protiviti barom tre du risk management 2009

Baromtre du Risk Management 2009

Sixime dition

En partenariat avec

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cover 3:Mise en page 1 8/06/09 17:40 Page 1

Sommaire

Protiviti - Baromtre du Risk Management 2009 1

1. Editorial 3

2. Synthse et tableau de bord 4

3. Evaluation des risques par les entreprises franaises 8

3.1. Dfinition spontane du risque 8

3.2. A quelles catgories de risques les entreprises sont-elles confrontes ? 9

3.2.1. Les risques externes 9

3.2.2. Les risques internes 10

3.2.3. Les risques de pilotage lis linformation pour la prise de dcision 12

3.3. Les cinq risques majeurs 2009 13

3.4. Niveau dapptence aux risques 15

3.5. Niveau de risques peru par entreprise et par secteur 16

4. Gestion des risques : moyens mis en uvre par les entreprises 18

4.1. Responsabilits de la gestion des risques dans lentreprise 18

4.1.1. Qui est responsable de la gestion des risques ? 18

4.1.2. Qui est en charge de la mise en uvre de la gestion des risques ? 19

4.2. Les tapes de la gestion des risques dans lentreprise en 2009 20

4.2.1. Premire tape : dfinir une organisation et une infrastructure 20

4.2.2. Deuxime tape : identifier et mesurer ses risques 22

4.2.3. Troisime tape : dfinir et mettre en uvre des stratgies de gestion 23

4.2.4. Quatrime tape : reporter rgulirement sur le niveau de risques 24

5. Bnfices et freins, performance et contexte de crise 26

5.1. Quels sont les bnfices dune bonne gestion des risques ? 26

5.2. Impact de la gestion des risques sur la performance de lentreprise 27

5.3. Quels sont les freins une bonne gestion des risques ? 27

5.4. Niveau de performance de la gestion des risques 28

5.5. Crise actuelle et gestion des risques 29

5.6. Evolutions suite la transposition de la 8e directive 30

Mthodologie 31

A propos de Protiviti 32

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2 Protiviti - Baromtre du Risk Management 2009



Depuis 2003, Protiviti publie chaque anne le Baromtre du Risk Management. Outil uniquedvaluation des tendances du risk management dans les grandes entreprises franaises, il dresse un panorama complet des pratiques de gestion des risques partir dune tudemene auprs de 100 Directeurs Financiers de grandes entreprises franaises cotes et non cotes.

Ldition 2009 a pour objectif de dessiner les nouvelles tendances en matire de gestiondes risques, en analysant les volutions dune srie dindicateurs (Protiviti Risk Index) tablischaque anne : Le PRI Apptence, qui mesure lapptence aux risques des entreprises Le PRI Entreprise, qui indique une apprciation globale du niveau de risques des entreprises Le PRI Secteur, qui traduit le niveau de risques global du secteur dactivit Le PRI Performance, qui value la performance de la gestion des risques des entreprises.

Cette dition fournit galement une nouvelle valuation des risques et de leur niveau de criticit, dcrit les moyens mis en uvre pour mieux les grer, ainsi que les bnfices et le niveau de performance de la gestion des risques dans les entreprises. Comme chaqueanne, les rsultats sont compars et confronts par type dentreprise (cote ou non cote)et par secteur dactivit.

Ldition 2009 a t ralise en pleine crise conomique qui fragilise les entreprises, menacecertains secteurs dactivit et conduit les dirigeants revoir leur stratgie. En consquence,le Baromtre du Risk Management 2009 devait permettre de dterminer les mesures adoptes par les entreprises franaises pour y faire face. Dans cette dition, nous avonsdonc questionn les Directeurs Financiers sur les nouvelles pratiques nes de la crise et les changements au niveau de leur organisation.

Par ailleurs, dans le cadre de la transposition de la 8e Directive et du rle renforc du Comit daudit, nous avons souhait dterminer si les entreprises comptaient adopter denouvelles mesures pour suivre lefficacit des systmes de contrle interne et de gestiondes risques.

Autant de changements qui rendent cette dernire dition riche en enseignements sur les pratiques de gestion des risques des entreprises franaises et fournissent des pistes de rflexion sur les volutions venir en matire de risk management.

Francis MiardManaging Director

1. Editorial


4. Gestion des risques et de la performance : une relle complmentarit

Le plbiscite est notable : 93% des Directeurs Financiers interrogs indi-quent que la gestion des risques est un vecteur de meilleure performancepour leur entreprise. Cest un consensus,quels que soient le secteur dactivit,la taille de lentreprise, quelle soitcote ou non cote. Cest une relleconviction des entreprises interroges,qui devrait permettre de continuer ancrer la gestion des risques dans lorganisation, et un message encourageant pour les managers quiuvrent dans les entreprises pour dployer un dispositif de gestion desrisques efficace.

5. Surveillance du dispositif de gestion des risques et gouvernance

Dans ce contexte de crise, que prvoientde faire les socits cotes dans le cadrede la transposition de la 8e directive et du rle du Comit daudit en termesde suivi de lefficacit des systmes de contrle interne et de gestion desrisques ?44% des entreprises interroges envisagent dagir pour mettre en uvreune des actions suivantes en 2009 :

Mieux cartographier, inventorier et valuer tous les risques : 40%.- Raliser ou mettre jour une

cartographie de tous les types derisques.

- Crer un rfrentiel de risques, le diffuser et faire valuer cesrisques par les managers.

- Crer un reporting spcifique. Dfinir et dployer des plans daction

sur les risques : 20%.

2. Synthse et tableau de bord

Cinq enseignements dans un contexte de crise

1. La recrudescence des risques externes

Cette anne, les risques externes sont identifis comme la principale source dincertitudes par les grandes entreprises. Les risques relatifs au march et la conjoncture conomique, ceux lis aux marchs financiers, et ceux relatifs auxconcurrents sont au cur des proccupations des Directeurs Financiers. Les deux premiers risques font une perce dans le classement des cinq risques majeurs en 2009 : respectivement 44% et 40% des entreprises les valuent un niveau de 7 ou plus sur une chelle de gravit allant de 1 10. Ce niveau navaitjamais t atteint en 6 ans. Les risques financiers internes (de change, taux, matires premires) et ceux de crdit et de solvabilit des contreparties, directement impacts par lenvironnementexterne, intgrent galement le classement des cinq risques majeurs 2009. Disparat compltement du classement le premier risque majeur historique, linsatisfaction client. Le classement des cinq risques majeurs 2009 est donc totalement boulevers.

2. Des risques chez nos concurrents plus que chez nous : attention danger

Plus de la moiti des entreprises jugent leur gestion des risques trs performante(7 ou plus sur une chelle de 1 10), ce qui semble trs lev dans le contexte actuel. Ce niveau sexplique probablement par le fait que la plupart des rpondantsont travers la crise sans accident majeur jusqu maintenant. Do un sentimentde bonne rsistance de lentreprise au regard de lenvironnement conomique gnral. De mme, les rpondants jugent leur secteur dactivit beaucoup plus enclin aux risques que leur propre entreprise : Protiviti Risk Index Secteur de 5,9contre Protiviti Risk Index Entreprise de 4,9 (chelle de gravit allant de 1 10).

Ces deux constatations sont potentiellement sources de danger et mettent en lumire un certain optimiste des entreprises sur la qualit effective de leur gestiondes risques. Cela pourrait tre assez prjudiciable et les empcher de dterminerltat rel de leur situation et les domaines o des amliorations sont imprativementncessaires.

3. La crise a chang les comportements face aux risques

Tout dabord, notre mesure dapptence aux risques des entreprises franaisesmontre un PRI Apptence qui diminue sensiblement en 2009 et devient trs faible :lindice 2009 slve 3,6, contre 3,8 en 2007/2008 et 4,0 en 2006 (chelle de 1 10).

Ensuite, les risques clients et fournisseurs sont mis sous surveillance en priorit et le principe de prudence prvaut. A ce titre, les entreprises ont identifi comme actionprioritaire face la crise, le renforcement de leur dispositif en termes de suivi desrisques et de limitation du niveau de pertes ou de cots. Nous verrons si de nouveauxreportings sur les risques ont t mis en place.

Enfin, les Directeurs Financiers indiquent que, dans cette priode dincertitudes accrues, la crise a conduit renforcer limportance de la gestion des risques dans leur entreprise.

Protiviti - Baromtre du Risk Management 20094


risques avec 87% de citations. Les Directions du contrle interne, de lagestion des risques et de la conformitcontribuent largement au dploiementdes dispositifs de gestion des risquesdaprs les Directeurs Financiers.

Utiliser des dmarches dvaluation de risques qui ont fait leur preuve. La dmarche de cartographie desrisques est une pratique utilise parprs de deux tiers des entreprises en2009, avec une lgre tendance haus-sire depuis lorigine. Les dmarchesde quantification des risques montrent,elles, une forte tendance haussire depuis 2004. On peut estimer que lesentreprises vont progressivement sediriger vers une valuation plus quan-titative de certains types de risquesafin de pouvoir mieux les suivre et va-luer la qualit des mesures prises pourles grer.

Adapter ses stratgies de gestion derisques la situation actuelle : 2009est marque par une volution desstratgies retenues avec notammentun recours nettement plus marqu auxprotections contractuelles avec les tiersou lapplication de rgles plus strictesdinterdiction de pratiques risques. Les procdures de contrle internesont toujours considres par les entreprises comme la pratique incon-tournable pour limiter les risques (94%).Linterdiction des pratiques gnrantdes risques levs redevient cette

Dabord et avant tout, fixer la respon-sabilit de la gestion des risques au niveau de la Direction Gnrale delentreprise. Cest en tout cas ce que rpondent53% des entreprises interroges, quelsque soient leur taille ou leur secteurdactivit.

Ensuite, renforcer et simplifier lesmessages et la communication sur lagestion des risques, en adoptant unlangage partag sur les risques pour91% des rpondants (rfrentiel derisques groupe, dfinition unique durisque) et en dfinissant clairementune organisation et des rles et res-ponsabilits afin de faciliter et rendreefficace sa mise en uvre (85% desrpondants).

Intgrer les risques dans les processusmanagriaux. La prise en compte des risques dans leprocessus de planification stratgiquede lentreprise occupe une place pr-pondrante dans le Baromtre 2009.83% des rpondants lidentifientcomme une composante importante etun atout majeur dans le contexte actuelde crise.

Disposer de fonctions dexpertise qui assistent le management dans lana-lyse des risques et des dispositifs degestion. Laudit interne est rellementplbiscit par les entreprises commele premier moyen didentification des


Quelle est la meilleure organisation pour faire face la crise ?

anne une stratgie cl de gestion desrisques pour 91% des entreprises in-terroges. Enfin les protections contrac-tuelles, dans un contexte de criseconomique, dpassent de 7 points letaux le plus fort atteint en 2004 avec88% de citations.

Enfin, renforcer ses systmes dereporting.On constate cette anne un accroisse-ment significatif du recours au reportingsur les incidents. Lintgration desrisques dans les reportings existantsest, elle, la pratique qui enregistre laplus forte hausse en 2009, signe quela gestion des risques est dsormaisplus prsente dans la gestion quoti-dienne et plus proche des opration-nels. Cest aussi ce quindiquent deux tiers des entreprises interroges avec lauto-valuation priodiquedes risques et du contrle interne parles oprationnels qui est en plein dveloppement.

Ces principales conclusions 2009 sappliquent toutes les entreprises.Mais vous pourrez dcouvrir la lecturedu Baromtre 2009 quil existe desspcificits sectorielles assez marquessur certaines thmatiques.

Un dispositif de gestion des risques robuste : quelles sont les attentes des Directeurs Financiers ?

Dans le contexte conomique actuel, limiter les variations brutales de rsultats ou les pertes constituent un enjeu majeur pourles entreprises. A ce titre, une gestion des risques efficace permet, daprs 61% des Directeurs Financiers interrogs, de limiterla volatilit des rsultats et damliorer lallocation des ressources de lentreprise (41%).

Le second bnfice dune gestion des risques efficace est lidentification des risques mergents pour 50 % des entreprises.Cette attente lgitime peut tre satisfaite grce lamlioration de diffrentes tapes de la gestion des risques : cartographierles risques rgulirement, utiliser un reporting sur les risques potentiels en complment de ceux sur les incidents avrs, ouencore tablir un systme de veille interne/externe.



Par secteur dactivit

Industrie

PRI Secteur PRI Entreprise PRI Performance

2009 2008/07 2006 2005 2004 2009 2008/07 2006 2005 2004 2009 2008/07 2006 2005

6,1 5,0 4,3 4,9 4,5 5,4 3,9 3,9 4,9 4,3 6,4 6,4 6,0 6,1

Risques majeurs1. Le march et ses volutions (43%)2. Les risques de change, taux, matires premires (31%)3. Les concurrents (31%)

Banque Assurance


2009 2008/07 2006 2005 2004 2009 2008/07 2006 2005 2004 2009 2008/07 2006 2005

6,0 4,9 5,4 5,5 4,5 4,3 3,6 4,7 4,5 3,8 6,7 7,1 7,0 6,3

Risques majeurs1. Les marchs financiers (71%)2. Les risques de change, taux, matires premires (55%)3. Image de marque et rputation (50%)

Distribution Commerce


2009 2008/07 2006 2005 2004 2009 2008/07 2006 2005 2004 2009 2008/07 2006 2005

5,7 4,7 4,3 4,3 4,4 5,5 4,0 4,0 3,6 4,0 5,8 6,3 6,0 6,1

Risques majeurs1. Le march et ses volutions (51%)2. Les marchs financiers (41%)3. Les concurrents (37%)

Services


2009 2008/07 2006 2005 2004 2009 2008/07 2006 2005 2004 2009 2008/07 2006 2005

5,7 4,8 5,5 4,6 5,5 4,2 4,4 4,5 3,7 4,6 6,0 6,2 6,3 6,8

Risques majeurs1. Le march et ses volutions (33%)2. Les concurrents (39%)3. Les marchs financiers (31%)

2. Synthse et tableau de bord

Tableau de bord Protiviti



Par socit cote ou non cote

Cote


2009 2008/07 2006 2005 2004 2009 2008/07 2006 2005 2004 2009 2008/07 2006 2005

6,3 4,7 4,7 4,8 4,3 5,2 3,6 4,4 4,5 3,9 6,1 7,0 6,4 6,2


Non cote


2009 2008/07 2006 2005 2004 2009 2008/07 2006 2005 2004 2009 2008/07 2006 2005

5,6 5,1 4,8 4,8 5,0 4,7 4,5 4,1 4,0 4,3 6,1 4,6 6,2 6,5


Entreprises cotes Entreprises non cotes

2009 2008/07 2006 2009 2008/07 2006

Politique de risques formalise 81% 93% 56% 78% 69% 50%

Cartographie des risques formalise 71% 57% 64% 57% 47% 50%

Procdures de contrle interne 92% 93% 96% 96% 84% 84%

Interdiction des pratiques risques levs 98% 78% 84% 85% 71% 84%

Protection contractuelle avec les tiers 83% 74% 81% 92% 78% 58%

Auto-valuation des risques et des contrles 84% 72% 64% 57% 62% 62%

Pratiques de gestion des risques



3.1. Dfinition spontane du risque par les entreprises

Comme chaque anne, la premire question permet aux Directeurs Financiers interrogs de citer spontanment les risques auxquels leur entreprise est confronte.

Les deux premiers risques cits en 2009 sont les risques financiers et dactivit, etles risques lis la conjoncture conomique. Si le premier risque nest pas nouveaupar rapport aux rsultats obtenus en 2007/2008, les risques lis la conjoncture conomique et les risques externes apparaissent comme la nouvelle proccupationqui vient immdiatement lesprit. La terminologie de risque externe est dailleursspontanment utilise. Le troisime risque mentionn est le risque de solvabilit client. Deux nouvelles incertitudes apparaissent en 2009 : il sagit des risques lis la concurrence et desrisques relatifs limage et la rputation.

Enfin, dans la continuit des rsultats obtenus lors des ditions prcdentes, les citations relatives tous types de risques nont pas t voques cette anne.

3. Evaluation des risques par les entreprises franaises

Tableau 1 - Risques cits spontanment

2009 2008/07 2006 2005 2004

Les risques financiers et dactivit 24% 28% 16% 12% 7%

La conjoncture conomique, les risques externes 23% - - --

Les risques client (solvabilit, faillite) 17% 29% 17% 16% 10%

La concurrence 15% - - - -

Risque sur limage, rputation 8% - - - -

Lenvironnement et la scurit 6% 15% 6% 6% 3%

Les risques dexploitation 2% 11% 8% 5% 8%

Les risques pnaux, fiscaux, juridiques et de fraude - 9% - 5% 2%

Tous les types de risques - 7% 7% 28% 22%

Les risques humains (sociaux, RH, management) - 1% 16% 4% 2%

ANALYSE SECTORIELLE

Les secteurs Banque Assurance et Distribution Commerce identifient spon-tanment des catgories de risques rela-tivement similaires : risques financiers etdactivit pour respectivement 26% et28% de ces entreprises, et risques deconjoncture conomique pour 26%.

Le secteur Industrie cite par ailleurs lerisque li la concurrence (23%), toutcomme le secteur des Services (19%),qui ajoute galement sa liste le risqueli limage de marque et la rputation(18%).

La gestion des risques repose dabord sur la capacit de lentreprise identifier prcisment et rapidement les principauxrisques auxquels elle est confronte, quelle que soit leur nature. Cest pourquoi nous recommandons dutiliser une dfinitionlarge du risque : le risque correspond toute incertitude ou tout vnement pouvant menacer les activits et les actifs de lentreprise (matriels et immatriels) et ainsi entraver latteinte de ses objectifs et son dveloppement long terme.

Les risques peuvent tre classs selon leur nature dans lune des trois catgories suivantes :

Les risques externes, lis lenvironnement de lentreprise, son activit, son march, ses concurrents, les rglementations, ... Les risques internes, lis lorganisation de lentreprise, son management, ses processus, ses systmes dinformation, ... Les risques de pilotage lis aux informations ncessaires pour prendre les bonnes dcisions : reporting financier, tableaux de bord, ...



3.2. A quelles catgories de risques les entreprises sont-ellesconfrontes ?

Nous avons demand aux entreprises dvaluer un certain nombre de risques issusdes trois catgories (externe, interne ou li au pilotage) sur une chelle de 1 10 (1 indiquant un niveau de risques trs faible et 10 un niveau de risques trs lev).Les notes suprieures ou gales 7 constituent un niveau de risques dit majeur.

3.2.1. Les risques externes

Les risques externes proviennent de lenvironnement gnral dans lequel lentreprisevolue : son march, ses concurrents, les rglementations, etc.Les risques externes majeurs concernent, en 2009, dans lordre de criticit :

Le march et ses volutions Les marchs financiers Les concurrents

Tableau 2 - Risques externes

2009 2008/07 2006 2005 2004

Le march et ses volutions

(tendances, globalisation, dlocalisation) 44% 16% 18% 26% 18%

Les marchs financiers (investisseurs, actionnaires) 40% 9% 12% 18% 15%

Les concurrents 31% 35% 23% 30% 28%

Lenvironnement juridique

et les rglementations sectorielles 11% 31% 32% 25% 21%

Les innovations et ruptures technologiques 9% 19% 10% 8% 14%

Les risques politiques / pays 3% 6% 6% 8% 10%

Les vnements catastrophiques

(catastrophes naturelles, incendie, terrorisme, etc.) 3% 5% 9% 9% 24%

Le contexte de 2009, devenu extrmement incertain et menaant, a conduit les Directeurs Financiers identifier ces trois risques comme tant au cur de leurs proccupations. Ils traduisent un sentiment dinquitude face linstabilit conomique et celle des marchs boursiers, mais aussi face la capacit potentielle de leurs concurrents mieux rsister la crise. Dune faon gnrale,la criticit des risques externes est en trs forte hausse.

ANALYSE SECTORIELLE

Le risque concernant le march et sesvolutions est principalement exprimpar les entreprises des secteurs Distribu-tion Commerce (51%), Banque Assurance(48%) et Industrie (43%) contre seule-ment 33% des entreprises du secteurdes Services.

Les risques relatifs aux marchs financierssont prioritairement cits par les entre-prises du secteur Banque Assurance(71%). Ils atteignent une intensit cri-tique dans ce secteur alors quils ne sontvalus comme majeurs que par 31%des entreprises du secteur des Serviceset 25% des entreprises de lIndustrie.

Le risque concernant les concurrents estfortement exprim par les entreprises dusecteur des Services (39%) et Distribu-tion Commerce (37%) contrairement ausecteur Banque Assurance (14%).

ANALYSE SPCIFIQUE

Il est noter que les trois risques majeurssont considrs comme encore plus critiques dans les socits non cotes : march et ses volutions : majeur pour

47% des socits non cotes, contre40% pour les socits cotes.

marchs financiers : majeur pour 44%des socits non cotes, contre 35%pour les socits cotes.

concurrents : majeur pour 35% dessocits non cotes, contre 25% pourles socits cotes.

16%44%Le march et ses volutions

9%40%Les marchs financiers

35%31%Les concurrents

31%11%Lenvironnement juridique

et les rglementations sectorielles

19%9%Les innovations et ruptures technologiques

6%3%Les risques politiques / pays

5%3%Les vnements catastrophiques

2009

2007/2008



3.2.2. Les risques internes

Les risques internes trouvent leur origine dans lorganisation interne de lentreprise,son management, ses oprations, ses systmes dinformation, etc.Les trois risques majeurs identifis en 2009 sont :

Les risques de change, taux, matires premires

Les risques de crdit et de contreparties (solvabilit)

Limage de marque et la rputation

Le classement historique des risques internes est totalement boulevers par rapportaux cinq dernires annes o linsatisfaction client avait toujours t considrecomme le premier risque majeur. En outre, la criticit moyenne des risques internesdans leur ensemble prsente une tendance baissire. La menace visible provient actuellement des risques externes plutt que des risques internes.

Cette volution tmoigne de limpact de la crise financire au sein des organisations.Elle oriente les stratgies court terme de prvention contre des menaces imminentes(par exemple la solvabilit des contreparties) mais semble dlaisser les enjeux moyen terme (par exemple lis la satisfaction de ses clients) qui constituent pourtant un lment majeur long terme.

Les risques de change, taux, matires premires cits comme le premier risque majeur interne en 2009 reprsentent la parfaite illustration des incertitudes gnres par la volatilit extrme des oprations de march, dans un contexte oles modles de prvision ne fonctionnent plus.

Tableau 3 - Risques internes

2009 2008/07 2006 2005 2004

Les risques de change, taux, matires premires 32% 12% 13% 17% 15%

Les risques de crdit et de contreparties 22% - - - -

Limage de marque et la rputation 17% 32% 22% 24% 27%

La trsorerie disponible et les cash-flows 14% 13% 19% 9% 17%

Les ruptures dans la chane dapprovisionnement 13% 22% 20% 22% 16%

Les systmes dinformation et la scurit informatique 12% 33% 27% 26% 27%

La matrise des projets dinvestissement

(technologie, industriel, innovation, R&D...) 10% 16% 7% 10% 12%

Lintgrit, lthique et la fraude 8% 26% 14% 18% 17%

Les pratiques commerciales 7% - - - -

Linsatisfaction client 7% 37% 28% 36% 37%

Les ressources humaines

(recrutement, rtention, motivation...) 6% 31% 8% 24% 18%

Les ruptures dans la chane de production/livraison 5% 26% 18% 20% 15%

La continuit des oprations / la gestion de crise 4% 16% 16% 13% 17%

ANALYSE SECTORIELLE

On note que les risques financiers (change,taux, matires premires) sont valuscomme majeurs par 55% des entreprisesdu secteur Banque Assurance, par 31%des entreprises du secteur Industrie,et par 34% des entreprises du secteurDistribution Commerce.

Les risques de crdit et de contrepartiessont trs prsents dans le secteur BanqueAssurance (42%), contre seulement 2%des entreprises du secteur des Services.21% des entreprises du secteur Industrieet 23% des entreprises du secteur Distri-bution Commerce ont valu ce risquecomme majeur.

Le secteur des Services se distingue ennidentifiant pas vritablement de risquesmajeurs dans cette catgorie de risquesinternes.




12%32%Les risques de change, taux, matires premires

-22%Les risques de crdit et de contreparties

32%17%Limage de marque et la rputation

13%14%La trsorerie disponible et les cash-flows

22%13%Les ruptures dans la chane dapprovisionnement

33%12%Les systmes dinformation

et la scurit informatique

16%10%La matrise des projets dinvestissement

26%8%Lintgrit, lthique et la fraude

-7%Les pratiques commerciales

37%7%Linsatisfaction client

31%6%Les ressources humaines

26%5%Les ruptures dans la chane

de production/livraison

16%4%La continuit des oprations / la gestion de crise

Afin de prserver sa place sur le march et tre mieux arm contre ses concurrents(deux risques externes), limage de marque et la rputation demeurent un pointdattention mme si le niveau de criticit est en baisse.

Les risques historiquement levs lis aux systmes dinformation, aux ressourceshumaines ou aux approvisionnements et la production sont, eux, en net recul.

Enfin, les risques de trsorerie et de cash flow remontent dans le classement, maisils conservent un niveau moyen, ce qui constitue plutt une bonne surprise comptetenu de la forte hausse des risques lis au march ou aux risques de crdit et decontreparties.

ANALYSES COMPLMENTAIRES

Les carts les plus remarquables entresocits cotes et non cotes portent sur :

Les risques financiers (change, taux,matires premires) : 38% des socitsnon cotes ont identifi ce risque commemajeur contre 25% des socits cotes.

Le risque relatif limage de marque et la rputation : 29% des socits noncotes ont identifi ce risque comme majeur contre seulement 3% pour les socits cotes.

2009

2007/2008


2009

2007/2008


3.2.3. Les risques de pilotage lis linformation pour la prise de dcision

Il sagit des risques pouvant altrer la qualit des informations sur lesquelles les dirigeants sappuient pour prendre leurs dcisions.En 2009, les risques lis aux informations pour le pilotage concernent, dans lordrede criticit :

Le suivi rglementaire, fiscal et juridique

Le budget et les donnes oprationnelles de gestion

Le suivi des obligations contractuelles et les engagements avec les tiers

Le Baromtre 2009 met en exergue la diminution significative de la criticit desrisques de pilotage lis linformation pour la prise de dcision. Lhorizon dcisionnel court terme et le manque de visibilit conomique sont probablement les causes principales de cette diminution.

Tableau 4 - Risques lis aux informations pour le pilotage

2009 2008/07 2006 2005 2004

Reporting rglementaire, fiscal et juridique 9% 23% 11% 14% 9%

Budget et donnes oprationnelles de gestion 7% 18% 12% 18% 14%

Suivi des obligations contractuelles et/ou

engagements vis--vis des tiers 6% 28% 16% 20% 22%

Tableau de bord et indicateurs de performance 5% 15% 12% 16% 10%

Reporting financier et communication financire 1% 18% 11% 20% 15%

ANALYSE SECTORIELLE

Le risque relatif au suivi rglementaire,fiscal et juridique est considr commemajeur par le secteur Distribution Com-merce hauteur de 22%, et de 14%pour les entreprises du secteur BanqueAssurance. Les autres secteurs ne leconsidrent pas comme majeur.

Le risque concernant le budget et lesdonnes oprationnelles de gestion estprincipalement valu comme majeurpar les entreprises du secteur BanqueAssurance (14%).

Enfin, le risque relatif au suivi des obli-gations contractuelles est estim commemajeur par 14% des entreprises du secteur Banque Assurance.

On constate donc que cest essentielle-ment le secteur Banque Assurance quiperoit un certain niveau de risques danscette catgorie, compte tenu de sesnombreuses obligations de reporting etde sa sensibilit sectorielle la matrisede la qualit de linformation.

23%9%Reporting rglementaire, fiscal et juridique

18%7%Budget et donnes oprationnelles de gestion

28%6%Suivi des obligations contractuelles et/ou

engagements vis--vis des tiers

15%5%Tableau de bord et indicateurs de performance

18%1%Reporting financier et communication financire




3.3. Les cinq risques majeurs 2009

Le classement 2009 des cinq risques majeurs est totalement modifi par rapportaux prcdents o linsatisfaction client, les systmes dinformation et limage de marque taient identifis comme les risques majeurs auxquels les entreprisestaient confrontes. Dans le cadre du Baromtre 2009, seul le risque li aux concurrents demeure dans le classement des cinq risques majeurs :


Les marchs financiers


Les concurrents

Les risques de crdit et de contreparties

Dans le classement 2009, on retrouve uniquement des risques externes ou desrisques internes lis des contreparties externes. Cest un changement radical par rapport aux cinq ditions prcdentes.

Tableau 5 - Les cinq risques majeurs

2009 2008/07 2006 2005 2004


(tendances, globalisation, dlocalisation) 44% 16% 18% 26% 18%

Les marchs financiers (investisseurs, actionnaires) 40% 9% 12% 18% 15%

Les risques de change, taux, matires premires 32% 12% 13% 17% 15%

Les concurrents 31% 35% 23% 30% 28%

Les risques de crdit et de contreparties 22% - - - -

16%44%Le march et ses volutions

9%40%Les marchs financiers

12%32%Les risques de change, taux, matires premires

35%31%Les concurrents

-22%Les risques de crdit et de contreparties

2009

2007/2008

ANALYSE SECTORIELLE

Deux secteurs se distinguent dans lva-luation de leurs risques majeurs en2009. Le premier, Banque Assurance,estime ses trois premiers risques (mar-chs financiers, risques de change ettaux, et image de marque) un niveaude gravit extrme jamais atteint. A linverse, le secteur des Services valueses risques majeurs comme tant relati-vement faibles. Seuls les risques concur-rents et les risques de march et sesvolutions sont levs.

Les trois risques communs lensembledes secteurs sont les risques suivants : Le march et ses volutions : ce risque

est le risque majeur n1 pour les secteursIndustrie (43%) et Distribution Commerce(51%)

Les concurrents : le secteur des Servicesa positionn ce risque en premire place(39%)

Les marchs financiers : ce risque est entte de classement pour le secteurBanque Assurance.

Les entreprises des secteurs Industrie,Banque Assurance et Distribution Com-merce ont class les risques de change,taux, matires premires et les risquesde crdit et de contreparties dans leursrisques prioritaires do leur apparitiondans le top 5.

Le risque dimage et de rputation faitpartie du classement des cinq risquesmajeurs uniquement pour les entreprisesdu secteur Banque Assurance (50%).

Enfin, les entreprises du secteur des Services, outre le niveau de gravit plusfaible, se dmarquent galement en positionnant les risques lis aux innova-tions technologiques et lenvironne-ment juridique comme majeurs dansleur secteur.



Tableau 6 - Evaluation compare de lensemble des risques pour 2009

Risques externes

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%


Les marchs financiers

Les concurrents

Lenvironnement juridique et les rglementations sectorielles

Les innovations et ruptures technologiques

Les risques politiques / pays

Les vnements catastrophiques

Risques lis aux informations pour le pilotage

Reporting rglementaire, fiscal et juridique

Budget et donnes oprationnelles de gestion

Suivi des obligations contractuelles et/ou engagements vis vis des tiers

Tableau de bord et indicateurs de performance

Reporting financier et communication financire

Risques internes


Les risques de crdit et de contreparties

Limage de marque et la rputation

La trsorerie disponible et les cash-flows

Les ruptures dans la chane dapprovisionnement

Les systmes dinformation et la scurit informatique

La matrise des projets dinvestissement

Lintgrit, lthique et la fraude

Les pratiques commerciales

Linsatisfaction client

Les ressources humaines

Les ruptures dans la chane de production/livraison

La continuit des oprations / la gestion de crise

La scurit, lenvironnement et la sant




3.4. Niveau dapptence aux risques

Face la monte des risques en 2009 et notamment des risques externes, nousavons mesur lapptence aux risques des entreprises franaises travers un indicateur spcifique, le PRI Apptence (Protiviti Risk Index).

Pour valuer le PRI Apptence, nous avons demand aux entreprises dvaluer leur comportement en termes de prise de risques sur une chelle de 1 10 (1 reprsentant une apptence trs faible et 10 une apptence trs forte).

Lindice 2009 slve 3,6, contre 3,8 en 2007/2008 et 4,0 en 2006. On observeque le PRI Apptence est en diminution constante. Cette baisse tmoigne du faibleattrait pour la prise de risques des entreprises franaises, probablement largement expliqu par la crise actuelle. Il atteint dsormais un niveau extrmement bas, probablement en raction la menace perue sur les risques externes.

Cette anne, seuls 7% des entreprises interroges dclarent avoir un niveau de prisede risques suprieur ou gal 7 (ce qui reprsente une apptence trs leve auxrisques). Nous pouvions nous attendre ce que certaines dentre elles profitent decette situation de crise pour se positionner un peu plus en risque. Mais lamplitudede la crise telle quon la connat actuellement et le manque de visibilit sur la sortiede crise ne sy prtent pas encore.

ANALYSE SECTORIELLE

Les niveaux de PRI Apptence par secteursont les suivants : Distribution Commerce : 4,5 Industrie : 3,5 Banque Assurance : 3,5 Services : 3,0

20% des entreprises du secteur Distri-bution Commerce indiquent avoir un niveau de prise de risques lev (sup-rieur ou gal 7) contre 6% des entreprises du secteur des Services et1% des entreprises du secteur Industrie.Le secteur Distribution Commerce sedistingue donc dans ce domaine, commele montre son PRI Apptence 4,5.

Tableau 7 - Les cinq risques majeurs par secteur

Industrie Banque Distribution Services

Assurance Commerce

Le march et ses volutions 43% 48% 51% 33%

Les risques de change, taux, matires premires 31% 55% 34% -

Les concurrents 31% - 37% 39%

Les marchs financiers 25% 71% 41% 31%

Les risques de crdit et de contreparties 21% 42% 23% -

Lenvironnement juridique

et les rglementations sectorielles - - - 16%

Limage de marque et la rputation - 50% - -

Les innovations et ruptures technologiques - - - 17%



3.5. Niveau de risque peru par entreprise et par secteur

Aprs une mesure des diffrents risques spcifiques, nous demandons aux entreprisesune apprciation globale de leur niveau de risques (PRI Entreprise) et du niveau derisques de leur secteur (PRI Secteur).Une valeur proche de 1 indique un niveau de risques trs faible tandis quune valeurproche de 10 indique un niveau de risques trs lev.

2009 2008/07 2006 2005 2004

PRI Secteur 5,9 4,9 4,8 4,8 4,7

PRI Entreprise 4,9 4 4,2 4,2 4,2

Compte tenu du caractre global de ces indices, ils sont historiquement assez stables. Or, on constate cette anne un accroissement brutal des PRI. Sur les cinqdernires annes, le PRI Secteur prsentait une valeur moyenne de 4,8. Il passe 5,9 soit une augmentation de plus de 20%.

Sur les cinq dernires annes, le PRI Entreprise prsentait une valeur moyenne de4,2. Il passe 4,9 soit une augmentation de 17%. Jamais une telle hausse navaitt note. Les sources dinquitudes croissantes que ressentent les entreprises vis--vis du contexte conomique et financier, ainsi que le manque de visibilit sur les risques et leurs impacts potentiels ont amen les Directeurs Financiers brutalement faire crotre ces indicateurs dexposition globale.

Comme les annes prcdentes, les entreprises considrent toujours quil existeplus de risques chez leurs concurrents que dans leur propre entreprise (PRI Secteursuprieur au PRI Entreprise). Cet cart positif lev entre un PRI Secteur et un PRI Entreprise est source de danger potentiel car les deux agrgats devraient en moyenne tendre vers un mme niveau dvaluation. Lcart reflte la tendance sous-estimer son propre niveau de risques. Plus cet cart est important, plus lerisque de sous-estimation est fort.

Les entreprises cotes peroivent un niveau de risques global encore plus fort, quece soit pour leur propre entreprise ou pour le secteur dans lequel elles voluent. En revanche, les PRI Secteur et Entreprise augmentent de faon moins significativepour les entreprises non cotes.

Tableau 8 - PRI Secteur et PRI Entreprise : entreprises cotes et non cotes

2009 2008/07 2006 2005 2004

PRI Secteur (cotes) 6,3 4,7 4,7 4,8 4,3

PRI Entreprise (cotes) 5,2 3,6 4,4 4,5 3,9

PRI Secteur (non cotes) 5,6 5,1 4,8 4,8 5

PRI Entreprise (non cotes) 4,7 4,5 4,1 4 4,3




Tableau 9 - Analyse des PRI Secteur et PRI Entreprise par secteur

Industrie Banque Assurance Distribution Commerce Services

Secteur Entreprise Secteur Entreprise Secteur Entreprise Secteur Entreprise

2009 6,1 5,4 6,0 4,3 5,7 5,5 5,7 4,2

2007/2008 5,0 3,9 4,9 3,6 4,7 4,0 4,8 4,4

2006 4,3 3,9 5,4 4,7 4,3 4,0 5,5 4,5

2005 4,9 4,9 5,5 4,5 4,3 3,6 4,6 3,7

2004 4,5 4,3 4,5 3,8 4,4 4,0 5,5 4,6

Le PRI Entreprise enregistre une aug-mentation significative pour la plu-part des secteurs (hausse de 0,7 1,5 point), except pour le secteurdes Services qui enregistre une lgrebaisse de son PRI Entreprise. Le PRI Secteur enregistre galementun accroissement significatif, de lor-dre de 0,9 1,1 point, commun lensemble des secteurs.Quel que soit le secteur, les entre-prises considrent leur niveau derisque comme infrieur celui de leursconcurrents dans le mme secteur.Lcart entre ces deux indicateurs sesitue entre 0,2 pour le secteur Distri-bution Commerce et 1,7 pour le secteurBanque Assurance.

IndustrieLa tendance observe en 2007/2008 seconfirme cette anne : le PRI Entreprisedemeure infrieur au PRI Secteur, maisdans une moindre mesure. Comme lan-ne dernire, le PRI Secteur Industrie estle plus lev de tous les secteurs.

Banque AssuranceLa tendance des deux indices est lahausse trs marque. Les risques peruspar ce secteur sont nettement plus im-portants cette anne. Le secteur BanqueAssurance est le secteur qui enregistrelcart le plus significatif (1,7) entre lePRI Secteur et le PRI Entreprise.

Distribution CommerceLvolution des deux indices est en fortehausse par rapport lanne 2007/2008 :le PRI Entreprise enregistre une aug-mentation de 1,5 point. Dans la continuit des annes prc-dentes, la tendance est au rapprochemententre les deux indices. Cette annemarque le plus faible cart (0,2 point).

ServicesLe secteur des Services est le seul secteur enregistrer une baisse de lindice PRIEntreprise.A linverse de la tendance observe lanne prcdente, le PRI Secteur est denouveau nettement suprieur au PRI Entreprise (cart de 1,5 point).

Services4,2

5,72009

4,44,82007/2008

Distribution / Commerce5,5

5,72009

44,72007/2008

Banque / Assurance4,3

6 2009

3,64,92007/2008

Industrie5,4

6,12009

3,952007/2008 Secteur

Entreprise

Tendance


4.1. Responsabilits de la gestion des risques dans lentreprise

Nous dbutons notre analyse des pratiques de gestion des risques par lattributiondes responsabilits au sein de lentreprise laide des deux questions suivantes :

Quelles sont les fonctions qui, dans lentreprise, sont responsables de la gestion des risques ?

Quelles sont les fonctions en charge de sa mise en uvre ?

Il est important de rappeler que, sans responsabilits clairement dfinies au seinde lentreprise, la gestion des risques ne peut pas vritablement progresser et atteindre lobjectif de meilleure matrise des oprations.

4.1.1. Qui est responsable de la gestion des risques dans lentreprise ?

4. Gestion des risques : moyens mis en uvre par les entreprises

Tableau 10 - Responsabilit

2009 2008/07 2006

Prsident/DG/Comit de Direction 53% 64% 56%

Directeur Administratif et Financier 21% 8% 3%

Direction des risques 8% 3% 7%

Direction de laudit interne 7% 5% 12%

Direction de la conformit 5% - -

Responsables de business unit, de filiales ou dusine 3% 8% 5%

Direction du contrle interne 1% - -

Comit des risques - 8% 17%

NSP/NR/Autre 2% 4% -

Pour environ la moiti des entreprisesinterroges, la responsabilit de la gestion des risques incombe directement la Direction Gnrale :Prsident, Directeur Gnral ou Comitde Direction.21% des entreprises lattribuent au Directeur Financier. Si lon considreque celui-ci est le plus souvent membredu Comit de Direction, trois quarts desrpondants attribuent donc la respon-sabilit de la gestion des risques auplus haut niveau de lentreprise (donne comparable 2007/2008). Diriger lentreprise, cest galement superviser la bonne gestion de sesrisques.

Les Directions plus spcialises (auditinterne, contrle interne, direction desrisques) ne sont quassez rarement cites en tant que responsables.


Direction des risques 8%

Directeur Administratif

et Financier 21%

Direction de laudit interne 7%

Direction de la conformit 5%

Responsables des business

unit, de filiales ou dusine 3%

NSP/NR/Autre 2%

Direction du contrle interne 1%

Prsident/DG/Comit de Direction 53%

ANALYSE SECTORIELLE

Les Directions spcialises comme la Direction des risques, la Direction delaudit Interne et la Direction de laconformit sont parfois cites commeayant un rle de responsabilit de lagestion des risques dans le secteurBanque Assurance : respectivement 19%,14% et 7%.

Responsable de la gestion des risques


La mise en uvre de la gestion des risques choit la Direction Gnrale pour 48%des entreprises interroges et au DAF pour 13%. On note un accroissement assezsensible des citations au niveau Direction Gnrale. En contrepartie, les responsables de filiales, dusines ou de business units sontnettement moins cits.La Direction des risques est en charge de la mise en uvre pour 12% des entrepriseset celles de laudit interne ou du contrle interne sont trs peu cites. Concernantlaudit interne, son indpendance par rapport lorganisation explique ce faibletaux de citation.

4.1.2. Qui est en charge de la mise en uvre de la gestion des risques ?


ANALYSE SECTORIELLE

Les entreprises du secteur Banque As-surance dsignent en majorit la Direc-tion des risques comme la fonctionresponsable de la mise en uvre de lagestion des risques (52% des rponses).

Ce sont surtout les entreprises cotesqui confient la responsabilit de la miseen uvre de leur gestion des risques auxfonctions spcialises. Directions desrisques, audit interne, contrle interneet conformit totalisent 43% des rponses,contre 22% pour les entreprises non cotes.

Tableau 11 - Mise en uvre

2009 2008/07 2006

Prsident/DG/Comit de Direction 48% 37% 41%

Directeur Administratif et Financier 13% 13% 14%

Direction des risques 12% 14% 12%

Direction de laudit interne 7% 13% 9%

Responsables de business unit, de filiales ou dusine 7% 17% 17%

Direction du contrle interne 6% - -

Direction de la conformit 6% - -

Comit des risques - 3% 6%

NSP/NR/Autre 1% 3% 1%

Direction de la conformit 6%

Directeur Administratif et Financier 13%

Direction de laudit interne 7%

Responsables des business unit,

de filiales ou dusine 7%

Direction des risques 12%

Direction du contrle interne 6%

Prsident/DG/

Comit de Direction 48%

NSP/NR/Autre 1%

Responsable de la mise en uvre de la gestion des risques


4.2. Les tapes de la gestion des risques dans lentreprise en 2009

Comme les annes prcdentes, en nous appuyant sur notre modle des bonnespratiques organisationnelles du dispositif de gestion des risques, nous avons mesur les pratiques des grandes entreprises franaises par rapport chacune descomposantes du dispositif, selon le schma suivant : organiser, valuer, grer, reporter/piloter.

Linfrastructure de gestion des risques : quels sont les principaux lments organisationnels de la gestion des risques des entreprises ?

Lidentification et lvaluation des risques : comment les entreprises identifient-elles et mesurent-elles leurs risques ?

Les stratgies de gestion et de plans daction : quelles sont les stratgies de gestion des risques utilises par les entreprises ?

Le reporting sur les risques : quels sont les outils de reporting sur les risques utiliss par les entreprises ?

4.2.1. Premire tape : dfinir une organisation et une infrastructure

Les trois premiers lments structurants dune organisation de gestion des risquessont :

Un langage commun sur les risques

Une dfinition prcise des rles et des responsabilits

La prise en compte de lanalyse des risques dans le processus de planification stratgique


Tableau 12 - Organisation de la gestion des risques

2009 2008/07 2006

Un langage commun sur les risques au sein de lentreprise 91% 81% 79%

Une dfinition prcise des rles et des responsabilits 85% 82% 86%

La prise en compte de lanalyse des risques

dans le processus de planification stratgique 83% 80% 85%

Une politique de risques formalise 79% 82% 83%

Une dfinition du niveau de tolrance aux risques 65% - -

La prise en compte des risques dans les objectifs

de performance des managers 53% - -



Premier lment notable en 2009, les entreprises prennent conscience que la gestion des risques ncessite de la clart et un langage partag sur les risquesafin de faciliter et de rendre efficace sa mise en uvre.

Lexistence dun langage commun sur les risques. Les risques sont en gnral moins codifiables que des donnes quantitatives oudes informations financires. Il est donc primordial de crer ce langage partagafin dassurer la meilleure homognit possible de lvaluation de tous les typesde risques. En appliquant quelques rgles simples comme ladoption dune dfinition commune du risque, la cration dun rfrentiel ou dun modle derisques de lentreprise, ce langage commun peut progressivement devenir le rfrentiel de chaque manager.

Des rles et responsabilits clairement dfinis au sein de lorganisation.Cela tmoigne du besoin exprim de bien rpartir les rles des diffrents acteursdans le processus de gestion des risques (cf. Responsabilit de la gestion desrisques 4.1.).

La prise en compte des risques dans le processus de planification stratgique.Cette composante devient un des lments considrs comme les plus structurants.Cette volution est notable et importante car elle positionne la gestion des risquescomme un outil incontournable de pilotage de lentreprise.

Apparat galement dans les lments organisationnels une politique formalisede gestion des risques, qui est communique tous les acteurs de lentreprise. Cette composante va expliciter les objectifs de la gestion des risques, dcrire lorganisation gnrale et fixer les grands principes appliquer. Une politique degestion des risques est efficace lorsquelle est diffuse, comprise et applique partous les acteurs de lentreprise.

Enfin, deux composantes nouvelles ont t cites par au moins une entreprise surdeux en 2009 :

La fixation de seuils de tolrance aux risques, qui permet de mieux dterminer et prioriser les stratgies de gestion et lallocation des ressources (humaines, budgtaires). En effet, les risques dpassant le seuil de tolrance peuvent alorsfaire lobjet dun effort accru et prioritaire, les autres risques tant grs avec un effort plus rduit.

La prise en compte des risques dans les objectifs des managers est un lment qui apparat novateur et probablement encore peu dploy mais qui, dans les annes venir, prendra notre avis une importance plus grande dans le managementde lentreprise.


ANALYSE SECTORIELLE

Alors que 100% des entreprises du secteur Banque Assurance et 91% desentreprises du secteur des Services recourent une politique de gestion desrisques, elles sont moins nombreusesdans lIndustrie : 71% et seulement 61%dans le secteur Distribution Commerce.

71% des entreprises du secteur BanqueAssurance et 80% dans le secteur Distri-bution Commerce mentionnent gale-ment lexistence de seuils de tolranceaux risques dans leur organisation.

ANALYSE SPCIFIQUE

La dfinition prcise des rles et respon-sabilits au sein du processus de gestiondes risques est cite par 96% des soci-ts cotes contre 72% pour les socitsnon cotes.

En revanche, la prise en compte de lana-lyse des risques dans le processus deplanification stratgique est plus forte-ment cite par les socits non cotes(87%) que par les socits cotes (79%).

En observant les rsultats selon que lonjuge sa politique de gestion des risquestrs performante (soit une valuation de7 au moins sur une chelle de 1 10) ounon, on constate galement que : 99% des socits dont la politique de

gestion des risques est trs perfor-mante ont jug quun langage communsur les risques est le premier lmentstructurant, contre 91% en moyenne.

89% des socits dont la politique degestion des risques est trs performanteont jug quune politique formalise degestion des risques est un lmentstructurant, contre 79% en moyenne.



4.2.2. Deuxime tape : identifier et mesurer ses risques

En 2009, les trois moyens les plus utiliss pour identifier et mesurer les risquessont :

Des audits internes

Des listes dindicateurs de risques suivis rgulirement

Des runions et travaux de la Direction Gnrale

Tableau 13 - Processus didentification et dvaluation des risques

2009 2008/07 2006 2005 2004

Les audits internes 87% 79% 73% 83% 88%

Une liste dindicateurs de risques suivis rgulirement 80% 71% 79% 82% 81%

Des runions et travaux spcifiques de la Direction Gnrale 79% 77% 74% 79% 78%

Une dmarche de cartographie globale des risques 63% 70% 56% 60% 58%

La modlisation et la quantification des risques 57% 56% 52% 44% 38%

ANALYSE SPCIFIQUE

La dmarche de cartographie des risquesest cite par 100% des entreprises dansle secteur Banque Assurance, par 71%des socits cotes et par les troisquarts des entreprises de plus de 760millions deuros de chiffre daffaires. Ilsemble donc sagir actuellement dunedmarche utilise surtout par les grandesentreprises ou celles prsentes dans dessecteurs rglements.

93% des entreprises cotes se basentsur laudit interne pour identifier lesrisques, contre 81% pour les entreprisesnon cotes. Ces niveaux sont tous deuxen forte hausse notamment pour les en-treprises non cotes (respectivement87% et 69% en 2007/2008).

Si lon compare les entreprises qui esti-ment leur gestion des risques trs performante avec les autres, on constatedes carts significatifs : La modlisation et la quantification des

risques sont utilises par 80% des en-treprises dclarant disposer dune ges-tion des risques juge trs performantecontre 25% pour les autres.

92% de ces entreprises utilisent uneliste dindicateurs de risques suivis r-gulirement contre 64% pour les autres.

Lcart est de 20 points concernantlutilisation des audits internes (95%contre 75%) et de 18 points pour la dmarche de cartographie des risques(72% contre 54%).

Tendance

Laudit interne est rellement plbiscit par les entreprises comme le premiermoyen didentification des risques. Avec 87% de citations, il retrouve son plushaut niveau atteint en 2004.Une liste dindicateurs de risques et les runions et travaux de la Direction Gn-rale consacrs aux risques demeurent, aprs laudit interne, trs majoritairementcits comme les approches les plus rpandues, avec une tendance relativementstable.

La dmarche de cartographie des risques est une pratique utilise par presquedeux tiers des entreprises en 2009, avec une lgre tendance haussire depuislorigine.Les dmarches de quantification des risques montrent, elles, une nette tendancehaussire depuis 2004. On peut estimer que les entreprises vont progressivementse diriger vers une valuation plus quantitative de certains types de risques,comme le pratiquent dj certains secteurs, afin de pouvoir mieux les suivre et mesurer lefficacit des mesures prises pour les rduire.




4.2.3. Troisime tape : dfinir et mettre en uvre des stratgies de gestion

Les trois premires stratgies de gestion des risques utilises en 2009 sont :

Les procdures de contrle interne, toujours considres par les entreprisescomme la pratique incontournable pour limiter les risques, obtient un taux de citation qui frle 100%.

Linterdiction des pratiques gnrant des risques levs, qui avait nettement recul entre 2005 et 2007/2008, redevient cette anne une stratgie cl de gestion des risques pour 91% des entreprises interroges.

Les protections contractuelles vis--vis des tiers, dans un contexte de crise conomique et de dveloppement commercial trs tendu, dpassent de 7 points le niveau de citations le plus lev atteint en 2004 avec 88%.

Tableau 14 - Stratgies de gestion utilises par les entreprises

2009 2008/07 2006 2005 2004

Procdures de contrle interne 94% 89% 89% 99% 98%

Interdiction des pratiques gnrant des risques levs 91% 75% 84% 94% 85%

Protections contractuelles

(clauses juridiques spcifiques) 88% 76% 67% 76% 81%

Couverture par des polices dassurance 80% 83% 71% 79% 86%

Systmes dauto-assurance (provisions comptables,

rserves en capitaux propres, captives) 71% 60% 52% 60% 69%

Oprations de couverture sur les marchs 57% 52% 59% 67% 38%

Mutualisation des risques avec des partenaires

(JV, coopration, partenariat...) 29% 26% 28% 35% 41%

Transferts vers des prestataires

(externalisation dune fonction) 20% 40% 45% 51% 43%

Tableau 15 - Les trois stratgies de gestion les plus utilises par secteur

Banque Industrie Distribution Services

Assurance Commerce

Procdures de contrle interne 100% 89% 93% 98%

Interdiction des pratiques et oprations risques 86% 93% 91% 93%

Protections contractuelles 93% 98% - 94%

Systmes dauto-assurance - - 77% -

La stratgie relative la mise en place de procdures de contrle interne est encore plus plbiscite par les socits non cotes (96%) que par les socits cotes (92%). De mme, la stratgie consistant se protger grce des protectionscontractuelles est plus fortement cite par les socits non cotes (92%) que parles socits cotes (83%).

Tendance

Nous constatons une relle volutiondes stratgies retenues en 2009 avecun recours nettement plus marquaux protections contractuelles avecles tiers ou lapplication plus strictede rgles dinterdiction de pratiquesrisques.

Sur les trois dernires annes, seulsdeux types dactions montrent unetendance haussire assez marque :le renforcement des protectionscontractuelles et les systmes dauto-assurance bass sur des allocations decapitaux ou de provisions comptables.

ANALYSE SECTORIELLE

Procdures de contrle interne et interdiction des pratiques gnrantdes risques levs Les rsultats sont relativement uni-formes en ce qui concerne lanalyse parsecteur.

Protections contractuellesCette stratgie est adopte massivementpar les entreprises des secteurs Indus-trie (98%, en trs forte hausse par rapport 2007/2008), des Services (94%) etBanque Assurance (93%). En revanche, elle nest que la 5e strat-gie de gestion utilise dans le secteurDistribution Commerce, o elle nob-tient que 68% de citations.


4.2.4. Quatrime tape : reporter rgulirement sur le niveau de risques

Les trois principaux outils de reporting sur les risques utiliss en 2009 sont :

Le reporting des incidents

Lauto-valuation priodique des risques et des contrles

Lintgration dindicateurs de risques dans les reportings du management

Tableau 16 - Pratiques de reporting sur les risques

2009 2008/07 2006 2005 2004

Reportings spcifiques des incidents

(dclarations dassurance, rclamations clients, ...) 85% 76% 77% 74% 77%

Auto-valuation priodique des risques et

du contrle interne par les oprationnels 69% 67% 68% 75% 70%

Intgration des risques dans les reportings

standards du management 69% 59% 57% 58% 59%

Tableaux de bord spcifiques dindicateurs de risque 63% 56% 61% 74% 64%

Rentabilit ajuste par le risque (RAROC) 26% - - - -

On constate un renforcement significatif du recours au reporting sur des incidents,qui constitue toujours la pratique de reporting la plus utilise depuis la cration du Baromtre. Ce type de reporting est utile notamment pour sassurer que tous les incidents sont correctement identifis, et dterminer si le taux de dfaillanceest en augmentation. En revanche, sa principale limite rside dans son incapacit anticiper et prvenir des risques puisque, par dfinition, il nintgre que desrisques avrs.

Lintgration dindicateurs de risques dans les reportings du management est la pratique de reporting qui connat la plus forte hausse en 2009, signe que la gestion des risques impacte tous les domaines et tous les acteurs de lentreprise et se diffuse de plus en plus dans ses modes de gestion au quotidien.

Enfin, la mise en uvre de dmarches dauto-valuation des risques et descontrles constitue toujours une dmarche reconnue et diffuse dans beaucoupdentreprises pour suivre les risques et les contrles au niveau des managers sur le terrain. Cette dmarche est en forte hausse dans tous les secteurs lexceptiondu secteur Banque Assurance (cf. analyse sectorielle).





ANALYSE SECTORIELLE

Reporting des incidentsLutilisation de ce type de reporting est le mode le plus cit dans tous les secteurs, enforte progression par rapport 2007/2008, sauf pour la Distribution Commerce (stable) :

1. Banque Assurance (100% en 2009, contre 81% en 2007/2008)2. Industrie (90% en 2009, contre 84% en 2007/2008)3. Services autres que banque ou assurance (82% en 2009, contre 63%

en 2007/2008)4. Distribution Commerce (71% en 2009, contre 72% en 2007/2008)

Les obligations rglementaires du secteur Banque Assurance le conduisent utiliser cetype de reporting pour 100% des rpondants.

Dmarche dauto-valuation des risques et des contrlesLe recours lauto-valuation a augment dune dizaine de points dans tous les secteurs, hors Banque Assurance.

1. Industrie (77% en 2009, contre 61% en 2007/2008)2. Services (76% en 2009, contre 68% en 2007/2008)3. Distribution Commerce (68% en 2009, contre 55% en 2007/2008)

Lauto-valuation des risques et du contrle interne est davantage utilise par les socits cotes : 84% contre 57% pour les socits non cotes. Par ailleurs, si 76%des entreprises ayant une gestion des risques trs efficace mettent en uvre uneauto-valuation priodique des risques et des contrles, ce nest le cas que pour 59%des autres socits.

Intgration des risques dans les reportings standards du management On constate que les secteurs Banque Assurance et Services ont significativement accrule recours lintgration dindicateurs de risques dans les reportings standards dumanagement :

1. Banque Assurance (78% en 2009, contre 67% en 2007/2008)2. Services (76% en 2009, contre 53% en 2007/2008)3. Industrie (66% en 2009, en hausse de 1 point par rapport 2007/2008)4. Distribution Commerce (58% en 2009, contre 52% par rapport 2007/2008)

Cette pratique est dsormais rpandue dans les socits dont la politique de gestiondes risques est juge trs performante : 82% des cas contre 51% seulement pour lesautres socits.

76%85%Reportings spcifiques des incidents

67%69%Auto-valuation priodique des risques et

du contrle interne par les oprationnels

59%69%Intgration des risques dans les reportings

standards du management

56%63%Tableaux de bord spcifiques

dindicateurs de risque

-26%Rentabilit ajuste par le risque (RAROC) 2009

2007/2008



5.1. Quels sont les bnfices dune bonne gestion des risques ?

En 2009, les principaux bnfices dune bonne gestion des risques identifis parles Directeurs Financiers sont :

Limite la volatilit des rsultats

Permet de dcouvrir des risques mergents

Amliore lallocation des ressources de lentreprise

Dans le contexte conomique actuel, limiter les variations brutales de rsultats oules pertes constituent un enjeu cl pour les entreprises. A ce titre, une gestion desrisques efficace est perue comme un levier daction pertinent permettant de limiterla volatilit des bnfices.Cela constitue notre avis un facteur remarquable qui va contribuer amliorer la mise en uvre de la gestion des risques car cela rpond parfaitement lattenteforte des dirigeants et des Directeurs Financiers en termes de scurisation de leursrsultats.

Le deuxime bnfice attendu est didentifier les risques mergents. Cette attente lgitime peut tre satisfaite grce lamlioration de diffrents aspects de la gestiondes risques comme par exemple cartographier les risques rgulirement, ou mettreen place un reporting sur les risques potentiels et non uniquement sur les incidentsavrs, etc.

Mais cette attente, que beaucoup de Directions Gnrales expriment, ne pourra jamais tre totalement satisfaite car si une gestion des risques efficace permet denettement amliorer leur prvention, elle ne pourra jamais permettre de dcouvrirou dliminer totalement tous les risques.

5. Bnfices et freins, performance et contexte de crise

Tableau 17 - Les bnfices dune bonne gestion des risques

2009 2008/07

Limite la volatilit des rsultats 61% -

Permet de dcouvrir des risques mergents 50% -

Amliore lallocation des ressources de lentreprise 41% 72%

Renforce le processus de planification stratgique 33% 69%

Rduit les primes dassurance 33% 57%

Amliore la notation de crdit de lentreprise 29% -

Accrot la valorisation de lentreprise ou sa capitalisation boursire 19% 44%

ANALYSE SECTORIELLE

Le secteur Banque Assurance se dis-tingue en termes de bnfices identifisconcernant : Le renforcement du processus de plani-

fication stratgique qui est cit par 71%des rpondants.

Lamlioration de lallocation des res-sources de lentreprise qui est cite par57% des rpondants.

LIndustrie se dmarque avec un tauxplus faible que la moyenne pour cesmmes deux bnfices, avec respecti-vement des taux de citations de 22% et32%. En revanche, ces entreprises citentmassivement la limitation de la volatilitdes rsultats (71%).

La particularit du secteur DistributionCommerce est la forte concentration desrponses sur deux bnfices : la limita-tion de la volatilit des rsultats (85%)et lidentification de risques mergents(72%).

Sur laxe danalyse cote / non cote, lebnfice de limitation de la volatilit desrsultats obtient un taux de rponse de75% pour les socits cotes, contre50% pour les socits non cotes. Ce rsultat est mettre en perspectivede la pression qui sexerce sur les socits cotes concernant latteinte dede leurs objectifs. Il dmontre gale-ment la perception trs positive des Directeurs Financiers concernant lapportsubstantiel de la gestion des risquesdans la meilleure matrise des rsultats.



Nous constatons dabord quen 2009, le nombre dentreprises qui identifient desfreins est en trs forte progression. Nous passons de taux denviron 10% 30% lesannes passes des taux de 30% 50%. Lexplication la plus probable, comptetenu de la crise, est que les entreprises renforcent leur dispositif et deviennent plusvigilantes et impliques sur leurs actions, engendrant une perception plus marquedes difficults en comparaison avec les priodes o les risques taient moins exacerbs.

Nous retrouvons en tte des proccupations les mmes freins quen 2007/2008 relatifs la complexit de mise en uvre et de dploiement, et au manque de comptences, de temps, de mthodes, freins de nature technique qui peuvent tretraits par une dmarche mthodologique structure et progressive, en assurant un transfert de comptences. En revanche, nous notons un retour en tte de classement des lourdeurs administra-tives, frein la ractivit qui indique que malgr nos souhaits de lanne dernire,cette vision un peu procdurale de la gestion des risques est encore ancre dans lesentreprises.

Tableau 18 - Les principaux freins

2009 2008/07

Lourdeurs administratives freinant linitiative, la dcision et la ractivit 50% 13%

Complexit de mise en place et de dploiement 49% 21%

Manque de comptences, de temps, de mthodes 35% 18%

Rsistance au changement ou manque de motivation des personnes 33% 13%

Problme de communication (diffusion et remonte des informations) 33% -

Cot ou manque de budget 23% 15%

5.3. Quels sont les freins une bonne gestion des risques ?

En 2009, les principaux freins la mise en uvre dune gestion des risques sont :

Les lourdeurs administratives freinant linitiative, la dcision et la ractivit

La complexit de mise en place et de dploiement

Le manque de comptences, de temps, de mthodes

ANALYSE SECTORIELLE

Quelques carts significatifs par rapport la moyenne sont noter :

Deux freins sont davantage cits par lesecteur Banque Assurance (prs de 20points dcart par rapport la moyenne) : 71% des entreprises de ce secteur citent

la complexit de mise en place et dedploiement,

50% de ces entreprises citent les diffi-cults de communication et de descenteet remonte dinformations.

Le secteur Industrie se distingue par untaux lev de citations concernant lemanque de comptences, de temps, demthodes (46%, soit 11 points de plusque la moyenne).

Les rsultats divergent sensiblementselon que les socits sont cotes ounon. Lcart le plus significatif concernelapprciation des lourdeurs administra-tives. Elles sont cites par 66% des socits cotes et seulement par 37%des socits non cotes. Les socitscotes ressentent davantage les lour-deurs administratives et le manque deressources budgtaires. Il est probableque ce soit li aux obligations de confor-mit qui gnrent intrinsquement desbesoins documentaires et des cots quene subissent pas ncessairement les socits non cotes.

5.2. Impact de la gestion des risques sur la performance de lentreprise

Le plbiscite est notable : 93% des entreprises interroges considrent que la gestion des risques est un vecteur de meilleure performance, et ce chiffre est gal 100% dans les entreprises du secteur Banque Assurance. Cest un consensus,quels que soient le secteur, la taille de lentreprise, quelle soit cote ou non,quelle juge sa gestion des risques efficace ou non. Nous pensons qu court et moyen termes, il sagit dun axe majeur de dveloppement de la gestion desrisques, qui doit devenir un levier daction de la gestion de la performance. Il sagitgalement dun lment de communication important et un vrai message dencouragement pour les managers qui uvrent dans les entreprises pour mettreen place un dispositif de gestion des risques efficace et accept par tous.


Tableau 19 - PRI Performance par secteur

Secteurs 2009 2008/07 2006 2005

Banque Assurance 6,7 7,1 7,0 6,3

Industrie 6,4 6,4 6,0 6,1

Distribution Commerce 5,8 6,3 6,0 6,1

Services 6,0 6,2 6,3 6,8


ANALYSE SECTORIELLE

Compte tenu de la crise actuelle du secteurfinancier, nous notons une forte baissede lvaluation de la performance dansle secteur Banque Assurance, qui descend un niveau de performance infrieur celui de 2006, mais continue de prsenterle PRI Performance le plus lev des quatresecteurs dactivit.

Le secteur Distribution Commerce estcelui dont le niveau peru de performanceseffondre le plus. Il demeure le secteuro lvaluation de la performance esthistoriquement la plus faible.

5.4. Niveau de performance de la gestion des risques

Nous avons galement demand aux personnes interroges dvaluer la performancede leur gestion des risques sur une chelle de 1 10 (de 1 pas performante dutout 10 trs performante ), travers le PRI Performance.

Le PRI Performance stablit 6,2 en 2009, en lgre baisse par rapport 2007/2008o il slevait 6,5.

56% des entreprises jugent leur niveau de performance suprieur ou gal 7, ce qui est lev dans le contexte actuel. Ce chiffre peut sexpliquer par le fait que laplupart des rpondants ont probablement travers la crise jusqu maintenant sansaccident majeur. Do un sentiment de bonne rsistance de lentreprise au regardde lenvironnement conomique gnral. Ce sentiment semble dailleurs treconfirm par lvolution sur les cinq dernires annes des carts entre PRI Entrepriseet PRI Secteur qui na jamais t aussi important.

Cette constatation nous semble devoir conduire les entreprises plus de prudencesur la mesure effective de leurs risques et la performance de leur dispositif de gestioncar un trop grand optimisme sur leur situation pourrait les empcher de dterminerltat rel de leur situation et les domaines o elles doivent imprativement samliorer.



Tableau 20 - Amlioration de lorganisation

Mise en place de nouveaux indicateurs de risques ou frquence de reporting modifie 24%

Renforcement de limportance de la gestion des risques 13%

Meilleure connaissance des risques 9%

Tableau 21 - Plus grande vigilance envers les risques

Vigilance accrue sur le risque client 27%

Vigilance accrue sur les fournisseurs 7%

Attention accrue envers les marchs 6%

Tableau 22 - Modifications managriales

Diminution de la prise de risque / plus de prudence 16%

Vigilance sur les cots / restrictions budgtaires 11%

Plus de ractivit / danticipation 5%


5.5. Crise actuelle et gestion des risques

A la question de savoir ce que la crise conomique actuelle a modifi dans votre gestion des risques ? , les rsultats suivants ont t obtenus :

La crise semble avoir chang assez profondment les comportements et lorganisationde lentreprise face aux risques.

Ces changements portent notamment sur :

La mise sous surveillance en priorit des risques clients, qui font prvaloir le principe de prudence.

Le renforcement, par les entreprises, de leur dispositif en termes de suivi des risques et de frquence.

Elle a enfin, daprs les rpondants, permis de renforcer limportance de la gestiondes risques .

ANALYSE SECTORIELLE

Au niveau sectoriel, nous retrouvons lesspcificits suivantes ;

Le renforcement de limportance de lagestion des risques est avant tout citpar le secteur Banque Assurance (46%).

La vigilance accrue sur le risque clientest mise en avant par lIndustrie (43%).

Limpact sur les cots et la restrictionbudgtaire est mentionn par le secteurdes Services (29%).

ANALYSE COMPLMENTAIRE

Des distinctions sont noter entre les socits cotes et les socits non cotes :

Le renforcement de limportance de lagestion des risques est cit par 1% dessocits cotes, contre 23% des soci-ts non cotes.

Lapprofondissement de la connais-sance des risques auxquels lentrepriseest confronte est cit par 19% des so-cits cotes, alors quaucune socitnon cote ne lidentifie.

La diminution de la prise de risques etla prudence sont cites par 22% dessocits cotes, contre 11% des soci-ts non cotes.

Pour terminer ce panorama 2009, nous avons pos deux questions aux Directeurs Financiers concernant : Limpact de la crise sur leur gestion des risques Les volutions quils envisagent en application de la 8e directive


5.6. Evolutions suite la transposition de la 8e directive sur le rle du Comit daudit.

Compte tenu de la transposition de la 8e directive et du rle renforc du Comitdaudit, nous avons voulu savoir quelles volutions les entreprises envisageaientafin de rpondre cette transposition pour 2009.

Si 43% des entreprises nont envisag aucune volution ce stade, et si 13% nesavent pas rpondre ce jour, 44% des entreprises ont dtermin un certain nombredactions mettre en uvre :

- Mieux cartographier, inventorier et valuer tous les risques : 40%- Raliser ou mettre jour une cartographie de tous les types de risques.- Crer un rfrentiel de risques, le diffuser et faire valuer ces risques par

les managers.- Crer un reporting spcifique.

- Dfinir et dployer des plans daction sur les risques : 20%

Bien que visant les socits cotes, cette question a t pose toutes les entrepriseset les types de rponses sont assez similaires, lexception de celle relative dfinir et dployer des plans dactions sur les risques qui est indique par 29%des socits cotes.

Tableau 23 - Gestion des risques et 8e directive

2009

Aucune volution envisage ce stade 43%

Dfinir et dployer des plans daction sur les risques 20%

Raliser ou mettre jour une cartographie de tous les types de risques 18%

Crer un rfrentiel de risques, le diffuser et faire valuer ces risques par les managers 14%

Crer un reporting spcifique dvaluation des risques 8%

NSP 13%



ANALYSE SECTORIELLE

Les secteurs Distribution Commerce etServices se distinguent nettement surcette thmatique en envisageant plusque les autres secteurs, des actions sur2009 :

32% des entreprises du secteur Distri-bution Commerce vont engager desplans daction sur les risques.

60% des entreprises du secteur desServices procderont soit la crationdun reporting sur les risques, soit lacartographie des risques ou bien encore lvaluation dun rfrentiel de risquespar les managers.



Structure de lchantillon

Selon le secteur dactivitTOTAL

Industrie 31%Banque Assurance 21%Distribution Commerce 26%Services 22%

Selon le chiffre daffaires (2008)TOTAL

De 150 moins de 300 millions deuros 45%De 300 760 millions deuros 30%De 760 moins de 7,6 milliards deuros 18%Plus de 7,6 milliards deuros 7%

Selon que lentreprise est cote ou non coteTOTAL

Entreprises cotes 45%Entreprises non cotes 55%

Les 100 entreprises interroges ont un chiffre daffairesde plus de 150 millions deuros et ont t slectionnesavec une rpartition sectorielle, puis par socit coteou non cote.

Ltude a t conduite en mars 2009. Les entretiens raliss par tlphone sur systme CATI(Computer Assisted Telephone Interview) ont t ralissauprs des Directeurs Financiers de ces entreprises.

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