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PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE EFICIENCIA EN LA LÍNEA DE
AUTOADHESIVOS DE LA EMPRESA FILMTEX S.A.S MEDIANTE HERRAMIENTAS
LEAN MANUFACTURING
AUTORES
JHOHAN ANDRÉS SÁNCHEZ MORENO
ANGIE VANESSA MELO CÁCERES
DOCENTE DIRECTOR
M.Sc. ROBINSON PACHECO GARCÍA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
BOGOTÁ D.C
2019
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................................................ 7
OBJETIVOS ..................................................................................................................................................... 8
Objetivo General ........................................................................................................................................... 8
Objetivos Específicos ................................................................................................................................ 8
JUSTIFICACIÓN .............................................................................................................................................. 9
1. GENERALIDADES ................................................................................................................................. 11
Nota. Elaboración propia ........................................................................................................................ 11
1.1. Contexto ...................................................................................................................................... 11
1.2. Diagnóstico.................................................................................................................................. 12
1.2.1. Eficiencia de materiales. ..................................................................................................... 12
1.2.2. Productividad: ..................................................................................................................... 15
2. METODOLOGÍA ................................................................................................................................... 20
3. METODOLOGÍA DE LA HERRAMIENTA 5’S .......................................................................................... 21
3.1. Planeación para la implementación de la primera S -Seiro ........................................................ 21
3.2. Planeación para la implementación de la segunda S – Seiton. ................................................... 24
3.3. Planeación para la implementación de la tercera S -Seiso ......................................................... 25
3.4. Planeación para la implementación de la cuarta S -Seiketsu ..................................................... 27
3.5. Planeación para la implementación de la quinta S -Shitsuke ..................................................... 28
4. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS. ..................................................................................................... 30
4.1. Identificación y selección de actividades a estandarizar de cada proceso ................................. 30
4.2. Herramientas de estandarización ............................................................................................... 31
4.3. Carta de procedimientos ............................................................................................................ 31
4.4. Lección de un punto .................................................................................................................... 32
4.5. Condiciones estándar de proceso. .............................................................................................. 33
4.6. Matriz de roles y funciones. ........................................................................................................ 34
4.7. Socialización y publicación de los estándares con los operarios. ............................................... 35
5. RESULTADOS 5´S Y ESTANDARIZACIÓN. ......................................................................................... 35
5.1. Resultados. .................................................................................................................................. 35
5.1.1. Accidentalidad ......................................................................................................................... 35
5.1.3. Eficiencia ................................................................................................................................. 38
5.2. Conclusiones de las técnicas 5´S y estandarización. ................................................................... 40
6. SMED ................................................................................................................................................... 41
6.1. Proceso previo a la aplicación de SMED. .................................................................................... 42
6.1.1. Explicación del cambio y justificación. .................................................................................... 42
6.2. Implementación. ......................................................................................................................... 43
6.2.1. Etapa preliminar- No se diferenciaban las preparaciones (operaciones) internas y
externas:…. .............................................................................................................................................. 43
6.2.2. Primera etapa-Separación de operaciones internas y externas: ............................................. 43
6.2.3. Segunda etapa- Convertir las operaciones internas en externas: ............................................ 43
6.2.4. Tercera etapa- Perfeccionamiento de las actividades de preparación o alistamiento: ........... 49
6.3. Resultados SMED ........................................................................................................................ 51
6.3.1. Aumento de la capacidad disponible. ..................................................................................... 53
6.4. Conclusiones. .............................................................................................................................. 55
7. KANBAN .............................................................................................................................................. 55
7.1. Análisis para la propuesta de aplicación de Kanban en Filmtex S.A.S ........................................ 56
7.2. Propuesta de implementación Kanban ....................................................................................... 58
7.3. Estimación de los resultados obtenidos con la implementación de Kanban.............................. 64
7.3.1. Determinación y clasificación de la demanda .......................................................................... 65
7.3.2. Descripción de restricciones del modelo ................................................................................. 66
7.3.2.1. Proceso de calandrado ...................................................................................................... 66
7.3.2.2. Proceso de Siliconado de papel ......................................................................................... 66
7.3.3. Situación actual. ....................................................................................................................... 66
7.3.4. Resultados de la simulación. .................................................................................................... 67
7.4. Disminución de espacios y reducción de costes. ........................................................................ 71
7.5. Conclusiones de la técnica. ......................................................................................................... 73
8. CONCLUSIONES GENERALES. .............................................................................................................. 74
APÉNDICES…………………………………………………………………………………………………………………………………………… 75
REFERENCIAS……………………………………………………………………………………………………………………………………….. 95
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Aplicación productos autoadhesivos Filmtex S.A.S ……………………………………11
Tabla 2. Meta de eficiencia centros de trabajo del área autoadhesivos …………………………. 12
Tabla 3. Meta de tiempo improductivo y productividad de los centros de trabajo …..………….15
Tabla 4. Matriz de roles y funciones……………………………………………………..............35
Tabla 5. Elección del operario sobre el cual realizar el video de toma de datos………………....42
Tabla 6. Operaciones internas cambio de rodillo…………………………………………….......44
Tabla 7. Operaciones internas cambio de papel…………………………………………………..45
Tabla 8. Operaciones internas cargue de adhesivo………………………………………………. 47
Tabla 9. Operaciones internas cambio de vinilo………………………………………………….48
Tabla 10. Operaciones internas preparación antes de arrancar…………………………………..49
Tabla 11. Tiempo proceso antes y después de mejoras………………………………………….52
Tabla 12. Proceso precedentes y subsecuentes en autoadhesivos…………………………….....60
Tabla 13. Colores utilizados para la identificación del almacenamiento……………………......61
Tabla 14. Colores utilizados para la identificación del proceso………………………………....64
Tabla 15. Demanda en rollos de 50 metros……………………………………………………...65
Tabla 16. Longitud máxima por tipos de papel……………………………………………….....66
Tabla 17. Situación actual rollos………………………………………………………………...67
Tabla 18. Simulación Kanban rollos…………………………………………………………….70
Tabla 19. Espacio de almacenamiento vinilos…………………………………………………..72
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Eficiencia papel BMB……………………………………………………………….13
Figura 2. Eficiencia vinilo y papel DRITEC. ………………………………………………….13
Figura 3. Eficiencia Convertidoras 2017………………………………………………………14
Figura 4. Tiempos perdidos BMB 2017……………………………………………………….16
Figura 5. Productividad (m/h) BMB 2017…………………………………………………….16
Figura 6. Tiempos perdidos Dritec 2017……………………………………………………....17
Figura 7. Productividad (m/h) Dritec 2017……………………………………………………18
Figura 8. Tiempos perdidos en conversión en el año 2017……………………………………18
Figura 9. Productividad en conversión en el año 2017………………………………………..19
Figura 10. Tarjeta roja para 5´s………………………………………………………………..22
Figura 11. Ubicación de los elementos de trabajo por frecuencia de uso……………………..24
Figura 12. Flujo del proceso de estandarización en la empresa Filmtex S.A.S……………….31
Figura 13. Carta de procedimiento Filmtex S.A.S…………………………………………….32
Figura 14. Lección de un punto Filmtex S.A.S………………………………………………..33
Figura 15. Condiciones estándar de proceso…………………………………………………..34
Figura 16. Accidentes por área, año 2017 vs año 2018. …………...………………………….36
Figura 17. Productividad BMB 2017 vs 2018. …………………...…………………………...36
Figura 18. Productividad DRITEC 2017 vs 2018. ……………………...……………………..37
Figura 19. Productividad conversión 2017 vs 2018. ……………...…………………………...38
Figura 20. Eficiencia BMB 2017 vs 2018. ……………………………….……………………39
Figura 21. Eficiencia DRITEC 2017 vs 2018. ……………………………….……………….39
Figura 22. Eficiencia conversión 2017 vs 2018. ……………………………....………………40
Figura 23. Gráfico de barras actividades internas cambio de rodillo. …………………………45
Figura 24. Gráfico de barras actividades internas cambio de papel. …………………………..46
Figura 25. Gráfico de barras actividades internas cambio de adhesivo. .……………………...47
Figura 26. Gráfico de barras actividades internas cambio de vinilo. ..………………………...48
Figura 27. Gráfico de barras actividades internas preparación máquina. ……………………..49
Figura 28. Gráfico de barras disminución de tiempos operaciones internas. …………….……51
Figura 29. Gráfico de barras disminución de tiempos operaciones externas….……………….52
Figura 30. Gráfico de barras disminución de tiempos cambio completo……………………....53
Figura 31. Reglas metodología Kanban………………………………………………………..56
Figura 32. Diagrama de flujo del proceso. …………………….…………….………………...59
Figura 33. Tarjeta Kanban……………………………………………………………………..62
Figura 34. Tablero Kanban…………………….………………………………………………63
Figura 35. Tarjeta de transporte……………..………………………………………………...64
Figura 36. Modelo actual VS Kanban, tendencia del inventario de Vinilo.....………………..68
Figura 37 Modelo actual VS Kanban, tendencia del inventario de Papel. ..…………………..69
Figura 38. Longitud promedio por rollo de vinilo……………………………………………. 69
Figura 39. Longitud promedio por rollo de papel. ………………………………………….. .70
Figura 40. Área de almacenamiento de papel siliconado, vista de planta……………………..71
Figura 41. Área de almacenamiento de papel siliconado después de kanban, vista de planta...71
Figura 42. Medidas de los rack para almacenamiento de vinilos…………………………….72
7
INTRODUCCIÓN.
El presente trabajo describe la propuesta de implementación de técnicas lean manufacturing,
dentro de las cuales se encuentran 5S, SMED, Kanban y estandarización. Las cuales se
desarrollaron en la empresa FILMTEX S.A.S empresa del sector industrial dedicada a la
fabricación de películas en PVC mediante el proceso de calandrado.
Además de la propuesta se desarrolló una implementación de varias de las técnicas con la finalidad
de aumentar el nivel de eficiencia y productividad del área de autoadhesivos, donde se encuentran
marcas reconocidas de productos como Con·tact® y DGcal®. En esta linea se encuentran varias
problemáticas relacionadas con pérdidas de tiempo, reprocesos, altos niveles de inventarios e
incumplimientos a los pedidos del cliente razón por la cual la metodología Lean se presenta como
una gran alternativa para mitigar o eliminar estas falencias.
Para la consolidación del trabajo se realizó una consulta en varias fuentes bibliográficas,
obteniendo las bases teóricas de cada una de las técnicas las cuales se adaptaron a las condiciones
de la empresa con la intención de potenciar la utilidad presente en cada una. En el trabajo se
encuentra una corta descripción de la teoría, seguido de la propuesta de implementación en donde
se estipula los problemas que se trataron y los pasos o componentes presentes en cada uno de ellos,
finalmente se dan los resultados obtenidos o esperados con la técnica en cuestión.
8
OBJETIVOS
Objetivo General
Aumentar la eficiencia y la productividad del proceso de autoadhesivos de la empresa Filmtex
S.A.S por medio de la implementación de herramientas lean manufacturing.
Objetivos Específicos
Reducir los tiempos perdidos en tareas que no agregan valor al cliente con la intención
de mejorar la productividad en los centros de trabajo y prestarle un mayor nivel de
cumplimiento a los clientes.
Estandarizar los procesos de producción asociados a las máquinas BMB, DRITEC y
convertidores con el fin de generar procesos más confiables y eficientes, así como
reducir los tiempos perdidos por falta de conocimiento en el personal.
Aumentar el tiempo disponible que se tiene en la maquinaria por medio de la técnica
SMED reduciendo los tiempos perdidos en el cambio de referencias.
Optimizar el manejo de inventarios de producto en proceso para disminuir las
existencias actuales de inventario y disminuir los costos asociados a él.
Establecer un sistema de control de producción por medio de la metodología Kanban
enfocado en realizar la programación por medio de una metodología pull, planeando con
base al papel y no al vinilo como se realiza actualmente para reducir los desperdicios y
pérdidas de tiempo.
9
JUSTIFICACIÓN
Dada la expansión acelerada de la marca DGcal que conlleva a una demanda incremental por
atender y nuevos productos por desarrollar, sumado a la desactualización de los procesos
productivos, elevados tiempos perdidos por diferentes motivos fundamentados en falencias en los
procedimientos, traslados innecesarios, falta de comunicación eficiente, cambios prolongados,
entre otros, además de la falta de inversión en mejora de maquinaria y disgregación de las áreas
de apoyo (calidad, mantenimiento, desarrollos y planeación), el proceso de autoadhesivo es muy
favorable para realizar la implementación y propuestas de algunas herramientas presentes dentro
de la técnica lean manufacturing, con el fin de mejorar los indicadores controlados en producción
tales como eficiencia, tiempo perdido y productividad.
Siendo el área donde se pierde el mayor porcentaje de tiempo perdido en toda la compañía, tanto
en sus procesos de siliconado como de recubrimiento de adhesivo. Teniendo un comportamiento
variable en el año 2017. En la máquina BMB la meta establecida es del 47% del tiempo a perder,
Enero inició con un 26% y Diciembre cerró con el 66%, siendo el mes con mayor porcentaje de
tiempo improductivo, en los 12 meses del año 7 estuvieron por encima del estándar. En el proceso
realizado por la Dritec (recubrimiento de adhesivo) la meta definida en el año 2017 fue de 46% y
los resultados obtenidos estuvieron desfasados en todos los meses, en enero se obtuvo el mes con
el menor porcentaje, 47% y en diciembre de nuevo se presentó el porcentaje más alto, 66%.
El indicador de eficiencia a materiales es de los más importantes para el área de producción, debido
a que tiene una relación directa con el costo del producto. En la línea de autoadhesivos en cada
subproceso está establecido un objetivo, para la aplicación de silicona sobre el papel es del 97%,
en la Dritec el 95% y en la conversión de los rollos el 97%. El año que acabo de culminar, no se
obtuvo los mejores resultados, de nuevo se evidencio que los procesos no son estables, las mermas
de producción fluctuaron en amplio rango, obteniendo resultados tales como una eficiencia global
en Dritec del 93.3% en vinilo con el mejor dato en el mes de julio (96.9%) y el más bajo en agosto
(88.3%), en papel 92.2%, teniendo en Julio el mejor número (94%) y en Junio 89.3%. En el
proceso de BMB, la eficiencia del año fue del 96.06%, Julio y septiembre fueron los únicos meses
donde se cumplió el indicador, 98% y 97.6% respectivamente. Por último, la conversión de rollos
utiliza 3 convertidoras, TNT obtuvo una eficiencia global del 92%, BASTIAN 93.6% y
REVISADORA 3 93.3%.
La productividad es medida en metros fabricados por hora, en Dritec y conversión este indicador
estuvo por debajo todos los meses, convirtiendo en cuello de botella el proceso de corte de los
rollos que salen de la Dritec. A pesar de que la meta de Dritec es de 4200m/h y en promedio en el
año estuvo en 3511 m/h, un 16.4% por debajo, su impacto no repercute en el siguiente proceso,
corte de rollos, en donde si se genera una retraso en la producción y por consiguiente en la entrega
de producto terminado al área de despachos, cuando la meta establecida (600 m/h) por cada
convertidora no es cumplida, mientras la Dritec en una hora está sacando 3511 m/h, las
convertidoras cerraron el año sacando en promedio 540 m/h cada una, lo que equivale a 1620 m/h,
un 46% de lo fabricado por hora en la Dritec.
10
Todos los indicadores medidos en el área de autoadhesivos estuvieron por fuera del objetivo, este
fue el motivo principal por el cual se decidió trabajar en esta área, implementando algunas
herramientas de lean manufacturing que nos permitirán disminuir la variabilidad en los procesos
y así mantener los indicadores en las metas propuestas por cada proceso.
11
1. GENERALIDADES
El área de autoadhesivos de Filmtex S.A.S es una de las más importantes para la compañía, esta
línea de producción es la responsable de fabricar las marcas conocidas en el mercado como
CONTACT y DGcal. Los dos productos son películas vinílicas de PVC laminadas con adhesivo
sobre papel, diferenciándose una de la otra en su aplicación final.
Tabla 1.
Aplicación productos autoadhesivos Filmtex S.A.S
PRODUCTO APLICACIÓN FINAL
Contact Recubrir, proteger y decorar
superficies.
Dgcal Impresión, laminación y ploteado para
la industria de las artes gráficas.
Nota. Elaboración propia
1.1. Contexto
Dentro del proceso productivo de la línea de autoadhesivos de la empresa Filmtex SAS se
encuentran tres etapas principales:
● Recubrimiento e impresión del papel: Realizado en la máquina BMB1; este proceso se
encarga de la impresión del revés del papel, adición de la silicona, curado de la silicona y
humectación del papel. La longitud del producto obtenido en esta etapa puede variar entre
5.500 y 12.000 metros, esto debido a que el calibre del papel procesado no siempre es igual
y depende del tipo de producto que se quiera obtener, los productos para impresión
demandan calibres altos de papel (120-135 g/m2) y los productos para recubrimiento y
laminación pueden usar calibres bajos (60-80 g/m2). Además del calibre y el ancho del
papel, existen otras variables para tener en cuenta en el proceso de recubrimiento: el color
y diseño de la contramarca del “liner”2 y el sistema de siliconado (alta fuerza release y
estándar)
● La siguiente etapa la desarrolla la maquina DRITEC3 y se encarga de la aplicación del
adhesivo sobre el papel que sale del proceso anterior, secado del adhesivo (polímero
acrílico acuoso) y finalmente la unión de la película vinílica (obtenida en el proceso
principal de la compañía, calandrado) con el papel, transfiriendo el adhesivo al vinilo por
medio de presión, obteniendo rollos desde 400 hasta 2080 metros. Al igual que en el
proceso anterior, en la DRITEC los vinilos son de diferente ancho y gramaje según su
aplicación, variando el espesor desde 75 a180µ y anchos de 1080 a 1635 mm. Según la
1 Nombre usado para identificar la máquina, hace alegoría a su fabricante, BMB S.p.a. 2 Lámina de película de papel o plástico (generalmente aplicada durante el proceso de fabricación) que se utiliza
para evitar que una superficie adhesiva se adhiera prematuramente 3 Nombre usado para identificar la máquina, hace alegoría a su fabricante, DRI-TEC Unlimited LLC
12
necesidad del cliente se recubre el material con adhesivos ya sean removibles o
permanentes y transparentes o pigmentados, y en la cantidad necesaria para lograr la
expectativa final de uso (entre 15 a 38 g/m2)
● Etapa de conversión: Esta es la etapa final del área de autoadhesivos, las convertidoras son
las maquinas encargadas de refilar el material para lograr un mejor perfil del rollo y cortar
a la longitud requerida por el cliente (por lo general 50 mts/rollo), en esta etapa también
se realiza el proceso de empaque y embalaje para ser posteriormente entregado al área de
despachos. Esta es la etapa donde se controla la calidad en la aplicación del producto,
tomando muestras con una frecuencia de 5 metros cada 10 rollos e imprimiendo o
laminando en una superficie plana, según el uso final del material, para verificar que el
producto este dentro de especificación.
1.2. Diagnóstico
Para realizar un diagnóstico adecuado de la situación actual del área de autoadhesivos de la
empresa Filmtex S.A.S., se analizarán las siguientes variables:
1.2.1. Eficiencia de materiales.
La eficiencia es uno de los indicadores más utilizados para controlar un proceso productivo, en el
área de autoadhesivos de la empresa Filmtex en particular, este indicador se ve afectado por las
siguientes razones:
● Desabastecimiento de materias primas e insumos.
● Programación deficiente.
● Variabilidad en la operación.
● Maquinaria en mal estado.
● Materias primas fuera de especificación (defectuosas).
Este indicador se calcula con la siguiente formula:
● Eficiencia de materiales = 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑎≤ 1
Teniendo en cada centro de trabajo que compone el área de autoadhesivos una meta establecida
Tabla 2.
Meta de eficiencia centros de trabajo del área autoadhesivos
Centro de trabajo Eficiencia
BMB 97%
DRITEC 95%
CONVERSIÓN 97% Nota. Estándares establecidos por la empresa para el año 2018. Elaboración propia.
13
La tendencia del último año por cada centro de trabajo se ve representada en las siguientes
graficas:
Figura 1. Eficiencia papel BMB 2017
La eficiencia de papel se ve afectada principalmente por los revientes de papel causados por fallas
en la operación y evidenciados más frecuentemente en los calibres bajos que en los altos. También,
cuando la materia prima tiene defectos de planicidad o arrugas, bien sea por el almacenamiento o
por defectos del proveedor.
Durante el proceso pueden surgir problemas de calidad como fallas en la impresión, contaminación
en la zona de siliconado causando que algunas zonas del papel queden sin silicona, des-
tensionamiento durante el enrollado del papel, apariencia deficiente de la silicona sobre el papel
ocasionada por el rodillo de transferencia de silicona, llamado “manga”, no tiene un acabado
homogéneo y problemas de maquinaria. Todo esto causa que se deba hacer más de un arranque
para estabilizar el proceso. En muchas ocasiones generado por la falta de un estándar en la línea
que promueva la ejecución de las actividades de la forma correcta.
Figura 2. Eficiencia vinilo y papel Dritec 2017
14
Los problemas que afectan la eficiencia del vinilo y papel en el centro de trabajo Dritec están
relacionados principalmente por los fallos en otras etapas, por ejemplo, si el papel que viene de la
maquina BMB no tiene una distribución uniforme de la silicona al unir el vinilo este se va a pegar
(bloquear como se le llama en la compañía) y no podrá ser utilizado ya que el cliente no podrá
retirar la película del papel. El perfil de los rollos que llegan del proceso anterior (BMB) es
fundamental para un buen desempeño en esta máquina, si no viene bien tensionado y perfilado la
merma aumenta ya que el papel queda corrido del vinilo al momento de laminar, convirtiendo
parte del producto final en no conforme y faltante en la etiqueta del rollo.
Desde el proceso de calandrado donde se producen los vinilos, los problemas más frecuentes es
que estos vengan tallados o atornillados (con marcas en su presentación) o que lleguen al proceso
con mala planicidad, es decir que el calibre a lo largo del rollo de la película es disparejo.
En los problemas ya propios del área de DRITEC se encontró que el adhesivo puede quedar con
grietas o fracturado cuando no se preparó bien o lleva demasiado tiempo, esto genera que el anclaje
de la película en el momento de su aplicación no sea eficiente, otra situación en la cual la
implementación de un estándar que estipule la correcta preparación del adhesivo y el tiempo
máximo que puede ser almacenado toma una gran importancia.
Externamente el área de planeación afecta de manera directa la eficiencia de los materiales, esto
por dos razones. La primera es cuando se programan órdenes menores a 6000 metros porque la
merma mínima necesaria para estabilizar el proceso (Enhebrar la máquina, estabilizar la cantidad
aplicada de adhesivo y alinear la película vinílica con el papel) no es proporcional a la cantidad de
material a laminar si no que es constante, teniendo un valor que oscila entre los 110 a 120 metros.
La segunda razón evidenciada en la figura 2 en donde la eficiencia del papel es menor al vinilo se
debe a que la actividad principal de la empresa es el calandrado, proceso por el cual se fabrica el
vinilo y por lo cual a la hora de programar siempre se le da prioridad a éste, no usando de forma
óptima la otra entrada de materia prima del proceso, el papel.
Figura 3. Eficiencias convertidoras 2017
15
El proceso de conversión es la última etapa del área de autoadhesivos, dónde se obtiene el producto
terminado (incluyendo empaque y embalaje), por esta razón es uno de los más sensibles ya que
cualquier pérdida de eficiencia tiene un mayor impacto en el costo del producto. Las pérdidas de
eficiencia se pueden presentar:
● Por el muestreo destructivo que se realiza para el control de calidad,
● En los últimos metros de los “Big Rolls” marcados y arrugados por deficiencias en el
enrollado del proceso anterior, comúnmente llamado “colas”,
● Las uniones de dos vinilos en un solo rollo de papel “empates”,
● Al ser un proceso que facilita la inspección total del producto, cualquier defecto de
calidad de las etapas productivas anteriores.
1.2.2. Productividad:
El tiempo improductivo en Filmtex S.A.S está codificado según el evento y asignado a cada una
de las áreas responsables como se puede apreciar en el apéndice A. Para el control de cada centro
de trabajo, es deber del operario registrar las 8 horas de su turno en un aplicativo del ERP
denominado STP (Sistema de tiempos productivos).
Mediante las siguientes fórmulas se pueden calcular los indicadores de tiempo no productivo y
de productividad en cada centro tecnológico:
● % Tiempo improductivo = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜∗
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜
*Tiempo no productivo: Tiempo en que la máquina no produce, con base al tiempo
programado. Están tipificados como cambios de programa, problemas de proceso, problemas
de máquina, preparación de máquina, entre otros.
● Productividad: 𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 (ℎ𝑜𝑟𝑎)
Cada máquina tiene designada una productividad en metros por hora y una meta de tiempo
improductivo:
Tabla 3.
Meta de tiempo improductivo y productividad de los centros de trabajo del área autoadhesivos
Centro de trabajo % tiempo perdido Productividad
(m/hora)
BMB 47 4800
DRITEC 46 4200
CONVERSIÓN 15 600 Nota. Elaboración propia.
Este indicador tiene una gran relevancia, debido a que entre mayor sea el % del tiempo no
productivo, menos rentable es el proceso, por esto seguidamente se mostrara el comportamiento
de este indicador en año 2017 por cada máquina.
16
Figura 4. Tiempos Perdidos BMB 2017
El comportamiento del indicador, aunque variable, denota una tendencia ascendente. La frecuencia
de averías de la maquinaria, debido a la falta de un plan de mantenimiento preventivo, la no
estandarización de los subprocesos como los cambios de rodillos, mangas entre otros, y el aumento
de los problemas de calidad, son consecuencia de lo mostrado en la figura 4.
Figura 5. Productividad (m/h) BMB 2017
Aunque los tiempos productivos de la máquina BMB sólo cumplieron la meta establecida en 6 de
los 12 meses observados, la productividad fue mayor a la esperada 10 de los 12 meses de 2017,
esto debido a corridas largas de producción que permiten estabilizar el proceso en mención.
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Figura 6. Tiempos perdidos Dritec 2017
Debido al aumento constante en las especificaciones y exigencias del mercado de los
autoadhesivos para impresión, corte y laminación; el portafolio de la línea DGcal ha crecido en los
últimos años ostensiblemente, teniendo más de 50 posibles combinaciones entre diferentes
variables como:
● Cantidad aplicada de adhesivo.
● Ancho de vinilo y del papel.
● Tipo de adhesivo: removible o permanente.
● Color de adhesivo: pigmentados y transparentes.
Esto representa un reto importante a la hora de planear la producción de este centro de trabajo,
puesto que la flexibilidad en la disponibilidad de producto demanda producciones cortas de
múltiples referencias, sacrificando tiempo significativo en preparación y adecuación de la línea, el
tiempo mínimo para esta actividad es de 30 minutos y el máximo es de 3 horas y depende de la
complejidad del cambio. En algunas ocasiones, debido a la premura de la demanda de material y
a la alta inversión en capital de trabajo que significa tener producto terminado en inventario, se
programan pequeñas cantidades de producción cuyo tiempo de procesamiento inclusive es menor
que el de preparación de la máquina. Si estos cambios fueran más rápidos el proceso se volvería
más flexible y disminuiría los problemas de inventarios o el nivel de reto establecido por el
mercado al poder adaptarse a él más fácilmente, teniendo en cuenta el hecho de mantener los
tiempos necesarios debido a la naturaleza del proceso.
La disponibilidad de películas vinílicas obtenidas mediante el proceso principal de la compañía, el
calandrado, también es una restricción sensible a la hora de programar la máquina recubridora o
DRITEC, si suministro de esta materia prima se interrumpe o no se encuentra dentro de lo
planeado, los tiempos perdidos por desabastecimiento se incrementan afectando la máquina
DRITEC y las convertidoras.
18
Figura 7. Productividad (m/h) Dritec 2017
Contrario al proceso de BMB, en la etapa de recubrimiento se puede evidenciar que tanto los
tiempos perdidos como la productividad están por debajo de la meta establecida por la compañía,
esto debido a que no se puede estabilizar la velocidad promedio cuando se programan corridas
cortas de producción.
Finalmente se tienen los tiempos perdidos en el área de conversión los cuales se presentan en la
figura 8, se puede observar que es el área de autoadhesivos que mejor desempeño muestra en
comparación con las otras dos secciones, a lo largo de todo el 2017 su comportamiento se mantuvo
por debajo del límite de tiempos perdidos.
Figura 8. Tiempos perdidos en Conversión en el año 2017
En el tema de productividad conversión presenta problemas ya que a pesar de que no pierde
tiempo, su proceso si es muy demorado, falta una mayor especificación en las actividades que se
desarrollan y se tiene productos complejos para el empaque, esto se ve evidenciado en la figura 9,
donde que a excepción de la revisadora 3 no se alcanza la meta de productividad para el área.
19
Figura 9. Productividad en Conversión en el año 2017
Con este diagnóstico se puede evidenciar que dentro del área de autoadhesivos se tienen problemas
representados principalmente en la perdida de tiempos y en procesos complejos no definidos
completamente que se vuelvan improductivos, adicional algunos factores externos a los procesos
como otras áreas de la compañía que influyen directamente en el desarrollo de la actividad están
impactando en los indicadores.
Se tiene que realizar un trabajo considerable para reducir los tiempos perdidos en las áreas, para
aumentar la productividad en las líneas, y para alcanzar el estándar de rendimiento que se encuentra
muy cerca de llegar a la meta pero que sin embargo se deben generar actividades para lograr una
estabilidad y que no se presente tanta variación en el indicador, se espera que las técnicas Lean
Manufacturing sean claves para mejorar estos aspectos, algunas de las que se planean utilizar son
la estandarización de los procesos con la finalidad de reducir la variabilidad del mismo y disminuir
los tiempos perdidos labor realizada junto a 5’s. Además, se espera realizar una reducción de
inventario por medio de una comunicación efectiva y planeación adecuada de la producción, labor
en la cual Kanban toma una gran importancia. Otra técnica importante será SMED para acortar los
tiempos de los cambios que generan improductividad en las líneas de producción.
Junto a lo expuesto anteriormente se espera lograr procesos más confiables en los cuales las
personas conozcan sus funciones y la forma correcta de realizar las tareas eliminando la mayor
cantidad de actividades o costumbres generadoras de desperdicios y sobrecostos.
20
2. METODOLOGÍA
La metodología partirá de la implementación de las herramientas asociadas a lean
manufacturing en el proceso que se requiera y siguiendo los pasos descritos a continuación:
1. Diagnóstico de la situación actual
2. Evidencias del diagnóstico realizado previamente.
3. Aplicación de herramienta 5`s y evidencia de los resultados obtenidos.
4. Levantamiento de subprocesos básicos y críticos en cada etapa del proceso de
autoadhesivos.
5. Creación de los documentos de estandarización según la idoneidad en el proceso (Lección
de un punto y carta de procedimiento)
6. Análisis de los subprocesos que requieran la implementación de la técnica SMED.
7. Propuesta de aplicación de la técnica SMED a los subprocesos identificados
8. Análisis de la implementación de un cambio critico dentro de la empresa y obtención de
los resultados de esta.
9. Análisis del proceso para la propuesta de implementación de aspectos incluidos dentro de
la técnica KANBAN.
10. Propuesta de aplicación de ítems de la técnica KANBAN que presenten pertinencia con el
proceso de autoadhesivos
11. Analizar los resultados obtenidos de las implementaciones y estimaciones de las
propuestas, con el fin de conocer el cumplimiento de los objetivos establecidos.
21
3. METODOLOGÍA DE LA HERRAMIENTA 5’S
Las 5’s es una metodología de origen japonés que recibe su nombre por las iniciales de los cinco
principios que la componen, básicamente consiste en un programa para plantas de producción y
oficinas basado en desarrollar actividades de orden y limpieza, así como la detección de anomalías
de forma sencilla (Rey, 2005). Las 5’s requiere del compromiso y disciplina de cada una de las
personas que estén involucradas en el proyecto, de esta forma se consiguen los resultados
esperados representados en menos retrasos, seguridad, satisfacción del cliente, disminución de
pérdidas económicas, entre otros.
En la empresa se aplicará a la sección de autoadhesivos conformado por las tres líneas principales
BMB, Dritec y Conversión. En las áreas se presentan algunas situaciones que afectan la velocidad
de los procesos principalmente por lugares desordenados donde están presentes gran cantidad de
objetos que no se utilizan, además se tiene suciedad y residuos generados en las máquinas o en el
transcurso de la operación lo cual puede generar un accidente laboral o que el producto final
presente contaminación, el cual es de especial cuidado en BMB al momento de aplicar la silicona.
La intención de la aplicación de las 5´s es en primer lugar generar una cultura en la empresa en la
cual los operarios se sientan vinculados y dueños de las áreas en las cuales desempeñan sus labores,
segundo que los productos se aseguren un nivel de calidad optimo, en tercer momento reducir la
cantidad de elementos innecesarios que ocasionan una prolongación en los tiempos al ejecutar una
actividad o los traslados demasiados amplios para obtener un elemento necesario para la operación,
y por ultimo reducir los riesgos de accidentalidad.
Para ello se realizó una capacitación sobre el tema con los operarios de las líneas con la finalidad
de que conozcan y entiendan la importancia del orden y limpieza en el lugar, donde las 5S son una
herramienta sencilla pero eficiente para este propósito, posteriormente se realizaron los estándares
pertinentes en las diferentes secciones y se acompañó a los operarios en las labores de inspección.
3.1. Planeación para la implementación de la primera S -Seiro
La primera S conocida como clasificar, consiste en realizar una inspección del lugar de trabajo
donde se separe los objetos que son necesarios sobre los cuales en los siguientes pasos se entrará
a considerar cuál es la ubicación óptima para el desarrollo de la actividad y cuales son innecesarios
y por ende deberán ser retirados del área evaluando si tienen algún valor para otra sección o si por
el contrario deberán ser desechados.
Además, se analiza qué elementos presentes en el área tienen utilidad para la misma pero no están
en condiciones o se encuentran averiados, estos se trataron de arreglar por los operarios o se
remitieron al área de mantenimiento para que de ser posible fueran reparados.
Para este paso se utilizó un formato para relacionar los objetos que no servían y cuál debe ser su
disposición, según los siguientes criterios:
Eliminar: Objeto que no tiene ninguna utilidad para el proceso en el cual se realizó la
inspección ni para otro proceso; generalmente son elementos dañados que no se pueden
reparar o elementos que no tienen ningún valor para la empresa.
Enviar a un área: Son elementos que para el área donde se realizó la inspección no tienen
utilidad pero que pueden ser usados por otras partes de la empresa.
22
Reubicar: Elemento que presenta utilidad en el área pero que se encuentra fuera de sitio.
Se tratará en la siguiente S.
Reparar: Elemento que es funcional para el área, pero no está en óptimas condiciones
requiere ser arreglado.
Mantener: Objeto útil para el área, que no requiere ser reparado ni reubicado, posiblemente
solo se debe realizar una demarcación en el área o realizar una pequeña labor de limpieza.
Se realizó inspecciones en las tres líneas y se consignó en el formato destinado para su control y
seguimiento (VER APÉNDICE B). Con este formato ya identificamos los elementos que eran de
utilidad dentro de la línea pero que requieren ser ubicados para un desarrollo más adecuado de las
actividades, o demarcar el espacio donde se sitúa, y los elementos innecesarios que deben ser
eliminados o en su defecto destinados a otras áreas.
Con el fin de mantener una constante identificación de elementos innecesarios que entorpecen el
proceso se implantó el uso de tarjetas rojas dentro de los sitios de trabajo, esta herramienta está
orientada a que en algún momento si se considera que un elemento no va en ese sitio y debe ser
reubicado o eliminado se coloque una tarjeta con una descripción. La finalidad de la tarjeta es que
otras personas que estén involucradas con el elemento o con el área y en el momento no se
encuentren presentes puedan evaluar la pertinencia de que se mantenga en este sitio o que acción
tomar al respecto. Según la metodología se utiliza el color rojo ya que es un color llamativo que
logra diferenciarse de los demás elementos.
El formato de tarjeta roja propuesto para la empresa iniciando en el área de autoadhesivos es el
siguiente.
Figura 10.. Tarjeta roja para 5's
23
La composición de la tarjeta y la función de estos espacios se describen a continuación:
Número de tarjeta: En este espacio se encuentra un número único de tarjeta con la finalidad
de asegurar que no existen dos tarjetas con anotaciones diferentes y el mismo número, esto
facilita la identificación de los problemas y saber si ya fue resuelta.
Fecha: Indica la fecha del hallazgo, permitirá determinar la eficiencia con la cual se cierran
las tarjetas o el plazo máximo de la misma.
Nombre de la persona que realizó la tarjeta: La función de este espacio es indicar el
responsable de la tarjeta y en caso de presentarse dudas acudir a él para una explicación
más detallada del problema, esto se debe a que algunas tarjetas como las que relacionan
elementos de otras áreas serán atendidas por personal ajeno al partícipe de la inspección.
Elemento: Objeto que se encuentra en un lugar equivocado generando desorden y fuentes
generadoras de suciedad.
Destino: Dentro de este campo tenemos presentes dos opciones si la tarjeta indica que el
elemento debe ser eliminado, por ejemplo, una pieza que lleva meses sin moverse ni
utilizarse y que no presta alguna utilidad en cualquier área o es fuente de desorden y
elementos peligrosos. La segunda opción es la de reubicar el elemento ya sea dentro de la
misma área o para una sección la cual le sea útil el elemento.
Afectación: En esta zona de la tarjeta se puede tachar la afectación que tendría mantener el
elemento o residuos en el lugar indicado, según la siguiente clasificación:
o Calidad: Puede llegar a afectar la calidad del producto y generar un no conforme.
o Seguridad: Pone en riesgo la seguridad de los trabajadores o personas que pasen
por el sitio.
o Demora: Retrasa la operación de alguna forma, ya sea por tener que realizar
recorridos más largos o porque dificulta la ubicación de una pieza necesaria.
o Maquinaria: Puede afectar la máquina y genera problemas en la misma.
o Fuente de contaminación: Partes de la máquina o zonas de la línea que estén
generando suciedad
o Lugar de difícil acceso: Se tiene en cuenta en este aspecto lugares a los cuales no
se puede acceder o realizar la inspección es demasiado complicado.
Comentario: Se tiene un espacio destinado para los comentarios que se consideren
pertinentes referentes al hallazgo, puede utilizarse para realizar una aclaración o especificar
los motivos por los cuales se sugiere un destino.
Fecha esperada de cierre: Dependiendo de la complejidad de la disposición o ubicación del
hallazgo se establece una fecha esperada de cierre que no sea superior a los 20 días después
de realizar la tarjeta.
La función de la tarjeta roja como lo menciona la Unidad politécnica para el desarrollo y la
competitividad empresarial [UPDCE] (2013) es responder las siguientes preguntas:
¿Es necesario este elemento?
¿De ser necesario, lo es en esta cantidad?
¿De ser necesario y en esa cantidad, es importante que esté en esta ubicación?
Estas preguntas se piensan contestar con los hallazgos relacionados con desorden, limpieza y
cantidad de producto, con la elaboración de las tarjetas rojas, se planea llegar a una concientización
por parte del personal sobre la utilidad de la limpieza y como el orden beneficia la labor que
desempeñan. Otro aspecto que se espera impactar es la identificación temprana de fallas en la
24
máquina o de lugares que afectan la labor de limpieza. En el APÉNDICE C se puede ver la
evidencia fotográfica del uso de las tarjetas rojas en la empresa.
3.2. Planeación para la implementación de la segunda S – Seiton.
La segunda S se compone del orden de los elementos que en la primera etapa (Seiri) se definieron
como útiles por lo cual se deben mantener en el área. Ordenar consiste en organizar los elementos
necesarios de tal forma que se pueda encontrar con facilidad y del modo más intuitivo posible para
cualquier persona de la organización o área (Aldavert, Vidal, Antonio y Aldavert, 2016).
Para realizar esta organización de los elementos primero se busca cumplir con los 3 elementos
claves dentro de la segunda s:
Seguridad: Hace referencia a que el objeto no se vaya a caer del lugar en donde se dejó o
se encuentre en un sitio en el cual pueda hacer que una persona sufra un accidente.
Calidad: Se busca que el lugar definido para cierto objeto no afecte la calidad del producto
o deteriore sus componentes reduciendo su funcionalidad.
Eficiencia: Que se requiera el menor tiempo posible para encontrar el objeto.
Estos aspectos se buscan asegurar en todo momento con cada propuesta que se realice. En la
propuesta nos interesa que todas las ubicaciones reduzcan el tiempo perdido dedicado a encontrar
el producto deseado, por lo cual las siguientes actividades se realizaron con la finalidad de
optimizar los tiempos de localización de los elementos.
Para realizar una ubicación adecuada del elemento se empleó el criterio de que cuanto más se
utilice más cercano debe estar del operario o de la línea de producción, como en la figura 10.
Figura 11. Ubicación correcta de los implementos de trabajo por frecuencia de uso.
Gracias a esta metodología se definieron los elementos necesarios en cada centro de trabajo y los
parámetros de cercanía con relación a la frecuencia de uso. Adicionalmente de la clasificación por
medio de cercanía dado el uso se contemplaron factores como:
Si un elemento se utiliza en conjunto que todos ellos se encuentren en el mismo sitio.
25
Se tuvo en cuenta las propiedades de los elementos respetando así sus propiedades físicas
para poder realizar la ubicación óptima.
Se dejaron a la vista únicamente los elementos necesarios, los demás se les asignó un lugar
señalizado en el cual sea fácil encontrarlos sin tener que estar a la vista.
Con esta metodología se definieron los elementos que deben estar más cerca por su uso repetitivo
a lo largo del día clasificado por la letra A y B, en el APÉNDICE D se pueden ver las tablas de la
organización en los diferentes procesos.
Después de que se realizó esta organización se procedió a realizar actividades de control visual
para el fortalecimiento de lo obtenido hasta el momento. El control visual es una actividad bastante
sencilla pero que logra que todas las personas vinculadas con la labor tengan conocimiento de cuál
es la forma indicada cómo se debe disponer determinado elemento o realizar una actividad. La
finalidad de las 5´s es realizar un trabajo sencillo y entendible evitando que se generen ideas o que
se sature a la persona de información sobre cómo es el estándar, en qué lugar depositar determinado
elemento, entre otros (Aldavert et al, 2016). Esta problemática se ve resuelta con una señalización
adecuada ya que da instrucciones claras y precisas sobre cómo deben estar los elementos o bajo
qué parámetros el funcionamiento es normal.
En los centros de trabajo del área de autoadhesivos se implementó un programa de control visual
basado en la demarcación y señalización de los elementos móviles más importantes (herramientas
e insumos). En Dritec, BMB y conversión se demarcaron las herramientas en los cajones para que
cada vez que se utilicen se vuelvan a ubicar en el lugar demarcado, en las dos primeras áreas
además se utilizan insumos químicos los cuales se demarcaron y se dejaron identificados con el
nombre y su tarjeta de seguridad haciendo que cada vez hubiera menos cosas innecesarias y las
necesarias debidamente demarcadas e identificadas con su nombre. Para ver la demarcación
remitirse al APÉNDICE E.
3.3. Planeación para la implementación de la tercera S -Seiso
La tercera etapa de la implementación de 5´s está relacionada con la limpieza del lugar, como lo
menciona Fabrizio y Tapping (2006, p3) se debe “usar la limpieza como una forma de asegurar
que el área y zona del equipo se mantengan como deberían ser”. La limpieza toma un papel
importante dentro de la implementación de la metodología de 5’S, ya que busca mantener el lugar
lo más limpio posible y además se preocupa por la eliminación de las fuentes de suciedad o
contaminación generadas por la operación normal.
Durante las jornadas de limpieza además de eliminar la suciedad presente y las fuentes de
generación, se puede realizar la identificación de los lugares de difícil acceso que como se
mencionó serán referidos por medio de las tarjetas rojas, la intención de esta labor es buscar la
manera de eliminar estas zonas o de facilitar el acceso sin reducir el desempeño de la máquina para
que en las jornadas de limpieza la labor sea mucho más sencilla y no se dejen lugares sin
inspeccionar.
Se comenzó realizando una jornada de limpieza global en las tres líneas del área de autoadhesivos,
donde se acompañó a los operarios a verificar cada una de las zonas y componentes de su área de
trabajo, este proceso se realizó con varios objetivos primero mostrar la importancia y los buenos
resultados que genera un lugar limpio y ordenado, segundo identificar con ellos fuentes de
contaminación para ser solucionada por ellos mismos o remitirse al área adecuada si se requiere
26
de acciones fuera de las posibilidades del operario, tercero identificar lugares de difícil acceso que
pueden ser identificadas con tarjetas rojas para realizar las mejoras correspondientes, y por último
al completar la inspección obtener los datos e imágenes necesarios para los estándares de la cuarta
S.
Para llevar un registro de esta actividad se llevó un formato en el cual se diligenciaron los
hallazgos, este formato está compuesto por las siguientes columnas:
Hallazgo: Se explica el hallazgo encontrado con la inspección.
Zona: Se menciona dentro del área a la cual se le realizó la inspección en qué espacio se
encontró el hallazgo.
Tipo: Hace referencia a la clasificación que establecimos para la inspección inicial, dentro
de esta tenemos suciedad cuando se encontró elementos desordenados, mugre, residuos o
cualquier otro componente que puede ser arreglado y limpiado en el momento, la segunda
clasificación es fuente de contaminación la cual hace referencia a un punto específico del
área en donde a pesar que se limpie sigue generando suciedad por lo cual se le debe realizar
una intervención más profunda, esta intervención puede ser realizada por el operario o en
su defecto por el área de mantenimiento; por último se encuentran las áreas de difícil acceso
en donde se mencionan los lugares a los cuales no se puede acceder para realizar el proceso
de limpieza, este tipo de hallazgo puede ser solucionado por parte del operario con la
reubicación de componentes o si son por ejemplo zonas de la máquina serian dirigidos al
área de mantenimiento.
Solución: Campo destinado para especificar la solución que se realizó o que se propone
para el hallazgo.
Responsable: Cuando se soluciona inmediatamente el hallazgo es el nombre de la persona
que realizó la actividad, si por el contrario es un problema que requiere la revisión de otra
área se coloca el nombre del área de mantenimiento.
Estado: Indica el estado del hallazgo si fue solucionado y por lo tanto ya no requiere de
ninguna actividad o si por el contrario se encuentra pendiente requiriendo una actividad
adicional por otra persona o área.
Para ver los formatos diligenciados de BMB, Dritec y una de las máquinas de conversión dirigirse
al APÉNDICE F.
El acompañamiento de esta manera se realizó la primera vez con la finalidad de que los operarios
conocieran la forma en que se debe realizar, y se obtenga un panorama de la situación de la planta,
posteriormente se elaboró un programa de limpieza en el cual se asigna un espacio para realizar la
labor y además se aclaran tanto los responsables como la frecuencia de esta limpieza, para el
control de los lugares de difícil acceso y de fuentes de contaminación se hará uso de la tarjeta roja
presentada en la primera S.
Para ello en primer lugar, se estableció un layout para cada una de las áreas en el cual se divide en
zonas más fáciles de trabajar y dividir responsabilidades, asignando una persona o un grupo
específico de la limpieza de esa zona (Ver APÉNDICE G)
Luego de identificar los lugares y realizar las divisiones por zonas se realizó una asignación de
cada una al personal por medio de un formato compuesto por:
Orden: Le indica al operario el orden que debe llevar al realizar la actividad.
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Actividad: Define la actividad que debe ser realizada.
Responsable: Colaborador encargado de realizar las labores de limpieza de esa zona y de
asegurar que todo se encuentre de acuerdo con el estándar.
Tiempo: Es el lapso que se tarda en promedio la limpieza
En el APÉNDICE G, se presenta la distribución y programación de la maquina DRITEC, el mismo
formato y la misma técnica fue utilizada para las otras dos secciones (BMB y Conversión). En el
grafico se presenta un tiempo promedio de limpieza obtenido al realizar una medición del tiempo
que tomaba una tarea con tres operarios distintos.
A pesar de que se establece un programa de responsabilidades de limpieza se planea tener una
jornada de mantenimiento general en el cual se realice una inspección, limpieza y solución de
problemas de la línea en uno de los turnos de producción y al menos cada dos semanas. En estos
espacios se planean identificar oportunidades de mejora de la línea, y es donde se espera hacer más
uso de las tarjetas rojas para la identificación de actividades que se requieran de otras áreas,
adicionalmente este espacio estará disponible para áreas como mantenimiento para que realicen
los ajustes necesarios de las tarjetas anteriores.
Procedimientos de limpieza
Con la finalidad de generar una estandarización adecuada sobre los procesos fundamentales de las
etapas de limpieza en cada una de las áreas, se elaboraron procedimientos de limpieza de las
actividades cotidianas e importantes que aseguran el orden en las áreas
En el APENDICE H se puede ver un ejemplo de un estándar representado por medio de una carta
de procedimiento del área de Dritec, en la cual se especifica la limpieza de la cámara, en ella se
muestran los pasos fundamentales a seguir para que el proceso se ejecute adecuadamente,
acompañado de una serie de imágenes que muestran los elementos y las zonas más importantes de
limpiar para que el proceso no se vea afectado posteriormente. Además, se muestran los tiempos
estimados para cada actividad con el fin de que no se excedan y se pueda realizar un control de la
actividad.
3.4. Planeación para la implementación de la cuarta S -Seiketsu
La cuarta S se fundamenta en mantener los logros alcanzados hasta el momento, en este punto se
busca que lo que se ha aprendido en las S anteriores se mantenga y se mejore constantemente. la
importancia de esta S radica en el hecho de que, si no se consigue un proceso estructurado para
conservar los logros, es muy probable que el trabajo realizado se pierda y nuevamente se vuelva a
acumular elementos innecesarios (González y Olivares, 2014, p 154).
En las líneas de autoadhesivos se realizó una serie de estándares orientados a mostrar de qué forma
se deben mantener los lugares de trabajo primordiales en las tres líneas al finalizar el turno, en
estos se especifica en qué lugar deben quedar cada elemento, que zonas se deben dejar despejadas
e indica el nivel de limpieza con el cual debe quedar el lugar.
Para ello gracias a las jornadas iniciales de aplicación de las primeras tres S, se consiguieron las
evidencias necesarias para la elaboración de los estándares y además como estas inspecciones
fueron realizadas con los operarios, ellos ya conocen cómo deben mantener el lugar y se tuvieron
en cuenta sus recomendaciones al ser las personas que conocen el área de trabajo
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Los estándares son socializados con los operarios de las diferentes líneas y posteriormente
ubicados cerca de los lugares a los cuales haga referencia, por ejemplo, el estándar de limpieza de
la maquina Bastián en conversión muestra cómo debe quedar la maquina al acabar el turno, de qué
forma debe estar ubicado el tablero de reportes, así como deben permanecer los cajones presentes
en el área (Ver APÉNDICE I). Este mismo estilo de estándares se utilizó para todos los procesos
del área, dejándolos cerca del lugar correspondiente, se notó una mejora considerable en el aseo y
orden de la sección ya que siempre se tenía el estándar cerca y los operarios eran conscientes de
que era su responsabilidad dejar y mantener el lugar aseado.
3.5. Planeación para la implementación de la quinta S -Shitsuke
La quinta S hace referencia al compromiso y disciplina que debe mostrar todas las partes de la
organización desde la dirección hasta los operarios, en nuestro caso de la línea de autoadhesivos.
Este es un proceso que toma un poco más de tiempo que las anteriores S, ya que se debe generar
una mentalidad diferente y mostrar a los operarios la importancia de colaborar en las labores de
limpieza y orden.
Para la generación de disciplina se apoya el área en los procedimientos establecidos en los pasos
anteriores, en las ayudas visuales que se implantaron para la ubicación de herramientas, objetos,
materiales, entre otros; así como también en los estándares que indican la forma adecuada como
deben mantenerse los lugares de trabajo.
De la misma forma se generó un formato de evaluación para las diferentes áreas, en las cuales se
busca evidenciar las fallas que se están presentando, qué oportunidades de mejora existe y que
tanto cumplimiento están teniendo las líneas con el proyecto, se evalúan los siguientes 5 aspectos
con una calificación de 0, 50 y 100 teniendo en consideración:
Separa elementos innecesarios: Busca evaluar si al realizar la inspección se encuentran
elementos innecesarios mezclados con necesarios, o si todo está completamente separado.
o 100: No se tienen elementos innecesarios mezclados con los necesarios en ninguna
zona, si se tiene algún elemento innecesario se tiene aislado esperando su
disposición.
o 50: Se tiene como máximo 10 elementos innecesarios mezclados con los necesarios
en toda la línea.
o 0: Se tienen más de 10 elementos innecesarios mezclados con los necesarios en la
línea.
Los elementos necesarios están situados en un lugar específico e identificados: En este ítem
se evalúa el orden que se tienen en cada una de las zonas de la línea con los elementos que
fueron considerados como necesarios, evaluando si se encuentran en el sitio asignado, si
no están ubicados en cualquier sitio o en un lugar peligroso.
o 100: Todos los elementos en todas las zonas de la línea se encuentran ubicados en
el lugar establecido para ellos.
o 50: Se tienen máximo 8 elementos ubicados en lugares que no es el indicado en
toda la línea.
o 0: Se tiene más de 8 elementos fuera del lugar establecido para ellos, se incluye en
este ítem elementos faltantes dentro del sitio asignado del cual no se tenga
información de donde está. Si se encuentra un elemento fuera de su sitio con
posibilidades de causar un accidente de trabajo, así sea solo uno se califica como 0.
29
El lugar se encuentra libre de suciedad: Con este aspecto se evalúa qué tan limpias se
encuentran las zonas de la línea, analizando el polvo presente, residuos de materias primas,
insumos o elementos necesarios para la operación y vertimientos de cualquier tipo.
o 100: Todas las zonas se encuentran en óptimas condiciones, sin suciedad ni
desperdicios.
o 50: Las zonas están limpias sin embargo se pueden mejorar algunos aspectos
puntuales en máximo 2 zonas.
o 0: Se tiene una limpieza deficiente en al menos 3 zonas, se requiere mayor
compromiso de los operarios.
Existen y se cumplen los estándares del área: Se evalúa si los estándares de la línea ya
fueron hechos y las instrucciones que se encuentran en ellos son claras para el desarrollo
de la actividad, igualmente se verifica que se mantengan cerca del lugar con el cual tengan
relación y que se note su aplicación en la zona.
o 100: Tienen la mayoría de los estándares y los que faltan (máximo 2) tienen razones
justificables, los que ya se realizaron se encuentran en el lugar específico y se nota
su aplicación.
o 50: Faltan varios estándares por ser ubicados en el lugar correspondiente sin
embargo los que se tienen se cumplen a cabalidad.
o 0: Faltan muchos estándares por realizar, no se encuentran en la línea y además no
se ve que se estén aplicando.
Está diligenciado el tablero de gestión visual: Se evalúa la correcta utilización y
diligenciamiento de las variables presentes en el tablero de gestión visual.
o 100: El tablero está completamente diligenciado, se tienen todos los datos del mes
actual y el histórico de los meses anteriores.
o 50: El tablero está en su mayoría diligenciado sin embargo faltan algunos datos del
mes actual o de meses anteriores.
o 0: El tablero está muy incompleto faltan bastantes datos del mes actual o de los
anteriores.
Los puntajes que se asignaron en cada uno de los criterios se suman para evaluar el desempeño
general de la línea, teniendo en cuenta la siguiente escala:
0-200: El desempeño de la línea es insuficiente, se encontraron muchas anomalías y se
requiere un refuerzo en los operarios en temas relacionados con la metodología y los
estándares establecidos, así con un mayor acompañamiento de los coordinadores y
personas encargadas del programa.
250-350: Están teniendo un desempeño regular en el programa, hay algunos aspectos que
se deben mejorar, pero con capacitaciones y acompañamientos se conseguirán mejores
resultados, se requiere más compromiso de los operarios.
400-450: La línea tiene un gran compromiso y su desempeño es adecuado siguiendo los
estándares establecidos, tal vez se presenta una desviación aislada que puede ser corregida
fácilmente y alcanzar el nivel óptimo.
500: La línea cumple a cabalidad todos los puntos esperados, están comprometidos con la
metodología y se debe reforzar la importancia de que mantengan esta buena actitud con el
programa.
En el APÉNDICE J se puede ver algunos de los formatos utilizados para la evaluación de 5´S, y
así poder identificar los cambios presentes en la metodología.
30
Además, se utilizan listas de chequeo en las cuales se evalúen algunos aspectos importantes dentro
del área que son fundamentales para el desarrollo óptimo de la metodología 5´s, en estos no se
tiene una evaluación numérica como se realiza en la propuesta anterior, solo se evalúa si realiza o
no la actividad, esta evaluación puede verse en el APÉNDICE K.
Por su parte para el manejo de las tarjetas rojas se propone una base de datos en la cual se
relacionan las tarjetas realizadas con su información más relevante de esta manera se consigue un
control más certero sobre la actividad, permitiendo identificar los casos puntuales que son más
críticos y que requieren una atención especial. La base permitirá evaluar el desempeño de las áreas
en la solución de los problemas encontrados, así como ver el progreso que presenten las
afectaciones del área.
4. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS.
En la compañía de estudio existen procesos definidos, pero no estandarizados. Procesos que la
gente ha desarrollado de manera empírica y ha perfeccionado con el paso de los años. El tiempo
promedio de duración laboral del personal en los procesos críticos (dónde se requieren
conocimientos técnicos: BMB y Dritec) es de 8 años y estos centros tecnológicos se
implementaron en la compañía hace 11 años. Por esta razón urge la estandarización de procesos
en Filmtex S.A.S.
El objetivo de la estandarización es establecer las directrices para la implementación y
mantenimiento de la metodología de estandarización de procesos, con el fin de estructurar, diseñar,
elaborar, implementar y mantener las diferentes herramientas definidas para este fin, así como la
participación de todos los colaboradores en su aplicación y logro de objetivos.
4.1. Identificación y selección de actividades a estandarizar de cada proceso
Para que el flujo proceso de estandarización sea funcional, sostenible y cumpla con el objetivo de
contribuir a la normalización de procesos, reducción de pérdidas y aumento de la
productividad/rentabilidad, es necesario cumplir con los siguientes criterios:
i. Antes de estandarizar es necesario analizar el proceso y determinar si existen factores que
generen problemas recurrentes, en cuyo caso es necesario aplicar la metodología y herramientas
de análisis de causa que eliminen el problema.
ii. Utilizar las herramientas y metodologías de estandarización establecidos, solo en procesos o
actividades críticas que impacten de forma significativa en los resultados (Calidad, Seguridad y
Eficiencia).
iii. El “responsable de estandarización”, en conjunto con el responsable del proceso, identifican y
definen la necesidad de estandarización, esto con el fin de establecer un orden y un criterio sobre
el cual se decide si es necesario o no, esto regula la cantidad y real necesidad de un requerimiento
específico.
iv. Seguir y aplicar el flujo general de estandarización, en el cual se establecen los criterios de
decisión y elaboración de los requerimientos de estandarización.
31
Figura 12. Flujo del proceso de estandarización en la empresa FILMTEX S.A.S
Después se caracterizan los aspectos principales en “matriz de estandarización” (APÉNDICE L)
en la cual se puede identificar fácilmente las actividades a estandarizar de cada proceso.
4.2. Herramientas de estandarización
La definición de requerimientos de estandarización se realiza en cada uno de los procesos con base
en los pilares del modelo de Excelencia Operacional:
Seguridad
Eficiencia
Calidad
Después de realizar la selección de actividades a estandarizar según el pilar, se utilizan las
siguientes herramientas de estandarización:
4.3. Carta de procedimientos
Esta herramienta se enfoca en el flujo de actividades y ciertos estándares críticos de un proceso en
cada una de sus etapas, haciendo énfasis en los estándares a cumplir, se usa especialmente para
explicar preparaciones y flujos de conversión de producto. Las partes que la integran son:
Encabezado: Incluye la información relacionada con el tema específico, área o proceso y
logo de la empresa
Descripción/secuencia de operaciones o actividades: Describe cada una de las operaciones
o actividades que deben desarrollarse de manera ordenada y secuencial.
32
Convenciones y estándares que aplicar: Describe de manera gráfica y con textos, las
verificaciones necesarias y los valores cuantitativos de estándares de operación.
Valores importantes de todo el proceso: Describe algún valor destacado de importancia,
por ejemplo, la duración total del ciclo.
Identificación de responsables: Se identifican los nombres de las personas responsables de
la elaboración, revisión y aprobación.
Figura 13. Carta de procedimiento FILMTEX S.A.S
4.4. Lección de un punto
Este modelo de Lección de un Punto se utiliza para describir operaciones simples, las cuales se
explican en muy pocos pasos o secuencias. Las partes que la integran son:
Encabezado: Incluye la información relacionada con el tema específico, área o proceso,
logo de la empresa y una frase importante relacionada con la operación.
Descripción/secuencia de operaciones: Describe cada una de las operaciones o actividades
que deben desarrollarse, se explica tanto con imágenes como con un texto breve.
Identificación de responsables: Se identifican los nombres de las personas responsables de
la elaboración, revisión y aprobación.
Frase de recordación: Se describe una frase que se considere importante resaltar.
33
Figura 14. Lección de un punto FILMTEX S.A.S
4.5. Condiciones estándar de proceso.
Esta herramienta permite identificar los valores de operación de máquina. Las partes que la
integran son:
Encabezado: Incluye la información relacionada con el área, nombre y descripción del
producto
Set point de máquina: Describe los valores que se deben tener en cuenta durante la
realización de un producto (Velocidades, temperaturas, presiones, etc.)
Firma de aprobación: Registra la firma del encargado del área.
Codificación: Código y versión del documento asignado por el Sistema de gestión.
34
Figura 15. Condiciones estándar de proceso.
4.6. Matriz de roles y funciones.
Es una herramienta utilizada para la definición y descripción específica de las funciones y
actividades que debe cumplir cada uno de los roles en los diferentes procesos, en esta se establece
su alcance y frecuencia.
Las partes que la integran son:
Encabezado: Nombre de la empresa, definición del modelo de Excelencia Operacional y
definición del tipo de rol/cargo analizado.
Funciones: Describe cada uno de los focos principales de trabajo.
Actividades: Describe cada uno de los puntos principales a desarrollar para el
cumplimiento de una función.
Tarea: Describe las acciones específicas y detalladas que deben realizarse.
Herramientas de uso y soporte: Describe cada uno de los elementos, metodologías,
formatos, sistemas de información, entre otros, que sirven de apoyo para el cumplimiento
de las diferentes tareas a realizar.
Frecuencia: Indica el número de veces o el momento en que deben realizarse las diferentes
tareas.
Observaciones: Describe los criterios importantes para tener en cuenta.
35
Tabla 4.
Matriz de roles y funciones
Nota elaboración propia.
4.7. Socialización y publicación de los estándares con los operarios.
Una vez realizados los estándares y las herramientas se hizo la divulgación llevando los estándares
en físico al sitio de trabajo, mediante una breve charla, explicar los puntos de cada una de las
herramientas y archivar en una carpeta publica que permite la capacitación de nuevo personal o
consulta para fortalecimiento de conceptos.
Los estándares críticos se publicaron de forma permanente en puntos estratégicos de las maquinas.
En Dritec uno de los más importantes, enhebrado de máquina en la zona de desenrollado de papel,
desenrollado de vinilo y unidad de laminación. En la BMB puntos críticos de limpieza de la zona
del cabezal de silicona y en Conversión, manual de empaque.
5. RESULTADOS 5´S Y ESTANDARIZACIÓN.
5.1. Resultados.
5.1.1. Accidentalidad
Se encontraron elementos innecesarios que obstruían el paso de los operarios en el lugar de trabajo,
haciendo inseguro el proceso productivo en cada una de sus etapas: conversión, dritec y BMB.
Después de implementar las dos primeras S’s (separar y situar), se evidenció una mejora en el
número de incidentes laborales del área de autoadhesivos, más aún cuando las demás áreas han
mostrado una tendencia creciente con respecto al año anterior.
Función Actividad Tarea Herramientas de uso y soporte Frecuencia Observaciones
Asegurar condiciones de
orden y aseo en equipos y
sitios de trabajo
Verificar estandares 5´s
Verificar las condiciones de orden y aseo del sitio de trabajo
para identicar y retirar los elementos innecesarios del sitio de
trabajo.
Formato de auditoria 5´s.
Estandares de limpieza
Estandares visuales de 5´s.
Inicio de turno
Revisiones durante el turno
Auditorias programadas
Charla de sensibilización
Administrar el talento humano
asignado al turno.
Recibir o realizar
programas de
entrenamiento
Según tema especifico de formación/Capacitación.Formato de capacitación /formación
programa /plan de producciónPor ocurrencia
Previamente programadas por
el area de planeación y T.H
Garantizar el funcionamiento
correcto de maquinas y
equipos
Verificar funcionamiento
de máquinas y equipos
Verificar las condiciones de operación del equipo.
Revisar el Check List de arranques y verificaciones de
funcionamiento.
Validar el cumplimiento de los estandares de operación.
Gestionar los problemas de maquinas.
Formato de Check List.
STP
Estandares de operación
Inicio de turno
Garantizar el funcionamiento
correcto de maquinas y
equipos
Gestionar ordenes de
servicio de Mantenimiento.
Revisar la entrega de los equipos en conjunto con
mantenimiento industrialVerificación de condiciones del equipo
Por ocurrencia
Asegurar el cumplimiento del
programa de producción.
Controlar actividades
planeadas y cumplimiento
del plan de producción.
Cantidad de producción realizadas.
Conformidad de calidad de producto.
Validación de paros programados de proceso
Sistemas de información
Formatos de registros.
STP Todo el turno
Asegurar la calidad del
productos
Controlar especificaciones
de materias primas,
proceso y producto
Revisar el cumplimiento de los estandares /Especificaciones
calidad de producto y proceso.
Identificar la causa raiz de los efectos de calidad en MP, PP, PT y
PR.
Estándares de calidad de materias primas
Estándares de calidad de producto.
Estándares de calidad de proceso. Todo el turno
36
Figura 16. Accidentes por área, año 2017 vs año 2018.
5.1.2. Productividad
Otro aspecto que denota mejoría gracias a la implementación de las técnicas 5’s y la
estandarización de procesos es el aumento de la productividad en los centros de trabajo. La
disminución en el tiempo de realización de tareas cotidianas, los desplazamientos inherentes a la
operación, la facilidad para encontrar e identificar rápidamente los implementos, tener el área de
trabajo despejada y la disminución de la variabilidad de las operaciones gracias a la estandarización
ayudaron en la mejora de productividad de las tres zonas de trabajo como podemos evidenciar en
las siguientes gráficas de control:
Figura 17. Productividad BMB 2017 vs 2018.
9
5
1
2
3
1
9
1
4 4
5
1
Calandra Autadhesivos despachos corte acabados laboratorio
2017 2018
4882 4610 46844222
5421 5149
3518
5556 5568
4546
62255423
5710
5182
5733
6481
5253 5287
6101
5597
60665843
4800
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
BMB 2017 BMB 2018 ESTANDAR
37
En el año 2018 la productividad de BMB logra estar todos los meses por encima del estándar,
logrando un aumento de rendimiento en promedio del 19.27% en lo corrido del año, hecho que no
se había podido consolidar durante más de tres meses seguidos en el año 2017.
Figura 18. Productividad DRITEC 2017 vs 2018.
Aunque no se ha logrado llegar al estándar de 4200 m/hora de manera permanente, en el año 2018
se evidencia una tendencia positiva de mejoramiento, logrando fabricar de manera consecutiva a
una velocidad superior a los 3700 m/hora y mejorándola en más de 250 m/hora en comparación
con el año anterior.
3063
3861
3614
3713
3386
3639
3320
3872
3364
3671
4002
3264
3603
3776 3770
3998
3893
39793923
4390
4044
3000
3200
3400
3600
3800
4000
4200
4400
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
DRITEC 2017 DRITEC 2018 ESTANDAR
38
Figura 19. Productividad conversión 2017 vs 2018.
El centro de trabajo que ha mostrado mayor mejoría es sin duda el de conversión, 7 de los 10 meses
evaluados por encima del estándar, cuando durante 14 meses no se había logrado esta meta, es
claro síntoma de mejoría metódica y sostenible en el tiempo.
5.1.3. Eficiencia
La implementación de las técnicas Lean en los procesos productivos han contribuido también a
mejorar los indicadores de eficiencia del área de autoadhesivos, por un lado, podemos encontrar
que al realizar 5’s en los puestos de trabajo se genera una cultura enfocada a trabajar de forma
metódica y consciente, por otro la estandarización permite que los resultados obtenidos perduren
en el tiempo y la disminución en tiempos de preparación generen una mayor disponibilidad y
flexibilidad de la maquinaria. Prueba de ello son los resultados obtenidos durante el año en curso
en los tres procesos productivos que hacen parte del área de autoadhesivos de la empresa Filmtex
SAS
526
481
560541 553
593
506
574552
537 525
488
560569
641648
610
665
618
583
612626
400
450
500
550
600
650
700
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
rendimiento 2017 rendimiento 2018 estandar
39
Figura 20. Eficiencia BMB 2017 vs 2018.
A partir de la implementación del proyecto en el mes de abril, se ha logrado una mejoría constante
en la utilización de los recursos de materia prima en la máquina BMB, en promedio 2.2% por
encima de la eficiencia del primer tercio del año (de Enero a Abril).
Figura 21. Eficiencia DRITEC 2017 vs 2018.
Desde Junio la eficiencia de la maquina Dritec ha estado por encima del estándar establecido a
excepción de Agosto ya que dentro de la propuesta de mejora basada en 5´s se contemplaba la
recuperación de inventarios obsoletos, afectando directamente la eficiencia a materiales porque no
se podía utilizar el 100% del recurso.
96,6% 96,6% 95,4% 95,5% 96,6% 96,4% 96,0% 95,2% 97,6% 95,3% 95,8% 93,8%
94,0%
96,2% 96,0%
93,4%
96,4%96,8%
97,2% 97,4%97,1%
97,4%
89,0%
90,0%
91,0%
92,0%
93,0%
94,0%
95,0%
96,0%
97,0%
98,0%
99,0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Eficiencia BMB 2017 Eficiencia BMB 2018 Estandar
94,2% 92,0% 90,4% 93,8% 93,5% 91,1% 93,0% 89,7% 93,0% 93,6% 93,1% 93,5%
90,8%
94,5%
92,9%
92,3%
93,9%
95,6%
96,2%
93,3%
95,8%95,3%
89,0%
90,0%
91,0%
92,0%
93,0%
94,0%
95,0%
96,0%
97,0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Eficiencia Dritec 2017 Eficiencia Dritec 2018 Estandar
40
Figura 22. Eficiencia conversión 2017 vs 2018.
En el área de conversión, el aumento en la eficiencia ha llegado incluso a alcanzar el estándar
establecido por la organización, desde que se implementaron las metodologías de 5’s y
estandarización, se ha logrado sostener una eficiencia superior a la 95,8%, cifra que no se logró
En ningún mes del 2017, logrando dos veces en el año una eficiencia superior al 97%.
5.2. Conclusiones de las técnicas 5´S y estandarización.
La productividad de las tres máquinas desde el mes de Mayo hasta Octubre de 2018,
comparadas con los meses del año 2017 han aumentado.
La productividad de la maquina BMB desde Mayo de 2018 ha alcanzado la meta propuesta
de 4800 m/h.
La productividad en la maquina Dritec alcanzo la meta propuesta de 4200 m/h únicamente
en septiembre, sin embargo, muestra una tendencia a aumentar y alcanzarla.
La meta de productividad de 600 m/h de Conversión fue alcanzada en 5 de los últimos 6
meses, mostrando una tendencia a lograr en el futuro la meta en todos los meses.
La eficiencia de las tres máquinas en comparación con el año 2017 presento aumentos
porcentuales en todos los meses, incluso alcanzando un 4% más en algunos casos.
Entre mayor sea el porcentaje de actividades externas en un proceso que no agrega valor al
producto, mayor será la disminución en tiempos muertos.
La herramienta 5´s permitió disminuir movimientos innecesarios al tener cada recurso en
el lugar indicado, suprimir objetos innecesarios y señalizar los espacios del área de trabajo.
Al estandarizar el conocimiento se facilita las tareas de inducción y capacitación de nuevo
personal que llegue a esta área.
91,3% 92,6% 93,4% 93,4% 93,9% 93,3% 94,3% 94,5% 94,7% 90,9% 90,8% 92,9%
93,6%94,1%
89,6%
96,1% 96,0%
97,1%96,4%
94,9%
97,4%96,6%
84,0%
86,0%
88,0%
90,0%
92,0%
94,0%
96,0%
98,0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Eficiencia 2017 Eficiencia 2018 Estandar
41
Una forma de garantizar la calidad de producto terminado fabricado por el área de
autoadhesivos es estandarizar los procesos que cumplan con las buenas prácticas de
manufactura establecidas por la compañía.
El tiempo perdido se logra disminuir estandarizando actividades repetitivas de problemas
de proceso que mayor impacto generan en los procesos productivos.
Después de definir frecuencias de limpieza según la parte de cada máquina dependiendo
de la criticidad de contaminación por medio de la tercera S (suprimir suciedad) se puede
disminuir el producto no conforme en particular en el proceso de BMB.
La eliminación de subtareas innecesarias por medio de la estandarización aumento la
productividad en los tres centros de trabajo (BMB, DRITEC y conversión).
6. SMED
SMED (Single-Minute Exchange of Die) es una técnica creada por el ingeniero Shigeo Shingo
destinada a reducir los tiempos de alistamiento de un lote a otro a menos de 10 minutos, como lo
menciona Shingo “SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda
y crea las condiciones necesarias para la reducción de los plazos de fabricación” (Carbonelli, 2013)
Por medio de la técnica se pretende reducir drásticamente los tiempos empleados en realizar un
cambio de referencia que afectan la disponibilidad de máquina, impactando directamente la
eficiencia de los procesos. El tiempo empleado en preparar la máquina se presenta como una muda
ya que no está generando ningún tipo de valor agregado al producto y no será percibido por el
cliente, es aquí donde el tiempo de cambio entendido como el tiempo que transcurre entre el último
metro que se saca de una referencia y la obtención del primer metro en óptimas condiciones de la
siguiente referencia para el caso del proyecto, debe ser lo más corto posible.
Para lograr el objetivo en las máquinas en la cuales se aplica la técnica SMED, lo primero que se
realiza es definir dos tipos de actividades propuestas por Shingo, operaciones internas y externas,
la primera hace referencia a todas aquellas actividades que se deben realizar con la máquina parada,
mientras la segunda se puede realizar con la máquina en funcionamiento (Carbonelli,2013)
Con base en esto SMED se fundamenta en definir claramente los dos tipos de actividades y pasar
las actividades u operaciones internas a externas, disminuyendo el tiempo de cambio. Además, se
proponen diferentes formas de cómo se pueden ejecutar las actividades, con la finalidad de que se
hagan en el menor tiempo, de una forma más cómoda, reduciendo la cantidad de movimientos y
desplazamientos.
Para lograr este objetivo la metodología plantea una serie de pasos que se pusieron en práctica en
el área de autoadhesivos, específicamente en la maquina Dritec cuando se cambia de referencia y
por lo tanto el ancho del papel y el vinilo.
42
6.1. Proceso previo a la aplicación de SMED.
6.1.1. Explicación del cambio y justificación.
Se decidió trabajar sobre el cambio de tamaño en la producción del autoadhesivo, en este se debe
cambiar el rodillo presor (rodillo de contacto), y hacer el montaje del nuevo tamaño tanto de papel
como de vinilo. Este cambio se eligió la prueba piloto dentro de la aplicación en el proyecto ya
que es uno de los más frecuentes dentro del proceso, debido a que las ordenes de producción no
mantienen el mismo tamaño durante todo el turno. Para realizarlo se tomó un video en el cual se
registró todo el cambio desde que la maquina es detenida hasta que vuelve a estar en
funcionamiento produciendo producto conforme.
Este es un cambio que dentro de la compañía presenta una gran importancia en primer lugar porque
como se mencionó anteriormente es uno de los más frecuentes, segundo porque los tiempos de
cambio entre los diferentes turnos y operarios varían demasiado, así pueden existir diferencias
entre 20 a 30 minutos para el mismo cambio, adicionalmente se considera que si al cambio se le
aplica la técnica SMED no solo se va a reducir la variación mencionada, sino que además se
reducirá el tiempo volviéndolo una actividad mucho más eficiente, que no debe detenerse la
maquina tanto tiempo y como es tan frecuente los impactos en productividad y eficiencia serán
notorios.
6.1.2. Proceso de recolección de información del cambio
Para recolectar la información del cambio se eligió realizar un video del proceso en el cual se grabe
desde que la maquina es detenida para realizar el cambio hasta que salen los primeros metros de
producto conforme de la siguiente orden de producción, adicionalmente para tener los datos más
verídicos de la información obtenida en especial del tiempo que se toman en cada una de las
actividades se realizó un proceso para elegir al operario sobre el cual se tomar el video, para ello
se analizó el trabajo de los tres operarios de la máquina y el tiempo que tomaban en realizar los
cambios, para ello se tomaron los últimos 3 tiempos que tardaron en realizar el cambio, se
obtuvieron los promedios de estos y finalmente se elige al operario promedio.
Tabla 5.
Elección del operario sobre el cual realizar el video de toma de datos.
Nota. Elaboración propia.
Con este proceso el operario que fue elegido para realizar el proceso del video fue Jhon Faber
López ya que es el que presenta el tiempo promedio entre los tres.
6.1.3. Actividades identificadas en el cambio.
Con el proceso se identificaron las actividades del cambio (VER APÉNDICE M), divididas en
cinco etapas que son cambio del papel, cambio del vinilo, cambio del rodillo presor, cambio de
adhesivo y estabilización con los nuevos cambios.
Operario Tiempo 1 Tiempo 2 Tiempo 3 Tiempo promedio
Francisco cabezas 79 71 76 75,3
Cristian Orjuela 48 49 52 49,7
Jhon Faber Lopez 59 58 57 58,0
43
Además de identificar las actividades presentes en este cambio se procede a evaluar el tiempo que
se toman en cada una de ellas gracias al video registrado. Así como la cantidad de operarios que
están involucrados en cada una de las actividades.
6.2. Implementación.
6.2.1. Etapa preliminar- No se diferenciaban las preparaciones (operaciones) internas y
externas:
*Explicación: Se realizó un análisis del proceso, con la intención de conocer como estaba
funcionando debido a que generalmente se confunden las operaciones internas con las externas,
ocasionando que lo que pueda realizarse externamente termine siendo realizado de forma interna
manteniendo la máquina parada por largos periodos de tiempo (Shingo, 1983).
*Desarrollo: Al observar la operación del cambio de tamaño del rollo, se pudo identificar que el
proceso se desarrolla correctamente, y que el apoyo presente entre el operario de la máquina y los
auxiliares es adecuado para que el proceso se ejecute sin demasiadas pérdidas de tiempo, sin
embargo se identificaron algunas actividades que pueden mejorarse, por ejemplo actualmente los
operarios realizan la búsqueda, identificación y traslado del nuevo rodillo, con la maquina parada,
operación que puede hacerse mientras se estén produciendo los últimos metros del tamaño anterior.
En otras ocasiones, a pesar de que se tienen muchos operarios disponibles sería útil realizar en
paralelo algunas actividades como por ejemplo cuando se ajustan los tornillos de los seguros de
cada uno de los extremos del rodillo, se esperan a que un operario realice el ajuste del lado
izquierdo para posteriormente el mismo ejecutarlo al lado derecho.
La actividad tiene puntos fuertes como que los operarios conocen el proceso de realizar el cambio,
lo cual facilita realmente el proceso y lo vuelve más ágil, aun así, se presenta que el proceso ha
sido realizado constantemente de la misma forma, sin un estudio previo que permitiera mejorarlo,
por lo cual se incurre en que las operaciones que se hacen de forma interna y puedan ser realizadas
de forma externa como los dos ejemplos que se mencionaron anteriormente no son fácilmente
identificables. En la aplicación del SMED se planea determinar todas las actividades susceptibles
a ser transformadas en externas o que su ejecución se realice de una forma más rápida a pesar de
que se mantengan como operaciones internas.
6.2.2. Primera etapa-Separación de operaciones internas y externas:
*Explicación: En esta etapa se clasificaron todas las operaciones que se identificaron en internas
y externas, para posteriormente evaluar como pueden ser mejoradas.
*Desarrollo: Con la ayuda de los videos y la observación del proceso en Dritec se dividen las
operaciones entre internas y externas. La tabla con todas las actividades puede ser revisada en el
APÉNDICE M
6.2.3. Segunda etapa- Convertir las operaciones internas en externas:
*Explicación: En este punto se replanteo cuáles de las operaciones que se definieron en el paso
anterior pueden ser transformadas en externas, para ello y basándose en lo que menciona Shingo
44
se realizaron dos operaciones, la primera se reevaluaron las operaciones con la finalidad de
identificar si están erróneamente considerados, y segundo se buscaron formas que le permitieron
a los operarios realizar las actividades que antes eran internas de forma externa.
*Desarrollo:
Antes de evaluar qué actividades mejorar se realizó una serie de gráficos de barras con la intención
de identificar las operaciones internas presentes en cada una de las cinco etapas que son a las que
se les invierte más tiempo, y por consiguiente sobre las cuales se trabajó con mayor fuerza, aun
así, existen actividades que se pudieron mejorar y aunque su tiempo no era el más prolongado,
impactaron en la disminución general del tiempo empleado en el cambio.
Las actividades internas identificadas en los gráficos de barras que no pueden ser convertidas se
trataron de optimizar en la tercera etapa, para reducir el tiempo empleado.
Cambio de rodillo presor.
Tabla 6.
Operaciones internas cambio de rodillo.
Nota. Elaboración propia
Operación Observación 1(min) Observación 2 (min) Observación 3(min) Tiempo promedio (min) Cantidad de operarios
1 Soltar los sistemas de protección y tornillos del rodillo presor. 1,60 1,70 1,68 1,66 2
2 Ubicar la correa de seguridad en el rodillo. 0,57 0,68 0,67 0,64 1
3 Introducir los dos palos utilizados para realizar la palanca del rodillo. 0,5 0,48 0,52 0,50 2
4 Desmontar los seguros del rodillo. 0,84 0,79 0,81 0,81 1
5 Bajar el rodillo. 0,41 0,45 0,42 0,43 4
6 Trasladar el rodillo desmontado al carro de traslado, ubicado a 50 mts aprox. 0,95 0,92 1,07 0,98 3
7 Retirar los carros de la zona de almacenamiento de rodillos. 0,32 0,34 0,33 0,33 1
8 Quitar la rejilla de seguridad de la zona de almacenamiento de rodillos. 0,89 0,92 0,91 0,91 2
9 Bajar el rodillo nuevo del anaquel de almacenamiento, y trasladarlo a la máquina. 1,85 1,87 1,89 1,87 3
10 Ubicar el rodillo en la máquina. 0,45 0,42 0,43 0,43 4
11 Poner los seguros del rodillo. 0,57 0,54 0,51 0,54 1
12 Introducir palos para realizar la palanca y poder nivelar el rodillo. 0,50 0,58 0,59 0,56 2
13 Nivelar el rodillo y ajustarlo en el eje. 0,89 0,85 0,87 0,87 4
14 Ubicar los tornillos de sujeción 0,89 0,88 0,84 0,87 2
15 Retirar los palos utilizados para dar el nivel. 0,18 0,19 0,14 0,17 1
16 Apretar los tornillos de sujeción. 2,14 2,09 2,11 2,11 2
17 Poner los sistemas de protección. 0,85 0,89 0,87 0,87 1
18 Quitar el vinipel con el cual viene el rodillo. 0,38 0,39 0,34 0,37 2
19 Quitar el papel con el cual viene protegido el rollo. 0,62 0,64 0,63 0,63 1
20 Limpiar el rodillo de los residuos del papel. 0,67 0,75 0,79 0,74 1
CAMBIO DE RODILLON° Actividad
TIEMPO OPERACIÓN INTERNA
45
Figura 23. Gráfico de barras actividades internas cambio de rodillo.
En el cambio de rodillo se identifica que la actividad que mayor tiempo requiere es la numero 16
en la cual se aprietan los rodillos de sujeción del nuevo rodillo, seguida por la actividad 9 que es
trasladar el rodillo a la máquina, y posteriormente con 2 actividades a considerar como lo son la 1
y la 6.
Se propone el cambio de las siguientes actividades a externas, la actividad 9 relacionada con bajar
el nuevo rodillo que se va a utilizar no debería realizarse con la maquina parada, mientras está
terminando el lote de producción anterior se busca y ubica el rollo a cambiar cerca de la maquina
a menos de 4 metros, con esto se elimina el tiempo de las actividades 7, 8, 9, reduciendo ese tiempo
de 3.11 minutos a 0.
La actividad 1, 6 y 16 como no pueden ser realizadas de forma externa se proponen algunas
mejoraras en la siguiente sección.
Cambio de papel.
Tabla 7.
Operaciones internas cambio de papel.
Nota. Elaboración propia
Operación Observación 1(min) Observación 2 (min) Observación 3(min) Tiempo promedio (min) Cantidad de operarios
21 Marcar el papel que se va a desmontar de la maquina 0,78 0,82 0,78 0,79 1
22 Ponerle vinipel al papel que se va a desmontar 1,52 1,49 1,52 1,51 2
23 Aflojar el eje que sostiene el papel 0,25 0,24 0,19 0,23 1
24 Ubicar la eslinga y bajar el papel 1,85 1,87 1,86 1,86 2
25 Quitar el eje del papel anterior y ubicarlo en el que se va a montar 0,32 0,37 0,29 0,33 2
26 Poner los tapones del centro en el papel que se desmonto 0,85 0,84 0,82 0,84 2
27 Poner papel a los costados para proteger el rollo desmontado 2,17 2,18 2,15 2,17 2
28 Transportar el rodillo desmontado a la zona de almacenamiento 0,92 0,98 1,02 0,97 2
29 Ubicar la eslinga y poner el nuevo papel en la maquina 1,53 1,54 1,58 1,55 1
30 Bajar el sistema de sujeción del papel. 0,35 0,34 0,38 0,36 1
31 Quitar la cintilla del papel nuevo. 0,18 0,15 0,22 0,18 2
32 Realizar el empate con el papel anterior. 1,68 1,62 1,65 1,65 2
33 Traer el otro rollo de papel que se va a montar 0,57 0,52 0,53 0,54 1
34 Quitar el vinipel de protección y los tapones del centro 0,83 0,86 0,87 0,85 2
35 Bajar el eje de la maquina y ubicarlo en el rollo 0,52 0,49 0,47 0,49 2
36 Ubicar la eslinga y poner el otro papel nuevo en la maquina 1,52 1,54 1,51 1,52 2
CAMBIO DE PAPELN° Actividad
TIEMPO OPERACIÓN INTERNA
46
Figura 24. Gráfico de barras actividades internas cambio de papel.
Se identifica que la actividad que requiere más tiempo dentro del proceso es la numero 27, que
hace referencia a ponerle el papel de protección lateral al rodillo que acaba de ser desmontado; así
también se pueden identificar las actividades 24, 29, y 36, todos relacionados con el manejo de la
eslinga para desmontar o montar los rollos correspondientes.
Para ello se presentan algunas sugerencias, primero la actividad número 36 que hace referencia a
montar el segundo rollo de papel con la intención de realizar un solo montaje puede ser trasladada
a externa debido a que puede ser desarrollada mientras la maquina está en funcionamiento,
evitando que se pierda tiempo en esta actividad y además los 2 operarios puedan colaborar en otras
actividades como en la organización del rodillo presor. Con esto suprimimos las actividades 33,
34 y 35 todas pasarían a ser externas relacionadas con el montaje del segundo rollo, reduciendo en
total aproximadamente 3.41 minutos.
Con base en esto la actividad 27 que precedía la actividad 36, dejando a un operario quieto mientras
que otros dos ponían el papel de protección, al quitar el montaje del segundo rodillo
inmediatamente tenemos más espacio para poder dejar a un solo operario trabajando en ponerle el
papel de protección, mientras que los otros dos pasan a apoyar otras actividades, esta actividad
puede ponerse como externa ya que se puede realizar después de que la maquina se estabilice, sin
embargo ya que se tiene el personal suficiente y con la intención de mantener el correcto
funcionamiento de las 5’s se pretende mantener como operación interna pero con la mejora de que
solo se utiliza un operario mientras los otros dos están ayudando en otros procesos del cambio.
Por su parte la actividad 32 requiere de un tiempo significativo por lo cual se proponen mejorar
para reducir esta operación.
47
Cargue de adhesivo
Tabla 8.
Operaciones internas cargue de adhesivo.
Nota. Elaboración propia
Figura 25. Gráfico de barras actividades internas cambio de adhesivo.
Se puede observar que las actividades 44, 45 y 46 son las más críticas en tiempo, estas están
relacionadas con la disposición del adhesivo para la maquina sin embargo no se justifica pasarlas
a externas primero porque son actividades que las realizan mientras otros operarios van realizando
el ajuste del rodillo, papel y vinilo en el caso de las dos primeras, y segundo la actividad 46 es una
actividad que se debe hacer con la maquina parada por lo cual no se pueden trasladar a operaciones
externas.
Se sugiere que la actividad 41 y 42 se realicen antes de parar la máquina, ya que si se reduce el
tiempo de cambio de papel que es de los más prolongados, el del cargue del adhesivo debe
realizarse más pronto y trasladar el montacarga para bajar el adhesivo y ponerlo a agitar con
antelación se puede realizar con la maquina en funcionamiento, además que atacamos la cuarta
actividad más demorada dentro del proceso. Con esto ganamos 1,27 minutos y un operario para
Operación Observación 1(min) Observación 2 (min) Observación 3(min) Tiempo promedio (min) Cantidad de operarios
37 Abrir las llaves para desocupar el tanque 0,12 0,11 0,18 0,14 1
38 Desocupar el tanque que contiene el adhesivo anterior por medio del control 0,10 0,12 0,14 0,12 1
39 Cerrar las llaves del tanque 0,10 0,12 0,12 0,11 1
40 Habilitar el tanque que contiene el nuevo adhesivo 0,14 0,11 0,12 0,12 1
41 Trasladar la montacarga 0,18 0,22 0,32 0,24 2
42 Bajar el contenedor del autoadhesivo 0,93 0,95 1,20 1,03 1
43 Poner a agitar el adhesivo 0,45 0,47 0,53 0,48 1
44 Retirar el agitador con el cual se homogenizo el adhesivo 2,83 2,85 2,86 2,85 2
45 Transportar y ubicar el contenedor de adhesivo en la parte superior 2,85 2,87 2,91 2,88 1
46 Realizar el acomple del contenedor con la bomba de la maquina 2,97 2,89 2,95 2,94 1
47 Suministrar adhesivo al rodillo 0,15 0,17 0,18 0,17 1
CARGUE DE ADHESIVON° Actividad
TIEMPO OPERACIÓN INTERNA
48
que apoye otros procesos, se aclara que este proceso de agitación solo se realiza cuando el adhesivo
es gris de resto no se tiene en cuenta.
Cambio de vinilo.
Tabla 9.
Operaciones internas cambio de vinilo.
Nota. Elaboración propia
Figura 26. Gráfico de barras actividades internas cambio de vinilo.
Con el grafico de barras se puede identificar que la actividad que más tiempo requiere en el cambio
del vinilo es la de realizar el empate con ayuda de secciones de autoadhesivo, esta actividad no
puede ser convertida en externa ya que es completamente necesario que la maquina no esté en
funcionamiento.
Dentro de esta parte del cambio la actividad 48 y 49 requiere también un tiempo prolongado en
comparación con las otras actividades, sin embargo, son actividades necesariamente internas, que
pueden ser mejoradas.
En esta etapa no se sugiere convertir ninguna actividad a externa debido a que la mayoría deben
ser realizadas con la maquina quieta, y lo única actividad que podría pasarse a externa es la 51, y
su tiempo no es sobresaliente y por el contrario podría generar bastante desorden.
Operación Observación 1(min) Observación 2 (min) Observación 3(min) Tiempo promedio (min) Cantidad de operarios
48 Desmontar el corel del vinilo anterior 0,85 0,82 0,90 0,86 1
49 Montar el rollo de vinilo con la eslinga 1,25 1,27 1,23 1,25 1
50 Retirar la parte inicial del vinilo 0,42 0,41 0,38 0,40 1
51 Cortar pedazos del autoadhesivo para hacer el pegue 0,42 0,37 0,39 0,39 1
52 Realizar el empete con los pedazos de autoadhesivo 2,50 2,42 2,39 2,44 1
53 Poner una tira adicional de autohadhesivo en el respaldo del empate anterior 0,53 0,54 0,57 0,55 1
54 Retirar sobrantes del autoadhesivo 0,42 0,41 0,47 0,43 1
55 Cortar y pegar una sección adicional de autoadhesivo 0,25 0,24 0,22 0,24 1
56 Acomodar el rollo para iniciar la operación 0,27 0,24 0,23 0,25 1
CAMBIO DE VINILON° Actividad
TIEMPO OPERACIÓN INTERNA
49
Preparación antes de arrancar.
Tabla 10.
Operaciones internas preparación antes de arrancar.
Nota. Elaboración propia
Figura 27. Gráfico de barras actividades internas preparación máquina.
Este proceso es necesario que todas las actividades sean realizadas con la maquina parada, por lo
cual no se propone cambio a operaciones externas, este proceso puede ser mejorado sin embargo
depende mucho de la condición de la maquinaria y de que los procesos anteriores como el cambio
de papel y vinilo se hayan realizado correctamente.
Tiempo que se disminuyo:
Con la propuesta de estas actividades se redujo el tiempo de operaciones internas en 8,22 minutos,
solo con la eliminación de estas, pero se debe tener en cuenta que al eliminar esas operaciones de
internas a externas cuando inicie el cambio vamos a tener a en promedio a 2 operarios más
disponibles que ayudaran a realizar otras actividades en paralelo razón por la cual se disminuyó el
tiempo en 2.8 minutos más.
6.2.4. Tercera etapa- Perfeccionamiento de las actividades de preparación o alistamiento:
*Explicación: En la última etapa se buscó llevar las actividades que se definieron como internas y
externas a un nivel óptimo de funcionamiento, es por ello por lo que en este punto se realizó un
gran estudio en detalle de cada parte del alistamiento para lograr modificar las actividades en busca
de disminuir el tiempo necesario para ejecutarlas.
Operación Observación 1(min) Observación 2 (min) Observación 3(min) Tiempo promedio (min) Cantidad de operarios
57 Programación del control para iniciar 1,20 1,30 1,10 1,20 1
58 Arrancar la maquina y obtención de producto aun no conforme 2,85 2,90 2,91 2,89 2
59 Limpiar nuevamente el rodillo mediador 1,89 1,97 1,95 1,94 1
60 Realizar ajuste al vinilo y papel antes del primer producto conforme 2,95 2,84 3,05 2,95 2
PREPARACIÓN ANTES DE ARRANCARN° Actividad
TIEMPO OPERACIÓN INTERNA
50
*Desarrollo: En esta etapa se realizaron una serie de reuniones en la que en conjunto con los
operarios y los coordinadores de planta se procedió a realizar algunas sugerencias que mejoraran
el desempeño y la velocidad de algunas de las operaciones que fueron consideradas como internas
en el paso anterior, de estas reuniones se realizaron las siguientes propuestas:
Cambio de rodillo presor.
En la actividad 1 ocurre constantemente que el operario que retira la protección del rodillo no
colabora con la extracción de los tornillos que aseguran el rodillo, se espera a que un operario
remueva los tornillos de un lado para posteriormente pasar a retirar los del lado contrario, el tiempo
puede mejorar si el operario termina de quitar la protección e inmediatamente sigue con los
tornillos.
En la actividad 6 el carro sobre el cual se ubica el rodillo que va a ser cambiado está dispuesto
muy lejos de la maquina lo cual requiere un desplazamiento mayor y la colaboración de 3 operarios
o incluso 4, es por ello que si el carro se ubica cerca de la maquina el rodillo se desmonta y el
traslado es mínimo aquí se sube en el carro y solo se necesitara de 2 operarios como máximo para
transportarlo, con esto se logró una reducción de 25 segundos.
Por su parte en la actividad 16 a pesar de que hay varios operarios y que en paralelo dos operarios
ubican los tornillos de sujeción de cada costado, solo uno se desplaza a apretar los mismos con la
llave correspondiente, por lo cual se pierde tempo cuando podrían estar dos personas realizando
esta labor.
Cambio de papel.
En el cambio de papel la operación con un tiempo más significativo y que requiere que se realice
con la maquina parada hace referencia al empate entre los dos papeles, en esta no se encontraron
tareas importantes que pudieran ser modificadas a excepción de reducir algún tipo de recorrido de
los operarios o tareas que podrían realizar en paralelo como el corte de los bordes de papel sobrante
sin embargo el cambio no fue de más de unos 8 segundos.
Otra actividad que fue revisada es la de tener un mismo eje para los dos papeles ya que se debe
retirar del papel que se baja para introducir en el nuevo papel, por lo cual se están perdiendo 33
segundos en promedio, esta propuesta se realizó sin embargo en el momento de probar las nuevas
sugerencias no se había adquirido un nuevo eje por lo cual no se pudo comprobar la disminución
del tiempo.
Posteriormente como en las otras metodologías Lean, fue importante realizar un seguimiento
adecuado con el objetivo de ver el desempeño que tiene, que desviaciones pueden ser corregidas
y en especial que el tiempo que se definió después de la aplicación del SMED sigan manteniéndose
o si es posible reducirse.
Cambio de vinilo.
En esta operación se sugiere que otro operario colabore con algunas tareas de la labor como
organizar los trozos de autoadhesivo que se va a utilizar para que al operario le rinda más realizar
el empate. Además, este operario adicional puede colaborarle para que el empate quede mucho
más preciso, mejor y en un corto tiempo, de esta forma se desocupan rápido y pueden asignarse a
otras actividades criticas como la del cambio de rodillo o el cambio de papel.
51
General
Adicionalmente de las propuestas anteriores con la labor realizada anteriormente en la
implementación de la metodología en especial en la de 5´s con la idea de organizar la planta y
dejar las herramientas más cerca se nota una reducción de los desplazamientos presentes, por
ejemplo las llaves utilizadas para quitar los tornillos muchas veces estaban ubicadas muy lejos del
lugar del cambio o no se encontraba la cantidad necesaria, ahora se tiene el sitio ordenado y con
la herramienta a disposición.
Al no tener los rodillos de papel o vinilo sin un orden cerca de las maquinas reduce los
desplazamientos y el riesgo de que surja algún tipo de accidente en la planta, esto impacto
positivamente el tiempo empleado en cambio, un ejemplo de esto es que los operarios se
desplazaban un tramo más largo para ir por lo nuevos rodillos ya que los rollos de papel que se
encontraban cerca de la maquina les obstaculizaban el paso y les impedían realizar un
desplazamiento directo.
6.3. Resultados SMED
Con los cambios mencionados anteriormente, el acompañamiento en el proceso, la disciplina y
compromiso de los operarios por mejorar se logró una reducción considerable del tiempo empleado
en el cambio y una forma más adecuada de realizarlo.
En el apéndice N se puede ver las operaciones internas y externas que quedaron establecidas para
el proceso, logrando un aumento en las operaciones externas. A continuación, se presenta una
relación del tiempo de las operaciones externas e internas antes y después de la propuesta.
Se sumaron todos los tiempos de las operaciones internas, sin tener en cuenta si eran en paralelo
con la intención de ver el tiempo completo dedicado y notar la disminución con el cambio a
operaciones externas junto con la ayuda de los nuevos operarios en las internas.
Figura 28. Gráfico de barras disminución de tiempos operaciones internas.
A las operaciones externas que se tienen actualmente (bajar el papel y bajar los vinilos) con
tiempos de 18 y 15 minutos respectivamente, se le sumaron las nuevas actividades que se
convirtieron en externas.
52
Figura 29. Gráfico de barras disminución de tiempos operaciones externas.
Se puede evidenciar que las propuestas aumentaron las operaciones externas, y por lo tanto el
tiempo dedicado a estas, se pasó de realizar dos operaciones externas a realizar once. Esto aumento
en 8,22 minutos el tiempo dedicado a este y redujo en la misma cantidad más los 2,8 minutos por
el apoyo de los operarios libres el tiempo dedicado en las operaciones internas.
Con las propuestas y luego de varias modificaciones y acompañamiento en los posteriores
cambios, se logró evidenciar que el proceso de cambio de ancho logro una disminución en el
tiempo total de la operación. El tiempo inicial del cambio contando todas las operaciones, los
desplazamientos y alistamientos hasta que la maquina vuelve a generar producto conforme y
asumiendo que las actividades de cambio de adhesivo y de vinilo se realizan en paralelo mientras
se ejecutan las otras tres actividades era de 50,2 minutos, con los cambios propuestos se logró que
la operación fuera realizada en 37,8 minutos, lo cual representa una reducción del 24,70%, es decir,
se reduce 12,4 minutos en total la operación, 8,22 con las operaciones que se volvieron externas,
2,8 por el apoyo de operarios libres y 1,38 minutos por las propuestas de mejora al analizar el
proceso.
Tabla 11.
Tiempo proceso antes y después de mejoras.
Nota. Elaboración propia.
Proceso Tiempo
Antes de propuesta 50,2
Despues de propuesta 37,8
53
Figura 30. Gráfico de barras disminución de tiempos cambio completo.
La misma metodología utilizada para este cambio va a ser la que se utilice para mejorar los cambios
de diferentes actividades dentro de las tres máquinas (BMB, DRITEC, y Conversión). Con este
panorama y teniendo en cuenta que existen cambios en la compañía que son un poco más
complejos, como el cambio de adhesivo, se espera conseguir una disminución promedio del 15%
de reducción en los tiempos con la primera implementación, y posteriormente al realizar revisiones
periódicas de los procesos ir aumentando este porcentaje.
6.3.1. Aumento de la capacidad disponible.
Con la mejora en los tiempos presentes en los cambios se mejorará la capacidad disponible de la
maquina Dritec, impactando directamente el indicador G1 que hace referencia a los tiempos
perdidos por mantenimientos correctivos, preventivos y todos los demás cambios que se realizan
para que la maquinaria cumpla con la función indicada.
Se calcula la capacidad disponible presente en el año 2017 por medio de la fórmula 1. Y se muestra
la mejora que presenta la disminución de los tiempos en el cambio que se trabajó, asi como la
estimación que se realiza para los demás.
𝐶𝑑: ℎ𝑡 ∗ 𝑛𝑡 ∗ 𝑑ℎ − (𝐺1 + 𝐺2 + 𝐺3 + 𝐺4)𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝐹𝑜𝑟𝑚𝑢𝑙𝑎 1
En donde se tiene
ℎ𝑡: 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜
𝑛𝑡: 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠
𝑑ℎ: 𝐷𝑖𝑎𝑠 ℎ𝑎𝑏𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
𝐺1: 𝑃𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑐𝑜𝑠, 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑦 𝑐𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎.
54
𝐺2: 𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎 𝑛𝑜 𝑎𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑏𝑖𝑑𝑜 𝑎
𝑣𝑎𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠, 𝑖𝑛𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠, 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠 𝑦 𝑜𝑡𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑗𝑢𝑠𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑦 𝑛𝑜 𝑗𝑢𝑠𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜.
𝐺3: 𝑃𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑥𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜.
𝐺4: 𝑃𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑥𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠, 𝑡𝑒𝑛𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑦 𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑢𝑐𝑒𝑛
𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑦 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜.
Con base en esto se realizó los cálculos de los componentes ht, nt y dh
ℎ𝑡 = 8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜
𝑛𝑡: 3 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠.
𝑑ℎ = 156 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
Ahora se procedió a calcular los tiempos en el 2017 que componen G1.
*Tiempos en horas dedicadas a mantenimiento preventivo y correctivo: 122
*Tiempo en horas al año en el cambio de ancho (cambios sobre el cual se trabajó): 315
*Tiempo en horas al año en otros cambios de Dritec: 546.
Por lo tanto, el valor de G1 es.
𝐺1 = 122 + 315 + 546 = 938
Con los datos históricos se pudo calcular el G2, G2 y G4.
𝐺2: 120 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
𝐺3: 118 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
𝐺4: 8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜.
De esta forma se pudo determinar la capacidad disponible de la maquina Dritec para el año 2017.
𝐶𝑑: 8 ∗ 3 ∗ 156 − (938 + 120 + 118 + 8) = 2560 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
Se calcula de nuevo la capacidad disponible asumiendo la mejora en los procesos de cambio
tanto del que se trabajó en el proyecto como de la mejora esperada para los demás cambios.
*Tiempos en horas dedicadas a mantenimiento preventivo y correctivo: 122
*Tiempo en horas al año en el cambio de ancho (cambios sobre el cual se trabajó):
315*24.7%=77.8 por lo cual el tiempo dedicado ahora al cambio de ancho es
315- 77.8= 237,2 horas al año.
*Tiempo en horas al año en otros cambios de Dritec:
546*15% (disminución esperada) =81,9
55
546-81,9= 464,1 horas al año.
Por lo tanto, el valor de G1 es.
𝐺1 = 122 + 237,2 + 464,1 = 823,3 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜.
Por lo cual la nueva capacidad disponible es:
𝐶𝑑: 8 ∗ 3 ∗ 156 − (823,3 + 120 + 118 + 8) = 2674,7 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
Lo cual representa un aumento del 4,2% (114,7 horas) de la capacidad disponible en la maquina
Dritec, que si se extiende a mas procesos la mejora de la capacidad global de la empresa será
significativa.
6.4. Conclusiones.
Gracias a la técnica SMED se pudo evidenciar que se puede reducir los tiempos muertos
en los procesos productivos.
En la prueba piloto de implementación de SMED se logró una reducción del 24% de los
tiempos dedicados a cambios de referencia.
Se impactaría la capacidad disponible de la maquinaria, aumentando al menos en 114 horas
al año el tiempo de disponibilidad para la ejecución de las actividades.
7. KANBAN
Kanban es una técnica de origen japonés la cual busca por medio de elementos visuales como
tarjetas organizar el sistema para producir únicamente la cantidad de producto que se requiere para
el pedido que actualmente representa una mayor urgencia. Para ello el método Kanban se
fundamenta en hacer visible el trabajo que se requiere lo que de otra manera no se haría, para
garantizar que la producción funcione en la cantidad correcta que solicita y necesita el cliente y
que además cumple con la capacidad de las líneas (Anderson y Carmichael, 2016)
La función de la metodología Kanban es servir como un guía en el desarrollo de la producción, de
esta forma cada área de la compañía entenderá cual es el pedido del cliente y por consiguiente lo
que se debe cumplir para satisfacer esa necesidad, con el sistema se planea no fabricar más de lo
que se debe o producir elementos que no se están necesitando y que por lo tanto generan un costo
mayor en almacenaje, en la metodología Kanban se busca entender las necesidades del cliente
interno y externo.
El sistema de Kanban genera unas señales a lo largo de toda la línea de producción que indican en
todo momento qué es lo que se debe producir y cuál es el flujo correspondiente todo esto basado
en una metodología pull.
Al basarse en un sistema pull lo que ocurre es que el sistema jala todas las partes que se requieren
hacía el último eslabón de la cadena, por lo cual el sistema empieza con la orden de producción
que llega al centro de trabajo y este inicia un proceso de comunicación hacia las primeras fases del
área. Se busca que el sistema se corrija a sí mismo como respuesta a las variaciones que se
presenten a lo largo de la jornada, reduciendo la cantidad de inventarios que se generan al producir
únicamente lo que se requiere, en el sistema pull una línea solicita los materiales que requiere por
56
medio de una tarjeta llamada KANBAN de donde recibe el nombre la metodología (Sandoval y
Vidal, 2006)
La utilidad que presenta la metodología está fundamentada en una serie de reglas que sirven de
soporte para la optimización de los procesos de producción, estas reglas tratan diferentes aspectos
vitales para un proceso de producción como confiabilidad, eficiencia y comunicación. En la
imagen 23 se presentan estas reglas.
Figura 31. Reglas metodología Kanban. Fuente:Arango,M.,Campusano, L,. y Zapata,J.(2015), Mejoramiento de
procesos de manufactura utilizando Kanban, Recuperado de
https://revistas.udem.edu.co/index.php/ingenierias/article/view/1694/1751.
Estas reglas impactan entre otras cosas al nivel de calidad de los productos que se procesan en las
diferentes áreas, ya que cada parte del proceso se ve comprometido en certificar la calidad del
producto que está dirigiendo a procesos siguientes, en el proceso de Filmtex esta regla es de vital
importancia sobre todo en los productos semielaborados que llegan a la máquina Dritec, ya que si
por algún motivo el papel o el vinilo no viene bajo los requisitos establecidos al unirlos no tendrán
las características esperadas y se dañan los dos productos semielaborados, materias primas,
insumos y se pierde tiempo de proceso.
Otra de las reglas destacables es la de producir solamente lo que se requieren en los procesos
siguientes evitando una gran acumulación de inventario, en Filmtex S.A.S este es un problema
crítico debido a que se produce mucho más de lo que se requería en dritec, siendo de mayor cuidado
el producto de BMB debido a que este en ocasiones se almacena en rollos de papel de longitud de
1500 metros o menos y normalmente los rollos son de 6500 mts, a diferencia de lo que produce la
Calandra el papel no puede ser reprocesado.
Así lo que se busca por medio del Kanban es estabilizar el proceso, en el cual se tendría más certeza
de lo que se debe producir sin llegar a incurrir en desabastecimiento o almacenamiento excesivo
situación que se está presentando en la empresa.
7.1. Análisis para la propuesta de aplicación de Kanban en Filmtex S.A.S
Como se mencionó anteriormente uno de los problemas que se tiene en la producción de Filmtex
S.A.S y que viene muy relacionado con la planeación, es la acumulación de un gran inventario de
productos semielaborados. El área de planeación de la compañía en primer lugar no realiza una
gestión adecuada del Stock, además cuando realiza la programación de la nueva producción
57
fabrica en exceso o no tiene claro el destino de lo que se producirá por lo cual se especula la
utilidad de la producción y el tiempo en el cual sería consumida.
Al llegar un pedido especial (Pull) el área de planeación registra y programa este requerimiento,
revisa la disponibilidad de materias primas, productos en proceso, empaque e insumos; Para luego
lanzar ordenes de producción a cada uno de los centros de trabajo, empezando por calandra
siguiendo en Dritec y terminando en conversión porque normalmente el papel siliconado se tiene
en inventario. Al mantener papel en inventario no se asigna una orden de producción en Dritec
para el uso de éste, pero el vinilo si se fabrica para consumirse específicamente en el proceso de
recubrimiento, ocasionando saldos de rollos de papel volviendo ineficiente el uso del espacio y el
proceso productivo, por ejemplo la longitud de un rollo promedio de papel siliconado es de 6300
metros, pero si tengo 3 rollos cada uno entre 1000 y 3000 metros, el espacio a disponer será tres
veces mayor al optimo y se tendrán tres arranques en máquina.
En este punto la compañía no solo debe empezar a generar actividades enfocadas en la reducción
del inventario presente, sino que además debe empezar a producir lo que se requiere sin grandes
especulaciones, reduciendo al máximo el almacenamiento de pequeños rollos, es aquí donde la
técnica KANBAN toma un valor fundamental para el área de autoadhesivos.
Además de esta situación, la cantidad de inventario que se tiene presenta una organización
deficiente, si bien cada zona del área de autoadhesivos tiene un almacenamiento específico es decir
uno para papel crudo, papel siliconado, vinilos, producto autoadhesivo generado en el proceso de
dritec y un almacenamiento particular para los productos finales ya empacados y refilados; se
encuentran productos ajenos en las diferentes áreas delimitadas, lo cual genera desorden en el área
y dificulta el proceso de ubicación de los productos que se necesitan para iniciar el proceso en cada
una de las máquinas.
Este último punto relacionado con la identificación de los elementos que se requieren para el
ingreso a los diferentes procesos en las máquinas, a pesar de que se maneja una identificación en
los productos en la cual se tienen las características de los mismos, como tamaño, tipo, cantidad,
entre otros; es pertinente hacer uso de las especificaciones propuestas en las tarjetas Kanban en
especial el destino del producto semielaborado, esto debido a varios puntos, primero facilita la
identificación de los productos que se van a utilizar y por consiguiente su ubicación dentro del área
de almacenamiento para que los operarios los identifiquen fácilmente y su extracción sea rápida;
segundo para establecer que los productos que se están produciendo tienen una finalidad específica
y no son para almacenar y tercero porque le permite a las áreas de producción y planeación
determinar si las cantidades establecidas en los productos comparados con el destino que tienen
son las adecuadas y no generarán mayor cantidad de inventarios, es una herramienta de análisis
que identifica los factores que influyen en la cantidad a producir.
Como Kanban es un sistema visual, impacta en los operarios para que se familiaricen con la
ubicación de los diferentes productos, esta situación se logra con la utilización de diferentes colores
que generan un impacto visual razón por la cual se tuvo en cuenta en nuestra propuesta.
Sin embargo, a pesar que Kanban es una técnica excelente de la cual se puede aplicar varios de sus
aspectos no se pudo aplicar completamente, primero el sistema Kanban es enfocado en procesos
productivos pull, los cuales en la empresa no se encuentran a excepción de algunos pedidos
internacionales, por lo cual no es posible determinar con certeza los productos que se requieren y
lograr una comunicación a la inversa iniciando desde conversión hacia BMB como lo estipula la
documentación consultada, aun así se espera que la técnica Kanban permita establecer el destino
58
y origen de las piezas que se están utilizando en la fabricación de estilo push que se establece en
la programación semanal, certificando las reglas de la imagen 22, y reduciendo el inventario
generado de productos semielaborados como papel con silicona, adhesivo con pigmento, vinilos
de determinados calibres, entre otros. Aquí tenemos limitación para establecer que el producto
final es entregado directamente al cliente o si se mantuviera en almacenamiento ya que es una
característica propia de los sistemas push, por lo cual el proyecto se fundamentó en reducir el
inventario generado en el transcurso de esta producción y no en el producto final.
Los productos que se fabrican por lo general se utilizan el mismo día generando una reducción de
la cantidad de inventario ocioso (Sandoval y vidal, 2006); situación que se presenta en productos
como adhesivos o silicona pero que en otros como el papel siliconado se requiere un tiempo para
poder ser utilizados de 5 días por lo cual no era posible lograrlo.
7.2. Propuesta de implementación Kanban
Como se mencionó en el análisis de Kanban no se realiza una propuesta de implementación
completa de la metodología por algunas características especiales del proceso, pese a ellos si se
utilizó muchas de las reglas o propuestas estipuladas en la técnica, a continuación, se realiza una
explicación detallada del proceso de implementación y los factores que se esperan impactar.
7.2.1. Estudio del proceso (Definición de procesos precedentes y subsecuentes)
Se realizó un análisis del proceso señalando los puntos críticos o de mayor cuidado en la
consecución de un proceso eficiente, ágil, confiable y que reduzca al máximo la cantidad de
inventario.
Para ello se realizó un diagrama del proceso en el cual se relacionan las entradas, tanto de materia
prima como de información, y las salidas de cada una de las líneas y partes que componen el área
de autoadhesivos. (Figura 24)
59
Figura 32. Diagrama de flujo del proceso. Elaboración propia.
Con esto se identificó en primera medida los puntos centrales del proceso que vienen a ser las áreas
de las máquinas principales, BMB, Dritec y conversión, y que además cada una de ella se ve
alimentada por diferentes áreas externas del área de autoadhesivos como pastas donde se realiza
el pigmento que le da el color al adhesivo, y el área de calandrado donde se produce el vinilo que
es utilizado para el producto final. También se encuentran pequeñas zonas dentro del área de
autoadhesivos con funciones muy importantes como por ejemplo la que está destinada a la
preparación de la silicona ya sea estándar o alta fuerza release, o la zona que se encuentra enfocada
a realizar la adecuación de los adhesivos.
Analizando detenidamente los procesos principales el primero por el cual inicia el proceso en el
área, es el que se ejecuta en la BMB, después de que se recibe la orden de inicio el operario se
dirige a buscar un papel crudo que cumpla con las especificaciones de la orden de producción e
inicia el proceso en la máquina. En este paso se están teniendo problemas considerables, primero
los operarios deben esperar que una persona del área de producción como analista o coordinador
les definan el papel a utilizar o de lo contrario se demoran bastante en encontrarlo e iniciar
operación, segundo y como se explicó en el análisis, la cantidad de papel que se está programando
está desfasada con la producción real que se requiere y no se está teniendo en cuenta el inventario
ya presente, por lo cual el inventario crece con rollos de muy poco metraje.
El siguiente proceso es el recubrimiento del papel con adhesivo transferido mediante presión a la
película de PVC, pasando a la siguiente área sin tener tiempos de almacenamiento extensos, pero
teniendo oportunidades de mejora en cuanto a la organización de los materiales, el área cuenta con
un documento en el cual se estipula las características del papel y vinilo que se debe utilizar, pese
a ello para los operarios no siempre es fácil de identificar, primero porque son muchas etiquetas
en las cuales en ninguna se estipulaba el destino del producto, segundo porque los accesos en los
60
cuales se encuentran los materiales no siempre son los más adecuados para que el que se necesite
sea el primero en salir y tercero porque las zonas delimitadas para el almacenamiento de los
productos no se respetan y se encuentran diferentes productos en la misma zona. La idea en este
proceso es facilitar la identificación de los productos tanto vinilo como papel que se requieran y
que tanto el lugar como el acceso al mismo sea conocido y sencillo.
Finalmente, en el área de conversión es donde menos problemas se tienen ya que se sabe que el
producto que sale de Dritec debe pasar allí para ser refilado y finalmente empacado, aquí se
encontraban problemas de organización ya que se dejaba de forma transitoria vinilos o papel en el
área de conversión mientras se lleva a la zona correcta.
En la siguiente tabla se muestra la relación que tienen estos aclarando que los procesos que tengan
que ver con otras áreas serán tenidos en cuenta para la estructuración del proceso, pero no para la
aplicación en el momento de la técnica Kanban, a excepción del proceso de calandrado que es de
vital importancia para nuestro proceso por lo cual se incluyó en el análisis.
Tabla 12. Procesos precedentes y subsecuentes en Autoadhesivos.
Nota. Elaboración propia.
7.2.2. Delimitación de áreas de almacenamiento
Se presenta desorganización con los productos que salen de los diferentes procesos encontrando
varios rollos de producto en proceso en ubicaciones incorrectas o en lugares que no se destinan
para ello como zonas de tránsito, inicios de máquina, entre otros; se generó una propuesta de
identificación y orden de almacenamiento apoyado en la metodología 5’S y Kanban, la primera
determina los lugares específicos de cada elemento por medio de gestión visual, y la segunda
permite definir colores específicos para minimizar operaciones innecesarias y tiempos de
alistamiento.
La tarjeta que se ubicaría en los productos en proceso deberá ser acorde a la zona de la cual
proviene el producto. Consolidando los productos que salen de una máquina o proceso específico
en una zona, permitiendo su identificación y reubicación.
Existen, además, ubicaciones parciales de productos en proceso para tener en cuenta, por ejemplo:
el papel siliconado que muchas veces sale del área de almacenamiento y debe mantenerse un corto
tiempo en Dritec antes de ser usado mientras se realizan los ajustes de maquinaria. Para este tipo
de casos se permite que un producto de un color determinado no se encuentre en su zona teniendo
en cuenta:
El producto puede estar en el área de otra máquina solo si su utilización va a ser inmediata
o en un tiempo no mayor a 1 hora.
No se permite que el producto se quede en esta zona mientras se realiza la confirmación de
la orden de producción que requiere el producto semi- elaborado, ya que la idea es que el
producto se retire únicamente cuando se tiene completa certeza de ser utilizado.
PROCESOS BMB Preparación de siliconaPastas Calandrado Dritec Preparación de adhesivoConversión Empaques
BMB N/A Subsecuente N/A N/A Precedente N/A N/A N/A
Preparación de silicona Precedente N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Pastas N/A N/A N/A N/A N/A Precedente N/A N/A
Calandrado N/A N/A N/A N/A Precedente N/A N/A N/A
Dritec Subsecuente N/A N/A Subsecuente N/A Subsecuente Precedente N/A
Preparación de adhesivoN/A N/A Subsecuente N/A Precedente N/A N/A N/A
Conversión N/A N/A N/A N/A Subsecuente N/A N/A Subsecuente
Empaques N/A N/A N/A N/A N/A N/A Precedente N/A
61
Pueden ubicarse los elementos en una zona cercana (fuera del área delimitada para el
producto en cuestión) mientras se realiza alguna organización en el área o se saca un
producto específico almacenado en ella.
La distribución de colores que se propone utilizar en la compañía se presenta en la tabla 13, para
esta designación se tuvo en cuenta que el color rojo, azul, verde, naranja y amarillo no pueden ser
utilizados ya actualmente se usan para designar el producto no conforme, productos con
disposición diferente por algún motivo relacionado con su funcionalidad, producto en ensayo,
producto retenido y materias primas respectivamente.
Tabla 13. Colores utilizados para la identificación de almacenamiento
ÁREA DE ALMACENAMIENTO COLOR
Papel crudo Negro
Papel siliconado Café
Adhesivos Morado
Vinilos Turquesa
Autoadhesivo Azul claro
Nota. Elaboración propia.
Teniendo en cuenta la tabla anterior se definieron cinco áreas de almacenamiento donde se en cada
una encontramos los siguientes productos.
Papel crudo: En esta zona se almacena la materia de papel crudo que se compra para la
aplicación de la silicona y contramarca, los rollos presentan las siguientes características
Papel siliconado: En esta zona se almacena el papel ya con la silicona y la contramarca
correspondiente, en este espacio se tiene tanto el papel listo para ser usado en Dritec como
el papel que acaba de salir de proceso y debe mantenerse 5 días en almacenamiento para
conservar sus características.
Adhesivos: Aquí se almacena los adhesivos fabricados para las diferentes órdenes de
producción, tanto los estándares como los AFR (Alta fuerza release).
Laminados: Autoadhesivo que ya pasó por el proceso en Dritec y está en espera para pasar
a la etapa final de convertidoras.
Vinilos: Producto semielaborado que es producido en las calandras y que está en espera
para ser procesado en Dritec.
El área se delimita por medio de un autoadhesivo en el piso del color especificado en la tabla 13,
el cual es el mismo que tenían las tarjetas kanban ubicadas en el producto de la zona
7.2.3. Tarjetas y tableros Kanban.
Las tarjetas kanban estarán definidas en tres grandes secciones relacionadas con el estado en el
cual se encuentre la producción, el primer espacio será destinado para la orden de inicio, allí
encontramos la fecha a producir, el nombre del operario responsable del proceso, la cantidad de
producción en metros y la información básica del producto (Código, lote y nombre del ítem)
62
En segunda instancia tenemos la información del producto en proceso y el de seguimiento para
ello se tiene un espacio de observaciones y un control de producción entre los turnos con las
novedades que pudieran surgir durante cada lapso.
Por último, se tiene la información del producto final y su destino, acá tenemos el espacio para
anotar la cantidad de metros producida y las ordenes de producción a las cuales se dirige, así como
la cantidad que va para cada una, con esto sabemos dónde se utiliza y que fue producida con un
fin. Con la intención de darle un verdadero sentido a Kanban las ordenes de producción debe ser
diligenciada al iniciar el proceso ya que así se asegura que se tiene un destino para la producción
actual y al final se llena la cantidad definitiva que se va a enviar.
A continuación, se presenta el modelo inicial de la tarjeta que se planea sea en algún tipo de acrílico
con imán para que se pueda ir escribiendo y borrando en el desarrollo de los diferentes lotes de
producción.
Figura 33. Tarjeta Kanban. Elaboración propia.
Estas tarjetas serán manejadas sobre un tablero que está dividido en cuatro secciones, la primera
llamada “Por producir”, contiene las ordenes de producto que tiene pendiente la maquina o el
proceso y que por cuestiones de tiempo o de material no han sido producidas, en este espacio solo
se tiene diligenciado la primera parte de la tarjeta.
La segunda sección “En proceso” estipula la orden de producción que se encuentra siendo
elaborada actualmente, en este momento la tarjeta tiene diligenciada las dos primeras partes.
En tercer lugar, se encuentra “Finalizado/Almacén” acá se tiene los productos que ya se terminaron
de realizar en el proceso, y que se encuentran dispuestos para ser enviados al otro proceso o que
están en almacén, aquí la tarjeta esta diligenciada completamente.
63
Finalmente, la cuarta sección “entregado al siguiente proceso” se encuentran las tarjetas que ya se
entregaron al siguiente proceso y que salieron del almacén del proceso actual, con esto
identificamos que tanto se está demorando en salir el producto y cuáles son los motivos para ello.
En la figura 26 se puede ver el modelo del tablero.
Figura 34. Tablero Kanban. Elaboración propia.
El tablero maneja un orden de prioridad estipulado de izquierda a derecha, la primera orden se
ubica al lado izquierdo si llega una nueva esta toma su lugar y la que ya estaba se desplaza a la
derecha, lo que nos indica que entre más a la derecha está, lleva más tiempo esperando para ser
producida y es la que se atenderá con mayor urgencia, este ocurre con todas las secciones del
tablero, por ejemplo en la última sección las que están a la derecha representan las ordenes que
llevan más en almacén.
Tanto la tarjeta como el tablero tienen un color determinado por el color asignado a la zona de
almacenamiento del proceso, por ejemplo, las dos imágenes anteriores indican que son de la
sección de papel siliconado, una tarjeta de un color no puede estar en un tablero que no sea el suyo.
Por su parte se tienen también unas etiquetas las cuales se ubican en los productos elaborados que
mantienen la misma condición de color de las tarjetas y tableros, la única diferencia es que los
productos al pasar a otras zonas para continuar la producción pueden tener un color diferente al
del almacenamiento, eso sí en un almacenamiento solo pueden haber colores de etiquetas de
productos subsecuentes, ya que son necesarios para el proceso, si se encuentra otro color de
etiqueta debe ser retirado de esta zona de almacenamiento. Por ejemplo, el papel siliconado sale
64
con etiqueta color café, este debe pasar a dritec para continuar el proceso, en esta máquina el color
asignado para ella y su producción (autoadhesivo) es azul claro, en este punto es permisible tener
productos almacenados momentáneamente con etiquetas cafés ya que son de un proceso
subsecuente. Con el fin de manejar adecuadamente esto se debe conocer los colores de la tabla 13
y los colores asignados a los procesos los cuales se estipulan en la siguiente tabla.
Tabla 14. Colores utilizados para la identificación del proceso.
Nota. Elaboración propia.
Se aclara que el color que toma la sección es el mismo del producto final que ella produce, por
ejemplo, BMB es café porque produce papel siliconado, Calandra es Turquesa porque produce
vinilos, Dritec es azul claro porque produce autoadhesivo y conversión es gris ya que no hay
ningún producto con este color, esto sería producto terminado, pero no está incluido en el alcance
de la propuesta de Kanban.
La etiqueta también maneja información importante para identificar los productos, su origen y
destino de esta forma se logra una mayor organización y un seguimiento más adecuado, la etiqueta
propuesta se presenta en la siguiente figura.
Figura 35. Tarjeta de transporte. Elaboración propia
7.3. Estimación de los resultados obtenidos con la implementación de Kanban.
Para establecer un análisis de los resultados después de la implementación de Kanban, se realiza
una simulación de las condiciones actuales de la empresa comparándolas con la mejora que esta
herramienta proporciona.
PROCESO COLOR
BMB Café
CALANDRA Turquesa
DRITEC Azul claro
CONVERSIÓN Gris
MAQUINA ORIGEN: ________________________
LOTE MAQUINA DESTINO: ________________________
FECHA PRODUCCION :
OP A CONSUMIR := =
OP A CONSUMIR := =
OP A CONSUMIR : = =
LOTE:
OBSERVACIONES:
CANTIDAD A
CONSUMIR CLIENTE
RESPONSABLE :
VERSIÓN:
TRANSPORTE MATERIAL
CÓDIGO:
CANTIDAD
TOTAL
FABRICADA
65
La demanda y el inventario usados en la simulación son datos reales tomados de las ventas de los
últimos tres meses de las referencias seleccionadas y el inventario de vinilo y papel siliconado a
cierre de mes.
Para la realización de la simulación se hace un análisis de las restricciones encontradas en cada
proceso involucrado en la fabricación del producto final y se efectúa un juego de inventarios para
determinar cuál va a ser el flujo de materiales en proceso que se presentaría si se usa la metodología
Kanban.
7.3.1. Determinación y clasificación de la demanda
La demanda de productos marca Dgcal de la empresa Filmtex S.A.S. es ofrecida en rollos de 50
metros y está dividida entre las posibles combinaciones de las siguientes variables:
Calibre de vinilo: Los valores de calibre son 80,100 y 180 micras. Con una distribución
porcentual de la demanda de 50% el calibre 80 y 25% el calibre 100 y 180 micras.
Acabado de vinilo: El 50% de las ventas son fabricadas en calandra 2 con acabado mate
y el porcentaje restante en la calandra 1 con acabado brillante.
Calibre del papel: Los gramajes se definen según el uso del producto y las condiciones
del mercado. El mercado europeo solicita mayores especificaciones para productos de
impresión debido a la variabilidad en la temperatura de la región, por lo tanto, todo el
material vendido es elaborado con papel de 135 gramos, a diferencia del material de
impresión que es vendido a Latinoamérica, hecho con 120 gramos. Para productos de
laminación esta condición no es afectada por la ubicación geográfica de los clientes y se
utiliza papel de 80 gramos.
Tipo de silicona: En el centro de trabajo BMB se decide que tipo de silicona aplicar, todo
el material que va a ser utilizado en laminación es recubierto con el sistema de silicona
estándar, de lo contrario es fabricado con silicona alta fuerza release.
Tipo de adhesivo: También como el calibre del papel, esta variable es afectada por el
nicho de mercado, todo el material que va a Europa, EE. UU. y Canadá es recubierto con
adhesivo importado A240 con mejores propiedades de adherencia y anclaje, el resto es
recubierto con adhesivo local, f77.
Ancho: Según las ventas los anchos comerciales son 1050, 1220, 1370 y 1520 milímetros
con un porcentaje de ventas del 30, 8, 12 y 50 respectivamente.
Tipo de uso: Estos productos son utilizados en la industria de artes gráficas ya sea para
impresión o laminación.
Tabla 15. Demanda en rollos de 50m.
Mes 1 Mes 2 Mes 3
Demanda DGCAL 6,517 6,130 6,402
66
7.3.2. Descripción de restricciones del modelo
7.3.2.1. Proceso de calandrado
Dentro del proceso productivo de calandrado existen restricciones de mínimos de producción y
de longitud máxima del rollo, la primera debido a la capacidad de cargue de materia prima, un
blender equivale a 800 kilogramos que en promedio representa 4000 metros de vinilo en calibre
80 micras ancho 1520, 3400 metros en calibre 100 micras y 2000 metros calibre 180 micras con
el mismo ancho, y la segunda por estándares actuales de producción de calandrado que indican
que el rollo debe ser de 2000 metros.
7.3.2.2. Proceso de Siliconado de papel
El eje de enrollado y desenrollado de la BMB está limitado al recibir un diámetro máximo de un
metro, por esta razón la longitud máxima de los rollos de papel varía dependiendo del calibre (a
mayor calibre menor longitud).
Tabla 16. Longitud máxima por tipos de papel.
Nota. Elaboración propia.
Y solo se le aplica por rollo un tipo de silicona, obligando a fabricar mínimo un rollo por referencia.
7.3.3. Situación actual.
Podemos medir la eficiencia de la utilización de materias primas y espacio en planta determinado
los inventarios iniciales y finales del producto en proceso y contando la cantidad de rollos
necesarios para operar de la forma actual.
La forma de programar la planta de autoadhesivos usa un sistema de fabricación “push”,
produciendo primero el vinilo. Esto presenta una diferencia significativa con el modelo Kanban
porque permite que existan inventarios de productos en proceso tanto de vinilo (cuando la longitud
del papel es menor a la longitud del último empate de vinilo utilizado en el ensamble) y de papel
(cuando el metraje del rollo de vinilo no es suficiente para usar todo el rollo de papel) esto es más
crítico cuando sobran “colas” de papel porque si la longitud no es considerable se raja el material
y se desecha o de lo contario se almacenan ocupando el mismo espacio de un rollo nuevo y
aumentando las mermas en el proceso de recubrimiento con adhesivo, en cambio el vinilo se puede
reprocesar en la calandra o utilizar para un arranque en Dritec debido a que la estructura de la
máquina permite hacer empates de este producto en línea.
Además, el área de planeación no gestiona el inventario de vinilo reprogramando la calandra con
material que se puede usar del inventario.
Calibre
(Gr)
Longitud
máxima
(m)
80 9480
120 6500
135 6000
67
Tabla 17. Situación actual (rollos).
Nota. Elaboración propia.
7.3.4. Resultados de la simulación.
Al simular un modelo “pull” donde el primer requerimiento de producción se envía desde el último
proceso productivo y no el primero como se hace actualmente, los inventarios iniciales de producto
en proceso se reducen sin afectar el cumplimiento del mismo nivel de demanda, esto debido a que
se planea en función a los rollos de papel y no al vinilo de calandra, mejorando la utilización del
papel que es importado y que no puede ser reprocesado, optimizando las longitudes a fabricar de
vinilo en la calandra ajustándolas a la demanda exacta del producto terminado y minimizando las
“colas” de papel.
Como se explicó anteriormente, la longitud estándar del vinilo entregado por la calandra es de
2000m, pero esto en la mayoría de los casos se convierte en una restricción para la dritec, por
ejemplo: si tengo una “cola” de papel de 2400 metros de longitud y el vinilo es de sólo 2000
metros, existen dos opciones de fabricación: fabricar 2000 metros y perder 400 de papel o utilizar
todo el metraje del papel con dos rollos de vinilo, teniendo en cuenta que para realizar este empate
entre vinilos se pierden 45 metros y dejando un rollo de vinilo en inventario en proceso y como
consecuencia producto laminado en rollos pequeños que afecta directamente la eficiencia y la
productividad porque se aumenta la frecuencia de montaje de rollos si estos son de menor longitud.
Al utilizar el modelo de Kanban simulado, los rollos de vinilo entregados de calandra no van a ser
una restricción porque se emparejarán mediante tarjetas de control con el inventario de papel
permitiendo que los dos se consuman en paralelo, minimizando el inventario de los dos productos
en proceso.
Las “colas” de papel es otro problema consecuencia de la programación deficiente del material, ya
que la manera óptima de siliconizar el papel es utilizando un rollo por referencia. Con el modelo
Kanban se optimiza el metraje de los rollos de papel siliconado que quedan en inventario porque
se define con antelación la longitud mínima de cada rollo sobrante. Teniendo en cuenta el tiempo
que demora el montaje de un rollo, la velocidad de la máquina y la eficiencia estándar del proceso
de dritec, se determina que la longitud mínima es de 2000m/rollo y esto es el resultado de la
multiplicación de 20 minutos (tiempo en cambio) * 75 m/min (velocidad de máquina) * 95% (con
eficiencia de materiales).
Mes 1 Mes 2 Mes 3
Demanda DGCAL 6,517 6,13 6,402
Inventario Inicial Vinilo 106 67 56
Inventario Final Vinilo 67 56 67
Inventario Inicial Papel 83 48 48
Inventario Final Papel 48 48 45
68
Los resultados simulados aplicando Kanban son los siguientes:
a. Disminución del inventario de vinilo y papel:
Dentro de la simulación para la implementación del modelo Kanban, podemos observar una
disminución significativa en los inventarios de papel y vinilo atendiendo la misma demanda.
Las siguientes gráficas muestra los niveles de inventario en rollos y en metros, simulando el
modelo actual de producción y el modelo de producción adaptando la metodología Kanban:
Figura 36. Modelo actual VS Kanban, tendencia del inventario de Vinilo.
La disminución trimestral de inventario de vinilo es de un 87% en número de rollos pasando de 67
a 9 en el tercer mes y de un 72% en la cantidad en metros lineales. Una mejora significativa que
impacta no solo la disponibilidad de espacio en planta sino la eficiencia de materias primas,
optimización de gastos fijos y variables y la mejora de flujo de caja al minimizar el capital neto de
trabajo.
69
Figura 37. Modelo actual VS Kanban, tendencia del inventario de Papel.
Aunque el inventario de papel también disminuyó un 29% en número de rollos en proceso y 43%
en metros, es menos notoria la mejora en el papel que en el vinilo, esto debido principalmente a la
naturaleza del origen de las dos materias primas, por una parte, el papel no se fabrica en la
compañía y se importa, de otro lado el vinilo lo fabrica la compañía por lo que la longitud de los
rollos puede acomodarse a las necesidades del área de autoadhesivos.
b. Aumento de la longitud promedio de los rollos:
Figura 38. Longitud promedio por rollo de vinilo.
Actual Kamban Actual Kamban Actual Kamban
Mes 1 Mes 2 Mes 3
Suma de Q (m) 187.804 186.139 149.528 144.898 119.830 107.280
Suma de Q(rollo) 48 42 48 35 45 34
0
10
20
30
40
50
60
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
180.000
200.000
Q (
roll
os)
Q (
m2
)
70
Figura 39. Longitud promedio por rollo de papel.
Al disminuir el inventario de papel y vinilos tanto en metros como en rollos, el uso del recurso se
ve optimizado en:
Disminución en los tiempos de cambio.
Minimización de las mermas.
Aumento en la eficiencia por menos número de empates por corrida de producción.
En cuanto al vinilo, el modelo actual de producción da prioridad a su fabricación calandrando
siempre rollos de la misma longitud (2.000 metros). Al no tener la misma longitud el rollo de vinilo
y el rollo de papel, durante el proceso productivo de recubrimiento en Dritec se realizan empates
“al vuelo” (sin detener la máquina). En este punto está el principal cambio que propone la
metodología Kanban, al planear la fabricación del producto terminado mediante un sistema “pull”
y no “push”, la longitud de los rollos de vinilo que se van a utilizar en la máquina Dritec se
programan después de conocer la longitud de los rollos de papel permitiendo minimizar el número
de empates “al vuelo”, esto repercute directamente en la disminución de merma en el proceso,
debido a que en cada empate de vinilo se pierden entre 45 a 55 metros de material ya recubierto y
al aumentar el metraje de los rollos los eventos de empates serán disminuidos. A continuación, se
muestra los resultados de la simulación de la metodología.
Tabla 18. Simulación con Kanban (rollos).
Mes 1 Mes 2 Mes 3
Demanda DGCAL 6,517 6,130 6,402
Inventario Inicial Vinilo 106 47 8
Inventario Final Vinilo 47 8 9
Inventario Inicial Papel 83 42 35
Inventario Final Papel 42 35 34
Nota. Elaboración propia.
71
7.4. Disminución de espacios y reducción de costes.
Actualmente existe un área de 11,49 m de ancho por 9,32 m de largo donde es almacenado el
papel siliconado en columnas de 2, los papeles cuentan con un diámetro máximo de 1 m,
teniendo 9 hileras para poder almacenar, como se observa en la figura 33.
Figura 40. Área de almacenamiento de papel siliconado, vista de planta.
Si se implementa Kanban la reducción de almacenamiento en número de rollos será del 40.9%,
pasando de almacenar 83 rollos que se tenían inicialmente a 35 rollos en el tercer mes después de
aplicar la técnica. En metros cuadrados equivale aproximadamente a 3 hileras de las nueve
ocupadas actualmente, como sabemos por cada hilera hay 16 rollos almacenados, esto es una
reducción de 3,83 m de largo por 9,10 m de fondo. Pasando de 104.5 metros cuadrados ocupados
a 69,65 metros cuadrados, ahorrando un 33,33% de espacio. Visualmente se vería de la siguiente
forma.
Figura 41. Área de almacenamiento de papel siliconado después de kanban, vista de planta
72
En cuanto al almacenamiento de vinilo, se tiene presupuestado 3 espacios diferentes. Uno está
ubicado en la zona del cuarto frío, allí el espacio utilizado tiene de largo 10,18 m y de ancho 5,78
m, donde hay 24 racks. Al frente de la máquina existen dos áreas, una cuenta con 10,10 m de largo
por 1,75 m de ancho con una capacidad de 25 racks y la otra con 13 m de largo por 2 m de ancho
con 30 racks, en cada rack se almacenan 3 rollos de hasta 3000 mts, se apilan hacia lo alto de a
cuatro, como se observa en la figura 30 las medidas y diseño de éstos.
Figura 42. Medidas de Rack para almacenamiento de vinilos
En total cada área cuadrada tiene la siguiente capacidad:
Tabla 19. Espacio de almacenamiento vinilos.
Zona Área # de Racks # De rollos
Cuarto frio 58.84 24 72
Zona 1 17.67 25 75
Zona 2 13 30 90
Nota. Elaboración propia.
Se puede almacenar 237 rollos, cada uno máximo de 3000 mts, en total 711,000 m. Lo que equivale
a la producción de 2 meses. Por lo cual se ve que el almacenamiento está sobrevalorado e
inicialmente solo se debería contar con la zona del cuarto frío y parte de la zona 1, para tener un
almacenamiento de en promedio 350,000 m, equivalente a la producción mensual de vinilos. Sin
embargo, lo ideal es que la zona de almacenamiento se reduzca a cero. Implementando la técnica
Kanban se pasa de tener 106 rollos iniciales a 9, una reducción del 85% en número de rollos, y en
espacio equivale a 33 racks sin ocupar, el 14% de los racks con los que se cuenta actualmente
(237). Disminuyendo así 23,76 metros cuadrados.
73
7.4.1. Costos
Actualmente en la empresa se tiene un costo asociado al concepto de espacio de almacenamiento
(sin contar los gastos por mantenimiento y los costos de oportunidad de mantener el material
quieto) para el papel de $25.100 el metro cuadrado mensual y de $23.760 el metro cuadrado
mensual para el vinilo. Con base en lo establecido anteriormente al pasar de almacenar 83 rollos a
35 rollos de papel se presenta un ahorro de 34,85 metros cuadrados reduciendo el costo mensual
en $874.800 pesos mensuales.
Por su parte en el almacenamiento de vinilo con la propuesta reduce 23,76 metros cuadrados lo
cual representa $564.537 al mes. En estas dos áreas sin contar los demás almacenamientos
generarían un ahorro de $1.439.337 al mes en concepto de espacio.
7.5. Conclusiones de la técnica.
Mediante la técnica Kanban y la simulación de su implementación en los procesos del área
de autoadhesivos se pueden reducir los inventarios de productos en proceso, tanto en
metros como en número de rollos. Optimizando de esta manera el espacio y el capital de
trabajo necesario para cumplir la demanda actual del producto.
La planeación de la producción de productos autoadhesivos usada actualmente en la
empresa Filmtex SAS para sus productos autoadhesivos no tiene en cuenta las limitantes
propias de las materias primas que usan, al adaptar el modelo Kanban en los procesos se
maximiza la utilización de rollos de papel y vinilo en la recubridora, minimizando los
inventarios de productos en proceso puesto que se invierte el flujo normal de fabricación y
la comunicación entre subprocesos.
La fabricación de vinilos en la empresa se puede mejorar, aumentando el metraje de los
rollos implicando una mejora de eficiencia en materiales y tiempo en los procesos de
Recubrimiento de adhesivo y corte de material.
Se logra una reducción de 33,3% en la utilización de espacio para productos en
almacenamiento lo cual va a permitir que ese espacio se utilice para otros procesos.
De igual forma se logra una reducción de los costos asociados al espacio de
almacenamiento por metro cuadrado de más de 400 euros al mes.
74
8. CONCLUSIONES GENERALES.
Con la aplicación de las técnicas propuestas en el proyecto se aumentó la productividad
general del área de autoadhesivos pasando de un 76.3% a 83% lo cual representa una
mejora del 6.7%.
Se logró una reducción en tiempos perdidos al realizar las técnicas de 5´S, estandarización
y SMED, lo cual genera que la productividad en todas las líneas muestre una mejora desde
el mes de Mayo a Octubre y se alcancen aumentos hasta de 4% en eficiencia en
comparación con los mismos meses del año 2017.
Los procesos productivos del área de autoadhesivos dependían en gran medida de los
conocimientos propios del personal operativo, aumentando la variabilidad de estos, con la
estandarización de estos se logró generalizar el conocimiento para cualquier persona
implicada en el proceso.
Con la aplicación de la técnica SMED, se logró impactar el indicador G1 relacionado con
los mantenimientos preventivos, correctivos y ajustes realizados a la máquina para su
funcionamiento por lo cual se aumentó la capacidad disponible con la cual cuenta cada una
de los procesos, en el caso específico de Dritec se mejoró un 4%.
Con kanban se logró una mejora en el manejo de inventario por lo cual se redujo la cantidad
de espacio destinado a almacenar los productos en un 33,3%
Con la programación de una producción con base en el papel y no en el vinilo se logró una
disminución del inventario, y el proceso se volvió más eficiente a diferencia del año 2017
que no se alcanzó la meta de eficiencia en ningún mes (exceptuando el mes de septiembre
en Dritec) en el 2018 se alcanzaron en casi todos los meses.
75
APÉNDICE A- CLASIFICACIÓN TIEMPOS IMPRODUCTIVOS
CÓDIGO NOMBRE DESCRIPCIÓNAREA
RESPONSABLEALISTAMIENTO DE MÁQUINA
(Preparación de máquina despues de una parada larga, a partir de 1 día,
también se utiliza cuando se aplica checklist de arranque)
PARADA POR AJUSTE DE CONDICIONES (Son eventos atribuibles al proceso, que
no permiten que el material entre en especificaciones)
(Revientes de papel,revientes de vinilo,cambios de cuchilla por problemas de
aplicación, problemas de filtrado)
04 PRUEBAS DE PROCESO
ENSAYO POR AJUSTE DE CONDICIONES (SE usa cuando se quiere modificar
alguna condición de temperatura, velocidad, rodilo aplicador, cantidad
aplicada para mejorar algo en el proceso Producción
11CAMBIO DE PROGRAMA
TIEMPOS POR CAMBIO DE PROGRAMA(Cambio O.P. cambio de adhesivo,
cambio de contacto, cambio de ancho del material) planeación
12 FIN DE PROGRAMA FIN DE CORRIDA/PROGRAMA (Finalización el programa o parada en fds) Producción
FALTA DE PROGRAMA EN MÁQUINA
(Falta de órdenes de producción)
PARADA POR FALTA DE INSUMOS
(Falta de M.P., falta de adhesivo, falta de vinilo, falta de papel, falta de carros,
tubos)
16 PROGRAMA NO PLANEADOSe utiliza cuando se realiza algun cambio para algo que no estaba
contemplando en el programa incial planeación
18 FALTA DE PERSONALCuando se tiene ausentismos, o se debe mover personal a otras areas para
cubrir vacantes Producción
MATERIAS PRIMAS FUERA DE ESPECIFICACIONES
(Adhesivo abierto, papel con arrugas, vinilo con mal lay flat,bloqueo de papel,
silicona con alta viscocidad)
22ENSAYOS TÉCNICOS
TIEMPO UTILIZADO EN ENSAYOS DE MATERIAS PRIMAS (PROBANDO NUEVO
PAPEL, NUEVO ADHESIVO, NUEVA FORMULACIÓN DE ADHESIVO) Tecnico
CAMBIO DE BOBINA
EMPATE DE PAPEL
31 CAMBIO DE RODILLO GRABADOR Y/O CAUCHO CAMBIO DE RODILLO APLICADOR, LAMINADOR, IMPRESOR, MANGAS planeación
32
PROBLEMAS DE MÁQUINA
FALLAS ELÉCTRICAS O MECÁNICAS DE LA MÁQUINA( Cortes fallidos, problemas
de tensión, problemas de temperaturas, baja presión de aire, daño de
rodamientos) Mantenimiento
35 CAMBIO RODILLO TAKE OFF Mantenimiento
36 MANTENIMIENTO PREVENTIVO Mantenimiento
38 FALTA DE SERVICIOS INDUSTRIALES FALTA DE LUZ, AGUA,GAS Mantenimiento
91 FALTA DE ENERGIA POR CAUSAS EXTERNAS CORTES DE ENERGIA O BAJAS DE VOLTAJE Mantenimiento
92 ENSAYOS Y MUESTRAS DESARROLLO DE PRODUCTOS Tecnico
93PAROS POR DECISIÓN ADMINISTRATIVA
PARADAS DETERMINADAS POR LA GERENCIA (REUNIONES, CAPACITACIONES, se
remplaza personal en otra area) Administración
CAMBIO DE ETIQUETAS MATERIAL
REBOBINADO
CAMBIO DE # DE LOTE
MÁQUINA NO PROGRAMADA
No se esta produciendo en la máquina
99TIEMPOS PRODUCTIVOS
TIEMPOS REALES DE PRODUCCIÓN (Cuando se saca material en las condiciones
requeridas) Producción
01 PREPARACIÓN MÁQUINA
Producción
02 PROBLEMAS DE PROCESO
Producción
07 DAÑOS DE RODILLO PARADA POR DAÑOS DE RODILLO o MANGAS (Tableteo de rodillo contacto,
perdida de cromo en rodillo aplicador, marcaciones en la manga etc) Producción
13 FALTA DE PROGRAMAplaneación
14 FALTA DE MATERIAS PRIMAS Y EMPAQUES
planeación
21FALLAS POR MATERIAS PRIMAS Y
FORMULACIONESTecnico
95 MÁQUINA NO PROGRAMADAplaneación
23 CAMBIO DE BOBINAProducción
94 REVISIÓN/REBOBINAR
planeación
76
APÉNDICE B- FORMATOS DILIGENCIADOS DE LA PRIMERA S
ELEMENTO DESCRIPCIÓN DEL HALLAZGO DESTINO FECHA INICIOFECHA FIN
Mandriles
Elemento necesario dentro del area,
podria ubicarse en otra zona mas
cercana
Reubicar 06/08/2018 08/08/2018
Dispensador de
vinilo
Elemento necesario que presenta
dificultad para su acceso debe ser
reubicado
Reubicar 06/08/2018 08/08/2018
Tubo metalico,
riel, disco
Presenta una mala ubicación en donde
puede impactar los rodillos de la
maquina
Reubicar 06/08/2018 08/08/2018
Caja de cartón Caja que genera suciedad en el área. Desechar 06/08/2018 08/08/2018
Caja para
mascaras
Los cajones se encuentran deteriorados
por lo cual ya no le prestan utilidad a
ningun proceso.
Desechar 07/12/2018 16/07/2018
Caja trapos La caja se encuentra en mal estado,
debe cambiarse por otraDesechar 07/12/2018 16/07/2018
Rodillo proquinal Rodillo importante para el proceso que
se encuentra en una zona erronea.
Reubicar 07/12/2018 13/07/2018
Agua residual
con adhesivo
Se encuentra muy sucia y genera
contaminación en el area debe ser
cambiada.
Desechar 07/12/2018 20/07/2018
Cintas
Estan ubicadas en la zona de
almacenamietno del rollo, el cual no es
el lugar correcto para ser usadas con
mayor rapidez.
Reubicar 07/12/2018 16/07/2018
Tapa maquina
dritec
Tapa que se encuentra averiada y que
se requiere volver a ubicar en la
maquina
Reparar-Reubicar 07/12/2018 18/07/2018
Rollo enzunchado Rollo que se encuentra en mal estado. Reparar 07/12/2018 16/07/2018
Caja reparticion
energia
Caja de control que presenta gran
suciedad debe limpiarseMantener 07/12/2018 13/07/2018
Tapa guacal Tapa que no pertence al area, debe
enviarse al guacal correspondienteEnviar a otra área. 07/12/2018 16/07/2018
Brazo para rollo
Rodillo ubicado correctamente en el
area, su ubicación es idónea para el
proceso. Falta delimitar la zona
Mantener 07/12/2018 20/07/2018
Palos cambio de
roldillo
Rodillo ubicado correctamente en el
area, su ubicación es idónea para el
proceso. Falta delimitar la zona
Mantener 07/12/2018 20/07/2018
Objetos de
limpieza dritec
Rodillo ubicado correctamente en el
area, su ubicación es idónea para el
proceso. Falta delimitar la zona
Mantener 07/12/2018 20/07/2018
Varilla bmb
Rodillo ubicado correctamente en el
area, su ubicación es idónea para el
proceso. Falta delimitar la zona
Mantener 07/12/2018 20/07/2018
Base vipack
Rodillo ubicado correctamente en el
area, su ubicación es idónea para el
proceso. Falta delimitar la zona
Mantener 07/12/2018 20/07/2018
Lamina aluminioNo tiene uso dentro del area y se
encuentra mal ubicada en el areaEnviar a otra área. 13/07/2018 13/07/2018
VERSIÓN: 01
CÓDIGO: Fr08089CLASIFICACIÓN ELEMENTOS POR AUDITORÍA 5´S
PRODUCCIÓN
CLASIFICACIÓN ELEMENTOS INNECESARIOS Y NECESARIOS DRITEC
MEJORA CONTINUA DE NUESTROS PROCESOS
PRODUCCIÓN
ELEMENTO DESCRIPCIÓN DEL HALLAZGO DESTINO FECHA INICIOFECHA FIN
Base metalica
Base que no se presenta necesaria para
el proceso se debe retirar del área para
evitar accidentes.
Enviar a otra área 13/07/2018 17/07/2018
Palo de escobaElemento no necesario que genera
contaminacion en el punto de trabajoEliminar 13/07/2018 17/07/2018
Llave llave que no genera utilida para el
proceso se dirige a otra áreaEnviar a otra área 13/07/2018 17/07/2018
Lampara en el
piso
Ubicada en el piso, sin un puesto fijo. se
planea reubicar y demarcarReubicar 13/07/2018 13/07/2018
Acoples Los acoples se encuentran en desorden
en la maquina, generando suciedad.
Eliminar 13/07/2018 16/07/2018
Caja de madera
Caja necesaria en el proceso, sin
demarcación que podria llegar a generar
un accidente
Reubicar 13/07/2018 17/07/2018
Lampara con
base
Lampara con base ubicada cerca de la
maquina, presenta inconvenientes para
el desarrollo de la actividad
Reubicar 13/07/2018 13/07/2018
Estructura
metalica
Estructura que obstaculiza el
desplazamiento a lo largo de la lineaEliminar 13/07/2018
14/07/2018
Madriles (3
tarros)
Mandriles ubicados en la mesa contigua
a la maquina sin señalización ni sorporte,
pueden generar un accidente.
Reubicar 13/07/2018 17/07/2018
Cadena de
bascula.
La cadena esta reducinedo el espacio
de desplazamineto lo cual obliga a
realizar trayectos mas largos.
Reubicar 13/07/2018 17/07/2018
CLASIFICACIÓN ELEMENTOS INNECESARIOS Y NECESARIOS BMB
CLASIFICACIÓN ELEMENTOS POR AUDITORÍA
5´SCÓDIGO: Fr08089
VERSIÓN: 01
MEJORA CONTINUA DE NUESTROS PROCESOS
ELEMENTO DESCRIPCIÓN DEL HALLAZGO DESTINO FECHA INICIOFECHA FIN
Disco metálico
Presenta mal ubicación debajo de la maquina
puede generar accidentes, contaminación y
demoras en el proceso.
Enviar a otra área 16/08/2018 17/08/2018
Tubo metálicoElemento la cual no presenta ubicación y
genera incomodidad en los demás lugares.Enviar a otra área 16/08/2018 17/08/2018
Dispensador de
plásticoElemento con falta de demarcación. Mantener 16/08/2018 17/08/2018
Dispensador de
etiqueta.
Soporte que esta mal ubicado presenta
incomodidad para desplazarse y realizar la
actividad.
Reubicar 16/08/2018 17/08/2018
Anillos de mandrilEstan mal ubicados generando desorden en el
area.Reubicar 16/08/2018 17/08/2018
Herramientas de
cuchilla
Genera una incomodad en la maquina ademas
representa un riesgo para la maquina.Reubicar 16/08/2018 17/08/2018
Caja de tubos No presenta la demarcacion correspondiente Mantener 16/08/2018 17/08/2018
Disco con carton
y cinta
Elemento sobre la maquina que genera
contaminación para el proceso.REUBICAR 16/08/2018 17/08/2018
Estiba con cajas Estiba con cajas sin ningun uso Eliminar 23/07/2018 23/07/2018
Tubo Tubo cerca de la maquina que no presenta
ninguna función en la zonaEnviar a otra área 23/07/2018 23/07/2018
Brazo rollo tnt-
bastian Falta delimitar la zona para su ubicaciónMantener 23/07/2018 26/07/2018
Mandril 1 elsner
roll
Elemento necesario al cual le falta demarcar el
lugar en el cual va ubicadoMantener 23/07/2018 26/07/2018
Brazos rollo
elsner
Elemento necesario al cual le falta demarcar el
lugar en el cual va ubicadoMantener 23/07/2018 26/07/2018
Mandril 2 elsner
roll
Elemento necesario al cual le falta demarcar el
lugar en el cual va ubicadoMantener 23/07/2018 26/07/2018
Pistola grapadora
elsner
Se encontro arrojada en el suele, no se esta
usando en el area.Enviar a otra área 23/07/2018 23/07/2018
Zuncho elsnerEsta ubicado fuera del area de empaque
generando desorden Reubicar 23/07/2018 23/07/2018
Rollo zunchado
berstoff
Esta ubicado fuera del area de empaque
generando desorden Reubicar 23/07/2018 23/07/2018
EncintadoraElemento necesario al cual le falta ubicar y
demarcar en un lugar especificoMantener 08/08/2018 14/08/2018
CLASIFICACIÓN ELEMENTOS INNECESARIOS Y NECESARIOS CONVERSIÓN
CLASIFICACIÓN ELEMENTOS POR AUDITORÍA 5´S
PRODUCCIÓN VERSIÓN: 01
CÓDIGO: Fr08089
MEJORA CONTINUA DE NUESTROS PROCESOS
77
APÉNDICE C- EVIDENCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA TARJETA ROJA 5’S
78
APÉNDICE C- EVIDENCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA TARJETA ROJA 5’S
79
APÉNDICE D- ORGANIZACIÓN DE ELEMENTOS POR PROXIMIDAD
BMB
DRITEC
OBJETO NECESIDAD
15 TRAPO A
16CINTA TRANSPARENTE B
17 GUANTES A
18 CARETA A
19 BOTAS A
20 COFIA A
21 TAPA OIDOS A
22 BISTURI A
23 VNIPEL A
24 FLEXOMETRO A
25 UNIFORME ASEADO A
26 CINTA B
27 RODILLO PROQUINAL A
28 PALOS CAMBIO DE RODILLO A
DESENROLLADOR DE PAPEL
DRITEC ZONA A
OBJETO NECESIDAD
1 HERRAMIENTAS A
2LLAVES A
3 BRAZO A
4 2 MADRILES DE 6" A
5 MANDRIL DE 3" A
6 CINTA TERMICA A
7 POLIPASTO A
8 ESLINGAS A
9 PIÑAS A
10 VIPACKS B
11 ESCOBA Y RECOGEDOR B
12 RODILLOS A
13 CONTAC A
14 JARA THF A
DRITEC ZONA A
DESENROLLADOR DE PAPEL
OBJETO NECESIDAD
1 BISTURI A
2 COFIA Y TAPA OIDOS A
3 UNIFORME ASEADO A
4 FLEXOMETRO A
5 POLIPASTO A
6 MANDRIL A
7 TUBO A
8 JUMBO A
ENRROLLADOR
DRITEC ZONA B
OBJETO NECESIDAD
1 CONTAC A
2 POLIPASTO A
3 MANDRILES A
4 FLEXOMETRO A
5 BISTURI A
6 COFIA A
7 TAPA OIDOS A
8 UNIFORME ASEADO A
DESENROLLADOR DE VINILO
DRITEC ZONA C
OBJETO NECESIDAD
1 TARROS Y OLLAS A
2 TRAPOS A
3ESPONJAS B
4 GUANTES A
5 LLAVE #24 B
6TOALLAS DE LIMPIAR MANGA A
7
CARROS DE BARRILES
QUIMICOSA
8 MARTILLO A
9STRECHS A
10VINILO ADHESIVO A
11 COPA FORTD A
BMB
OBJETONECESID
AD
12 CRONOMETRO A
13 REFLECTORES A
14
MALLA DE FILTRAR
SILICONAA
15 CINTA TERMICA A
16 CINTA DOBLE FAST A
17MANGAS A
18
ETIQUETAS DE
CLASIFICACION DE
ROLLOS
A
19 VERDE MALAQUITA A
20
PISTOLA MEDIR
TEMPERATURASA
21
DMA4 MEDIDOR DE
UMEDADA
BMB
80
CONVERTIDORAS
OBJETO NECESIDAD
1 CINTA DE MASCARAR A
2TUBOS A
3 TERMOE ENCOGIBLE A
4 ETIQUETAS A
5 GUANTES A
6 TAPA OIDOS A
7 EMPAQUE A
8 ESCOBA Y RECOGEDOR A
9 POLI PASTO A
10 MESA A
11 CONTRA PESO B
12 UNIFORME ASEADO A
ROLL
OBJETO NECESIDAD
1 CINTA DE MASCARAR A
2 TERMOE ENCOGIBLE A
3 ETIQUETAS A
4 GUANTES A
5 TAPA OIDOS A
6 EMPAQUE A
7 ESCOBA Y RECOGEDOR A
8 POLI PASTO A
9 MESA A
10 CONTRA PESO B
11 UNIFORME ASEADO A
MINI-ROLL
OBJETO NECESIDAD
1 ENCINTADORA A
2CUCHILLAS B
3 CINTA DE MASCARAR A
4 TABLA DE APOLLO A
5 BISTURI A
6 TUBOS B
7 EMPAQUE A
8 ETIQUETAS A
9 FLEXOMETRO A
10 GUANTES A
11 ESCOBA Y RECOGEDOR B
12 TAPA OIDOS A
13 POLIPASTO A
14 JUMBO A
15 O.P Y PROGRAMA A
16 UNIFORME ASEADO A
17 ZUNCHO A
TNT- BASTIAN
81
APÉNDICE E- DEMARCACIÓN DE LOS ELEMENTOS EN EL ÁREA.
82
APÉNDICE F- REPORTES DE LA INSPECCIÓN INICIAL DE LIMPIEZA
HALLAZGO ZONA TIPO SOLUCIÓN Responsable ESTADO
Rollos de etiqueta roja
desordenados
Estantes laterales
DRITECSuciedad Eliminar (enviar a las picadoras) Duban Rojas Finalizado
Rollos mal ubicados y zona muy
sucia
Estantes del frente
de preparación de
adhesivo
Suciedad Organizar y limpiar dejar lo necesario Duban Rojas Finalizado
Suciedad en estante de rollos
primer piso Cuarto frio
Fuente de
contaminación Eliminar y organizar lo necesario Duban Rojas Finalizado
Rincon del cuarto frio con
suciedad Cuarto frio
Fuente de
contaminación Eliminar y organizar lo necesario Duban Rojas Finalizado
Cuarto frio con bantante mugre y
polvo Cuarto frio Suciedad
Eliminar completamente y organizar los
instantes.Duban Rojas Finalizado
Tarros de preparacion de silicona
contaminados
Preparacion de
silicona
Fuente de
contaminación
Limpiar completamente cada uno de los
tarros y organizar en sus lugares.Duban Rojas Finalizado
Manguera de recirculado
contaminada y presenta mal
ubicación
Preparacion de
silicona
Fuente de
contaminación
limpiar e instalar en su lugar respectivo
listo para su funcionamiento.Duban Rojas Finalizado
Tapete de proteccion de mesa
presenta banstante suciedad
Mesa de
preparacion de
sillicona
Suciedad
Cambiar el tapete, limpiar la mesa antes
de su instalacion y organizar
completamente esa zona.
Duban Rojas Finalizado
Rincon de los rodillos de la zona
de lacado presenta banstante
basura
Rodillos zona de
lacadoSuciedad
Limpiar esta zona y elimminar lo
inecesario Duban Rojas Finalizado
Aplicador de adhesivo presenta
banstante residuo de adhesivo
Camara de
adhesivo
Fuente de
contaminación
Limpiar conpletammete esta zona y el
eje Duban Rojas Finalizado
Tarros de la camara presentan
bastante suciedad
Camara de
adhesivoSuciedad
Limpiar estos tarros completamente y
organizarlosDuban Rojas Finalizado
Limpiar los tubos metalicos al
finalizar proceso presentan restos
de basura que estan
contaminando constantemente la
zona
Área de enrollado
de bmb
Fuente de
contaminación
Limpiar por completo los tubos
intalados en la maquina.Duban Rojas Finalizado
HALLAZGOS ENCONTRADOS JORNADA 5'S CODIGO: Fr08098
FORMATO: 01
HALLAZGOS ENCONTRADOS DENTRO DE LA PRIMERA JORNADA DE LIMPIEZA-BMB
PRODUCCIÓN
MEJORA CONTINUA DE NUESTROS PROCESOS
MÁQUINA: ___________________________
HALLAZGO ZONA TIPO SOLUCIÓN Responsable ESTADO
Se encuentran sucios los estantes
de los vinilos
Al frente del
desenrollado
Fuente de
contaminacionDesmontar estructura y limpiarla Operario Finalizado
Rollo para modular entregar
ubicado en un sitio no adecuado
Al frente de
laminacionSuciedad Entregar a Don Pedro para modular Axiliar Pendiente
Se encuentra en los motores
residuos de papel laminado
constantemente
Motores de
enrrollado
Fuente de
contaminacion
Realizar limpieza y en operación
estudiar que esta generando la
contaminación en los motores
Operario Finalizado
Estructura de la Dritec presenta
bastante polusionToda la Dritec Suciedad Realizar limpieza general Axiliar Pendiente
Cartones tirados cerca de la
caneca para su disposición.
Desenrrollado
vinilosSuciedad
Realizar la disposicion en la caneca
respectiva Axiliar Finalizado
Cinta tirada en el suelo, Enrrolladora SuciedadLlevar el elemento a la zona designada
para él.Axiliar Finalizado
Pieza de la enrolladora que ya no
tienen uso dentro de la maquina.Enrrolladora Suciedad
Eliminar la pieza ya que a ninguna area
le representa utilidad.Axiliar Finalizado
Residuos de los rollos de papel
encontrados cerca de la zona de
desenrollado.
Desenrrolladora de
papelSuciedad
Eliminar los residuos y estar mas
pendiente de la disposición de piezas y
elementos que ya no se usan
Axiliar/Operario Finalizado
HALLAZGOS ENCONTRADOS JORNADA 5'S CODIGO: Fr08098
FORMATO: 01
HALLAZGOS ENCONTRADOS DENTRO DE LA PRIMERA JORNADA DE LIMPIEZA-DRITEC
PRODUCCIÓN
MEJORA CONTINUA DE NUESTROS PROCESOS
MÁQUINA: ___________________________
HALLAZGO ZONA TIPO SOLUCIÓN Responsable ESTADO
Zona llena de polusion Desenrrolladora Suciedad Limpieza general Operario Finalizado
Suciedad en sopleteador Sopleteador SuciedadSe debe limpiar el sopleteador y al utilizarlo
siempre limpiarlo para evitar esta acumulaciónOperario Finalizado
Empalmes ubicados en el lugar
equivocado generan desordenDesenrrolladora Suciedad
Ubicar los elementos en el area demarcada, en la
inspección de la segunda S.Auxiliar Pendiente
Tubos de carton estan tirados en el
suelo
Costado lateral de
la desenrrolladoraInvasion de espacio Reubicar y demarcar Axiliar Pendiente
Suciedad y mala distribucion de la
caja de tubos del modular
Costado lateral de
la Bestorff
Fuente de
contaminacionOrganizar y limpiar caja de tubos de modular Operario Pendiente
Meson de trabajo desordenado y
sucio
Costado lateral de
la enrrolladora
Fuente de
contaminacionLimpiar y organizar meson de trabajo Operario Finalizado
Mesa impregnada de suciedadCostado lateral de
la enrrolladora
Fuente de
contaminacionLimpiar y organizar cajones de la mesa Operario Finalizado
HALLAZGOS ENCONTRADOS JORNADA 5'S CODIGO: Fr08098
FORMATO: 01PRODUCCIÓN
HALLAZGOS ENCONTRADOS DENTRO DE LA PRIMERA JORNADA DE LIMPIEZA-BESTORFF
MEJORA CONTINUA DE NUESTROS PROCESOS
83
APÉNDICE G-LAYOUT Y PROGRAMACIÓN DE LIMPIEZA
SISTEMA DE LIMPIEZA PARA UN INICIO DE PROGRAMA
operario aux camara aux vinilos aux enrolladora
3 Barrer toda la plataforma 2do piso (limpiar barandas) x 75
2 Limpieza de rodillos y tapas del horno THF. x 100
1 Sopletear hornos. x 27
ZONA CAMARA
Cambiar rodillo contacto de acuerdo al programa. x x x 27
Cambiar rodillo aplicador según programa. x x x 90
Sopletear y barrer zona de aplicación. x 20
Limpiar todos los rodillos con THF. x 27
Cambiar plástico de batea. x x 25
Revisar la cuchilla (si es necesario cambiarla). x 25
Revisar mangueras de las bombas peristálticas (si es necesario cambiar). x 25
Colocar VIPACK`S. x 10
Montar papel según programa. x x 22
Montar y enhebrar papel en toda la máquina. x x x 30
Mandar a bajar papel. x 60
ZONA DE LAMINACIÓN
Limpiar todos los rodillos y tamboras con limoneno. x x 42
Buscar y alistar vinilos. x 30
Montar vinilos y enhebrar. x x 30
ADHESIVOS
Preparar adhesivo según op. x x 60
Montar adhesivo. x 15
30
GENERAL
Alistar probetas de aluminio o Dgcal ( si hay poco en inventario) x 20
Alistar tubos, pegues y mandriles de la enrolladora x 10
Hacer 5´S en toda el area. x x x x 10
RESPONSABLETIEMPO
(Min)actividad
Orden
de
activida
Inicio de
programa.
84
SISTEMA DE LIMPIEZA PARA UN CAMBIO DE TURNO
operario aux camara aux vinilos aux enrolladora
DRITEC (área desenrollado de vinilos ).
1 Barrer completamente el área. x 3
4 Entregar vinilos listos para las dos op siguientes x 18
5 Herramienta en su respectiva ubicación x 5
2 Dejar el jumbo vacío cuando no tenga capacidad. x 5
3 No dejar estibas vacías en el área. x 6
DRITEC (área desenrollado de papel ).
9 Barrer completamente el área. x 3
2 Limpiar y barrer la zona de isotanques. x 4
7 Entregar con dos rollos de papel (producción y listo para montar). x x 18
8 Limpieza de los rodillos de la camara. x x 12
3 Limpieza de la aspa de mezclado de las adhesivo 2do piso x 5
1Entregar los tarros para intercambio de isotanques del segundo piso limpios e IBC
tapadosx 8
5No entregar con trapos regados en el área de (iso tanques 2do piso, aplicación de
adhesivo.)x 1
6 Limpiar y mantener en su lugar las plataformas (cubre el drenado de adhesivo). x 2
4 Barrer y limpiar el pasillo de los iso tanques limpiar los regueros. x 3
DRITEC (área preparación de adhesivo ).
2 Barrer el área y limpiar los regueros de adhesivo. x x 3
1 Limpiar los tarros utilizados y dejarlos organizados. x x 2
DRITEC (área de enrollado ).
6 Barrer el área completa. x 3
3 Entregar el jumbolo vacío en caso que este lleno. x 2
2 Entregar los mandriles montados con la cintas en los tubos y con aire x 2
5 Entregar carros desocupados x 2
7 Entregar los carros organizados para el área de conversión. x 3
4 Limpiar el carro de bajar los rollos. x 2
1 Limpiar los rodillos y entregar enhebrado x 5
8 Limpiar la estiba de tubos de cartón en caso que este llena x 3
RITEC (área de computo ).
3Barrer, organizar y limpiar la parte del computador y entre (enrolladora y
desenrolladora).x 4
1 Mantener las OP organizadas. x 1
2Mantener el cajón, la mesa y la zona del teclado en completa limpieza solamente con
lo necesariox 2
Entrega de
turno.
Orden
de
activida
RESPONSABLE TIEMPO
(Min)ACTIVIDAD
85
SISTEMA DE LIMPIEZA PARA UN FIN DE PROGRAMA
operario aux camara aux vinilos aux enrolladora
limpieza completa en la camara de adhesivo empezando desde tanques intermedios
(cambiando cuchilla si es necesario)x
120
dejar zona despejada de vinilos (mandar vinilos al cuarto frio y/o estibas, marcar
vinilos con lote y cantidad)x
57
sopletear y barrer zona de laminación x 35
desmontar papel y dejar debidamente identificado y empacado x 32
dejar despejada y organizada el área de desenrollado (carros ordenados) x 37
consumos de adhesivo tiempos x170
limpieza de filtros x 30
rodillo aplicador y de contacto con su respectiva pijama x 10
limpieza de manguera e isotanque de adhesivos tapados x 25
limpieza y organización en la zona de preparación de adhesivos x x 43
válvulas de gas de los quemadores en posición cerrada x 6
limpieza de tapas de entrada y salida de los hornos y flautas (9, 17, 11) x x 100
barrer rededor x 30
cambio de ibc aguas residuales (llamar montacarguista) x 15
sacar jumbos (llamar montacarguista) x x 20
sacar la estiba de tubos (llamar montacarguista) x x 13
organizar la herramienta del cajón. x 13
Limpieza de la manguera del agua. x x x 30
Fin de
programa.
Orden
de
activida
RESPONSABLE TIEMPO(
Min)actividad
86
SISTEMA DE LIMPIEZA MÁS CRÍTICA
operario aux camara aux vinilos aux desenro
Limpieza de los acoples de los isotanques. (1 mes) x 180
Limpieza de la zona de guías (desenrrolladora de papel y vinilos). (1 mes) x x 80
Cambio de los tapetes de la zona de isotanques. (1 mes) x x 130
cambio de teflo de los rodillos del horno. x 120
limpieza de la estructura de la maquina de cada zona o área de trabajo. (1 mes) x x x x 200
cambio de tapetes de preparacion de adhesivo y camara. (1 mes) x x 110
limpieza profunda y desarme de la camara de adhesivo. (3 mes) x x 280
limpieza del tratador corona (2 meses) x 70
Limpieza de tubería de la línea de adhesivo (exterior) y escaleras. (2 mes) x x 280
Limpieza de las flautas, rodillos y sopletiar la estructura del horno. (2 mes) x x x x 320
Limpieza de las 4 bombas. (2 mes) x x 300
Barrer y organizar completamente el área de los quemadores. (3 mes) x 120
Cambio de recipientes anti derrames de los isotanque. (1 mes) x 33
Limpieza
critica.
Orden
de
activida
actividadRESPONSABLE
TIEMPO
87
APÉNDICE H. PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA-DRITEC
88
APÉNDICE I- ESTÁNDAR DE COMO DEBE QUEDAR LA SECCIÓN AL ACABAR EL
TURNO.
89
90
APÉNDICE J- EVALUACIÓN 5´S
91
APÉNDICE K- LISTAS DE CHEQUEO 5´S
92
APÉNDICE L. MATRIZ DE ESTANDARIZACIÓN
93
APÉNDICE M. OPERACIONES INTERNAS Y EXTERNAS ANTES DE PROPUESTA.
OPERACIONES INTERNAS OPERACIONES EXTERNAS
Cambio de rodillo Bajar el papel
Soltar los sistemas de protección y tornillos del rodillo presor. Bajar vinilos
Ubicar la correa de seguridad en el rodillo.
Introducir los dos palos utilizados para realizar la palanca del rodillo.
Desmontar los seguros del rodillo.
Bajar el rodillo.
Trasladar el rodillo desmontado al carro de traslado, ubicado a 50 mts aprox.
Retirar los carros de la zona de almacenamiento de rodillos.
Quitar la rejilla de seguridad de la zona de almacenamiento de rodillos.
Bajar el rodillo nuevo del anaquel de almacenamiento, y trasladarlo a la máquina.
Ubicar el rodillo en la máquina.
Poner los seguros del rodillo.
Introducir palos para realizar la palanca y poder nivelar el rodillo.
Nivelar el rodillo y ajustarlo en el eje.
Ubicar los tornillos de sujeción
Retirar los palos utilizados para dar el nivel.
Apretar los tornillos de sujeción.
Poner los sistemas de protección.
Quitar el vinipel con el cual viene el rodillo.
Quitar el papel con el cual viene protegido el rollo.
Limpiar el rodillo de los residuos del papel.
Cambio de papel
Marcar el papel que se va a desmontar de la maquina
Ponerle vinipel al papel que se va a desmontar
Aflojar el eje que sostiene el papel
Ubicar la eslinga y bajar el papel
Quitar el eje del papel anterior y ubicarlo en el que se va a montar
Poner los tapones del centro en el papel que se desmonto
Poner papel a los costados para proteger el rollo desmontado
Transportar el rodillo desmontado a la zona de almacenamiento
Ubicar la eslinga y poner el nuevo papel en la maquina
Bajar el sistema de sujeción del papel.
Quitar la cintilla del papel nuevo.
Realizar el empate con el papel anterior.
Traer el otro rollo de papel que se va a montar
Quitar el vinipel de protección y los tapones del centro
Bajar el eje de la maquina y ubicarlo en el rollo
Ubicar la eslinga y poner el otro papel nuevo en la maquina
Cargue de adhesivo
Abrir las llaves para desocupar el tanque
Desocupar el tanque que contiene el adhesivo anterior por medio del control
Cerrar las llaves del tanque
Habilitar el tanque que contiene el nuevo adhesivo
Trasladar la montacarga
Bajar el contenedor del autoadhesivo
Poner a agitar el adhesivo
Retirar el agitador con el cual se homogenizo el adhesivo
Transportar y ubicar el contenedor de adhesivo en la parte superior
Realizar el acomple del contenedor con la bomba de la maquina
Suministrar adhesivo al rodillo
Cambio de vinilo.
Desmontar el corel del vinilo anterior
Montar el rollo de vinilo con la eslinga
Retirar la parte inicial del vinilo
Cortar pedazos del autoadhesivo para hacer el pegue
Realizar el empete con los pedazos de autoadhesivo
Poner una tira adicional de autohadhesivo en el respaldo del empate anterior
Retirar sobrantes del autoadhesivo
Cortar y pegar una sección adicional de autoadhesivo
Acomodar el rollo para iniciar la operación
Preparación antes de arrancar
Programación del control para iniciar
Arrancar los rodillos y obtención de producto aun no conforme
Limpiar nuevamente el rodillo mediador
Realizar ajuste al vinilo y papel antes del primer producto conforme
OPERACIONES ACTUALES EN EL CAMBIO DE TAMAÑO
94
APENDICE N. OPERACIONES EXTERNAS E INTERNAS DESPUÉS DEL CAMBIO
OPERACIONES INTERNAS OPERACIONES EXTERNAS
Cambio de rodillo Bajar el papel
Soltar los sistemas de protección y tornillos del rodillo presor. Bajar vinilos
Ubicar la correa de seguridad en el rodillo. Retirar los carros de la zona de almacenamiento de rodillos.
Introducir los dos palos utilizados para realizar la palanca del rodillo. Quitar la rejilla de seguridad de la zona de almacenamiento de rodillos.
Desmontar los seguros del rodillo. Bajar el rodillo nuevo del anaquel de almacenamiento, y trasladarlo a la máquina.
Bajar el rodillo. Traer el otro rollo de papel que se va a montar
Trasladar el rodillo desmontado al carro ubicado cerca Quitar el vinipel de protección y los tapones del centro
Ubicar el rodillo en la máquina. Bajar el eje de la maquina y ubicarlo en el rollo
Poner los seguros del rodillo. Ubicar la eslinga y poner el otro papel nuevo en la maquina
Introducir palos para realizar la palanca y poder nivelar el rodillo. Trasladar la montacarga
Nivelar el rodillo y ajustarlo en el eje. Bajar el contenedor del autoadhesivo
Ubicar los tornillos de sujeción
Retirar los palos utilizados para dar el nivel.
Apretar los tornillos de sujeción.
Poner los sistemas de protección.
Quitar el vinipel con el cual viene el rodillo.
Quitar el papel con el cual viene protegido el rollo.
Limpiar el rodillo de los residuos del papel.
Cambio de papel
Marcar el papel que se va a desmontar de la maquina
Ponerle vinipel al papel que se va a desmontar
Aflojar el eje que sostiene el papel
Ubicar la eslinga y bajar el papel
Quitar el eje del papel anterior y ubicarlo en el que se va a montar
Poner los tapones del centro en el papel que se desmonto
Poner papel a los costados para proteger el rollo desmontado
Transportar el rodillo desmontado a la zona de almacenamiento
Ubicar la eslinga y poner el nuevo papel en la maquina
Bajar el sistema de sujeción del papel.
Quitar la cintilla del papel nuevo.
Realizar el empate con el papel anterior.
Cargue de adhesivo
Abrir las llaves para desocupar el tanque
Desocupar el tanque que contiene el adhesivo anterior por medio del control
Cerrar las llaves del tanque
Habilitar el tanque que contiene el nuevo adhesivo
Poner a agitar el adhesivo
Retirar el agitador con el cual se homogenizo el adhesivo
Transportar y ubicar el contenedor de adhesivo en la parte superior
Realizar el acomple del contenedor con la bomba de la maquina
Suministrar adhesivo al rodillo
Cambio de vinilo.
Desmontar el corel del vinilo anterior
Montar el rollo de vinilo con la eslinga
Retirar la parte inicial del vinilo
Cortar pedazos del autoadhesivo para hacer el pegue
Realizar el empete con los pedazos de autoadhesivo
Poner una tira adicional de autohadhesivo en el respaldo del empate anterior
Retirar sobrantes del autoadhesivo
Cortar y pegar una sección adicional de autoadhesivo
Acomodar el rollo para iniciar la operación
Preparación antes de arrancar
Programación del control para iniciar
Arrancar los rodillos y obtención de producto aun no conforme
Limpiar nuevamente el rodillo mediador
Realizar ajuste al vinilo y papel antes del primer producto conforme
OPERACIONES ACTUALES EN EL CAMBIO DE TAMAÑO
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REFERENCIAS
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