo
• El contenido del programa
• La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta
• Las preferencias y capacidad de las personas que recibirán el curso.
• Las preferencias y capacidad de la persona que dará el curso.
• Los principios de aprendizaje que se vayan a emplear
7 Ibíd., p.263
14
La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. Por
ejemplo, la efectividad con respecto al costo puede ser un factor de
importancia secundaria cuando se capacita a un piloto de aviones
comerciales para maniobras de urgencia. Independientemente del método
que se selecciones, habrá determinados principios de aprendizaje
relacionados con él.
Uno de los aspectos vitales de la estrategia corporativa actual es la
adopción de políticas de administración del conocimiento. Generalmente,
estas medidas se ponen en práctica con el objetivo de que permitan:
• Facilitar los procesos de innovación y cambio.
• Distribuir a diversos niveles los conocimientos que se van generando
dentro de la organización.
• Preservar el capital intelectual de la organización
Al permitir mayor grado de conocimientos sobre las actividades que se
llevan a cabo, las empresas facilitan los procesos de innovación.
Finalmente, corresponde al departamento de recursos humanos la
preservación del capital intelectual de la organización, en diversas facetas,
por ejemplo, mantenimiento de su integridad e impidiendo la circulación de
información equivocada: codificando los conocimientos, de manera que todos
pueden acceder a un archivo claro y confiable y preservando la
confidencialidad de determinada información, que podría caer en manos de
otras empresas competidoras.
15
1.7.1 Técnicas contemporáneas de capacitación
Las posibilidades de Internet
Una de las grandes innovaciones en el campo de la capacitación –y de
la educación, en general- ha sido la comunicación electrónica y la Internet.
Para propósitos de esta sección, llamaremos contemporáneas a las técnicas
con base en Internet, y tradicionales a las técnicas que se han empleado
durante anos. En algunos casos es necesario anotar que las técnicas
tradicionales se aplican para reforzar o ilustrar lo aprendido en internet,
dando como resultado una batería de técnicas mixta de capacitación. La
organización proporciona determinada estructura y ciertas normativas para
los cursos que impartirá a su personal, en especial si la empresa va a cubrir
parte de los costos de la capacitación, o si esta va a llevarse a cabo durante
horas de trabajo.
Los sistemas computarizados de administración del aprendizaje (o
Learning management systems, LMC), permiten que un departamento de
capital humano mantenga registros actualizado de los cursos y los
conocimientos que adquiere determinado ejecutivo o integrante de personal.
Al mismo tiempo, los sistemas dan al individuo la opción de ir guiando y
controlando su avance personal, hasta cierto grado.
En la actualidad las organizaciones se han dado la tarea de aprovechar
la inmensa gama de posibilidades que surgen del desarrollo del internet. Una
de ellas es la educación a distancia, que permite que el individuo reciba
nuevos conocimientos o preparación especializada desde su hogar, o desde
el lugar de trabajo. Una de sus características es que se basa en la habilidad
que cada persona posee para auto dirigirse y auto regular su proceso de
adquisición del conocimiento o capacitación. Un estudiante puede detenerse
el tempo que considere necesario en determinado punto complejo, o avanzar
en terreno que ofrecen menos dificultades.
16
El arsenal de materiales a disposición del estudiante incluye el estudio
de texto impreso, el uso del curso dictados por televisión o radio, que son
especialmente apropiado para llegar a cierta zonas rurales, y el uso de
paquete de información, contenido en un software educativo, que el
estudiante que auto administra en su computadora personal.
Universidad virtual
Apoya de manera directa el desarrollo del personal y las organizaciones,
ya que es una forma flexible de enseñanza especializada a distancia basada
en avanzada tecnología de comunicaciones, que ofrecen formación
profesional para todos los niveles de la organización. Una de sus ventajas
estriba en que permite el desarrollo técnico y profesional dentro de
parámetros objetivos, porque debe cumplir los requisitos académicos
oficiales de las diversas áreas.
La flexibilidad que ofrecen los sistemas computarizados de
administración del aprendizaje incluye herramientas administrativas que
permiten hacer seguimientos de los cursos y conocimientos impartidos en
forma dinámica. Un paquete integrado de LMC puede incluir tres funciones:
• Una función que integra la capacitación a la información sobre la
ayuda que se está ofreciendo a determinado empleado. Esta función
se correlaciona con los niveles de compensación que están llevando a
cabo, las entidades que ofrecen la capacitación, el grado de progreso
obtenido en determinado curso, etc., permitiendo de esa manera la
administración estratégica del avance de la capacitación.
• Una segunda función que ofrece el contenido mismo del curso
seleccionado, o sea, el curso en sí.
17
• Una tercera función que ofrece la posibilidad de traducir el aprendizaje
a su equivalente en términos de diplomas y certificados internos. Estos
reconocimientos formales permiten al empleado que ha adquirido
determinado conocimiento o destreza se considerado en toda una
gama de áreas, y no solo en el campo un tanto restringido de su
propio departamento.
1.7.2 Sistemas tradicionales de capacitación
Existen diferentes técnicas para capacitar al personal, entre las cuales
se encuentran:
Capacitación de instrucción sobre el puesto
La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de
trabajo. Se emplea básicamente para enseñar a personal operativo o de
primera línea a desempeñar su puesto actual. La instrucción es impartida por
un facilitador, un supervisor o un compañero de trabajo.
Rotación de Puestos
A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos,
algunas empresas alientan la rotación de puestos de una a otra función.
Cada movimiento de uno a otro puesto es precedido por una sesión de
instrucción directa. Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta
técnica ayuda a la organización en los periodos de vacaciones, ausencias,
renuncias, etc. Tanto la participación activa del empleado como la
disponibilidad que adquiere para ser transferido constituyen ventajas
importantes de la rotación de puestos.
18
Conferencias y videoconferencias
Las conferencias impartidas por expertos, la exhibición de videos,
películas, audiovisuales, etc., tienden a depender más de la comunicación y
menos de la imitación y la participación activa. Las conferencias permiten
generalmente economía de tiempo y así como de recursos; los otros
métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos
más considerables.
Capacitación basada en la simulación en instalaciones especiales
A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales
de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las
condiciones de operación real. Cuando se emplean estas técnicas, se
preparan aéreas especiales, dotadas de equipo similar al que se utiliza en el
trabajo. Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notables
así como la organización significativa de materiales y realimentación.
Actuación o sociodrama
Esta técnica obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades.
Es común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno
de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse
en la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo.
Estudio de casos
Mediante el estudio de una situación especifica, real o simulada, la
persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable
emprender en circunstancias análogas a las que le han sido presentadas.
Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las
propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona
puede desarrollar habilidades de tomas de decisiones.
19
Autoaprendizaje programado
Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de
gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica del personal, o de
gran dificultad para reunir a un grupo de asistencias en un programa de
capacitación.
Asimismo, estas técnicas se emplean en casos en que el aprendizaje
requiere poca interacción.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas,
grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de
computadoras. Los fascículos de instrucción programada consisten por lo
general en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Después de leer
y responder a una pregunta, el lector verifica su respuesta. Si fue correcta,
continúa; si no, vuelve la teoría para descubrir la causa de su error.
Capacitación en laboratorios
Esta constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea
para desarrollar las habilidades interpersonales y para desarrollar
conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras
responsabilidades laborales. El objetivo es mejorar las habilidades de
relaciones humanas mediante la mejor comprensión de si mismos y de las
otras personas.
Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos,
conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por
lo general, se utiliza a un profesional de la psicología como moderador de
estas sesiones. El proceso se basa en la participación, la realimentación y la
repetición. Una común de capacitación en laboratorio se propone el
desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y las actitudes de las
otras personas.
20
Aprendizaje mediante la práctica
En ciertos campos profesionales sólo la exposición directa a las
condiciones de trabajo real permite capacitar al personal.
1.8 El proceso de capacitación8
Figura No. 4 .Proceso de Capacitación
Determinación de las
necesidades de
capacitación
Diseño del programa de capacitación
Ejecución del
programa de capacitación
Control y evaluación
del programa de
capacitación
Fuente: Tomado de Administración de Personal, p.258, por J. Rodríguez Valencia, 2007, México, D.F:
Cengage Learning Editores S. A. y elaboración propia.
1. Determinación de las necesidades de capacitación
El primer paso del proceso de capacitación consiste en detectar las
necesidades de información de un área o de habilidades de un trabajador o
grupo de trabajadores de la empresa, con el fin de determinar en dónde o
quién requiere más conocimientos para aumentar la productividad
organizacional.
8 Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración de Personal, Cengage Learning Editores,
S. A., p.257.
21
a) Análisis de las necesidades de capacitación
La capacitación eficaz se relaciona con el logro de objetivos
predeterminados. Se necesita cierto tipo de desempeño para ayudar a que la
organización logre sus objetivos, y la capacitación colabora proporcionando a
los miembros de la empresa las herramientas para lograrlo. Se sugiere que la
determinación de las necesidades de capacitación en una empresa contenga
tres tipos de análisis: Organizacional, de funciones y de personas.
• El análisis organizacional se centra principalmente en la
determinación de los objetivos organizacionales, así como en los
recursos con que cuenta la empresa, la fuente de éstos y sus
relaciones con los objetivos. El análisis de objetivos organizacionales
establece el marco dentro del cual pueden definirse con mayor
claridad las necesidades de capacitación.
• El análisis de funciones se enfoca en la tarea o el trabajo, sin tomar
en cuenta cómo se desempeña el empleado al realizarlo. Este análisis
incluye la determinación de lo que se debe hacer el trabajador, es
decir, señala cómo se debe comportar el trabajador para realizar su
tarea en forma eficaz. En otras palabras, el análisis se centra en la
tarea y no en el individuo que la desempeña.
La determinación de las necesidades de capacitación con base en el
análisis de funciones revela las capacidades que debe tener cada
trabajador de la organización en cuando a liderazgo, motivación,
comunicación, dinámica de grupos, resolución de conflictos,
implantación de cambios, habilidad técnica, toma de decisiones. Otra
forma para determinar estas necesidades además del análisis de las
actividades que abarca cada tarea, es proyectar creativamente los
requerimientos del desempeño óptimo.
22
• El análisis de personas examina el conocimiento, las actitudes y las
habilidades del individuo que ocupa cada puesto, y determina qué tipo
de conocimientos, actitudes o habilidades debe adquirir y qué tipos de
modificaciones debe hacerse a su comportamiento. Este análisis
plantea tres preguntas:
1) ¿Hacia dónde va la organización (en términos de objetivos)?
2) ¿Cómo debe comportarse (o desempeñarse) el trabajador para
contribuir eficazmente al logro de los objetivos organizacionales?
3) ¿Cada trabajador tiene los conocimientos, actitudes y habilidades para
realizar su trabajo de manera eficaz? Si no es así, ¿Qué tipo de
capacitación necesitará para prepararse adecuadamente?
b) Proceso de determinación de las necesidades
La investigación para obtener los medios que nos permitan realizar un
análisis más específico del comportamiento real (realización actual) y el
comportamiento desempeña un importante papel en la dirección del proceso
de aprendizaje.
Las necesidades de capacitación de pueden determinar de dos
maneras:
1. Planear de manera formal las necesidades de recursos humanos, es
decir, determinar cuántos trabajadores nuevos se necesitarán en el
periodo que abarque la planeación, en que fechas aproximadas y con
qué actitudes. Para esto se deben considerar las necesidades
derivadas de los nuevos proyectos de la institución (reorganizaciones,
cambios de políticas, nuevas instalaciones, nuevas funciones, etc.),
así como las necesidades derivadas del propio crecimiento.
23
Se necesitará también obtener un censo cualitativo y cuantitativo de
los recursos humanos de la institución, ya que el conocimiento y
comparación de estos aspectos y permitirá detectar las necesidades
reales de capacitación.
2. Reunir la información que pueda manejarse como indicador de las
necesidades de capacitación, tales como solicitud de la dirección,
planeación estratégica, entrevista, análisis de actividades, encuesta,
calificación de méritos, observaciones directas, pruebas o exámenes
reuniones de grupos y registros de personal.
c) Situaciones que se presentan al determinar las necesidades de
capacitación
En esta primera fase del proceso de capacitación podemos, a medida
que recabemos información de las diversas fuentes, cruzar para hacerla más
veraz, es decir, para eliminar factores subjetivos. Esta fase de investigación
de campo o terreno está matizada por una incesante búsqueda de
información tanto de comportamiento reales como deseados, y es la base en
la que se sustentan las demás fases del proceso de capacitación.
2. Diseño del programa de capacitación
Una vez que se conocen las necesidades especificas de capacitación
para cada persona o grupo, se procede a la siguiente fase del proceso, la
elaboración de uno o varios programas de capacitación planeados
especialmente para cubrir estas necesidades.
Desarrollo de un programa de capacitación
El éxito de un programa de capacitación depende de que se haya
planeado y preparado adecuadamente. La preparación cuidadosa ayudará:
✓ Logra el máximo beneficio para los participantes
24
✓ Darle al programa importancia y validez
✓ Aumentar la seguridad en si mismos a los instructores encargados de
impartir el programa.
Pasos para elaborar un programa de capacitación:
• Determinar Objetivos del Programa
• Definir el contenido del Programa
• Seleccionar los medios y materiales
• Seleccionar los métodos y técnicas de enseñanza
3. Ejecución del programa de capacitación
La fase que sigue a la especificación del programa consiste en aplicar el
programa de capacitación, lo que se puede hacer por medio a diversos
métodos. Los cinco que se pueden utilizar son los siguientes:
✓ El supervisor hace todo. En algunas empresas el supervisor es el
único responsable de la capacitación.
✓ El supervisor delega la autoridad en un asistente. El asistente ejecuta
completamente la capacitación por su cuenta o con ayuda del
supervisor.
✓ El supervisor orienta. Algunas empresas asigna al supervisor la
responsabilidad de impartir la capacitación, pero lo instruyen
adecuadamente para que oriente al trabajador respecto a la
realización efectiva de su tarea.
25
✓ El supervisor asesora. Algunas empresas facultan al supervisor para
que aplique la capacitación, pero le ofrecen asesoría con especialistas
de capacitación externos.
✓ El supervisor no participa. Algunas empresas le quitan al supervisor la
responsabilidad de impartir la capacitación y la delegan en un
administrador de capacitación.
4. Control y evaluación del programa de capacitación
La última fase del proceso de capacitación es la evaluación de la calidad
del programa por parte de la unidad de capacitación. El propósito de esto es
recibir de los participantes retroalimentación que sea útil para mejorar los
contenidos educacionales del programa que se aplicó.
Además de los rastreos inmediatos, los encargados de programas de
capacitación a veces hacen evaluaciones semestrales o anuales para
evaluar la capacitación, la cantidad de beneficios que aportó, el grado de
deterioro, el grado de aplicación de conceptos y los cambios en las actitudes
de los participantes hacia la capacitación. Este tipo de evaluaciones
administrativas son útiles para entrenadores e instructores.
Uno de los problemas más graves relacionados con cualquier programa
de capacitación, es el que se refiere a la evaluación de su eficiencia. La
evaluación debe considerar dos aspectos básicos:
• La determinación del grado en que cada programa de capacitación
o desarrollo cumplió sus objetivos de instrucción.
• La determinación de hasta qué grado se satisfacen las
necesidades de capacitación del personal de la empresa.
26
1.9 La Capacitación gerencial9
Las organizaciones en todo el mundo muestran un interés creciente por
el diseño e implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad, si bien
desde hace algunos años viene cobrando fuerza la tendencia hacia los
Sistemas Integrados de Gestión, que incorporan los aspectos ambientales y
los de seguridad y salud ocupacional.
Este cambio obedece a una verdad que paulatinamente se abre camino
y es que cada vez más el éxito se identifica no sólo con los simples
resultados económicos que se logran con una buena gestión organizacional,
sino con la sostenibilidad, concepto que se asocia a la consideración y
cuidado de los aspectos ambientales, así como los de seguridad y salud
ocupacional. De hecho una buena gestión organizacional hoy no puede ser
ajena a estos temas.
La introducción de cambios y la aspiración de que estos se coronen con
el éxito tiene entre sus exigencias la preparación que requieren, tanto
aquellos que deben conducirlos, como los que deben llevarlos a cabo. Ello
determina la necesidad de modificar comportamientos y crear nuevas
habilidades.
Lo anterior es indicativo de la relevancia que tiene la capacitación, base
esencial para promover el cambio de conductas y la formación de
habilidades, tanto de los directivos, como de los demás miembros de la
entidad.
9 http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/capacitacion-gerencial-y-los-sistemas-de-gestion-
de-calidad.htm
27
La capacitación gerencial cuya efectividad, según Ramírez García y
García García, va a depender al menos de tres aspectos importantes:
• Enfoque de proceso.
• Enfoque sistémico.
• Medición de su impacto sobre el desempeño organizacional.
La capacitación gerencial es un tema de muy antiguas raíces y ha
constituido una preocupación de las organizaciones interesadas en contar
con un capital humano capaz de hacer frente a los cambios constantes del
entorno.
Cuando se habla de capacitación gerencial se está haciendo referencia
a la formación de las habilidades necesarias que permitan a quienes dirigen,
aprovechar de forma eficiente y eficaz sus recursos de todo tipo.
La experiencia indica que los miembros no directivos de las
organizaciones también requieren disponer de los tres grupos de habilidades,
si bien en distintas proporciones en comparación con aquellos que
desempeñan cargos dirigentes.
Con bastante frecuencia se identifica la capacitación sólo con la
modalidad que se emplea para transmitir y compartir los conocimientos, es
decir, cursos, diplomados, maestrías, entre otras. Sin embargo la efectividad
de la capacitación descansa en buena medida en su enfoque como un
proceso, el proceso de capacitación, según se representa a continuación.
El punto de partida del proceso está constituido por los objetivos
definidos por la organización, concretados en determinados indicadores
económicos, de calidad, sociales y ambientales, entre otros.
28
Con estos objetivos como guía, se determinan las competencias que
necesita tener cada uno de los miembros de la organización, considerando
los tres grupos de habilidades, y la brecha que, en cada caso, es necesario
cubrir con la capacitación, lo que queda plasmado en el Diagnóstico de las
Necesidades de Aprendizaje (DNA).
En este punto ya se cuenta con la información necesaria para planificar la
modalidad de capacitación seleccionada, en función de las especificidades y
requerimientos de la entidad. Esta parte del proceso transcurre entonces por
sus tres momentos: inicio, desarrollo y fin, después de lo cual y transcurrido
determinado período de tiempo, se retroalimenta el proceso de capacitación
llevado a cabo.
En lo que concierne a la retroalimentación debe destacarse el empleo
sistemático que se hace de ella. Por otra parte, la retroalimentación que se
realiza constituye la base para poner en práctica las correcciones necesarias
y enriquecer la planificación y ejecución de un próximo proceso de
capacitación.
Como se expresó más arriba, la efectividad de la capacitación descansa
en buena medida en su enfoque como un proceso; otro pilar esencial de la
efectividad es concebir el proceso de capacitación con un enfoque de
sistema.
Con bastante frecuencia las empresas gestionan diferentes modalidades
de capacitación para los directivos, dejando en un segundo plano al resto de
los miembros de la organización, hecho que evidencia la ausencia de
enfoque sistémico en el proceso de capacitación.
29
Es precisamente esta realidad una de las causas de fracaso de muchos
procesos de cambio, pues la capacitación a los directivos y la falta de
preparación a otros miembros de la organización impiden una comunicación
efectiva entre ellos.
Es decir, no es suficiente la preparación gerencial, también los demás
miembros de la organización tienen que estar preparados para comprender
las nuevas ideas de los directivos, de forma que puedan apoyarlos y
convertir esas ideas en resultados exitosos para la entidad.
El tercer aspecto de la efectividad del proceso de capacitación que se
analiza en este trabajo es la medición de la influencia que se logra sobre el
desempeño organizacional.
Existe bastante consenso acerca de la necesidad de evaluar cómo
influyen los procesos de capacitación sobre los resultados del desempeño.
Hay muchos aspectos que revelan la importancia de medir cuánto
impacta el proceso de capacitación en el desempeño de las organizaciones,
entre ellos son muy relevantes los siguientes:
➢ Conocer en qué se están invirtiendo los recursos: tiempo de los
directivos, recursos materiales, etc.
➢ Saber si estos recursos retornan con valor agregado.
➢ Evaluar la efectividad de la entidad capacitadora.
➢ La medición es una herramienta esencial para lograr que quienes
reciben la capacitación, apliquen lo aprendido
Sobre este último aspecto es importante enfatizar su relevancia, pues
muchas de las dificultades que se presentan en las organizaciones para
lograr los cambios que se proponen, radican precisamente en la no
30
implementación de lo que sus miembros aprenden. Otro aspecto asociado es
que el interés de los capacitados merma, ocasionalmente de forma muy
marcada, cuando no se evalúa el proceso de capacitación. Deben sin
embargo considerarse formas creativas de evaluación ya que, por ejemplo,
los exámenes tradicionales son también frecuentemente rechazados por los
capacitados.
1.10 Habilidades Gerenciales10
Las habilidades gerenciales o "directivas " son un conjunto de
capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las
actividades de liderazgo y coordinación en el rol de gerente o líder de un
grupo de trabajo u organización.
Entre estas habilidades se encuentran:
o Manejo de recursos humanos y materiales
o Gestión de tiempo
o Capacidad de análisis del entorno
o Capacidad de negociación
o Toma de decisiones
o Trabajo en equipo
10 http://es.wikipedia.org/wiki/Habilidades_gerenciales
31
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar
un gerente para ser exitoso:
✓ Habilidades Técnicas: Involucran el conocimiento y experticia en
determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o
área específica que ocupa.
Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional
y con la trayectoria que tenga el gerente.
✓ Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar
efectivamente con las personas.
Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a
su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores,
aliados, etc.
✓ Habilidades Estratégicas o Conceptuales: Se trata de la
formulación de nuevas ideas o conceptos, entender relaciones
abstractas y resolver problemas en forma creativa, etc.
32
CAPÍTULO II La Tesorería Nacional11
2.1 Antecedentes
La Tesorería Nacional surge con la creación del Administrador General
de Hacienda (Reglamento Provisional No. 26 del 22 de Diciembre del 1844).
Originalmente, fue nombrado un Administrador de Hacienda en las
provincias de Santiago y la Vega, que ejercerían las funciones de Tesorero.
Se crearon dos Tesorerías Centrales; una en Santiago a cargo de un
Administrador Principal, y otra General para el resto del país, bajo la
responsabilidad de un Administrador General.
La Ley No. 42 sobre Hacienda, del 12 de Junio de 1845, crea el cargo de
Contador General de Hacienda, quien ejercía de Tesorero, pero
posteriormente la Ley No. 563 de fecha 20 de Noviembre de 1920, crea los
puestos de Tesorero y de Auditor de la República, en la Secretaría de Estado
de Hacienda y Comercio, suprimiendo el de Contador General.
La promulgación de la Ley No.1113 sobre Hacienda, de fecha 3 de Mayo
de 1929, crea la Oficina del Tesorero y el puesto de Tesorero de la
República, confiriéndole funciones y deberes más amplios que los
establecidos en las leyes anteriores, con la finalidad de que se dedicara al
desempeño y ejercicio de cuantos deberes y facultades se relacionaran con
la recaudación, custodia, desembolso y contabilidad de los fondos públicos.
La Ley de Tesorería No. 3893, del 9 de Agosto de 1954, cambió la
denominación de la Oficina del Tesorero por la de Tesorería Nacional,
asignándole la función de recaudador y pagador del Estado como
dependencia de la entonces Secretaría del Tesoro y Crédito Público, hoy
Ministerio de Hacienda.
11 http://tesoreria.gov.do/app/do/corp_somos.aspx
33
Dentro del proceso de Reforma y Modernización del Estado, iniciado e
impulsado por el Señor Presidente Dr. Leonel Fernández, se promulgó la
Ley No. 567-05 y su Reglamento de Aplicación Decreto No.441-06 que
facultan a la Tesorería Nacional como el Órgano Rector del Sistema de
Tesorería, le ordena establecer la Cuenta Única del Tesoro (CUT) y realizar
las funciones de Gerencia Financiera del Estado Dominicano.
2.2 Pensamiento Estratégico12
2.2.1 Misión
Gerenciar los recursos del tesoro público en forma eficaz y eficiente con
equidad y transparencia.
2.2.2 Visión
Ser una institución de excelencia en el Sistema de Administración Financiera
Integrada Pública.
2.2.3 Valores
Eficiencia
- Optimización y uso racional de los recursos.
Eficacia
- Alcanzar los objetivos programados.
Calidad
- Mejorar continuamente los servicios de la Tesorería Nacional.
Equidad
- Administrar imparcialmente el tesoro público.
12 http://www.tesoreria.gov.do/app/do/corp_mision.aspx
34
Transparencia
- Las acciones de la Tesorería Nacional se realizan con claridad y veracidad.
2.3 Plan Estratégico13
• Convertir la Tesorería Nacional en un órgano estratégico para el
Desarrollo Nacional en cumplimiento con las atribuciones conferidas
en la Ley 567-05 y su Reglamento de Aplicación Decreto No. 441-06.
• Elaborar y aplicar planes programas y proyectos para lograr gerenciar
los recursos del tesoro público en forma eficaz y eficiente con equidad
y transparencia.
• Desarrollar y aplicar planes, programas y proyectos de fortalecimiento
institucional, a fin de transformar la institución en modelo de
excelencia en el Sistema de Administración Financiera Integrada
Pública.
• Establecer los planes operativos requeridos para el logro de los
objetivos institucionales.
• Desarrollar políticas institucionales encaminadas al desarrollo de
habilidades, capacidades profesionales y humanas, apoyados en la
gestión del conocimiento y el pensamiento innovador.
• Cooperar en situaciones de emergencias, calamidad pública en obras
y actividades de utilidad nacional.
• Desarrollar programas de acción cívica y planes destinados a
promover el desarrollo social y económico.
13 http://www.tesoreria.gov.do/app/do/ltt_planestr.aspx
35
2.4 Funciones de la Institución14
✓ Participar en la definición de la programación financiera del Sector
Público no Financiero que, en el marco de la política fiscal, apruebe el
Poder Ejecutivo.
✓ Elaborar, en coordinación con la Oficina Nacional de Presupuesto, la
Programación Anual de Caja del Gobierno Central y evaluar su
ejecución.
✓ Aprobar la Programación Anual de Caja, elaborada por las
Instituciones Descentralizadas y Autónomas no Financieras y remitirla
a la consideración del Ministro de Hacienda.
✓ Realizar el seguimiento y evaluación de la ejecución de la
Programación Anual de Caja.
✓ Percibir, centralizar y registrar los ingresos públicos recaudados, tanto
en el territorio nacional como en el exterior.
✓ Participar en la fijación de las cuotas periódicas de compromiso, en
coordinación con la Dirección General de de Presupuesto y la
Dirección de Inversión Pública.
✓ Fijar cuotas periódicas de pago del Gobierno Central, en coordinación
con la Dirección General de Presupuesto y la Dirección de Inversión
Pública, basándose en la disponibilidad de fondos, en la programación
de los compromisos y en los gastos efectivamente devengados.
✓ Administrar los recursos a disposición del Tesoro Nacional, tomando
en cuenta los flujos previstos de ingreso, financiamiento y gastos.
✓ Ejecutar los pagos originados en obligaciones previamente contraídas
por el Gobierno Central, así como las transferencias que requieran los
restantes organismos públicos, siempre que estén ordenadas por la
autoridad competente.
14 http://www.tesoreria.gov.do/app/do/corp_funciones.aspx
36
✓ Registrar en el sistema de información financiera los movimientos de
ingresos y egresos que ejecuta.
✓ Realizar la colocación de recursos financieros de la Tesorería
Nacional y las operaciones de mercado que resulten convenientes.
✓ Establecer las normas metodológicas y de procedimiento, relativas al
manejo de las tesorerías que operen en el ámbito del sector público
no financiero, y ejercer la supervisión técnica de dichas tesorerías.
✓ Administrar el sistema de Cuenta Única del Tesoro.
✓ Mantener informado permanentemente al Ministro de Hacienda, sobre
los movimientos y situación de las cuentas del Tesoro.
✓ Suscribir conjuntamente con el Ministro de Hacienda, las Letras del
Tesoro, previamente autorizadas por el Presidente de la República.
✓ Llevar a cabo la administración de las cuentas bancarias bajo su
cargo, así como de las que correspondan entre las subcuentas que
integren la Cuenta Única del Tesoro.
✓ Autorizar la apertura y cierre de las cuentas bancarias requeridas por
los Organismos del Gobierno Central y las Instituciones
Descentralizadas o Autónomas no Financieras, comunicando
formalmente tales decisiones a la Dirección General de Contabilidad y
a la Contraloría General de la República.
✓ Supervisar que las instituciones comprendidas en el ámbito de esta
Ley, lleven a cabo la conciliación de las cuentas bancarias que
administren, sin perjuicio de las atribuciones de los demás organismos
rectores de registro y control.
✓ Ejecutar los embargos que ordenen la justicia y las cesiones de crédito
de terceros, de acuerdo con lo que establezca el reglamento de esta
Ley.
✓ Custodiar los fondos, garantías y valores pertenecientes al Gobierno
Central o de terceros que se pongan a su cargo.
37
✓ Custodiar todas las especies timbradas no distribuidas, registrando
sus existencias y movimientos en el sistema de información financiera.
Las instituciones receptoras de las especies timbradas serán
responsables de su administración y control.
2.5 Estructura Oganizacional
Figura No.5. Organigrama de la Tesoreria Nacional
Fuente: http://www.tesoreria.gov.do/app/do/corp_est_funciones.aspx
38
2.6 Funciones de las Direcciones15
2.6.1 Dirección de Administración de Cuentas y Registros
Financieros
Tiene la responsabilidad de dar seguimiento a las recaudaciones del
Estado, gestionar las cobranzas correspondientes, registrar y controlar los
ingresos, administrar las cuentas bancarias en moneda local y extranjera,
realizando las conciliaciones bancaria, teniendo estrecha relación con el
sistema nacional de recaudaciones así como con el sistema financiero, todo
dentro del mandato de la ley de Tesorería y su reglamento de Aplicación.
2.6.2 Dirección Administrativa y Financiera
Esta Dirección, tiene la responsabilidad de coordinar las actividades del
Departamento Administrativo y las relativas al Departamento de Especies
Timbradas.
La Dirección Administrativa y Financiera tiene bajo su responsabilidad
dirigir, coordinar y supervisar el cumplimento de las políticas y normas en
materia administrativa – financiera, así como la ejecución de
responsabilidades que sean asignadas por la Dirección Superior de la
institución de acuerdo a lo establecido en la Ley 567-05 y su Reglamento de
aplicación, y leyes conexas como la Ley No. 340-06 sobre Compras y
Contrataciones, Ley No. 423-06 de Presupuesto, Ley No. 1007 de
Contraloría, Ley No. 1192 del Código Tributario, así como las disposiciones
complementarias que sean emitidas para el cumplimiento de dichas
funciones.
15 http://www.tesoreria.gov.do/app/do/corp_est_funciones.aspx
39
2.6.3 Dirección de Normas y coordinación de Tesorerías
Institucionales
Es un área de nueva creación que se ocupa de: a) Elaborar las Normas,
los Reglamentaciones y los Procedimientos, que como Órgano Rector debe
emitir la Tesorería Nacional. b) Coordinar las relaciones de las Tesorerías
Institucionales con la Tesorería Nacional, para lograr el cumplimiento a lo
establecido en los Artículos 9 y 10 de la Ley 567-05 y el Artículo 9 de su
Reglamento de Aplicación Decreto 441-06. c) Formular y ejecutar el Plan
Estratégico y los planes operativos de la Tesorería Nacional. d) Identificar,
analizar, diseñar y documentar los procesos y procedimientos que enmarcan
las actividades de la institución, orientado al cumplimiento de la normativa
legal vigente, asegurando eficiencia, eficacia y transparencia de la Tesorería
Nacional. e) Generar y coordinar la aplicación de Planes, Programas y
Proyectos, incluyendo, las funciones de capacitación interna y externa, para
fortalecer el desarrollo institucional de la Tesorería. f) Coordinar las
actividades para el aseguramiento de la calidad de los procesos, actividades
y tareas de la Tesorería.
2.6.4 Dirección de Administración de Desembolso
Esta área es responsable de: a) Ejecutar el proceso de los pagos
originados en obligaciones previamente contraídas por el gobierno central,
así como las transferencias, cheques o Notas que requieran los restantes
organismos públicos, siempre que estén ordenadas por la autoridad
competente. b) Coordinar y supervisar el registro de las Retenciones de
pagos en el Sistema Integrado de Gestión Financiera. c) Coordinar las
labores de las divisiones que dependen de esta Dirección
40
d) Remitir los las Transferencias Electrónicas o Notas de pagos a las
Instituciones Bancarias Correspondientes. e) Recibir las órdenes de pago
(libramientos) autorizadas por la Contraloría General de la República.
2.6.5 Dirección de Programación y Evaluación Financiera
Esta dirección es la encargada de: a) Programar el Flujo de Ingresos y
Gastos esperado anual, mensual, semanal y diario. Dar seguimiento al
comportamiento de las recaudaciones a los fines de anticipar posibles
excedentes y/o déficit estaciónales de caja. b) Realizar evaluaciones del
comportamiento de los ingresos y gastos del Gobierno Central. c) Evaluar y
recomendar la viabilidad de realizar inversiones en instrumentos financieros
cuando se presentaren excedentes de caja. d) Anticipar posible déficit
estacional de caja y evaluar las fuentes financieras. e) Evaluar las solicitudes
de apertura y cierre de cuentas bancarias del Sector Público no Financiero.
f) Elaborar la Cuota de Pago mensual y asignar los límites diarios de pagos
de las instituciones del Sector Público No Financiero. g) Evaluar y analizar
los presupuestos de caja de las instituciones del Sector Público No
Financiero.
2.7 El Departamento de Recursos Humanos16
En la actualidad el Departamento de Recursos Humanos de la Tesorería
Nacional (TN) está compuesto por un equipo de ocho personas, quienes
realizan las funciones correspondientes a los Subsistemas de: Reclutamiento
y Selección; Registro y Control; y Capacitación.
Esta área ha sufrido grandes transformaciones, ya que en el año 2006 el
equipo de trabajo estaba integrado por solo tres personas: la Encargada, una
analista y la secretaria. Esto demuestra significativos avances en el área
donde gestiona el capital humano.
16 Información suministrada por el Departamento de Recursos Humanos de la TN.
41
2.7.1 Situación actual de la Capacitación en los niveles
gerenciales17
Con relación a la Capacitación que es el área que nos compete en este
trabajo, la responsable se encarga de programar anualmente las
capacitaciones y entrenamientos que deben recibir los recursos humanos de
la institución, los cuales en su mayoría son impartidos en el Centro de
Capacitación y Legislación Tributaria (CAPGEFI) y en el Instituto Nacional de
Administración Pública (INAP), ambas instituciones también pertenecen al
Sector Público Dominicano.
La programación anual de capacitación se realiza a partir de la remisión
de dos formularios: a) Detección de necesidades de capacitación individual
(Ver anexo 1) y b) Detección de necesidades de capacitación del área (Ver
anexo 2), los mismos se envían al inicio de cada año. Los empleados llenan
el que le corresponde de manera individual y los supervisores llenan el
formulario del área, en donde informan las capacitaciones que necesitan de
manera global, pero es importante destacar que los altos ejecutivos en su
mayoría no solicitan capacitación para ellos, sino solo para al personal bajo
su supervisión.
Durante el añ 2011 el Plan de capacitación de los niveles medios y altos
se ejecutó solo en un 8%, recibiendo capacitación el 75% de los Directores y
Encargados de la institucion. Debemos destacar que algunas de las
capacitaciones recibidas no fueron programadas por la Institucion, sino que
fueron requeridas por otros órganos del Sector Público como es el caso del
Ministerio de Administración Pública (MAP).
17 Ibíd.
42
A continuación las 12 capacitaciones recibidas por los supervisores y/o
superiores durante el año 2011:
Figura No.6. Capacitación recibida por los supervisores y/o superiores durante el
año 2011.
Evaluación por Desempeño
Inducción a la Administración Pública
Administración de la Capacitación
Taller de Socialización de Ley 41-08 y su
reglamento de No. 523-09
Fundamento del Sistema de Tesorería
Rendición de Cuentas y Transparencia en la
Información
Gestión de Calidad
Régimen Ético y Disciplinario de los Servidores Públicos
para Directores y Encargados
Prevención de Casos Sismológicos
Fundamento del Sistema de Compras y
Contrataciones
Desarrollo de Proyectos en Ámbito
Público
Redacción y Presentación de
Informes Técnicos
Fuente: Información suministrada por el Departamento de Recursos Humanos y elaboración propia.
Durante el año 2012 se capacitó el 50% de los superiores y solo se
cumplió el Plan de Capacitación en un 2%. Los recursos humanos que
pertenecen a los niveles de supervisión recibieron 10 capacitaciones durante
todo el año, las cuales se mencionan a continuación:
43
Figura No.7. Capacitación recibida por los supervisores y/o superiores durante el
año 2012.
Capacitación a Evaluadores y
Evaluados
Liderazgo y Poder en las Organizaciones
Capacitación sobre las Normas Básicas de
Control Interno
Taller de Socialización de Lay 41-08 y su
reglamento de No. 523-09
Comunicación Efectiva
Taller sobre Política, Gestión e Información
Fiscal
Taller de Capacitación-Evaluación sobre
Gastos Públicos de Cuentas PEFA
Diplomado en Management Project
Inteligencia Emocional
Taller Internacional Gestión de cartera con
Bloomberg
Fuente: Información suministrada por el Departamento de Recursos Humanos y elaboración propia.
Se puede destacar que de las 22 capacitaciones recibidas durante los
años 2011 y 2012 por los Directores y Encargados, solo 4 están orientadas a
fortalecer la gestión dentro de la institución, que son: Liderazgo y Poder en
las Organizaciones, Gestión de Calidad, Comunicación Efectiva e
Inteligencia Emocional, mientras que las restantes 18 capacitaciones están
enfocadas a enriquecer la formación profesional.
44
CAPÍTULO III La Investigación
3.1 Metodología utilizada
Los instrumentos que se utilizaron para levantar la información fueron
cuestionarios: a) Encuesta de Detección de Necesidades de Capacitación de
los Empleados a sus Supervisores y b) Encuesta de Detección de
Necesidades de Capacitación de los Niveles Medios y Directivos (Ver anexos
3 y 4).
Las encuestas de Detección de necesidades de capacitación (DNC) se
diseñaron para que los empleados evalúen a sus supervisores y los Niveles
Medios y Directivos tengan la oportunidad de autoevaluarse. Ambas
encuestas están compuestas por trece (13) preguntas cerradas, en las que
se evalúan las habilidades que debe poseer un gerente exitoso, estas son
habilidades humanas, técnicas y estratégicas para poder gestionar
eficientemente los recursos humanos, tecnológicos y físicos de la
organización; adicional, se proporciona un listado de doce (12)
capacitaciones, las cuales deben seleccionar las que consideren ayudará a
un mejor desempeño en la gestión.
3.1.1 Descripción de la Metodología
El Departamento de Recursos Humanos de la Institución aprobó los
instrumentos de medición utilizados.
La distribución de los formularios inició el martes 5 de marzo de 2013 a
las 10:00 am. en las siguientes áreas de la institución:
✓ Dirección de Programación y Evaluación Financiera
✓ Departamento de Recursos Humanos
✓ Dirección de Normas y Coordinación de Tesorerías Institucionales
✓ Dirección de Administración de Cuentas y Registros Financieros
45
✓ Dirección Administrativa y Financiera
✓ Dirección de Desembolsos
✓ Departamento de Planificación y Desarrollo Organizacional
✓ Especies Timbradas
✓ Sección de Servicios Generales
✓ Sección de Transportación
✓ Departamento Jurídico
✓ Protocolo
✓ Relaciones Públicas
✓ Departamento de Tecnología
✓ Unidad de Acceso a la Información
En cada Dirección, Departamento, División o Sección se explicó
detalladamente las encuestas y la importancia de tener información real y
objetiva para la obtención de resultados confiables que puedan ser utilizados
para el bien de todos en la organización.
3.2 Resultados de la Investigación
Se presentarán las tablas y gráficos de las encuestas realizadas a los
empleados o subordinados, donde evalúan el comportamiento o desempeño
de sus supervisores y la autoevaluación de los niveles medios y Directivos.
46
3.2.1 Resultados de la encuesta realizada a los empleados.
Tabla No. 2. Sexo de los empleados encuestados.
SexoValor
Absoluto
Valor
Relativo
Femenino 59 49%
Masculino 61 51%
Total 120 100%
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 7. Sexo de los empleados encuestados.
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
De la muestra encuestada el 51% está representada por hombres,
mientras que el restante 49% corresponde al sexo femenino. En donde se
evidencia, que ambos sexos se encuentran equitativamente representados
en los resultados de la encuesta realizada a los empleados, como se
muestra en la tabla No. 2 fueron encuestados 61 hombres y 59 mujeres,
para evaluar a sus supervisores.
47
Tabla No. 3. Resultados medición Habilidades Humanas: Trato de Calidad.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 87 72.50%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 24 20.00%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 9 7.50%
Totales -----> 120 100.00%
HABILIDADES HUMANAS
Trato de Calidad, Amabilidad y Respeto
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 8. Resultados medición Habilidades Humanas: Trato de Calidad.
Muy de acuerdo y De acuerdo
Muy desacuerdo y Desacuerdo
Ni acuerdo, Ni desacuerdo
87
249
72.50% 20.00% 7.50%
HABILIDADES HUMANASTrato de Calidad
Cantidad Porcentaje
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
De acuerdo a la muestra encuestada de 120 empleados, el 72.5%, es
decir, 87 supervisados considera que sus supervisores le trata con calidad
de ser humano, con amabilidad y respeto, mientras que el 20%
representado por 24 empleados está en desacuerdo con esa premisa y el
restante 7.5%, es decir 9 supervisados no está ni acuerdo ni en
desacuerdo. Pero es válido señalar que el 27.5% de los encuestados no
está de acuerdo con el trato que recibe de sus superiores.
48
Tabla No. 4. Resultados medición Habilidades Humanas: Fácil Acceso.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 99 82.50%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 15 12.50%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 6 5.00%
Totales -----> 120 100.00%
HABILIDADES HUMANAS
Fácil Acceso
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 9. Resultados medición Habilidades Humanas: Fácil Acceso.
Muy de acuerdo y De acuerdo
Muy desacuerdo y Desacuerdo
Ni acuerdo, Ni desacuerdo
99
15 682.50% 12.50% 5.00%
HABILIDADES HUMANASFácil Acceso
Cantidad Porcentaje
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
.Análisis de los Resultados
El 82.50% de la muestra encuestada, es decir, 99 empleados considera
que su supervisor es de fácil acceso para ellos, en cambio el 12.5% de la
muestra está en desacuerdo con está afirmación, es decir, 15 personas
han experimentado que no pueden acceder con facilidad a sus
supervisores, mientras que el restante 5% muestran ambivalencia al
respecto.
49
Tabla No. 5. Resultados medición Habilidades Humanas: Relación con el
equipo le satisface.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 89 74.17%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 25 20.83%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 6 5.00%
Totales -----> 120 100.00%
HABILIDADES HUMANAS
Relación con el Equipo le satisface
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 10. Resultados medición Habilidades Humanas: Relación con el
equipo le satisface.
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
De acuerdo a la muestra encuestada el 74.17%, es decir, 89 empleados
esta muy de acuerdo y de acuerdo con la relación de su supervisor con el
equipo de trabajo, mientras que el 20.83% no está de acuerdo y el 5% se
mantiene indiferente al respecto, ni acuerdo ni desacuerdo.
50
Tabla No. 6. Resultados medición Habilidades Humanas: Escucha a los
Subordinados.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 87 72.50%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 21 17.50%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 12 10.00%
Totales -----> 120 100.00%
HABILIDADES HUMANAS
Escucha a los Subordinados
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 11. Resultados medición Habilidades Humanas: Escucha a los
Subordinados.
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
El 72.50% de la muestra encuestada está muy de acuerdo y de acuerdo en
que sus ideas son escuchadas por su supervisor, sin embargo el 17.5% no
está de acuerdo con esta afirmación y el restante 10%, es decir, 12
empleados no están ni en acuerdo o en desacuerdo con ese planteamiento.
51
Tabla No. 7. Resultados medición Habilidades Técnicas: Preparación
Técnica.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 98 81.67%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 15 12.50%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 7 5.83%
Totales -----> 120 100.00%
HABILIDADES TÉCNICAS
Preparación Técnica
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 12. Resultados medición Habilidades Técnicas: Preparación
Técnica.
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
Sobre la afirmación tiene su supervisor la preparación técnica para desempeñar las funciones que requiere su cargo el 81.67% de la muestra encuestada considera que si, mientras que el 12.50% no está de acuerdo, con esa afirmación.
52
Tabla No. 8. Resultados medición Habilidades Técnicas: Experiencia en sus
Funciones.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 99 82.50%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 14 11.67%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 7 5.83%
Totales -----> 120 100.00%
HABILIDADES TÉCNICAS
Experiencia en sus Funciones
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 13. Resultados medición Habilidades Técnicas: Experiencia en
sus Funciones.
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
De la muestra encuestada de 120 empleados, el 82.5%, es decir 99
empleados, están muy de acuerdo y de acuerdo en que sus supervisores
demuestran experiencia en el manejo de sus funciones, mientras que 14
empleados, que representan el 11.67% están muy desacuerdo y
desacuerdo con esa afirmación.
53
Tabla No. 9. Resultados medición Habilidades Técnicas: Desempeño de
acuerdo a lo establecido en la TN.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 91 75.83%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 20 16.67%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 9 7.50%
Totales -----> 120 100.00%
HABILIDADES TÉCNICAS
Desempeño de acuerdo a lo establecido en la TN
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 14. Resultados medición Habilidades Técnicas: Desempeño de
acuerdo a lo establecido en la TN.
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
Con relación a la afirmación si su supervisor desempeña sus funciones de
acuerdo a la misión, visión, valores, normas, objetivos y políticas de la
institución el 75.83 % de la muestra encuestada está muy de acuerdo y de
acuerdo, mientras que 16.67% está muy desacuerdo y en desacuerdo.
54
Tabla No. 10. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Automotivado.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 86 71.67%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 16 13.33%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 18 15.00%
Totales -----> 120 100.00%
HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Automotivado
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 15. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Automotivado.
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
El 71.67% de la muestra encuestada está de acuerdo en que su supervisor
posee la facultad de autoimpulsarse a realizar una acción, es decir, de
automotivarse, sin embargo el 13.33% de los encuestados está en
desacuerdo.
55
Tabla No. 11. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Revisa las
tareas asignadas.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 87 72.50%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 19 15.83%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 14 11.67%
Totales -----> 120 100.00%
HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Revisa las Tareas Asignadas
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 16. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Revisa las
tareas asignadas.
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
El 72.50% de la muestra encuestada, 87 subordinados, están de acuerdo
en que su supervisor revisa las tareas asignadas, mientras que el 15.83%,
19 empleados, están en desacuerdo con esta afirmación.
56
Tabla No. 12. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Estimula el
Buen Desempeño.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 75 62.50%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 33 27.50%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 12 10.00%
Totales -----> 120 100.00%
HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Estimula el Buen Desempeño
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 17. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Estimula el
Buen Desempeño.
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
De la muestra de 120 empleados encuestados, el 62.50%, es decir, 75
empleados están muy de acuerdo y de acuerdo en que su supervisor
estimula el buen desempeño de su equipo de trabajo, mientras que 33
subordinados, representando el 27.50%, están en desacuerdo.
57
Tabla No. 13. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Solución de
Problemas.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 77 64.17%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 31 25.83%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 12 10.00%
Totales -----> 120 100.00%
HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Solución de Problemas
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 18. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Solución de
Problemas.
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
El 64.17% de la muestra encuestada, 77 empleados, están muy de acuerdo
y de acuerdo en que su supervisor ha solucionado los problemas de la
forma más acertada y conveniente para su equipo de trabajo, mientras que
el 25.83% están muy desacuerdo y desacuerdo con esta afirmación.
58
Tabla No. 14. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Retroalimenta
la Calidad del Trabajo.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 67 55.83%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 37 30.83%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 16 13.33%
Totales -----> 120 100.00%
HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Retroalimenta la Calidad del Trabajo
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 19. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Retroalimenta
la Calidad del Trabajo.
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
El 55.83% de la muestra están de acuerdo en que su supervisor le
retroalimenta periódicamente sobre la calidad del trabajo que realiza el
equipo, en cambio el 30.83% están en desacuerdo con esta afirmación.
59
Tabla No. 15. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Acepta los
cambios.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 77 64.17%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 26 21.67%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 17 14.17%
Totales -----> 120 100.00%
HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Acepta los Cambios
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 20. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Acepta los
cambios.
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
El 64.17% de la muestra, es decir, 77 empleados, están muy de acuerdo y
de acuerdo en que su superior acepta los cambios y los convierte en algo
positivo, en cambio 26 empleados, que representan el 21.67% de la
muestra están muy desacuerdo y desacuerdo de esta afirmación.
60
Tabla No. 16. Capacitación Recomendada por los Subordinados.
Capacitación Cantidad Porcentaje
Liderazgo 38 31.67%
Trabajo en Equipo 29 24.17%
Manejo de Conflictos 30 25.00%
Toma de Decisiones 28 23.33%
Facultamiento y Delegación 29 24.17%
Comunicación Asertiva 33 27.50%
Gestión del Cambio 29 24.17%
Motivación 31 25.83%
Inteligencia Emocional 30 25.00%
Solución de Problemas 28 23.33%
Manejo del Estrés 35 29.17%
Gestión del Tiempo 30 25.00%
Ninguna 9 7.50%
CAPACITACIÓN RECOMENDADA
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 21. Capacitación Recomendada por los Subordinados.
Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.
61
Análisis de los Resultados
En esta fase de la investigación la muestra seleccionada tiene la oportunidad
de recomendar las capacitaciones que considere pueden ayudar a mejorar el
desempeño de sus supervisores. Después de observar los resultados estos
muestran que el mayor porcentaje lo obtuvo el liderazgo con un 31.67%, el
segundo lugar le pertenece a manejo del estrés con un 29.17%, le sigue
comunicación asertiva que posee el 27.50%, continúa la motivación con el
25.83%, manejo de conflictos, gestión del tiempo e inteligencia emocional
comparten el quinto lugar con un 25%, les siguen trabajo en equipo,
facultamiento y delegación, y gestión del cambio con un 24.17% en la sexta
posición, comparten el séptimo lugar toma de decisiones y solución de
problemas con 23.33% y por último, solo el 7.50% de la muestra encuestada
no recomienda ninguna capacitación a su supervisor.
Por los resultados obtenidos se puede resumir que los empleados de la
Tesorería Nacional dentro de las capacitaciones que recomiendan para sus
supervisores se encuentran: liderazgo, manejo de estrés y comunicación
asertiva, pero es significativo señalar que ninguna capacitación quedó sin ser
recomendada, es decir, todas las capacitaciones sugeridas deben ser
tomadas en consideración para elaborar la propuesta.
62
3.2.2 Resultados de la encuesta realizada a los Niveles
Medios y Directivos.
Tabla No. 17. Sexo de los supervisores encuestados.
SexoValor
Absoluto
Valor
Relativo
Femenino 7 32%
Masculino 15 68%
Total 22 100%
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 22. Sexo de los supervisores encuestados.
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
De la muestra encuestada el 68% está representado por hombres, mientras
que el restante 32% corresponde al sexo femenino. En donde se
autoevaluaron 15 hombres y 7 mujeres de los niveles medios y directivos de
la institución.
63
Tabla No. 18. Resultados medición Habilidades Humanas: Trato Humano con
amabilidad y respeto.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 19 86.36%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 3 13.64%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 0 0.00%
Totales -----> 22 100.00%
HABILIDADES HUMANAS
Trato Humano con Amabilidad y Respeto
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 23. Resultados medición Habilidades Humanas: Trato Humano
con amabilidad y respeto.
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
De la muestra encuestada de supervisores el 86.36% considera que trata a
sus subordinados en calidad de ser humano, con amabilidad y respeto,
mientras que el restante 13.64% está en desacuerdo con esta afirmación.
64
Tabla No. 19. Resultados medición Habilidades Humanas: Fácil Acceso.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 19 86.36%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 3 13.64%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 0 0.00%
Totales -----> 22 100.00%
HABILIDADES HUMANAS
Fácil Acceso
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 24. Resultados medición Habilidades Humanas: Fácil Acceso.
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
El 86.36% de la muestra encuestada está de acuerdo en que es de fácil
acceso para sus subordinados, el restante 13.64% está en desacuerdo con
la afirmación.
65
Tabla No. 20. Resultados medición Habilidades Humanas: Relación con el
Equipo le satisface.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 19 86.36%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 2 9.09%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 1 4.55%
Totales -----> 22 100.00%
HABILIDADES HUMANAS
Relación con el Equipo le satisface
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 25. Resultados medición Habilidades Humanas: Relación con el
Equipo le satisface.
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
El 86.36% de la muestra está muy de acuerdo y de acuerdo en que la
relación con su equipo de trabajo le satisface, mientras que el 9.09% está
muy desacuerdo y desacuerdo y el restante 4.55% ni acuerdo, ni
desacuerdo con esta afirmación.
66
Tabla No. 21. Resultados medición Habilidades Humanas: Escucha a sus
Subordinados.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 19 86.36%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 3 13.64%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 0 0.00%
Totales -----> 22 100.00%
HABILIDADES HUMANAS
Escucha a sus Subordinados
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 26. Resultados medición Habilidades Humanas: Escucha a sus
Subordinados.
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
El 86.36% de la muestra está muy de acuerdo y de acuerdo en que
escucha a sus subordinados, mientras que el 13.64% restante está muy
desacuerdo y desacuerdo.
67
Tabla No. 22. Resultados medición Habilidades Técnicas: Posee la
preparación técnica.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 19 86.36%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 3 13.64%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 0 0.00%
Totales -----> 22 100.00%
HABILIDADES TÉCNICAS
Posee la preparación técnica
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 27. Resultados medición Habilidades Técnicas: Posee la
preparación técnica.
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
El 86.36% de la muestra está muy de acuerdo y de acuerdo en que posee
la preparación técnica requerida para desempeñar sus funciones, mientras
que el 13.64% restante está muy desacuerdo y desacuerdo con esta
afirmación.
68
Tabla No. 23. Resultados medición Habilidades Técnicas: Experiencia en
sus funciones.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 19 86.36%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 3 13.64%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 0 0.00%
Totales -----> 22 100.00%
HABILIDADES TÉCNICAS
Experiencia en sus Funciones
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
.
Figura No. 28. Resultados medición Habilidades Técnicas: Posee la
preparación técnica.
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
El 86.36% de la muestra está de acuerdo en que posee la experiencia que
se requiere para desempeñar sus funciones, mientras que el 13.64%
restante está muy desacuerdo y desacuerdo con esta afirmación.
69
Tabla No. 24. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Automotivado.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 19 86.36%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 3 13.64%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 0 0.00%
Totales -----> 22 100.00%
HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Automotivado
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 29. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Automotivado.
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
El 86.36% de la muestra encuestada está de acuerdo en que tiene la
facultad de autoimpulsarse a realizar una acción, mientras que el 13.64%
restante está en desacuerdo con esta afirmación.
70
Tabla No. 25. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Revisa las
tareas asignadas.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 19 86.36%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 3 13.64%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 0 0.00%
Totales -----> 22 100.00%
HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Revisa las Tareas Asignadas
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 30. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Revisa las
tareas asignadas.
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
El 86.36% de la muestra encuestada está de acuerdo en que revisa las
tareas que le asigna a sus subordinados, mientras que el 13.64% restante
está en desacuerdo con esta afirmación.
71
Tabla No. 26. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Estimula el
Buen Desempeño.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 18 81.82%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 3 13.64%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 1 4.55%
Totales -----> 22 100.00%
HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Estimula el Buen Desempeño
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 31. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Estimula el
Buen Desempeño.
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
El 81.82% de la muestra encuestada está de acuerdo en que estimula el
buen desempeño del equipo de trabajo, mientras que el 13.64% está en
desacuerdo con esta afirmación.
72
Tabla No. 27. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Solución de
Problemas.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 18 81.82%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 2 9.09%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 2 9.09%
Totales -----> 22 100.00%
HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Solución de Problemas
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 32. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Solución de
Problemas.
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
El 81.82% de la muestra encuestada está de acuerdo en que ha
solucionado los problemas de la forma más acertada y conveniente para su
equipo de trabajo, mientras que el 9.09% está en desacuerdo con esta
afirmación y el restante 9.09% ni acuerdo ni desacuerdo.
73
Tabla No. 28. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Retroalimenta
la calidad del trabajo.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 18 81.82%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 3 13.64%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 1 4.55%
Totales -----> 22 100.00%
HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Retroalimenta la Calidad Trabajo
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 33. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Retroalimenta
la calidad del trabajo.
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Análisis de los Resultados
El 81.82% de la muestra encuestada está de acuerdo en que retroalimenta
periódicamente sobre la calidad del trabajo que realiza su equipo, mientras
que el 13.64% está en desacuerdo con esta afirmación.
74
Tabla No. 29. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Acepta los
cambios.
Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy de acuerdo y De acuerdo 18 81.82%
Muy desacuerdo y Desacuerdo 3 13.64%
Ni acuerdo, Ni desacuerdo 1 4.55%
Totales -----> 22 100.00%
HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Acepta los Cambios
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Figura No.34. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Acepta los
cambios.
Fuente: Resultados de la encuesta realizada a los Niveles Medios y Directivos.
Análisis de los Resultados
El 81.82% de la muestra encuestada está de acuerdo en que acepta los
cambios y los convierte en algo positivo para su
Dirección/Departamento/División/Sección, mientras que el 13.64% está en
desacuerdo con esta afirmación
75
Tabla No. 30. Capacitación consideran necesitan los Niveles Medios y
Directivos.
Capacitación Cantidad Porcentaje
Liderazgo 7 5.83%
Trabajo en Equipo 3 2.50%
Manejo de Conflictos 7 5.83%
Toma de Decisiones 3 2.50%
Facultamiento y Delegación 3 2.50%
Comunicación Asertiva 4 3.33%
Gestión del Cambio 4 3.33%
Motivación 2 1.67%
Inteligencia Emocional 6 5.00%
Solución de Problemas 3 2.50%
Manejo del Estrés 7 5.83%
Gestión del Tiempo 7 5.83%
Ninguna 4 3.33%
CAPACITACIÓN CONSIDERAN NECESITAN
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
Figura No. 35. Capacitación consideran necesitan los Niveles Medios y
Directivos.
Porcentaje
5.8
3%
2.5
0% 5.8
3%
2.5
0%
2.5
0%
3.3
3%
3.3
3%
1.6
7% 5.0
0%
2.5
0% 5.8
3%
5.8
3%
3.3
3%
NIVELES MEDIOS Y DIRECTIVOSCapacitación que consideran necesitan
Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.
76
Análisis de los Resultados
En esta fase de la investigación, la muestra seleccionada tiene la
oportunidad de recomendar las capacitaciones que considere necesitan
para mejorar su desempeño en la organización. Después de observar los
resultados el mayor porcentaje de 5.83% lo comparten liderazgo, manejo de
conflictos, manejo del estrés y gestión o manejo efectivo del tiempo, el
segundo lugar le pertenece a inteligencia emocional con 5%, les siguen
comunicación asertiva y gestión del cambio que poseen el 3.33%, mientras
que trabajo en equipo, toma de decisiones, facultamiento y delegación, y
solución de problemas poseen comparten la cuarta posición con 2.50%
cada uno, y el quinto lugar lo ocupa la motivación con 1.67%.
El 3.33% de la muestra encuestada, 4 supervisores, consideran no
necesitan recibir capacitación.
Por los resultados obtenidos se puede sintetizar que los supervisores de la
Tesorería Nacional consideran que las principales capacitaciones que
necesitan son: liderazgo, manejo de conflictos, manejo del estrés y gestión
del tiempo.
3.3 Informe de los Resultados
Los resultados en sentido general muestran que tanto los empleados
como los supervisores consideran que hay un buen desempeño de los
niveles medios y directivos dentro de la organización.
Cuando se habla de trato de calidad, con amabilidad y respeto; del fácil
acceso de los empleados a sus supervisores; de la relación con el equipo
trabajo; de la preparación técnica y la experiencia de los supervisores; la
solución de problemas de manera acertada, entre otras, más del 80% de la
77
muestra encuestada considera que están de acuerdo con desempeño de sus
supervisores, pero es bueno destacar que cuando se pregunta si el
supervisor estimula el buen desempeño se encuentra que solo el 62.5% de la
muestra encuestada está de acuerdo y también, cuando se cuestiona sobre
la retroalimentación de la calidad del trabajo el 55.83% esta de acuerdo,
estas son las dos respuestas con menor puntuación y es de gran
importancia, porque aquí se trata de la motivación que debe mantener el
supervisor como líder de equipo para lograr que los subordinados realicen el
trabajo con calidad y para esto es importante la retroalimentación oportuna,
donde se motiva al que está realizando un buen trabajo a continuar y al que
no lo esta haciendo se incentiva para que lo haga.
Los supervisores tienen una buena valoración sobre su desempeño, solo
3 encuestados de 22, están en desacuerdo con las siguientes afirmaciones:
1. Usted trata a sus subordinados en calidad de ser humano, con
amabilidad y respeto.
2. Usted es de fácil acceso para sus subordinados.
3. Escucha las ideas de sus subordinados.
4. Tiene la preparación técnica para desempeñar las funciones que
requiere su cargo.
5. Demuestra experiencia en el manejo de sus funciones.
6. Posee la facultad de autoimpulsarse a realizar una acción.
(Automotivarse)
7. Revisa las tareas que les asigna a sus subordinados.
8. Estimula el buen desempeño de su equipo de trabajo.
78
9. Retroalimenta periódicamente sobre la calidad del trabajo que realiza
su equipo.
10. Acepta los cambios y los convierte en algo positivo para su Dirección/
Departamento/División/Sección.
Considerar que su desempeño no es el mejor en estas diez puntos, es
de suma importancia y supone mucha valentía al reconocer sus deficiencias,
las cuales serán tomadas en consideración para elaborar la propuesta de
capacitación.
Adicional, se deben destacar los aspectos relevantes, positivos y
negativos, de esta investigación. Dentro de los aspectos positivos se pueden
mencionar:
• La colaboración y disposición del Departamento de Recursos
Humanos desde el inicio.
• La receptividad y cooperación de los empleados y supervisores para
llenar las encuestas.
Dentro de los aspectos negativos:
• Debido a la cultura los empleados tienen temor de ser sinceros, a
pesar de la encuesta ser anónima.
• Los empleados preguntaban si la información sería entregada al
departamento de Recursos Humanos, muestra de su desconfianza y
duda.
79
CAPÍTULO IV La Propuesta
Después de ser evaluados los resultados arrojados en las encuestas,
donde de un total de 142 empleados y supervisores encuestados, el
90.85% considera necesaria la capacitación de los niveles medios y
directivos para mejorar el desempeño dentro de la organización.
Se ha preparado un programa que incluye las capacitaciones
seleccionadas por los encuestados, las cuales serán impartidas por una
institución externa, explicándoles las necesidades de la institución y el
levantamiento que se ha realizado.
4.1 Presupuesto estimado para capacitación externa
CAPACITACIÓN DIRIGIDO A DURACIÓN
INVERSIÓN
EN RD$
POR
PERSONA
Facultamiento y Delegación Nivel medio y directivo 24 horas 7,000.00
Comunicación Asertiva Nivel medio y directivo 12 Horas 3,500.00
Liderazgo Nivel medio y directivo 12 Horas 6,000.00
Trabajo en equipo Nivel medio y directivo 12 Horas 6,000.00
Manejo de Conflictos Nivel medio y directivo 12 Horas 6,000.00
Toma de Decisiones y Solución de Problemas Nivel medio y directivo 12 Horas 6,000.00
Gestión del cambio Nivel medio y directivo 12 Horas 6,000.00
Motivación Nivel medio y directivo 8 horas 3,000.00
Inteligencia Emocional Nivel medio y directivo 12 Horas 6,000.00
Manejo del Estrés Nivel medio y directivo 8 horas 3,000.00
Manejo efectivo del tiempo Nivel medio y directivo 8 horas 3,000.00
Total 55,500.00
Total General para 22 participantes RD$ 1,221,000.00
80
CAPACITACIÓN DURACIÓN ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Facultamiento y Delegación 24 horas 4 secciones 2 secciones
Comunicación Asertiva 12 Horas 2 secciones 1 sección
Liderazgo 12 Horas 3 secciones
Trabajo en equipo 12 Horas 3 secciones
Manejo de Conflictos 12 Horas 1 sección 2 Secciones
Toma de Decisiones y Solución de Problemas 12 Horas 2 secciones 1 sección
Gestión del cambio 12 Horas 3 secciones
Motivación 8 horas 2 Secciones
Inteligencia Emocional 12 Horas 2 Secciones 1 Sección
Manejo del Estrés 8 horas 2 Secciones
Manejo efectivo del tiempo 8 horas 1 Sección 1 Sección
4.2 Programación de las Capacitaciones
81
CONCLUSIONES
Es significativo señalar que los resultados, en sentido general, son
favorables para la organización y quienes la gestionan, es decir, que
actualmente el desempeño de los niveles medios y directivos de la
institución es valorado como positivo, ya que los resultados muestran en
ambas encuestas, de empleados y supervisores, que en su mayoría están de
acuerdo con el desempeño de la gerencia.
La muestra encuestada en el caso de los empleados, consideran
necesarias diferentes capacitaciones y las que obtuvieron mayor puntuación
son: liderazgo, manejo de estrés y comunicación asertiva. Solo el 7.50% de
los encuestados, es decir, 9 empleados de 120, consideró que su supervisor
no necesita recibir capacitación.
En el caso de los niveles medios y directivos en su autoevaluación
dentro de las capacitaciones que consideraron necesarias para realizar mejor
sus funciones son: liderazgo, manejo de conflictos, manejo del estrés y
gestión del tiempo. Estas cuatro con igual calificación, ocupando la primera
posición con un 5.83%. Coincidiendo ambos grupos en liderazgo y manejo
del estrés, lo que se puede considerar como puntos neurálgicos para la
buena gestión de la organización.
Se puede resaltar que solo 4 supervisores de 22, es decir el 3.33% de la
muestra encuestada, considera que no necesitan recibir capacitación.
El programa de capacitación propuesto ha sido diseñado para beneficiar
a los empleados, a los supervisores y por supuesto, el clima organizacional.
Persigue disminuir los niveles de estrés dentro de la organización, mejorar el
comportamiento de los supervisores con sus subalternos, que los altos
directivos sea más accesible y que las ideas o sugerencias de los
subalternos sean escuchadas.
82
Además, con este programa se pretende lograr que los niveles medios y
directivos más que actuar como jefes, motiven a sus subordinados al logro de
los objetivos, que es hoy en día lo que busca la gerencia moderna,
supervisores que inspiren y guíen a su equipo.
83
LISTA DE REFERENCIAS
Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano (3era ed.). México:
Mc Graw Hill.
Mondy, R. W., & Noe, R. M. (2005). Administración de Recursos Humanos
(9na ed.). México: Pearson Educación.
Pain, A. (2010). Cómo realizar un proyecto de capacitación: Un enfoque de la
ingeniería de la capacitación (1era ed.). Buenos Aires: Gránica.
Robbins, S. P., & Jugde, T. A. (2009). Comportamiento Organizacional
(13ra ed.). México: Pearson Educación.
Rodríguez Valencia, J. (2007). Administración moderna de personal
(7ma ed.). México, D.F: Cengage Learning Editores S. A.
Werther, William B. y Davis, Keith. (2008) Administración de Recursos
Humanos: El capital humano de las empresas. (6ta ed.) México:
Mc Graw Hill.
INTERNETGRAFÍA
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2013, de http://www.tesoreria.gov.do/app/do/corp_funciones.aspx.
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http://es.wikipedia.org/wiki/Habilidades_gerenciales.
Historia de la Tesorería Nacional (2010). Recuperado el 15 de febrero de
2013, de http://www.tesoreria.gov.do/app/do/corp_somos.aspx.
84
Misión, Visión y valores de la Tesorería Nacional (2010). Recuperado el 15
de febrero de 2013, de
http://www.tesoreria.gov.do/app/do/corp_mision.aspx.
Pérez, Valietti. (2009). Desarrollo de habilidades directivas o gerenciales y la
capacitación: Recuperado el 08 de febrero de 2013, de
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/habilidades-
directivas-o-gerenciales-y-la-capacitacion.htm.
Plan estratégico de la Tesorería Nacional (2010). Recuperado el 15 de
febrero de 2013, http://www.tesoreria.gov.do/app/do/ltt_planestr.aspx
Ramírez García, Jorge R. y García García, Silvia F. (2006). La capacitación
gerencial y su impacto en la empresa. Recuperado 08 de febrero de
2013, de http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/capacitacion-
gerencial-y-los-sistemas-de-gestion-de-calidad.htm
ANEXOS
ANEXO NO. 1
FORMULARIO DETECCIÓN DE
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
INDIVIDUAL.
Ministerio de Hacienda
Tesorería Nacional
Departamento de Recursos Humanos
FORMULARIO 1
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN INDIVIDUAL
1. Nombre y apellido del Empleado (a):
2. Dirección o Departamento al que pertenece:
3. Número de Cédula:
4. Tiempo en la Institución (Años, meses)
5. Puesto: 6. Código:
7. Grado Académico Obtenido:
8. Especialidades Obtenidas:
9. Indique las principales funciones que desempeña en su área:
1.
2.
3.
10. Señale la Capacitación que necesita para mejorar el desempeño de sus funciones:
1.
2.
3.
4.
11. Si usted ha realizado alguna capacitación nacional o internacional, presencial o virtual por cuenta propia,
favor remitir copia de la certificación al Departamento de Recursos Humanos.
Firma del Empleado (a) ______________________________________________
Fecha: Día…………………………………Mes……………………………………Año……………
ANEXO NO. 2
FORMULARIO DETECCIÓN DE
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
DEL ÁREA.
Ministerio de Hacienda
Tesorería Nacional
Departamento de Recursos Humanos
FORMULARIO 2
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL ÁREA
1. Nombre del Director (a) o Encargado (a ):
2. Dirección o Departamento que dirige:
3. Número de Cédula:
4. Tiempo en la Institución/ años, meses
5. Grado Académico Obtenido 6. Especialidades Obtenidas
7. Indique los principales Objetivos/ Funciones del Área:
1.
2.
3.
8.Señale la Capacitación que se requiere para el mejor cumplimiento de los objetivos
Título del Cargo Capacitación Nivel de Importancia Número de
Empleados
Baja Media Alta
1
2
3
4
9. Si se ha realizado alguna capacitación nacional o internacional, presencial o virtual por cuenta propia en el área
que dirige, favor remitir copia de la certificación otorgada al empleado (a).
Firma del Supervisor (a) Inmediato___________________________
Firma del Director (a) Encargado (a) de Área ____________________
ANEXO NO. 3
ENCUESTA DE DETECCIÓN DE
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
DE LOS EMPLEADOS A SUS
SUPERVISORES.
Encuesta de DNC de los empleados a sus
supervisores
INSTRUCCIONES
1- Este documento es ANÓNIMO.
2- Marque con la letra X, la respuesta que refleje más honestamente su opinión.
Sexo a) Masculino b) Femenino
Escala de
Respuestas
1) Muy de acuerdo: cuando considere que la afirmación es totalmente coherente con lo que se vive en la
institución.
2) De acuerdo: cuando considere que la afirmación ocurre en la institución
3) Ni de acuerdo ni desacuerdo: cuando considere que no tiene elementos para emitir
opinión.
4) Desacuerdo: cuando considere con poca frecuencia en la institución.
5) Muy en desacuerdo: cuando considere que esta afirmación nunca se ha vivido en la institución.
HABILIDADES HUMANAS 1 2 3 4 5
1. Su supervisor (a) y/o superior le trata en calidad de ser humano, con amabilidad y
respeto.
2. Tiene usted fácil acceso a su supervisor (a).
3. La relación entre su supervisor(a) y el equipo de trabajo en términos humanos le
satisface.
4. Sus ideas son escuchadas por su supervisor y/o superiores.
HABILIDADES TÉCNICAS 1 2 3 4 5
5. Cree usted que su supervisor (a) tiene la preparación técnica para desempeñar las
funciones que requiere su cargo.
6. Su supervisor (a) demuestra experiencia en el manejo de sus funciones.
7. Cree usted que su supervisor (a) conoce y desempeña sus funciones de acuerdo a la
misión, visión, valores, normas, objetivos y políticas de la Institución.
HABILIDADES ESTRATÉGICAS O CONCEPTUALES 1 2 3 4 5
8. Su supervisor (a) es una persona con la facultad de autoimpulsarse a realizar una
acción (Automotivación)
9. Su supervisor(a) revisa con usted las tareas asignadas.
10. Su supervisor (a) estimula su buen desempeño y el de sus compañeros de trabajo
11. Considera que su supervisor (a) ha solucionado los problemas de la forma más acertada
para el equipo de trabajo.
12. Su supervisor(a) le retroalimenta periódicamente sobre la calidad del trabajo que
realiza.
13. Considera que su supervisor (a) acepta los cambios y los convierte en algo positivo
para su Dirección o Departamento.
Marque con la letra X la capacitación (es) que recomienda debe recibir su supervisor (a) y/o superior inmediato:
Liderazgo___
Trabajo en Equipo___
Manejo de Conflictos___
Toma de Decisiones____
Facultamiento y Delegación___
Comunicación Asertiva___
Gestión del Cambio___
Motivación___
Inteligencia Emocional___
Solución de Problemas___
Manejo del Estrés___
Gestión del Tiempo___
Otros___________________
ANEXO NO. 4
ENCUESTA DE DETECCIÓN DE
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
DE LOS NIVELES MEDIOS Y
DIRECTIVOS.
Encuesta de Detección de Necesidades de
Capacitación de los Niveles Medios y Directivos
INSTRUCCIONES
3- Este documento es ANÓNIMO.
4- Marque con la letra X, la respuesta que refleje más honestamente su opinión.
Sexo a) Masculino b) Femenino
Escala de
Respuestas
6) Muy de acuerdo: cuando considere que la afirmación es totalmente coherente con lo que se
vive en la institución.
7) De acuerdo: cuando considere que la afirmación ocurre en la institución
8) Ni de acuerdo ni desacuerdo: cuando considere que no tiene elementos para emitir
opinión.
9) Desacuerdo: cuando considere con poca frecuencia en la institución.
10) Muy en desacuerdo: cuando considere que esta afirmación nunca se ha vivido en la
institución.
HABILIDADES HUMANAS 1 2 3 4 5
14. Usted trata a sus subordinados en calidad de ser humano, con amabilidad y
respeto.
15. Usted es de fácil acceso para sus subordinados.
16. La relación con su equipo de trabajo en términos humanos le satisface.
17. Escucha las ideas de sus subordinados.
HABILIDADES TÉCNICAS 1 2 3 4 5
18. Usted tiene la preparación técnica para desempeñar las funciones que requiere
su cargo.
19. Demuestra experiencia en el manejo de sus funciones
20. Desempeña sus funciones de acuerdo a la misión, visión, valores, normas,
objetivos y políticas de la Institución
HABILIDADES ESTRATÉGICAS O CONCEPTUALES 1 2 3 4 5
21. Posee la facultad de autoimpulsarse a realizar una acción (Automotivación)
22. Revisa las tareas que les asigna a sus subordinados.
23. Estimula el buen desempeño de su equipo de trabajo.
24. Considera que ha solucionado los problemas de la forma más acertada para su
equipo de trabajo.
25. Retroalimenta periódicamente sobre la calidad del trabajo que realiza su
equipo.
26. Acepta los cambios y los convierte en algo positivo para su Dirección o
Departamento.
Marque con la letra X la capacitación (es) que usted le gustaría recibir:
Liderazgo____
Trabajo en Equipo___
Manejo de Conflictos___
Toma de Decisiones____
Facultamiento y Delegación___
Comunicación Asertiva___
Gestión del Cambio___
Motivación___
Inteligencia Emocional___
Solución de Problemas___
Manejo del Estrés___
Gestión del Tiempo___
Otros___________________
ANEXO NO. 5
ENTREVISTA REALIZADA EN EL
DEPTO DE RECURSOS HUMANOS
DE LA TESORERIA NACIONAL.
ENTREVISTA
1. ¿Cantidad de empleados que actualmente tiene la institución?
2. ¿Cantidad de personal que se desempeña en los niveles medios y
directivos?
3. ¿Cómo está organizado el departamento de Recursos Humanos?
4. ¿Actualmente cómo es el proceso de capacitación de los niveles
medios y directivos de la organización?
5. ¿Los directores y encargados se capacitan con regularidad?
6. ¿Qué capacitación han recibido los supervisores durante los años
2011 y 2012?
ANEXO NO. 6
ANTEPROYECTO
Propuesta de un plan de capacitación gerencial en una
institución gubernamental. Caso: Tesorería Nacional, 2013.
2-Planteamiento del Problema
La gerencia de una empresa, sin importar el sector productivo al que
pertenezca, es la responsable de guiar y motivar al personal que está bajo su
supervisión, ahí radica la importancia de contar dentro de las instituciones
con niveles medios y altos que puedan, más que mandar o imponer, ser un
modelo a seguir, pero esto solo se puede lograr teniendo los conocimientos
adecuados y utilizándolos en el momento oportuno.
La gerencia moderna nos invita a tener gerentes capacitados, proactivos,
motivados y emprendedores que pongan todos sus esfuerzos y recursos en
pro del logro de los objetivos y metas institucionales y esto no es distinto
para las instituciones del Sector Público. Hoy por hoy las instituciones
gubernamentales dominicanas han dado un giro de 360 grados, ya que
cuentan con recursos humanos de alta calidad capacidad, razón por la que
es oportuno dar seguimiento a los niveles gerenciales para suplir cualquier
necesidad de capacitación que se pudiera presentar, tomando en
consideración que no solamente son relevantes los conocimientos técnicos,
sino las habilidades y competencias que se deben desarrollar para estar a la
vanguardia.
La Tesorería Nacional (TN) en la actualidad cuenta con 174 empleados de
los cuales 23 forman parte de los niveles medios y altos de la Institución,
desagregados de la siguiente forma:
Posición Cantidad
Directores 5
Encargados de Departamento 7
Encargados de División 8
Encargados de Sección 3
Total 23
Dentro del sistema de Recursos Humanos de la TN están funcionando los
subsistemas de Registro y Control; Reclutamiento y Selección y
Capacitación.
Con respecto al subsistema de capacitación del talento humano en la
institución, la misma en su mayoría se realiza a partir de una programación
anual donde cada empleado solicita los cursos, talleres, diplomados,
seminarios entre otros en los que desea participar, en adición a esto los
superiores inmediatos recomiendan algunos cursos, pero esta programación
se ejecuta en un 25% de lo establecido y se debe señalar que los niveles
medios y altos regularmente no reciben capacitación por las siguientes
razones:
✓ Están ocupados por la cantidad de trabajo*.
✓ Solo participan en los talleres requeridos por la alta instancia de la
institución*.
*Fuente: Área de Capacitación de la TN.
3-Formulación del Problema
¿Cuáles son los beneficios de diseñar un plan de capacitación gerencial
para la Tesorería Nacional?
4-Sistematización del Problema
1. ¿Qué es la capacitación gerencial?
2. ¿Cuáles son los tipos de capacitación?
3. ¿Cuáles resultados o beneficios se esperan obtener del plan de
capacitación gerencial de la Tesorería Nacional?
4. ¿Cómo puede un plan de capacitación gerencial impactar en el
desempeño y en el clima laboral?
5- Objetivos de la investigación
Objetivo General
Proponer un plan de capacitación gerencial en una institución
gubernamental. Caso: Tesorería Nacional, 2013
Objetivos Específicos
1- Detectar las necesidades de capacitación de los niveles gerenciales
de la institución.
2- Evaluar la situación actual de la capacitación de los niveles
gerenciales de la institución.
3- Medir el nivel de satisfacción de los empleados respecto al
comportamiento de la gerencia en el área laboral.
4- Elaborar un plan de capacitación ajustado a las necesidades
detectadas en los niveles gerenciales de la TN.
6- JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
6.1 Teórica
Esta investigación busca demostrar la importancia de la capacitación
gerencial en las instituciones.
6.2 Metodológica
Para probar esta investigación se utilizaran instrumentos tales como
encuestas, entrevistas, entre otros, que permitan medir las necesidades de
capacitación de los niveles gerenciales.
6.3 Práctica
Con esta investigación se persigue aumentar los conocimientos relacionados
a la capacitación gerencial y aportar o sugerir un plan que permita fortalecer
el talento humano, este es un tema de interés nacional, ya que involucran los
recursos humanos del Sector Público que brindan servicios a toda la
ciudadanía, ya que su desempeño impacta de forma positiva o negativa a la
sociedad.
7- MARCO REFERENCIAL
7.1 Marco Teórico
Rodríguez Valencia (2007) afirma: “La capacitación es un acto intencionado
que proporciona los medios para hacer posible el aprendizaje. El aprendizaje
es un fenómeno interno que motiva al individuo” p. 248.
La capacitación es programada de acuerdo a las necesidades del personal,
por lo tanto es individual y permite desarrollar cada empleado de acuerdo a
las necesidades del puesto, a sus necesidades individuales y las metas
organizacionales.
La capacitación por si sola es un elemento motivador en el trabajo, ya que
mientras mejor se desempeñe el personal en sus asignaciones trabajará más
a gusto, rendirá más y esto se reflejará en la productividad. Aunque es válido
señalar que cada persona dentro del trabajo lo motivan diferentes elementos,
tales como: dinero, ascenso, reconocimiento, entre otros.
Robbins y Judge (2009) señalan: “Los empleados competentes no lo son
para siempre. Las actitudes se deterioran y se hacen obsoletas, por lo que es
necesario aprender otras nuevas”. p.590
La gerencia moderna obliga a todo el personal a estar capacitado, en
especial al área directiva de las organizaciones, los impulsa a mantenerse a
la vanguardia, ya que los avances tecnológicos, las nuevas maneras de
hacer las cosas y obtener mejores resultados, obligan a los altos mandos a
estar actualizados y aprender nuevas técnicas gerenciales que les permitan
cerrar mejores negocios, persuadir y motivar a sus colaboradores y reducir el
estrés laboral.
La capacitación gerencial está enfocada hacia la formación de las
habilidades necesarias que permitan a quienes dirigen, aprovechar de forma
eficiente y eficaz todos los recursos de la organización, ya sean
tecnológicos, humanos o financieros.
La capacitación consiste en una secuencia programada de eventos que
pueden ser visualizados como un proceso continuo.
Según Rodríguez Valencia la capacitación como sistema la podemos ver de
la siguiente manera:
El sistema inicia con la detección de las necesidades de capacitación de
cada directivo o gerente encaminadas a dotar al personal de conocimientos,
desarrollar habilidades y mejorar sus actitudes para el logro de los objetivos
individuales, de la organización y del área de trabajo. Es importante destacar
que debe ser continuo y constante.
Objetivos de la capacitación
La capacitación buscar lograr ciertos objetivos, los cuales se detallan a
continuación:
Objetivo general
✓ Conseguir adaptar al personal para el ejercicio de determinada función
o ejecución de una tarea específica en una empresa determinada.
Objetivos particulares
✓ Incrementar la productividad
✓ Promover la eficiencia del trabajador, se obrero, empleado o
funcionario.
✓ Proporcionar al trabajador una preparación para desempeñar puesto
de mayor responsabilidad.
✓ Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
✓ Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos
administrativos.
✓ Contribuir a reducir las quejas del personal y elevar la moral de
trabajo.
✓ Facilitar la supervisión del personal.
Importancia de la capacitación
Rodríguez Valencia (2007) sostiene: “La capacitación de personal es un
proceso que se relaciona con el mejoramiento y el crecimiento de las
aptitudes de los individuos y de los grupos que forman parte de la
organización. La importancia de la capacitación de personal no se puede
subestimar. Con frecuencia consideran que es viable en tiempos de bonanza
económica, pero que es lo primero que se debe reducir o eliminar cuando
hay problemas económicos”. p. 252.
La importancia de la capacitación radica en que ésta:
➢ Ayuda a la organización
➢ Ayuda al individuo
➢ Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo
7.2 Marco Conceptual
Capacitación
Es una actividad sistemática, planeada y continua, cuyo propósito general es:
preparar, desarrollar e integrar al recurso humano en el proceso productivo,
mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes
necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores.
Competencias Gerenciales
Son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y
actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia gama de
labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales.
Detección de Necesidades de Capacitación
Es el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de planes y
programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos,
habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de
contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
Habilidades Gerenciales
Conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para
realizar las actividades de liderazgo y coordinación en el rol de gerente o
líder de un grupo de trabajo u organización.
Plan de capacitación
Es una acción planificada cuyo propósito general es preparar e integrar al
recurso humano en el proceso productivo, mediante la entrega de
conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor
desempeño en el trabajo
.7.3 Marco Espacial
Tesorería Nacional de la República en Santo Domingo.
7.4 Marco Temporal
Enero-Diciembre del 2013.
8- HIPÓTESIS
1. Los gerentes de la TN tienen un buen desempeño.
2. Con la implementación de un plan de capacitación gerencial el
desempeño de los niveles medios y altos la productividad aumentará.
3. Existe resistencia de los niveles gerenciales a capacitarse.
4. A raíz de la falta de capacitación de los directivos los empleados no
se sienten motivados a tener un buen desempeño.
9- ASPECTOS METODOLÓGICOS
9.1 Tipos de Estudio
Esta investigación es de tipo descriptiva, ya que busca detallar la situación
actual de la capacitación de los gerentes medios y altos de la Tesorería
Nacional. En adición a esto, se debe indicar que esta investigación también
es de tipo explicativo, ya que se harán entrevistas y cuestionarios con la
finalidad de tener una visión más cercana de la realidad expresada por los
involucrados (Directores, Encargados, personal del departamento de
Recursos Humanos y empleados en general).
9.2 Métodos de Estudio
En esta investigación se utilizaran los métodos Observación, Análisis,
Síntesis y Estadístico.
La Observación estará presente durante todo el proyecto porque se evaluará
la situación existente y mediante los cuestionarios y entrevistas se presentan
las opiniones de lo involucrados; Análisis de los datos recopilados que
permitirá hacer una síntesis de dichos datos y presentar las consideraciones
finales que correspondan. Los datos se manejaran estadísticamente una vez
sean codificados y tabulados.
9.3 Fuentes y Técnicas de la Investigación
9.3.1 Las fuentes de datos que soportará la documentación de esta
investigación serán los datos obtenidos por los involucrados, adicional
fuentes de tipo primarias tales como libros de Comportamiento
Organizacional y Administración de Personal, periódicos y revistas, también
se utilizaran de tipo secundarias como los son diccionarios y páginas web
especializadas. Ambas fuentes son valederas.
9.3.2 Las técnicas utilizadas en esta investigación serán:
Observación
La observación será de campo, se realizará en la Tesorería Nacional de la
República, se considera Directa participante, ya que la observadora es
empleada de la TN.
Para realizar esta técnica se utilizarán instrumentos tales como cámaras
digitales, anotaciones en cuadernos o diarios.
Encuestas
La población a entrevistar será de x personas que incluye: Directores,
Encargados y empleados.
Los cuestionarios están dirigidos a empleados de la institución que incluyen a
Directores, Encargados y empleados.
Los datos recopilados con los cuestionarios serán codificados, tabulados y
analizados plasmando los resultados en cuadros con sus respectivos
gráficos.
Las respuestas de las entrevistas serán plasmadas en el informe.
Tratamiento de los datos
Las respuestas de la entrevistas serán comentadas y los datos recopilados
en los cuestionarios serán analizados según la observación dada por la
investigadora y estarán referenciados por gráficos y tablas.
10- TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO I MARCO TEÓRICO
1.1 Capacitación
1.2 Tipos de Capacitación
1.3 Capacitación Gerencial
1.4 Importancia de implementar un plan de capacitación gerencial
1.5 Detección de Necesidades de Capacitación (DNC)
CAPITULO II LA INSTITUCIÓN
2.1 Antecedentes
2.2 Misión
2.3 Visión
2.4 Valores
2.5 Estructura Organizacional
2.6 Situación actual del Departamento de Recursos Humanos
CAPITULO III ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN REALIZADA
3.1 Aspectos Metodológicos
3.1.1 Descripción de la metodología
3.1.2 Tabulación de los Datos
3.2 Análisis de los Datos
3.2.1 Análisis de las entrevistas realizadas a los gerentes y empleados
3.2.2 Análisis de los Cuestionarios realizadas a los empleados y
empleados
3.3 Resultados y evaluación de los resultados
CAPITULO IV PROPUESTA
4.1 Plan de Capacitación Gerencial
4.2 Presupuesto del plan
4.3 Cronograma
11- BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano (3era ed.). México: Mc
Graw Hill.
Mondy, R. W., & Noe, R. M. (2005). Administración de Recursos Humanos
(9na ed.). México: Pearson Educación.
Pain, A. (2010). Cómo realizar un proyecto de capacitación: Un enfoque de la
ingeniería de la capacitación (1era ed.). Buenos Aires: Gránica.
Robbins, S. P., & Jugde, T. A. (2009). Comportamiento Organizacional (13ra
ed.). México: Pearson Educación.
Valencia, J. R. (2007). Administración moderna de personal (7ma ed.).
México, D.F: Cengage Learning Editores S. A.