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DOCTORADO EN ALTA DIRECCIN

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Centro de Posgrados del Estado de Mxico

DOCTORADO EN ALTA DIRECCIN Armando Csar Buenda

Seminario de Planeacin de Desarrollo Corporativo 1 de 11

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DD EE SS AA RR RR OO LL LL OO CC OO RR PP OO RR AA TT II VV OO

DOCTORADO EN Alta Direccin ASIGNATURA Seminario de Planeacin de Desarrollo

Corporativo CUATRIMESTRE 06/12 (sep dic 2012) NOMBRE DEL DOCENTE Dr. Rafael Castellot Rafful NOMBRE DEL ALUMNO Armando Csar Buenda FECHA DE REALIZACIN Diciembre 19 de 2012


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TABLA DE CONTENIDO

SECCIN TTULO PGINA

INDICE 2

1 INTRODUCCIN 3

2 DESCRIPCIN DE LA PLANEACION ESTRATEGICA 4

3 ADMINISTRACIN ESTRATGICA 5

3.1 EL ENTORNO EXTERNO 6

3.2 EL ENTORNO INTERNO 9

4 VENTAJA COMPETITIVA 11


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1. INTRODUCCION

Las empresas presentan hoy en da el desafo de conocer cmo afrontar la competencia derivada de la globalizacin de la economa. Una tcnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica. La planeacin estratgica est relacionada con el proceso de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realizacin. Algunos directores tienen conceptos distorsionados y confusos e incluso, ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Peter Drucker propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia (la habilidad para hacer las cosas "correctas") y la eficiencia (la habilidad para hacerlas "correctamente"). De estos dos criterios, sugiere que la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeacin: establecer las metas correctas" y despus elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeacin son vitales para el proceso administrativo. La estrategia en el enfoque tradicional reflexiona acerca de los principios militares de la misma, definindola como "la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate en gran escala".1

As mismo el diccionario de Administracin y Finanzas lo define como conjunto de lneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una Organizacin. El tema de la planeacin sigue siendo un componente importante para la mayora de las definiciones sobre estrategia en el rea de administracin. Alfred Chandler de Harvard defini estrategia como "la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adaptacin de cursos de accin y la distribucin de cursos necesarios para lograr estos propsitos". En esta definicin est implcita la idea de que estrategia involucra planeacin racional. La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organizacin o disear una ruta de accin personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qu pasar en el futuro y cmo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propsitos fundamentales. Al final las dimensiones personal y organizacional se conjuntan en tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones, las cuales influirn en las personas y viceversa. En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.

1 The American Heritage


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2. DESCRIPCIN DE LA PLANEACION ESTRATEGICA2

La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Alta Direccin, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. Se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo, incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar. La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).

2 El Prisma: portal para investigadores y profesionales. Planeacin estratgica. En lnea http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacionestrategica/default.asp . -- 17 de diciembre de 2012.


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Asimismo tiene como funcin: orientar la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad, para lo cual deber precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/ mercados. Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir qu tipo de esfuerzos de planeacin deben hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin los llevar a cabo, y qu se har con los resultados. Es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Es un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. Existen tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica va ms all de pronsticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho ms fundamentales como: Tenemos el negocio adecuado? Cules son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros productos actuales? Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Para la mayora de la empresa existe una brecha entre un pronstico objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta direccin en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeacin estratgica.

3. ADMINISTRACIN ESTRATGICA3

Las personas y las organizaciones recurren a la planeacin como el elemento ms sensato para predecir el futuro, sustentada en tcnicas, prcticas y modelos que ayuden a acercarse lo ms posible a la realidad. Para estudiar la planeacin D. Hamptom divide el tema en 3 grandes bloques:

1. Misin y objetivos 2. Estrategia y poltica 3. Toma de decisiones

Fayol se refiere a la previsin como el primer elemento de una buena administracin en proceso administrativo, mediante un programa de accin. Esta previsin se conoci posteriormente como planeacin. 3 Torres Hernndez, Zacaras. Administracin estratgica. Mxico: Ed. Patria, 2008. Pp 1-254.


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Segn T. S. Baternan y S. A. Snell, planeacin es un proceso de toma de decisiones, los pasos importantes que se siguen durante la planeacin formal se asemejan a los pasos bsicos que se siguen para la toma de decisiones. El horizonte de la planeacin se conoce como formas de planeacin. 3.1 EL ENTORNO EXTERNO El entorno externo consta de tres partes bsicas:

1) El entorno general (elementos de la sociedad general que afectan a las industrias y sus empresas)

2) El entorno de la industria (los factores que influyen en una empresa sus acciones respuestas competitivas y el potencial de utilidades de la industria) y

3) El entorno de la competencia (en cuyo caso la empresa analiza los objetivos futuros, las estrategias actuales los supuestos y las capacidades de cada uno de sus competidores importantes).

El proceso del anlisis del entorno externo sigue cuatro pasos: la exploracin, el monitoreo, el pronstico y la evaluacin. Los anlisis del entorno permiten a la empresa identificar oportunidades y amenazas. El entorno general incluye seis segmentos: el demogrfico el econmico, el poltico/legal, el sociocultural, el tecnolgico y el global. Para cada segmento la empresa debe determinar la importancia estratgica que tienen las tendencias y los cambios en el entorno. Para estudiar la planeacin D. Hamptom divide el tema en 3 grandes bloques:

4. Misin y objetivos 5. Estrategia y poltica 6. Toma de decisiones

Fayol se refiere a la previsin como el primer elemento de una buena administracin en proceso administrativo, mediante un programa de accin. Esta previsin se conoci posteriormente como planeacin. Segn T. S. Baternan y S. A. Snell, planeacin es un proceso de toma de decisiones, los pasos importantes que se siguen durante la planeacin formal se asemejan a los pasos bsicos que se siguen para la toma de decisiones. Niveles de la planeacin:

Global Corporativo Negocio Funcional


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Operativo Individual

Esquema del proceso de planeacin estratgica de Hitt (2004).

Concepto de administracin estratgica: El arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permiten a una empresa lograr sus objetyivos. Se centra en la integracin de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas,, la contabilidad, la produccin, las operaciones, la I y D, y los sistemas de informacin por computadora par a lograr el xito de la empresa.4

Mapa conceptual de la Administracin estratgica

4 David, R.F. (2003). Conceptos de administracin estratgica (9 ed.). Mxico: Pearson-Eduacin, p.5.


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Etapas de la administracin estratgica:

1. De la planeacin o de formulacin de estrategias 2. Implantacin y ejecucin 3. Control y evaluacin

Elementos relevantes de la planeacin:

Plan Programa Proyecto

Elementos del diagnstico:

Diagnstico Entorno Externo Oportunidades Amenazas Medio ambiente interno Fortalezas Debilidades

Beneficios en los que interviene la administracin estratgica:

Proceso de compras, fabricacin, almacenamiento Proceso de ventas, contabilidad y finanzas Proceso de compras, recepcin, pagos Sistemas de informacin integral Productividad

Enfoques de la administracin estratgica:

Seleccin natural Planificacin Lgico instrumental Cultural Poltico Visionario

El entorno exterior se vuelve importante ya que sobre las organizaciones no influyen ni tienen control, s en cambio en el medio engloba muchas influencias distintas, con la dificultad de que la organizacin pueda comprender esta diversidad, de forma que contribuyan positivamente las decisiones estratgicas. Una segunda dificultad es la incertidumbre. Entender la historia de las influencias externas en una organizacin es problemtico, pero entender las influencias futuras es an ms.


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Fuerzas del marco general o macro ambiente:

1. Polticas, gubernamentales y legales 2. Econmicas 3. Sociales, culturales, demogrficas y ambientales 4. Tecnolgicas 5. Globales

3.2 EL ENTORNO INTERNO5

El ambiente interno en las empresas es el factor en que se tienen elementos de decisin para modificar las amenazas y debilidades. Entre otros elementos, se debe realizar un anlisis del potencial de las actividades de apoyo para crear valor, entre las que se mencionan:

Adquisiciones Desarrollo tecnolgico Administracin de recursos humanos Infraestructura de la empresa

Outsourcing Es la compra, a un proveedor externo, de una actividad que crea valor. Valor: Se mide con base en las caractersticas de desempeo de un producto, as como en aquellos atributos pro los cuales los clientes estn dispuestos a pagar. Las decisiones estratgicas que toman los administradores en cuanto a los recursos, las capacidades y las competencias centrales de la organizacin no son nada rutinarias, tienen implicaciones ticas y tambin influyen de forma notable en la capacidad de la empresa para obtener rendimientos superiores al promedio. Condiciones que afectan las decisiones gerenciales relacionadas con los recursos, las capacidades y las competencias centrales: - Incertidumbre: Respecto a las caractersticas del entorno general y el de la industria, as como a las acciones de los competidores y a las preferencias de los clientes. - Complejidad: Respecto a las cuales interrelacionadas que dan forma a los entornos de la empresa y las percepciones de los entornos. - Conflictos dentro de la organizacin: Entre las personas que toman las decisiones gerenciales y las que son afectadas por ellas.

5 Torres Hernndez, Zacaras. -- El Entorno Interno: Recursos, capacidades y competencias centrales. BuenasTareas.com. http://www.buenastareas.com/ensayos/Capitulo-3-Resumen-El-Entorno-Interno/4880267.html


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Estos tres puntos sientan las bases de la ventaja competitiva. Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa y son agrupados con el fin de crear tales capacidades. A su vez, estas son la fuente de las competencias centrales de la empresa, las cuales son la base de las ventajas competitivas. Los recursos son de espectro amplio y abarcan un abanico de fenmenos individuales, sociales y organizacionales. Por lo general los recursos solos no producen una ventaja competitiva. De hecho, una ventaja competitiva se suele basar en la agrupacin nica de varios recursos.

Recursos financieros Recursos organizacionales Recursos fsicos Recursos tecnolgicos Recursos Intangibles Recursos humanos Recursos de innovacin Recursos de reputacin

Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados a propsito con el fin de desempear una o varias tareas especficas. Estas tareas van desde la seleccin de los recursos humanos hasta el marketing de los productos y las actividades de investigacin y desarrollo. Las capacidades son fundamentales para crear ventajas competitivas y, con frecuencia, estn basadas en el desarrollo, la transmisin y el intercambio de informacin y de conocimiento por medio del capital humano de la empresa. Las competencias centrales se distinguen a una empresa en trminos de competencia y reflejan su personalidad. Van surgiendo con el transcurso del tiempo a medida que la organizacin avanza en el proceso de acumulacin de diversos recursos y capacidades y aprende a aplicarlos. El anlisis de la cadena de valor permite a la empresa saber cules son las partes de sus operaciones que crean valor y cules no. Es como una planilla que las empresas utilizan para entender su posicin en cuanto a costos e identificar los muchos medios que podrn utilizar para facilitar la implementacin de la estrategia de negocios que elijan. Se dividen en: - Actividades Primarias: Se relacionan con la elaboracin de un producto, su distribucin y su venta a los compradores y su servicio despus de la venta. - Actividades de Apoyo: Brinda la ayuda que se requiere para el buen desarrollo de las actividades primarias.


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4. LA VENTAJA COMPETITIVA6

Dentro de una organizacin se encuentra en diversos factores como: diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de productos. La cadena de valor es la herramienta bsica que divide a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales, incrustada en un campo ms grande de actividades llamado sistema de valor. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende de no solo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general. Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos: Actividades Primarias Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria.

1. Logstica Interna 2. Operaciones 3. Logstica Externa 4. Mercadotecnia y ventas 5. Servicio

Actividades de Apoyo Pueden dividirse en cuatro categoras genricas:

1. Abastecimiento 2. Desarrollo de tecnologa 3. Administracin de Recursos Humanos 4. Infraestructura de la empresa

6 Porter, Michael E. -- Ventaja competitiva. Texto en PDF.

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