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Proyecto de Investigacin Aplicada II

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERA

CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL

Propuestade Mejora de Procesospara la Implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad en una Empresa de Venta de Equipos de Medio Ambiente

Proyecto Profesional:Para optar el Ttulo de: INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR:Cspedes Ziga, Alexander

LIMA, PERU2014

DEDICATORIA

A mi padre, madre y hermanas

AGRADECIMIENTOS

Gracias a mi asesor Jos Antonio Rojas Garca quien me apoy en el desarrollo del presente trabajo de tesis.

NDICE DE TABLAS

Tabla 1: Procesos vs Factores clave39

Tabla 2: Indicadores de Gestin45

Tabla 3: Resumen de los Elementos Detallados del Coste58

Tabla 4: Matriz de Costos de Calidad59

Tabla 5: Costos de Prevencin, Evaluacin, Fallas Internas y Externas(S/.)84

Tabla 7: Costos de Calidad85

Tabla 6: Costos de no calidad85

Tabla 8: Problemas por Frecuencia90

Tabla 9: Procedimientos y Registros Obligatorios ISO 9001:200896

Tabla 10: Plan de documentacin de Procesos por rea136

Tabla 11: Cronograma de Capacitacin137

Tabla 12: Plan de Capacitacin (I, II , III y IV)138

Tabla 13: Plan de Capacitacin (V)139

Tabla 14: Plan de Auditora140

Tabla 15: Flujo de Caja del Proyecto de Implementacin del SGC142

Tabla 16: Productividad Total y de Mano de Obra (2008-2013)143

Tabla 17: Simulacin de la Productividad Parcial de Mano de Obra con SGC y sin SGC146

NDICE DE GRFICOS

Figura 1: Estructura Jerrquica del Manual de Calidad21

Figura 2: Formato Manual de Calidad25

Figura 3: Ficha de Anlisis de Procesos-SIPOC30

Figura 4: Mapa de Procesos (1)33

Figura 5: Mapa de procesos (2)34

Figura 6: Diagrama Ishikawa (Causa-Efecto)41

Figura 7: Diagrama Pareto (80-20)42

Figura 8: Ciclo de Deming como Mtodo de Solucin de Problemas50

Figura 9: Ciclo PDCA vs Herramientas de Calidad ms Frecuentes53

Figura 10: Grfico de Datos de Costes de la Calidad61

Figura 11: Grfico de Datos de Costes de la Calidad62

Figura 12: La Evolucin Costo de Calidad segn Ph. Crosby63

Figura 13: Certificacin ISO 9000 en el Sector Qumico65

Figura 14: Certificacin ISO 9000 en el Sector Qumico66

Figura 15: Certificacin ISO 9000 en el sector de maquinaria industrial y ordenadores67

Figura 16: Certificacin ISO 9000 en el sector de maquinaria industrial y ordenadores68

Figura 17: Certificacin ISO 9000 en el sector de equipos y componentes electrnicos69

Figura 18: Certificacin ISO 9000 en el sector de equipos y componentes electrnicos70

Figura 19: Organigrama Actual EESAC74

Figura 20: Mapa de Procesos - EESAC75

Figura 21: Diagrama de Flujo Actual-Proceso de Ventas79

Figura 22: Diagrama de Flujo Actual-Proceso de Servicios80

Figura 23: Ingresos 2010-201381

Figura 24: Anlisis de Tendencia de Costos Totales de Calidad Vs Ingresos Anuales83

Figura 25: Ingresos, Costos Totales de la Calidad (2010-2013)86

Figura 26: Diagrama Causa Raz89

Figura 27: Diagrama de Pareto de los Problemas91

Figura 28: Formato de Lecciones Aprendidas (FLA)102

Figura 29: Diagrama de Flujo Propuesto (FLA)103

Figura 30: Formato de Protocolo de Pruebas (FPP)109

Figura 31: Diagrama de Flujo Propuesto110

Figura 32: Formato de Equipo Canibalizado115

Figura 33: Diagrama de Flujo Propuesto (FEC)116

Figura 34: Indicador I1-%FLA118

Figura 35: Indicador I2-%PP120

Figura 36: Indicador I3-#FEC122

Figura 37: Organigrama Propuesto124

Figura 38: Productividad Total y Parcial (2008-2013)144

Figura 39: Tendencia de Productividad Parcial con y sin SGC (2015-2019)147

Figura 40: Simulacin de Productividad Parcial de Mano de Obra sin SGC y con SGC 2015149





NDICE DE ANEXOS

Anexo 1: SGC-M01 Manual de Calidad166

Anexo 2: SGC-P07 Procedimiento Control de Equipos de Seguimiento y Medicin167

Anexo 3: SGC-P10 Procedimiento de Auditoras Internas168

Anexo 4: SGC-P09 Procedimiento Identificacin y Trazabilidad169

Anexo 5: SGC-P15 Procedimiento de Encuesta de Satisfaccin del Cliente170

Anexo 6: Indicador I4-%Rotacin de Personal171

Anexo 7: Indicador I5-%Capacitacin Costo172

Anexo 8: Indicador I6-%Requerimientos Entregados a Tiempo173

Anexo 9: Indicador I7-%Quejas o Reclamos Atendidos a Tiempo174

TABLA DE CONTENIDO

AGRADECIMIENTOS3

INTRODUCCIN9

RESUMEN11

CAPTULO I: MARCO TERICO11

1.1 Calidad11

1.2 International Organization for Standardization (ISO)12

1.2.1Definicin y conceptos bsicos12

1.2.2Poltica de calidad15

1.2.3Manual de calidad16

1.2.4Procedimientos de Calidad20

1.2.5Otros Documentos de Calidad20

1.3Procesos21

1.3.1Definicin21

1.3.2Anlisis de Procesos21

1.3.3Enfoque Basado en Procesos24

1.3.4Mapa de Procesos24

1.3.5Herramientas de Consideracin para Elaborar el Mapa de Procesos26

1.3.6Diagrama Causa- Efecto28

1.3.7Diagrama de Pareto28

1.3.8Indicadores de Gestin29

1.3.9ndice de Productividad Total32

1.4Implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad33

1.4.1Ciclo de Mejora de Continua de Deming34

1.5Costos Totales de Calidad36

CAPTULO II: ANLISIS Y DIAGNSTICO DEL PROCESO ACTUAL47

2.1Descripcin de la Empresa47

2.1.1Visin47

2.2.2Misin47

2.2.3Organigrama48

2.1.4Mapa de Procesos49

2.1.5Identificacin del Problema53

2.2Implicancias de los Problemas de la Calidad53

2.3Identificacin del problema59

2.3.1Ishikawa (Identificacin de Causa Raz)61

2.3.2Pareto62

CAPTULO III: EVALUACIN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIN63

3.1Objetivo General63

3.2Objetivos Especficos63

3.3Definicin de la Documentacin de Calidad65

3.3.1Poltica de Calidad65

3.3.2Objetivos de la Calidad65

3.3.3Alcance del Sistema de Gestin de la Calidad65

3.3.4Exclusiones del Sistema de Gestin de la Calidad66

3.4.5Procedimientos y Registros Obligatorios66

3.4.6Instructivos de Trabajo66

3.2Manual de Calidad84

3.3Organizacin y Funciones85

3.3.1Gerente de Calidad87

3.3.2Gerente de Ventas y Servicios89

3.3.3Jefes de Ventas y Servicios90

3.3.4Asesores Comerciales e Inhouse91

3.3.5Field Service92

3.3.6Soporte SAP93

3.4Plan de Documentacin94

3.5Plan de Capacitacin95

3.5Flujo de Caja98

3.6Productividad Total100

4. CAPTULO IV: CONCLUSIONES113

RECOMENDACIONES115

BIBLIOGRAFA115

ANEXOS118

153

INTRODUCCIN

Los sistemas de gestin de la calidad enfatizan en el uso de la gestin por procesos. Estos sistemas estn compuestos por un conjunto de actividades que dan la direccin de la empresa, determina la poltica, los objetivos y las responsabilidades de calidad. En ese sentido, los objetivos de calidad deben ser definidos por la gerencia general de la empresa. Por otro lado, podemos decir que los procesos son la combinacin de recursos materiales y humanos a travs de una serie de actividades conjuntas para producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente.[footnoteRef:1] Es decir, son actividades que en conjunto satisfacen las necesidades de los clientes. [1: VERGARA 2010: 71]

Es tan til la gestin por procesos que en los modelos de gestin como la International Organization for Standardization (ISO) y la European Foundation for Quality Management (EFQM) enfatizan su prctica para mejorar de manera significativa los procedimientos de trabajo en todas las reas de las organizacin. En esa perspectiva, el tema que se propone desarrollar en este proyecto profesional aborda el marco terico para la propuesta de implantacin de un sistema de gestin de la calidad en Enviroequip S.A.C (EESAC). As como, la identificacin de los procesos actuales y lograr un diagnstico que evidencie las desviaciones de calidad y de costos que afectan los resultados de la compaa. Asimismo se propone un sistema de gestin de la calidad que garantice la documentacin y control de los procesos que afectan a la calidad el cual permita mejorar la productividad y satisfaccin de cliente. Se presenta recomendaciones que permitan la adecuada implementacin de la propuesta del sistema de gestin de calidad y los beneficios que se logran bajo su implantacin.

El presente proyecto profesional fue elaborado con el inters de implantar un sistema de gestin de la calidad (SGC) en la compaa EESAC, ya que en la actualidad no cuenta con ningn sistema de gestin. Con este mismo inters se propone la implementacin de un sistema de gestin para la compaa, para el cual se propone la poltica y objetivos de calidad, la identificacin del mapa de procesos, procedimientos documentados de calidad e indicadores de gestin.

ste trabajo pretende resolver los problemas de cules son los pasos para implementar un SGC en una empresa que realiza venta de equipos y/o servicios de instalacin, capacitacin y mantenimiento de equipos ambientales a fin de ahorrar costos. ste consta de cuatro captulos en donde el primero explica la definicin de conceptos de calidad, procesos e implantacin de un SGC, as como los costos totales de calidad. En el segundo captulo, el anlisis, diagnstico de los procesos actuales e identificacin de la causa raz del problema. En el tercer captulo, la propuesta de solucin a la causa raz encontrada y por ltimo en el captulo cuatro las conclusiones y recomendaciones.

Las fuentes usadas en este trabajo corresponden a materiales didcticos recibidos de los profesores del curso de Organizacin y Mtodos, Gestin de la Calidad y libros electrnicos de Gestin de Calidad encontrados en la biblioteca virtual de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas y otros sitios web. Estas fuentes corresponden a varios autores reconocidos y con gran experiencia en temas de calidad y gestin por procesos.

El proyecto profesional propuesto pretende explicar los pasos para orientar la empresa a procesos, comenzando por el rea de servicios, ya que tomara mayor tiempo en evaluar al detalle todos los procesos que se realizan en la compaa. Es decir, existe una limitacin en cuanto a tiempo y recursos humanos que conformen un equipo de trabajo. Asimismo, requiere un compromiso de la alta gerencia para que la propuesta de implementacin del sistema de gestin de la calidad se implemente y funcione.

RESUMEN

El tema que se propuso desarrollar en este proyecto profesional aborda una propuesta de mejora de procesos para la implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad en una empresa de venta de equipos de medio ambiente.

El trabajo est compuesto por cuatro captulos. En el primero, se desarrolla la definicin y los conceptos de calidad, procesos, implantacin de un sistema de calidad, costos totales de la calidad. En el segundo, se realiza el anlisis y diagnstico de los procesos actuales en el cual se describe la empresa, la visin, misin, organigrama y principales procesos que la conforman, la identificacin e implicancias de los problemas de calidad, identificacin de los costos a travs de las herramientas de calidad. En el tercer captulo se evala la propuesta de solucin en donde se define el manual de calidad, asimismo, se propone un plan de documentacin, plan de implementacin de los procesos por rea, plan de capacitacin, plan de auditora y finalmente el flujo de caja. De este modo, llegamos a la conclusin de que si invertimos en una implementacin de un sistema de gestin de la calidad en la empresa lograremos un ahorro significativo a partir del quinto periodo de la implantacin y un incremento en la productividad total de la organizacin.

CAPTULO I: MARCO TERICO

1.1 Calidad

La calidad es un concepto bastante relativo, ya que cada persona tiene una definicin diferente. Por ejemplo, para tener una idea ms clara del concepto de calidad apelaremos a la definicin de grandes autores como: Philip B. Crosby, Joseph M. Juran, Edward Demming, Genichi Taguchi y Kaoro Ishikawa.

Calidad total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la prevencin es estndar, es cero defectos. (Philip B.Crosby)

Calidad es ausencia de defectos y adecuarse al uso. (Joseph M. Juran)

Calidad es el grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades de los clientes. (Edward Demming)

El producto es de mayor calidad si la prdida que provoca a la sociedad es mnima. (Genichi Taguchi)

Calidad es disear, producir y ofrecer un producto o servicio que sea til, al mejor precio posible, y que siempre satisfaga las necesidades del cliente. (Kaoro Ishikawa)

Segn la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO 9000), la calidad debe entenderse como el grado en el que un conjunto de caractersticas (rasgos diferenciadores) cumple con ciertos requisitos (necesidades o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria). Los requisitos deben satisfacer las expectativas del cliente.[footnoteRef:2] [2: ALCALDE 2010: 6,7.]

En conclusin, la definicin que se adoptar en el presente proyecto profesional ser la empleada por la ISO 9000:2005, ya que el propsito de este trabajo es proponer la implementacin de un sistema de gestin de la calidad. Es decir, la calidad debe entenderse como el grado en el que un conjunto de caractersticas (rasgos diferenciadores) cumple con ciertos requisitos (necesidades o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria). Los requisitos deben satisfacer las expectativas del cliente.

1.2 International Organization for Standardization (ISO)

1.2.1Definicin y conceptos bsicos

Brevemente conoceremos el significado de las siglas ISO, pas sede, nmero de pases miembros y las funciones que cumple. As como, quin lo representa en nuestro pas. ISO es la Organizacin Internacional de Normalizacin, por sus siglas en ingls, con secretara general ubicado en Ginebra-Suiza y es reconocida por ms de ciento sesenta y cuatro pases a nivel mundial. ISO es una organizacin no gubernamental el cual es el puente entre el sector pblico y privado; cuya funcin principal es promover y elaborar normas a nivel internacional para facilitar el comercio mundial.[footnoteRef:3] Entonces ISO es una organizacin reconocida a nivel mundial y su funcin es promover y elaborar normas a nivel internacional para facilitar el comercio. [3: ISO 2014(a)]

La ISO en el Per est representada por el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual (INDECOPI).[footnoteRef:4] [4: ISO 2014(b)]

A continuacin el desarrollo de las Normas ISO 9000:

ISO9000:1987 publicada por primera vez y aceptada por muchas organizaciones alrededor del mundo.

ISO9000:1994 primera revisin que mejoraba los sistemas de calidad existentes.

ISO 9000:2000 revisin de la norma y publicada en Diciembre de 2000 y vigente en la actualidad. Es ms genrica, entendible y de aplicacin universal.

ISO 9000:2005 sistemas de gestin de la calidad - fundamentos y vocabulario.

ISO 9000:2008 revisin de la versin anterior. Aclara trminos. Mismo objetivo Mejora continua[footnoteRef:5] [5: GRAJEDA: 7]

Por consiguiente, peridicamente se realiza revisiones y mejoras respecto a la versin anterior de las normas.

La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuacin se ha elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de sistemas de gestin de la calidad eficaces.

La norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad.

La norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicacin, y su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente.

La norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas.

La norma ISO 19011 proporciona orientacin relativa a las auditoras de sistemas de gestin de la calidad y de gestin ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestin de la calidad que facilitan la mutua comprensin en el comercio nacional e internacional.[footnoteRef:6] [6: ISO 9000(2005): 6]

Resumiendo, la familia ISO 9000 describe los fundamentos, especifica los requisitos, proporciona requisitos y orientacin relativa a las auditorias de los sistemas de gestin de calidad.

Adicionalmente, para el cumplimiento del requisito 7.1, de la ISO 9001:2008, Realizacin del Producto, es importante mencionar las directrices para los planes de calidad en segn la ISO 10005.

sta norma internacional proporciona directrices para el desarrollo, revisin, aceptacin, aplicacin y revisin de los planes de calidad. Es aplicable tanto si la organizacin tiene un sistema de gestin de calidad en conformidad con la norma ISO 9001, como si no lo tiene. Esta norma internacional es aplicable a planes de la calidad para proceso, producto, proyecto o contrato, cualquier categora de producto (hardware, software, materiales procesados y servicios) y a cualquier industria. Est enfocada principalmente a la realizacin del producto y no es una gua para la planificacin organizacional del sistema de gestin de la calidad de la organizacin. sta norma internacional es un documento de orientacin y no est prevista para propsitos de certificacin o registro. (ISO 10005:2005: 7)

A continuacin los ocho principios de gestin de calidad sobre las cuales se basan las normas ISO 9000. Ests pueden ser usados como guas por los gerentes para lograr mejoras en sus empresas. Estos principios vienen de la vasta experiencia y conocimiento adquirido de los expertos que participan de los comits tcnicos de la ISO.

Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales u futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.

Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.

Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. (ISO 9000:2005: 6,7)

En consecuencia estos principios describen los beneficios claves del enfoque al cliente, liderazgo, participacin del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistema para la gestin, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisin, relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor y la conduccin de la aplicacin de cada uno de estos principios.

1.2.2Poltica de calidad

La poltica de calidad es un compromiso por parte de la organizacin, una declaracin formal de las intenciones de la organizacin en cuestin de calidad que debe ser anunciada a los empleados.[footnoteRef:7] [7: POLLO 2009: 227]

Segn la ISO, la poltica de calidad debe cumplir con cinco caractersticas:

La alta direccin debe asegurarse de que la poltica de la calidad:

a) es adecuada al propsito de la organizacin,

b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad,

c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad,

d) es comunicada y entendida dentro de la organizacin, y

e) es revisada para su continua adecuacin. (ISO 9001:2008: 4)

Es decir, la poltica de calidad debe guardar sentido y coherencia con la poltica de la empresa. Las polticas de calidad son guas especficas e importantes para la organizacin.

1.2.3Manual de calidad

Un documento muy importante dentro del sistema de gestin de la calidad es el manual de calidad.

El manual de calidad es un documento que especifica el sistema de gestin de la calidad de una organizacin. Los manuales de la calidad pueden variar en cuanto a detalle y formato para adecuarse al tamao y complejidad de cada organizacin en particular.[footnoteRef:8] [8: ISO 9000:2005: 17]

Por lo tanto, todo sistema de gestin de la calidad debe documentarse en un manual de calidad.

Adems, segn la ISO, el manual de calidad debe cumplir con las siguientes caractersticas:

La organizacin debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:

a) el alcance del sistema de gestin de la calidad, incluyendo los detalles y la justificacin de cualquier exclusin (Vase 1.2),

b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestin de la calidad, o referencia a los mismos, y

c) una descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema de gestin de la calidad. (ISO 9001:2008: 3)

Es decir, un manual de calidad debe contener procedimientos, instrucciones y registros de calidad. En la figura 1, se muestra grficamente la estructura documental que debe contener.

(Figura 1: Estructura Jerrquica del Manual de Calidad)

(Sistema de Gestin de la Calidad (SGC))

Fuente: FONTALVO 2010: 113

En seguida se menciona algunas consideraciones que se debe tener en cuenta en la gestin del manual de la calidad.

Primero, el establecimiento del manual de calidad, donde el departamento de calidad es el responsable de la elaboracin del manual de calidad. Segundo, revisin del manual de calidad, se debe realizar cada vez que existan modificaciones en el sistema de calidad (poltica de calidad, organizacin etc.) o cada vez que algn departamento lo solicite. sta se debe evaluar y luego se podr incorporar en el manual. Existan o no modificaciones se establecer revisiones peridicas una vez cada 2 aos como mnimo. Este tiempo ayudar a revisar el acumulado de la revisin anual. Tercero, aprobacin del manual de calidad, corresponde la aprobacin del manual de calidad al gerente general de la empresa, y si el cliente lo exige ser aprobado por una entidad externa. Cuarto, distribucin, la distribucin del manual se realizar a todos los departamentos y entidades que por requerimientos contractuales lo requiera. En el caso que haya una modificacin en alguna parte del manual se emitir solamente las o la pgina que requiera el cambio; asimismo, solicitando la devolucin del antiguo documento. Quinto, la estructura del manual deber contener en la portada la identificacin de la empresa que lo ha establecido, el ttulo del manual, el propietario del ejemplar y su nmero de coleccin, la fecha de la primera y ltima revisin, el nombre y firma de quien establece el manual, y fecha de establecimiento y aprobacin. Esta estructura debe contener en la primera parte introductoria el ndice del contenido (partes, secciones y captulos) del manual de calidad de la empresa, la declaracin de poltica de calidad por la direccin de la empresa, la presentacin de la misma, las definiciones y terminologa aplicables, las actividades relacionadas con la gestin del manual de calidad. Una segunda parte debe contener el desarrollo de las partes y captulos aplicables de la norma ISO 9001. Finalmente, el manual de calidad se debe editar en espaol. [footnoteRef:9] [9: GMEZ 2005: 56-63]

Por consiguiente, evaluar peridicamente el manual de calidad y cambiarlo si fuera necesario bajo la aprobacin de la gerencia. Adems, debe estar bien organizado y estructurado.

Enseguida se menciona brevemente algunos elementos bsicos que debe contener la estructura del manual para la implementacin de un sistema de gestin de calidad.

Caractersticas de la empresa, como por ejemplo, resea histrica, portafolio de servicios, polticas y objetivos de calidad, visin, misin.

Alcance y exclusiones, la descripcin del cumplimiento de la norma ISO 9001: Sistema de gestin de calidad: Requisitos generales, requisitos de la documentacin, generalidades, manual de calidad, control de la documentacin, control de los registros de la calidad.

Responsabilidades de la direccin: compromiso de la direccin, enfoque al cliente, poltica de calidad (gestin de la poltica y declaracin de la poltica de calidad), responsabilidad y autoridad (estructura bsica de la empresa de servicio y comit de calidad), representante de la direccin, comunicacin interna, revisin por la direccin (generalidades, informacin y resultados de la revisin)

Gestin de los recursos: suministro de recursos, recursos humanos (generalidades y competencia, toma de conciencia y formacin), infraestructura, ambiente de trabajo.

Prestacin del servicio: Planificacin de la prestacin del servicio, procesos relacionados con el cliente (determinacin de los requisitos relacionados con el servicio, revisin de los requisitos relacionados con el servicio, comunicacin con los clientes), diseo y desarrollo ( Planificacin del diseo y desarrollo, elementos de entrada para el diseo y desarrollo, resultados del diseo y desarrollo, verificacin del diseo y desarrollo, validacin del diseo y desarrollo, control de cambios del diseo desarrollo). Compras (proceso de compras, informacin de las compras, verificacin de servicios adquiridos), prestacin del servicio (control de la prestacin del servicio, validacin de los procesos de la prestacin del servicio, identificacin y trazabilidad, propiedad del cliente, presentacin del servicio), control de equipos de medicin y seguimiento.

Medicin, anlisis y mejora: Generalidades, seguimiento y medicin (satisfaccin del cliente, auditora interna, seguimiento y medicin de los procesos, seguimiento y medicin de los servicios), control del servicio no conforme, anlisis de los datos.

Mejora: Mejora continua, Acciones correctivas y preventivas.[footnoteRef:10] [10: FONTALVO 2010(a): 216-218]

De aqu que la estructura bsica del manual de calidad debe especificar las caractersticas de la empresa, alcance y exclusiones, la descripcin del cumplimiento de la norma ISO 9001: Sistema de gestin de calidad, responsabilidades de la direccin, gestin de los recursos, prestacin del servicio, medicin, anlisis y mejora.

En la figura 2, se muestra un formato ejemplo para elaborar los documentos de un sistema de gestin de calidad.

Figura 2: Formato Manual de Calidad

Fuente: FONTALVO 2010(b): 115

En el formato anterior se debe colocar el logo de la empresa, el cdigo y edicin de referencia, la fecha y pgina, la persona quin lo elabor, revis y aprob el formato, si es una copia controlada o no controlada. De esta manera se tendr ordenado y controlado el manual de la calidad.

1.2.4Procedimientos de Calidad

Los sistemas de gestin usan procedimientos de calidad para definir los procesos de la organizacin. Enseguida se mencionan algunas consideraciones sobre el contenido de los procedimientos de calidad.

Los procedimientos de calidad en suma con el manual de la calidad conforman la poltica de calidad y establecen los requisitos que se deben cumplir con el objetivo de conseguir el nivel de calidad requerido del producto. As como el manual de calidad es la gua general de actuacin de la empresa, los procedimientos definen el proceso para realizar las actividades en la prctica. En cada procedimiento se reflejar el nmero de revisin y fecha, as como la firma del responsable de su realizacin. Los procedimientos especficos de calidad comenzarn su numeracin por PC seguido del captulo del manual al que afecta principalmente y un dgito correlativo a continuacin. Los procedimientos de calidad sern editados por el departamento de calidad, el cual editar y mantendr con periodicidad mensual un listado de todos los procedimientos de calidad en vigor en el que figure, aparte de su identificacin, la aplicabilidad y estado de revisin de cada procedimiento y su distribucin. Los procedimientos de calidad se revisarn siempre que sea necesario como consecuencia de cambios en los procesos, procedimientos, mtodos de trabajo o control o para evitar ambigedades o posibilidad de distinto criterio de interpretacin. Las revisiones de los procedimientos de calidad se realizarn como mnimo cada dos aos. (GMEZ 2005b: 71,72).

Por tanto, los procedimientos de calidad deben contener informacin revisada y actualizada peridicamente.

1.2.5Otros Documentos de Calidad

El sistema de gestin puede incluir otros documentos relacionados con la calidad, como por ejemplo, planes de calidad o normas. Asimismo, hojas de verificacin, hojas de anlisis de los datos de los costes de la calidad, registros de incidencias, plan de auditoras internas o externas, encuestas, hojas de control de procesos, reclamaciones, devoluciones, formato de indicadores, ficha de procesos, diagrama de flujo de procesos.

1.3Procesos

1.3.1Definicin

Usando el conjunto de documentos para la introduccin y el soporte de la serie de Normas ISO 9000: Orientacin sobre el concepto y uso del Enfoque basado en procesos para los sistemas de gestin, definimos un proceso.

Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. (COMIT 176 DE LA ISO 2003: 3)

Es decir, en un proceso existen elementos de entrada que interactan y luego estos se transforman en un resultado.

1.3.2Anlisis de Procesos

La determinacin de los criterios y mtodos para operacin y control de procesos consiste en el anlisis del proceso a travs del SIPOC (Supliers, Input, Process, Output, Custumer). Supliers son aquellos que proporcionan los insumos necesarios para que el proceso comience. Input son las materias primas y/o informacin que desencadenan el proceso. Process son el conjunto de tareas que se realiza para procesar los input hasta convertirlos en output. Costumer, para quin se ha elaborado el producto o servicio solicitado. sta es una herramienta que permite ver grficamente el proceso de manera sencilla y general.[footnoteRef:11] [11: TOVAR 2007: 39]

Existen varios modelos de anlisis de proceso, pero en esta oportunidad he tomado en cuenta un modelo SIPOC el cual ofrece un orden y un nivel de detalle fcilmente entendible.

En la siguiente figura 3, se aprecia un ejemplo de anlisis de procesos SIPOC, para el proceso de ventas. Definicin de entradas, factores crticos, controles, definicin de recursos, definicin de salida, indicadores.

(Figura 3: Ficha de Anlisis de Procesos-SIPOC)

Fuente: Adaptado de MARIN 2011

1.3.3Enfoque Basado en Procesos

Normalmente, las organizaciones se gestionan de manera vertical o funcional, pero la ISO sugiere un enfoque basado en procesos.

El enfoque basado en procesos trata de gestionar la organizacin a travs de una gestin horizontal. Es decir, pasar de la gestin vertical o funcional tradicional a una gestin horizontal, transversal, unificando los enfoques de los departamentos hacia metas principales de la organizacin.[footnoteRef:12] [12: COMIT 176 DE LA ISO 2003(a): 4-5]

Por lo tanto, gestionar horizontalmente demanda mayor coordinacin entre las reas funcionales pero est gestin garantiza que los resultados sean eficientes y eficaces.

El enfoque basado en procesos brinda ciertos beneficios que a continuacin se mencionan:

Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos.

Integra y alinear los procesos para permitir el logro de los resultados planificados.

Transparencia de las operaciones dentro de la organizacin.

Reduce costos y tiempos de ciclo a travs del uso eficaz de los recursos.

Mejores resultados, coherentes y predecibles.

Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.[footnoteRef:13] [13: GRAJEDA 2012: 37]

Es decir, integrando los procesos de manera idnea lograremos obtener mejores resultados planificados, los cuales se reflejaran en una reduccin de los costos.

1.3.4Mapa de Procesos

Uno de los conceptos ms fciles de entender es el que se maneja en la Gua para una Gestin Basada en Procesos.

El mapa de procesos es la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin. (CEX 2012: 20)

Entonces el mapa de procesos est representada grficamente y compuesta por varios procesos.

Una vez reconocidos y seleccionados los principales procesos de la organizacin se procede a elaborar el mapa de procesos, con el nico fin de facilitar la interpretacin a travs de grficos. Existen dos posibles agrupaciones: La figura 4 muestra tres procesos: los estratgicos, operativos y de apoyo; y la interaccin entre el cliente desde sus requisitos hasta su satisfaccin.

(Figura 4: Mapa de Procesos (1))

Fuente: CEX 2012: 21

Por otro lado, la figura 5 muestra cuatro procesos: de planificacin, gestin de recursos, de realizacin del producto y de medicin, anlisis; y del mismo modo la interaccin entre el cliente desde sus requisitos hasta su satisfaccin.

(Figura 5: Mapa de procesos (2))

Fuente: CEX 2012: 21

Existen varias configuraciones para la elaboracin de mapas de procesos, pero en esta oportunidad slo se mencionar y describir los dos anteriores.

Procesos estratgicos como aquellos procesos que estn vinculados mbito de las responsabilidades de la direccin y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificacin y otros que se consideren ligados a factores clave o estratgicos.

Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realizacin del producto y/o la prestacin del servicio. Son los procesos de lnea.

Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

El segundo ejemplo est en lnea con los cuatro grandes captulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son los siguientes:

Procesos de planificacin como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin y se encuentran en consonancia con el captulo cinco de la norma de referencia.

Procesos de gestin de recursos como aquellos procesos permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el captulo seis de la norma de referencia.

Procesos de realizacin del producto como aquellos procesos que permiten llevar a cabo la produccin y/o la prestacin del servicio, y se encuentran en consonancia con el captulo siete de la norma de referencia.

Procesos de medicin, anlisis y mejora como aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. Se encuentran en consonancia con el captulo ocho de la norma de referencia.(CEX 2012: 22)

En resumen, existen varias representaciones pero se tomaron solo dos representaciones bsicas de los mapas de procesos, el primero compuesta por procesos estratgicos, operativos y de apoyo, mientras el segundo est compuesto por procesos de planificacin, gestin de recursos, realizacin y de medicin. Todos estos en lnea a los captulos 6,7 y 8 respectivamente de los requisitos de la norma ISO 9001.

1.3.5Herramientas de Consideracin para Elaborar el Mapa de Procesos

Las empresas realizan muchos procesos, asimismo, cada uno de estos comprenden varias actividades. Como estos ya existen dentro de la organizacin, entonces, los esfuerzos deben ser dirigidos a identificarlos y gestionarlos apropiadamente. Existen algunas herramientas de gestin que ayudan a identificar los principales procesos que componen la estructura del mapa de procesos. La estructura del mapa son grficos que ayudan a representar los procesos y su interaccin con otros dentro de la empresa. Estos procesos se pueden agrupar por analoga en dos diferentes tipos, con tres o cuatro agrupaciones.[footnoteRef:14] Existen herramientas de reconocimiento que permiten identificar los ms crticos. Estas se ayudan de matrices donde en cada columna se anotan las actividades y en cada fila se anotan los factores crticos de xito de la organizacin.[footnoteRef:15] En conclusin, el mapa sirve para representar los procesos grficamente e identificar los procesos crticos con la ayuda de matrices. [14: BELTRN 2008: 24] [15: MINISTERIO DE FOMENTO 2005: 10-11]

Ahora, conoceremos los pasos de cmo elaborar o establecer un mapa de procesos.

En la elaboracin del mapa de procesos se debe tener en cuenta los procesos que brindan una ventaja competitiva, en seguida, se describirn los pasos para desarrollar un mapa de procesos. Primero, realizar un inventario de todos los procesos que se realizan en la organizacin. Luego, determinar las capacidades y competencias que la organizacin debe impulsar para mantener una ventaja competitiva, y determinar las caractersticas, condiciones y variables que debidamente gestionadas tendrn un impacto de xito en la organizacin. Tambin, se debe conocer qu variables son influenciadas por la direccin a travs de sus decisiones. A parte de ello, se debe determinar objetivos intermedios cuya ejecucin conduce a la implementacin exitosa de la estrategia, trabajos clave que deben ejecutarse con el mnimo de errores y finalmente se lograr identificar los procesos ms importantes o procesos claves. [footnoteRef:16] [16: FONTALVO 2010(c): 91-94]

De lo anterior, se elabor un formato que permite analizar los procesos y factores claves analizados y cuantificados se deber valorar como E (excelente), B (bueno), R (regular) y D (deficiente) donde permitir identificar los procesos que generan un ventaja competitiva a la organizacin.

(Tabla 1: Procesos vs Factores clave)

Fuente: FONTALVO 2010: 92

1.3.6Diagrama Causa- Efecto

Una de las herramientas bsicas de calidad ms conocidas y usadas es el diagrama causa efecto. Tambin conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pez, analiza de forma organizada y sistemtica los factores, las causas y las causas de las causas, que inciden en la generacin de un problema detectado a partir de sus efectos. En ste diagrama se dibujan fechas inclinadas que inciden sobre una lnea central que dirige el conjunto hacia el efecto a alcanzar. Las flechas inclinadas que estn dirigidas a la lnea central pueden representar los elementos que intervienen en el proceso analizado; uno de los diagramas ms conocidos, en este sentido, es el de las denominadas las 6M, en el que los elementos del sistema productivo comienzan por una M y son los siguientes: Mano de Obra, Materiales, Mtodos, Medio ambiente, Mantenimiento y Maquinaria. sta herramienta es aconsejable que sea elaborada por un grupo de trabajo que facilite la aportacin de ideas y datos de forma abundante y contrastada; de hecho, comenz a utilizarse en los grupos denominados crculos de calidad, desarrollados por el mismo Kaoru Ishikawa.[footnoteRef:17] [17: CUATRECASAS 2012: 592]

Entonces, el diagrama de Ishikawa sirve para encontrar la causa raz de un problema a travs de la identificacin de las causas y sub causas de un problema detectado.

En la figura se muestra los seis elementos del sistema productivo: Mano de Obra, Materiales, Mtodos, Medio ambiente, Mantenimiento y Maquinaria; y a travs de una lluvia de ideas se identifica el principal problema (efecto sobre la calidad).

(Figura 6: Diagrama Ishikawa (Causa-Efecto))

Fuente: ALCALDE 2007: 150

1.3.7Diagrama de Pareto

sta herramienta ayuda en la toma de decisiones sobre qu causas hay que resolver prioritariamente para lograr una mayor efectividad en la resolucin de problemas. As, en el caso de haber identificado las causas de defectos por medio del diagrama de Ishikawa, pueden haber aparecido muchas posibles causas y ahora interesa concentrarse en las ms relevantes. La regla consiste en considerar que aproximadamente el 80% de las consecuencias de un fenmeno (por ejemplo, los defectos de calidad), son debidas a unas pocas e importantes causas (alrededor de 20% de ellas). Con el objeto de seleccionar las causas ms relevantes, se ordenan las mismas situndolas de mayor a menor incidencia (frecuencia o coste) a partir de la izquierda, tal como indica la figura 7. Tambin se representa una curva que establece, para cada causa, el porcentaje acumulado de fallos sobre el total, donde se aprecia en mayor o menor medida la regla anterior de Pareto.[footnoteRef:18] [18: CUATRECASAS 2012: 593]

(Figura 7: Diagrama Pareto (80-20))Es decir, el diagrama de Pareto se usa para identificar y priorizar en los problemas ms significativos a travs de la recoleccin y organizacin de los datos.

(80% de fallos20% de causas)

Fuente: Adaptado de CUATRECASAS 2012: 593

Por ejemplo, el grfico anterior muestra en el eje de la izquierda, la frecuencia de ocurrencia de las variables A, B, C, D, E, F y G y la curva de color rojo representa el acumulado expresado en porcentaje (%). Luego, si trazamos una lnea horizontal en 80% e interceptamos con una lnea vertical, paralela, as se identificar las variables o categoras donde se debera priorizar los esfuerzos para resolver el problema, en este caso variables A, B, C y D.

1.3.8Indicadores de Gestin

Los procesos se miden a travs de indicadores de gestin; a continuacin se definir y mencionar las caractersticas que deben tener.

Un indicador es un soporte de informacin (habitualmente expresin numrica) que representa una magnitud, de manera que a travs del anlisis del mismo permite la toma de decisiones sobre los parmetros de actuacin (variables de control) asociados. Adems, un indicador debe cumplir una serie de caractersticas: un indicador debe ser lo ms representativo posible de la magnitud que pretende medir. Asimismo, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud. El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos. Del mismo modo, se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y confiables. Adicionalmente, debe determinarse y formularse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolucin y tendencia.[footnoteRef:19] [19: CEX 2012: 34]

En resumen, un indicador debe tener las siguientes caractersticas: representatividad, sensibilidad, rentabilidad, fiabilidad y relatividad en el tiempo.

La implementacin de los indicadores de gestin se realiza para controlar los resultados.

Los indicadores de gestin son un conjunto de variables cuantitativas y cualitativas las cuales son medidas y luego observadas sus tendencias en funcin a los objetivos trazados por el rea o proceso. Estos indicadores de gestin pueden ser de eficacia o eficiencia. Los indicadores de eficacia, se refieren a conseguir los objetivos establecidos y los indicadores de eficiencia se refieren a hacer ms con igual o menos recursos de manera ptima.[footnoteRef:20] [20: ITM 2009: 10]

Es decir, los indicadores pueden ser de eficacia o eficiencia segn sea el objetivo de lo que se desee medir y controlar.

En la siguiente tabla se muestran indicadores de gestin los cuales ayudan como referencia de la tendencia de los indicadores.

Tabla 2: Indicadores de Gestin

(AREAINDICADORRELACINUNIDTENDENCIAESTANDAREficacia(desviacin pronstico)(Ventas reales mes / Ventas presupuestadas)*100%1 -Eficiencia(presupuesto gastos)[Valor gastos/mes)/Valor gastos presupuestados]*100%1-Eficacia(pertenencia clientes)Nmero de deserciones de clientes/Periodo#Cero(0)-RRHHTasas retorno de capacitacin($ perdido por desempeos deficientes/$ invertido en capacitacin costo)*100%-NOMBREINDICADORRELACINUNIDTENDENCIAESTANDARCAPACITACIN GASTO* $ Gastado capacitacin en C, H/periodo* $ Invertido en capacitacin/ periodoCG=[($ Capacitacin gasto/periodo)/($ Capacitacin total/periodo)]*100% 5%CAPACITACIN COSTO* $ Invertido Estratgicamente en capacitacin/Periodo* Costo capacitacin total/ PeriodoCC=[($ Capacitacin gasto/periodo)/($ Capacitacin total/periodo)]*100%Segn planestratgico de la empresaROTACIN DE PERSONAL(GLOBAL)*# de Egresos/Periodo*#Promedio de empleados en el periodoRG= (# N egresos/ periodo)/# promedio empleados en el periodo)*100%5%ROTACIN DE PERSONAL(POR CAUSA)*# de Egresos por causa*#Promedio de empleados en el periodoRC= (# N egresos/ periodo)/# promedio empleados en el periodo)*100%$=5%E.Dccin=2%Normas = 3%O.Dllo= 2%VENTAS)

Fuente: Adaptado de ROJAS, Carlos (AO 03): 21-23

1.3.9ndice de Productividad Total

Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (Introduccin al Estudio del Trabajo), la productividad es la relacin entre produccin e insumo (OIT 1996: 4)

En el caso de la medicin de la productividad de empresas se habla del ndice de productividad total.

Un ndice de productividad total es una cifra nica que expresa la eficiencia de toda una organizacin. Su formulacin incluye una exposicin general del valor del producto o servicio y un valor resumido de todos sus insumos. Tpicamente, se usan dimensiones monetarias para el numerador y el denominador, a fin de permitir que los diversos productos y recursos sean expresados en trminos equivalentes. Uno de los muchos modelos posibles de productividad total tiene la frmula siguiente:

Los factores de produccin e insumo se describen de manera individual a continuacin:

Ventas (ventas netas facturadas para el ao que se mide), para que los datos sean comparables de un ao al siguiente, se debe aplicar un factor de deflacin, o deflactor de precio, a fin de convertir los dlares actuales en dlares constantes. Las tablas de ndices de precios, fciles de obtener, pueden proporcionar las cifras actuales de deflacin.

Cambio de inventario (Variacin en el valor de los niveles de inventario entre el principio y el final de ao que se mide), el inventario incluye produccin en proceso y artculos terminados. Cada categora de inventario podra tener su propio factor de deflacin.

Planta (Valor agregado internamente a la organizacin), las capacidades de una organizacin son aumentadas a menudo por la produccin de sus empleados en forma que aumenta el valor del sistema de produccin, pero no incrementa directamente la utilidad proveniente de las ventas.

Mano de Obra (Salarios y beneficios pagados a empleados o separados en cuentas de reserva), la retribucin anual por trabajo incluye salarios por hora, sueldos, tiempo extraordinario, vacaciones y enfermedad, seguro, participacin de utilidades, seguro social y gratificaciones.

Materiales (Materias primas y componentes comprados consumidos en la produccin).

Servicios (Energa y suministros comprados por fuera ms equipo rentado y mano de obra contratada).

Depreciacin (Disminucin del valor de capital del activo que proporciona capacidad de produccin)

Inversin (Costo para los inversionistas del capital fijo que proporciona capacidad de produccin), el capital fijo incluye terrenos, edificios, maquinaria y equipo, as como cargos diferidos. El capital de trabajo comprende efectivo, documentos, cuentas por cobrar, inventarios y gastos pagados por anticipado. El insumo inversin es, por lo tanto, la tasa de rendimiento que deben ganar todos los activos de capital[footnoteRef:21] [21: RIGGS 2001: 615-617]

Por otro lado es importante mencionar la definicin de eficiencia que realiza la ISO 9000:2005, donde se define la eficiencia como la relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

1.4Implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad

Un sistema de gestin de la calidad es la estructura organizativa, las responsabilidades, los procedimientos, procesos y recursos necesarios para llevar a cabo la gestin de calidad. La cual se aplica a todas las actividades realizadas en una empresa y afecta a todas las fases, desde el estudio de las necesidades del consumidor hasta el servicio posventa. Estas empresas interesadas en implantar deben cumplir con ciertas etapas las cuales se explican brevemente:

Primero, se debe realizar un diagnstico inicial de la empresa. Es decir, un anlisis de los procesos que se llevan a cabo tomando como referencia el modelo de gestin elegido. Segundo, elaborar una documentacin adecuada (manual de calidad, procedimientos e instrucciones), el cual detalle la manera de realizar todas las tareas. El objetivo de documentarlas es no cometer errores o minimizarlas. Es decir, estandarizar la manera de realizar las actividades que comprenden un proceso. Tercero, implantar el sistema de gestin de la calidad el cual generar registros (documentos, fichas, etc.) Estos son una prueba objetiva de que el sistema de gestin est implantado. Luego de la implantacin se comparar con algn modelo de sistema de gestin de calidad que la empresa este interesado. Posteriormente, se debe realizar auditoras internas para comprobar si cumple con los requisitos del modelo de gestin elegido. Finalmente, se solicitar auditoras ms objetivas a travs de entidades externas certificadoras.[footnoteRef:22] [22: LPEZ 2006: 21-32]

Implantar un sistema de gestin de calidad est compuesto bsicamente por cuatro etapas: diagnstico, elaboracin, implantacin y evaluacin/ certificacin.

1.4.1Ciclo de Mejora de Continua de Deming

El ciclo de mejora continua de Deming consiste en los cuatro pasos: Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar. Del mismo modo, planificar se divide en cuatro sub pasos: identificacin del problema, observacin, anlisis y plan de accin, mientras que las dems se mantienen en un solo paso. Adicionalmente, cada uno de estos pasos se descomponen en tareas, para ilustrar a continuacin se muestra la siguiente figura, en la cual se observa de manera resumida los ocho pasos del mtodo de solucin de problemas.

(Figura 8: Ciclo de Deming como Mtodo de Solucin de Problemas)

Fuente: RUCOBA 2011

Identificacin del problema, est compuesta por las siguientes tareas: seleccin del problema, historia del problema, mostrar prdidas actuales y ganancias viables, realizar un anlisis de Pareto y nombrar responsables.

Observacin, est compuesta por las siguientes tareas: descubrir las caractersticas del problema, descubrir las caractersticas del problema observaciones y cronograma.

Anlisis, est compuesta por las siguientes tareas: definicin de causas fundamentales, seleccin de causas ms probables, anlisis de causas ms probables y prueba de consistencia de la causa fundamental.

Plan de accin, est compuesta por las siguientes tareas: elaborar la estrategia de accin y elaborar el plan de accin para el bloqueo y la revisin del cronograma y presupuesto final.

Ejecucin, est compuesta por las tareas entrenamiento y ejecucin de la accin.

Verificacin, est compuesta por las siguientes tareas: comparacin de los resultados, lista de los efectos secundarios, verificacin de la continuacin o no del problema y El bloqueo fue efectivo?

Estandarizacin, est compuesta por las siguientes tareas: elaboracin o alteracin del estndar, comunicacin, educacin y entrenamiento, y acompaamiento de la utilizacin del estndar.

Conclusin, relacin de los problemas remanentes, planeamiento del ataque a los problemas remanentes y reflexin.[footnoteRef:23] [23: RUCOBA 2011(a): 1-9]

Por lo tanto, el Ciclo de Deming se usa como un mtodo de solucin de problemas dispuestos en ochos pasos: Identificacin del problema (seleccionar el problema y mostrar su importancia), Observacin (Cmo ocurre?), Anlisis (Por qu ocurre?), Plan de accin (Qu hacer para eliminar la causa?), Ejecucin (Garantizar la ejecucin del plan), Verificacin (El problema fue resuelto?), Estandarizacin(Evitar que la causa vuelva a ocurrir) y finalmente la Conclusin (Reflexionar acerca de los aprendido).

Adicionalmente en la siguiente figura, se muestra las herramientas de calidad de uso ms frecuente comparado con los cuatro pasos de la mejora continua (PDCA).

Figura 9: Ciclo PDCA vs Herramientas de Calidad ms Frecuentes

Fuente: ITM 2009(b): 47

En la parte superior de la figura se encuentran las herramientas de calidad: Diagrama de decisin de accin es la herramienta menos usada en la etapa de planificacin. Por el contrario, las herramientas de calidad como: Hoja de control y Diagrama rbol son los ms usados en la etapa hacer de mejora continua. Asimismo, las herramientas de Estratificacin, Hoja de control, Grficos de control, Histograma y Diagrama Pareto son usados en la etapa de verificacin. Por ltimo, las herramientas de Diagrama de Gantt, PERT, de decisiones de accin Brainstorming, AMFEC (Anlisis Modal de Fallos y Efectos), QFD (Despliegue de la Funcin de Calidad), DDE (Diseo de Experimentos), Diagrama de flujo, Anlisis Valor y Benchmarking son usados en la etapa actuar del proceso de mejora continua.

Asimismo en la parte inferior izquierda de la figura, encontramos el ciclo PDCA, donde de manera resumida podemos decir lo siguiente:

Planificar Establece los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin;

Hacer Implementa los procesos

Verificar Realiza el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.

Actuar Toma las acciones para mejorar continuamente el desempeo del proceso.

1.5Costos Totales de Calidad

Los costos totales de calidad se clasifican en costos de prevencin, evaluacin, fallos internos y externos. Enseguida se explica cada uno de ellos.

Costos de prevencin, son los costos de todas las actividades especficamente diseadas para evitar la mala calidad en productos o servicios. Ejemplos: costos de la revisin de un nuevo producto, la planificacin de la calidad, estudios de la capacidad del proveedor, evaluaciones de la capacidad del proceso, reuniones del equipo de mejora de la calidad, proyectos de mejora de la calidad, educacin y formacin para la calidad. Costos de evaluacin, son los costos correspondientes a la medida, evaluacin o auditora de productos o servicios para garantizar la conformidad con las normas de calidad y los requisitos de comportamiento. stos incluyen los costos de la inspeccin en recepcin y en origen/ensayo de material adquirido, inspeccin durante el proceso y final/ensayo, auditora de producto, proceso o servicio, calibracin del equipo de medida y ensayo, y el costo de los suministros y materiales asociados. Costes de fallos, son los costos que resultan de productos o servicios no conformes con los requisitos o las necesidades del cliente/usuario. Los costos de fallos se dividen en dos categoras: fallos internos y fallos externos. Costos de fallos internos, son los costos de fallos que tienen lugar antes de la entrega o expedicin del producto, o de proveer un servicio, al cliente. Ejemplos: costos de desechos, reprocesos, re inspeccin, repeticin de ensayos, revisin de material y degradacin. Costos de fallos externos, son los costos de fallos que tienen lugar despus de la entrega o expedicin del producto, y durante o despus de proveer un servicio, al cliente. Ejemplos: costes de procesar las reclamaciones del cliente, devoluciones del cliente, indemnizaciones por garanta y retiradas de producto. Costos totales de calidad, es la suma de todos los costos anteriores. Representa la diferencia entre el costo real de un producto o servicio y el menor costo que tendra si no hubiese posibilidad de dar un servicio inferior, fallos de los productos, o defectos en su fabricacin. (CAMPANELLA 1992: 33-36).

Resumiendo, los costos de prevencin y evaluacin de calidad son los no percibidos por el cliente. Es decir, son los costos por mantener la calidad del producto. Mientras tanto los costos de fallas internas y externas son los que el cliente puede percibir en el producto final.

Complementando los costos totales de calidad en la siguiente tabla, se muestra un reporte de costos de la calidad para ver por separado los costos de prevencin, evaluacin, fallas internas y externas. Asimismo, comparados con los costos del ao anterior y actual, as como, el cambio porcentual y el cambio porcentual respecto a su presupuesto.

Tabla 2: Reporte de Costos de la Calidad

Fuente: JESSE T. 2004: 319

Por consiguiente, el reporte de costo de calidad debe mostrar la variacin respecto del ao anterior, as identificar en dnde se genera mayores costos de calidad para luego analizar y posterior plan de mejora.

Adicionalmente, en la siguiente tabla se muestra un resumen de los elementos detallados del costo.

(Tabla 3: Resumen de los Elementos Detallados del Coste)

Fuente: Adaptado de CAMPANELLA 1992: 135-157

Esta lista no pretende contener todos los elementos de costos de la calidad aplicables a todos los negocios, sino ms bien una idea general de qu tipo de elementos estn contenidos en las categoras de costos de prevencin, evaluacin, fallas internas y externas.

Una forma conveniente de informar los costos de calidad es a travs de una segmentacin por segmentacin organizacional, como se muestra en la siguiente tabla.

(Tabla 4: Matriz de Costos de Calidad)

Fuente: Adaptado de FRANK 1988: 400

Una vez descrito los costos de prevencin, evaluacin, fallos internos y externos, mencionaremos las relaciones que producen mayor impacto en la alta direccin de las empresas:

Indicar los costos de la calidad como porcentajes de las ventas.

Comparar los costos de la calidad con los beneficios.

Comparar los costos de la calidad con la magnitud de los problemas corrientes.

Dlares por accin.

Dlares como porcentaje del costo de los productos vendidos.

Dlares como porcentaje del costo de fabricacin.

Efecto del costo de la calidad sobre el punto muerto.[footnoteRef:24] [24: GRIMM, A.F (1974): 190-200]

Por lo tanto para fines de anlisis de ste proyecto profesional usaremos los costos de calidad mensual, utilidad neta versus las ventas (ingresos) y los costos de la calidad como porcentajes de las ventas (ingresos).

A continuacin en las siguientes figuras se muestran dos grficos acerca de los costos de la calidad: costos de prevencin, evaluacin, fallos internos y externos. La primera como los costos de calidad como porcentaje (%) del costo de las unidades servidas por mes. En la segunda se muestra los costos de prevencin, evaluacin, fallos internos, externos y costos totales de la calidad comparados mensualmente.

Figura 10: Grfico de Datos de Costes de la Calidad

Fuente: Adaptado de ASQC 1977: 18 y 20

(Figura 11: Grfico de Datos de Costes de la Calidad)

Fuente: Adaptado de ASQC 1977: 18 y 20

(Figura 12: La Evolucin Costo de Calidad segn Ph. Crosby)Complementando, en la figura siguiente segn Ph. Crosby el costo de la no calidad va disminuyendo conforme nos adentremos en una mayor profundizacin en la gestin de calidad.

Fuente: Prez 1994: 43

Claramente, el costo de la mala calidad se reduce mientras la calidad atraviesa por las cinco etapas: indiferencia, despertar, descubrir, adhesin y participacin.

Un estudio muy importante realizado por estudiosos de EEUU y Espaa, como Charles J. Corbett (The Anderson School, UCLA), Mara J. Montes y Mara Jos lvarez-Gil (Universidad Carlos III), David A. Kirsch (R.H. Smith School of Business, Universidad de Maryland) , analizan los datos de rendimiento econmico de las empresas con mayor nmero de certificados ISO 9000 en tres sectores de distinta actividad econmica: sector de productos qumicos y afines, sector de maquinaria industrial y comercial y equipos informticos y el sector de equipos y componentes electrnicos y elctricos durante el periodo 1990-1997. En donde se estudiaron a setenta y cuatro (74), ciento treinta y dos (132), y ciento sesenta y siete (167) empresas respectivamente de un universo de 7 598 empresas escogidas. En las figuras 13, 14, 15, 16, 17 y 18 se muestran un resumen de resultados del rendimiento econmico de las empresas con mayor nmero de certificados ISO 9000 de los EEUU.

(Figura 13: Certificacin ISO 9000 en el Sector Qumico)

Fuente: CORBETT 2012: 27

(Figura 14: Certificacin ISO 9000 en el Sector Qumico)


(Figura 15: Certificacin ISO 9000 en el sector de maquinaria industrial y ordenadores)


(Figura 16: Certificacin ISO 9000 en el sector de maquinaria industrial y ordenadores)


(Figura 17: Certificacin ISO 9000 en el sector de equipos y componentes electrnicos)


(Figura 18: Certificacin ISO 9000 en el sector de equipos y componentes electrnicos)


Del estudio anterior realizado en los tres sectores, se ha llegado a las siguientes conclusiones:

Descubrimos que s parece que influye en la mejora del rendimiento econmico, medido con el ratio de la rentabilidad sobre activos (ROA). (CORBETT 2012: 1).

Las empresas que no implantaron la Norma ISO 9000 experimentaron un considerable deterioro del ROA, la productividad y las ventas, mientras que las empresas que s la implantaron consiguieron, en general, evitar estas cadas. (CORBETT 2012: 24)

De nuestros resultados se desprende que la falta de inters por obtener la certificacin ISO 9000 contribuye a un empeoramiento gradual del rendimiento. (CORBETT 2012: 30)

Despus de decidir obtener la primera certificacin ISO 9000, las empresas han realizado cambios que, directa o indirectamente, han producido mejoras relativas en el ROA, gracias a un mejor control de costes y a un incremento de las ventas. (CORBETT 2012: 32)

Por lo tanto, se concluye que certificarse o implantar el ISO genera mejoras en la rentabilidad de la organizacin (ROA).

CAPTULO II: ANLISIS Y DIAGNSTICO DEL PROCESO ACTUAL

2.1Descripcin de la Empresa

ENVIROEQUIP S.A.C. es una empresa lder del mercado peruano, en la transferencia tecnolgica de bienes y servicios de equipos Medio Ambientales (Ambiental, Meteorologa e Hidrologa); Instrumentos Analticos - Rayos X Preparacin de muestras para laboratorios. Tambin provee la instalacin, mantenimiento, entrenamiento y desarrollo de mtodos y asistencia de post venta. La empresa inici sus operaciones en 1997, actualmente tiene ms de 17 aos en el mercado.

2.1.1Visin

Ser una empresa lder del mercado peruano en la comercializacin de equipos medio ambientales, ofreciendo a nuestros clientes no slo instrumentos analticos para la proteccin del medio ambiente y laboratorio si no tambin transfiriendo a ellos la ltima y ms avanzada tecnologa con que cuentan estos equipos ayudando a crear conciencia social dentro de las organizaciones y los individuos con el objetivo de alcanzar un desarrollo sostenible asegurando un medio ambiente saludable para las futuras generaciones.

2.2.2Misin

Transferir tecnologa ofreciendo a nuestros clientes herramientas analticas en las reas de proteccin medio ambiental y laboratorio, con el objetivo de mejorar sus procesos, haciendo sus operaciones ms efectivas y eficientes consiguiendo ser mejores socios con el medio ambiente. Para lo cual la empresa cuenta con un equipo altamente capacitado y comprometido en satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

(Figura 19: Organigrama Actual EESAC)2.2.3Organigrama

Fuente: Elaboracin Propia

2.1.4Mapa de Procesos

A continuacin en la siguiente figura, se muestra el mapa de procesos de EESAC, donde se puede identificar los procesos estratgicos, operativos y de apoyo, a su vez, stos estn compuestos por los procesos ms significativos, como la planificacin estratgica: planificacin estratgica, revisin de estado de ganancias y prdidas, vigilancia tecnolgica y definicin de los objetivos. Tambin, se ha logrado identificar los principales procesos operativos: ventas, compras, almacenaje, distribucin; y facturacin y cobro. Del mismo modo, los procesos de apoyo: administracin, logstica, contabilidad, tesorera y recursos humanos.

(Figura 20: Mapa de Procesos - EESAC)


Proceso de Ventas: se inicia con el requerimiento del cliente. Luego, en ventas se decide si es la cotizacin de un bien o no. Si es un bien, se verifica en el sistema de informacin (SAP) si est en Stock. En seguida, se prepara la oferta econmica. Se aprueba y se enva la oferta econmica al cliente. Posteriormente, el cliente recibe la oferta. Si la acepta, entonces, emite su orden de compra. Ventas lo procesa, aprueba y enva la oferta econmica hacia administracin.

Proceso de Servicios: se verifica y prueba el estado de la mercadera ingresada. Se crea su Certificado de Operatividad (CDO) e informa estado. Ventas prepara y aprueba la hoja de Salida de Material (SM). Administracin aprueba la salida de material. Logstica prepara la gua y factura, luego se programa la entrega. Almacn empaca y logstica entrega la mercadera. Despus, el cliente recepciona el pedido. Posteriormente, si la venta incluye servicio se programa y realiza el servicio. Se coordina la fecha de realizacin del servicio. Luego, el cliente recibe los documentos parte del servicio realizado.

Proceso de Compras (logstica): se recibe la orden de compra que aprueba administracin, luego, se prepara la orden de compra y negocia el flete. Se enva la orden de compra al proveedor. Despus, se recibe la confirmacin de la orden de compra, embarque, factura y declaracin. Se consolida, monitorea, coordina desaduanaje e informa la llegada de la mercadera. Finalmente, se enva a contabilidad el invoice. En otro momento del flujo, en logstica se prepara la gua de salida de la mercadera o factura a travs del SAP. Luego se programa la entrega y almacn se prepara la mercadera. El cliente recepciona la mercadera.

Proceso de Almacenaje: una vez confirmado la llegada de la mercadera por compras, el personal de almacn se encarga de recepcionar los productos de importacin. Asimismo, recepciona y almacena los equipos recepcionados por mantenimiento y garanta.

Proceso de Distribucin: ventas, servicios, administracin y logstica coordinan fecha de entrega del producto al cliente. Considerando los tiempos y lugar de entrega ofrecido en la oferta econmica.

Proceso de Facturacin y Cobro: en ste proceso se realiza la emisin de la factura y/o gua de remisin para el despacho de la mercadera o prestacin del servicio.

Proceso de Administracin: administracin aprueba la orden de compra. Luego de continuar el flujo administrativo se recibe la confirmacin del pago (Swift Code). En otro momento, administracin tambin aprueba la hoja de salida de materiales.

Proceso de Contabilidad: contabilidad recibe el invoice, luego, a travs del sistema de informacin se provisiona en el SAP. Despus, registra el pago y compara el FOB.

Proceso de Tesorera: recibe el invoice y se programa el pago al proveedor. Por ltimo, se realiza la cancelacin del invoice.

Proceso de RRHH: administracin a travs del personal de RRHH se encarga de reclutar, contratar e inducir al personal nuevo.

Brevemente, en la siguiente figura 21 y 22, se describe el diagrama de flujo actual. El diagrama de flujo es un medio grfico para describir las etapas de un proceso.[footnoteRef:25] En estos diagramas se logran identificar qu, quin y cmo realizan las actividades. Por experiencia laboral en EESAC se ha podido identificar stos procesos. [25: JURAN 1990: 17]

(Fuente: Elaboracin Propia) (Figura 21: Diagrama de Flujo Actual-Proceso de Ventas)

(Figura 22: Diagrama de Flujo Actual-Proceso de Servicios)


2.1.5Identificacin del Problema

El incremento de la implementacin de proyectos medio ambientales en el Per ha generado un vertiginoso crecimiento en el sector de comercializacin y venta de equipos ambientales. A fines del ao 2009, inici la implementacin del sistema de informacin SAP Business One, para registrar en una base de datos de las operaciones y ordenar el crecimiento de la empresa. Desde ese ao 2010 se tiene una base de datos de todas las ventas, servicios e ingresos totales realizados hasta la actualidad, pero en esta oportunidad analizaremos la informacin hasta el ao 2013.

Figura 23: Ingresos 2010-2013

Fuente: Elaboracin propia

En el grfico anterior, se observa la evolucin de ventas y servicios, as como los ingresos totales desde el ao 2010 al 2013. Del mismo modo, se observa el incremento de 57.5% en los ingreso al ao 2011, mientras que en el ao 2012 se observa una reduccin de 29.6% de los ingresos, y finalmente un incremento de los ingresos de 47.5%. Por otro lado, la participacin porcentual de servicios se ha mantenido en promedio 5% respecto de los ingresos del ao 2010 al 2013.

2.2Implicancias de los Problemas de la Calidad

A continuacin en la siguiente figura se realiz un anlisis de tendencia de costos totales de calidad versus las ventas anuales (ingresos) de los aos 2010, 2011, 2012 y 2013. En l se observa la variacin anual del indicador para cada ao.

Ms adelante en la tabla 5, se muestra los costos totales de calidad del ao 2010 al 2013: costos de prevencin, evaluacin, fallas internas, fallas externas. Los costos de prevencin son los costos por planeacin de la calidad, capacitacin, proyectos de mejora. Mientras que los costos de evaluacin son costos por inspeccin de materiales de entrada, proceso, producto final y los costos de mantenimiento de instrumentos. En cambio, los costos de fallas internas son los desperdicios, los reprocesamientos, degradacin y revisin de mercadera. Y los costos de fallas externas se refieren a los costos por garanta, mercadera devuelta por fallas, demandas interpuestas por clientes insatisfechos y descuentos por productos fallados.

Figura 24: Anlisis de Tendencia de Costos Totales de Calidad Vs Ingresos Anuales


Tabla 5: Costos de Prevencin, Evaluacin, Fallas Internas y Externas(S/.)

Ao

2010

2011

2012

2013

Costo de Fallos Externos

S/. 24,981.14

S/. 30,117.93

S/. 42,858.50

S/. 53,306.61

Costo de Fallos Internos

S/. 25,910.47

S/. 73,686.28

S/. 73,686.28

S/. 213,060.51

Costos de no calidad

S/. 50,891.60

S/. 103,804.21

S/. 116,544.78

S/. 266,367.12

Costo de Evaluacin

S/. 8,715.45

S/. 27,924.44

S/. 55,118.98

S/. 28,140.64

Costo de Prevencin

S/. 46,151.24

S/. 45,512.62

S/. 50,915.35

S/. 68,636.67

Costos de Calidad

S/. 54,866.70

S/. 73,437.07

S/. 106,034.34

S/. 96,777.30

Costo Total de Calidad

S/. 105,758.30

S/. 177,241.28

S/. 222,579.11

S/. 363,144.42


Ahora, los costos de prevencin estn directamente relacionados a prevenir la mala calidad de los productos, mientras los costos de evaluacin corresponden a evaluar los productos para garantizar la conformidad de los estndares de calidad. Adems, es conveniente aclarar que los costos asociados a la prevencin y evaluacin son costos que se incurren en la gestin, para el aseguramiento de la calidad. En cambio, los costos por fallas internas y externas son parte de la ineficiencia del proceso. Por lo tanto, este proyecto profesional o el objetivo de este sistema de gestin de la calidad es reducir los costos de calidad, es decir, reducir los costos de la ineficiencia.

Enseguida en la tabla 6 se muestra la estimacin de los costos de no calidad desde el 2010 al 2013: Fallos externos (Costo por manejo de garantas, Costo por penalidades), asimismo, se muestra los costos de fallos internos (Costo por reprocesamiento de equipos para dejar operativos, Costos de fallos de compras).

(Tabla 6: Costos de no calidad)


En la siguiente tabla se muestra la estimacin de los costos de no calidad desde el 2010 al 2013: Costo de Prevencin (Costos de entrenamiento para la calidad) y Costo de Evaluacin (Costos de inspeccin de calidad, equipos de medicin y equipos de pruebas)

Tabla 7: Costos de Calidad


En la siguiente figura se muestra la evolucin de los ingresos anuales desde el 2010 hasta el 2013, asimismo, la evolucin de los costos totales de calidad.

(Figura 25: Ingresos, Costos Totales de la Calidad (2010-2013))


En la figura se aprecia como los ingresos han aumentado ao a ao y del mismo modo se ha incrementado el costo total de calidad de cada ao. Es decir, crece los ingresos o ventas y del mismo modo crece la desorganizacin.

2.3Identificacin del problema

Para lograr definir la causa raz del problema se realiz una lluvia de ideas en las diferentes reas de la empresa como Aire Meteorologa e Hidrologa (AMH), Almacn, Logstica, Instrumentos Analticos de Laboratorio (AIL), finanzas, tesorera, contabilidad y otras reas:

No existe un correcto procedimiento de trabajo.

Falta entrenamiento y capacitacin.

Sobrecarga de trabajo.

Falta de colaboracin y coordinacin entre compaeros de trabajo.

Falta priorizar lo realmente urgente.

Falta un catlogo general de los productos que se ofrecen.

Mejorar la calidad de impresin de los catlogos

Cuadro de costos general en la cual se incluyan todos los factores

Falta de una infraestructura (oficina y taller) adecuadamente implementados

Falta de equipos para la ejecucin de los servicio

Falta de equipos adecuados que faciliten el trabajo en oficina

Falta de orden en el almacenamiento de carpetas creadas

Falta de motivacin para resolver un problema del cliente con la mejor solucin y no solo vender productos

Tiempo de respuesta deficiente en los servicios

Falta de un stock de repuestos

Falta de acceso a las unidades de red de informacin de la empresa

Falta de inventarios peridicos, para determinar qu hay y qu sirve realmente en almacn

Falta de espacio para recepcin y despacho para maniobra de mercadera

Falta de un servidor rpido para ingresar al SAP y/ Ver las fotos del previo

Atencin al cliente interno, no hay procesos claros para sacar mercadera de almacn.

Toda mercadera debe llegar a almacenarse y procesarse en almacn

Separacin ambiente del almacn. No compartir espacios

Descoordinacin del rea de ventas, organizacin despacho

Falta de personal, asume roles que no le corresponde

Falta de liderazgo de la jefaturas

Servidor deficiente

Capacitacin en contabilidad

Baja de ventas

Bsqueda de mercado ante la competencia

Atraso de comisiones

Falta de personal

No se cumple disciplinadamente los procedimientos de trabajo.

Problemas con el sistema de informacin SAP

Falta de manual de funciones

Falta de manejo comunicacin entre jefaturas

Falta de compaerismo

(Figura 26: Diagrama Causa Raz )2.3.1Ishikawa (Identificacin de Causa Raz)


Luego de realizar el diagrama causa-efecto con treinta y ocho ideas recogidas se agrup en dieciocho problemas donde se asign un factor de importancia entre 1 y 5, de menos importante al ms importante, respectivamente, cada problema, adems la columna de frecuencias representa la cantidad de personas que creen que el problema es recurrente. Luego la columna factor por frecuencia representa la importancia de cada problema ordenado descendentemente (ver la siguiente tabla).

Tabla 8: Problemas por Frecuencia


2.3.2Pareto

(Figura 27: Diagrama de Pareto de los Problemas)


En base a la tabla anterior, se prepar el diagrama de Pareto, donde podemos identificar en qu problemas debemos priorizar los esfuerzos en incrementar la productividad. El diagrama de Pareto elaborado, quiere decir que debemos enfocarnos en resolver los problemas de la falta de procedimientos y funciones(4.2.1), falta de infraestructura(6.3), falta de equipos herramientas calibradas(7.6), falta de indicadores claros(4.1, e ,f), reprocesos(7.2.2). stos estn bastante relacionados con los captulos en parntesis de la ISO 9001:2008. Adems la falta de liderazgo es parte de uno de los ocho principios de calidad.

CAPTULO III: EVALUACIN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIN

La propuesta de solucin comienza por alcanzar los objetivos especficos y en consecuencia el objetivo general, los cuales se mencionan a continuacin.

3.1Objetivo General

Detallar los pasos para la propuesta de mejora de procesos de un Sistema de Gestin de la Calidad que permita reducir los costos de calidad en una empresa de venta de equipos de medio ambiente.

3.2Objetivos Especficos

Dar a conocer el marco terico para la propuesta de implantacin de un sistema de gestin de calidad entera a toda la organizacin.

Identificar los procesos actuales y lograr un diagnstico que evidencie las desviaciones de calidad y de costos que afectan los resultados de la compaa.

Proponer un sistema de gestin de la calidad que garantice la documentacin y control de los procesos que afectan a la calidad el cual permita mejorar la productividad y satisfaccin de cliente.

Realizar recomendaciones que permitan la adecuada implementacin de la propuesta del sistema de gestin de la calidad y los beneficios que se logran bajo su implementacin.

3.3Definicin de la Documentacin de Calidad

A continuacin se propone de poltica de calidad, objetivos de calidad, as como el alcance y las exclusiones del SGC propuesto para Enviroequip SAC. Asimismo los procedimientos y registros obligatorios para cumplir con todos los requisitos de la ISO 9001:2008, explicados y detallados en el Manual de Calidad (Ver ANEXOS). Adems el nuevo organigrama con la propuesta de creacin del rea de calidad incluida.

3.3.1Poltica de Calidad

ENVIROEQUIP S.A.C., ofrece soluciones tecnolgicas para satisfacer las necesidades de sus clientes, a travs de la diferenciacin y calidad de los bienes y servicios, promoviendo las relaciones de beneficio mutuo entre cliente y proveedor. El sistema de gestin de calidad implantado asegura la correcta ejecucin de los procesos que realiza el personal enfocado a la mejora continua (Ver el captulo 4, ANEXOS, los indicadores alineados a stos objetivos)

3.3.2Objetivos de la Calidad

Atender oportunamente los requerimientos del cliente (cotizaciones, servicios, quejas y/o reclamos)

Entregar soporte tcnico, comercial de alta calidad; contando con personal permanentemente capacitado.

Fomentar la reduccin de costos totales de calidad a travs de la medicin y control de indicadores.

3.3.3Alcance del Sistema de Gestin de la Calidad

ENVIROEQUIP S.A.C, ha interiorizado los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para el alcance siguiente:

Servicio de instalacin, mantenimiento y capacitacin en el uso de los equipos de medio ambiente y laboratorio.

3.3.4Exclusiones del Sistema de Gestin de la Calidad

Enviroequip SAC, no realiza actividades de diseo y desarrollo, por lo tanto no aplica el punto 7.3 de la norma ISO 9001:2008. Esta exclusin no limita la capacidad o responsabilidad de Enviroequip SAC, en brindar servicios que cumplan con los requisitos del cliente y reglamentos aplicables.

3.4.5Procedimientos y Registros Obligatorios

(Tabla 9: Procedimientos y Registros Obligatorios ISO 9001:2008)Los procedimientos y registros obligatorios que debe contener el SGC propuesto, ISO 9001:2008, son las que se detallan a continuacin.

Fuente: Adaptado de ISO 9001:2008

3.4.6Instructivos de Trabajo

Complementariamente a los seis (06) procedimientos y dieciocho (18) registros de calidad que la norma ISO 9001:2008 recomienda como mnimo. Se propone implementar para el rea de servicios los siguientes instructivos y registros.

3.4.6.1Registro de Formato de Lecciones Aprendidas (FLA)

El Formato de Lecciones Aprendidas (FLA), permitir registrar las buenas y/o malas experiencias ms relevantes durante la preparacin o ejecucin de los procesos de ventas, servicios y/o proyectos. En principio el Field Service o Asesor In house deber llenar el FLA en el SAP, identificando el rea al que pertenece, el cliente, el nmero de la carpeta de referencia, la fecha de creacin del documento, la marca y el modelo del equipo, as como, realizar un pequeo comentario de la leccin aprendida, por ejemplo, si cumpli con el objetivo de lo ofrecido al cliente o qu debera hacer para cumplir los objetivos en el futuro. Del mismo modo si se realiz el trabajo a tiempo y si se cumpli el presupuesto y las especificaciones, tambin, qu circunstancias no se haban previsto, qu se pudo hacer diferente para lograr mejores resultados, adems, mencionar qu sorpresas tuvo que lidiar el personal. Se debe especificar quin debe ser informado sobre esta leccin aprendida, como personal de servicios, ventas o todo el rea y cmo se debera distribuir esta leccin aprendida por email, exposiciones o intranet. Y lo ms importante cuntas horas efectivas tom el trabajo realizado y cuntas horas tomara realizarlo nuevamente teniendo en cuenta la leccin ya aprendida. La diferencia de horas es para medir cun efectivo podra ser el prximo servicio.

La propuesta de registrar esta informacin es que se guarde en el SAP, agrupado por marca y modelo de equipos de tal manera que permita filtrar y as sea fcilmente ubicable la informacin en la base de datos.

En seguida se muestra el instructivo de elaboracin del Formato de Lecciones Aprendidas (FLA).

Instructivo de Registro del FLA

1.Objetivo

Crear el formato de lecciones aprendidas en el SAP por marca y modelo.

Realizar las cotizaciones de manera eficiente, eficaz y rpida en funcin al contenido del FLA.

Ayudar a reducir el tiempo de adaptacin de un personal nuevo a la empresa.

2.Alcance y aplicacin

Est dirigido al personal de ventas y servicios que tengan la necesidad de realizar cotizaciones de bienes y servicios atpicos, especficamente. Con el cual se crear una base de conocimiento para futuras cotizaciones.

3.Responsabilidad

3.1Asesor in house

Es responsable de cotizar los bienes y servicios inherentes al tipo de aplicacin en coordinacin con los Field Service. El Asesor Inhouse o el Field Service sern responsables de ingresar y actualizar el FLA en el SAP.

3.2Field service

Es responsable de informar adecuada y oportunamente la situacin atpica de la experiencia buena o mala ya sea despus de la culminacin de los servicios o despus del control de calidad de los materiales l deber guardar en el FLA y en el SAP.

3.3Jefe de rea

Es responsable de informar adecuada y oportunamente al Asesor In House sobre las lecciones aprendidas al cierre de una venta, servicio o proyecto. l deber guardar el FLA en la carpeta virtual del cliente.

4.Documentos requeridos

Manual de operacin de los equipos, ofertas econmicas pasadas, carpetas, reportes tcnicos, reportes de campo e informes de diagnstico.

5.Definiciones

Original Invoice: contienes datos importantes como el Invoice Number, Order Number (CO XXXX), PO number (XXXX. # Carpeta)

# Carpeta: nmero correlativo de carpeta fsica y virtual

Informe de diagnstico: Registro donde se detalla las condiciones iniciales, diagnstico y recomendacin tcnica del servicio, como cambio de partes o piezas a cotizar. Informacin suministrada por el Field Service.

Reporte diario de campo: Registro donde se detalla el tipo de servicio: instalacin, verificacin de la calibracin, mantenimiento preventivo o correctivo. Adems se describe las condiciones iniciales y acciones realizadas, luego el estado final de la intervencin y recomendaciones finales.

ARM: Autorizacin de Retorno de Material, registro donde se autoriza el ingreso del equipo o mquina al almacn central para realizar el diagnstico y/o servicio.

FLA: Formato de Lecciones Aprendidas, registro donde se guardar las lecciones aprendidas de todos los servicios cotizados y ejecutados que da a conocer los aspectos positivos, negativos y las lecciones aprendida. Asegurar la gestin de conocimiento dentro de la organizacin. Adems estar disponible en el SAP para cualquier usuario con acceso a la base de datos.

6.Desarrollo

Paso 01: Elabora FLA

Culminado el servicio, el field service elabora el formato de lecciones aprendidas (FLA) que contiene informacin de buenas o malas experiencias de los servicios realizados recientemente.

Paso 02: Almacena FLA en el SAP

El asesor inhouse, se encarga de almacenar el FLA en el SAP y en la carpeta virtual del cliente que corresponda.

Paso 03: Consulta FLA

El caso que el asesor inhouse requiera cotizar un bien o servicio, consultar el FLA en el SAP, para verificar las dificultades que pudo haber durante la venta o ejecucin del servicio. Asimismo evitar o tener en cuenta para las prximas cotizaciones.

Paso 04: Prepara cotizacin

El asesor inhouse se encarga de preparar la cotizacin de acuerdo al o los FLA.

7. Registros

OE: Oferta Econmica

FLA (Formato de Lecciones Aprendidas)

Informe de diagnstico (FORM SRV007: Informe de Diagnstico, Rev 00)

8.Anexos

Manual de operacin de los equipos.

Manual de servicios de los equipos.

Diagrama de Flujo Propuesto-FLA

Formato propuesto de Lecciones Aprendidas (FLA)

Figura 28: Formato de Lecciones Aprendidas (FLA)


(Figura 29: Diagrama de Flujo Propuesto (FLA))


Los beneficios del diagrama de flujo anterior propuesto, ser reducir los reprocesos en preparar cotizaciones de productos o servicios similares que ya se ejecutaron. En consecuencia, las cotizaciones y servicios posteriores sern ms eficientes y efectivas. Adems con esta propuesta se espera reducir el tiempo de cotizacin en un 50%. Esto se ver reflejado en un ahorro de horas hombre dedicado a la preparacin de cotizaciones, es decir, una reduccin de costos.

3.4.6.2Registro del Formato de Protocolo de Pruebas (FPP)

El registro del formato de protocolo de pruebas (FPP) servir para realizar un diagnstico inicial que descarte el estado del equipo al momento del ingreso del equipo al almacn (mximo 2 das hbiles) con este procedimiento se espera reducir los re-procesos en diagnsticos. ste formato deber ser llenado por el personal field service indicando la fecha, la persona encargada de realizar el diagnstico, rea a la que pertenece, equipo que diagnostica. Adems, deber indicar en qu estado se encuentra cada etapa de la prueba y si existe alguna observacin, detallarlo.

Instructivo de elaboracin de Protocolo de Pruebas

1.Objetivo

Diagnosticar eficaz y oportunamente en la primera etapa de recepcin de equipos para servicios.

2.Alcance y aplicacin

Esta dirigido a los Field Service quienes realizarn los diagnsticos previo a la aprobacin del servicio.

3.Responsabilidad

3.1Field service

Es responsable de realizar el diagnstico inicial despus de recibir la Autorizacin de Retorno de Material del equipo para su posterior cotizacin del servicio.

4.Documentos

Manual de operacin y

proyecto de investigación aplicada iirepositorioacademico.upc.edu.pe/.../10757/346300/1/ce… ·...

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