proyecto de investigaciÓn para trabajo de grado
TRANSCRIPT
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
PARA TRABAJO DE GRADO
Autores:
CARLOS IVÁN ARCILA LIZALDA
DIANA ALEJANDRA TABARES MENDOZA
Asesor:
Ing. JORGE HERNÁN RESTREPO
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
AGOSTO DE 2007
PEREIRA
1
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Modelo básico de un sistema ABC.......... .................................. 13 Tabla 2. Tramo del diseño de la Estructura Funciona l ............................ 36 Tabla 3. Depreciación de Activos Fijos............. ........................................ 39 Tabla 4 Presupuesto de Categorías de Nomina........ ............................... 40 Tabla 5. Unidades de Costo ......................... .............................................. 45 Tabla 6. Turnos y Horarios......................... ................................................ 46 Tabla 7. Muestra del diseño de la estructura de pro cesos ..................... 52 Tabla 8. Estructura de Proceso Actual .............. ....................................... 55 Tabla 9. Catalogo de Productos. .................... ........................................... 62 Tabla 10. LINEA UNICA DE PRODUCTO. .................................................. 68
2
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Estructura de Costos .................... ............................................ 32 Gráfico 2. Distribución de Gastos para Obtener el C osto Hora.............. 47 Gráfico 3. Relación de la Estructura de Procesos. .. ................................ 53 Gráfico 4. Flujo de Información Línea de Productos. .............................. 59
3
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Tratamiento de la información ............ ..................................... 27 Cuadro 2. TIPOS DE ACTIVO MAQUINPLAST S.A. ......... ......................... 37 Cuadro 3. Distribución del Tiempo en la Unidad de C osto. .................... 50
4
1. TITULO DE LA INVESTIGACIÓN
“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRUCTURA DE COSTO S PARA
LA EMPRESA MAQUINPLAST S.A.”
5
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
2.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
MAQUINPLAST S.A. es una empresa colombiana fundada en el año de 1988,
innovadora y generadora de tecnología que aporta soluciones a la industria con
políticas de calidad orientadas hacia un bienestar social. Maquinplast S.A. tiene
como actividad económica el sector de la industria metalmecánica, enfocando
cada una de sus funciones a desarrollar soluciones utilizando una amplia base
tecnológica, al diseño y construcción de maquinaria para la manipulación de
empaques plásticos y elementos afines en su producción. Sus instalaciones se
encuentran actualmente en el municipio de Dosquebradas en la zona industrial
Balalaika donde a su vez realizan el embarque y despacho de las máquinas a
los clientes nacionales e internacionales.
Dentro del contexto de modernización que deben manejar las empresas hoy en
día, el concepto de sistemas de manufactura flexible en los procesos
productivos debe ser adoptado por la industria con plena aplicación. Con este
referente Maquinplast S.A. ha optado por un rediseño en los procesos
administrativos que se encuentran vinculados directamente con la producción,
dándole prioridad al mejoramiento continuo aplicado al manejo de inventarios y
a todo el sistema de producción. En el desarrollo de las diferentes actividades
se encontró que para establecer un precio de venta al mercado, no existía una
base sólida en lo referente a costos de producción que permitiera determinar
con clara precisión el costo real de producción que permitiera establecer los
diferentes márgenes de utilidad y rentabilidad que presentaban las máquinas al
momento de una negociación. Además no se encontraba una distinción
importante de cada uno de los procesos que involucraba la producción de
máquinas selladoras, para determinar en que parte del proceso son
consumidos los recursos como materia prima, mano de obra, maquinaria,
herramientas etc., en que cantidad, de que forma son consumidos y si se
distinguían actividades dentro de los procesos que realmente generaran valor
agregado al producto dentro de la misma cadena productiva. Es entonces a
partir de la decisión de generar una reestructuración en el modelo de operación
6
interno, que se opta por un cambio, a través de la implementación de
herramientas de software, que integran de manera optima cada una de las
áreas de la empresa con el fin de corregir y evitar las fallas detectadas en los
diferentes procesos internos, y de igual manera involucrar a la empresa en
actividades de optimización de manejo de información que permitan, con el
desarrollo paralelo a estas actividades de la estructura de costos, obtener el
control de los diferentes procesos, secciones, y áreas funcionales de la
empresa.
3 FORMULACIÓN
¿Existe actualmente dentro de la empresa una estructura que defina el costo
de los recursos utilizados, de los procesos que se llevan a cabo en cada uno de
los departamentos y de las actividades que conforman estos procesos, que
permita determinar con precisión el coste final de la fabricación de las
máquinas selladoras?
4 SISTEMATIZACIÓN
4.1 ¿Se tiene algún conocimiento sobre los costos que genera cada
departamento a través de sus centros de costos, dentro de el área de
producción de la empresa al desarrollar sus actividades en el proceso de
fabricación de las máquinas selladoras?
4.2 ¿Se conoce cual es el consumo de materia prima, mano de obra, y de
insumos en los procesos de fabricación de máquinas selladoras y otros gastos
directos en que infieren los centros de costos del área de producción?
4.3 ¿Incurre la empresa en costos indirectos significativos durante el proceso
productivo de máquinas selladoras?
7
4.4 ¿Se maneja al interior de la empresa un sistema de unidades de medición
referido al consumo de recursos como las materias primas, mano de obra,
insumos, maquinaria, uso del espacio, teniendo en cuenta su variación en el
tiempo y los demás elementos involucrados que cargan los costos de
fabricación de las máquinas selladoras?
4.5 ¿Se cuenta con un registro estadístico, enfocado a la ingeniería de
producto de las operaciones que se realizan en cada departamento y/o sección
del área de producción?
8
5. OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar la estructura de costos a través del análisis de actividades de cada
unidad productiva componente de las líneas de producto, que permitan
determinar con precisión los costos finales de las máquinas selladoras en la
empresa Maquinplast S.A.
5.2 OBJETIVOS ESPECÌFICOS
5.2.1 Determinar los costos que genera cada departamento a través de sus
centros de costo dentro de el área de producción de la empresa al desarrollar
sus actividades en el proceso de fabricación de las máquinas selladoras
5.2.2 Establecer cual es el consumo de materia prima, mano de obra, y de
insumos en los procesos de fabricación de máquinas selladoras y que otro tipo
de gastos directos afectan los centros de costo dentro del área de producción.
5.2.3 Realizar el análisis de los costos indirectos de fabricación en que incurre
la empresa durante el proceso productivo de máquinas selladoras.
5.2.4 Implementar un sistema de unidades de medición referido al consumo de
recursos como las materias primas, mano de obra, insumos, maquinaria, uso
del espacio, teniendo en cuenta su variación en el tiempo según la actividad y
la forma en que estas determinan finalmente el costo/hora de cada centro de
costos en el proceso de fabricación de las máquinas selladoras.
5.2.5 Instaurar un sistema de registros estadísticos de las operaciones que se
realizan en cada departamento del área de producción.
9
6. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
6.1 JUSTIFICACIÓN
El entorno competitivo en el que todas las empresas del mundo se mueven
hoy, ha afectado en cierta manera y de forma muy directa el sector de la
industria metalmecánica en nuestro país. Las crecientes e inevitables
importaciones de tecnología hacia nuestro país, han dado pie para que cada
vez mas sea evidente en el sector, un grado de tecnificación, innovación y
competitividad a través de la calidad, que hace incurrir en mayores esfuerzos
gerenciales estratégicos para aumentar o al menos mantener estable la
relación costo-beneficio, en empresas encargadas de la fabricación de
maquinaria industrial. Todo esto con el fin de lograr un posicionamiento no por
mas privilegiado en mercados de ámbito nacional e internacional en lo
referente a encontrarse como empresa creadora de tecnologías, con
soluciones prácticas e industrializadas, para una industria de grandes
exigencias como la industria del plástico.
Apoyados en este enfoque Maquinplast S.A. Ha optado por dar un reorden a su
estructura de administración de la producción, desarrollando políticas de
manejo de inventarios, control de procesos y manejo de información interna,
mas eficientes, todo con el fin de sustentar su capacidad como empresa
creadora de tecnología en una sólida base de sistema de manufactura flexible.
Con el fin de brindar apoyo a la concepción de flexibilidad de la compañía se
hace necesario desarrollar un sistema que permita establecer, ante todo con
precisión el costo de producción de los diferentes productos que Maquinplast
realiza, definiendo con claridad el total de las actividades que se realizan al
interior de cada departamento, y que cantidad de recursos propios consumen
dichas actividades. Además los costos indirectos en que incurre la empresa no
se encuentran establecidos y casi no se tienen datos acerca de su significancia
dentro del proceso productivo de las máquinas selladoras, lo que motiva mas a
la realización de esta práctica dado el beneficio final que llevara a
determinaciones estratégicas en la eliminación de procesos que no agregan
10
valor y finalmente en la determinación de un precio de venta final consolidado
por una base sólida.
6.2 DELIMITACIÓN
Este proyecto se desarrolla al interior de las instalaciones de la planta de
producción de la empresa Maquinplast S.A. Ubicada en el municipio de
Dosquebradas, en la zona industrial balalaica.
11
7. MARCO REFERENCIAL
El desarrollo industrial que presentaba esta región del país a mediados de los
70 y la década de los 80 hacia prever un vertiginoso asenso hacia la cumbre
empresarial industrial a nivel nacional, pero a comienzos de los 90 el desarrollo
de políticas de apertura económica determinaron un declive en la industria de
la región que aun no se recupera satisfactoriamente, y que poco a poco ha
visto como disminuye su participación en el PIB (Producto Interno Bruto)
reemplazado por el asenso del comercio en la región.
Bajo esta perspectiva fueron muy pocas las empresas que como Maquinplast
lograron sostener un nivel de producción que permitiera la superación de las
barreras creadas con la aparición de competidores extranjeros, mediante la
expansión de su mercado hacia el exterior y el fortalecimiento de su nivel de
producción para atender la demanda nacional.
Pero con la ampliación del sistema productivo se fue desarrollando cada vez
mas una ardua labor por controlar las cientos de variables que intervenían en
los procesos por departamentos, y que poco a poco se iban saliendo de
control, hecho que obligo a la descentralización de procesos administrativos.
Que trajeron como consecuencia un re-orden en el sistema productivo que se
ha mantenido hasta el momento. Sin embargo muchas de las variables que
debía incluir el nuevo sistema en lo referente a las políticas de manejo de
inventarios, de flujo de materiales y de flujo de proceso no están siendo
totalmente controladas en el nuevo modelo administrativo de la producción de
la empresa, o han sido las variables que mayor dificultad han presentado para
el desarrollo de un sistema de producción controlado, eficiente y que cuente
eficazmente con el reconocimiento de cada una de las actividades que
intervienen en el proceso, su costo racionalizado en el consumo de materias
primas, mano de obra, insumos, uso del espacio, servicios públicos,
administración y otras variables de costos imperceptibles o no aplicadas en los
modelos tradicionales de sistemas de producción.
12
7.1 MARCO TEÒRICO
COSTOS ABC
El costo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus
promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los
productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para
fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. ¿Por qué de los nuevos
sistemas de costo en lugar de los tradicionales?
Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos
indirectos utilizando generalmente como base los productos a producir, a
diferencia de ABC que identifica que los costos indirectos son asignables no en
los productos, si no a las actividades que se realizan para producir dichos
productos.
Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los
costos de las empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo
por actividad "Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se
consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos
(materiales, mano de obra, tecnología) en salidas" .1
Otras ideas extraídas de otros autores la señalan a la actividad como: La
Actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la
obtención de un bien o servicio. Son el núcleo de acumulación de los costos.
Esta conformada por tareas:
Esto quiere decir que los sistemas de información de hoy deben tener no
solamente los objetivos tradicionales de reportar información, sino facilitar el
análisis a todos los niveles de la organización con el objeto de lograr las metas
de eficiencia, análisis de Actividades indirectas consumidas por los productos
en su elaboración para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten,
resaltando a largo plazo todos los costos variables.
En la Tabla No 1. se observa el análisis básico de un sistema de costeo ABC.
1 Según definición dada en el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime Humberto solano (1998)
13
Tabla 1. Modelo básico de un sistema ABC
Consumo Consumo
Transformación de
Recursos
Actividades Resultados
De lo anterior podemos extraer algunos datos importantes que resaltan la
importancia del sistema de costo gerencial ABC:
• Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
• Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son
consumidos por los objetos de costos (resultados).
• Considera todos los costos y gastos como recursos.
• Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que
como una jerarquía departamental.
• Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base
en el consumo de actividades.
Pasos para el diseño de un buen sistema ABC.
1. Identificar las actividades.
2. Identificar los Conceptos de costos de las actividades.
3. Determinar los generadores de costo o “cost drivers”.
4. Asignar los costos a las actividades.
5. Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto.
6. Asignación de los costos directos a los productos.
Para poder identificar las actividades debemos primero clasificarlas y esta
clasificación esta definida de la siguiente manera:
DE ACUERDO A SU ACTUACIÓN RESPECTO AL PRODUCTO:
• Por producto (pintar un vehículo).
• Por lote (preparación máquinas).
• Por línea de producto (Organizar mano de obra).
14
• Por empresa (Administración).
DE ACUERDO A LA FRECUENCIA:
• Repetitivas (preparar materiales).
• No Repetitivas (Mejorar Diseño).
DE ACUERDO A LA CAPACIDAD PARA AÑADIR VALOR AL PRODUCTO:
• Que añaden valor al producto (acabado perfecto)
• Que no añaden valor al producto (Rehacer un producto).
¿QUÉ ES ABC? 2
El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en
Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para resolver un
problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los
sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron
principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios (para
satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para
incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo,
estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se
les utiliza con fines de gestión interna.
El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en
centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y
servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el
razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan
costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los
productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para
2 WEBSITE, Costeo por Actividades ABC, www.monografias.com/trabajos16/costeo-por-actividades/costeo-por-actividades.shtml
15
obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que
no añadan valor.
¿Qué es y qué objetivos persigue el ABC?
Se podría afirmar que es un sistema de gestión "integral" que nos permite
conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización que están
consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando
costos a los procesos.
Las características que definen este sistema son:
1. Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información
de medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la
estructura de costos.
2. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda
evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al
proceso, con una visión de conjunto.
3. Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de
costos.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN POR PROCESOS3
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTERMITENTE
La producción intermitente es habitualmente llevada a cabo en talleres. A pesar
de desarrollarse en unidades productivas de reducido tamaño, presenta un
grado de complejidad y dificultades que se derivan de sus propias
características.
En efecto, en ella se reciben frecuentes pedidos de los clientes que dan lugar a
órdenes de producción o trabajo. Estas son generalmente de variada índole y
se complementan con los recursos disponibles, que a veces resultan
3 WEBSITE, Sistemas de producción, www.geotiopolis.com/dirgp/adm/produccion.htm
16
insuficientes y otras veces quedan en gran medida ociosos. Aún más, es
corriente que ciertas estaciones se hallen abarrotadas y otras con muy poca
labor. Cobra especial significación la preparación o alistamiento de la
maquinaria para pasar de una producción a la siguiente.
Cada pedido suele requerir una programación individual y soluciones puntuales
a los problemas que trae aparejados.
Las características más destacadas de la producción intermitente son:
_Muchas órdenes de producción derivadas de los pedidos de los clientes.
_Gran diversidad de productos.
_Dificultades para pronosticar o anticipar la demanda.
_Trabajos distintos uno del otro.
_Agrupamiento de las máquinas similares en el taller.
_Necesidad de programar cada caso en particular.
_Bajo volumen de producción por producto.
_Emisión de órdenes específicas para cada pedido
_Mano de obra calificada
_Necesidad de contar con recursos flexibles.
Los conceptos precedentes se refieren básicamente a la industria. Pero la
producción Intermitente también se presenta en los servicios. En algunos de
ellos, como en un taller de reparación de automóviles, por ejemplo. En otros,
ofreciendo una visión bastante distinta en apariencia, como es el caso de un
restaurante, aunque con bastantes similitudes en los aspectos esenciales de la
producción.
Si bien en las industrias intermitentes suelen hacerse planes anuales divididos
en meses, a medida que se los va ejecutando es menester corregirlos con los
datos de los pedidos anticipados. Esta dinámica hace que sea la instancia de
programación a la que se asigna mayor importancia en este tipo de producción.
La programación se orienta en función de:
17
-Cumplimiento de plazos de los pedidos.
-Minimización de la inversión en instalaciones.
-Estabilidad de la fuerza de trabajo.
-Máximo nivel de producción
-Atención de prioridades: grandes clientes, urgencias, etc.
-Flexibilidad, en general.
-Confiabilidad de los procesos críticos.
-Reserva de capacidad para pedidos especiales o urgentes.
-Minimización de los costos de producción.
-Cálculo preciso de costos para presupuestar los trabajos.
-Utilización a pleno de las fuerzas de trabajo.
-Minimización de horas extras.
-Lapso mínimo de fabricación.
-Adquisición de materiales en forma oportuna y económica.
CONTROL DE COSTOS
El control de costos de la producción de Stock se realiza por órdenes.
A ellas se cargan todos los insumos aplicados para ejecutarlas. Si el costeo se
efectúa por computador, algunos cargos habrán de provenir de otro sistema;
por ejemplo: el de materiales. Otros, en cambio, tendrán que ser recopilados a
través de informes o partes, como ocurre típicamente con la mano de obra.
Esto resulta un problema. Este problema, hace que resulte conveniente contar
con tiempos estándares - o, cuanto menos, predeterminados - a fin de poder
cerrar el circulo de control de la productividad y la eficiencia.
En efecto, si bien estos estándares se cotejan en tiempos reales que suelen ser
los declarados en los partes por los mismos involucrados, debe tenerse en
cuenta que:
* Si estos aumentasen los tiempos declarados para mostrar una mayor
productividad, deteriorarían la eficiencia.
18
* Si, por el contrario, reflejasen en los partes tiempos muy ajustados con el fin
de encuadrarse dentro de los estándares, la productividad resultante seria baja.
El costeo es efectuado, obteniéndose informes - detallados por concepto de
gasto - por orden, cada una de las cuales corresponde, generalmente, a un
producto específico.
Variaciones estaciónales y mercado cambiante (tanto como para producción
continua como para producción para stock)
Incidencia de las variaciones estaciónales y los cambios de mercado en la
producción continua y la producción para stock:
En ambos tipos de producción el planeamiento se orienta principalmente a
buscar el modo de atender la demanda con la capacidad disponible o bien a
compatibilizar ambas mediante la aplicación de métodos apropiados.
Si bien las variaciones estaciónales inciden en todas las actividades
productivas, y deben ser consideradas en la instancia del planeamiento de la
producción compatibilizando la oferta con la demanda, en la producción
continua reviste mayor importancia debido a la mayor rigidez de su estructura y
su consiguiente dependencia de la capacidad instalada.
Para moderar la incidencia de las variaciones estaciónales en un proceso de
producción continua se puede actuar ya sea sobre la demanda o ya sea sobre
la oferta, siempre teniendo en cuenta los costos relevantes que derivan de la
acción que se tome, los que deberán ser valorados y evaluados a fin de tomar
la decisión mas optima y oportuna.
Podemos mencionar como acciones que se pueden tomar desde el punto de
vista de la demanda a las siguientes:
* Diferir o desechar pedidos.
* Establecer políticas de precios o tarifas diferenciales que alienten o
desalienten al consumo de los bienes o servicios ofrecidos.
19
* Desarrollar productos complementarios para aprovechar las instalaciones en
los periodos de baja demanda.
Respecto a la oferta:
* Ajustar la fuerza laboral a través de:
* Modificaciones en la dotación.
* Utilización de horas extras o de otro turno.
* Empleo de personal temporáneo.
* Reprogramación de periodos vacacionales.
* Rotación de la mano de obra en los distintos sectores productivos
* Acumular o desacumular inventarios (productos elaborados)
* Subcontratar trabajo (tercerizaciòn)
* Diferir los mantenimientos productivos de máquinas e instalaciones.
Frecuentemente se toman dos o más de estas acciones en forma simultánea.
La elección de estos cursos de acción enumerados se basa generalmente en
un criterio económico, ya que juegan los costos derivados de ellos, los cuales
deberán ser evaluados y comparados mes a mes, para que de esa manera
determinar las cantidades a producir.
Estos costos son:
* Costos de trabajo de horas extras.
* Costo de mantener inventario (productos elaborados inmovilizados) sobre
todo los de alto valor agregado.
* Costo de personal temporáneo.
* Costo de subcontratar trabajo.
20
* Costos de oportunidad, como dejar de atender pedidos o perder clientes.
MANEJO DE MATERIALES 4
El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que
agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de
manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de
movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe
asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos
terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro.
Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un
punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los
materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la
cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el
almacenamiento.
En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías
para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo
que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse
para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el
mercado. Aspecto importante de la planificación, control y logística por cuanto
abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los
materiales
4 WEBSITE, Materiales2, www.mailxmail.com/curso/empresa/materiales2
21
8 MARCO CONCEPTUAL 5
• SISTEMA ERP: Los sistemas de planificación de recursos de la empresa
(Enterprise Resource Planning) son sistemas de gestión de información que
integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los
aspectos operativos o productivos de una empresa.
Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se
caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una
única aplicación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción,
ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos,
GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de almacenes,
pedidos, nóminas, etc.
• ENFOQUE ABC:
DRIVER :Para poder asignar un costo a un producto hay que tener en cuenta
el factor, escoger este factor medible y claramente identificable que me permita
asignar los costos a un centro, actividad y producto.
RECURSOS: Genera Información sobre como administra los procesos.
ACTIVIDADES Y PROCESOS : Asume que los procesos y actividades
consumen desusos. Los productos son resultado de una serie determinada de
procesos.
PRODUCTOS Y SERVICIOS: Los costos indirectos son asignados a los
procesos según su consumo real y son absorbidos por cada producto según el
uso que haga de los procesos.
5 WEBSITE, www.globogestion.com
22
• PROCESO PRODUCTIVO 6
SISTEMA DE PRODUCCION: Son los que convierten los insumos en bienes o
servicios. Los insumos para el sistema son: Energía, materiales, mano de obra,
capital e información. Estos se convierten en bienes o servicios mediante la
tecnología del proceso. Las operaciones de cada tipo de industria varían
dependiendo del ramo, al igual que sus insumos.
COSTO DE PRODUCCION: Es el valor monetario de los bienes y servicios
consumidos por la empresa en su actividad de transformación incluyendo los
costos de la mano de obra (MO), de los materiales y de los costos indirectos.
COSTOS FIJOS (CF): son aquellos que dentro de una determinada estructura
de producción y para un periodo de tiempo fijado permanecen invariables
respecto al volumen de producción (volumen producido). Ejemplo: amortización
de la maquinaria, un alquiler, el seguro, vigilante nocturno.
COSTOS VARIABLES (CV): es el equivalente monetario de los consumos de
factores que varían en función del volumen producido o del tiempo de
transformación. Ejemplo: consumo de agua, luz y/o teléfono, MP, MO (siempre
que se pague en función de las horas trabajadas).
COSTO TOTAL (CT ): es el equivalente monetario de todos los factores
consumidos en la obtención del bien o servicio, es decir, es la suma de los
costos fijos y los variables: CT = CF + CV.
COSTO BASICO O DIRECTO: es aquel costo de aquellos elementos cuya
medida de vinculación a cada producto puede conocerse con exactitud (MP,
MO directa, energía,...).
COSTOS INDIRECTOS O GENERALES INDUSTRIALES : son aquellos que no
están vinculados a ningún producto en particular sino que afectan a todo el
proceso productivo en su conjunto (maquinaria, alquiler,...).
6 WEBSITE, Principios de producción, www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fullsocds/ger1/ppiossp.htm
23
COSTO INDUSTRIAL: es la suma del costo directo y el indirecto.
COSTOS GENERALES DE COMERCIALIZACIÓN : son los costos necesarios
para que la producción pueda ser ofrecida en el mercado. Ejemplo: campaña
de publicidad, transporte, promoción.
COSTOS DE ADMINISTRACIÓN : son costos ocasionados por servicios,
personal u órganos que no están específicamente dedicados a la producción o
a la venta. Ejemplo: el administrativo, el gerente, el contable, personal de
limpieza, material de oficina.
COSTOS DE EXPLOTACIÓN: es la suma del costo industrial, los costos
generales de comercialización y los costos de administración.
COSTOS FINANCIEROS: son los costos derivados de la utilización de
recursos financieros, es decir, intereses.
COSTO TOTAL: es la suma de los costos de explotación y los costos
financieros.
• PROCESO MATERIA PRIMA 7
METALURGIA: Estudio del beneficio y utilización de los minerales.
Ferrosos: Hierro (Siderurgia).
No ferrosos: Aluminio, Cobre, Plomo, Estaño, Níquel y las aleaciones de estos
minerales.
SIDERURGIA
Parte de la metalurgia que estudia el beneficio del hierro y sus aleaciones,
como el acero.
HIERRO - Fe: Metal como se encuentra en la naturaleza.
7 WEBSITE. www.mailxmail.com
24
ACERO: Aleación de hierro carbono. (FeC)
METALMECANICA: Aprovechamiento de los productos obtenidos en los
procesos metalúrgicos, para la fabricación de partes, piezas o productos
terminados como maquinarias, equipos y herramientas.
9 HIPÓTESIS
El diseño de la estructura de costos permitirá enfocar la operatividad hacia un
control más eficiente del proceso productivo.
Existe una forma más especializada de integrar los procesos productivos,
administrativos y comerciales teniendo como base una estructura de costos.
Los métodos de cotización se simplifican y son más precisos si se cuenta con
la implementación de una estructura de costos apoyada por el manejo de un
software especializado.
10 ASPECTOS METODOLÓGICOS 8 9
10.1 TIPO DE ESTUDIO A REALIZAR La metodología de la investigación que se utilizará en el desarrollo del proyecto
será de naturaleza mixta, es decir, se aplicara un modelo de investigación
aplicada, partiendo de los componentes de la investigación básica. Lo anterior
obtiene su base en el hecho de que la aplicación de las teorías expuestas en el
marco teórico, serán la guía para establecer el modelo de aplicación práctica
para la determinación de los procesos productivos que intervienen en la
fabricación de las máquinas selladoras, el método se utilizará también para el
análisis de actividades de cada departamento del área de producción y la
determinación de cada uno de los elementos básicos que utiliza el modelo de
8 WEBSITE, www.colciecias.gov.co 9 Méndez Rafael Formulación y Evaluación de Proyectos, Tercera edición, Editorial Quebecor World 2004.
25
costeo por actividades, como drivers de actividades, drivers de costo de
actividades, objeto de costo final, etc.
Todos estos pasos a seguir se realizarán utilizando la información logística,
estadística y contable con la que se cuenta en el área de producción la cual es
suministrada por la empresa, lo que involucra además al proceso de
investigación, una connotación de investigación descriptiva, que conlleva a
optimizar el manejo de la información requerida, dándole un orden para su
manejo que permita dar a los recursos proporcionados en cuanto a información
se refiere, un manejo optimo, dirigiendo cada uno de los aspectos relevantes
para el proyecto hacia el desarrollo de una practica eficiente y bien enfocada
hacia el objetivo de realizar una estructura de costos para el área de
producción que permita establecer con precisión el costo real de las diferentes
referencias de máquinas selladoras.
10.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
1. Estructurar cada uno de los departamentos que conforman la empresa.
2. identificar el flujo de proceso general.
La metodología a utilizar será realizada para cada sección de la empresa y
será igual para cada una.
3. Efectuar un estudio del manejo que se le da inventario de materias
primas e inventario de producto en proceso.
4. Entrevistar a los operarios con el fin de identificar las actividades que
realiza cada uno en el transcurso del proceso productivo.
5. Realizar observaciones directas de los métodos de trabajo que
actualmente los operarios utilizan en el departamento objeto de estudio.
6. Reconocer las máquinas, herramientas e insumos que se utilizan para la
transformación de los materiales en cada departamento objeto de
estudio.
26
7. Recopilar la información referente a los macro-procesos que se realizan
para la transformación de la materia prima del departamento.
8. Diseñar formatos que faciliten la consignación de la información.
9. Definir el presupuesto de gastos fijos.
10. Organizar, Normalizar y Documentar la Ingeniería de Procesos.
11. Diseñar de la Ingeniería de Productos.
12. Definir los Almacenes, Manejo de Inventarios y Gestión Logística.
13. Obtener la información contable que permita establecer el valor total de
los recursos consumidos, y retroalimentar esta información a través de
un software especializado.
14. Establecer el sistema de Costos A B C
15. Realizar el presupuesto de tiempo muerto y definición de costos hora
16. Integrar todos los datos al Sistema ERP de la empresa.
17. Determinar que operaciones son de valor agregado al proceso de
fabricación.
18. Determinar el costo total de una Máquina Selladora, a través de un
sistema de cotización especifico.
19. Retroalimentar la información obtenida con la asignación de variables de
manejo y control de actividad que obtiene el sistema durante el proceso
de cotización.
10.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
10.3.1 PRIMARIAS:
♦ Observaciones extraídas del análisis del proceso productivo.
♦ Extracción de información a través de entrevistas formales e
informales con todo el personal directa e indirectamente vinculado
al proceso de producción de la empresa.
27
10.3.2 SECUNDARIAS:
♦ Acceso a la base de datos del inventario de la empresa.
♦ Acceso a la base de datos de activos depreciables y activos
menores de la empresa
♦ Acceso a la base de datos de gastos de la empresa.
♦ Acceso a la base de datos de nómina.
♦ Acceso a la base de datos de órdenes de compra.
♦ Acceso a los Cardex que manejan en el proceso productivo.
♦ Acceso a la información contenida en planos y diseños.
10.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN En el cuadro 1. se especifica la composición de la forma en que se va a tratar la información recopilada.
Cuadro 1. Tratamiento de la información
VARIABLES OPERATIVIDAD INSTRUMENTO
Numero de
procesos
Numero de procesos en cada
centro de costo.
Registro de la
ingeniería de procesos
Numero de
actividades
Numero de actividades que
posee cada proceso.
Registro de actividades
en la ingeniería de
procesos
Grados de
dificultad de
actividad
Variación de la operatividad de
una actividad
Registro de ingeniería
de procesos
Tiempo estándar
por unidad de
producción
Demora en cumplir con la
actividad según la unidad de
medida especificada a los
grados de dificultad.
Formato de control de
tiempo estándar por
unidad de producción
Materias primas
por etapa
Consumo de recursos por cada
etapa en la línea de producción
Formato de control de
consumo de MP.
28
Productos de
ensamble por
etapa
Cantidad de MP manufacturada
por etapa
Registro de ingeniería
de producto
Maquilas Numero de procesos de
manufacturas contratados
externamente
Registro de ingeniería
de producto
Unidades de costo Numero de unidades productivas
que me conforman un centro de
costo, sección o departamento
de la estructura de la empresa
Registro de
estructuración de la
empresa
COSTO/HORA El valor del costo interno sobre
las horas de labor de cada
unidad de costo
Registro de ingeniería
de procesos y de
producto
29
11. INFORME DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de una estructura de costos es un elemento básico en la
configuración de toda nueva empresa o implica un desarrollo administrativo y
operativo para empresas ya constituidas. En el desarrollo de este proyecto se
evaluaran cada uno de los aspectos técnicos y conceptuales que debe incluir la
creación de una estructura de costos, analizando su diseño, metodología, y
aplicación en la empresa MAQUINPLAST S.A.
Inicialmente es necesario aclarar que el modelo de la estructura de costos
tendrá como base los parámetros de funcionamiento establecidos en la
plataforma E.R.P. a utilizar; la configuración de estos parámetros es necesaria
para el flujo de información que interrelaciona este con las diferentes funciones
relacionadas a cada departamento de la empresa.
Es entonces como el diseño de la estructura de costos elaborada para esta
empresa se divide en tres partes: Plan de Negocios, Costo de Procesos e
Ingeniería de Producto.
1. El Plan de Negocios tiene como finalidad desarrollar herramientas de
análisis en el manejo de proyecciones, estableciendo el porcentaje de margen
de utilidad deseada una vez se hayan tenido el valor del costo interno y el
valor de empresa representada por la inversión; y de esta manera obtener
precios de venta. Es una herramienta importante dado que el análisis que
brinda, permite construir estados de resultados proyectados, establecer el nivel
de ventas y comparar el nivel de productividad actual con el presupuestado.
2. El Costo de Procesos tiene como finalidad el establecimiento de los costos
hora de cada unidad productiva. El punto de partida es la construcción de la
estructura funcional y/o departamental de la empresa, que se adapte al modelo
funcional de la plataforma E.R.P. cuya base puede ser el organigrama de la
organización; señalando por cada departamento sus secciones , por cada
30
sección sus centros de costos y por cada centro de costo sus unidades
productivas o unidades de costo .
El siguiente paso a seguir es la elaboración de un presupuesto de gastos fijos
por cada departamento, sección, y centro de costo de la empresa. En esta
parte del proyecto es donde se elabora el registro de activos fijos, el
presupuesto de nómina y la asignación de gastos indirectos por cada nivel de
la empresa.
Es importante resaltar que en la parte de activos fijos el factor mas relevante es
el manejo de las depreciaciones, en el presupuesto de nómina es el porcentaje
de sobre cargos a los salarios y en el presupuesto de gastos indirectos el factor
mas relevante es que no se incluyan aún los gastos variables.
Una vez registrado la totalidad de los gastos fijos se procede a la integración de
los costos hora, en donde el procedimiento a seguir es el siguiente:
Identificación de las Unidades de Costo, que representan cada una de las
unidades productivas pertenecientes a un centro de costo. Es a estas unidades
a las que se le va a asignar el costo hora.
Entre los parámetros más importantes a tener en cuenta durante la
configuración de la plataforma E.R.P. durante la integración de costos, es la
asignación de los turnos y horarios ya que esto me proporciona la información
del total de horas de trabajo.
Dentro de la integración de costos la definición de los costos por hora esta
dada por la división del costo interno correspondiente de la unidad de costo por
las horas de labor. Pero la determinación de este costo requiere de una serie
de parametrizaciones del sistema, integrando y prorrateando los gastos fijos
indirectos y directos según su porcentaje de participación en el gasto total de
una sección. Cuyo análisis se observa en la sección 11.2.5.3.
Una vez establecido los costos por hora de las unidades productivas, se debe
tener en cuenta que son tiempos asignados para un 100% de productividad,
por lo que además se debe contar con el presupuesto de tiempo muerto de la
31
empresa que me acerque estos costos al modelo real de la capacidad
productiva.
Después del desarrollo y la asignación de los costos hora se procede a la
identificación de cada uno de los procedimientos que se realizan en la
empresa. La plataforma E.R.P. adaptándose al modelo de costeo ABC utiliza
tres criterios para la definición de estos procedimientos; Proceso, Actividad y
Grado de Dificultad. Esta parte conlleva un análisis muy preciso y detallado
sobre la composición y complejidad de cada uno de estos procedimientos
debido a que un proceso pude contener varias actividades y una actividad
varios grados de dificultad, que pueden ascender al nivel de actividad si de este
se desprendieran otros niveles de complejidad.
Es en este paso donde se identifican las unidades de medida de las
actividades, las cuales refieren los diferentes grados de dificultad que se
desprenden de cada actividad según el tiempo que consuma la realización de
dicha actividad.
Ya asignados los costos hora y determinadas las actividades que se realizan
dentro de la empresa se debe efectuar la relación entre cada una de estas
actividades con las unidades productivas o unidades de costo, definiendo que
unidades de costo ejecutaran las actividades y que número de actividades
realizara una unidad de costo. Este punto además involucra la asignación de
un tiempo estándar para cada grado de dificultad de las actividades y
posteriormente es definido este tiempo como el que gasta una unidad de costo
en la realización de una unidad de producción (piezas, millares, minutos, etc).
Teniendo en cuenta la configuración de la plataforma E.R.P. y las diferentes
relaciones entre los parámetros antes mencionados el último procedimiento a
realizar para consolidar la estructura de costos es la Ingeniería de Productos.
3. La Ingeniería de Productos es el punto donde finalmente se integra cada uno
de los recursos que se consumen en la empresa, como lo son actividades,
32
materias primas e insumos; con esta práctica finalmente se obtienen los costos
y tiempos de fabricación de cada uno de los productos a través de un
mecanismo de automatización y calculo denominado Línea de Productos.
En la Ingeniería de Producto se debe contemplar además que es necesario la
creación y registro del catalogo de materiales el cual debe incluir el registro de
proveedores y precios de compra.
El gráfico 1 muestra un diagrama que sintetiza la estructura de costos con sus
componentes y su relación en el flujo de la información:
Gráfico 1. Estructura de Costos
33
Antes de iniciar con el proceso de construcción y descripción detallada de cada
uno de los pasos que intervienen en una estructura de costos se enseñaran
generalidades acerca de la plataforma E.R.P. utilizada y se presentara
información sobre la empresa MAQUINPLAST S.A. que es la organización
donde tubo desarrollo este proyecto.
11.1. PRELIMINARES
Datos de la Empresa:
Nombre: MAQUINPLAST S.A.
Municipio: Dosquebradas.
Departamento: Risaralda.
País: Colombia
Moneda Base: Peso Colombiano
Tipo de Retención en la Fuente: Retefuente Compras (4%)
Identificación de los días festivos del año: 19 dias.
Tipo de iva (de compras y de ventas): 16%
Unidades de Medida: metros, centímetros cuadrados, pulgadas, kilogramos,
horas, minutos y unidad.
Parámetros del Sistema (configuración del programa): Son parámetros que
vienen predefinidos por la plataforma E.R.P. sin embargo
Permiten al usuario activar o desactivar cada opción y asignar el
valor correspondiente según política de la empresa o legislación
vigente del país en el que se esté desarrollando la aplicación.
La parametrizacion de la plataforma E.R.P. en la organización MAQUINPLAST
S.A. se puede observar en el Anexo 1.
Luego de realizar las configuraciones necesarias se dio inicio al desarrollo de
cada uno de los pasos que se llevaron a cabo para la constitución de la
Estructura de Costos. El detalle de estos pasos se analizara en los siguientes
numerales.
34
11.2. PLAN DE NEGOCIOS Y COSTO DE PROCESOS
El plan de negocios se desarrolla con el fin de definir o establecer todos los
criterios necesarios que le permitan a la empresa obtener los parámetros
básicos, con los cuales la organización pueda generar los presupuestos, los
precios de venta, realizar proyecciones, ejercer control de gatos y todas las
funciones administrativas que se desprenden del desarrollo de una eficiente
estructura de costos.
En la determinación del plan de negocios y costo de las actividades, los
principales puntos a tener en cuenta son: la definición de la estructura
funcional, la definición de los procesos productivos, los gastos involucrados y la
integración final de los costos estándar con el fin de llegar a la determinación
de los precios de venta de los productos terminados.
11.2.1. ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL
Para generar la estructura departamental de la empresa se debe tener en
cuenta que esta difiere del modelo de estructura organizacional, ya que este
mostrará las divisiones de la empresa en función de departamentos, secciones
y centros de costos, agrupando según la actividad, el valor de los activos o el
numero de elementos (maquinaria o personal) que conformen un centro de
costo.
En este punto se debe registrar la estructura funcional de la empresa por
niveles según la forma en que se identifican los gastos totales de esta, los
cuales incluyen depreciación de activos fijos, gastos de nómina y gastos fijos
directos e indirectos.
Los niveles en que se va a dividir la empresa, departamentos, secciones y
centros de costos, se generan en torno al desarrollo de la estructura de costos.
35
Donde un departamento puede contener varias secciones, una sección puede
agrupar varios centros y un centro puede tener una o varias unidades de costo.
Para la determinación de los costos por hora es necesario que la estructura del
área de producción se lleve hasta el nivel de centro y todos los gastos sean
identificados a este nivel.
La estructura departamental no necesariamente debe estar ajustada al modelo
físico del área de producción ya que un centro puede contener unidades de
costo ubicadas en diferentes zonas de la empresa, pero que sin embargo
desarrollan procesos y actividades iguales, razón por la cual en la estructura
departamental definida, estas unidades de costo deberían hacer parte de
centros de costo comunes al proceso.
En el desarrollo del nivel estructural tipo “departamento” es necesario que a
cada uno se le asigne un código y el área de la empresa a que pertenece:
• Administrativa
• Producción
• Ventas o
• Maquila
Y se debe definir la forma en que aplican los gastos directos o indirectos.
Por ejemplo: para los departamentos pertenecientes al área de producción los
gastos serán de tipo directo y para los departamentos del área administrativa
los gastos son de tipo indirecto. De igual manera se debe aplicar este modelo a
las secciones y a los centros de costo, teniendo en cuenta que si pertenecen a
un departamento de producción se debe determinar si el gasto es directo o
indirecto.
La plataforma E.R.P. identifica cada nivel, sea departamento, sección o centro
con una codificación consecutiva que facilita su identificación al momento de
generar algún reporte, sin embargo puede ser codificado por el encargado en
intervalos de números no consecutivos (de 10 en 10, de 15 en 15, con el fin de
poder ingresar información que se encuentre entre un nivel y otro sin tener que
modificar el resto.
36
Ejemplo: La Tabla 2 muestra un tramo del diseño de la estructura funcional de
la empresa MAQUINPLAST S.A.
Tabla 2. Tramo del diseño de la Estructura Funciona l
En las primeras columnas se pueden distinguir los diferentes niveles, su
codificación y la descripción:
Departamento: 40 Producción
Sección: 40- 2 Diseño
Sección: 40-10 Estructuras
Centro de Costo: 40-10-5 Estructuras
En las dos ultimas columnas se observa a que área pertenece (Producción) y si
su tipo de gasto es directo o indirecto.
El Anexo 2 muestra la estructura funcional completa diseñada para la empresa
MAQUINPLAST S.A.
11.2.2. PRESUPUESTO DE GASTOS FIJOS
En la elaboración de un presupuesto de gastos la empresa debe distinguir muy
objetiva y claramente entre gastos fijos y gastos variables, gastos directos y
gastos indirectos, activos mayores y activos menores, y conocer cada uno de
los factores que afectan la nómina de la misma. Esto con el fin de contar con
las herramientas para realizar al final de cada periodo diferentes tipos de
37
proyecciones, además de crear escenarios de toma de decisiones en función
de los márgenes de utilidad y sobre-utilidad proyectados.
En este punto se registran todos los gastos fijos que la empresa ha
presupuestado por cada uno de los niveles: departamento, sección o centro de
costo.
11.2.2.1. Registro de Activos Fijos:
Lo primero que se debe realizar es el registro de los activos fijos
correspondiente a cada uno de los niveles de la estructura departamental. Para
el registro de los activos fijos se debe tener en cuenta el tipo de activo y el
porcentaje de depreciación anual correspondiente, conforme a la normatividad
vigente.
Para el desarrollo de este proyecto se determino que la diferencia entre activos
mayores y menores radica en que los primeros tienen un valor superior a un
millón de pesos.
El cuadro 2 muestra los tipos de activo y la tasa de depreciación anual
utilizados en MAQUINPLAST S.A.
Cuadro 2. TIPOS DE ACTIVO MAQUINPLAST S.A.
COD DESCRIPCION
TASA DEP.
ANUAL
1
MAQUINARIA Y EQUIPO
INDUSTRIAL 10
2 MUEBLES Y ENSERES 20
3
EQUIPO DE CÓMPUTO Y
COMUNICAC. 25
4 ACTIVOS EN LEASING 100
5 ACTIVOS MENORES 100
38
Los sistemas E.R.P proporcionan el cálculo de las depreciaciones contables y
fiscales tanto mensual como anual, actualizando los valores de reposición con
el registro del Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC) por lo que el
conocimiento de estos valores es necesario para el desarrollo del presupuesto
de gastos.
El registro de cada uno de los activos fijos debe incluir:
• Nivel (departamento, sección o centro de costo)
• Descripción
• Tipo de activo
• Porcentaje de depreciación anual
• Fecha y valor de adquisición
• Vida útil (en años)
• Fecha y valor de reposición
El valor de reposición se considera como el valor comercial del activo en las
condiciones en que se encuentra. Para los activos totalmente depreciados este
valor se reflejara como gastos no deducibles, es decir, dará lugar a
depreciaciones de reposición.
El cuadro de depreciaciones de activos fijos se muestra por cada nivel de la
empresa. La Tabla 3 representa una parte del reporte de depreciaciones de los
activos utilizado en la empresa MAQUINPLAST S.A.
Detallando para un item:
• El nivel donde se encuentra el activo: 10 – 5 -10
• Descripción: COMPUTADOR SECRETARIA
• Cantidad: 1
• Depreciación Contable: $ 56.569,81
• Depreciación Fiscal: $ 62.170,86
• Valor de Reposición: $ 62.170,86
39
• Valor contable: $ 678.837,72
Tabla 3. Depreciación de Activos Fijos
11.2.2.2. Categorías de Nómina:
El registro de las categorías de nómina esta determinado principalmente, por la
diferenciación de los distintos tipos de categorías de nómina (Administrativo,
operario sin auxilio de transporte, operario con auxilio de transporte, operario
con horas extras, etc) que cada empresa puede manejar.
La determinación de estas categorías se realiza teniendo en cuenta para cada
tipo, que porcentaje de recargos se le adicionará al concepto de sueldos de
cada categoría, teniendo en cuenta que estos porcentajes están referidos
principalmente a conceptos de horas extras, prestaciones e impuestos, y son
estos valores agregados a los sueldos los que integraran el costo de nómina.
Para registrar la categoría de nómina en un tipo específico, se debe determinar
el porcentaje de utilización anual que tendrá ésta, registrar el número de plazas
pertenecientes a la categoría y la ocupación de las mismas.
Dentro del presupuesto de nómina, se debe además realizar el registro de cada
uno de los empleados pertenecientes a cada categoría, lo que se debe generar
automáticamente cuando se registra toda la información concerniente al
manejo sistematizado de la nómina de la empresa.
40
Una vez realizado el presupuesto de nómina se podrán efectuar las revisiones
de este con el apoyo de la información obtenida, los valores presupuestados y
las plazas ocupadas.
El reporte de presupuesto de nómina debe incluir todos los aspectos
anteriormente mencionados. La Tabla 4 muestra cada uno de los aspectos
incluidos en un presupuesto de nomina para una categoría determinada:
Tabla 4 Presupuesto de Categorías de Nomina
En la Tabla por cada empleado se detalla:
• CATEGORIA: 1 Administración sin Auxilio de Transporte
• NIVEL AL QUE PERTENECE: 10-5-5 ( Centro de Costos: Contabilidad)
• DESCRIPCION DEL CARGO: Asistente de Contabilidad
• FECHA ACTUAL
• SALARIO DIARIO PRESUPUESTADO: $52.757,123
• SI ES COSTO DIRECTO O INDIRECTO
• PLAZA PRESUPUESTADA Vs PLAZA OCUPADA
• PORCENTAJE DE UTILIZACION: Según turnos y horarios
parametrizados.
• PRESUPUESTO MENSUAL Y ANUAL
El Anexo 4 muestra toda la información de la nomina de la empresa
MAQUINPLAST S.A., cabe aclarar que los datos no están ajustados a los
valores manejados en la empresa.
41
11.2.2.3. Presupuesto de Gastos Indirectos: Estos gastos están representados por los gastos fijos indirectos de fabricación
como por ejemplo los gastos fijos de operación (administración y ventas), pero
no se debe tener en cuenta las depreciaciones de activos fijos, ni ningún gasto
relacionado con la nómina.
Los gastos fijos deben ser organizados por tipo de gasto, los cuales se pueden
identificar y definir a partir del catalogo contable. Entre las clasificaciones de
gastos se pueden encontrar:
• Materia prima indirecta
• Otros insumos
• Gastos financieros
• Servicios
• Refacciones
• Otros gastos
Esta clasificación de gastos es la que tiene como base el sistema E.R.P.
El registro de los tipos de gasto debe contar con los siguientes parámetros:
• Descripción: nombre del gasto
• Clasificación: en que categoría de las anteriores se dispondrá el gasto.
• Deducible?: SI es deducible aplica costos.
• A Prorratear?: Cuando el gasto es prorrateable se debe establecer el
monto mensual a prorratear, la unidad de prorrateo (porcentaje,
unidades, etc.), total de unidades a prorratear.
Una vez se tenga el registro de los gastos fijos, se precede a asignar cada
unos de estos a los diferentes niveles, teniendo en cuenta que a los tipos de
gastos que no hayan sido determinados como prorrateables se les debe
42
colocar el monto que se le asigna al nivel seleccionado respecto al tipo de
gasto.
Cuando el gasto haya sido distribuido en los diferentes niveles, el sistema
E.R.P calcula el costo de unidad de prorrateo, las unidades ya prorrateadas y
las unidades faltantes por prorratear.
Para la verificación de la asignación y prorrateo de los gastos por cada nivel, se
debe generar un reporte con el detalle de cada uno de estos conceptos. Esto
facilita a las empresas el control del gasto por secciones de la empresa y
diferenciar mas fácilmente entre gastos fijos y gastos variables.
El reporte de gastos indirectos referenciados para la empresa MAQUINPLAST
S.A. se puede observar en el Anexo 5.
11.2.3. MARGEN DE UTILIDAD Establecer un margen de utilidad adecuado a las expectativas de los socios o
accionistas es una decisión delicada debido a que el porcentaje de utilidad que
se fije, tendrá efecto sobre el nivel de ventas deseado y los precios de venta de
los productos.
En este punto es muy importante que se tenga en cuenta lo que representa
para la empresa el costo interno; generalmente es la suma de todos los gastos
fijos deducibles de la empresa.
Inicialmente hay que tener en cuenta el monto de la inversión o valor de
empresa, representada por la reposición actualizada de los activos fijos y otros
factores.
La relación entre el margen de utilidad y el costo interno se utiliza para
determinar el precio de venta de un producto, sumando la tasa anual o mensual
esperada al costo interno. También es muy importante tener en cuenta otros
43
tipos de valor que una empresa puede tener y que tendrán efecto sobre el
margen de utilidad, know how, prestigio, zona geográfica, capital intelectual,
etc.
Debe tenerse en cuenta además las diferentes tasas impositivas según la
legislación con la que la empresa se rige como el impuesto sobre la renta y el
porcentaje de participación que tiene el personal en las sobre-utilidades. El
reporte debe indicar claramente cada uno de los efectos anteriormente
mencionados y ajustarlos al margen de utilidad deseado, realizándose los
cálculos que establezcan en VPN (Valor Presente Neto) la tasa anual esperada
en términos de recuperación de la inversión.
Para ver la totalidad de la información acerca de la Conformación del Margen
de Utilidad y su Relación con el Costo Interno, ver Anexo 6.
11.2.4. GASTOS VARIABLES Y NIVEL DE VENTAS. El nivel de ventas esta representado por la suma del margen de utilidad y el
total de gastos; y el total de gastos es la suma de los gastos fijos mas lo gastos
variables.
Como se esta tratando la elaboración del presupuesto, el nivel de gastos
variables se considerara teniendo en cuenta datos históricos de la empresa,
como estados de resultado y balances de comprobación. De esta manera se
identifica la participación adicional que se obtiene en términos de porcentaje,
entre otros de materia prima directa, procesos externos y comisiones sobre
ventas.
La determinación del nivel de ventas estimado, que permita cubrir los gastos
variables, el margen de utilidad y el presupuesto de gastos fijos es una
herramienta importante de manejo de proyecciones y estrategia empresarial;
que soportadas con el uso de software especializados se convierten en un
factor importante de manejo gerencial en términos de competitividad. Lo que se
obtiene con el registro del margen de utilidad esperado y el nivel de ventas
presupuestado es una proyección del estado de resultados.
44
11.2.5. INTEGRACION DE LOS COSTOS HORA
11.2.5.1. Identificación De Las Unidades De Costo. En una empresa manufacturera se pueden identificar dos tipos de unidades de
costo, las unidades de costo productivas y operativas. Las primeras son las que
contribuyen a la transformación del producto, las otras son las que apoyan el
control y flujo de información relacionada. Dado que el enfoque del proyecto se
centra en el área de producción haremos referencia solo a las unidades de
costo productivas.
Las unidades de costo están determinadas por la forma en que esta organizado
el personal de producción, de tal forma que una unidad de costo puede
corresponder a una sola persona o bien a un grupo de personas que trabajan u
operan un equipo especifico; también dependerá de la forma de medir la
productividad o los costos estimados.
Cada unidad de costo debe estar registrada en la estructura funcional al nivel
del centro de costo, para poder establecerles un costo por hora de trabajo.
Los centros de costo podrán agrupar varias unidades de costo, si estas son
equivalentes, es decir, realizan un mismo tipo de actividades y se desea que
tengan el mismo costo por hora. Esto es importante ya que si se consideran los
sueldos, depreciaciones, gastos indirectos y horarios de trabajos de forma
independiente para cada unidad de costo, resultaría un costo de hora distinto
para cada una de ellas y unificarlas no seria posible.
Hay que tener en cuenta que una unidad de costo puede ser una persona
(operario), el puesto de trabajo o la máquina según su participación en el costo
del centro o sección a la que pertenece.
Parte de las unidades de costo para MAQUINPLAST S.A. en el área de
producción se detalla en la Tabla 5.
45
Tabla 5. Unidades de Costo
En la Tabla se observa que cada una de las Unidades de Costos se encuentra
asignada al nivel Centro de Costo.
U.C: Unidad de Costo, cada una se identifica con un codigo dentro de la
estructura funcional:
Ejemplo:
U.C: ES03 ARMADOR 2
Pertenece al departamento Producción (40), a la sección Estructuras (40-10) y
al centro de costos Estructuras (40-10-5), y es una unidad de costo de tipo
productivo que labora 48 horas a la semana.
El total de las Unidades de Costos de la empresa MAQUINPLAST S.A. se
encuentra en el Anexo 8.
11.2.5.2. Turnos Y Horarios En toda organización se manejan unidades de tiempo como medidas de
desempeño y evaluación por lo tanto se debe conocer el tiempo disponible de
la empresa para producir y esto se conoce a través del registro de turnos y
horarios de trabajo.
El tiempo disponible de la empresa es un parámetro necesario en la
determinación de los costos por hora que, a su vez son esenciales para la
medición de la productividad y son la base para el calculo de la nómina. En la
46
empresa MAQUINPLAST S.A. solo se maneja un turno diario denominado
turno de planta y se muestra en la Tabla 6.
Tabla 6. Turnos y Horarios.
11.2.5.3. Integración De Costos. El costo por hora de cada unidad es el resultado de dividir el costo interno
correspondiente de la unidad entre el número de horas de labor.
El proceso utilizado en MAQUINPLAST S.A., a través del sistema E.R.P. para
determinar los costos por hora de las unidades de costo, es el siguiente:
1. Se distribuyen todos los gastos fijos en los centros de producción.
1.1 - Se suman todos los gastos fijos de producción y se determina en qué
porcentaje participan los gastos fijos de cada departamento de producción
respecto al total.
1.2 - La suma de todos los gastos fijos de administración y ventas se
prorratea entre los departamentos de producción de acuerdo al porcentaje
calculado en el punto anterior.
1.3 -Por cada departamento de producción:
1.3.1 - Se suman todos los gastos fijos de sus secciones y se
determina en que porcentaje participan los gastos fijos de cada sección
respecto al total.
47
1.3.2 La suma de los gastos fijos que se le prorratearon al
departamento (punto 1.2) más los que se identificaron a ese nivel se prorratea
entre sus secciones de acuerdo al porcentaje calculado en el punto anterior.
1.3.3 - Por cada sección del departamento:
1.3.3.1. - Se suman todos los gastos fijos de sus centros y se
determina en que porcentaje participan los gastos fijos de cada centro respecto
al total.
1.3.3.2 - La suma de los gastos fijos que se le prorratearon a la
sección (punto 1.3.2) más los que se identificaron a ese nivel se prorratea entre
sus centros de acuerdo al porcentaje calculado en el punto anterior.
2. Por cada centro de producción:
2.1 - Se suman todos los horarios de sus unidades de costos.
2.2 - La suma de gastos fijos que se les prorratearon (punto 1.3.3.2) más los
que se identificaron en ese nivel se dividen entre la suma del punto anterior
(2.1), y el resultado corresponde al costo por hora para cada una de las
unidades de costo del centro.
Gráfico 2. Distribución de Gastos para Obtener el C osto Hora.
48
Ejemplo para calcular el costo hora de una unidad productiva:
1. Existe un solo Departamento de Producción que se compone de 5
secciones.
2. Los gastos indirectos (gasto de administración y ventas) tienen un valor de
$1.000.000
3. Los gastos fijos de cada Sección del departamento son:
• Sección 1: $400.000 (20% de participación)
• Sección 2: $600.000 (30% de participación)
• Sección 3: $500.000 (25% de participación)
• Sección 4: $300.000 (15% de participación)
• Sección 5: $200.000 (10% de participación)
4. La suma de todos estos gastos es igual a $2.000.000, que representa el total
de gastos fijos del Departamento.
5. Se le debe sumar $1.000.000 correspondientes a los gastos indirectos por lo
que el gasto del departamento asciende a $3.000.000 que se deben prorratear
según el porcentaje de participación de cada sección.
6. Después de este prorrateo nos enfocaremos en la sección 2 que cuenta con
2 Centros de Costos, para determinar el costo hora ya que el método aplicara
igual para el resto de las secciones.
• Centro de Costo 1: $240.000 (40% de participación)
• Centro de Costo 2: $360.000 (60% de participación)
7. De acuerdo al porcentaje de la participación de la sección 2 (30%), en el
gasto fijo del departamento su gasto fijo asciende a $3.000.000 X 30% =
$900.000. los cuales se prorratean ahora entre los centros de costos según su
participación en el gasto fijo de la sección.
8. Ahora nos enfocaremos en el Centro de Costo 2; que por su grado de
participación (60%) aumenta sus gastos a $900.000 x 60% = $540.000.
9. Suponiendo que el Centro de Costo 2 tiene un total de 3 Unidades
Productivas y que la suma de sus horarios da un total de 48 horas x 3 = 144
horas , entonces:
10. El Costo por Hora se define por la division entre el valor obtenido en el
numeral 8 ($540.000) y el valor obtenido en el numeral 9 (144 horas). Este
49
resultado determina entonces el Costo por Hora para cada una de las Unidades
de Costo del Centro.
11. VALOR DEL COSTO HORA= $540.000/144 HORAS= 3750 $/HORA
Si existiera más de un departamento de producción se debía determinar su
porcentaje de participación en el total de gastos fijos para prorratear los gastos
indirectos según este porcentaje y continuar con los pasos para obtener el
costo hora por cada centro de costo.
11.2.6. PRESUPUESTO DE TIEMPO MUERTO Es claro para toda empresa que no hay operación perfecta y que siempre
existe un rango de tiempo, denominado tiempo muerto, representado por el
tiempo en el que no se esta generando valor dentro de la organización a través
de los procesos productivos.
Por tanto es clara la necesidad de identificar y cuantificar en forma precisa y
clara el monto, en lo referente a tiempo y costos de estos tiempos, con el fin de
integrarlos al modelo de costos y establecerlos, entre otras acciones como
puntos de mejora y de evaluación de avance en la consecución de resultados
a través de la disminución de tiempos muertos.
Inicialmente el presupuesto de tiempos muertos se determino para
MAQUINPLAST S.A. en un 30% del tiempo total (48 horas), cantidad
determinada como aceptable, y que se adapta a las condiciones y el modelo de
producción de la empresa.
Pero los tiempos muertos productivos no son el único factor a tener en cuenta,
se deben tener en cuenta los tiempos muertos empresa, pero ambos deben
estar en función del tiempo muerto total.
Para la empresa se determino que el tiempo muerto empresa se encontrara en
el 15% rango suficiente para no estrechar ni ampliar el margen de error
concedido al tiempo muerto ocasionado por acciones no operativas o acciones
administrativas.
50
En el cuadro 3 se puede visualizar claramente la forma de manejar los tiempos
productivos en las horas laborales.
Cuadro 3. Distribución del Tiempo en la Unidad de C osto.
Ahora se puede realizar un análisis comparativo entre las horas productivas y
las horas muertas así como el costo por hora normal y productiva, registrando
además el porcentaje de productividad para aplicar en la programación de la
unidad sobre las órdenes de trabajo; en el caso de MAQUINPLAST S.A. es del
100%.
En el Anexo 9 “Productividad Mínima y Costos por Hora Productiva de
Unidades de Costo Productivas”, se pueden observar los detalles para
efectuar este análisis.
TOTAL DE HORAS DISPONIBLES = 48HORAS
TIEMPO MUERTO (30%) =
14,4 HORAS PRODUCTIVIDAD MINIMA EMPRESA (70%)
= 33,6 HORAS
TIEMPO MUERTO
TIEMPO MUERTO
EMPRESA UNIDAD 15% 85%
2,16 HORAS 12,24 HORAS TIEMPO MUERTO PRODUCTIVIDAD MINIMA UNIDAD: UNIDAD 73,3 % 33,6 HORAS 26,70% 12,24 HORAS
TOTAL DE HORAS RESPONSABILIDAD DE LA UNIDAD =
45,84
51
11.2.7. PRODUCTIVIDAD ACTUAL
Una vez obtenidos los resultados de Presupuesto de gastos, Margen de
utilidad, Nivel de ventas y de los índices de Productividad, se tienen elementos
de decisión y análisis importantes si se realiza una comparación de los niveles
de productividad actuales con los presupuestados.
Como se representa en la Tabla del Anexo 10 “Estado de Resultados
Proyectados”, este tipo de acciones permiten visualizar de forma clara la
situación actual con la situación presupuestada.
Todo esto con el fin de cumplir con el criterio de Rentabilidad esperado
utilizando los niveles de productividad mínimos para cumplir dicho presupuesto;
y dada la relación del nivel de ventas con el índice de productividad, queda
determinado para la empresa de forma mas clara y precisa, las acciones que
en términos estratégicos, financieros y operativos podrían llevar a cabo, con el
fin de elevar sus indicadores de producción, mejorar en cada uno de sus
procesos administrativos y de esta manera manejar técnicas de aumento de
competitividad mas enfocadas hacia el desarrollo sostenible.
11.2.8. ESTRUCTURA DE PROCESOS La estructura de procesos se realiza con el fin de identificar todos los
procedimientos que se ejecutan en la empresa de manera que se puedan
establecer métodos técnicos de operación que sean del conocimiento y pleno
dominio del personal involucrado y que les permita identificar las tareas que
conforman la fabricación de los productos con sus diversas variantes.
Una estructura de procesos debe estar conformada por tres elementos:
PROCESOS: Es un grupo de actividades relacionadas entre si que llevan al
logro de un resultado. En MAQUINPLAST S.A. se encontraban identificados 59
procesos.
52
Un ejemplo es el proceso de Cilindrado Bronce que contiene las actividades:
• DESVASTE
• ACABADO
ACTIVIDAD: Es un conjunto de pasos u operaciones que conforman un método
de trabajo. El resultado de una actividad se expresa en unidades de medida o
de producción, estas unidades no son necesariamente resultados de las
acciones realizadas. Las unidades tanto para la actividad Desvaste como para
la actividad acabado son centímetros (cm).
GRADO DE DIFICULTAD: Una misma actividad puede tener ciertas variantes
que hace que consuma mayor o menor cantidad de tiempo y por consiguiente
mayor o menor costo, la razón por la cual consume más o menor tiempo
constituye el grado de dificultad. La definición de los grados de dificultad debe
ser el resultado de analizar la forma en que las operaciones de la activad se
realizan, y que las variantes de las resultantes sean como por ejemplo el utilizar
una materia prima diferente o el utilizar una secuencia o técnica diferente.
Los grados de dificultad para el proceso Cilindrado Bronce y sus actividades
Desvaste y Acabado se representan en la Tabla 7:
Tabla 7. Muestra del diseño de la estructura de pro cesos
Las tres primeras columnas representan la codificacion según la configuración
de la plataforma E.R.P. de Procesos, Actividades y Grados de Dificultad.
Ejemplo:
PROCESO: 80 Cilindrado Bronce
ACTIVIDAD: 80-10 Acabado
GRADO DE DIFICULTAD: 80-10- 5 Único
53
Además se encuentra consignado el tipo de unidad productiva de la actividad y
el tipo de tiempo estándar que maneja el grado de dificultad.
11.2.8.1. Importancia De La Estructura De Procesos
Es fundamental en la determinación de precios de ventas de productos; ya que
a partir de las actividades definidas, y relacionadas a cada una de las unidades
de costo, se determinan los costos de los grados de dificultad; que sumados a
los costos de materiales, procesos externos; los márgenes de utilidad y
comisión de venta, proporcionan los precios de los productos.
Es de vital importancia en el área de producción, dado que con base en esta se
generan las actividades de las órdenes de trabajo que posteriormente son
utilizadas en la planeación de producción.
La Grafica 3 que se presenta a continuación muestra la relación de la
Estructura De Procesos con los demás módulos de integración, desarrollados
en la plataforma E.R.P.
Gráfico 3. Relación de la Estructura de Procesos.
54
11.2.9. DEFINICION DE LA ESTRUCTURA DE PROCESOS PAR A LA EMPRESA MAQUINPLAST S.A. Inicialmente utilizando la estructura funcional de la empresa se extrajeron por
cada sección del departamento de producción las diferentes actividades que
allí se realizan, luego analizando cada una de ellas se determina, cuales por su
grado de complejidad podían ser catalogadas como actividad o como proceso.
Una vez definidas cuales serán catalogadas como procesos se determinaron el
numero de actividades que pertenecían a cada uno de los procesos,
posteriormente a cada una de las actividades se le identifico la unidad de
medida tomando como base entre otros referentes, listas de precios,
cotizaciones, formatos que utiliza el área de ventas, entrevistas con los
encargados del área de producción, visitas a los puestos de trabajo y
recopilación de información directamente por parte de los operarios.
Para adaptar cada uno de los procesos al modelo productivo, cada Proceso se
debe parametrizar de tal manera que se distribuya automáticamente en el plan
de producción, además a cada uno de los procesos debe indicársele si es de
tipo productivo o tipo operativo.
A cada una de las actividades que conforman un proceso debe indicársele la
unidad con la que se va a manejar pero además debe indicarse si esta si esta
maneja una unidad alterna, ya que esto posteriormente servirá para indicar
consumos y variación en los grados de dificultad.
Para la asignación de los grados de dificultad es de gran importancia definir si
este es único en la actividad o si la actividad cuenta con más grados de
dificultad. Posterior a esto a cada grado de dificultad se le debe indicar si
maneja un tiempo estándar fijo o si maneja tiempo de tipo variable.
Inicialmente el análisis de cada una de las variables que intervenían en el
proceso productivo de MAQUINPLAST S.A. arrojó una estructura de procesos,
extensa y compleja, cuyo análisis permitía visualizar claramente cada variable
en los procesos, actividades y grados de dificultad, pero llevarlo a la práctica no
era posible. La Estructura de Procesos Inicial se detalla en el Anexo 11.
55
Debido a que el proceso productivo de la empresa contiene muchas
actividades que en su mayoría no les es posible identificar un tiempo estándar,
o implican el uso de recursos humanos y económicos de manera inoficiosa,
dado que su medición se reduce a décimas de segundo, la estructura de
procesos se modifica de tal manera que se unifican actividades en una sola, sin
que esto implique, según la experiencia que se tiene, una variación significativa
en el modelo de tiempos estándar. Aunque es recomendable que los tiempos
estándar asociados a los grados de dificultad sean de carácter variable.
Bajo este contexto la Estructura de Procesos Actual es la que se detalla en la
Tabla 8.
Tabla 8. Estructura de Proceso Actual
56
11.2.10. MECANISMOS Y COSTO ESTANDAR En este punto se deberán relacionar las actividades con las unidades de costo,
inicialmente asignando a cada grado de dificultad tiempos unitarios.
Se puede definir como mecanismo, la relación entre una actividad y una unidad
de costo, donde una misma actividad se puede realizar en diferentes unidades
de costo y una unidad de costo puede realizar diversas actividades.
Desde el punto de vista de la actividad los mecanismos representan los
diferentes centros de trabajo en donde esta se puede ejecutar y desde el punto
de vista de unidad de costo los mecanismos representan las diferentes
actividades que puede realizar.
Como los grados de dificultad ya se encuentran definidos para cada actividad,
es necesario conocer los tiempos estándar que aplicaran para cada uno.
Los tiempos estándar de los grados de dificultad se obtienen durante la
aplicación del método de trabajo establecido, y son conocidos por el personal
involucrado. Estos tiempos son los que se definen para que una unidad de
costo realice una cantidad mínima de unidades de una actividad en un grado
de dificultad específico.
El procedimiento para la asignación de mecanismos, se relaciona directamente
con la estructura de procesos definida para la empresa. Se debe asignar la
unidad de costo para dicha actividad, indicando si la unidad de costo es de tipo
productivo u operativo, luego se procede a establecer el numero mínimo de
unidades que esa unidad de costo asignada puede realizar por ejemplo 1
pieza, 1 millar, etc. Dependiendo la unidad en que se puede medir y controlar la
actividad esta cantidad servirá de base para establecer y registrar los tiempos
estándar.
Para la aplicación de este procedimiento en MAQUINPLAST S.A., se definieron
todas las unidades de las actividades en función del tiempo. Así cada actividad
consume Horas, Minutos o Segundos y la cantidad mínima a consumir se
57
definió como un (1) minuto. En caso de que la actividad la realicen
Maquiladores se debe definir el costo mínimo del proceso externo.
Una vez registrados y relacionados todos los Mecanismos se procede al
registro de los tiempos estándar. Para cada unidad costo existente, se debe
asignar el tiempo que gasta en realizar la cantidad mínima de unidades
establecidas para la actividad. Posteriormente se relaciona con el grado o los
grados de dificultad especificados para la actividad, y según el prorrateo de
gastos que se realizó anteriormente para cada centro de costos queda
establecido el costo por producir cada cantidad mínima en esa unidad de
costos.
Como en MAQUINPLAST S.A. se estableció que las unidades mínimas de
producción serian horas o minutos para cada grado de dificultad, y los tiempos
estándar fueron establecidos de tipo variable, (como se puede observar en la
Estructura de Procesos, Tabla 8), el tiempo estándar que se asigne estará
multiplicado por la cantidad de minutos u horas que se le asignen como
duración de la actividad en la ingeniería de producto.
El registro de mecanismos y tiempo estándar se relaciona en el Anexo 12,
“Costos Estándar”.
11.3. INGENIERIA DE PRODUCTO
La definición e implementación de una ingeniería de producto en una empresa
se sintetiza en la creación y definición de esquemas y modelos de producción,
adaptados a las necesidades y requerimientos de la organización.
Es en este punto donde se realiza la integración de las actividades de
Manufactura, los materiales que intervienen en el proceso, el costo y el tiempo
de fabricación de los productos y ordenes de trabajo para una cantidad
definida.
Para el desarrollo de la ingeniería de producto en MAQUINPLAST S.A. se
implemento a través de la plataforma E.R.P, una herramienta de diseño,
58
automatización y calculo de del proceso de fabricación denominada Línea De
Producto.
11.3.1. LINEA DE PRODUCTO La línea de producto es un esquema conceptual que representa la integración
de cada uno de los recursos utilizados en el proceso de fabricación de los
diferentes productos de la empresa, como son Actividades, Materiales, Costos
y Tiempos de fabricación.
El diseño básico de una línea de producto se compone de los siguientes
elementos:
• ETAPAS
• DATOS
• ACTIVIDADES
• PROCESOS EXTERNOS
• MATERIA PRIMA
• SUBPRODUCTOS
Las líneas de producto permiten la flexibilización y automatización de los
procesos, permitiendo configurar y parametrizar, de acuerdo a las diferentes
propiedades de los productos el consumo de materiales, subproductos y
actividades, generando para cada caso el costo y tiempo de fabricación, lo que
da lugar a la definición de los precios de venta, relacionando directamente a la
línea de producto con un proceso de cotización detallada y precisa, que es la
finalidad de la creación de una estructura de costos inteligente.
Además de la automatización de cálculos y la facilitación de la integración de
costos, la línea de productos, es punto de referencia en la generación y calculo
de requerimientos de materiales y de actividades o maquilas al momento de
crear las órdenes de trabajo.
59
Pero antes de la ejecución de una línea de producto se requiere de un proceso
de parametrización previo, y se debe contar además con cada uno de los
aspectos técnicos y metodológicos ejecutados previamente, como la definición
de una estructura de procesos, definición de unidades de costo, definición de
costos hora y registro de materias primas y proveedores entre otros.
Durante la definición de de las líneas de productos se deben seguir los pasos
mostrados en el cuadro 4.
Gráfico 4. Flujo de Información Línea de Productos.
11.3.2. CATALOGO DE ARTICULOS Las condiciones de implementación de una plataforma E.R.P traen como
consecuencia que se deba detallar de forma concreta el tipo de artículos que
se van a registrar. Para el caso de MAQUINPLAST S.A. los tipos de artículos
manejados por el sistema son 7:
• MATERIA PRIMA DIRECTA
• MATERIA PRIMA INDIRECTA
• REFACCIONES
• OTROS INSUMOS
• PRODUCTOS DE LINEA
• PRODUCTOS DE CLIENTES
• MATERIALES DE CLIENTES
60
Dadas las condiciones del modelo de producción de MAQUINPLAST S.A. solo
se utilizaran los tipos de artículos: Materia Prima Directa, Materia Prima
Indirecta, Otros Insumos, y Productos De Línea; en esta empresa no se trabaja
con materiales ni productos de un cliente específico.
11.3.3. DEFINICION Y REGISTRO DE LA MATERIA PRIMA Para el registro de la materia prima es necesario tener en cuenta que existen
ciertas condiciones metodológicas proporcionadas por la plataforma E.R.P.
Se debe tener en cuenta que cada tipo de producto puede agrupar varias
materias primas con propiedades similares, distinguiéndolos por clases de
productos, lo que permitirá estructurar de forma mas precisa el catalogo de
productos.
La creación de una clase de productos, perteneciente al tipo materia prima
directa debe contener los siguientes parámetros:
• IDENTIFICACION DE LA CLASE: Nombre a asignar a la clase
• DEFINICION DE ORIGEN: Se debe definir si los productos se fabrican o
se compran. Como se esta definiendo materia prima, todas las clases se
identifican con origen compra.
• UNIDAD DE COMPRA: Se establece la unidad con la que se va a
manejar la MP en el almacén. No necesariamente debe ser la unidad
con la que se adquiere la MP al proveedor.
• UNIDAD DE VENTA: Si las materias primas se venden se debe indicar
esta acción, así como la unidad de venta.
• UNIDAD ADICIONAL: Especificar otra unidad de manejo de la MP.
• DIMENSIONES: La materia prima puede manejar más de una
dimensión.
• CLAVE INICIAL: Es el código con el cual se identifica una clase de
producto determinada. Hay que tener claro que este código puede ser
61
utilizada además como parámetro de codificación para cada producto
perteneciente a la clase, adicionando a la codificación propia sus
características individuales.
Una vez creadas las clases se recomienda tener por escrito el catalogo de MP
y obtener su aprobación por parte de los encargados de producción, ventas y
almacén antes de ingresarlos al sistema.
Para la creación e ingreso de productos al sistema es necesario que se tengan
en cuenta los criterios de almacenamiento y manejo de inventarios que tenga la
empresa, para esta parte en especial es indispensable que se tenga un sistema
de codificación implementado y que este se ajuste al modelo de funcionamiento
que tenga el software.
Inicialmente se debe asignar a cada clase su respectivo grupo de materias
primas, teniendo en cuenta los siguientes parámetros para cada artículo:
• CODIGO DEL ARTICULO: Se debe tener en cuenta que el código puede
tener incluido el código de la clase para una mejor identificación.
• NOMBRE DEL PRODUCTO
• MEDIDA: Medida del producto en las unidades especificadas según el
origen de la clase.
• UNIDAD DE COMPRA
• UNIDAD DE CONSUMO
• UNIDAD DE VENTA
A cada producto luego de su creación, debe asignársele un precio de compra y
un precio de venta si se requiere.
Para la asignación del precio de compra se deben tener en cuenta: Proveedor,
unidad de presentación del producto, factor de equivalencia con la unidad de
compra y con la unidad de salida, descuentos que presente el producto y el
I.V.A de compras.
62
Cada clase con sus productos se registrara a través del almacén y se podrán
ejercer controles sobre el inventario de manera especifican por cada clase.
Esto se puede observar en la Tabla 9.
Tabla 9. Catalogo de Productos. TIPO: MATERIA PRIMA
CLASE: ACERO 1020
11.3.4. CATALOGO DE PROVEEDORES Después de la creación y registro de las materias primas estas deben ser
relacionadas con el catalogo de proveedores los cuales se dividen en dos
clases; Nacionales y Extranjeros; y deben cumplir con estas especificaciones
para su registro:
• NOMBRE
• RESPONSABLE
• DIRECCION
• MUNICIPIO
• DEPARTAMENTO
• PAIS
• RUT
• FORMA DE PAGO
• DIAS DE CREDITO
63
Una vez registrados lo proveedores se les debe asignar a cada uno de ellos su
cuadro de descuentos definiendo el tipo de descuento que puede ser: Fijo, Por
Volumen o Acumulativo.
También es importante determinar los precios de venta de cada uno de los
productos que ofrecen los proveedores así como un control del estado de
cuenta de cada uno.
El catalogo de proveedores que registra MAQUINPLAST S.A., se relaciona en
el Anexo 13.
Una vez registrado tanto el catalogo de materias primas como de proveedores
se procede a la definición de la línea de producto.
La línea de producto puede abarcar una gama de productos del mismo tipo o
de varios tipos dependiendo la forma en que estas sean definidas. Entre más
especializados sean la línea de productos más fácil será la labor de cotizar los
productos que contemplen dicha definición.
Si la empresa fabrica varios tipos de productos y estos se distinguen porque
cada uno de ellos requiere procesos y materias primas con especificaciones
diferentes, por cada tipo de productos se requerirá una línea de productos
distinta.
11.3.4.1. Productos Base Para Líneas De Productos El diseño de una línea de productos inicia con la creación de un producto base
para evaluar los resultados del costo de una línea.
El registro de un producto base se realiza de igual manera que el registro de
materias primas con la diferencia de que el tipo de artículo se define como
producto de línea y no como materia prima directa.
11.3.4.2. Vigencias De Las Líneas De Productos La vigencia de una línea de producto consiste en establecer la fecha de
creación de la línea o su fecha de modificación. Además en la asignación de la
vigencia se debe relacionar el producto base creado con la línea de producto.
64
Para MAQUINPLAST S.A., inicialmente se asignó a cada grupo de productos
una línea de producto que cubriera el total de las variantes que podría
presentar el grupo de productos con características similares. Pero luego de
efectuar un análisis sobre la complejidad y lo extenso que sería crear una línea
por cada grupo de producto, dada la variedad y la cantidad de subproductos
que allí se fabrican (alrededor de 5.000); todo esto adicionado con la variación
de la estructura de procesos que simplificó y unificó la mayoría de las
actividades, genero que se tomara la decisión de realizar una Línea Única De
Producto que me permitiera la fabricación y posterior costeo de cualquier pieza
o subproducto que se fabricara en la línea de ensamble de MAQUINPLAST
S.A.
11.3.4.3. Estructuración De La Línea De Producto El primer paso en la estructuración de las líneas de producto en
MAQUINPLAST S.A., fue la elaboración del listado de los productos que se
fabricaban en la empresa identificando para cada tipo las variantes existentes.
Posteriormente se diseñaron los diferentes flujo-gramas de procesos para
identificar en cada clase de productos las variantes que impliquen actividades
substancialmente diferentes.
Una línea de producto se divide en etapas y una etapa puede contener: datos,
actividades, materias primas, maquilas y subproductos.
La plataforma E.R.P. que soporta la línea de productos maneja diferentes tipos
de datos para la composición de cada etapa. Estos datos pueden ser:
Constante : Este tipo de dato es uno con valor fijo que será utilizado en
el cálculos de otros datos, su finalidad es la de hacer más claras las
definiciones de los cálculos para tales otros datos. Regularmente se
utilizan para definir factores, tales como los de consumo, desperdicio o
merma de materias primas.
65
Variable : Es un dato cuyo valor se deja abierto para que lo defina el
usuario cuando utilice la línea de productos. Una razón para definir un
dato como tipo variable es porque resulta mas cómodo alimentar el valor
del dato en el momento de cotizar el producto, que resolver su valor a
través de cálculos (fórmulas) que resulten demasiado complejas, al
menos al momento de la implantación del sistema.
En este tipo de dato se puede fijar un valor predeterminado (valor “mas
común”), del dato e incluso poder limitarlo en un intervalo de valores
mínimo y máximo. Así el usuario al momento de utilizar la línea de
productos podrá modificar este valor por aquel que corresponda al
producto a cotizar y que sea un valor permitido.
Fórmula : es un dato cuyo valor será determinado por una o varias
operaciones matemáticas secuenciados aritméticas o de comparación,
realizadas con valores de otros datos, sean constantes o variables
alimentadas previamente.
Rango : Es un dato al que se le definen varias opciones teniendo cada
una de ellas un valor diferente. Este tipo de dato se puede parametrizar
para predefinir mediante selección la unidad de costo, el grado de
dificultad, o la materia prima.
El siguiente paso en la estructuración es la agrupación de las actividades que
se ejecutaran en cada etapa de la línea de producto. Generalmente la
ejecución de las actividades se encuentra condicionada por el resultado de
otros datos, dado que no todas las actividades se pueden llevar a cabo en la
fabricación de un producto, mas si se tiene en cuenta que en MAQUINPLAST
S.A. solo se diseñara una línea única de productos que permita fabricar el total
de los productos.
Para cada una de las actividades se debe definir una fórmula que determine la
cantidad de unidades que se deben realizar de la actividad. En el caso
66
especifico de la empresa como la unidad de las actividades está referida en el
tiempo para cada actividad, el dato tipo formula a aplicar me determinara la
duración de esta. Además hay que agregar un dato tipo fórmula que determine
el número de veces que se ejecutara la actividad.
Para la ejecución de materias primas y subproductos en la línea de producto es
necesario que ya se cuente con el registro previo de materias primas. La
asignación de materias primas está sujeta a que la cantidad de consumo se
encuentre determinada por un dato tipo formula, además debe estar sujeta
también a una condición que solo permita su ejecución cuando exista el
requerimiento dentro del producto.
El manejo que se le da a los subproductos dentro de una línea de productos es
el mismo que el de las materias primas.
Como se tomo la decisión de crear una línea única de producto esta debía de
realizarse de tal forma que cualquier proceso que interviniera en la fabricación
del producto pudiera ejecutarse según la secuencia diseñada en el diagrama
de flujo para este. Bajo este referente la línea única de producto se construyo
utilizando una base de menús y subrutinas de programación, creando la
formulación y las condiciones de ejecución de cada una de las etapas, datos,
actividades y asignación de materias primas y subproductos, para que la línea
se adaptara a cualquier elemento, pieza o repuesto que se fuera a fabricar.
Para MAQUINPLAST S.A. cada una de las etapas representa uno de los
procesos llevados a cabo para la fabricación de los diferentes productos y
teniendo en cuenta esto, el menú diseñado consiste en una subrutina que
pregunta al usuario cuales de las actividades es la que se va a ejecutar de las
siguientes:
• CORTE
• ACTIVIDADES DE ESTRUCTURAS
• ORNAMENTACION
67
• TORNEADO
• FRESADO
• ACTIVIDADES DE BANCO
• PROCESO EXTERNO
• PINTURA
• FIN DE LAS ACTIVIDADES
La línea con esta definición me permite ir de un proceso a otro lo que me
facilita la creación de productos no importa cual sea su diagrama de flujo, dado
que la subrutina de programación creada se configuro para que se repita cada
que se termina de ejecutar una etapa hasta que se le indique fin de las
actividades.
11.3.4.4. IMPORTANCIA APLICATIVA DE LA LINEA DE PRO DUCTO.
El modelamiento de la línea única de producto permite:
• Generar de manera precisa y automática los consumos de materia prima
para cada producto.
• Determinación de los precios de venta de cada producto.
• Generación de estadísticas de producción mediante el control de
tiempos de procesos debido a que los tiempos estándares
parametrizados son de tipo variable.
• Obtención de los costos de fabricación.
• Se convierte en una herramienta gerencial gracias a que cada que se
genera un producto automáticamente se puede realizar una cotización
del mismo.
• Al realizar automáticamente los requerimientos de materias primas y
teniendo parametrizado un punto de re-orden se mantiene estable un
control de inventarios.
• Generación de órdenes de producción.
• Control de tiempos de producción.
• Control de tiempos muertos.
68
• Mejora de indicadores de productividad.
• Manejo y control efectivo de los costos variables.
El modelo de la línea única de producto aplicado en MAQUINPLAST S.A. para
un producto específico se representa en la Tabla 10:
Tabla 10. LINEA UNICA DE PRODUCTO.
La descripción detallada del informe de una línea de producto, proporciona
como se denota en el ejemplo la siguiente información para la fabricación de 10
unidades de un mismo producto:
• ETAPAS: Código y Nombre, ejemplo: 20 ACTIVIDAD DE
ESTRUCTURAS 1
• DATOS: Tiempo de Preparación de Puesto o Máquina. (Dato Tipo
Variable,1.5 min)
69
• ACTIVIDAD: Armar (Tomada de la Estructura de Procesos) (Proceso 10)
Actividad 10-5, Grado de Dificultad 10-5-5)
• UNIDAD DE COSTO: Armador 1 (Código ES01)
• TIEMPO TOTAL DE LA ACTIVIDAD: 351,5 minutos
• COSTO POR UNIDAD: (recordar que la unidad de producción son
minutos (MIN) $253.352489
• COSTO TOTAL ETAPA: $92.568,41
• TIEMPO TOTAL ETAPA: 5 Horas, 51 Minutos.
En este ejemplo podemos observar también en la Etapa 5 el consumo y costo
de la Materia Prima.
Es de aclarar que por política empresarial los datos y valores arrojados por el
sistema no se ajustan a los manejados por la empresa MAQUINPLAST S.A., y
solo se utilizan para dar ejemplos de aplicación.
En el Anexo 14 se podrá observar todo el reporte de la estructura de una Línea
de Producto para la fabricación de un producto específico.
70
12. CONCLUSIONES
• A través de la creación de la línea única de productos se logro diseñar
un modelo de costeo y cotización de cada una de las piezas que se
fabrican en MAQUINPLAST S.A., que a su vez al convertirse en un
conjunto de sub-productos adicionados a las actividades, generan el
costo final de una máquina selladora.
• Con la determinación de los gastos fijos directos e indirectos y de los
gastos variables en la empresa, la utilización de la línea única de
productos permite la asignación precisa de costo de actividades,
materias primas y tiempos de producción en la fabricación de máquinas
selladoras.
• Los costos indirectos de fabricación identificados en MAQUINPLAST
S.A. están representados principalmente por actividades de mercadeo y
de servicio al cliente. La estrategia a implementar para la reducción es la
recuperación de estos a través de utilidad y/o precio de venta.
• Se determino que la unidad de medición para la determinación del costo
de las actividades serán minutos (MIN), para consumo de materia prima
serán metros (m), centímetros cuadrados (cm2) y unidades (U).
• Con la implementación de la estructura de costos en MAQUINPLAST
S.A. se logro una determinación muy precisa de los costos hora de
producción permitiendo así el manejo de costos variables de forma
exacta teniendo en cuenta además de la cantidad de producción, la
variación de tiempo en la ejecución de las actividades.
• La ejecución del modelo de la línea única de producto implico la toma de
tiempos de las actividades que se ejecutan en cada centro de costo, lo
que dio inicio al proceso de manejo de estadísticas de producción y
estandarización de tiempos de ejecución de actividades.
71
• Es fundamental el apoyo de soluciones tecnológicas en el momento de
requerir información en tiempo real que permitan tomar decisiones
rápidas y concretas.
• El modelo de cotización obtenido con la aplicación de la estructura de
costos se ajusta a las necesidades que se tenían en MAQUINPLAST
S.A. de obtener en detalle el importe del costo de producción y de esta
manera estructurar basados en el margen de utilidad proyectado los
precios de venta de las máquinas selladoras y de otros productos que
allí se fabrican.
• La determinación del nivel de ventas estimado, que permita cubrir los
gastos variables, el margen de utilidad y el presupuesto de gastos fijos
es una herramienta importante de manejo de proyecciones y estrategia
empresarial; que soportadas con el uso de software especializados se
convierten en un factor práctico de manejo gerencial en términos de
competitividad.
• Los elementos contenidos en un estado de resultados proyectado que
contenga la comparación entre las variaciones presupuestadas sobre el
nivel de productividad actual, sirven como herramienta estratégica para
la empresa con el fin de elevar sus indicadores de producción, mejorar
en cada uno de sus procesos administrativos (reducción de tiempos
muertos) y de esta manera manejar técnicas de aumento de
competitividad mas enfocadas hacia el desarrollo sostenible.
72
13 RECOMENDACIONES.
• Vincular mas al personal de la empresa en los procesos de
implementación de una plataforma E.R.P. de manera que al realizar los
procesos de reingeniería que este conlleva, adquieran un compromiso
de participación y colaboración frente a los cambios y no de oposición y
rechazo.
• Implementar un modelo tecnológico que agilice la generación y entrega
de órdenes de trabajo. Este podría ser la instalación de ordenadores en
planta donde cada operario pueda obtener la orden generada
directamente desde el departamento de producción evitando así que el
encargado se traslade entre los puestos de trabajo entregando las
órdenes.
• Iniciar un proceso de nombramiento y reconocimiento de los materiales
manejados dentro de la fábrica, tanto en la administración como en la
planta que genere una cultura de identificación única de cada artículo de
producción.
• Consolidar el modelo de generación y entrega de reportes de producción
por parte de los operarios.
• Iniciar un proceso de planeación estratégica enfocado al aumento de la
competitividad y productividad teniendo como base los resultados
optimizados con la implementación de la plataforma E.R.P.
• Teniendo en cuenta las mejoras obtenidas en cuanto a automatización y
velocidad en el reconocimiento de la información, coordinar planes
estratégicos que vinculen directamente el plan de mercadeo con el
modelo de producción.
• Diseñar un plan de manejo de escalas de precios, ajustado al nuevo
modelo de cotización, que ahora se podrá realizar en tiempo real, mas
73
preciso y solo con la variación en los márgenes de utilidad
presupuestados.
• Generar responsabilidades específicas a través de la cadena de información,
con el fin de que cada involucrado en el proceso operativo reconozca sus
competencias y sus obligaciones en la ejecución de los diferentes procesos
74
14. BIBLIOGRAFIA ♦ Mendez Rafael, Formulación y Evaluación de proyectos Tercera edición,
editorial Quebecor World 2004
♦ www.mailxmail.com/curso/empresa/materiales2
♦ www.monografias.com/trabajos15/abc-costos/abc-costos.shtml
♦ www.monografias.com/trabajos16/costeo-por-actividades/costeo-por-
actividades.shtml
♦ www.monografias.com/trabajos12/pubenint/pubenint.shtml
♦ www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/ppiossp.htm
♦ www.gestiopolis.com/dirgp/adm/produccion.htm
♦ www.monografias.com/trabajos/produccion/produccion.shtml
♦ www.colciencias.gov.co
♦ www.google.com.co
♦ Nassir Sapag Chain, Preparación y Evaluación de Proyectos, Cuarta
edición, editorial Mc Graw Hill.
♦ José Nicolás Jany Castro, Investigación Integral de Mercados, Tercera
edición, editorial Mc Graw Hill.
♦ MANUAL PLATAFORMA E.R.P SIP G4.
75
ANEXOS
TABLA DE CONTENIDO
INDICE DE TABLAS................................... ....................................................... 1 INDICE DE GRÁFICOS ..................................................................................... 2 INDICE DE CUADROS ...................................................................................... 3 1. TITULO DE LA INVESTIGACIÓN ...................... ........................................... 4 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN..... ................... 5
2.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ............................................................... 5 3 FORMULACIÓN ...................................... ....................................................... 6 4 SISTEMATIZACIÓN .................................. ..................................................... 6 5. OBJETIVOS....................................... ............................................................ 8
5.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 8 5.2 OBJETIVOS ESPECÌFICOS..................................................................... 8
6. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.............. .................................... 9 6.1 JUSTIFICACIÓN....................................................................................... 9 6.2 DELIMITACIÓN ...................................................................................... 10
7. MARCO REFERENCIAL ............................... .............................................. 11 7.1 MARCO TEÒRICO ................................................................................. 12
8 MARCO CONCEPTUAL................................. .............................................. 21 9 HIPÓTESIS ................................................................................................... 24 10 ASPECTOS METODOLÓGICOS ........................ ..................................... 24
10.1 TIPO DE ESTUDIO A REALIZAR......................................................... 24 10.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 25 10.3 FUENTES DE INFORMACIÓN............................................................. 26
10.3.1 PRIMARIAS: .................................................................................. 26 10.3.2 SECUNDARIAS: ............................................................................ 27
10.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN .............................................. 27 11. INFORME DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ...... .................... 29
11.1. PRELIMINARES................................. ................................................. 33 11.2. PLAN DE NEGOCIOS Y COSTO DE PROCESOS......... .................... 34
11.2.1. ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL ............................................. 34 11.2.2. PRESUPUESTO DE GASTOS FIJOS .......................................... 36 11.2.2.1. Registro de Activos Fijos: ........................................................... 37 11.2.2.2. Categorías de Nómina: .............................................................. 39 11.2.2.3. Presupuesto de Gastos Indirectos: ............................................ 41 11.2.3. MARGEN DE UTILIDAD ............................................................... 42 11.2.4. GASTOS VARIABLES Y NIVEL DE VENTAS. ............................. 43 11.2.5. INTEGRACION DE LOS COSTOS HORA.................................... 44 11.2.5.1. Identificación De Las Unidades De Costo. ................................. 44 11.2.5.2. Turnos Y Horarios ...................................................................... 45 11.2.5.3. Integración De Costos................................................................ 46 11.2.6. PRESUPUESTO DE TIEMPO MUERTO...................................... 49 11.2.7. PRODUCTIVIDAD ACTUAL ......................................................... 51 11.2.8. ESTRUCTURA DE PROCESOS................................................... 51 11.2.8.1. Importancia De La Estructura De Procesos ............................... 53 11.2.9. DEFINICION DE LA ESTRUCTURA DE PROCESOS PARA LA EMPRESA MAQUINPLAST S.A. .............................................................. 54 11.2.10. MECANISMOS Y COSTO ESTANDAR ...................................... 56
1
11.3. INGENIERIA DE PRODUCTO ............................................................ 57 11.3.1. LINEA DE PRODUCTO ................................................................ 58 11.3.2. CATALOGO DE ARTICULOS....................................................... 59 11.3.3. DEFINICION Y REGISTRO DE LA MATERIA PRIMA.................. 60 11.3.4. CATALOGO DE PROVEEDORES................................................ 62 11.3.4.1. Productos Base Para Líneas De Productos ............................... 63 11.3.4.2. Vigencias De Las Líneas De Productos ..................................... 63 11.3.4.3. Estructuración De La Línea De Producto ................................... 64 11.3.4.4. IMPORTANCIA APLICATIVA DE LA LINEA DE PRODUCTO... 67
12. CONCLUSIONES ...................................................................................... 70 13 RECOMENDACIONES. .............................................................................. 72 14 BIBLIOGRAFÍA.…………………………………………………………………74 ANEXOS………………………………………………………………………………75
2
Dedicado a todas las personas que creyeron y apoyaron la evolución del
proceso de aprendizaje en la carrera de ingeniería que hoy rinde sus frutos
con la conclusión de este proyecto. Agradecemos a Dios y a nuestros padres
quienes con su sapiencia rodearon el camino del conocimiento, con valores y
enseñanzas propias de los mejores maestros. A nuestros amigos, familiares y
profesores, por su desinteresado apoyo en virtud del saber. Y a todas las
personas quienes como fieles testigos siempre creyeron en nuestra capacidad
de innovar en el área del conocimiento, la tecnología y la enseñanza y de
desarrollar todas las virtudes que integran la necesidad de realizar propuestas
enfocadas hacia el bienestar de la sociedad.
Diana Alejandra Tabares Mendoza
Carlos Iván Arcila Lizalda