PROYECTO FIN DE CARRERA

BENCHMARKING DE SERVICIOS

AUTOR: TOMÁS PUEYO BROCHARD

MADRID, Junio de 2005

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

INGENIERO TÉCNICO INDUSTRIAL SUPERIOR

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INDICE GENERAL

A. MEMORIA

B. PLIEGO DE CONDICIONES

C. PRESUPUESTO

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I. Introducción ...................................................................................................................5 1. Enfoque ..........................................................................................................................5

1.1. Introducción ...........................................................................................................5 1.2. Definiciones ...........................................................................................................5 1.3. Motivación .............................................................................................................6 1.4. Estructura ...............................................................................................................7

2. Desarrollo.......................................................................................................................7 2.1. Benchmarking interno............................................................................................7 2.2. Benchmarking externo ...........................................................................................8 2.3. Metodología ...........................................................................................................9 2.4. Recursos .................................................................................................................9 2.5. Planificación.........................................................................................................10

II. Benchmarking Interno..................................................................................................11 1. Introducción .................................................................................................................11 2. El Benchmarking interno .............................................................................................11

2.1. Objetivo................................................................................................................11 2.2. Estructura .............................................................................................................11

3. Desarrollo.....................................................................................................................12 3.1. Estudio previo ......................................................................................................12

3.1.1. Conocimiento de la empresa ........................................................................12 3.1.2. Metodología .................................................................................................14

3.2. Construcción del cuestionario..............................................................................15 3.2.1. Estructuración del cuestionario....................................................................15 3.2.2. Creación del cuestionario.............................................................................16 3.2.3. Racionalización del cuestionario..................................................................16

3.3. Envío y recepción.................................................................................................17 3.3.1. Legitimación y apoyo...................................................................................17 3.3.2. Selección de destinatarios y envío y recepción de cuestionarios.................17

3.4. Análisis.................................................................................................................17 3.4.1. Preparación al análisis..................................................................................17 3.4.2. Análisis.........................................................................................................18

3.5. Conclusiones ........................................................................................................18 4. Conclusiones del benchmarking interno ......................................................................18

4.1. Conclusiones generales ........................................................................................18 4.1.1. Rentabilidad por cuota de mercado..............................................................18 4.1.2. Servicios cautivos ........................................................................................18 4.1.3. Divisiones: discriminación por rentabilidad ................................................18

4.2. Conclusiones por división....................................................................................18 4.2.1. COM CA ......................................................................................................18 4.2.2. COM EN ......................................................................................................18 4.2.3. SSII...............................................................................................................18 4.2.4. PG.................................................................................................................19 4.2.5. Med ..............................................................................................................19 4.2.6. SBT (BAU, FIS, SES)..................................................................................19 4.2.7. TS .................................................................................................................19 4.2.8. PTD ..............................................................................................................19 4.2.9. SBS PRS ......................................................................................................19

III. Benchmarking Externo.............................................................................................20 1. Introducción .................................................................................................................20 2. El Benchmarking Externo............................................................................................20

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2.1. Objetivo................................................................................................................20 2.2. Estructura .............................................................................................................20 2.3. Desarrollo.............................................................................................................21 2.4. Primera parte: benchmarking externo basado en web..........................................21

2.4.1. Fundamento..................................................................................................21 2.4.2. Método .........................................................................................................22 2.4.3. Parámetros estudiados..................................................................................22 2.4.4. Estructura de las fichas explicativas ............................................................22 2.4.5. Las Conclusiones .........................................................................................23

2.5. Segunda parte: benchmarking externo basado en análisis estratégico crecimiento-participación.....................................................................................................................24

2.5.1. Fundamento..................................................................................................24 2.5.2. Método .........................................................................................................24 2.5.3. Parámetros estudiados..................................................................................26 2.5.4. Estructura de las fichas de estudio ...............................................................28 2.5.5. Las Conclusiones .........................................................................................28

2.6. Tercera parte: Benchmarking externo basado en indicadores..............................28 2.6.1. Fundamento..................................................................................................28 2.6.2. Método .........................................................................................................28 2.6.3. Parámetros estudiados..................................................................................29 2.6.4. Estructura de las fichas de estudio ...............................................................30 2.6.5. Las Conclusiones .........................................................................................31

3. Conclusiones del benchmarking externo .....................................................................31 3.1. Reorientación de la página web de Siemens........................................................31

3.1.1. El Estado actual de la página de servicios de Siemens ................................31 3.1.2. Estilo ............................................................................................................32 3.1.3. Público objetivo ...........................................................................................33 3.1.4. Estructura .....................................................................................................33 3.1.5. Conclusión ...................................................................................................33

3.2. Conclusiones sobre crecimiento-participación ....................................................34 3.2.1. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de ABB ................................34 3.2.2. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Ericsson...........................34 3.2.3. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de General Electric ..............34 3.2.4. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de IBM.................................34 3.2.5. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Indra ................................34 3.2.6. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Nokia...............................34 3.2.7. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Philips .............................34 3.2.8. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Schneider.........................34

3.3. Conclusiones sobre indicadores ...........................................................................34 3.3.1. Conclusiones para consultoría .....................................................................34 3.3.2. Conclusiones para servicios industriales......................................................35 3.3.3. Conclusiones para servicios IT ....................................................................36 3.3.4. Conclusión ...................................................................................................37

IV. Conclusiones ............................................................................................................39 V. Bibliografía ..................................................................................................................40 VI. Anejos ......................................................................................................................42

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Indice de Anejos

I. Glosario II. Cartas de legitimación III. Cuestionarios IV. Benchmarking interno. Análisis de cuestionarios V. Benchmarking externo. Fichas de empresas basadas en web. Parte I VI. Benchmarking externo. Fichas de empresas basadas en crecimiento-

participación. Parte II. VII. Benchmarking externo. Fichas de indicadores. Parte III

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I. Introducción

1. Enfoque

1.1. Introducción El ciudadano de a pie tiene una tendencia inherente hacia la amalgama para simplificar realidades que escapan a su experiencia diaria. Esta propensión hacia lo sencillo banaliza relaciones y realidades mucho más complejas, y de la misma forma que se aplican modelos para los vaivenes de la economía se estereotipa la imagen de grandes multinacionales. Para cualquier persona, empresas como Siemens, General Electric o IBM se dedican a fabricar únicamente bienes industriales. Este enfoque simplista reduce estas a empresas a las actividades que llevaban a cabo hace décadas. Hoy en día la evolución económica se ha vuelto tan desaforada que los cambios de todos sus agentes deben adaptarse a su ritmo frenético. Las grandes multinacionales no han escapado a esta vorágine evolutiva y han adaptado sus modelos de negocio a los nuevos tiempos. Siemens, como todos sus principales competidores, se ha diversificado para dejar de lado el concepto tradicional de producto y ampliar su significado incorporando los servicios a su definición de negocio. Frente al producto tangible, la introducción de los servicios ha aportado nuevas problemáticas a estas empresas. Frente a sus competidores, Siemens ha tratado de aumentar su diferenciación gracias al desarrollo de sus servicios. Y frente al desconocimiento de las estrategias de servicios de sus competidores, ha tratado de efectuar previsiones y estudios con la intención de mejorar la posición competitiva de su empresa. En este marco se introduce la necesidad de un benchmarking de servicios: con la finalidad de posicionar competitivamente a Siemens en una situación ventajosa. Se impone sin embargo entender exactamente qué es un benchmarking y qué es un servicio.

1.2. Definiciones Un benchmarking es un estudio de la empresa líder de un mercado, para saber cuáles son sus puntos fuertes, sus mejores prácticas y cómo adaptarlas al propio negocio. En la práctica, supone el análisis de los principales competidores para deducir sus ventajas, el origen de sus ventajas, su estrategia y sus políticas. El procedimiento habitual consiste en identificar las mejores empresas de un sector y aquéllas que tengan procesos o prácticas óptimas en algunas características específicas del sector. En segundo lugar, se establecen cuestionarios lo más exhaustivos posibles para tratar de cubrir todos los rasgos cruciales que hacen de estas empresas las mejores en su campo. Posteriormente, por medio de los cuestionarios y por la observación directa o las entrevistas con las personas responsables de estos líderes se trata de recabar la información que, una vez estudiada, permitirá deducir las claves de su éxito. Los servicios relacionados a los productos para multinacionales del sector de los bienes de equipo como Siemens se dividen en dos grupos, los llamados PRS y VAS. Los PRS son los Product Related Services, servicios que están íntimamente ligados a la existencia de un

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producto. Entre estos productos podríamos incluir la instalación o el mantenimiento de instalaciones. Los VAS son los Value Added Services, servicios de valor añadido que no están directamente relacionados con el producto. Aquí se incluyen la consultoría o la financiación de proyectos. Aunque los grupos estén definidos, no están normalizados. Cada empresa tiene su propio enfoque respecto de lo que considera servicios. Desde el punto de vista de Siemens, los servicios se estructuran en ocho elementos: la consultoría, el diseño, la instalación, la operación, el mantenimiento, el reciclaje o las actualizaciones, la financiación y la formación. Bajo esta denominación, el diseño, la instalación, la operación y el mantenimiento harían parte de los servicios PRS, mientras que los servicios VAS pueden englobar todo tipo de servicios. Así pues, un benchmarking de servicios sería el estudio de los principales competidores en los citados servicios de forma que se pudiera deducir cuáles son los más fuertes y por qué. Pero concretamente, ¿qué aporta especialmente un benchmarking de servicios al área de Desarrollo del Negocio de Servicios de Siemens España?

1.3. Motivación En primer lugar, Siemens es una enorme multinacional con casa matriz en Alemania, donde están las centrales de cada división. Sin embargo, los servicios son un negocio local. El servicio local, frente a la multinacional a la que pertenece, se ve pues en dificultades para adaptarse a los requisitos del cliente. La realización de un benchmarking ayudaría a la empresa a adecuarse a sus necesidades reales, implementando soluciones realmente adaptadas a las necesidades del cliente local. En segundo lugar, abordar el negocio de los servicios es una elección estratégica que muchas empresas del sector han decidido tomar para diversificar sus mercados y aumentar sus beneficios. Y es que el mercado de los servicios es de un atractivo considerable. Por un lado, es un mercado más estable y mucho menos ligado a las variaciones sustanciales que puedan surgir de un año para otro. Por ejemplo, en los mercados de bienes de equipo pesados donde la facturación puede multiplicarse o dividirse varias veces en un mismo año, la existencia de servicios asimilados a productos estabiliza la facturación y ayuda a perennizar los negocios en épocas de vacas flacas. Por otro lado, es un mercado muy amplio donde la facturación potencial no es una ínfima fracción del negocio de productos, sino un jugoso mercado. El servicio es también atractivo por la presencia continuada que proporciona en los clientes. Al no ser solamente un evento puntual marcado por la transacción de un producto tangible, sino un elemento continuo a lo largo de varios años desarrollado conjuntamente con el cliente en sus instalaciones, permite la fidelización del cliente y su profundo conocimiento de manera que garantiza la continuidad del negocio y proporciona una posición fundamental a la hora de captar negocio futuro, tanto de producto como de servicio. Finalmente, el negocio de los servicios es un mercado intensamente atractivo para Siemens. Al ser un negocio muy rentable en su caso, se formulaba la pregunta de si esto era cierto para la competencia. Además, las cuotas de mercado de Siemens en servicios son

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sucintas respecto de su posición en producto. Si se combina la baja participación de Siemens en servicios con la alta rentabilidad de este mercado para la empresa, obtenemos un negocio donde el crecimiento es estratégico.

1.4. Estructura Pese a los cuantiosos resultados potenciales, un benchmarking de servicios a nivel de proyecto de fin de carrera está sujeto a grandes limitaciones, tanto técnicas como metodológicas o de recursos. En efecto, los benchmarkings son proyectos generalmente llevados a cabo por profesionales como consultorías estratégicas, a las que dedican varias personas, en lo que ya tienen una amplia experiencia y que disponen de numerosos recursos, tanto económicos como técnicos, para asegurar el éxito del proyecto. Frente a ello, para este proyecto se partía de una base en la que las metodologías eran totalmente desconocidas y la experiencia nula. Además, los recursos eran bastante exiguos, tanto en personal como en recursos económicos o técnicos. Finalmente, existía un obstáculo aun más amplio que los demás: al ser un benchmarking de origen interno en Siemens y sin contar con profesionales independientes, se volvía prácticamente imposible el realizar un benchmarking basado en empresas líderes competidoras de Siemens. Por ello, se dividió el estudio en dos partes independientes. La primera parte de este estudio es pues un benchmarking interno y la segunda un benchmarking externo.

2. Desarrollo

2.1. Benchmarking interno El benchmarking interno tiene como objetivo la identificación de las divisiones más exitosas dentro de Siemens y de los factores clave de éxito de cada una de esas divisiones. Este benchmarking se realizó intensamente a nivel nacional en Siemens España, mientras que se empleó la experiencia de otras divisiones y responsables de servicios a nivel internacional dentro de Siemens para aportar un punto de vista distinto y mejores prácticas novedosas al know-how español. En primer lugar, se debía definir y concretar los distintos tipos de Negocios de Servicios existentes. Como se ha comentado, existen varios tipos de servicios, tanto a nivel conceptual como a nivel práctico. La primera tarea era pues delimitar los diversos Servicios existentes en el seno de Siemens y con qué Servicios de otros Negocios se podían comparar. Después se debía prever todos los posibles parámetros que pudieran influir en hacer de un Negocio de Servicios la marca líder de su sector. Estos parámetros podían ser cualitativos o cuantitativos, y era muy importante abarcar todos los que pudieran influir en el aumento del beneficio de la empresa. Habría que cotejar estos parámetros con distintos expertos y tener en cuenta la opinión del mayor número de técnicos posibles para llegar al convencimiento de que ningún elemento hubiera sido obviado. En tercer lugar había que crear un cuestionario con cuyas respuestas se pudiera deducir cuáles eran esos parámetros fundamentales y su aplicabilidad a otros negocios.

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Luego, había que seleccionar el mayor número de destinatarios a los que se podía preguntar su opinión en el cuestionario. Estos destinatarios debían ser expertos de su área en cada una de las divisiones, en diversos países. Había pues que acotar zonas geográficas, divisiones y responsables de responder a nuestras cuestiones. En quinto lugar, había que asegurarse de que los cuestionarios llegaran a su destino, fueran respondidos con profesionalidad total y se recuperaran las respuestas. En sexto lugar, había que crear las herramientas y las metodologías necesarias para analizar las respuestas obtenidas. A continuación, se tenía que llevar a cabo este análisis. Finalmente, había que tratar de evidenciar cuáles eran los parámetros principales que hacen de un Negocio de Servicios normal un Negocio de Servicios sobresaliente en términos de valor añadido.

2.2. Benchmarking externo Los obstáculos principales a los que se enfrentaba este benchmarking era la reticencia de cada división a compartir sus éxitos y fracasos y a dedicarle tiempo a un proyecto a medio plazo en el que no veían el interés inmediato. Por su parte, el benchmarking externo se enfrentaba a un obstáculo mucho más importante: la imposibilidad de acceder a las informaciones necesarias para llevar a cabo un benchmarking de éxito. En efecto, no se podía esperar que ningún competidor proveyera a Siemens de sus informaciones más sensibles. Para contornear esta dificultad, hubo que encontrar un modo de deducir la mayor información posible de las estrategias y prácticas de la competencia. Para lograr este objetivo, se combinaron tres tipos de benchmarking externo. El objetivo era que su complementariedad creara sinergias que proporcionaran dos elementos: un conocimiento suficiente de las estrategias de la competencia por un lado, y unos indicadores medios de la competencia con los que poder comparar el estado de los servicios de Siemens. Antes de poder llevar a cabo el benchmarking externo había que seleccionar las empresas que serían objeto del estudio. Se decidió que habría dos tipos de empresas. El primer grupo está pues formado por los ocho mayores competidores de Siemens: ABB, Ericsson, General Electric, IBM, Indra, Nokia, Philips y Schneider. El segundo grupo está formado por un gran número de empresas cuyo negocio está principalmente y casi únicamente basado en servicios. La primera parte de este benchmarking externo está formada por el estudio meticuloso de los servicios de los principales competidores en sus páginas web. El razonamiento es que la estrategia de desarrollo de los servicios de cada competidor tiene que estar basada en la potenciación de esos servicios en Internet. Es decir, que se parte del concepto de que si una empresa quiere desarrollar un servicio, tiene que tratar de presentarlo lo mejor posible en su página web. Así, analizando la página web se puede deducir cuáles son los énfasis estratégicos en servicios de cada competidor. Las conclusiones son dobles: en primer lugar, aporta una información valiosa sobre cómo son las páginas web de los principales competidores y por ende cómo mejorar lo servicios de Siemens en su propia página web. La segunda parte de las conclusiones consiste en el conocimiento del énfasis estratégico de cada competidor en servicios.

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La segunda parte del benchmarking parte del conocimiento del énfasis estratégico de cada competidor en servicios, es decir, de las conclusiones de la primera parte. Comparando la estrategia en servicios de los competidores con su posición en los mercados, sus cuotas de mercado, la evolución de esos mercados y la evolución de cada empresa en esos mercados, se ha tratado de deducir más concretamente cuál iba a ser la estrategia de servicios de cada empresa en cada mercado. La tercera parte del benchmarking parte de un grupo de empresas seleccionadas por su relevancia en el mercado de servicios y porque su actividad se centra casi exclusivamente en servicios. Se ha analizado los indicadores de cada empresa, sus balances y sus cuentas de resultado con el fin de deducir los principales indicadores y las tendencias estructurales de las empresas en el mercado de servicios. Esto ha permitido cotejar los resultados con las divisiones de Siemens fundamentalmente dedicadas a servicios y deducir tanto futuras estrategias de competidores como la situación de Siemens en servicios respecto de sus competidores.

2.3. Metodología El proyecto se ha llevado a cabo en Siemens España, en la división de Desarrollo Corporativo bajo la dirección de Paloma Sevilla García, directora del área de Desarrollo del Negocio de Servicios. El desarrollo del proyecto ha requerido la íntima colaboración entre Paloma Sevilla y el autor de este proyecto de fin de carrera. Para ello se firmó una beca de colaboración entre Siemens y Tomás Pueyo Brochard, que comenzó en Noviembre de 2004 con finalización en Julio de 2005. Durante estos 9 meses el proyecto se conducía por reuniones varias veces por semana en la sede de Siemens entre el autor del proyecto y su directora. Cuando la presencia no era requerida en Siemens o los asuntos del día quedaban tratados, el desplazamiento era inútil y el subsiguiente desarrollo del proyecto no necesitaba tener lugar en la sede. El proyecto forma parte de los objetivos de Siemens en 2005, con lo cual se cooperó con otras áreas de la misma división y otras divisiones. El área de marketing estratégico de Siemens proporcionó algunas valiosas informaciones y sirvió de guía por su amplia experiencia con otros proyectos de fin de carrera industriales. Sin embargo, la cooperación más íntima fue con el departamento de calidad, con el que se mantuvieron reuniones semanales de avance a lo largo de la primera parte del benchmarking, principalmente durante la concepción metodológica y práctica.

2.4. Recursos La ejecución del proyecto ha requerido utilizar todos los recursos habitualmente al alcance de un empleado de multinacional de la talla de Siemens. Esto incluye en primer lugar toda la documentación producida por la empresa, desde anteriores benchmarkings y estudios estratégicos hasta metodologías, datos, cuentas de resultados, balances, notas de prensa y toda la información necesaria para el benchmarking y disponible en la organización. También incluye las documentaciones administrativas oficiales en las que se basa Siemens, como por ejemplo la metodología de calidad de EFQM en la que se basa nuestro proyecto.

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En segundo lugar, se emplearon las herramientas informáticas típicas de un puesto de trabajo actual en una multinacional. Pero las herramientas informáticas no se limitaron a un ordenador personal y software profesional. La existencia de la intranet de Siemens facilitó mucho los contactos y la búsqueda de información. Se empleó también una base de datos especializada llamada SABI – Sistema de Análisis de Balances Ibéricos – durante el desarrollo de la parte externa del benchmarking. Es un producto provisto por una empresa donde aparecen los balances y cuentas de resultados de todas las empresas declaradas en el registro mercantil. Es una herramienta que también ha sido utilizada por otros autores que han realizado su proyecto de fin de carrera conjuntamente con Siemens S.A.

2.5. Planificación Ésta es la planificación temporal que se siguió a la hora de llevar a cabo el proyecto de benchmarking de servicios desde noviembre de 2004 hasta Junio de 2005.

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II. Benchmarking Interno 1. Introducción La parte interna del benchmarking de servicios es la que mejor permite entender los mecanismos de distintos actores en el mercado de los servicios business to business. Dado que es imposible acceder a esta información en empresas competidoras, es crucial que el benchmarking interno sea lo más exhaustivo posible para exprimir toda la información posible existente en el interior de Siemens. Es evidente que un benchmarking que analice las prácticas de competidores sería más productivo, pero también inaccesible a nuestras posibilidades. La limitación de la información disponible hace que el estudio deba ser completo, riguroso y que abarque toda la información posible.

2. El Benchmarking interno

2.1. Objetivo Así, el benchmarking interno tiene como objetivo analizar los servicios de todas las divisiones de Siemens España para detectar aquéllas en las cuales los servicios tengan unos beneficios extraordinarios con una satisfacción encomiable. Se cotejarán estos resultados con los de servicios estratégicos en el extranjero. Posteriormente, se estudiarán las causas de estos resultados, las mejores prácticas y los peores actores, para terminar proponiendo acciones encaminadas a mejorar los resultados de todos los servicios de la compañía.

2.2. Estructura El algoritmo que se ha empleado para la resolución del problema ha sido el siguiente. En primer lugar, se ha tratado de comprender los mecanismos base de Siemens. Esto incluye comprender su estructura a nivel nacional e internacional, los usos y costumbres, los métodos y relaciones propios de esta empresa. En segundo lugar se ha tratado de discutir entre el área de desarrollo de negocio de servicios y calidad cómo se debía encaminar el estudio, partiendo de qué bases y con qué metodologías. Más tarde, se ha decidido la metodología de inspiración a seguir para hacer del benchmarking un estudio exhaustivo y de calidad. Luego, se ha estudiado esta metodología tratando de empaparse de su lógica y sus relaciones, aprender cómo funciona y deducir los puntos importantes a extrapolar para nuestro propio proyecto. Posteriormente y en base a ello hemos realizado un cuestionario lo más exhaustivo posible pero al mismo tiempo ameno para que por un lado la gente lo pudiera completar sin

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desquiciarse o dejándolo de lado, pero por otro cubriera toda la información que nos interesaba. Una vez realizado el cuestionario se ha estructurado por partes y dividido en función de la especialización de cada persona relacionada con los servicios. Así, las preguntas de servicios relacionadas con calidad se separaron de las dependientes de marketing, para que cada cuestionario resultara menos abrumador y fuera respondido por el especialista realmente ducho en la materia. La tarea siguiente ha consistido en encontrar el apoyo suficiente para que el proyecto tuviera la legitimación necesaria para desarrollarse con normalidad. Para ello, se buscó el apoyo de los directores a nivel nacional e internacional, así como de los responsables de servicios de las distintas divisiones y los distintos países. Una vez que se tenían los cuestionarios y las autorizaciones y legitimaciones necesarias, el único requisito antes de comenzar a recaudar la información era la selección de los destinatarios de los cuestionarios. Una vez elegidos, se procedió al envío de cuestionarios y al comienzo de las entrevistas. Esta etapa vino seguida de la recepción de los cuestionarios y de la inevitable motivación de los colaboradores para que todos devolvieran los cuestionarios completados y de manera adecuada. Esta etapa ha venido seguida de una transcripción por ordenador de los cuestionarios y una preparación bajo forma de base de datos para el análisis simplificado de las respuestas. En base a estos datos recopilados se llegó a su análisis y posteriores conclusiones, separando para cada división una ficha con el estado actual y sugestiones para futuras mejoras.

3. Desarrollo

3.1. Estudio previo

3.1.1. Conocimiento de la empresa El benchmarking interno es el que ocupó la primera parte del proyecto, de tal forma que la toma de contacto con la empresa colaboradora tuvo lugar durante sus etapas iniciales. Dado que además el benchmarking trataba justamente sobre conocimiento interno de la empresa, ha sido crucial captar lo más rápido posible las estructuras oficiales y oficiosas existentes en Siemens. Esto ha pasado por comprender la estructura de Siemens España basándose en la información presente en la intranet y en la documentación inicial distribuida a la entrada en la compañía.

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Estructura de Siemens España

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Una vez fijado el marco de trabajo, la tarea necesaria ha sido abordar el benchmarking de servicios. Este punto ocupó gran parte del inicio del proyecto debido a la falta de conocimiento y experiencia en la materia. En efecto, tanto la división de Desarrollo Corporativo como la directora y el autor del proyecto tenían una experiencia casi inexistente en benchmarkings. Comenzar un benchmarking sin ningún conocimiento previo, sin experiencia y sin apoyos concretos es una tarea realmente complicada. En esta etapa se discutió pues el modo de abordar el proyecto. Se decidió que el paso obligatorio como preludio al benchmarking sería el estudio de otros benchmarkings a nivel internacional. Después de ponerse en contacto con la casa matriz en Alemania se recibió abundante documentación sobre benchmarkings. Lamentablemente, esta documentación se encontraba en alemán o era aproximativa y vaga en tan sumo grado que su uso fue prácticamente nulo. La cooperación con Calidad aportó la solución necesaria al proponer basar el benchmarking en la guía europea de la excelencia: la EFQM (European Foundation for Quality Management).

3.1.2. Metodología Se decidió emplear la guía EFQM porque al ser una guía de calidad total debía estudiar y analizar la empresa desde todas las perspectivas posibles. Era pues un buen punto de partida para crear un cuestionario exhaustivo hasta el máximo posible. Siemens se basa desde hace varios años en este modelo de calidad y es una de las corporaciones con mayor puntuación en este modelo. Emplear toda la experiencia de Siemens en esta materia fue pues una decisión hábil para simplificar la metodología adoptada. El modelo EFQM se basa en la separación de la cadena que lleva al éxito a un ente en 9 aspectos distintos reunidos en dos grupos. Por un lado se emplean los agentes, donde se engloba el liderazgo, las personas, la política y la estrategia, los recursos y alianzas y los procesos. En el grupo de resultados se engloban los resultados en personas, clientes, sociedad y sobre todo en los factores clave de la empresa.

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El modelo EFQM

Siemens dispone además de una guía de implantación de EFQM, que fue el primer punto de partida de creación del cuestionario. Se estudió pues todos los detalles de este modelo para entender cómo enfoca el estudio integral de una empresa. Se sacaron los puntos importantes de los que estaba formado y se comenzó a construir el cuestionario extrapolando las informaciones necesarias.

3.2. Construcción del cuestionario

3.2.1. Estructuración del cuestionario Se decidió estructurar el cuestionario de forma que estuviera dividido en partes temáticas que abarcaran todos y cada uno de los elementos de los que depende un servicio según el modelo EFQM. Así, se dedujeron todos los parámetros importantes que estudiar, juntados en grandes bloques: marketing, portfolio, plazos de entrega, satisfacción del cliente, calidad, uso de asesoría jurídica, implantación de soluciones de management, gestión de compras, finanzas, presencia en servicios estratégicos, etc. Se decidió que el cuestionario englobara todos los indicadores en alguno de estos grupos. Era necesario conocer con exactitud el público objetivo del cuestionario para conocer con precisión quién iba a leer y responder al cuestionario. Se decidieron pues en ese momento las divisiones objetivo del benchmarking de servicio y los países involucrados. Así, se concluyó que las divisiones objetivo del estudio serían las siguientes:

- COM: Comunicaciones. Está formada por COM CA y COM EN: Communication Carriers (operadores) y Communications Enterprises (comunicaciones para empresas). Sin embargo, esta área fue segregada del estudio debido a la presencia inexistente de servicios B2B en su seno. Esta división se creó el 01/10/04 y es la

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unión de las antiguas ICM (Information and Communications Mobile) e ICN (Information and Communications Networks).

- PG: Power Generation: Generación de Energía. - TS: Transport Systems. Abarca cualquier tipo de trasporte ferroviario. Incluye

también las áreas de electrificación, señalización, telecomunicaciones, material rodante y proyectos llave en mano.

- MED: Soluciones médicas. Es proveedor de servicios y soluciones médicas dentro del ámbito de la salud. Comprende una amplia gama de sistemas innovadores, como diagnóstico por imagen, resonancia magnética, ultrasonidos, terapia oncológica y software hospitalario.

- SSII: Servicios Industriales. Está compuesto por los distintos tipos de servicios industriales que se proporcionan en el mercado, principalmente PRS, tales como instalación u operación.

- SBT: Siemens Building Technologies. Productos y sistemas relacionados con el control de las instalaciones técnicas de los edificios, detección y extinción de incendios, así como el control de accesos e instrusión y videovigilancia.

- PTD: Power Transport and Distribution. Es la división encargada de las redes de transporte y distribución de la energía, además de los servicios asociados a los productos.

- SBS: Siemens Business Services. Ofrece una gama de soluciones y servicios en tecnologías de la Información y Comunicaciones que abarca desde la consultoría y el diseño hasta la operación y el mantenimiento, pasando por la construcción e implantación.

3.2.2. Creación del cuestionario Una vez se tenían los bloques y los destinatarios de los servicios se procedió a la creación del cuestionario. Para ello se estuvo discutiendo durante largas horas entre los responsables del proyecto, haciendo intervenir las áreas de Desarrollo del Negocio de Servicios, Marketing Estratégico y la división de Calidad. El resultado fue un documento de 30 páginas con alrededor de 300 indicadores. Este cuestionario se confrontó a los especialistas de varias áreas para que lo ampliaran, corrigieran o redujeran. Una vez realizado el cuestionario y corregido, se pasó a su traducción al inglés.

3.2.3. Racionalización del cuestionario Al acabar el cuestionario quedó patente la inadaptación a la lectura. Se obtuvieron 30 páginas de cuestionario, suficientes para descorazonar hasta al colaborador más entusiasta. Se decidió racionalizar el cuestionario de tal forma que fuera asequible para el que lo completara. Así, se dividió por responsables. Se disgregó el cuestionario entre seis partes: Recursos Humanos, Compras, Calidad, Marketing, Administración y Finanzas y Responsable Técnico. Los cinco primeros eran cuestionarios con una media de 4 páginas. Sin embargo, aun se conservó el cuestionario de Responsable Técnico, de más de 20 páginas. Se decidió pues que los primeros serían enviados y los segundos serían objeto de entrevistas personales. Todos los cuestionarios finales se encuentran en anexo.

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3.3. Envío y recepción

3.3.1. Legitimación y apoyo Hay que comprender la naturaleza de un benchmarking para una persona objeto del cuestionario: se le está pidiendo que le dedique algunas horas de su trabajo a responder a un cuestionario bastante técnico donde se le pregunta cómo hace su trabajo, si lo hace bien o mal, dónde están sus fallos y dónde cree que podría mejorar. En contrapartida, está una promesa lejana de información sobre cómo mejorar su negocio, hecha por personas que lo conocen peor que él. Lógicamente, ocurre que el entusiasmo no suele ser un invitado de honor a la fiesta del conocimiento. Por ello, es necesario dotar al cuestionario de ciertas herramientas capaces de captar la voluntad oculta en el destinatario y que se decida a responder alegremente y con exactitud a las preguntas formuladas. Esto se traduce por la búsqueda de legitimación del proyecto. Para ello, se mantuvieron reuniones a nivel nacional e internacional con los responsables capaces de dar el empuje necesario al proyecto, se crearon cartas de apoyo y se obtuvieron los apoyos a esas cartas por parte de la jerarquía responsable. Estas cartas de apoyo garantizaban la colaboración voluntaria de los responsables de cada una de las áreas objetivo de nuestro benchmarking. Las cartas se presentan en anexo.

3.3.2. Selección de destinatarios y envío y recepción de cuestionarios La selección de destinatarios a los que enviar los cuestionarios se hizo basándose en las divisiones objetivo del benchmarking y los responsables de cada tarea en esa área. A nivel nacional esta selección fue relativamente sencilla, ya que existía la legitimación jerárquica para los casos en los que la red de contactos no podía proveer destinatarios a los cuestionarios. Además de enviar los cuestionarios a los destinatarios elegidos, se tuvo que fijar reuniones con cada uno de los responsables técnicos de servicios de cada división. Después de realizar la entrevista, se pasaron a ordenador todos los cuestionarios obtenidos de cada uno de los responsables. Hubo que incentivar y alentar a aquellos colaboradores con retrasos respecto de los plazos fijados hasta que todos los cuestionarios se recibieron. A nivel internacional la tarea fue más tediosa, ya que la colaboración se tenía que hacer basada completamente en redes de contactos. A la postre, las regiones de Austria, Bélgica y Holanda participaron en el estudio enviando también los cuestionarios completados.

3.4. Análisis

3.4.1. Preparación al análisis Una vez obtenidos todos los cuestionarios de respuesta se procedió al tratamiento de la información de tal forma que fuera fácilmente evaluable. El primer paso fue la transcripción de cada cuestionario de respuesta a ordenador. Luego, procedimos a la disposición en Excel de tal forma que las respuestas a cada pregunta por parte de cada división estuvieran agrupadas. Por desgracia, al haber realizado el cuestionario en Excel no

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se dispuso de mejores herramientas técnicas para el análisis automatizado de la información, ya que las respuestas se adecuaban poco al formato del formulario enviado.

3.4.2. Análisis Una vez que se dispuso de los ficheros de análisis se procedió al estudio de estas informaciones. Dado el conocimiento adquirido a lo largo del proyecto y los conocimientos de la directora del proyecto y responsable del área de Desarrollo del Negocio de Servicios, el análisis de las respuestas conduciría a la obtención de las repuestas buscadas a las preguntas que se habían formulado al inicio: cuáles eran las divisiones más exitosas, cuáles eran los puntos débiles de cada división y qué indicadores mejorar para obtener mejores resultados. En anexo aparece este análisis, que se ha realizado pues comparando todas las divisiones para cada grupo de preguntas.

3.5. Conclusiones La estructura de las conclusiones del benchmarking interno es tal que existe una ficha de conclusión para cada una de las divisiones implicada en el estudio, resultado de la estructuración del análisis obtenido al estudiar los distintos cuestionarios. Estas conclusiones finales aparecen en el punto siguiente.

4. Conclusiones del benchmarking interno

4.1. Conclusiones generales

4.1.1. Rentabilidad por cuota de mercado

4.1.2. Servicios cautivos

4.1.3. Divisiones: discriminación por rentabilidad

4.2. Conclusiones por división

4.2.1. COM CA

4.2.2. COM EN

4.2.3. SSII

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4.2.4. PG

4.2.5. Med

4.2.6. SBT (BAU, FIS, SES)

4.2.7. TS

4.2.8. PTD

4.2.9. SBS PRS

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III. Benchmarking Externo

1. Introducción Siemens es una empresa con una larga trayectoria, un tamaño muy importante y un portfolio considerablemente extenso. Algunas pequeñas empresas pueden competir con Siemens a niveles locales, en pequeños segmentos o para ciertos productos, pero son muy pocas las empresas capaces de competir con Siemens en todas sus áreas. La multitud de pequeñas ofertas distintas o de modelos de empresa diversos en los mismos mercados supone un reto para Siemens, que se tiene que adaptar constantemente a los movimientos de sus múltiples competidores. Esto dificulta enormemente los análisis de benchmarking, e impide aprender satisfactoriamente de todos sus competidores. Por ello, para poder analizar la competencia e intentar aprender de ella, es necesario seleccionar bien las empresas que sean objetivo del estudio. Eligiendo unas pocas empresas muy representativas, se pueden captar las dinámicas y las tendencias de los mercados sin necesidad de analizar caso por caso todos los múltiples competidores.

2. El Benchmarking Externo

2.1. Objetivo Así pues, junto con el benchmarking interno hemos decidido llevar también a cabo un benchmarking externo que complete el análisis de las prácticas habituales en lo que a servicios respecta. El benchmarking interno sirve para analizar en profundidad todas las prácticas, las tácticas y las estrategias que llevan a cabo las distintas divisiones de Siemens en distintos países. Dada la facilidad y la falta de obstáculos para la exploración de todos los procesos de todas las divisiones de Siemens, es un instrumento de valor incalculable para la mejora integral de los servicios de Siemens. Sin embargo, ya existe cierta influencia interdivisional como resultado de mismas direcciones a nivel nacional e internacional y de contactos siempre existentes entre los responsables de cada división.

2.2. Estructura Para que nuestro benchmarking sea completo y realmente productivo, se impone pues completar la parte interna con un estudio externo. Por desgracia, es imposible obtenerlo al mismo nivel de detalle que para el benchmarking interno. Nos hemos limitado pues a la información que nos puede ofrecer: las tendencias de los principales competidores, sus apuestas estratégicas de cara al público, el desarrollo de cada tipo de negocio de servicio, el énfasis que ponen en cada uno de esos servicios, principales indicadores y una estimación de sus niveles de éxito. Para ello nos hemos decidido a estructurar el estudio en tres partes.

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2.3. Desarrollo Estas tres partes han sido desarrolladas conjuntamente según el plan fijado al principio del proyecto. Dado que el núcleo del proyecto está constituido por el benchmarking interno, se fijaron los últimos meses para desarrollar la parte de benchmarking externo. Empezando a mediados de marzo, se ha prolongado hasta finales de mayo – principios de junio. En las primeras semanas se definieron los indicadores y las empresas a estudiar. Seguidamente se analizaron las empresas y los datos. La documentación ocupó la segunda parte del tiempo destinado al benchmarking externo.

A continuación, se va a estudiar en concreto el desarrollo del benchmarking externo.

2.4. Primera parte: benchmarking externo basado en web

2.4.1. Fundamento La primera es un estudio de las páginas web de los principales competidores de Siemens. Las empresas fueron elegidas en función de varios factores. El primero fue el proyecto de fin de carrera que Eva Moreno, alumna de ICAI, lleva a cabo en Siemens, en la misma división que la nuestra – Desarrollo Corporativo –, en el área de Márketing Estratégico. Este proyecto fue de gran inspiración para nosotros dado que marcó los primeros pasos a seguir en nuestro propio proyecto, en la parte de Benchmarking Externo. Trata del posicionamiento estratégico de cada una de las empresas competidoras de Siemens en Internet. La inspiración fue pues muy grande dado que se podía asimiliar esta investigación a un benchmarking estratégico. Así pues, después de la lectura de sus primeras fases, perfilamos las primeras empresas a las que dirigir nuestros esfuerzos de benchmarking. Posteriormente las confrontamos con las distintas divisiones existentes en Siemens para que nuestro propio benchmarking abarcara el máximo número de mercados posible, y que no hubiera divisiones que se quedaran sin comparación externa. Fruto de esta reflexión fue la selección de las 8 empresas a las que dedicamos los esfuerzos de la primera parte de nuestro benchmarking. Estas empresas fueron ABB, Ericsson, General Electric, IBM, Indra, Nokia, Philips y Schneider.

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2.4.2. Método El algoritmo que hemos seguido para el examen de cada una de estas empresas siempre ha sido el mismo. En primer lugar nos hemos informado sobre cada una de las empresas a nivel de márketing estratégico. Luego, hemos realizado una exploración de las páginas web de cada una de estas empresas. La exploración ha incluido visitar las páginas de estas empresas para España, comparándolas con las páginas que tienen en otros países, especialmente E.E.U.U., Reino Unido, Francia e Italia. Una vez comparadas, nos hemos interesado con más profundidad en toda la información y los enlaces existentes en los apartados destinados a definir, explicar y contratar los servicios de la empresa.

2.4.3. Parámetros estudiados La investigación de estas páginas web ha tenido varios objetivos parciales precisos para lograr el objetivo final de comparación con las empresas elegidas. Estos objetivos parciales han sido unos parámetros en los que nos hemos podido fijar fácilmente para tratar de extraer conclusiones provechosas en nuestro estudio. Estos parámetros han sido el layout de la página, su estructura, los esfuerzos puestos en la calidad de la página, el público objetivo al que va dirigido, la extensión de los servicios presentados, la extensión de los detalles sobre esos servicios y la estructura de los servicios. Estos parámetros nos han permitido desentrañar la importancia que pone cada empresa en sus servicios, cuáles considera estratégicos y en cuáles piensa hacer más esfuerzo en la creación de mercado y captación de nuevos clientes. Después de haber investigado todos estos parámetros, hemos realizado una ficha para cada empresa.

2.4.4. Estructura de las fichas explicativas La estructura de esas fichas es siempre la misma. En primer lugar, realizamos una introducción explicativa de la empresa, su situación respecto de Siemens, su posicionamiento de mercado y su estructura de servicios. Luego, presentamos la configuración de la página: el layout, las diferencias entre países y lenguas, el lenguaje de programación, el posicionamiento en buscadores, la posesión de los principales dominios relacionados con el nombre de la marca, el dinamismo de la página, la existencia de animaciones, la facilidad de navegación, las sensaciones de navegación, la estructuración principal de la página y dónde se situan los servicios respecto del resto de apartados. En segundo lugar, hemos informado sobre todo lo relativo a servicios existente en la página web: estructura, presentación, explicaciones, detalles y todo lo que fuera relevante. Dentro de lo que cabe, hemos tratado de presentar los servicios de la forma más clara posible, intentando realizar siempre un acercamiento entre los servicios de la empresa y cómo concibe Siemens sus propios servicios. Analizar los servicios de las distintas empresas desde el punto de vista de Siemens ha sido una tarea dura, ya que esta perspectiva no siempre ha sido la misma que la empleada en otras empresas. Así pues, hemos tratado de simplificar los servicios de otras empresas analizándolas desde el patrón de servicios de Siemens. Para terminar la ficha de cada empresa, hemos concluido presentando una idea general de la página de la compañía y explicitando el posicionamiento que tiene según cada uno de los servicios de Siemens: Consultoría, Diseño, Instalación, Operación, Mantenimiento,

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Reciclaje, Formación y Financiación. Posteriormente, hemos cuantificado este posicionamiento cualitativo en una escala del 0 al 5 para cada empresa. Para esta cuantificación nos hemos basado en la presencia de cada servicio en la página web y los detalles que se dan sobre ellos. Esta información es totalmente cualitativa, con lo cual la cuantificación es un método aproximativo para permitirnos analizar lo más objetivamente posible la comparación de las empresas. Con la escala del 0 al 5 para cada servicio, hemos realizado un gráfico en radar para cada empresa. Por el método de realización del gráfico, hay que recordar que es una información cualitativa que únicamente traduce los esfuerzos de cada compañía por presentar su estrategia de servicios en internet, aunque creemos que este modo de análisis permite aportar una información valiosa a la hora de estudiar la estrategia a seguir por los servicios de Siemens.

2.4.5. Las Conclusiones Cada una de las fichas es pues un estudio del interés de cada empresa en presentar adecuadamente sus servicios en internet. Viene a traducir el interés estratégico de la empresa en desarrollar sus servicios: hemos supuesto que toda multinacional que quiera desarrollar uno de sus negocios lo presentaría en internet. Lo contrario sería contraproducente para ella.

Las conclusiones que se sacan pues de esta primera parte del benchmarking externa son dobles. En primer lugar, nos permite ver el funcionamiento de toda la compentencia en cuanto a sus servicios en internet. Gracias a ello podemos comparar la página web de Siemens y deducir un nuevo enfoque estratégico para ella, intentando captar las mejores prácticas de los competidores y diferenciándose allá donde le sea posible. Estas conclusiones son las que aparecen al final de

la segunda parte, en el punto III.3.1. El cuidado de las páginas de General Electric son un ejemplo a seguir

En segundo lugar, esta primera parte del benchmarking externo nos sirve de punto de partida para la segunda parte del benchmarking externo: el análisis estratégico de crecimiento-participación de las empresas competidoras: una vez realizada la ficha de cada empresa, hemos introducido los gráficos en radar en una matriz crecimiento-participación para cada empresa. Esto nos ha permitido estudiar la estrategia de cada empresa respecto de sus servicios.

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La matriz de crecimiento-participación tiene en el eje vertical el crecimiento del sector en el que se mueve el producto. En abscisas tiene la participación relativa en cada sector, en comparación con el líder. Así pues, se obtiene con estos gráficos la posición estratégica de cada empresa y en función de ello la apuesta realizada en servicios. La interrelación de estos dos elementos podrá informarnos sobre los comportamientos estratégicos de los principales competidores respecto del negocio de los servicios. Así pues, la primera parte del benchmarking externo está compuesto por ocho fichas de empresas, gráficos de interrelación estratégica productos-servicios y anexos comentando estos gráficos. Sin embargo, estos gráficos no son la única herramienta que obtendremos del benchmarking. Uno de los objetivos del benchmarking externo es lograr posicionar los servicios de Siemens, y dado el origen de nuestros datos – Internet – hemos creado un archivo de conclusiones sobre el posicionamiento estratégico que debería tener la página web de Siemenes respecto a los servicios. Incluye un estudio de cada una de las páginas analizadas, una comparativa y unas conclusiones sobre cómo mejorar la web de servicios de Siemens.

2.5. Segunda parte: benchmarking externo basado en análisis estratégico crecimiento-participación

2.5.1. Fundamento Uno de los objetivos ideales del benchmarking externo sería el de obtener el posicionamiento estratégico de los servicios Business to Business de cada uno de nuestros principales competidores. Saber dónde está cada uno, hacia dónde van, hacia qué apuestan y dónde se retiran sería una información muy valiosa para poder adaptar la estrategia de los servicios de Siemens. Conociendo las fuerzas y las debilidades de nuestros competidores podremos optimizar nuestra estrategia al minimar la exposición a amenazas y aprovechar las mejores oportunidades. Esto es lo que se consigue comparando el énfasis en servicios de una empresa con el posicionamiento general de esa empresa en un mercado.

2.5.2. Método En un caso como el de un benchmarking de servicios, lo que se trata de analizar es principalmente el portfolio de cada uno de nuestros competidores, además de datos tales como crecimiento o los indicadores más interesantes. Respecto del portfolio, el análisis más típico de estudio de cartera es el análisis por medio de matrices de crecimiento-participación. En él intervienen 3 datos. En el eje de las abscisas se muestran las cuotas de

mercado relativas de cada producto o empresa. El líder tendrá pues siempre más de 1, y sus competidores menos de 1 de cuota de mercado. Las cuotas de mercado se calculan en unidades vendidas, no en volumen de ventas. En el eje de las ordenadas encontramos los crecimientos del mercado. Es importante recalcar

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que se trata del crecimiento del mercado, no del producto o de la empresa. Así pues, distintas empresas que están presentes en un mismo mercado tendrán la misma abcisa. Con estos dos datos situamos cada uno de los puntos de la matriz: en función del mercado en el que se encuentra un producto y de la cuota de mercado que posee, se posicionará cada uno de los productos de la empresa en esta matriz. Como hemos dicho, la cuota de mercado se refiere al número de unidades vendidas. El tercer factor que introducimos es el tamaño de cada círculo: representa el volumen de ventas del producto. En la imagen vemos el típico portfolio de una empresa representado bajo forma de matriz crecimiento-participación. La idea es que en función del cuadrante en el que se encuentre el producto, su rentabilidad se puede suponer. Se parte de la base de que la intensidad de capital es más o menos constante en cada sector, y más concretamente en cada empresa. Puede variar ligeramente, pero suele ser relativamente constante. IC = Intensidad de Capital = Ventas / Activos Netos Con AN = Activos Netos = Activo financiado por pasivo no espontáneo = D + RP D = Deuda RP = Recursos Propios Al ser IC constante, si se aumenta un 25% las ventas también se deberá aumentar un 25% los AN. Así pues, cuanto más se crece más hay que invertir para sostener el crecimiento. Por otro lado, cuanto mayor es la cuota de mercado más economías de escala hay, mejor es la curva de experiencia y por tanto menores son los costes y mayor el margen. La consecuencia de este razonamiento es que, en nuestra matriz, los productos situados abajo a la izquierda tiene poco crecimiento, con lo cual no necesitan inversión. Pero tienen una cuota alta, con lo cual el margen es alto. Así pues, son productos muy rentables. Además, al estar en un mercado maduro es muy difícil ganar o perder cuotas de mercado, así que esta posición es muy buena, muy generadora de fondos. Este producto se suele llamar vaca lechera. Pasa el contrario con productos arriba a la derecha: son costosos pero poco rentables, así que suelen ser consumidores de fondos. Se llaman niños problema. Inversiones cuantiosas podrían desplazarlos hacia la izquierda, y obtener productos estrella. Éstos crecen rápidamente, pero al tener grandes cuotas de mercado compensan los enormes costes. Suelen ser pequeños productores o consumidores de fondos. No obstante, al mantener la posición de líder irán mejorando los costes, con lo cual el tiempo aumentará el margen. Pasa el contrario con productos abajo a la derecha: consumen pocos fondos por que no crecen, pero tampoco producen grandes cantidades de fondos dado que la cuota es muy baja. Es lo que se llama productos perro. Así pues, pueden ser ligeramente productores o consumidores. En mercados habituales, se suele fijar como crecimiento estándar un 5%, aunque varía mucho en función del mercado. El objetivo de fijar un estándar es poder caracterizar los productos: por encima de un crecimiento estándar, el mercado crece mucho y el producto será o bien una estrella o bien un niño problema. Por debajo de ese crecimiento, será una

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vaca lechera o un perro. Hay que tener presente que la única razón de ser del crecimiento estándar es diferenciar entre unos tipos de productos y otros. Por encima de este crecimiento se considera un alto crecimiento, con necesidad de aumento de activos cuantiosa. Por debajo, necesitará poca reinversión. Depende pues de cada mercado, pero la costumbre es fijarlo alrededor del 5%. Nosotros adaptaremos ese porcentaje para cada uno de nuestros mercados teniendo en cuenta su naturaleza. Como nos encontramos en mercados que a menudo son de industria pesada, muchos de ellos se encuentran de costumbre en un crecimiento nominal o incluso en recesión. En estos casos, el crecimiento estándar será más bajo que para otros mercados, por ejemplo. En cuanto a las cuotas de mercado, se suelen reflejar logarítmicamente, en función del líder, como se puede ver en la imagen de ilustración. En la mayoría de mercados, el umbral de beneficio es poseer al menos el 25% de la cuota de mercado del líder. Menos que eso suele suponer pérdidas, aunque otra vez depende del mercado: si está muy atomizado coexisten muchas empresas, con lo cual muchas pequeñas compañías sobreviven, probablemente muchas de ellas sin tener el umbral del 25%. En mercados con muy pocos competidores pasa lo contrario: supone que hay que estar cerca de la participación del líder, porque todas las que se han alejado un poco han dejado de ser rentables y han desaparecido. Además, al haber pocas empresas las cuotas de mercado son altas, y las economías de escala y factores de experiencia son tanto más importantes. En algunos casos, tener únicamente el 50% de la cuota de mercado de la competencia puede suponer la pérdida de rentabilidad.

2.5.3. Parámetros estudiados El lector avezado captará que este método de análisis es de difícil aplicación para nuestro caso. Por un lado, desconocemos las cuotas de mercado de los servicios de las empresas. Por otro, tampoco conocemos los crecimientos de los servicios de las empresas. Finalmente, ni siquiera conocemos el volumen de ventas de nuestros competidores. Sólo conocemos estos datos con productos y servicios juntos. ¿Cómo hacer pues una matriz de crecimiento-participación para servicios? La idea es cruzar los datos de productos y servicios con el benchmarking externo de estudio de páginas web. El departamento de márketing estratégico de Siemens conoce

todos los datos de crecimiento y participación de todos los principales competidores para los últimos años. El problema es que mezclan servicios y productos. Sin embargo, podemos obtener unos puntos donde aparecerá el posicionamiento general de cada empresa para cada sector. Como también conocemos estos datos para los últimos años, podemos ir viendo la evolución de cada empresa en cada sector. Podemos ver si está invirtiendo mucho, o simplemente está cosechando las ganancias, si trata de mantener su participación o de retirarse del mercado. Esto nos indica pues la estrategia general y la capacidad de gestión de cada una de las

empresas competidoras.

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Ahora bien, también hemos obtenido el diagrama radar o en araña de cada una de las empresas: vemos cuál es su posicionamiento estratégico, en qué servicios son fuertes y en

cuáles son débiles, pero sobre todo vemos hacia dónde va su apuesta estratégica. El gráfico de la izquierda, por ejemplo, es el de servicios de Ericsson, mientras que a la derecha vemos los servicios de Nokia. Como se puede observar, Ericsson está tratando de dar una muy buena imagen en internet. Esto

supone esfuerzos que probablemente se traduzcan en inversiones e intentos de ganar cuotas de mercado. Si introducimos este radar en la matriz crecimiento-participación, podremos tener una idea de la estrategia de Ericsson de servicios respecto de productos. Si, por ejemplo, se encuentra en una matriz crecimiento-participación en la que va perdiendo cada vez más cuota de mercado, significa que la empresa está migrando de productos hacia servicios: cosecha la posición de participación obtenida en productos. Cosechar la posición significa que no reinvierte o incluso va vendiendo activos y recogiendo margen, y todo ese aumento de fondos va a parar a los esfuerzos para potenciar los servicios. Si en el caso contrario vemos que Ericsson reduce su cuota en un mercado, pero en otro va subiendo, no podemos concluir mucho sobre los servicios. Significa que está potenciando un sector respecto de otro, pero no sabemos si potencia más los servicios o los productos. Pongamos un ejemplo: Ericsson va perdiendo cuotas de mercado en móviles y va ganando cuotas en telefonía fija. Probablemente significa que está dejando de lado los móviles para centrarse en telefonía fija. En este caso, no podemos concluir gran cosa sobre la estrategia de servicios por sector: lo único que sabemos es que se está tratando de ganar cuotas de mercado en servicios en general, pero no se sabe si es para telefonía fija o móvil, y no se sabe a qué productos va a acompañar: cuáles están potenciados y cuáles no. ¿Se centra en productos y servicios para telefonía fija, y se olvida de móviles? ¿Las inversiones son en servicios para fijo, conservando los productos de móviles? ¿Retira los productos de móviles para centrarse en servicios en ese mercado? Hay muchas posibilidades. Esto significa que hay que estudiar cada caso, no basta con dibujar la matriz y ponerse a interpretarla. Hay que ir más allá teniendo en cuenta el marco y todas las informaciones que no caben en la matriz. Añadiremos que en cada una de las gráficas aparece la posición de Siemens en la matriz, para poder situar su evolución frente a las competidoras. Siemens está representada por un círculo rojo.

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2.5.4. Estructura de las fichas de estudio Este tipo de análisis es el que hemos realizado en las fichas anexas de análisis estratégico crecimiento-participación. Existe una ficha para cada una de las empresas competidoras de Siemens, y en ella comentamos la estrategia que ha seguido en cada uno de los sectores. En primer lugar, hemos recopliado los datos que conocemos sobre la empresa: el posicionamiento en servicios gracias al gráfico en radar, el posicionamiento general (producto+servicio) en cada mercado y la tendencia en estos posicionamientos. En segundo lugar, hemos estudiado todos los datos reunidos bajo un análisis estratégico. Es la médula de cada ficha, donde realmente está el valor añadido. El resto de la ficha también tiene su complejidad de razonamiento, pero es al juntar todos los datos cuando realmente la información que buscábamos. Finalmente, hemos juntado las conclusiones de la ficha de forma clara para tener más facilidades a la hora de sintetizar esta parte del estudio.

2.5.5. Las Conclusiones Como para el caso del benchmarking externo basado en web, las conclusiones aparecen en cada ficha. El trabajo posterior consiste en recopilar estas conclusiones, sintetizarlas y deducir las estrategias fundamentales de las principales competidoras en cuanto a servicios. Estas conclusiones vienen expuestas en el punto III.3.2. de esta parte de la memoria.

2.6. Tercera parte: Benchmarking externo basado en indicadores

2.6.1. Fundamento La tercera parte del benchmarking es producto de la falta de información cuantitativa en las primeras partes del benchmarking externo. El objetivo ha sido el obtener informaciones cuantitativas por medio de indicadores para tener modos de comparar cuantitativamente Siemens con el resto del mercado.

2.6.2. Método En esta parte del benchmarking también hemos deseado elegir los mejores competidores de Siemens. No obstante, nos hemos encontrado con un problema de medios. Evidentemente, las empresas competidoras no publican detalles sobre los indicadores de sus servicios. Siemens sólo conoce los datos derivados de la publicación en registros públicos como el registro mercantil o hacienda. Como servicios es una división o un pequeña parte en el seno de cada empresa, no se declaran cifras que nos pudieran servir. Se confunden productos y servicios, por lo que los indicadores públicos no nos pueden servir. Los

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estudios de mercado tampoco son lo suficientemente precisos como para facilitarnos los datos que nos interesan. Decidimos pues rodear el obstáculo eligiendo empresas especializadas en estos servicios. Dado que estas empresas sólo se dedican a servicios, funcionan bien y son rentables, sus indicadores son un buen ejemplo de aquello a lo que debiera aspirar Siemens en caso de querer potenciar sus servicios. Además, al dedicarse únicamente a servicios, los datos que publican en los registros públicos nos sirven como fuente de información. Lamentablemente, este proceso tiene dos inconvenientes. El primero es que los indicadores no son exactamente válidos para Siemens ya que la estructura es completamente diferente. El segundo es que no existen empresas que se dediquen exclusivamente a cada uno de los servicios de Siemens. Algunas se dedican a consultoría técnica, aunque no sea exactamente lo que Siemens llama “consultoría”. Otras se ocupan del outsourcing. Pero muy pocas se dedican exclusivamente a la formación para productos de otras empresas, por ejemplo. Por ello, decidimos que este estudio debía hacerse sólo para aquellos servicios y divisiones realmente comparables a empresas externas. Dado que es difícil encontrar empresas de formación industrial o financiación de servicios industriales, decidimos comparar los servicios de consultoría a los de empresas que se dedican a la consultoría técnica. Aparte de eso, también hemos comparado las divisiones de SSII – Servicios Industriales –, SBS – Siemens Business Services – y Medical.

2.6.3. Parámetros estudiados Para esta parte del benchmarking externo elegimos cierto número de empresas de las que sacar la información partiendo de una base de datos llamada SABI. Las empresas seleccionadas fueron de diversa naturaleza en función de los servicios desarrollados. Fueron seleccionadas Accenture, Applus, DMR y Altran para consultoría técnica. Para comparar con la división de SSII – Servicios Industriales – escogimos Telvent Energía, Soluziona Calidad y Medioambiente, Técnicas Reunidas S.A., Dalkia Energía, Telvent Tráfico, Ferrovial Servicios y Eulen. Para comparar la división de SBS - Siemens Business Services – hemos seleccionado a Getronics España, IBM Global Services, Informática El Corte Inglés, EDS, Soluziona, T Systems, Telefónica Procesos, Telvent Outsourcing, Telefónica Soluciones de Informática y Telefónica Gestión de Servicio. La fuente de información ha sido una base de datos llamada SABI, usada también por otros alumnos en sus respectivos proyectos de fin de carrera en Siemens. Esta herramienta – SABI: Sistema de Análisis de Balances Ibéricos – extrae toda su información del registro mercantil y las empresas la compran bajo forma de base de datos. Posee pues toda la información registrada públicamente por todas las empresas competidoras de Siemens. La información va desde personal hasta facturación pasando por intereses pagados o dividendos: toda la información financiera necesaria para un análisis competitivo de benchmarking basado en indicadores clave. Esta información está basada en la cuenta de resultados y el balance financiero. El objetivo de esta parte del benchmarking era obtener indicadores cuantitativos que nos permitieran comparar los servicios de Siemens con empresas de servicios B2B. A menudo son empresas de servicios ligadas a empresas madre, como lo son IBM Global Services de

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IBM o Telvent de Abengoa. Esto hace que sus datos no sean del todo fiables, ya que las relaciones con la casa madre adulteran la naturaleza de balances y cuentas de resultados. En otros casos, son empresas cuyos datos no se pueden comparar directamente con Siemens: en el caso de servicio de consultoría técnica, Siemens divide ese servicio entre sus divisiones. Así pues, las empresas de consultoría tendrán balances y cuentas de resultados que serán distintos de lo que se podrá encontrar en Siemens. Por estas razones, decidimos elegir como parámetros de comparación los ratios más comunes en las empresas y los que suelen ser más fiables y explícitos, sin complicar demasiado los cálculos. Una complejidad excesiva sería posible con datos muy comparables, y éste no es el caso. Así, hemos elegido los siguientes indicadores: Respecto de la cuenta de resultados, tenemos (Resultado de explotación) / (Facturación) y (Resultado ejercicio) / (Facturación). El resultado de explotación es el EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Devaluations and Amortizations) y el Resultado Ejercicio es el Beneficio Neto. Respecto de la productividad, hemos empleado la (Facturación) / (Empleado), el (Result. de explot) / (Empleado), el (Result. de ejercicio) / Empleado y el (Gasto de personal) / (Empleado). Finalmente, como ratios financieros hemos escogido la Tasa de rotación de activos (Ventas / Activos), el endeudamiento (Deuda / Pasivo total) y el Activo No Circulante (Activo Neto / Activo Total).

2.6.4. Estructura de las fichas de estudio Para esta parte del benchmarking externo se han realizado 3 fichas: una para Consultoría, otra para Servicios Industriales – SSII – y otra para Siemens Business Services – SBS –, que son las dos divisiones de Siemens totalmente dedicadas a Servicios, elegidas por ser las únicas realmente comparables a empresas ajenas de servicios. En cada ficha se ha empezado presentando una tabla donde aparecen los indicadores para cada una de las empresas elegidas, y al final una pequeña tabla donde aparecen la media de estos indicadores y su desviación típica tanto para los 4 últimos años como para el último año únicamente. En la tabla de resumen los indicadores más estables, y por lo tanto los más fiables, están marcados por un color anaranjado. En una segunda parte se ha llevado a cabo la interpretación de estos resultados, tratando de extraer la mayor cantidad de información en forma de indicadores medios: se buscan los indicadores que no varían demasiado entre las empresas. Estos se tomarán como datos indicativos para Siemens. En una tercera parte vamos más lejos en el estudio. El estudio ha supuesto la introducción directa en los balances y las cuentas de resultados de las empresas elegidas para ver cuáles son las tendencias del mercado: si existe una alta financiación al cliente, si casi todo el pasivo viene de préstamos a largo plazo, si los extraordinarios cuentan excesivamente en la cuenta de resultados, etc... Esto permitirá descubrir otras costumbres en cada mercado que podrán servir como indicador a Siemens para su propia estrategia futura. En una cuarta parte de conclusiones se reunen todas las deducciones de las partes anteriores.

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Finalmente, se añade como última parte de cada ficha los balances y cuentas de resultados utilizados en nuestro estudio. El desarrollo de este estudio está en anexo, junto con las fichas de las empresas para la primera y la segunda parte del benchmarking externo.

2.6.5. Las Conclusiones Las conclusiones de esta parte del benchmarking externo son las únicas completamente cuantitativas. El objetivo no es tener unas cifras modelo, sino unos intervalos en los que se mueve la competencia. Así pues, entre las conclusiones se obtienen indicadores medios financieros, de productividad y sobre los beneficios. Estas conclusiones aparecen en cada una de las fichas, y han sido reunidas en el punto III.3.3.

3. Conclusiones del benchmarking externo

3.1. Reorientación de la página web de Siemens Tras el estudio de las páginas web de los distintos competidores es posible concluir cuáles son las características que debería tener la página web de servicios de una empresa como Siemens. Algunas, como las de Ericsson, General Electric EEUU e Indra son ejemplos de calidad en los que inspirarse, mientras que las páginas de Nokia o Schneider muestran algunos de los errores a evitar.

3.1.1. El Estado actual de la página de servicios de Siemens La página de servicios de Siemens España es coherente con el resto de la página de Siemens. Los colores son los mismos, el tipo de estructura y las imágenes son del mismo estilo, y el esqueleto no cambia, con los mismos márgenes, los mismos buscadores y los mismos menús. Dentro de la página de Siemens, la de los servicios se encuentra con facilidad en comparación con la de otras empresas. Basta con ir a la pestaña de Productos, Servicios y Soluciones a partir de la página principal, y luego hacer click en Servicios. La estructura que tienen es intuitiva y concisa, divididos por tipos de servicios e ilustrados para facilitar la navegación. A medida que se va penetrando más en los detalles de los servicios van apareciendo comentarios explicativos de fácil lectura. La búsqueda de claridad está bastante lograda, aunque no del todo. A medida que se avanza en los submenús de servicios, el navegante se pierde: aunque la estructura sea en árbol, no existe un menú tal que se pueda ver la progresión dentro de la página web. Esto hace que si se penetra demasiado en profundidad dentro de los servicios concretos, se corre cada vez más riesgo de perderse dentro de la maraña de servicios. Aun así, tal vez la búsqueda de claridad haya sacrificado algunos elementos que son importantes en una página de servicios industriales. En primer lugar, los márgenes son muy grandes y estáticos. Esto confina en una banda muy estrecha toda la información que

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se quiere comunicar, desperdiciando el margen derecho que está siempre prácticamente vacío, y el izquierdo que únicamente se compone de un incipiente árbol de estructura. Una posibilidad sería rebajar estos márgenes, usar el de la izquierda para el árbol de posición y el de la derecha para más información sobre servicios. Éste es un ejemplo de las consecuencias negativas de la unidad de la página web de servicios respecto del resto de la web. Es importante que exista tal unidad, pero cuando merma las posibilidades de uno de sus apartados no es muy productivo. Habría que encontrar un compromiso entre la unidad de la web y la libertad de cada parte para no reducir las posibilidades de expresión y de comunicación de conceptos al navegante. Comparemos el estilo de la página de Siemens con la de sus competidores.

3.1.2. Estilo El estilo de casi todas las páginas de competidores es muy parecido: los mismos colores blanco y azul han sido elegidos en prácticamente todas las páginas. En este sentido, la diferenciación de Siemens es acertada. Sin embargo, se podría considerar un cambio adicional de colores para los servicios, para distinguirlos claramente del resto de la ofertas y expresar que es algo aparte, un producto más cuyo valor añadido otros no perciben adecuadamente. Los colores deberían ser distintos de lo normal en los competidores – blanco y azul – , y bastante parecidos a los ya existentes en la web de Siemens para no romper la unidad. Otro reproche que se le podría hacer a la página de servicios de Siemens al compararla con la de otras empreas es la selección de fotografías. Es un acierto emplearlas para facilitar la navegación, pero si no ayudan en la lectura no hacen más que distraer la atención y

banalizar la página: las imágenes utilizadas son las típicas fotografías de empresa, mostrando a personas muy profesionales desarrollando un trabajo muy profesional en un ambiente muy profesional, aunque en realidad no se ve nada. Son imágenes atractivas pero vacías de contenido, igual que las empleadas en casi todas las empresas, no sólo de este campo. Por ello, abogaría por el uso de nuevas fotografías de estética similar pero más adecuadas al texto leído. Un buen ejemplo de ello son las fotografías empleadas para el renting o el medioambiente, mientras que las demás imágenes son mucho menos expresivas, a menudo intercambiables, y por lo tanto molestas. Se debería ampliar el uso de fotografías como las de reciclaje y renting, que ilustran y ayudan la captación de información.

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En la misma línea, se podría argumentar el empleo de dinamismo en la página web. Páginas como la de Indra o General Electric lo emplean, dando una impresión muy positiva de la página y fomentando las ganas de profundizar en la visita a la web. Así pues, el uso de cierto dinamismo en las primeras páginas incitaría al visitante a ir más allá en su navegación.

3.1.3. Público objetivo Uno de los grandes defectos de las empresas competidoras es el target. Muchas de ellas no diferencian claramente la página para consumidores y para empresas. Se llega pues a extremos como Nokia donde la página está planteada para un público joven en busca de accesorios y melodías para su móvil. Suficiente para ahuyentar a la mayoría de los profesionales. Siemens tiene bien definidos los servicios a empresas y consumidores, sobre todo para empresas: un profesional acostumbrado a navegar entre páginas similares encontrará sin ninguna dificultad los servicios profesionales de Siemens. Para consumidores, que suelen ser menos avispados y ligeramente menos pacientes, también está clara la ubicación de los servicios, aunque tal vez fuera adecuado presentar estos servicios desde la primera página.

3.1.4. Estructura La estructura elegida por Siemens está claramente orientada hacia la naturaleza del servicio. Otras empresas como IBM han optado por orientarlo a necesidades más transversales e integrales, aunque mucho más difusas. La estructura de Siemens es pues mucho más clara, y si el objetivo es la claridad no se debe perder de vista en ningún instante. Por ello habría que replantearse la existencia de un árbol que presente la estructura de los servicios y dónde se encuentra el visitante. Se podría aprovechar para ello el extenso margen de la izquierda, que cambiaría a medida que se cambia de página en los servicios. Hay que hacer notar de todas formas que la estructura de la web de Siemens es corporativa, luego no es una posibilidad modificarla para ciertos contenidos. Está optimizada para navegadores de baja definición, con lo cual desaparece el margen derecho. Aun así, habría que aprovechar de distinta forma los márgenes, y ello pese a las restricciones existentes.

3.1.5. Conclusión Se puede concluir que la página de servicios de Siemens debería estar siempre regida por 4 valores: simpleza, claridad, unidad y estética. Esta página ocupa ya en la actualidad una posición ventajosa respecto de las de sus competidores. Sin embargo, siempre se puede aprender de ellos, y tras un benchmarking de las webs de los competidores se puede llegar a las siguientes conlclusiones:

- diferenciar ligeramente la página de Servicios del resto de las páginas de Siemens

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- aclarar la estructura de la página de servicios y la posición del navegante añadiendo un árbol de estructura en el margen izquierdo

- disminuir los márgenes izquierdo y derecho para ampliar el sitio destinado a explicitar los servicios.

- Tratar de dejar aún más clara la diferencia entre servicios de consumo y profesionales, tal vez añadiendo un link en la página principal a los clientes particulares de servicios al consumidor.

- Cambiar las imágenes empleadas y reemplazarlas por otras de mayor valor simbólico

- Dotar la página de cierta dinamicidad.

3.2. Conclusiones sobre crecimiento-participación

3.2.1. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de ABB

3.2.2. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Ericsson

3.2.3. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de General Electric

3.2.4. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de IBM

3.2.5. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Indra

3.2.6. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Nokia

3.2.7. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Philips

3.2.8. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Schneider

3.3. Conclusiones sobre indicadores El análisis de indicadores ha permitido proveer al benchmarking externo de las herramientas cuantitativas necesarias para comparar los negocios fundamentalmente de servicios con las empresas del mismo sector.

3.3.1. Conclusiones para consultoría

- Balance: o Financiación de clientes: alrededor de 60% o Endeudamiento: 2 políticas.

� Endeudamiento alrededor del 90% � Endeudamiento alrededor del 50%

- Cuenta de resultados:

o Gastos de explotación elevadísimos, que alcanzan el 85% de toda la facturación. Hay mucho apalancamiento operativo, lo que hace que los beneficios netos sean muy variables

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o Existencia de muy importantes extraordinarios. o Margen de explotación: 12% ± 8 puntos en función de la empresa o Margen neto 8% de media ± 5 puntos o Gastos en personal : entre 50% y 60%

- Indicadores de productividad: son los más fiables para consultoría. o Facturación por empleado: 85.000 € ± 7.000 € o Beneficio de explotación por empleado: 11.000 € ± 5.000 € o Beneficio neto por empleado de unos 8.000 ± 3.000€ o El gasto de personal de 44.000 ± 13.000 €.

- Indicadores más fiables

Indicador Fórmula Media

Valor mínimo normal

Valor máximo normal

Margen de explotación Resultado de explotación / Facturación 12% 4% 20%

Margen neto Resultado del ejercicio / Facturación 8% 3% 13%

Facturación por empleado Facturación / empleado 85.000 78.000 92.000 Margen de explotación por empleado Resultado de explotación / Empleado 11.000 6.000 16.000

Margen neto por empleado Resultado neto / Empleado 8.000 5.000 11.000

Coste por empleado Coste de personal / Empleado 44.000 31.000 57.000

Gasto de explotación Gasto de explotación / Facturación 85% 75% 95%

3.3.2. Conclusiones para servicios industriales

- Balance: o Endeudamiento: 73% ± 8 puntos. Muy fiable. o Deudores: financiación de clientes. 55% del total de los activos, con

variaciones de ± 11 puntos. Muy fiable. o Acreedores comerciales: gran parte del pasivo suele venir de financiación

de acreedores comerciales. Media: 48% del pasivo total, pero con una desviación media de 19 puntos.

- Cuenta de resultados:

o Naturaleza de la empresa: se puede concretar la tendencia de la empresa hacia negocios basados en productos o basados en servicios si se analiza la cuenta de resultados. Cuanto mayor sea el gasto en mercaderías y materiales y menor sea en personal, más estará enfocada la empresa hacia productos. En cambio, si casi toda la facturación se destina a pagar al personal, entonces tendrá menos mercaderías y se podrá decir que su enfoque está más girado hacia los servicios. El empleo de la siguiente tabla de indicadores puede dilucidar el tipo de empresa que se tiene entre manos:

Empresas Indicador de productividad Media Desviacion media

Soluziona, Dalkia, Facturación / Empleados 32.225 19.600

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Empresas especializadas en servicios

Empresas de productos y servicios

o Márgenes de explotación y neto: entorno al 3%, tanto el uno como el otro. o Intervención habitual de extraordinarios y de ingresos y gastos financieros

en la cuenta de resultados. Característica normalizada en el mercado

- Indicadores más fiables:

Media Desviación media Deudores 55,5% 11,3% Endeudamiento 73% 8% Acreedores comerciales 48,0% 18,8% Mercaderías y materiales 48,0% 13,9%

Margen de explotación 3,1% 1,3%

Margen neto 3,3% 6,9%

3.3.3. Conclusiones para servicios IT

- Balance: o Endeudamiento: el endeudamiento sigue siendo el indicador más claro de

todos. Para las empresas del sector, suele estar entre 68% y 88% del total del pasivo, con una media en 78%. Así pues, es ligeramente más elevado que para SSII.

o Deudores: como en SSII, este otro indicador también surge del balance, y del mismo modo es uno de los más fiables. En efecto, gran parte de los activos de las empresas de servicios están destinados a financiar a los clientes, y esto en una media de 66% del total de los activos, con variaciones de ± 12 puntos. Es pues aun más elevado que para SSII.

- Cuentas de resultados:

o Los márgenes de explotación y neto son mucho menos estables que para SSII. Se reencuentran las variaciones de la consultoría, cosa lógica dado que la naturaleza de SBS es más cercana a consultoría que para SSII. Así, el margen de explotación varía entre 0% y 10%, mientras que el margen neto oscila entre -2% y 4% de media. Es pues un mercado duro.

o En SBS la intervención en gastos e ingresos financieros, así como en extraordinarios, es aun más notoria que para SSII. Esto es debido

Result. Explotación / Empleados 601 340

Result. Ejercicio / Empleados 3.108 5.768

Gastos de personal / Empleados 18.709 8.502

Facturación / Empleados 190.939 52.699 Result. Explotación / Empleados 7.606 2.477 Result. Ejercicio / Empleados 8.608 5.732

Telvent Tráfico y Energía, Técnicas Reunidas S.A.

Gastos de personal / Empleados 37.415 10.484

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principalmente a que los competidores de este sector están aun más copados por casas matriz, ya sea IBM, El Corte Inglés, Unión Fenosa, Telefónica...

o El coste de personal es bastante estable y estándar, no como en SSII. Así, el coste de personal suele representar entre un 30% y un 54% por ciento de la facturación, con una media de 42%.

- Ratios:

o La tasa de rotación se puede emplear por primera vez como indicador fiable. En estas empresas, la facturación oscila pues entre el 90% y el 180% del activo neto. Este indicador nos puede servir como medida de cualificación de la facturación: una tasa de rotación cercana al doble de los activos netos será un buen resultado, y a medida que se equipare peor se considerará el resultado.

o Las últimas consecuencias fiables que podemos sacar del estudio de balances y cuentas de resultado son la facturación por empleado, con una media 147.000 ± 60.000 €, y el coste medio por empleado, de 50.000 ± 9.000 €.

3.3.4. Conclusión Las empresas competidoras en servicios tienen distintas naturalezas. Algunas tienen un portfolio completo, con oferta de productos y de servicios ligados a ellos. Otras se centran exclusivamente en los servicios. Es pues difícil encontrar indicadores que sean comunes para todo tipo de empresas de servicios. Además, cada servicio es distinto y tiene sus propios indicadores. Combinando estas variables con las variaciones anuales de cada empresa, sus extraordinarios, sus métodos de financiación diversos o la intervención de las casas matriz que a menudo están presentes, obtenemos un mercado de indicadores muy flotantes. No obstante, sí existen tendencias generales comunes para la mayoría de las empresas de servicios. En primer lugar su endeudamiento suele ser muy elevado. En segundo lugar, suelen apelar a acreedores comerciales para financiar buena parte de su pasivo. Todo este pasivo reunido suele dedicarse principalmente a deudores en el activo, que en muchos casos superan el 50% del activo de las compañías. Los gastos en personal son muy importantes en comparación con otros tipos de negocio, girando entorno al 60% con picos superiores al 90%. Las facturaciones por empleado suelen ser bastante variables de un tipo de negocio a otro, aunque para cada tipo de negocio existan pautas generales. Finalmente, los beneficios netos no suelen ser excesivamente altos, y suelen oscilar entre el 0% y el 5% de la facturación total.

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39

IV. Conclusiones Este proyecto de fin de carrera no ha consistido en un único razonamiento prolongado, iniciado al comienzo del proyecto y cuyo final está marcado por conclusiones generales. En vez de ello, ha consistido en dos acercamientos distintos para obtener dos perspectivas de un mismo problema, partiendo de información distinta, con metodologías distintas y con un resultado distinto y complementario. La segunda parte, el benchmarking externo, está formada de tres partes distintas, cada una habiendo seguido su propia senda de razonamiento y constituyendo una entidad de reflexión prácticamente independiente de las demás. Por ello, las conclusiones de cada una de las partes apenas interactúan con las conclusiones de las otras partes, y todas ellas forman un conjunto de conocimientos estratégicos y medidas a tomar para lograr los beneficios económicos previstos en el presupuesto. Esas conclusiones se encuentran al final del capítulo respectivo. Así pues, para no abultar engañosamente el proyecto ni desperdiciar papel inutilmente, las conclusiones no se reunen de nuevo en este apartado. El lector interesado en leer las conclusiones puede referirse al punto II.4. de este proyecto para las conclusiones del benchmarking interno, y III.3. para las conclusiones del benchmarking externo.

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V. Bibliografía [SIEM05] Siemens España, “Informe de Responsabilidad Corporativa 2005 de

Siemens España”, Madrid, España, 2005 [SIEM04] Siemens AG, “Memoria del ejercicio 2004”, Munich, Alemania, 2004 [MORE05] Moreno, E, “Proyecto de Fin de Carrera: Estudio Estratégico de Márketing

Industrial”, Madrid, España, 2005 [SIEM00] Siemens España, “Guía de Implantación modelo EFQM”, Madrid, España,

2005 [SEVI04] Sevilla, P, “Presentación Board 120105”, Madrid, España, 2004 [ACCE04] Accenture, “Enfoque para el desarrollo de Service Management en

Siemens”, Madrid, España, 2004 [SIEM04] Siemens España, “Resultados del Ejercicio 03/04”, Madrid, España, 2004 [EFQM05] European Foundation for Quality Management, “http://www.efqm.org/” [ABB_05] Asea Brown Boveri Ltd., “http://www.abb.com/” [ERIC05] Ericsson, “http://www.ericsson.com/” [GE__05] General Electric, “http://www.ge.com/en/” [IBM_05] International Business Machines, “http://www.ibm.com/es/” [INDR05] Indra, “http://www.indra.es/” [NOKI05] Nokia, “http://www.nokia.es/” [PHIL05] Philips, “http://www.philips.es/” [SCHN05] Schneider, “http://www.schneider.es/” [SIEM05] Siemens, “http://www.siemens.es/” [SIEM04] Siemens España, “Equipo de Mejora: Cultura de Servicios”, Madrid,

España, 2004 [SIEM04] Siemens España, “Equipo de Mejora: Excelencia en los Servicios”, Madrid,

España, 2004 [SBS_04] Siemens Business Services, “SBS Speed: Assignment Management

Benchmarking GBU SOL Project documentation”, Munich, Alemania, 2004 [SBS_03] Siemens Building Services, “SBS Speed Sales Benchmarking AMC.

Competitor Profile Accenture”, Munich, Alemania, Noviembre 2003. [PG__02] Siemens Power Generation, “PG O Benchmarking Best-of-best Field

Service”, Orlando, Florida, Octubre 2002 [DC__04] Desarrollo Corporativo Siemens España, área de Márketing Estratégico,

“Informe Anual de la Industria de Bienes de Equipo”.

41

[TOP+04] Top + Siemens AG, “Benchmarking Guideline”, Munich, Alemania, Enero 2003

42

VI. Anejos

1

I. Glosario AN: Activos Netos BAU: Building Automation COM CA: Communications Carriers COM EN: Communications Entreprises D: Deuda DPO: Dirección Por Objetivos EBIT: Earnings Before Interests and Taxes EBITDA Earnings Before Interests, Taxes, Devaluations and Amortizations FIS: Fire Systems IC: Intensidad de Capital ICM: Information and Communications Mobile ICN: Information and Communications Networks MED: Medical Solutions PG: Power Generation PRS: Product Related Services PTD: Power Transportation and Distribution RP: Recursos Propios SABI: Sistema de Análisis de Balances Ibéricos SBS: Siemens Business Services SBT: Siemens Building Technologies SES: Security Systems SSII Sistemas Industriales TS: Transportation Systems VAS: Value Added Services

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II. Cartas de legitimación

1. Carta de apoyo 1 – Desarrollo Corporativo Internacional

CD S 12 R. B. INTERNAL BUSINESS SERVICES BENCHMARKING Given our last evolution toward a services-oriented business, the Spanish Business Services Development area, together with the Total Quality area, have decided to carry out an internal Benchmarking on Business to Business Services with the following objectives:

• To analyze the development of Business Services within the different divisions and geographical zones of Siemens.

• To identify the key factors for an effective setting up and carrying out of Business Services.

• To define objectives for optimizing and expanding the Business Services. • To boost the continuous improvement of Business Services in order to

reach leadership positions within the different markets. We would like to beg you to do all in your power for a successful achievement of the project. CD S 12

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2. Carta de apoyo 2 – Desarrollo Corporativo Nacional

Madrid, 10 de Enero de 2005

Para: REPARTO Tema: BENCHMARKING INTERNO DE SERVICIOS

Os comunicamos que el área de Desarrollo de Negocio de Servicios, conjuntamente con Calidad Total, está realizando un benchmarking interno de servicios cuyos objetivos son:

• Analizar cómo se desarrolla el Negocio de Servicios en las distintas divisiones y regiones del Grupo Siemens.

• Detectar los aspectos clave para una eficaz puesta en marcha y funcionamiento de los distintos servicios.

• Definir objetivos para optimizar y expandir el Negocio de Servicios • Impulsar la mejora continua de los servicios para alcanzar posiciones de

liderazgo en los distintos mercados. Os rogamos la máxima colaboración para el éxito del proyecto. P. N. Desarrollo Corporativo

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3. Carta de apoyo 3 – Apoyo Desarrollo Corporativo Nacional

Fecha: 03.05 Para: REPARTO Tema: BENCHMARKING INTERNO DE SERVICIOS

Contenido:

Buenos días, Como os informamos en Enero, el área de Negocio de Servicios, conjuntamente con Calidad Total, está realizando un benchmarking interno de servicios cuyos objetivos son:

• Analizar cómo se desarrolla el Negocio de Servicios en las distintas divisiones y regiones del Grupo Siemens.

• Detectar los aspectos clave para una eficaz puesta en marcha y funcionamiento de los distintos servicios.

• Definir objetivos para optimizar y expandir el Negocio de Servicios • Impulsar la mejora continua de los servicios para alcanzar posiciones de

liderazgo en los distintos mercados. Para la realización del Benchmarking, hemos elaborado un cuestionario destinado a cada uno de los Responsables de Área que intervienen en la gestión de proyectos. Estos cuestionarios nos permitirán evaluar los aspectos más importantes del área de Servicios de cada división. Gracias a ellos seremos capaces de comprender el funcionamiento del negocio de Servicios de cada división, sus fortalezas y puntos débiles. De este análisis desprenderemos cuáles son las mejores maneras de mejorar los Servicios de Siemens. Por ello, os rogamos que cumplimentéis los cuestionarios de manera exhaustiva y con la máxima exactitud. El proyecto tiene el apoyo de todos los responsables a nivel internacional y creemos que es el mejor modo de alcanzar la competitividad necesaria en los negocios de Servicios. Os rogamos los cuestionarios completados en un plazo de 2 semanas a partir de hoy, día xx.xx.2005 SIEMENS, S.A. DC P. N.

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III. Cuestionarios

IV. Benchmarking interno. Análisis de cuestionarios.

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V. Benchmarking externo. Fichas de empresas basadas en web

Parte I

1. Servicios ABB

1.1. Introducción ABB es un gran competidor de Siemens, aunque su caracterización está ligeramente matizada en la página web en comparación con Siemens u otros competidores. IBM, por ejemplo, se ha centrado en servicios e imagen de valor añadido. ABB ha optado por una imagen más de empresa de terreno, que trabaja con las manos ahí donde se le necesita. Esa imagen de empresa se transmite también con los servicios, que se centran más en la parte manual y referida al producto antes que en servicios de mucho valor añadido poco conectados con la realidad.

1.2. Configuración de la página web Se accede a la página de ABB a través de www.abb.es. Desde ahí se puede acceder a la página web de ABB en cada país. La página principal y de referencia es www.abb.com. Además, para cada uno de los países más importantes existe una página especial con la extensión correspondiente. La página está codificada solamente en html, lo que le confiere bastante estaticidad. Los menús no son deslizantes, ni hay animaciones, ni sonidos ni ningún tipo de dinamismo. Todas las páginas de todos los países tienen una estructura principal igual. En la parte superior se encuentra el logo de ABB junto con los principales servicios web: búsqueda, mapa de la página, etc. Debajo encontramos un menú horizontal con cada apartado, y debajo una tira de fotos. Las fotos sólo se encuentran en portada, y posteriormente lo que se encuentra son los menús secundarios, también horizontales, debajo del menú principal.

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La imagen que quiere comunicar ABB con el layout de su página es más de ingeniería de terreno que otras compañías. La estructura de las páginas es mucho menos estricta que en casos como Indra, y tiene noticias y artículos diseminados por la página. Las imágenes intentan transmitir variedad e ingeniería de terreno. Generalmente hay personas de varias razas, a menudo trabajando en obras o en I+D. También hay algunas en oficina, pero no tratan de ser percibidas como una ingeniería sobria y de calidad, sino más bien globalizada y atenta al cliente. Cada país tiene su propia página de “Productos y Servicios”, y los menús secundarios son distintos para cada país. En función del país, están traducidos más o menos todos los subapartados en la lengua propia. Generalmente, cuanto más bajo se llega más probabilidades hay de que la página pase al inglés. Casos como Italia o Francia están completamente en la lengua propia, mientras que en España basta con llegar al apartado “Guía de Servicios” dentro de “Productos y Servicios” para que la página pase a la versión inglesa.

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ABB tiene pues claramente identificados sus servicios en un apartado especial. Dentro de “Productos y Servicios” incluye una “Guía de Servicios” donde aparecen todos los servicios de la compañía, expuestos en inglés. Separan sus servicios en dos tipos distintos: gestión de activos y servicios de productos y sistemas.

1.3. Gestión de Activos

- Gestión de Activos Predicción de ciclos de vida de productos y sistemas, incluyendo análisis de fiabilidad de componentes. Permite decisiones a largo plazo para bajos costes de operación y mantenimiento.

- Consultoría Identifica mejoras en procesos e infraestructura operacional. Cubre un amplio abanico de negocios y operaciones de ingeniería.

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o Acuerdos basados en prestaciones

� Mantenimiento • Benchmarking y Asesoría • Implementación de mejora del mantenimiento y Gestión del

Cambio • Implementación, Optimización • Apagado y Reciclaje

� Operaciones • Benchmarking de rendimiento de fábrica • Performance Improvement Delivery and Change

Management • Validaciones FDA • Inspecciones basadas en riesgo • Excelencia en seguridad, sanidad y Medioambiente

� Automation • Asesoría en automation • Desarrollo de arquitectura (conexión de fábrica y oficinas) • Implementación de excelencia en automation

o Servicios de Ingeniería y Consultoría para industrias varias o Process Solutions.

� Technology Solutions Trata de sacar el mayor beneficio a tecnologías de web a lo largo de todo el ciclo de vida, desde el diseño hasta el mantenimiento y el soporte. Se personalizan herramientas on-line para medidas, modelización, control y optimización de procesos.

� Cumplimiento de regulación y validaciones

o Utility Automation System Consulting. Para plantas de energía, tratamiento de agua, redes SCADA, automatización y protección de subestaciones y utility communication.

o Consultoría de sistemas de potencia

Dedicado a transporte y distribución eléctrica � Consultoría de sistemas de transmisión

• Planning de sistemas de transmisión de masa • Aplicaciones HVDC, FACTS • Análisis de estabilidad de tensión y de transitorios • Estudios de mercado

� Consultoría de sistemas de distribución • Planning de sistemas de distribución • Análisis de fiabilidad • Análisis e ingeniería de distribución • Gestión de la demanda

� Consultoría de sistemas industriales • Planning de sistemas industriales • Protección • Load shedding

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• Calidad de potencia • Conservación

o Consultoría de sistemas eléctricos

Simulación de transitorios rápidos (SoFT). Aumenta la fiabilidad y resuelve las debilidades potenciales de sistemas eléctricos complejos.

- Medioambiente

o Prevención y control integral de polución – IPPC o Consultoría y gap analysis o Preparación de aplicaciones IPPC o Desarrollo de Mejores Técnicas Disponibles (BAT) o Desarrollo de Sistemas de Gestión Medioambiental (EMS) o Declaraciones de Impacto Medioambiental o Integrated land management o Modelizacion de dispersión o Revisión de Riesgo Medioambiental (Environmental Hazard Risk (EHR)

reviews) o Minimización de desperdicios o Gestión total del agua o Revisión de Legionella o Ingeniería y diseño de procesos

- Servicios de Prestaciones Se estructuran en 3 partes:

o Consulta: antes de decidir el tipo de solución que ofrece a sus clientes, ABB se asegura de que entiende bien los problemas clave a nivel estratégico, de mercado, operacional, automático, de mantenimiento y financiero

o Colabora: después de entender el problema del cliente trabajan juntos para

personalizar una solución a medida basada en la mejor tecnología, experiencia y prácticas en la industria.

o Crea valor para el cliente: terminamos implementando en el cliente

soluciones que producen incrementos medibles de valor. Ofertas de servicios de prestaciones: (http://www.abb.es/global/abbzh/abbzh251.nsf!OpenDatabase&db=/global/seitp/seitp161.nsf&v=17ECA&e=us&m=1052&c=EB3BB5594DE81BBB85256EAC0063DEF3)

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- Servicios Financieros Es una guía de optimización financiera, adaptada a las necesidades del cliente.

o single and multi-sourced Export Finance o Commercial Finance, incluyendo Corporate Pre-Finance o Trade Finance incluyendo L/C, forfaiting and others o Financiación de proyectos con recursos limitados o Structured Finance

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o Lease Finance (Off- or On-Balance Sheet, Cross-Border or Domestic) o Offset y Countertrade

Su mayor fuerza es la sólida experiencia en soluciones financieras y actividades industriales, que dan acceso a agencias de crédito para la exportación e instituciones financieras a nivel mundial, al igual que bancos en mercados locales y mundiales. Se ofrecen servicios en las etapas de negociación y ejecución (por ejemplo participar en discusiones financieras), de oferta (por ejemplo estructuración de oferta de mejor financiación), de pre-oferta (por ejemplo proyectos de soporte y monitorización de oportunidades) o de adquisición (por ejemplo preparación y márketing de estrategia de soporte)

1.4. Servicios de productos y sistemas Los servicios de productos y sistemas se refieren todos a los productos ofrecidos por ABB:

o Productos analíticos o Sistemas de control o Transformadores de distribución o Accionamientos y motores o Medidas de fuerzas o Productos de Alta Tensión o Instrumentación o Productos de Baja Tensión o Marina y Turbocharging o Productos de Media Tensión o Transformadores de potencia o Power T&D Systems o Robótica o Utility Automation Systems o Otros productos y sistemas

- Instalación y Operación Consiste en la instalación y operación de los productos ofrecidos por ABB. Los productos objeto de este servicio son los siguientes:

- Mantenimiento y Field Service Mantenimiento efectivo, preventivo y correctivo para maximizar la fiabilidad del equipamiento de fábrica del cliente. Los ingenieros de campo de ABB utilizan las prácticas

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más avanzadas de diagnóstico y reparación para reducir el tiempo de reparación e incrementar la productividad de la planta.

- Migración y Retrofit

Este servicio ofrece estrategias de migración de bajo riesgo y actualización de software y componentes de sistema. El objetivo es alcanzar el máximo retorno de inversión mejorando al mismo tiempo la disponibilidad y los resultados del equipamiento.

- Optimización Los programas de optimización se focalizan en integrar componentes de sistema y de control para obtener una mejora operacional.

- Repuestos y Reparaciones Este servicio ofrece reparaciones y repuestos certificados por la ISO 9000 para satisfacer las necesidades específicas de cada cliente.

- Soporte y Servicios Remotos Consiste en la asistencia en un amplio abanico de necesidades se soporte para el cliente, desde teléfono y soporte de web self-service hasta interacción directa y segura, servicios de soporte remoto en tiempo real o acceso on-line a expertos en servicios globales las 24h.

- Formación ABB ofrece formación para ingenieros, operadores, programadores y personal de mantenimiento. Aporta experiencia y profesionalidad actualizada para cada producto, proceso y avance tecnológico. Es accesible en las instalaciones de formación ABB existentes en el mundo entero, en su propio establecimiento u online.

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1.5. Conclusión ABB es una de las empresas que más se parece a Siemens en cuanto a sus servicios. Están estructurados prácticamente desde la misma perspectiva que en Siemens, con las mismas divisiones: Consultoría, Operación, Mantenimiento, etc. El énfasis se pone principalmente en los servicios más concretos como outsourcing, mantenimiento o reciclaje. Aun así, también se subraya marcadamente la posibilidad de financiación y de consultoría. Tal vez los servicios de los que menos se habla sean los de formación. En cuanto a los demás, se alinean bastante con lo que propone Siemens.

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2. Servicios Ericsson

2.1. Introducción Al igual que Nokia, Ericsson es competidor de Siemens en el terreno de comunicación, tanto para terminales móviles como para soluciones a operadores. Sin embargo, la página de Ericsson no se centra exclusivamente en los consumidores de terminales móviles, como es el caso de Nokia. Ericsson presenta claramente los servicios en un apartado distinto y separado de los demás y los detalla claramente.

2.2. Configuración de la página Se accede a Ericsson España por www.ericsson.es y a Ericsson global por www.ericsson.com, y aparece como primer resultado de la búsqueda de Ericsson en Google. La página de Ericsson es una página totalmente común, estática y con la misma estructura que las demás: misma posición de logo, barra de búsqueda, menú principal horizontal, menú secundario vertical, etc. Está programada en html, sin ningún tipo de adorno dinámico, y ha elegido los mismos colores que la mayoría de competidores: blanco de color principal y azul de secundario. En realidad tiene mucho parecido con la parte profesional de la página de Nokia.

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La página es exactamente la misma en inglés que en español, salvo tal vez algunas imágenes. Sólo una pequeña parte de la página está traducida al español, la correspondiente a las páginas especiales para distintos destinatarios que aparecen en la columna izquierda en la página principal. Así, consumo, empresas, operadores, desarrolladores, inversores, etc. tienen una pequeña página en español. Todo lo demás está en inglés, y entre esas páginas se encuentra la página de Servicios. La página está mal construida, ya que al darle al enlace desde la página principal de Ericsson España nos manda a Servicios en inglés, mientras que si se pasa por una de las páginas de la izquierda como “Operadores”, que existe en español, nos llevará a una página de resumen en español de los servicios (http://www.ericsson.com/es/servicios.shtml). Nosotros nos vamos a centrar en la página en inglés, que es la que tiene los contenidos.

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Ericsson tiene un apartado especial para designar los servicios. Al acceder a Servicios nos encontramos con la página que aparece justo arriba. En la columna izquierda aparecen submenús, pero son distintos a lo que se encuentra normalmente. No están organizados por divisiones o actividades, sino por temáticas que no están ligadas a los servicios en sí, con apartados de “Highlights” (elementos a subrayar), Archivo de Noticias, y también Historias de Éxito. Después aparecen realmente los servicios, que son Formación, Consejo, Integración y Gestión. Hay que notar que todos estos servicios son Business to Business. Los que se supone que deberían ir al cliente final son servicios ligados a consumo. En consumo, Ericsson vende teléfonos móviles en Joint Venture con Sony habiendo creado SonyEricsson. Hay que ir a su página web (www.sonyericsson.com) para acceder a consumo, y en esa página los servicios son prácticamente inexistentes, aparte de un pequeño apartado de soporte: http://www.sonyericsson.com/spg.jsp?cc=global&lc=en&ver=4001&template=pg1_2&zone=ps. Los servicios a empresas están mucho más detallados en los apartados que hemos comentado antes: Formación, Consejo, Integración y Gestión.

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2.3. Formación Ericsson ha desarrollado dos servicios para satisfacer las necesidades comerciales y tecnológicas:

- Training Programs (Programas de formación) Engloban una gama completa de flujos de formación y cursos predefinidos

- Learning Solutions (Soluciones de aprendizaje)

Unen las inversiones en formación con las estrategias de los operadores y las metas comerciales para aumentar la amortización de la inversión (ROI, del inglés Return on Investment). Dos componentes de este servicio también se ofrecen como servicios independientes: Structured Knowledge Transfer o SKT (Transferencia de conocimientos estructurados) y Competence Consulting (Asesoría sobre competencias).

- SKT es un programa aplicable al trabajo que se centra en la supervisión de todos los empleados en su entorno real de trabajo para obtener una transferencia óptima de competencias.

- Competence Consulting es un servicio que analiza las necesidades de formación y rendimiento de un operador, basándose en sus necesidades comerciales. El resultado es un informe de análisis de los puntos débiles en cuanto a competencias.

Ericsson ofrece sus servicios de formación en cualquier momento y en cualquier lugar: en centros de formación de Ericsson, en las instalaciones del cliente, en línea mediante aulas virtuales o bien una formación autogestionada a través de un portal web. También proporciona formación práctica remota sobre los equipos mediante su Remote Training Lab (Laboratorio de formación remota).

2.4. Advise Es un amplio abanico de servicios de consultoría para mejorar la competitividad. Los servicios de asesoría se focalizan en las áreas de negocios, procesos, redes y desarrollo de competencias.

a. Business Consulting Business Consulting ayuda en la toma de decisiones y en la construcción de plannings para el crecimiento de la empresa del cliente. Ayuda a definir o concretar la estrategia de negocio, a decidir qué se va a ofrecer a quién y cómo gestionar y optimizar los niveles de costes. Beneficios: Plazos más cortos hasta el comienzo de los beneficios Eficiencia mejorada en operaciones

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Reducción de costes operacionales Mejora de la base de decisiones.

b. Learning Solutions Es un servicio diseñado para optimizar las inversiones de desarrollo de competencias por parte del operador. Está constituido de SKT (Structured Knowledge Transfer) y Consultoría de Competencia. Es una herramienta que revisa paso a paso todas las necesidades operativas y de negocios del cliente. Está ligado a la gestión del conocimiento. Beneficios: Alineamiento con los objetivos Mejora del rendimiento Soluciones end-to-end Tiempo de lanzamiento acortado Ventaja competitiva Valor de inversión Empowerment

c. Network Audit & Benchmarking Aporta una evaluación general de los resultados de la red, basada en el análisis de indicadores clave previamente definidos. Aporta información valiosa e identifica puntos de la red de trabajo que pueden ser optimizados. Beneficios: Identificar áreas de mejora Asegurar la estabilidad y la eficacia del rendimiento

d. Network Design Es el diseño de las redes: móviles, fijas, de O&M, etc... Beneficios: Salva recursos y reduce la necesidad de experiencia en el cliente. Se asegura la calidad de la red y la alineación con los objetivos. Se acelera el tiempo hasta el acceso al mercado.

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e. Network Performance Improvement Es la optimización de infraestructuras. Alinea la demanda de voz y datos con el servicio que se puede ofrecer. En resumen, es un análisis y mejora de rendimiento de redes. Beneficios: Capacidad y calidad mejoradas Inversiones más previsibles Transferencia de conocimiento

f. Network Strategy Consulting Construye planes estratégicos de desarrollo de redes alineados con los planes y objetivos. Beneficios: Se certifican la calidad, la capacidad y la funcionalidad de las redes de usuarios para asegurarse de que beneficios y los costes estén de acuerdo con los objetivos

2.4.1.

g. Training Programs Ericsson tiene programas de formación para aumentar la eficacia de costes y plazos. Por sus programas de formación han pasado más de 800.000 estudiantes desde el 2000. Estos programas no están ligados a gestión del conocimiento, como en el caso de Learning Solutions, sino que directamente ofrecen la formación necesaria al cliente. Beneficios: Operaciones de eficacia en costes Competencia mejorada Valor de inversión Empowerment

2.5. Integrate Los servicios a partir de este apartado vienen claramente explicados en inglés, con detalles suficientemente claros como para necesitar un tratamiento de la información, con lo cual nos limitaremos a plasmarlos tal y como aparecen en la web. Integration Services provide design, implementation and integration of telecom networks and IS/IT systems in multi-vendor environments.

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Integration Services support customers in evolving networks and systems to optimize technical solutions as well as business support systems and end-user applications. It covers the complete range of network evolution services, from implementing a new network to upgrading, extending and migrating existing networks. Our systems integration capability ensures that operator networks can support the latest applications and that systems such as billing and customer care perform as a fully integrated part of the network.

a. Civil Works In today's competitive telecommunications market, operators need to play to their strengths by concentrating on their core business and leaving specialized tasks to the specialists. This is especially true for the civil works phase of deploying a telecommunications infrastructure, since this phase is complex, resource-intensive and risk-prone. In addition, a successful rollout requires all the necessary preparations to be carried out as early as possible. To meet this need, Ericsson solely offers a Civil Works service in conjunction with a total network build solution or In-building solution based on Ericsson equipment. The Civil Works service is not available as a stand-alone service. Civil Works is about designing and constructing network sites and readying them for the installation of network equipment. Ericsson's Civil Works service provides a solution for the detailed design and construction of the required environment and surrounding infrastructure and for providing utilities for network equipment. The Civil Works service is country-specific and accommodates local factors, such as local conditions and regulations, topography, geology, building codes, environmental, health and safety regulations and infrastructure. The service leverages the competence and experience of third parties, including partners, consultants, contractors and suppliers. Ericsson has the experience and knowledge of how to engage and manage external companies, contractors and suppliers within the Civil Works service area. Benefits Ericsson's experience of rolling out networks and proven processes and tools guarantee efficient performance and high-quality service. The Civil Works service provides: A turnkey solution - The Civil Works service provides for the design and construction of telecom network sites - ready for installation of telecom equipment. Low cost and market adapted civil works - Our worldwide presence and knowledge of local market conditions enable us, in cooperation with partners and local sub-contractors, to provide a market-adapted solution to fit with environmental, climatic and legislative conditions. Designed and constructed quality sites - The Civil Works service provides the detailed design and construction of a network site to meet the requirements of the telecom equipment, the constructional requirements and local regulations. Meeting needs and minimizing costs - Ericsson's expertise in implementing the Civil Works service worldwide and the application of the highest quality workmanship and

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materials, enables you to fulfill all your requirements including the coverage requirements and a minimized lifecycle cost. Short time to market - Ericsson has the knowledge and competence to managing Civil Works worldwide. Our established co-operation with leading companies means we can offer you a competitive advantage.

b. Data Migration Operators face three key issues when dealing with network evolution and the introduction of new nodes and solutions: You have to ensure a seamless migration of data without disturbing ongoing operations; you have to bring the new nodes or solutions into the network quickly; and, you have to reduce risks and costs while running a reliable migration project. With increasing cost pressure and end-user focus, you need to optimize your investments for quality and shorter time to revenue. With the experience and knowledge gained from more than a century in the global telecom market, Ericsson is in the best position to meet the needs of operators and service providers and bring real benefits to you, your business and your end-users. With a solid and successful track record in performing complex migrations, our Data Migration service lets you migrate virtually any kind of data, quickly, securely and without disturbing your end-users. Benefits High quality as a result of our carefully planned and tested methods and tools. This keeps your end-users satisfied Seamless migration performed by trained, experienced Ericsson engineering personnel who understand network, management and customer requirements in your operating environment Clear information channels thanks to a single point of contact and coordination for all migration activities Reduced risk of error thanks to the use of proven tools and methods Lower operational costs from using external expert assistance in what is a one-off activity.

c. Installation The Installation service applies to the installation of various kinds of equipment, from nodes to complete system solutions. In essence, Ericsson installs all hardware and pre-configured software, makes the appropriate connections and verifies that everything is working properly and is ready for integration into the network. The Installation service applies to all network elements in new, upgrade and change-out installations. Ericsson has extensive experience of full-scale and streamlined installation procedures, which results in rapid roll-out of new infrastructure and nodes. To guarantee a quality installation, Ericsson uses personnel who have hands-on experience of the nodes to be installed. Benefits

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Quality results - Ericsson's personnel are experts on telecom networks; they have extensive experience of node implementations, and they adhere to proven procedures that ensure quality results. Local presence - Another key feature of the Installation Service is the use of Ericsson certified local sub-contractors. Knowledge and experience of local customs and conditions are secured, while Ericsson provides all necessary support and expertise from its global network. Short time to market and revenues - Ericsson draws on its experience and proven, streamlined installation procedures to install new products in the shortest time possible, increasing your opportunities to earn revenue more quickly from your investments. Low total cost of ownership - Ericsson offers to manage the entire product installation. This alleviates the time-consuming tasks of installing new equipment, finding qualified personnel, and of building up in-house competence.

d. Integration As technology evolves and interdependencies in multi-vendor environments increase, integration becomes a more complex, costly and risky task for operators. In an environment whose focus is on end-users and costs, operators are anxious to optimize their investments to derive, say, greater quality and shorter time to revenue. Ericsson's Integration service gives you a safe and efficient way of building and evolving network equipment, management systems and applications. The service encompasses the integration of all existing communication standards and end-user services, such as MMS, and related business support systems, such as charging. Ericsson takes the role of solution provider, transforming your objectives into a customized solution that is implemented according to your business and technical requirements. You benefit from Ericsson's extensive knowledge and experience of integrating networks and systems from multiple vendors. Benefits Efficient, low-risk integration, we provide access to an experienced local team that is supported by Ericsson's global expertise in network technologies and major vendor platforms Cost-effective, complete integration service that relieves you of the time-consuming and costly task of finding qualified staff and of building up in-house competence

e. Integration Design With increased cost pressure and end-user focus, you have to concentrate on optimizing investments in order to improve, for example, quality of service and time to revenue. Integrating a network, telecom management or a service layer solution can be a very complex, costly and time-consuming project. With our Integration Design service, you get the best possible study and analysis showing the most efficient way to roll out your

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network, or integrate a best-fit service layer or telecom management solution into your technical environment, organization and business processes. You get detailed requirement specifications, an implementation proposal and an integration plan that lets you decide the scope and set-up of a customized integration project with minimized risks, better cost control and reduced time to operation Benefits Investment optimization, a detailed information base makes it easier to decide to go ahead with an integration project and establish an appropriate scope Reduced risks, minimum disruption to your ongoing operations. Fallback procedures for increased security Reliable integration, an agreed implementation proposal together with an integration plan means reliable implementation on time and control of costs

f. Multi-Vendor Verification Standardized interfaces between network elements have been a major contribution to the huge success of mobile networks. Yet items such as timers and optional features often have to be adapted to specific market or operator needs, and must be checked and aligned for a multi-vendor network to operate successfully. Ericsson's Multi-Vendor Verification service helps you meet the challenges of multi-vendor configuration and take care of your unique network configuration. The service covers verification and integration of nodes and terminals from other vendors for different technologies including TDMA, CDMA, GSM, GPRS and WCDMA infrastructure. Benefits Secure end-to-end verification of nodes, networks and terminals Risk reduction through our experience and expertise in verification and integration of multi-vendor configurations Short time to market and fast revenues, our outstanding experience speeds up test execution, identification and solution of problems, and time to market Maximal functionality and performance guarantee the correct configuration in a multi-vendor environment Improved cost control utilizing our specialized engineers and experienced, competent project managers

g. Product Configuration Configuration and adaptation of elements included in telecom solutions becomes a highly complex, costly and risky task for operators as technology evolves and complexities increase. The Product Configuration service provides specifications and produces the configuration data and SW adaptations needed for the network elements to secure high quality in network functions and end-user services. By using Ericsson's Product Configuration service, your technicians can run your operations instead of spending time gathering configuration data.

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Benefits Time to revenue and how to protect it, focus on transforming your needs to a configuration where the factors of speed, risk reduction and quality are supported by our competence, capability and commitment Cost-efficiency, experienced Ericsson engineers relieve you of the time-consuming and costly task of building up in-house competence

h. Project Management The success of any project depends upon a well-structured and disciplined project management practice. The growing complexity in the telecom/datacom area requires experienced and competent personnel, skilled to manage projects in different environments for complete product and service lines. In today's competitive telecom market it is vital to shorten the total lead-time from business planning to commercial launch. The ability to manage quality and risks, especially in multi-vendor environments, is crucial for your success. This puts a high demand on a professional project practice. The Project Management service is based on experience and competence in planning, organizing, manage quality and risks, monitoring and controlling the different phases throughout the entire project. Benefits A reliable partner , managing your investment meeting the mutually agreed technical and quality requirements. Well-proven project management methods and tools - Ericsson has a world-leading track record in successfully managing complex projects. Change requirement handling - Ericsson can handle the changes that normally occur in a project in a timely manner. Clearly defined project roles, responsibilities and interfaces Effective communication with your organization - Through a well-defined progress reporting structure. Risk management - Ericsson will identify, evaluate and prevent potential risks where possible. Single point of contact for all project related issues Well-established 3rd party contract management

i. Site Acquisition In today's competitive telecommunications market, operators need to concentrate on their core business, leaving specialized tasks, such as site acquisition, to the experts. This is exactly the service you get when you engage Ericsson to handle your turnkey network rollout project.

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Planning a network rollout requires all necessary preparations to be carried out as early as possible. This is especially true where site acquisition is concerned, since the task is complex, resource-intensive and uncertain. Site acquisition in the network build concept entails identifying, evaluating and procuring the most suitable sites for your telecommunications network. Site Acquisition service is country-specific and dependent on various local factors, such as the real estate market, land and property owners, local building regulations and environmental regulations. Ericsson has the experience and knowledge of how to engage and manage partners, consultants and contractors who can deliver the best possible service in terms of speed, capacity, site portfolio and financial considerations. Site Acquisition is not a stand-alone service, but is offered solely in conjunction with a total network build solution or In-building solution mainly based on Ericsson equipment. Benefits Ericsson has extensive experience of rolling out networks in all parts of the world using proven processes and tools. You get a Site Acquisition service that is based on: Market familiarity and knowledge We have 20 years' experience of managing Site Acquisition in different markets worldwide. We appreciate that regional and local differences have a major impact in the way sites are acquired. Local presence and adaptability We understand the importance of having local knowledge and contacts to achieve the Site Acquisition task. Co-operation with sub-contractors and partners Ericsson´s global presence and experience gives us the opportunity to engage selected companies, partners and sub-contractors, to ensure that Site Acquisition meets overall project goals. Sites with fulfilled coverage requirements Finding and gaining legal access to high-quality site locations is essential for achieving the best possible telecom network for your customers. By letting us to take care of Site Acquisition, you can save yourself from direct involvement in lengthy negotiations and communications with the property owners as well as complicated interactions with legislative authorities, which in turn will save you valuable time and money. Cost-efficient and high quality sites We have proven working methods and processes, enabling close co-operation between Network design, Civil Works and Site Engineering teams. Ultimately, we deliver telecom networks that give end-users the best possible service.

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j. Site Engineering The Site Engineering service provides plans and documentation and designs the site for the equipment to be used at the site. The service is available for new, upgrade or change-out installations, and applies to everything from simple nodes to complete system solutions. The service results in instructions and documentation for installing all associated equipment, including antennas, base stations, access cabinets, switches, routers, transmission and backbone equipment, cabling, and connections. The work is carried out using proven engineering principles and instructions. Ericsson draws on its extensive experience and proven methods and procedures to plan and design the site in an efficient and expedient way. To guarantee quality in the engineering work, Ericsson uses personnel who have hands-on experience of the nodes to be installed. Benefits Quality results - Ericsson engineers are experts with extensive experience of node and site engineering and follow procedures that have been proven to yield quality activities and deliverables. Local presence - The Site Engineering service is performed by experienced, local engineers familiar with your language and culture. The local project is always supported by Ericsson's global expertise. Short time to market and revenues - Thanks to Ericsson's extensive experience and streamlined site engineering procedures, you can have sites for your new infrastructure or solutions designed in the shortest time possible. Low total cost of ownership - When you engage Ericsson to manage site engineering, you can focus on what matters most - your core business. The service alleviates the finding of qualified staff and of building up in-house competence.

k. Solution Analysis The falling or stagnant ARPUs, increased debt levels and a general crisis of confidence in the telecom sector, have forced operators to constantly look for new business opportunities to increase revenues and to find ways to decrease operating expenses or capital expenditure. Solution Analysis is the service to guide you in how to realise a business opportunity or to clear away obstacles in the present business environment. Ericsson provides Solution Analysis to support you to define requirements on a customised solution, outline a solution and propose a way forward to realise a solution. The outcome from Solution Analysis will give excellent information prior decision regarding investments in systems and integration projects to realise identified business opportunities. Benefits Shorter time to realise a business opportunity by improved base for decision and increased knowledge Solid base for investment decisions Increased knowledge concerning the solution domain

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Identified improvement opportunities and accurate improvement identifications by structured methods and domain knowledge transfer Surveying of process flows and interfaces between the systems enabling you to find bottlenecks and unclear areas Identification of possible improvements in the business processes, allowing a more efficient use of the solution Better understanding of the tools and the relations between different roles and units within the organisation Identification and analysis of new or future needs, in order to propose how they can be supported in a solution as well as identification of quick-wins

2.6. Manage Managed and Support Services focus on network operations. The service offerings range from fundamental hardware and software support to the management of outsourced network operations. Ericsson supports more than 450 networks globally, using its local and global expertise. When managing the customer's complete network operations, Ericsson guarantees quality of end user service and network utilization by executing network planning, building, optimization, operation, maintenance and support.

h. Ecology Management The Ecology Management Service provides operators with a single contact point for environmentally-friendly equipment disposal. The service offering is flexible enough to cover different customers' needs. The global environmental trend has important business implications to today's network operators. The rapid technological development also causes a fast-growing volume of end-of-life products for environmental disposal. It is crucial for operators to have well-defined corporate environment policy and process. To meet these needs, Ericsson offers a solution package for ecology management, ranging from legally compliant disposal of end-of-life equipment to advanced advice or solution design for environmental management. Benefits No disposal, storage and resource cost Guaranteed environmental compliance for disposal Provisioning of reports for compliance in law

i. Establish, Operate and Transfer The Establish, Operate and Transfer service is aimed for operators entering a new market, migrating between technologies or facing a major expansion. The service targets Network Planning, Design and Performance Optimization, Service & Network Assurance and Service Provisioning. The purpose is to establish a successful operation within these areas in a smooth and efficient way and to ensure a fast time to

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market. Ericsson takes responsibility for the operation of your network for an agreed time frame, securing optimal network performance according to defined and agreed targets. Transfer of knowledge, processes and routines will then enable you to easily take over the responsibility for your network operations at the agreed point in time (if required). Our proven processes, on-the-job training and certification programs will result in high performance capability and the right competence level in your network operation organization. Benefits Minimize time to market State-of-the-art network performance Investment in proven operational practice In-house high performance operation capability Operational performance at predictable cost

j. Field Service The Ericsson Field Services provides corrective and preventive maintenance as well as planned assistance and maintenance on the customers network. Ericsson manages multi vendor networks and provides management of the operator's spare parts inventory. With Ericsson as a service partner, the operator will get a single point of contact, flexible staffing and the most cost efficient operations. Benefits Opex reduction Resource flexibility Increased network uptime

k. Hardware Support To maintain your planned quality of service in systems, Ericsson offers a flexible Hardware Support service, provided by an efficient global supply organization. Ericsson can offer a range of lead-times plus a number of options that will significantly reduce your investment in spare parts. Elements within Hardware Support can be packaged together and offered with service levels that meet your specific needs. Benefits Improved network performance Foreseeable support cost Controlled risk Reduced investments in spare parts and your own logistics

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l. Internet Payment eXchange Internet Payment eXchange (IPX) is a unique payment service acting as a transparent, white-label content acquirer and transaction router between operators and content providers. Subscribers pay for the desired content using their mobile phone and the existing charging relationship, prepaid or post-paid, with their Operator. Without requiring any new relationships, extra hardware or complicated registration procedure, Content Providers using IPX can gain charging access to all end-users connected to IPX Operators worldwide. IPX introduces a complementary business model for an efficient Mobile Internet market. In the current business model Content Providers and Operators need to establish, and maintain, relationships with each other. This model is both technically complex and expensive for all parties. With IPX this is greatly simplified, as the parties only interact with the IPX Solution. IPX is a non-branded, white-label service, which acts as a payment settler. The service is never visible to the subscriber. The subscriber simply has to decide what content to buy and to confirm this via an (Premium) SMS or one single click. Benefits Low entry barriers Fast time to market Cost efficient Simplified Business Model

m. Managed Operation The key feature of the Managed Operations service is that Ericsson takes full responsibility of all network and service operation activities on behalf of the operator. This allows the operator to focus on core their business, such as business strategies, product management and customer management. Ericsson provides the planning, design and deployment of the operator's strategies in terms of service capabilities as well as the management of the day-to-day operations of the operator's network, according to set performance goals. Together - as partners - unique benefits in operations efficiency and quality can be achieved. This will lower the cost of network operations significantly and enable higher revenues, leading to an improved bottom line. Benefits Decreased OPEX Decreased CAPEX Improved risk profile Increased revenues

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n. O&M Assistance The O&M Assistance service provides resources for hands-on support at various levels for carrying out day-to-day Network Operation tasks. This service is aimed at network operators who experience a temporary gap in resources and/or a deficiency in operational skills. Ericsson, together with the operator, will define the nature and volume of help needed. Ericsson then provides the operational expertise needed to ensure continuity in operations. We provide appropriately skilled and experienced operations staff, according to your specification, to complement your organization and assist your operations when needed. Benefits Organizational flexibility Access to O&M knowledge and expertise Ensure network quality and stability Reduced risk of network outages Access to system improvement resources

o. Software Update Management Software Update Management ensures that every node contains the expected software updates for peak performance of your network. A reliable network enables the network to deliver best in class network accessibility and serviceability. To derive the network performance, you need constantly full control of the software status and have the latest software updates implemented. This service manages the software status through regular audits, service reports and a fast rollout throughout your entire network of the most up-to-date software. This service is a key element of achieving and maintaining a non-stop Network. Benefits Optimized In-service performance Reduced cost A more secure update process Faster turn around time on service request Confident routines for checking, reporting and acting on software levels in the network

p. Solution Management Today's modern telecom and datacom networks are getting increasingly complex with multi-node and multi-vendor scenarios. A working customized solution in such a network is anything but static and needs a very flexible approach to the provision of support.

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Ericsson implements solutions where the performance and key features are based upon the business and operational requirements you need. Ericsson's Solution Management service will assist you in maintaining a stable and reliable environment as well as prepare for your business requirements of tomorrow. The focus is on solutions in these areas: Service Provisioning Revenue Management Network Management & Service Assurance Service Layer The service ensures that you will have support for your unique environment, that maximum business leverage is achieved from investments and that an evolution path is created to prepare and develop today's solution. Benefits Secured operations Cost efficiency Leverage from made investments Strategic evolution path Best practice

q. System Support To maintain the highest possible quality of service in your network, Ericsson offers a flexible System Support service, provided by an extensive support organization with local and global expertise. System Support is a comprehensive package of service elements and will prove a key factor in helping you attain and maintain peak performance of your network. Ericsson will assist you in your operations, with everything from a general consultation to the clearing of an emergency situation. Software Updates are provided on regular basis to ensure your system is using the latest tools. In addition, online services give you the opportunity to search for technical information at any time, at your own pace. Depending on your unique situation, the System Support service elements will be packaged together and offered with service levels that meet your needs. Benefits Improved network performance Investment protection Access to world-class expertise Cost reduction

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2.7. Conclusión Ericsson es una de las empresas que más ha cuidado sus servicios B2B. El nivel de desarrollo, detalle y oferta de los servicios es claramente superior al de cualquier otra empresa estudiada en este Benchmarking. Todos y cada uno de los detalles están detalladamente explicados, ilustrados y contrastados. Se presentan además los distintos beneficios que obtendrá el cliente al contratar este servicio por parte de Ericsson. Formación es el primero de los servicios. Está muy ampliamente presentado, y la oferta existente es grande y variada. Aparte de Formación, Ericsson divide sus servicios en tres apartados: Advise, Integrate y Manage. Advise abarca toda la consultoría y parte de Diseño. Integrate incluye parte de Diseño, pero se centra principalmente en Instalación, Optimización y Operación. Manage tiene servicios ligados al medio ambiente, mantenimiento y apoyo.

3. Servicios General Electric

3.1. Introducción General Electric probablemente sea el mayor competidor de Siemens ya que se encuentra presente en prácticamente todos los mercados en los que también está presente Siemens: energía, transporte, medical o automoción son sólo algunos de los sectores en los que compite con Siemens.

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Es además una de las empresas de mejores prestaciones de servicios. Tanto sus resultados como la calidad y la amplitud del abanico de sus servicios hace de esta empresa un verdadero modelo en cuanto a servicios. No obstante, su amplia oferta de productos y servicios no se ve reflejada en su página web. La estructuración por tipo de producto no ha sido compatible con el desarrollo de una buena plataforma para los servicios en soporte informático, y GE no ha sabido transmitir la calidad de sus servicios en su página de Internet.

3.2. Configuración de la página El acceso a la página web de General Electric se hace a través de www.ge.com o www.generalelectric.com. Tanto www.ge.es como www.generalelectric.es dan un error al teclearlos. En Google, GE aparece siempre en las primeras posiciones, tanto bajo forma de GE como de General Electric. “GE España” y “General Electric España” reenvían los dos a la página web de GE en España, que es http://www.ge.com/esp/es/.

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Página web principal de GE

La portada cambia en función del día. Se conservan los colores y la estructura principal, pero cambian tanto la imagen principal como las noticias que aparecen en la mitad baja de la página. Estas noticias combinan informaciones de entretenimiento con acciones de GE. El layout suele ser el mismo para

todas las páginas de la compañía a través del mundo, con un color principal blanco junto con el azul como color secundario.

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Página web principal de GE España

3.3. Los Servicios Las páginas GE España no tiene ningún apartado específico para Servicios, sólo aparecen los distintos sectores de actividad. Además, estos sectores reenvían a páginas de GE en inglés. Al fin y al cabo, la única parte de la página web de GE que está en español es la portada, donde aparece la puerta de Alcalá. Todo lo demás está en la página principal de GE internacional. La página tiene, como las demás, el logo arriba a la izquierda, una banda constante y el menú principal en la horizontal, justo debajo, con los subapartados en una columna a la izquierda. Para acceder a los servicios se puede ir desde la página española navegando entre los enlaces que ofrece en función de la industria a la que nos referimos. Pero si lo que se pretende es acceder directamente a servicios, entonces se debe hacer por medio de la página web de GE mundial. En Products & Solutions se puede elegir entre hogar y

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empresa (“For your Home” o “For your business”). Sin embargo, ninguno de los dos ofrece ningún tipo de servicio. Para acceder a los servicios es necesario pasar por alguna división, de lo cual se desprende que GE no tiene ninguna infraestructura integral de servicios que abarque varias divisiones. En el apartado “For your business” se encuentran las siguientes divisiones:

- Automoción - Aviación - Energía - Cuidados médicos - Venta al pormenor - Transporte

3.4. Automoción

- Soluciones de vehículos Aparecen como servicios, pero en realidad son productos

- Soluciones de procesos / instalaciones

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Soluciones de financiación

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3.5. Aviación

3.5.1.

3.5.2.

3.5.3. Servicios para negocios - Formación de gestión - Gestión de telecomunicaciones - Soluciones de infraestructuras IT - Gestión de beneficios - Tarjetas corporativas - Publicidad - Consultoría de aviación - Optimización de tripulación

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3.5.4. Financiación y seguros - Financiación de aviones comerciales - Financiación de aviones corporativos - Leasing de aparatos - Financiación de equipo en tierra - Línea de crédito - Seguros de riesgo industrial

3.5.5. Caja de herramientas online

- Financiación de jet de negocios GE proporciona préstamos y leasings para aviones a reacción de negocios.

- Financiación de aviones comerciales

GE proporciona un amplio abanico de soluciones para flotas, financiación y productividad.

- Mantenimiento

Las aerolíneas tienen una necesidad crítica de mantenimiento experto de sus aparatos con los mínimos costes posibles. GE desarrolla soluciones con sus clientes para desarrollar soluciones que se ajusten al máximo a sus necesidades.

- Material

Desde repuestos hasta servicio personalizado, las entregas de GE son las mejor diseñadas, chequeadas y probadas para aparatos, que sean nuevos o antiguos.

3.6. Energía No aparecen servicios directamente ligados a energía en general, sino que están conectados a las subdivisiones existentes en la división de energía. Existen varios productos, y hay que ir a cada una de las páginas de los productos para ver si cada producto tiene un servicio asociado. Los productos son los siguientes:

o GE Energía o Power Generation o Utility & Power Distribution o Financiación de proyectos o Soluciones de iluminación o Soluciones de agua

Para más detalles, visitar http://www.ge.com/en/product/business/utilities.htm

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3.7. Cuidados médicos El mismo caso ocurre con cuidados médicos. Los productos ofertados (“soluciones”) son los siguientes:

- GE Healthcare - Soluciones de instalaciones de cuidados médicos - Servicios de financiación de cuidados médicos - Seguros - Seguro de fiabilidad profesional - Energía e iluminación - Soluciones de agua

http://www.ge.com/en/product/business/healthcare.htm

3.8. Venta al pormenor Mismo caso.

- Tarjetas privadas - Adquisiciones de portfolio - Acceso a cash - Servicios de pagos corporativos - Préstamos comerciales - Financiación de inventario - Cuentas abiertas

http://www.ge.com/en/product/business/retail.htm

3.9. Transporte No es más que una mezcla de automotive, aviation y algún producto más, como “Rail”. En ningún caso se habla de servicios, como en los casos anteriores. http://www.ge.com/en/product/business/transport.htm

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3.10. Conclusión General Electric, pese a su tamaño, la transversalidad de su oferta y su posición en el mercado, no ha creído relevante reflejar en su página web ningún tipo de estructura de servicios coherente. Los servicios aparecen siempre ligados a algún tipo de producto y no hay ningún tipo de nexo de unión entre los distintos servicios en distintas áreas. Tratando de captar cierta coherencia interdivisional, podemos ver que Finanzas y Mantenimiento suelen ser dos servicios muy presentes. Finanzas sobre todo es un servicio en el que GE está especialmente presente. De hecho, traduce la realidad de esta empresa, cuyos magníficos resultados en servicios están en gran parte originados en la fuerte estructura de financiación existente. En cuanto al resto de servicios, apenas son citados.

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4. Servicios IBM

4.1. Introducción Junto con General Electric, IBM es uno de los mayores competidores de Siemens. Las tres empresas son similares en dimensión e historia. Sin embargo, IBM está limitada al ámbito de las IT, y es además una de las que más amplia oferta tiene, con su página web que es de las más cuidadas de entre todos los competidores. Esta profesionalidad se encuentra reflejada en los servicios. Su oferta es variada y está perfectamente representada en la web, aunque no siempre de manera clara.

4.2. Configuración de la página Se accede a la página web de IBM a través de www.ibm.es. IBM es la primera salida cuando se busca “IBM” en Google, e “IBM España” reenvía a www.ibm.es también como primera salida.

Todas las páginas tienen la misma configuración: barra de título y buscador arriba, apartados principales debajo, selección del país debajo del logo y columna de apartados secundarios a la izquierda. A la izquierda suele haber novedades y noticias de interés para el que navega por un apartado. La página está programada en html principalmente, y javascript un poco. No obstante, la idea general es de bastante estaticidad.

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Las tonalidades principales son azules y grisáceas, como para Indra. Pero aquí no es exagerado, hay más color, más imágenes y menos degradados de azul-gris. Toda la página está en español. La configuración general, la estructura y el layout son comunes para las páginas web de todos los países. Países como Italia, Reino Unido, Francia o Alemania tienen los mismos contenidos en la lengua propia. Sin embargo, la página web de servicios española es distinta – la misma que para Portugal – en cuanto a contenido, nunca en cuanto a layout.

Página web de servicios de IBM Francia

Página web de servicios de IBM España

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Servicios aparece en la primera página de IBM, en el centro. Aparecen los siguientes servicios:

- IBM Global Services - Business Consulting Services - Financiación

En realidad, esta división de los servicios que aparece en la web no se corresponde a la división real de los servicios en la empresa. En la página principal aparecen como servicios IBM Global Services, Business Consulting y Financiación, cuando la realidad de los servicios es distinta. IBM Global Services no es un apartado, sino una empresa de IBM

dedicada a los servicios. El link “Servicios en España” reenvía al servicio integral “On Demand” y a otras noticias. La división real de los servicios se encuentra en otro apartado, “Índice de Servicios”. Ahí se reúnen los principales servicios:

- Business Consulting Services - Servicios de Outsourcing - Servicios de integración tecnológica

Buscando un poco más podemos encontrar también:

- Formación - Financiación - Servicios para PYMES

4.3. Business Consulting Services

http://www-5.ibm.com/services/es/services/fullservice_descr.html#section1 (cada apartado tiene páginas suplementarias de definición más concreta)

o Business Transformation Outsourcing Aumenta el valor de la empresa cliente mediante el outsourcing de sus actividades para centrarse en aquello que le aporta un valor diferencial respecto a la competencia. Los servicios de Business Transformation Outsourcing

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(BTO) ayudan a los clientes a hacer del outsourcing un elemento estratégico para la transformación de su empresa.

o Estrategia y cambio Ayuda al cliente a que tome decisiones estratégicas que incrementen sus ventajas competitivas, cree nuevas fuentes de valor y mejore el crecimiento de sus ingresos. Los servicios de estrategia y cambio ayudan a los clientes a transformar sus empresas mediante la identificación de opciones estratégicas y el desarrollo de los programas de cambo necesarios para aplicarlas.

o Gestión de la cadena de suministros Optimiza la cadena de suministros y operaciones para beneficiar el balance del cliente, así como de sus proveedores, clientes y socios. Los servicios de gestión de la cadena de suministros vinculan las mejoras en los procesos con las mediciones operativas y financieras del rendimiento, como la rentabilidad de los activos.

o Gestión de relaciones con el cliente Mejora las interacción entre los clientes de IBM y los clientes de sus clientes. El objetivo es dar un buen servicio, aumentar la fidelidad y conseguir mejores resultados. Nuestros servicios de gestión de las relaciones con el cliente ayudan a su empresa a integrar sus funciones de marketing, venta y servicios al cliente, así como a mejorar los resultados de las ventas a través de todos los canales.

o Gestión de recursos humanos Capacite a sus empleados para ser más productivos y tener más capacidad de respuesta. Los servicios de gestión de recursos humanos ayudan a los clientes a incrementar el valor de sus profesionales a la vez que reducen los costes fijos.

o Gestión financiera Desarrolla una función financiera con una mayor capacidad de respuesta ante las situaciones de riesgo a la vez que contribuye a ampliar los beneficios empresariales y el valor de los accionistas. IBM ayuda a las organizaciones y directores financieros a diseñar e implantar los procesos financieros y tecnlogías subyacentes que les permitirán superar sus retos empresariales.

o Innovación en las aplicaciones Fomenta la utilización de nuevas tecnologías para competir de forma más efectiva en los mercados actuales y aprovechar así las nuevas oportunidades empresariales. Los servicios, incluidos el desarrollo de aplicaciones y la integración de sistemas, aportan innovación y capacidad de expansión a la empresa del cliente hacia nuevos mercados a la vez que reducen los costes.

4.4. Servicios de Outsourcing

http://www-5.ibm.com/services/es/services/fullservice_descr.html#section1

- Servicios de Gestión de Aplicaciones

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La gestión de aplicaciones en modo Outsourcing de IBM puede facilitar al cliente tanto la gestión como el soporte de actividades de desarrollo y mantenimiento, bien en un entorno host, bien en un entorno distribuído (Cliente/Servidor). Utilizando las herramientas, técnicas y procesos adecuados, IBM puede mejorar la fiabilidad y calidad de la cartera de aplicaciones del cliente, dando a su equipo la habilidad de enfocarse a los aspectos críticos de su negocio.

- Servicios de Outsourcing IT Los expertos en IT de IBM atienden y dan soporte a cualquier negocio al margen de su dimensión, crecimiento y beneficio. Cualquiera que sea la configuración: grandes sistemas, operaciones host, sistemas intermedios o microinformática, IBM aporta la gestión y las funciones de soporte de los mismos.

- Servicios de Outsourcing de red Los entornos de red pueden superar la capacidad del cliente para gestionarlos, y es en este punto donde nosotros podemos ayudarle. IBM puede diseñar un plan de gestión a la medida del cliente para entornos de red.

- Servicios e-business Hosting IBM ve el hosting como un medio de apoyo para todo su negocio. Con sus equipos de consultoría y tecnología (“líderes en el sector”) y a su abanico de servicios de alojamiento, puede trabajar conjuntamente para que el cliente alcance sus objetivos de negocio en Internet.

4.5. Servicios de Integración Tecnológica

http://www-5.ibm.com/services/es/services/fullservice_descr.html#section1 - Servicios ServicePac de IBM

El ServicePac de IBM consiste en un conjunto de Servicios especificos y personalizados por plataforma de Sistemas. Estos Servicios vienen empaquetados, facilitando su compra y utilización.

- Servicios IBM de Infrestructura IT (Site Enablement Services) Los servicios IBM de infraestructura IT ayudan a sus clientes a diseñar y gestionar su entorno físico cambiante, a través de soluciones que incluyen construcción y modernizacón de salas, diseño e instalación de redes incluyendo equipos de IBM, CISCO y OEM, equipos de protección eléctrica y medio ambiental.

- Servicios IBM para la Integración y Despliegue de Soluciones de Convergencia IP para Helpdesk.

La solución helpdesk IPC (Internet Protocol Communication) de IBM se ha diseñado para mejorar la organización y la eficacia del helpdesk del cliente.

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Por medio de tecnología líder del mercado de IBM y Cisco Systems, la solución permite a los clientes conectarse rápidamente al agente del helpdesk más adecuado, cuyos conocimientos y competencias puedan responder a las necesidades de dichos clientes, independientemente de dónde se encuentre ubicado dicho agente. De este modo, la solución helpdesk IPC de IBM ayuda a reducir el tiempo de resolución de incidencias, mejora los niveles de satisfacción del cliente y reduce los costes del servicio al cliente.

- Servicios IBM de Soporte Técnico IBM Global Services le ofrece un amplia gama de servicios de soporte a productos tanto hardware como software en cualquier estado del ciclo de vida del producto. Estos Servicios le ayudaran a conseguir una operativa eficaz y la máxima disponibilidad de sus Sistemas , facilitando asi la rentabilidad de su inversión.

- Soporte Técnico Avanzado (ETS) IBM ha incorporado una nueva oferta a su cartera actual de servicios de soporte técnico. El Soporte Técnico Avanzado (ETS) ofrece acceso al extenso nivel de experiencia de IBM y proporciona una resolución eficaz a los problemas en entornos TI complejos y heterogéneos. La respuesta de Soporte Técnico Avanzado (ETS) ayuda a mejorar la continuidad de la empresa y contribuye a proteger los niveles de servicio que se ofrecen a los clientes tanto internos como externos.

- Servicios IBM de Continuidad y Recuperación de Negocio.

A medida que los Entornos Tecnologicos evolucionan para acomodarse a los negocios, se hace necesario evaluar los tiesgos y ciantificar los impactos financieros e intangibles. ¿Qué pérdida es aceptable? ¿Por cuánto tiempo? ¿Cuánto costará?

- Los consultores de IBM realizan análisis de Gestión de Riesgos e Impacto en el Negocio para ayudarle a determinar los procesos críticos y sus activos vitales.

- Servicios IBM de Gestión de Sistemas

A medida que el mercado continúa su expansión y dependencia de la Web y que aumentan los dispositivos, bien sean conectados a la red o sin cable, la infraestructura de las Tecnologías de la Información (IT) de e-business se ha transformado en un componente crítico de la empresa global. Los Servicios IBM de Gestión de Sistemas pueden ayudar a su organización.

- Servicios IBM de Networking y Conectividad Los Servicios de Networking y Conectividad de IBM le ayudan en la planificación, diseño, instalación y mantenimiento de sus soluciones de red e-business, ya sean locales, nacionales o globales.

4.6. Financiación http://www-1.ibm.com/financing/es/

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IBM Global Financing funciona desde 1981. Su objetivo es ayudar a las empresas a conseguir un importante ahorro en las adquisiciones de TI. Actualmente tienen un volumen de gestión de más de 35 mil millones de dólares en activos en más de 40 países. Se definen con tarifas competitivas, flexibles y con compromiso de un servicio de máxima calidad, y dicen haber alcanzado el puesto de proveedor líder de soluciones de financiación de TI. El servicio se aplica a multinacionales, empresas pequeñas o medianas, escuelas, gobiernos... y permite financiar y gestionar prácticamente cualquier adquisición de TI, incluido hardware, software y servicios multivendor. IBM Global Financing realiza un tercio de sus transacciones en Europa. Sus principales ofertas son:

- Soluciones de financiación de TI. Financiación multivendor para empresas de todos los tamaños.

- Financiación al canal de distribución. Ofertas pensadas para ayudar a distribuidores, integradores e ISV a gestionar y ampliar su negocio.

- Equipo usado. Una completa gama de servicios de gestión y retirada de activos, y la principal fuente de piezas y equipos usados IBM.

Características de IBM Global Financing según IBM: La inigualable experiencia en financiación de IBM Global Financing abarca mucho más que la financiación de equipos Hardware.

a. Ventajas de IBM Global Financing Fiabilidad demostrada IBM Global Financing se compromete a facilitar la alternativa financiera más adaptada a los requisitos presentes y futuros de sus clientes. El apoyo a su empresa es un compromiso a largo plazo. Términos y opciones flexibles Tarifas competitivas y una completa gama de alternativas de contratación pensadas para satisfacer las necesidades específicas de su empresa. Experiencia sectorial Ningún proveedor de financiación del mercado puede ofrecer nuestra experiencia en IT.

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Una amplia gama de soluciones de financiación Fiables. Prácticas. Completas. IBM Global Financing es la fuente unificada de financiación para sistemas, software y servicios de TI que necesita para seguir siendo competitivo.

b. Opciones de IBM Global Financing Alquiler Conserve el flujo de caja y las líneas de crédito existentes, y evite el riesgo de obsolescencia tecnológica alquilando su próxima adquisición. Financiación de software y servicios No deje que los costes de software limiten el crecimiento de su empresa. Ofrecemos contratos de financiación flexible para software y servicios. Contratos principales Una vez que hayamos firmado un contrato base, podrá contratar opciones ampliaciones con toda facilidad. Opciones intermedias Ofrecemos una flexibilidad sin parangón para la compra, actualización o alquiler de equipos dentro del plazo de alquiler. Opciones de finalización del arrendamiento Nuestras opciones finales garantizan el poderse adecuar a las necesidades empresariales a la terminación del arrendamiento. Alquiler de equipo Satisfaga las necesidades de equipos IT imprevistas añadiendo o manteniendo equipos a corto plazo. Equipo usado Disfrute de excelente tecnología sin superar su presupuesto gracias a las opciones de compra o alquiler de equipo usado con certificación de IBM.

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4.7. Formación http://www-304.ibm.com/jct03001c/services/learning/ites.wss/es/es?pageType=page&c=a0003917

IBM cuenta con una amplia gama de cursos especializados diseñados para individuos, compañías e instituciones públicas para mantener, adquirir y mejorar su destreza y capacidad en Tecnologías de la Información. Estos cursos no tienen una estructura fija, sino que los interesados deben navegar por la página para ver las novedades y los cursos que se ofrecen en cada momento.

4.8. IBM Global Services Lo único que aparece concretamente como servicio en IBM Global Services es “On Demand”. Es una estrategia típica de IBM, que cada 2 o 3 años apuesta fuertemente por un tipo de servicio. El resto se relega a un segundo plano, y aunque se mantengan muchos otros servicios se apuesta por el crecimiento de uno solo. Así, aunque haya más servicios que On Demand en la empresa, sólo On Demand aparece en la web. http://www-5.ibm.com/e-business/es/ (hay más detalles de la sección en la página web)

Este servicio es un poco distinto a lo que acostumbra ver en otros lugares. Consiste en un servicio integral de cambio en la empresa para hacerla más competitiva. Es como una reestructuración global para adaptarla a los tiempos. Según IBM, consiste en transformar la empresa de tal manera que sus procesos de negocio estén integrados de principio a fin - a lo largo de la compañía con colaboradores, proveedores y clientes - y sea capaz de responder, de forma flexible y rápida, a cualquier cambio en la demanda de los clientes, nuevas oportunidades en el mercado o cualquier amenaza. Ésta es la explicación que da IBM: " Una empresa cuyos procesos de negocio..." La tecnología desempeña un papel clave en la mejora de los procesos, pero su éxito depende de cómo usted transforme su empresa , adoptando modelos de negocio flexibles. " ... están integrados de principio a fin" La integración es crucial para esta transformación. El poder de un on demand business reside en su capacidad de alinear procesos para que la información sea más fluida y circule mejor. " ... a lo largo de la compañía con colaboradores, proveedores y clientes…” La integración on demand empieza dentro de la empresa, pero puede extenderse hasta las distintas entidades externas con las cuales trabaja.

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" ... es capaz de responder de forma flexible y rápida..." La capacidad de percibir inmediatamente los cambios del mercado y reaccionar rápidamente es una de las principales ventajas competitivas de un on demand business. " ... cambio en la demanda de los clientes, nuevas oportunidades en el mercado o cualquier amenaza" El entorno empresarial actual evoluciona muy rápidamente y de forma imprevisible. La integración on demand proporciona a las empresas la agilidad necesaria para superar los obstáculos y aprovechar las oportunidades, manteniendo su dinamismo y eficacia. Para ello, IBM se ofrece a asesorar y guiar una transformación en 4 pasos Buscar el orden dentro de la complejidad. Hay que empezar analizando detalladamente los procesos y aislando sus distintos componentes: de este modo el cliente podrá visualizar todas las piezas alrededor de las cuales se articula su organización y definir con exactitud sus correlaciones. Establecer el mejor punto de partida. Al analizar el modo de gestión de su empresa, el cliente podrá hacerse una idea más clara de sus ventajas competitivas. Basándonos en la experiencia de IBM en su sector, le ayuda a adecuar sus puntos fuertes a las oportunidades de mercado más atractivas. Pasar de la teoría a la práctica. Científicos, teóricos y técnicos de alto nivel de IBM elaboran soluciones para conseguir una simplificación de sus procesos. Conocen lo que funciona y lo que no funciona, y saben cómo obtener resultados y beneficios. Proceder por etapas. Su transformación se puede realizar en fases sucesivas, fáciles de gestionar y evitando posibles molestias. Además cualquier mejora, por pequeña que sea, favorece a toda la empresa.

4.9. Servicios para PYMES http://www-5.ibm.com/services/es/pymes/index_descr.html#section1' (hay más detalles sobre cada sección en la página web)

a. Servicio de Migración El Servicio de Migración de ITS permite la transición de un entorno Hardware/Software a otro, de forma que se pueda actualizar o mejorar la arquitectura actual de sistemas.

b. IBM Total Continuity Service Proteja las operaciones de su empresa frente a una parada por desastre con la simplicidad, fiabilidad y el soporte técnico necesarios.

c. UPS (Sistema de Alimentación Ininterrumpida)

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La instalación de UPS tiene como principal objetivo el asegurar y controlar una correcta deconexión de su sistema informático, lo que aumentará la disponibilidad de su sistema garantizando la continuidad de sus operaciones y evitará al máximo la posible pérdida de datos que una desconexión incontrolada pudiera provocar.

d. Servicios de análisis de vulnerabilidades en Internet

La creciente utilización de aplicaciones e-business en las empresas provoca que aumente, en proporción directa, el riesgo de ataques y la vulnerabilidad de sus servidores. Además del mayor nivel de exposición, la rápida aparición de nuevas vías de intrusión exige que la seguridad de los mismos se base en procesos de verificación periódicos y de actualización permanente.

e. Soporte Técnico Avanzado (ETS)

ETS es un servicio de soporte de software remoto "premium" en un nivel superior a los servicios de soporte existentes actualmente en la Línea de soporte y soporte estándar (Passport Advantage, SW MA....)

f. Proyecto Maestro - DMS (Desktop Management Services)

La solución que IBM le ofrece incluye el hardware, software y los servicios que su empresa necesita para trabajar en un entorno fiable y seguro. Analizaremos al detalle sus necesidades para encontrar la mejor solución para su empresa. A partir de ahí, nos ocupamos del mantenimiento a todos los niveles: soporte técnico, página web para descargar actualizaciones de software, seguridad y disponibilidad para sus datos, así como un avanzado help-line telefónico con la mejor asistencia remota.

g. Mantenimiento

Cuando su hardware falla, Ud. quiere que se repare bien y rápido. Ello depende del acceso rápido a todos los recursos esenciales. IBM mantiene una red global de información, herramientas y lo que es más importante - personal, que realice un servicio de hardware rápido y efectivo.

h. Servicio de Instalación de Servidores HW y SW

El servicio de Instalación de Servidores HW/SW, proporciona de una manera segura la perfecta instalación y configuración básica de los productos a instalar.

i. Servicio de Soporte Remoto de Software

El servicio de Soporte Remoto de Software ofrece a nuestros clientes acceso telefónico a un punto único de contacto, a través del cual nuestros especialistas más cualificados responderán a sus preguntas y problemas relacionados con los productos contratados.

j. Servicio de Soporte Remoto de Software

El servicio de Soporte Remoto de Software ofrece a nuestros clientes acceso telefónico a un punto único de contacto, a través del cual nuestros especialistas más cualificados responderán a sus preguntas y problemas relacionados con los productos contratados.

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k. Solución Cluster de IBM La Solución Cluster de IBM le ofrece la instalación HW y configuración SW necesaria para la implantación de un Cluster de alta disponibilidad formado por 2 servidores, de forma que garantice el servicio de cualqueir aplicación en caso de caida de una de las máquinas.

l. Business Continuity & Recovery Services

Business Continuity & Recovery Services está pensado para mantener la continuidad de las operaciones de las Compañías en caso de sufrir cualquier desastre que afecte a su Centro de Procesos Principal e impida su normal funcionamiento.

m. Servicios de Recuperación Express en iSeries, pSeries y xSeries

El Servicio de Recuperación Express es la solución idónea para PYMES. Incluye desde asesoramiento en la elaboración del Plan de Continuidad hasta la posibilidad de hacer pruebas anuales en los Centros de Respaldo de IBM para poder validar sus procesos y copias de seguridad.

n. Servicio de Soporte Operativo IBM

IBM le ofrece servicios de implementación y soporte de sus equipos HW/SW y de su operativa; permitiendole una delegacion parcial o total de las actividades de operación de sus sistemas.

o. Servicios de Gestión de Recursos de Infraestructura

Los Servicios IBM de Gestión de Recursos de Infraestructura pueden ayudar a su organización - independientemente de su tamaño - a sacar partido de futuras oportunidades de negocio, controlar y disminuir el coste total de sus activos distribuidos de tecnología y proporcionar unos más eficaces y rentables medios para llegar y servir a sus clientes.

p. Servicios de Gestión de Red

IBM puede ayudarle a monitorizar, operar y gestionar una red que aproveche sus inversiones en TI, optimice la operación y el rendimiento, evite costosas paradas, y ahorre tiempo y dinero a la hora de evolucionar hacia tecnologías de mayor rendimiento.

q. Catálogo da Soluciones express de IBM para PYMES

Descubra las mejores ofertas en nuestras Soluciones. IBM le ofrece soluciones modulares que le ayudarán a adaptarse a las exigencias de su negocio.

r. Servicios e-business Hosting - Servicios gestionados

El servicio Gestionado de IBM está pensado para aquellas empresas que además de requerir un centro de datos de internet dotado de las últimas tecnologías del mercado, un ancho de banda que les proporcione un alto nivel de conectividad a Internet y una garantía de seguridad para sus sistemas, requieren una gestión llevada a cabo por un equipo con los conocimientos técnicos necesarios para implantar y gestionar tecnologías avanzadas.

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s. Servicios e-business Hosting - Servicios de co-location El servicio de co-location de IBM, está pensado para aquellas empresas que quieren alojar sus servidores en un centro de datos de Internet dotado de las últimas tecnologías del mercado y que necesitan un ancho de banda que les proporcione un alto nivel de conectividad a Internet y una garantía de seguridad para sus sistemas.

t. Servicios outsourcing

Los servicios de IBM de Outsourcing de Red consisten en la gestión y operación de su red (voz, datos, vídeo,...) en base a un acuerdo de servicio. Estos acuerdos tienen como punto central del servicio la gestión de la red WAN (Wide Área Network) pudiendo incluirse asimismo la gestión de las redes LAN (Local Area Network).

u. IBM Application Hosting for SAP

IBM Application Hosting for SAP es una solución flexible, totalmente gestionada que le ayuda a obtener la infraestructura que necesita hoy - sin necesidad de grandes inversiones iniciales - y a empezar a obtener beneficios de SAP para su negocio mucho antes.

v. IBM Application Hosting for on demand workplace - Microsoft Exchange

IBM Application Hosting for Microsoft Exchange combina los recursos y la experiencia en infraestructura de IBM para proporcionar una solución efectiva en costes y diseñada para una rápida implantación.

w. IBM Application Hosting for on demand workplace - Lotus Domino

IBM Application Hosting for Lotus Notes combina los recursos y la experiencia en infraestructura de IBM para proporcionar una solución efectiva en costes y diseñada para una rápida implantación.

4.10. Conclusión Los servicios de Ibm siguen una lógica distinta a la de Siemens. Más que en separar los servicios por tipos y sectores, es decir, por naturaleza del servicio, IBM ha preferido crear servicios integrales definidos por la naturaleza del cliente y de su necesidad. Por ello, ha desarrollado distintamente los servicios para PYMES o el servicio integral On Demand. El resto de servicios están presentados como servicios ofrecidos por empresas de IBM especializadas, como pueden ser IBM Global Services, IBM Global Financing o IBM Consulting services. En ellos aparecen principalmente servicios de consultoría, outsourcing, financiación y formación. No se sabe si el diseño está comprendido en consultoría, y apenas se habla de instalación, mantenimiento o reciclaje.

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5. Servicios Indra

5.1. Introducción Indra es un referente claro para Siemens, tanto por su posicionamiento en productos y servicios en el mercado español como a nivel de página web. La suya es una de las más atractivas y al mismo tiempo mejor adaptadas a los servicios B2B que ofrece. Estos servicios son paralelos a los productos, y se concentran en los sectores de Tecnologías de la Información, Simulación y Sistemas Automáticos de Mantenimiento, y Equipos Electrónicos de Defensa. Ofrece una amplia gama de soluciones y servicios, desde la consultoría, pasando por el desarrollo de proyectos, la integración e implantación de soluciones, hasta el outsourcing de sistemas de información y de procesos de negocio.

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Su página web es una de las más cuidadas de todas las del sector, y los servicios que desarrolla compiten directamente con los de Siemens en varias divisiones.

5.2. Configuración de la página Se accede a la página a través de www.indra.es. En Google, “Indra” ocupa las dos primeras posiciones. La página de acceso está en español, y existe la opción de verla en inglés desde la primera página. Sólo se puede ver la página en español e inglés.

La página está diseñada en html, javascript y flash, lo que significa que es bastante dinámica. El layout está muy cuidado, con los apartados, en la parte superior de la página, configurados como menús deslizantes. La estructura de la página es coherente en cada una de las subpáginas. Siempre está el mismo encabezado con el nombre de la empresa, los apartados principales debajo, en horizontal; los apartados secundarios en una columna a la izquierda, un buscador arriba a la derecha y una columna a la derecha, debajo del buscador, con las noticias que Indra quiere resaltar para cada departamento. Al hacer click en cada apartado aparece la página correspondiente, con un menú de la subpágina en la columna izquierda. Los servicios se encuentran bajo “capacidades”, divididos en “Consultoría”, “Outsourcing” y “Soluciones”.

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La navegación es fácil e intuitiva, aunque no se entiende muy bien la organización de los servicios. Todas las páginas tienen una unidad gráfica, basada en blancos y azules grisáceos para dar una imagen de ingeniería, eficacia, precisión y calidad.

5.3. Consultoría Es el primero de los tres apartados de Servicios: la consultoría estratégica y de negocio para grandes empresas, Europraxis. http://www.indra.es/servlet/ContentServer?pagename=IndraES/AAplicacionFA/DetalleAAplicacion&cid=1085379372669&pid=1083830064860&Language=es_ES Indra ofrece servicios profesionales a través de la investigación, análisis y conceptualización, para proporcionar soluciones, estrategias innovadoras y resultados. Los servicios de consultoría se basan en 4 puntos: trabajos de implantación, estrategias innovadoras, diferentes niveles de involucración y valor sostenible.

- Trabajos de implantación Indra integra equipos experimentados, con consultores de negocio y expertos externos. Ejemplos de trabajos de implantación:

o Desarrollo del modelo de ventas y distribución

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o Fusiones y adquisiciones o Expansión geográfica / Entrada a nuevos mercados o Planes de negocio de e-commerce

- Estrategias innovadoras

Indra trata de alcanzar estrategias coherentes e implantables. Indra dice haber obtenido experiencia en los asuntos como

o Estrategia Corporativa Global o Estrategias de Diversificación o Estrategias de Internacionalización o Estrategias de Márketing y Ventas o Estrategias de Distribución o Estrategias de e-Business y Nuevas Tecnologías o Gestión del Cambio

- Diferentes niveles de involucración

Los niveles de implicación varían desde: o Asignaciones de consultoría externa o Apoyo táctico en asuntos críticos predefinidos o Equipos mixtos de cliente-consultor o Sustitución temporal de la gerencia

- Valor sostenible, consultoría orientada a resultados cuantificables.

o Incrementar la cuota de mercado o Generar nuevos ingresos (nuevos clientes, nuevas ventas) o Expandir los márgenes de beneficio o Promover el crecimiento rentable y la diversificación o Incrementar la retención de clientes o Mantener y mejorar la ventaja competitiva o Crear valor sostenible

5.4. Outsourcing El outsourcing es el corazón de los servicios de Indra. http://www.indra.es/servlet/ContentServer?cid=1083830064883&pagename=IndraES%2FPage%2FEstructMenuRastroModulos&Language=es_ES&pid=1083830064883&c=Page Evolución del mercado de outsourcing informático según Indra:

Indra en 1999 optó por desarrollar el Outsourcing como una de sus líneas estratégicas de negocio a futuro aportando para ello las capacidades en recursos técnicos, humanos, financieros y materiales a su disposición. Después de cinco años de desarrollo de la voluntad de liderar los procesos de externalización, la realidad es que estamos implicados en múltiples servicios con empresas pertenecientes a los diferentes sectores y volúmenes de actividad, resolviendo problemáticas que abarcan desde la

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transformación del negocio a los servicios orientados a la optimización y eficiencia y, según opinión de nuestros clientes, con una calidad de servicio que supera las expectativas.

El resultado es una posición en el sector realmente diferencial.

Ejercicio 1999 2001 2003

Posición Indra

4º 3º 2º

Evolución de la cuota de mercado de los cinco primeros operadores en el mercado libre: (según Informe DBK, “Outsourcing Informático”. Año 2004).

La actividad de outsourcing de Indra se estructura en 5 puntos. Cada punto tiene una ampliación de detalles en la respectiva página.

- Outsourcing global

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Gestión total de los sistemas de información incluyendo un conjunto de servicios que abarcan desde las tareas de explotación de TI al desarrollo y mantenimiento de los sistemas de gestión de la empresa, help-desk, atención a usuarios, etc.

- Outsourcing de Mantenimiento de Aplicaciones (AM) Incluye una amplia variedad de servicios, procesos y metodologías para el mantenimiento, mejora y gestión tanto de aplicaciones como de soluciones construidas con paquetes de software comerciales (ERP, CRM, etc.).

- Outsourcing de Infraestructura y Explotación Gestión de centros de servicios de producción (tanto on-site como off-site) que incluye la técnica de sistemas, la explotación, los servicios de centros de respaldo y la gestión integral de plataformas.

- Outsourcing de la Gestión de Sistemas distribuidos y Puestos de Trabajo Engloba los centros de atención a usuarios y Help-desk, la instalación y mantenimiento de equipamiento, soporte a usuarios (remoto y/o local), formación y formación VIP, renovación tecnológica y gestión del inventario.

- Outsourcing de la Gestión de Procesos (BPO) Una nueva generación de servicios de Indra, ligados a procesos de negocio intensivos en Tecnologías de la Información, está permitiendo a nuestros Clientes enfocarse en sus capacidades nucleares y, al tiempo, alcanzar reducciones de coste e incrementar la calidad del servicio.

5.5. Soluciones Dentro de las soluciones aparecen los distintos productos ofrecidos por Indra. Cada producto define en un apartado propio los servicios que van ligados a él. La lista de productos es la siguiente:

o Espacio

� Comunicaciones satelitales Ministerios de Defensa, Naciones Unidas, autoridades aeronáuticas, organizaciones gubernamentales y empresas privadas han confiado en Indra para resolver sus necesidades de comunicaciones más críticas. � Control de satélites Indra tiene experiencia en proyectos llave en mano y suministra a sus clientes todos los elementos necesarios para mantener sus satélites en la órbita adecuada durante todo su tiempo de vida, desde el LEOP (lanzamiento y puesta en órbita) hasta el final de su vida operacional.

� Navegación Indra provee una variedad de equipamiento para permitir a sus clientes el uso eficiente de sistemas GPS y GALILEO.

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� Teledetección Desde los comienzos de la teledetección (observación meteorológica y de océanos), Indra ha promovido el desarrollo de sistemas y servicios para sus clientes utilizando datos de teledetección.

o Simulación

Ámbito de acción: simulación en aviación civil, simulación en aviación militar, simulación civil para servicios públicos, simuladores civiles para la conducción, simulación para vehículos blindados Servicios ofrecidos:

� Consultoría Estudios de viabilidad del uso de simuladores para la formación de pilotos, conductores u operadores.

� Entrenamiento Muchos de los aviones modernos tanto militares como comerciales se configuran en torno a un importante núcleo de complejos sistemas que, actuando de forma integrada, definen las capacidades del avión.

� Actualizaciones / Modificaciones Actualización o modificación de simuladores y entrenadores (propios o de otros fabricantes) para adecuarlos a nuevos requisitos de entrenamiento, a nuevas configuraciones de plataforma o para ampliar su vida útil.

� Mantenimiento Servicios de mantenimiento en toda la vida útil del simulador.

o Sistemas automáticos de mantenimiento

� Definición, desarrollo y fabricación de Bancos Automáticos de Test,

paramétricos y funcionales, de propósito general y específicos � Definición, desarrollo, y fabricación de hardware para Bancos

Automáticos de Test � Diseño de interfaces para pruebas en módulos y tarjetas � Desarrollo e implantación de software básico para Bancos Automáticos

de Test � Diseño y desarrollo de Programas de Test Automático (TPS) en

lenguajes de alto nivel (ATLAS) � Migración (rehost) de interfaces y Programas de Test Automático

(TPS) � Soporte Logístico Integrado de los productos ofrecidos durante todo su

ciclo de vida � Asesoramiento del cliente en la definición de los sistemas de

mantenimiento más adecuados a sus necesidades.

o Procesos electorales

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� Administraciones públicas El departamento de Procesos Electorales comparte clientes con Administraciones Públicas en soluciones de votaciones a Gobiernos y le da soporte en implantaciones de democracia.

� Sector privado En el sector privado Indra ofrece soluciones electorales innovadoras para Juntas de Accionistas, elecciones sindicales, congresos, conferencias, etc...

• Industria • Transporte • Utilities • Financiero • Seguros

o E-business

� Diseño de Interfaz y Contenidos � Integración y desarrollo Las soluciones e-Business suelen basarse en paquetes de mercado que hay que configurar, parametrizar, diseñar y adaptar a las necesidades del cliente en un proceso de integración tecnológica eficaz. Esta actividad se realiza para todo tipo de proyectos.

� Modelo de trabajo El proceso de trabajo de Indra en los proyectos e-Business tiene como principal factor de éxito la integración de equipos multidisciplinares en los que el tratamiento de la interfaz juega un papel clave.

o CRM

� Consultoría CRM Indra asesora a sus clientes en la fijación de objetivos y líneas estratégicas CRM, mediante el análisis de los cuatro componentes de un enfoque CRM: visión CRM, procesos CRM, canales e inteligencia de clientes.

� Diseño e implantación de soluciones Indra se involucra con sus clientes en la planificación, diseño, desarrollo, formación y puesta en marcha de todas las iniciativas basadas en Soluciones CRM. Su experiencia les permite garantizar la correcta adecuación de la solución a las necesidades de la organización.

� Formación Configura e imparte formación a medida de las necesidades de cada cliente sobre estrategias CRM, soluciones de mercado, desarrollos y tecnologías asociadas.

� Seguimiento y optimización Asesora a sus clientes en la optimización del rendimiento de las Soluciones CRM en su organización, y se implica en su evolución hacia soluciones

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innovadoras que mejoren los modelos de gestión, modelos analíticos y tecnologías existentes.

o Business Intelligence

� Consultoría de Estrategia BI Asesora a sus clientes en la fijación de objetivos y líneas estratégicas orientadas a alcanzar el optimo aprovechamiento de los sistemas Business Intelligence, y transformar la organización en una "Empresa Inteligente". � Diseño e Implantación de Soluciones Se involucra con sus clientes en la planificación, diseño, desarrollo, formación y puesta en marcha de todas las iniciativas y proyectos basados en Soluciones BI. Su experiencia les permite garantizar la correcta adecuación de la solución a las necesidades de la organización. � Seguimiento y Optimización Asesora a sus clientes en cómo optimizar el rendimiento de las Soluciones BI en la organización, y se implica en su evolución hacia soluciones innovadoras que mejoren los modelos de gestión, modelos analíticos y tecnologías existentes. � Formación Configura e imparte formación a medida de las necesidades de cada cliente sobre estrategias BI, soluciones de mercado, desarrollos y tecnologías asociadas.

o ERP/SCM (Enterprise Resource Planning / Supply Chain Management) � Selección 1. Estrategia de negocio 2. Diseño de modelos conceptuales y de gestión 3. Rediseño de procesos 4. Estrategia de implantación de soluciones SAP � Implantación 5. Implantación de soluciones “tradicionales” de SAP 6. Implantación de soluciones verticales � Mejora Continua 7. Implantación de soluciones extendidas 8. Optimización y mejoras de funciones 9. Integración e interoperabilidad de soluciones 10. Gestión del cambio 11. Formación 12. Migración y cambios de versión � AM 13. Outsourcing de aplicaciones (AM)

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o Arquitecturas

� Consultoría de Sistemas de Información � Diseño e Implantación de Arquitecturas � Dirección Técnica de Proyectos � Frameworks y Elementos Arquitecturales � Infraestructuras Avanzadas TI � Sistemas de gestión

o EAI (Enterprise Application Integration) o Seguridad

� Consultoría de Seguridad y Gestión del Riesgo � Arquitecturas de Seguridad � Certificación y Firma electrónica � Gestión de Identidades

o Movilidad Básicamente consiste en consultoría de movilidad

5.6. Conclusión Indra presenta sus servicios estructurados en 3 apartados distintos: consultoría, outsourcing y soluciones. El primero es la consultoría, llevada a cabo por la empresa de consultoría estratégica que Indra ha adquirido recientemente, Europraxis. Dado este hecho, el servicio de consultoría de Indra está muy desarrollado. Sin embargo, es una consultoría más estratégica que técnica. El outsourcing de Indra coincide con el concepto que tiene Siemens del outsourcing. Está muy desarrollado, y la página web de la compañía pone mucho énfasis en este servicio. Finalmente, “soluciones” abarca un amplio número de servicios de todo tipo. Se citan a menudo los servicios de consultoría técnica, diseño, mantenimiento y formación. Reciclaje y financiación no aparecen por ningún lugar, mientras que la operación se reserva para el apartado de outsourcing. No se subraya especialmente ninguno de los servicios de este apartado en comparación con el resto de los servicios.

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6. Servicios Nokia

6.1. Introducción Nokia es una empresa que se dedica principalmente a los productos electrónicos de consumo. Su principal mercado está compuesto por los terminales móviles, y ahí es donde compite más directamente con Siemens. También ofrece televisores, por ejemplo. El otro mercado en el que compite con Siemens es en servicios y soluciones para operadores de telefonía principalmente.

6.2. Configuración General Se accede a Nokia España por la página www.nokia.es y a Nokia global por www.nokia.com. En www.google.com, www.nokia.com es el primer resultado de la búsqueda “nokia”, mientras que en www.google.es, www.nokia.es es el primer resultado. Podemos concluir que nokia está bien posicionado en cuanto a dominios y búsquedas en la red.

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La página web de Nokia España tiene el mismo layout que la página estándar de Nokia, con el logo arriba, un buscador a la derecha, la barra de títulos azul en horizontal justo debajo y con los subtítulos en gris. Las dos páginas tienen como color principal el blanco y secundario el azul, pero los contenidos son distintos. De hecho, ni siquiera los apartados son los mismos. La página está programada en javascript y html, lo que le da cierto grado de dinamismo, aunque no tiene ningún tipo de animación.

Nokia ha apostado por una imagen joven y girada hacia la tecnología. Su página web no trata de captar mayoritariamente los clientes de empresa, sino más bien el público joven de los productos de consumo, principalmente los teléfonos móviles.

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Por ello, pese a que los colores principales sean blanco y azul, se ha optado por incorporar una gran cantidad de fotografías e imágenes. El objetivo es amenizar la navegación, atraer visualmente y dirigir de manera intuitiva la exploración del internauta. Estamos muy lejos de la imagen que quieren dar empresas como Indra o Schneider.

El resultado queda mucho menos profesional que en los casos anteriores. Este hecho está claramente relacionado con la actividad de cada empresa: mientras que Indra trabaja para grandes corporaciones, la competencia que Nokia hace a Siemens es en el campo de consumo, básicamente limitada a la telefonía móvil.

No existe un apartado definido para servicios dada la naturaleza de la empresa. En el apartado de telefonía móvil se pueden encontrar accesorios, entretenimiento, club nokia, un newsletter o tecnologías, pero ningún apartado concreto de servicios. Buscando en cada apartado se pueden ir descubriendo los servicios.

6.3. Telefonía móvil

- Software Market Nokia Software Market es un servicio ofrecido por Digital River, Inc. La empresa Nokia no se ocupa de la explotación de este servicio, sino que está totalmente externalizado. Incluye una amplia gama de software móvil descargable para los aparatos móviles Nokia: desde juegos hasta guías de restaurantes o soluciones empresariales.

- Contacto para profesionales

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En Nokia Soluciones Móviles se ofrece información, asesoramiento, servicio y market place para:

o Desarrolladores de aplicaciones Symbian y Java. o Integradores de sistemas. o Proveedores de servicios especializados en tecnologías wireless. o Proveedores de contenidos (medios, marketing) o Distribución y distribuidores de valor añadido.

Consiste en ayuda para desarrollar o comercializar un software. También se puede simplemente pedir una muestra. También ofrece la posibilidad de satisfacer preguntas sobre el precio y suministro de terminales para la empresa o aplicaciones de negocio a medida. También aporta soporte técnico o recibe propuestas de servicios o de colaboración de marketing.

- Club Nokia

Es un club para jóvenes que presenta eventos, promociones o boletines. Desde esta página se accede a la asistencia técnica

- Newletter

Es un boletín sobre novedades de móviles y otros, que recibe periódicamente el cliente que lo desee.

6.4. Operadores Las páginas para operadores se encuentran en inglés. Están dedicadas a las posibilidades que ofrecen los teléfonos móviles nokia a los operadores, para tratar de convencerles y que compren su producto. Dentro de los operadores existe el apartado “Operadores móviles y Proveedores de servicios”.

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En esta página se pueden ver todos los servicios que ofrece Nokia, ordenados en “Service Enablers”, “Operations Solutions” y “Services for Operators”.

- Service enablers

o Messaging

o Presence

o Mobile Browsing

o Content Downloading o Mobile Commerce o Device Management o Charging Rating and Prepaid Solutions

o Mobile Location Services o Intelligent Network o Push to Talk

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o Series 60 Platform o Nokia Local Marketing Solution

o Nokia Media Charger

- Operations solutions

o Quality of Mobile Services

o Operations Efficiency

o Technology and Service Evolution

- Services for operators

o Plan

o Deploy

o Integrate

o Train

o Maintain

o Operate

o Optimize http://www.nokia.com/nokia/0,8764,43068,00.html

6.5. Conclusión Nokia es competidor de Siemens en terminales de móviles. Los servicios ofrecidos en la página web son bastante pocos y muy dirigidos hacia el público joven. Se hace mucho énfasis en los móviles y todos los servicios anexos a ellos. Se ha prestado muy poca atención a los servicios a empresas. A penas se mencionan las posibilidades de servicios B2B. Los únicos que se citan son el diseño, la implementación, la

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integración, la formación, el mantenimiento, la operación y la optimización. Son los equivalentes en Siemens a Diseño, Instalación, Operación, Mantenimiento y Formación.

7. Servicios Philips

7.1. Introducción El portfolio de productos de Philips es bastante amplio. Principalmente se dedica a productos de consumo: televisores, monitores, teléfonos, aparatos de cocina, reproductores de sonido... También se ocupan de alumbrado: desde instalación hasta alumbrado doméstico, pasando por alumbrado urbano o arquitectural. Pero, además de algunos elementos de consumo, es principalmente en productos y servicios médicos donde Philips compite más con Siemens.

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7.2. Configuración de la página Philips dispone de una página propia en español, www.philips.es. También dispone de una página general, www.philips.com, que reenvía a la página de cada país en la portada. Todas las páginas son exactamente las mismas, con las mismas ilustraciones, mismos menús y mismos contenidos.

Comparación de una página arbitraria en Philips España y Philips Francia En Google, todos los primeros resultados de la búsqueda “Philips” son de la empresa. No obstante, no se encuentra entre los 10 primeros resultados la dirección de la página principal, sino que aparecen páginas de divisiones o de países como el Reino Unido o los Estados Unidos.

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Página principal de Philips.es Como se puede ver, Philips también ha elegido el blanco como color principal y el azul como color secundario. La estructura es la misma en todas las páginas de todos los apartados y todos los países, con el logo arriba a la izquierda, un buscador y 3 apartados generales a la derecha, el buscador de países a la izquierda y debajo una barra de menú, con submenús deslizantes en cada apartado. En las subpáginas, el submenú se encuentra en una columna a la izquierda, como viene siendo habitual. Philips ha cuidado mucho todo el layout de la página. De entre todas las empresas objeto del benchmarking, es una de las que más énfasis ha puesto en él. La página está programada en html, javascript y flash, lo que le confiere más dinamismo y posibilidades que en el caso de otras empresas. Todas las páginas disponen de fotografías de calidad que amenizan y mejoran la navegación, fijando las ideas expuestas en los textos. La página principal posee además una pequeña animación que confiere un dinamismo al conjunto de la página que se queda en la memoria del internauta.

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7.3. Los Servicios de Philips Philips es una empresa que compite directamente con Siemens en consumo y sistemas médicos. Cada uno de los dos tiene los servicios claramente especificados en un apartado del menú deslizante de la barra de menú.

Consumo

En la página web, Philips ofrece contacto y asistencia para productos de consumo. Dispone de un buscador de producto para encontrar todos y cada uno de los productos ofrecidos por Philips. Una vez encontrado el producto, se muestra toda la información posible, desde libreta de instrucciones hasta actualizaciones, pasando por la garantía o proposiciones de reparaciones.

Los servicios asociados al producto son los siguientes:

- Búsqueda de tiendas físicas y online - Actualizaciones - Asistencia técnica: detalle de todos los centros de asistencia técnica autorizados.

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Sistemas médicos

La división de sistemas médicos tiene tres tipos de servicios: por un lado la consultoría, por otro la asistencia técnica y finalmente el soporte al cliente.

Página de los servicios de sistemas médicos Servicios de Soporte al Cliente Los servicios de soporte al cliente de Philips tienen más de 100 años de experiencia satisfaciendo las necesidades de funcionamiento y de mantenimiento de equipos en más de 100 países en todo el mundo. Toda la gama de servicios Philips se suministra rápidamente a través de especialistas técnicos y clínicos exclusivos con una gran formación, centrados en proporcionar un servicio inmejorable al cliente.

7.3.1. Contratos de mantenimiento Los contratos de mantenimiento CUSTOMerCARE™ de Philips para el equipo médico se adaptan a las necesidades concretas del cliente. Mediante excelencia en el servicio, soluciones flexibles y relaciones eficaces, Philips ofrece el soporte que necesita el cliente para respaldar su éxito en el complejo entorno del cuidado de la salud actual.

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7.3.2. Consultoría Optimización del rendimiento En la actualidad, muchos servicios de imágenes sufren escasez de personal, un número cada vez mayor de pacientes y presupuestos muy ajustados, y afrontan la presión para aumentar la eficacia. El avance tecnológico en la representación de imágenes supone una extraordinaria oportunidad para mejorar el rendimiento, pero debe planificarse cuidadosamente para evitar errores costosos. Asesoramiento a medida independientemente del proveedor Para eliminar los cuellos de botella operativos, tomar importantes decisiones estratégicas, incorporar nuevas tecnologías y mejorar los resultados en auditorías de acreditación, Philips HealthCare Consulting ayuda a sus clientes con el asesoramiento de su consultoría. Consiste en que los profesionales de Philips trabajen estrechamente con el cliente para desarrollar soluciones que cumplan sus objetivos. El objetivo es brindar un profundo conocimiento sobre el entorno de las imágenes y asesoramiento independientemente del proveedor. Estas intervenciones están respaldadas por la base de datos de referencias europeas de Philips, que contiene datos de numerosas instituciones de toda Europa, y por herramientas de análisis de procesos especialmente diseñadas. La gama de servicios diseñados por Philips abarcan desde la evaluación y la planificación operativa, diseñadas para maximizar la eficacia actual, hasta la planificación estratégica y de inversión, ayudando al cliente a seguir el ritmo del avance tecnológico.

7.3.3. Asistencia técnica La asistencia técnica está concentrada en un punto de Madrid. La página web hace referencia a ese centro y proporciona información de contacto. La asistencia técnica se limita a esto: no hay ningún tipo de interfaz o página que permita profundizar la cuestión.

7.4. Conclusión Philips ha cuidado mucho su página de Internet. Se decanta por la visibilidad y la facilidad de navegación. En lo que a servicios se refiere, los divide en los dos sectores en los que está presente : el consumo y los servicios médicos. Los servicios de consumo se limitan básicamente a asistencia técnica. Hay alguna posibilidad más, pero nada parecido al tipo de servicio industrial analizado en este estudio. En cuanto a los servicios médicos, se refieren a ellos como mantenimiento, consultoría y asistencia técnica.

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Mantenimiento y asistencia técnica simplemente son presentados en la página web con un texto explicativo, y se reenvía a los centros de Philips para más información. En cuanto a Consultoría, es un servicio donde se mezcla formación y consultorías técnica y estratégica. El espacio explicativo reservado para este servicio es mayor que para mantenimiento, aunque se limita a una pequeña explicación de una página en la web. Así pues, pese a que se nota una estructura desarrollada de servicios, Philips no lo ha plasmado en su página web. Tal vez para evitar que la competencia pueda informarse sobre su estrategia, o tal vez por que los servicios no vayan a ser estratégicos en el futuro de la empresa como para otras empresas.

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8. Servicios Schneider

8.1. Introducción Schneider compite con Siemens en los mercados de transporte y distribución de media y baja tensión, así como en automatización y control industrial. Está bastante bien posicionada en el mercado español en comparación con otras zonas en las que Siemens opera. Sin embargo, suele ser bastante importante en cuanto a productos, pero su posicionamiento en servicios no es muy ventajoso.

8.2. Configuración general Se puede acceder a la página de Schneider a partir de www.schneider.es, pero www.schneider.com reenvía hacia una página web de otra empresa. En google españa, schneider españa aparece como primera opción con la búsqueda de “Schneider”. La página de Schneider es claramente de segundo rango en comparación con las otras empresas de la competencia.

No tiene buscador. No tiene un layout coherente claro: la página es de componente mayoritario blanco pero con bastantes colores y fotografías muy variadas, todo muy cambiante en función del apartado. Las páginas cambian bastante de un país a otro.

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La estructura general se conserva, con la barra de títulos arriba y los 4 principales sectores de Schneider, una barra de apartados principales con los apartados secundarios en menú deslizante, y a la izquierda una columna para acceso de distribuidores y proveedores. No hay una página principal de servicios, sino una para cada apartado secundario. Estas páginas son someramente informativas, ya que citan los distintos servicios sin permitir apenas recabar más información.

8.3. Servicios Tienen un apartado exclusivo para lo que llaman “servicios”. Dentro engloban:

- Soporte técnico comercial - Servicio Post-venta - E-Business distribuidores - Conecta

8.4. Soporte técnico comercial Se refiere a la “extensa Red Comercial” de la que disponen, cuyo objetivo primordial es asegurar la total satisfacción de sus clientes a través de la calidad irreprochable de sus productos y servicios. El soporte técnico comercial es un apoyo para conocer la opinión de los clientes para mejorar el producto.

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8.5. Servicio Post-venta En el servicio post-venta se engloban las actividades siguientes: Servicios ligados al ciclo de vida del producto:

- Recomendaciones o Estudios técnicos o Asesoramiento técnico

- Instalación o Puesta en marcha o Contrato de extensión de garantía o Asesoramiento técnico (Hot Line)

- Explotación o Contrato de marca o Contratos preventivos. Sólo para material Schneider de Autómatas, Variadores

de Velocidad, Baja Tensión de Potencia, Media Tensión y Ata Tensión. � Revisiones preventivas (PR). Incluye una revisión anual. � Preventivo 24 h (PRH).Además de la revisión anual, incluye un

servicio mensafónico para poder contactar con los técnicos las 24 h del día los 365 días del año.

� Audit de Instalación: Mediante soporte informático, permite el análisis de una instalación (sin necesidad de parada) realizando posteriormente un completo informe que incluye, además del esquema, las recomendaciones necesarias para su actualización.

o Contratos de Garantía de reparación. Sólo para el material Schneider de Autómatas, Variadores de Velocidad, Baja Tensión de Potencia, Media Tensión y Ata Tensión

� Todo Riesgo Mano de Obra (TRM): Además del Servicio 24h., cubre la mano de obra necesaria en cualquier intervención.

� Todo Riesgo Repuestos (TRR): Cubre todos los materiales necesarios para subsanar una anomalía en un plazo máximo de 24h. (excepto Baja Tensión Potencia).

� Todo Riesgo (TR): Este contrato aúna las ventajas del Todo Riesgo Mano de Obra o del Todo Riesgo Repuestos consiguiendo una cobertura total ante las averías.

� Servicio Urgente de Repuestos (SUR): Garantiza el suministro de materiales en un plazo máximo de 24h. (siendo facturados posteriormente).

� Servicio Urgente de Repuestos y Asistencia Técnica (SURMA): Garantiza el suministro de materiales y la asistencia de un técnico en un plazo máximo de 24 horas (siendo facturadas posteriormente).

� Cesión de Repuestos en Depósito (CRD): Mediante una cuota anual decreciente Schneider Electric España coloca en casa del cliente un stock de piezas de recambio que se facturará a medida que las vaya utilizando.

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� Extensión de Garantía (EXG): Permite la prolongación por un período de 1, 2 ó 3 años la garantía natural de sus productos.

� Star Service (STS): Garantiza la disponibilidad de suss técnicos dando los siguientes servicios: - Hot-line 24h los 365 días del año (servicio gratuito). - Garantiza la asistencia con una sola llamada de teléfono. - En España, asistencia técnica durante el día. * - En la CEE, asistencia durante las 16 primera horas laborables.* - Garantía de asistencia prioritaria en el resto del mundo. * Siempre y cuando se realice la solicitud antes de las 10h de la mañana.

o Asistencia Técnica o Contrato “Star Service” para fabricantes de maquinaria o Asesoramiento técnico (Hot Line)

- Actualización o Actualización de productos obsoletos o Retrofit o Contratos actualización software o Asesoramiento técnico

8.6. Soluciones E-Business Sus soluciones e-business son dos: ADIBANK y Schneider. ADIBANK-PTL, permite el intercambio electrónico de información entre Distribuidores y Fabricantes mediante un formato estándar de modo que ambas partes obtengan ventajas en su utilización. Según Schneider, sus ventajas son:

- Mejora en la eficiencia de la cadena de aprovisionamiento. - Minimización de los costes de adaptación por uso de formato único, sencillo y

adaptable. - Mejora del servicio al cliente final. Más información, más transparencia, mayor

eficiencia de gestión. - Alineación de la codificación y referenciación actuales. - ADIBANK es un servicio completamente integrado en PTL.

MySchneider, su servicio de consulta y contenidos personalizados, obtuvo 20.000 consultas mensuales durante 2003. Su objetivo es:

- Un servicio de gestión y contenidos personalizado para el cliente - Consultas en tiempo real de disponibilidad de material, pedidos, albaranes, packing

list, facturas, devoluciones... - Alertas y avisos personales - Información técnica y comercial siempre actualizada y completa

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- Servicio disponible las 24 horas

8.7. Otros servicios

8.7.1. Formación Schneider tiene centros de formación cuyos objetivos son:

- Difundir el saber hacer y los conocimientos de Schneider. - Mejorar los niveles de formación de nuestros actuales y futuros usuarios. - Reforzar el conocimiento de las normas de calidad y seguridad de las instalaciones

eléctricas y de los procesos industriales. - Optimizar la instalación, mantenimiento y explotación de los productos de Schneider

Electric. Lo que ofrece:

- Actividades Formativas. Aplicados a los productos y a las tecnologías de Schneider Electric, han elaborado programas de formación para atender las necesidades de cada uno de los colectivos que intervienen en el estudio, diseño, instalación, explotación y mantenimiento de los proyectos relacionados con el transporte y la distribución de la energía eléctrica, la automatización y el control industrial. Estas actividades pueden ceñirse a unos temarios estándar o adaptarse en contenidos, duración, sistema didáctico, etc. a los requisitos de sus usuarios.

- Material didáctico

A partir de las necesidades de alumnos y profesores, de su propia experiencia en la realización de formación y con el asesoramiento de profesionales del sector educativo, han diseñado diversos formatos de equipos didácticos cuya finalidad es reforzar los conocimientos teóricos y facilitar la adquisición de habilidades prácticas.

- Biblioteca Técnica

La Biblioteca Técnica del Centro de Formación de Schneider Electric está constituida por una colección de documentos editados para profesionales, que buscan una mayor información que complemente la ofrecida por las guías y catálogos de productos de las marcas que comercializa Schneider Electric.

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8.8. Conclusión Los servicios de Schneider están presentados de forma muy concisa. Se pueden reagrupar en los siguientes servicios:

- Consultoría – asesoría: se cita la existencia de estudios técnicos y de recomendaciones. - Instalación: se cita la puesta en marcha de los sistemas vendidos, aunque de forma

somera. Se añade posteriormente la existencia de auditorías de instalación. - Mantenimiento: casi todos los servicios se incluyen en este apartado. Es el más

extenso, está dotado de muchos servicios distintos, están claramente especificados y concretamente detallados.

- Operación: aunque se habla de ella, en realidad no existe en los mismos términos que Siemens

- Formación: junto con mantenimiento, es el servicio más detallado del que dispone Schneider. Se habla de centros formativos, documentación, bibliotecas de referencias y actividades formativas.

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VI. Benchmarking externo.

Fichas de empresas basadas en crecimiento-participación

Parte II

1. ABB

2. Ericsson

3. General Electric

4. IBM

5. Indra

6. Nokia

7. Philips

8. Schneider

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VII. Benchmarking externo

Fichas de indicadores

Parte III

1. Indicadores Consultoría

1.1. Indicadores Empresa Accenture Altran

Año 2003 2002 2001 2000 2003 2002 2001 2000

Result. Explotación / Facturación 8,7% 4,8% 5,7% 13,2% -40,4% 28,3% -29,6% 40,6%

Result. Ejercicio / Facturación 6,1% -1,1% 4,2% 14,9% -247,7% -191,7% 10,7% 237,2%

Facturación / Empleados 94.304 97.583 26.219 157.777 341.107 54.634 64.871

Result. Explotación / Empleados 8.219 4.644 1.497 -63.719 96.692 -16.169 26.363

Result. Ejercicio / Empleados 5.794 -1.079 1.092 -390.822 -654.049 5.850 153.886

Gastos de personal / Empleados 52.340 56.249 14.510 45.027 41.482 32.671 21.503

Tasa rotación de activos 2,23 2,38 0,67 1,44 0,03 0,07 0,01 0,01

Endeudamiento 85 99 96 99 93 83 91 86

Activo neto / Activo total 16,6% 19,7% 16,6% 12,3% 79,9% 69,6% 72,1% 78,5%

Empresa Applus DMR Consulting

Año 2003 2002 2001 2000 2003 2002 2001

Result. Explotación / Facturación 22,2% 16,8% 19,1% 23,3% 8,8% 1,6% 1,6%

Result. Ejercicio / Facturación 13,9% 9,5% 9,2% 6,6% 8,4% 0,9% 0,9%

Facturación / Empleados 81.391 76.949 73.882 81.336 75.258 75.258

Result. Explotación / Empleados 18.061 12.938 14.088 7.188 1.221 1.221

Result. Ejercicio / Empleados 11.276 7.304 6.813 6.794 655 655

Gastos de personal / Empleados 29.151 27.359 26.632 50.702 43.979 43.979

Tasa rotación de activos 0,82 0,69 0,65 0,53 1,76 1,66 1,66

Endeudamiento 58 72 79 86 50 46 46

Activo neto / Activo total 94,8% 91,7% 97,9% 98,6% 7,9% 15,4% 15,4%

Año Media Desviación media Media 1er año Desviación media 1er año

Result. Explotación / Facturación 11,4% 7,9% 13,2% 7,7%

Result. Ejercicio / Facturación 6,7% 5,2% 9,5% 4,0%

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Facturación / Empleados 84.241 9.553 85.677 7.471

Result. Explotación / Empleados 10.856 5.014 11.156 6.002

Result. Ejercicio / Empleados 6.150 4.021 7.955 2.920

Gastos de personal / Empleados 40.406 14.043 44.064 12.942

Tasa rotación de activos 0,98 0,82 1,60 0,72

Endeudamiento 77,80 19,04 64,02 18,33

Activo neto / Activo total 52,5% 37,4% 39,7% 47,8% Nota: Altran se ha dejado de lado en la mayoría de las estadísticas debido a su gran divergencia respecto de otras empresas.

1.2. Interpretación de indicadores Lo primero que podemos notar es la divergencia entre Altran y el resto de empresas seleccionadas. Todos sus datos varían enormemente de un año para otro, con lo cual no la hemos tenido en cuenta para la mayoría de las estadísticas. Lo segundo, que nos servirá para análisis posteriores, es que los indicadores son muy variables cuando también lo es una de las cifras tenidas en cuenta. Por eso habíamos elegido los datos que hemos elegido: suelen ser los más estables y simples, para que puedan ser suficientemente extrapolables a nuestro caso. No obstante, si uno de los datos originales tiene variaciones porcentuales importantes, el ratio también las tendrá. Podemos poner como ejemplo el margen neto, que viene a ser el (resultado de ejercicio) / (facturación). El resultado de ejercicio suele ser bajo, pero varía mucho de un año a otro porcentualmente. La facturación puede cambiar, pero generalmente variaciones del orden del 10% ya son muy respetables. Sin embargo, el margen neto puede ser del 1% de la facturación total un año, del 3% el siguiente y de -4% el siguiente. Esto supone cuantiosas variaciones de un año para otro, porcentualmente hablando. Esto se traslada al ratio, con lo cual los ratios cuyo origen es de datos muy variables serán muy variables. En estos casos, aunque la desviación media sea muy grande en comparación con el número en sí, sigue siendo bastante válida. Pongamos un ejemplo. El ratio Facturación / Empleado suele ser válido en casi todos los casos: la desviación media es de apenas el 10% de la media, y siempre está alejada del 0 porque la facturación es muy importante en comparación con el número de empleados, y las dos cifras son siempre positivas. La variación de un año para otro de este ratio suele girar alrededor del 5-10%. En consecuencia este ratio será siempre válido. Si cogemos el (resultado del ejercicio) / empleados, vemos que varía mucho más. Pero eso es debido a que el resultado del ejercicio es mucho más pequeño y varía mucho y cerca del 0. Así, en una misma empresa puede pasar del -1.000 a 5.000 en un año, que es una variación de -500%. ¿Acaso esto significa que este ratio nunca será válido para extrapolar a Siemens? No. Lo que significa es que el intervalo de variación porcentual será mucho mayor: en el caso de (facturación) / (empleado), podíamos fijar una media de 85.000 € ± 7.000 €. Ahora bien, para el ratio (resultado de ejercicio) / (facturación), será de 8% ± 5 puntos. Así pues, podremos fijar el intervalo normal de variaciones de este ratio entre 3% y 13%. Si una empresa tiene más de 13%, entonces es que se las arregla muy bien, mientras que si baja del 3% sus resultados son bastante inferiores a lo que cabe esperar. Una vez hechas estas reflexiones, podemos meternos a fondo en el análisis de indicadores. Vemos que los resultados son a grandes rasgos bastante estables. El margen de explotación gira entorno al 12% ± 8 puntos, mientras que el margen neto está cercano al 8% de media ± 5

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puntos. La facturación por empleado es de 85.000 € ± 7.000 €, el beneficio de explotación por empleado de unos 11.000 € ± 5.000 €. El beneficio neto por empleado de unos 8.000 ± 3.000€, el gasto de personal de 44.000 ± 13.000 €. En este caso, éstos son los indicadores más fiables. Los demás varían demasiado como para poder retenerlos para compararlos con Siemens. Vamos a analizar el porqué.

1.3. Análisis de Balances y Cuentas de Resultados

1.3.1. Accenture Tiene mucho activo circulante (83%), del cual el 70% (58% del total) es en deudores. En pasivo, todo el fondo propio es “otros fondos propios”. El pasivo líquido (72%) es enorme, formado casi a pares iguales por deudas financieras, acreedores comerciales y sobre todo otros pasivos líquidos. Además, juega bastante con extraordinarios.

1.3.2. Altran Pasivo: 93%: “otros pasivos líquidos” Resultado financiero positivo, que es una característica curiosa para una empresa de servicios. Además, tiene enormes extraordinarios bastante a menudo. Esto hace de su cuenta de resultados una cuenta asaz extraña.

1.3.3. Applus Al contrario de las demás, esta empresa no tiene nada de activo circulante, debido a su naturaleza. Los fondos propios representan un 42% del pasivo, y de ellos el 90% son “otros fondos propios”, provenientes en reservas y beneficios de años anteriores y del año vigente. El pasivo fijo corresponde al 39% del pasivo, y casi todo – el 83% – está bajo forma de provisiones para riesgos y gastos. Aparte del balance, que no es especialmente extraño, la cuenta de resultados está dentro de la norma.

1.3.4. DMR Consulting DMR tiene una enorme cantidad de deudores: el 85% del total del activo está destinado a ellos. Existen ingresos financieros, pero son bastante nimios. Esto supone que DMR da facilidades a sus clientes sin que la financiación sea un servicio especialmente remunerado. Su pasivo y su cuenta de resultados son bastante estándar, aunque hay que recalcar que es una empresa con notables gastos extraordinarios

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1.3.5. Conclusiones sobre balances y cuentas de resultados de competidores en negocios de consultoría

Lo primero que vemos es que las políticas financieras son muy variables, como si hubiera dos alternativas financieras antagónicas en este mercado. El endeudamiento normal suele estar alrededor del 50% - 60%. Aquí tenemos endeudamientos o bien normales o bien muy elevados: dos empresas han elegido endeudamientos del 50% y otras dos uno cercano al 90%. Suelen venir de otros pasivos líquidos o de acreedores comerciales. El empleo del pasivo en activos también varía, aunque hay algo que llama la atención: los deudores suelen ser muy importantes. En Accenture suponen el 60% del activo total, y en DMR hasta el 85%. Así pues, podemos suponer que existen financiaciones especiales en consultoría, que son un procedimiento muy común. Finalmente, otra conclusión notable que podemos sacar viene del análisis de cuentas de resultados. En ellas, se ve que estas empresas hacen mucho uso de los extraordinarios. En Accenture en 2002, las variaciones de extraordinario eran 6 veces mayores al beneficio neto.

Parte final de la cuenta de resultados de Altran en 2002 y 2003: extraordinarios y beneficio neto

En Altran, los últimos años el beneficio neto está completamente fijado por los extraordinarios, como podemos ver en la imagen. En el 2002, el 33% de las pérdidas netas de DMR se debieron a extraordinarios. La última conclusión que podemos sacar del análisis de estas cuentas es una conclusión lógica, muy evidente pero muy útil: la naturaleza de los gastos de las empresas. Tienen muy pocas mercaderías y enormes gastos de explotación. Las mercaderías son siempre inferiores al 0,2%, y todos los gastos van a parar a gastos de explotación. Así, el 56% de las ventas van a parar a gastos de personal para Accenture en el 2003, mientras que 33% son de “otros gastos de explotación”. Para DMR, estos ratios son del 62% y 27% respectivamente. Muy parecidos a los de Accenture. De esto podemos sacar que hay un enorme apalancamiento operativo, que es el que produce la variabilidad de los beneficios: al tener unos gastos de explotación que suponen más o menos el 85% de los gastos, los gastos fijos son cuantiosos. De ahí que, por apalancamiento operativo, un buen año provoque beneficios suculentos mientras que en cuanto baja un poco la cifra de negocio se pase a pérdidas. Así, el margen es muy variable, y por ende los ratios basados en el beneficio de explotación y el beneficio neto.

Accenture Altran Applus DMR

Año 2003 2002 2003 2002 2003 2002 2003 2002 Media Desviación media

Media total

Desviación media total

Gastos de explotación / Facturación

91,3% 95,2% 140,2% 71,7% 77,8% 83,2% 91,2% 110,8% 85,1% 9,1% 95,2% 21,7%

En esta tabla podemos ver los gastos de explotación en comparación con la facturación: es decir, toda la parte de la facturación que va a parar a gasto de explotación, que son más o

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menos fijos. La primera media y la primera desviación media son las de las empresas y años donde el gasto de explotación es inferior a la facturación, mientras que las totales toman también en cuenta los años con pérdidas directas por gastos de explotación. En los dos casos vemos que son ratios muy elevados y bastante fijos. Esto supone un gran apalancamiento operativo, y por ello una variación sustancial de beneficios de un año para otro.

1.4. Conclusiones Las empresas destinadas a consultoría tienen unos gastos de explotación elevadísimos, que alcanzan el 85% de toda la facturación. Este elevado porcentaje supone un gran apalancamiento financiero, y en consecuencia los beneficios netos variarán mucho con pequeñas variaciones de facturación o con extraordinarios. Estos extraordinarios son además cuantiosos y muy variables. Alteran la normalidad de las cuentas de resultados y se puede suponer que son artificios contables en algunos casos, dada la enorme frecuencia de los fondos de esta naturaleza. Esto hace que los ratios de margen de explotación y margen neto oscilen en un intervalo bastante amplio. Pero no es debido a que no se pueda encontrar una norma para el mercado basándonos en las empresas elegidas, sino que la norma se puede sacar y es una norma bastante amplia. El margen de explotación gira entorno al 12% ± 8 puntos, mientras que el margen neto está cercano al 8% de media ± 5 puntos. Así pues, podemos concluir que en consultoría, los márgenes de explotación deberían estar entre el 4% y el 20%, mientras que los márgenes netos no deberían ser inferiores al 3%, y resultados superiores al 13% son muy buenos. Una política constante es la financiación de los clientes, lo que absorbe hasta el 85% de los activos totales en algunos casos. Esta característica es de mercado: las consultorías deben someterse a ello por el tipo de servicio que ofrecen: una vez pedido el servicio no se obtienen los resultados ni ningún beneficio hasta que no esté completamente acabado el estudio, presentado e implantado. Por ello hay que financiar sin remuneración financiera a los clientes de consultoría. El endeudamiento de estas empresas tiene dos alternativas comunes: un endeudamiento estándar del 50% o un elevadísimo endeudamiento del 90%. Los indicadores más fiables son los basados en empleados, aunque los que también tengan en cuenta márgenes sean más variables. La facturación por empleado es de 85.000 € ± 7.000 €, el beneficio de explotación por empleado de unos 11.000 € ± 5.000 €, el beneficio neto por empleado de unos 8.000 ± 3.000€, y el gasto de personal de 44.000 ± 13.000 €. Aquí vienen resumidos los indicadores más fiables para el negocio de consultoría y las conclusiones más notorias.

- Indicadores más fiables

Indicador Fórmula Media

Valor mínimo normal

Valor máximo normal

92

Margen de explotación Resultado de explotación / Facturación 12% 4% 20%

Margen neto Resultado del ejercicio / Facturación 8% 3% 13%

Facturación por empleado Facturación / empleado 85.000 78.000 92.000 Margen de explotación por empleado Resultado de explotación / Empleado 11.000 6.000 16.000

Margen neto por empleado Resultado neto / Empleado 8.000 5.000 11.000

Coste por empleado Coste de personal / Empleado 44.000 31.000 57.000

Gasto de explotación Gasto de explotación / Facturación 85% 75% 95%

- Endeudamiento: 2 políticas.

o Endeudamiento alrededor del 90% o Endeudamiento alrededor del 50%

- Alto apalancamiento operativo: beneficios muy variables. - Muy elevada financiación a clientes. Ligeros beneficios financieros. - Muy elevados extraordinarios.

1.5. Balances y Cuentas de Resultados

1.5.1. Accenture

Cons. Cons. Cons. Cons. 31/08/2003 31/08/2002 31/08/2001 15/05/2001 12 meses 12 meses 4 meses 8 meses Aprobado Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 50.476.565 55.574.165 45.362.090 39.662.690 Inmovilizado inmaterial 6.874.486 4.098.090 1.999.850 2.173.910 Inmovilizado material 39.035.251 45.438.280 36.659.570 32.172.960 Otros activos fijos 4.566.828 6.037.795 6.702.670 5.315.820 Activo circulante 254.019.806 226.075.412 227.735.050 282.223.750 Existencias 0 20.024.979 17.587.850 20.332.400 Deudores 175.206.918 188.791.790 195.405.850 194.544.090 Otros activos líquidos 78.812.888 17.258.643 14.741.350 67.347.260 Tesorería 78.352.373 15.859.350 12.562.770 67.136.210 Total activo 304.496.371 281.649.577 273.097.130 321.886.440 Fondos propios 46.650.805 4.087.937 10.041.330 2.815.350 Capital suscrito 210.059 210.059 210.060 210.060 Otros fondos propios 46.440.486 3.877.618 9.822.350 2.596.270 Pasivo fijo 36.561.250 41.502.684 0 16.364.170 Acreedores a L. P. 917.500 0 0 16.364.170 Otros pasivos fijos 35.643.750 41.502.684 0 0 Pasivo líquido 221.284.316 236.058.956 263.055.800 302.706.920 Deudas financieras 65.484.098 16.454.190 24.017.700 2.052.460 Acreedores comerciales 71.100.929 76.599.873 98.018.630 74.920.870 Otros pasivos líquidos 84.699.289 143.004.893 141.019.470 225.733.590 Total pasivo y capital propio 304.496.371 281.649.577 273.097.130 321.886.440 Fondo de maniobra 104.105.989 132.216.896 114.975.070 139.955.620

93

Número empleados 7.209 6.876 6.970 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Cons. Cons. Cons. Cons. 31/08/2003 31/08/2002 31/08/2001 15/05/2001 12 meses 12 meses 4 meses 8 meses Aprobado Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR Ingresos de explotación 679.834.806 670.979.234 182.745.190 463.738.430 Importe neto de Cifra de Ventas 675.470.536 665.820.379 182.699.330 454.880.500 Consumo de mercaderías y de materias 6.256.370 4.179.760 Resultado bruto 679.834.806 670.979.234 176.488.820 459.558.670 Otros gastos de explotación 620.583.513 639.048.779 166.053.250 398.359.330 Resultado Explotación 59.251.293 31.930.455 10.435.570 61.199.340 Ingresos financieros 1.324.203 3.429.427 2.572.240 2.954.460 Gastos financieros 4.154.733 5.955.619 1.694.840 1.685.570 Resultado financiero -2.830.530 -2.526.192 877.410 1.268.880 Result. ordinarios antes Impuestos 56.420.763 29.404.263 11.312.970 62.468.220 Impuestos sobre sociedades 13.185.314 -4.522.804 3.546.000 4.165.510 Resultado Actividades Ordinarias 43.235.449 33.927.067 7.766.970 58.302.710 Ingresos extraordinarios 1.106.396 13.299.661 6.180 11.052.510 Gastos extraordinarios 2.576.285 54.647.501 160.550 42.990 Resultados actividades extraordinarias -1.469.889 -41.347.840 -154.370 11.009.520 Resultado del Ejercicio 41.765.560 -7.420.773 7.612.610 69.312.230

1.5.2. Altran No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses EUR EUR EUR EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 95.520.676 74.067.074 52.172.687 36.824.300 Inmovilizado inmaterial 0 0 0 0 Inmovilizado material 12.118 3.896 0 0 Otros activos fijos 95.508.558 74.063.178 52.172.687 36.824.300 Activo circulante 23.998.058 32.426.882 20.189.545 10.061.000 Existencias 0 Deudores 12.479.140 13.018.876 5.387.482 7.569.630 Otros activos líquidos 11.518.918 19.408.006 14.802.063 2.491.370 Tesorería 11.518.919 19.408.007 14.802.063 2.491.360 Total activo 119.518.735 106.493.956 72.362.231 46.885.300 Fondos propios 8.400.941 17.780.673 6.765.713 6.666.260 Capital suscrito 25.000.000 25.000.000 250.000 3.010 Otros fondos propios -16.599.059 -7.219.327 6.515.713 6.663.250 Pasivo fijo 0 4.808.100 Acreedores a L. P. 0 4.808.100

94

Otros pasivos fijos 0 0 Pasivo líquido 111.117.794 88.713.282 65.596.519 35.410.940 Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos líquidos 111.117.794 88.713.282 65.596.519 35.410.940 Total pasivo y capital propio 119.518.735 106.493.956 72.362.231 46.885.300 Fondo de maniobra 12.479.140 13.018.876 5.387.482 7.569.630 Número empleados 24 21 17 9 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses EUR EUR EUR EUR Ingresos de explotación 3.786.637 7.163.241 928.784 583.840 Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderías y de materias 5.872 0 0 Resultado bruto 3.780.765 7.163.241 928.784 583.840 Otros gastos de explotación 5.310.025 5.132.705 1.203.656 346.570 Resultado Explotación -1.529.260 2.030.536 -274.872 237.270 Ingresos financieros 5.695.148 797.792 2.898.308 2.540.360 Gastos financieros 2.894.125 3.210.031 2.517.027 1.391.040 Resultado financiero 2.801.023 -2.412.239 381.281 1.149.320 Result. ordinarios antes Impuestos 1.271.762 -381.703 106.410 1.386.590 Impuestos sobre sociedades 0 0 0 0 Resultado Actividades Ordinarias 1.271.762 -381.703 106.410 1.386.590 Ingresos extraordinarios 0 1.001.973 0 0 Gastos extraordinarios 10.651.495 14.355.310 6.954 1.620 Resultados actividades extraordinarias -10.651.495 -13.353.337 -6.954 -1.620 Resultado del Ejercicio -9.379.733 -13.735.039 99.456 1.384.970

1.5.3. Applus No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Salvedades Aprobado Salvedades EUR EUR EUR EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 26.299.000 27.777.000 30.167.000 33.192.000 Inmovilizado inmaterial 8.822.000 11.428.000 15.691.000 21.766.000 Inmovilizado material 16.322.000 15.199.000 13.340.000 10.294.000 Otros activos fijos 1.155.000 1.150.000 1.136.000 1.132.000 Activo circulante 1.457.000 2.512.000 650.000 480.000 Existencias 0 0 2.000 0 Deudores 672.000 2.016.000 311.000 141.000 Otros activos líquidos 785.000 496.000 337.000 339.000

95

Tesorería 752.000 455.000 303.000 258.000 Total activo 27.756.000 30.289.000 30.817.000 33.672.000 Fondos propios 11.744.000 8.598.000 6.604.000 4.751.000 Capital suscrito 1.202.000 1.202.000 1.202.000 1.202.000 Otros fondos propios 10.542.000 7.396.000 5.402.000 3.549.000 Pasivo fijo 10.683.000 14.869.000 16.526.000 24.849.000 Acreedores a L. P. 1.818.000 7.128.000 10.683.000 20.151.000 Otros pasivos fijos 8.865.000 7.741.000 5.843.000 4.698.000 Pasivo líquido 5.329.000 6.822.000 7.687.000 4.072.000 Deudas financieras 1.793.000 450.000 290.000 1.301.000 Acreedores comerciales 1.481.000 1.477.000 359.000 994.000 Otros pasivos líquidos 2.055.000 4.895.000 7.038.000 1.777.000 Total pasivo y capital propio 27.756.000 30.289.000 30.817.000 33.672.000 Fondo de maniobra -809.000 539.000 -46.000 -853.000 Número empleados 279 273 272 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Salvedades Aprobado Salvedades EUR EUR EUR EUR Ingresos de explotación 22.708.000 21.007.000 20.096.000 17.906.000 Importe neto de Cifra de Ventas 22.683.000 20.990.000 20.091.000 17.684.000 Consumo de mercaderías y de materias 0 0 0 76.000 Resultado bruto 22.708.000 21.007.000 20.096.000 17.830.000 Otros gastos de explotación 17.669.000 17.475.000 16.264.000 13.649.000 Resultado Explotación 5.039.000 3.532.000 3.832.000 4.181.000 Ingresos financieros 14.000 24.000 74.000 269.000 Gastos financieros 178.000 579.000 1.024.000 1.370.000 Resultado financiero -164.000 -555.000 -950.000 -1.101.000 Result. ordinarios antes Impuestos 4.875.000 2.977.000 2.882.000 3.080.000 Impuestos sobre sociedades 1.695.000 1.073.000 1.004.000 1.287.000 Resultado Actividades Ordinarias 3.180.000 1.904.000 1.878.000 1.793.000 Ingresos extraordinarios 36.000 250.000 11.000 524.000 Gastos extraordinarios 70.000 160.000 36.000 1.131.000 Resultados actividades extraordinarias -34.000 90.000 -25.000 -607.000 Resultado del Ejercicio 3.146.000 1.994.000 1.853.000 1.186.000

1.5.4. DMR Consulting No cons. No cons. No cons. 31/03/2004 31/03/2002 31/03/2001 12 meses 12 meses 12 meses Salvedades Salvedades EUR EUR EUR

96

BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 6.406.000 5.367.870 9.321.930 Inmovilizado inmaterial 3.624.000 2.467.940 6.246.830 Inmovilizado material 1.102.000 1.924.140 2.648.220 Otros activos fijos 1.680.000 975.790 426.880 Activo circulante 74.741.000 49.343.410 51.038.730 Existencias 0 0 239.830 Deudores 68.841.000 46.794.420 43.694.710 Otros activos líquidos 5.900.000 2.548.990 7.104.190 Tesorería 5.018.000 1.497.910 5.680.470 Total activo 81.147.000 54.711.280 60.360.670 Fondos propios 40.828.000 12.449.020 32.547.190 Capital suscrito 38.343.000 31.775.500 31.674.500 Otros fondos propios 2.485.000 -19.326.480 872.690 Pasivo fijo 11.813.000 1.831.220 2.062.480 Acreedores a L. P. 11.813.000 1.831.220 2.062.480 Otros pasivos fijos 0 0 0 Pasivo líquido 28.506.000 40.431.040 25.751.000 Deudas financieras 1.974.000 1.790.530 2.440.380 Acreedores comerciales 14.269.000 10.886.540 8.459.020 Otros pasivos líquidos 12.263.000 27.753.970 14.851.600 Total pasivo y capital propio 81.147.000 54.711.280 60.360.670 Fondo de maniobra 54.572.000 35.907.880 35.475.520 Número empleados 1758 1700 1331 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS No cons. No cons. No cons. 31/03/2004 31/03/2002 31/03/2001 12 meses 12 meses 12 meses Salvedades Salvedades EUR EUR EUR Ingresos de explotación 142.988.000 112.978.080 100.167.840 Importe neto de Cifra de Ventas 142.142.000 112.307.290 96.561.860 Consumo de mercaderías y de materias 0 0 2.626.250 Resultado bruto 142.988.000 112.978.080 97.541.590 Otros gastos de explotación 130.351.000 125.216.330 95.915.920 Resultado Explotación 12.637.000 -12.238.250 1.625.670 Ingresos financieros 1.816.000 358.790 250.340 Gastos financieros 692.000 544.950 604.010 Resultado financiero 1.124.000 -186.160 -353.660 Result. ordinarios antes Impuestos 13.761.000 -12.424.410 1.272.010 Impuestos sobre sociedades 0 0 72.640 Resultado Actividades Ordinarias 13.761.000 -12.424.410 1.199.370 Ingresos extraordinarios 72.000 21.990 1.660 Gastos extraordinarios 1.889.000 7.796.830 328.600 Resultados actividades extraordinarias -1.817.000 -7.774.840 -326.940 Resultado del Ejercicio 11.944.000 -20.199.250 872.420

97

2. Indicadores Servicios Industriales

2.1. Indicadores

Empresa Telvent energía Soluziona Calidad y

Medioambiente

Año 2003 2002 2001 2000 2003 2002 2001

Result. Explotación / Facturación 3,2% 3,5% 3,6% 5,6% 1,8% 0,6% 0,2%

Result. Ejercicio / Facturación 0,7% 4,1% 3,0% 3,9% 29,3% 19,5% 182,3%

Facturación / Empleados 165.409 187.792 137.537 143.427 111.102 52.431 9.935

Result. Explotación / Empleados 5.266 6.651 4.977 8.044 1.971 320 16

Result. Ejercicio / Empleados 1.098 7.783 4.088 5.540 32.582 10.237 18.115

Gastos de personal / Empleados 29.975 30.257 26.409 30.790 55.224 34.574 8.965

Tasa rotación de activos 2,08 1,44 1,40 1,17 0,37 0,18 0,05

Endeudamiento 74 83 79 76 46 38 69

Activo neto / Activo total 7,3% 5,5% 11,7% 13,7% 86,0% 85,6% 82,6% Nota: Soluziona tiene unos indicadores que la diferencian sustancialmente de los demás

Empresa Técnicas Reunidas S.A. Dalkia Energía

Año 2003 2002 2001 2000 2003 2002 2001 2000

Result. Explotación / Facturación 3,5% 4,4% 3,9% 4,7% 1,6% 1,4% 1,2% 2,7%

Result. Ejercicio / Facturación 6,9% 6,4% 3,8% 5,0% 2,3% 2,2% 2,3% 2,3%

Facturación / Empleados 236.688 302.640 206.524 150.642 60.090 50.343 48.721 49.512

Result. Explotación / Empleados 8.386 13.401 8.035 7.045 977 717 606 1.338

Result. Ejercicio / Empleados 16.420 19.228 7.941 7.590 1.410 1.087 1.134 1.116

Gastos de personal / Empleados 45.297 57.611 46.431 39.711 26.890 24.481 23.462 22.640

Tasa rotación de activos 0,98 1,03 1,08 0,78 1,08 0,99 1,03 1,04

Endeudamiento 77 76 70 67 62 69 66 63

Activo neto / Activo total 4,1% 5,7% 6,6% 11,5% 40,6% 37,9% 44,5% 49,7%

Empresa Telvent Tráfico Ferrovial Servicios S.A.

Año 2003 2002 2003

Result. Explotación / Facturación 3,5% 3,6% 5,1%

Result. Ejercicio / Facturación 4,1% 3,0% 2,5%

Facturación / Empleados 187.792 11.617

Result. Explotación / Empleados 6.651 593

Result. Ejercicio / Empleados 7.783 295

Gastos de personal / Empleados 30.257 6.085

Tasa rotación de activos 1,44 1,40 0,71

Endeudamiento 83 79 84

Activo neto / Activo total 5,5% 11,7% 25,6%

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Empresa Eulen

Año 2003 2002 2001 2000

Result. Explotación / Facturación 3,2% 3,4% 2,3% 2,7%

Result. Ejercicio / Facturación 1,6% 1,1% 0,8% 1,0%

Facturación / Empleados 15.519 15.764 20.071 20.468

Result. Explotación / Empleados 500 535 460 551

Result. Ejercicio / Empleados 252 176 152 213

Gastos de personal / Empleados 12.775 12.907 16.410 16.609

Tasa rotación de activos 2,56 2,48 2,38 2,25

Endeudamiento 65 68 70 68

Activo neto / Activo total 15,3% 16,7% 17,3% 19,7%

Empresa Media Desviación media

Media último año

Desviación media último año

Result. Explotación / Facturación 3,0% 1,4% 3,4% 1,1%

Result. Ejercicio / Facturación 3,0% 1,8% 3,0% 2,2%

Facturación / Empleados 104.001 86.834 112.852 96.145

Result. Explotación / Empleados 4.152 3.945 3.729 3.476

Result. Ejercicio / Empleados 4.628 5.689 4.543 6.476

Gastos de personal / Empleados 28.465 14.294 25.213 13.963

Tasa rotación de activos 1,44 0,60 1,48 0,71

Endeudamiento 72,60 7,03 74,22 9,09

Activo neto / Activo total 0,18 0,14 0,16 0,14 Nota: Soluziona no aparece en la mayoría de resultados por la diferencia de sus indicadores respecto del resto de empresas

2.2. Interpretación de indicadores Los indicadores elegidos son menos explícitos en el caso de Servicios Industriales que para la consultoría. En este caso, el análisis de balances y cuentas de resultados echa mucha luz a las características intrínsecas del mercado de servicios industriales. Pese a ello y con la llave que nos ofrece más adelante este análisis, podemos extraer interesantes conclusiones de estos indicadores. En primer lugar, nos encontramos con márgenes de explotación y netos muy estables. No obstante, es sorprendente ver que son muy parecidos, los dos girando entorno al 3%. Fijándose bien, se puede ver que la desviación media es mayor para el margen neto, lo cual sugiere que éste tiene variaciones más importantes. Como se verá más adelante, en estas empresas intervienen a menudo ingresos o gastos financieros y extraordinarios. La naturaleza de estas empresas de servicios, generalmente ligadas a una casa matriz de productos, provoca sin duda estas oscilaciones. Aun así, podemos establecer que unos márgenes de explotación y netos entorno al 3% son adecuados.

99

El endeudamiento, como en el caso de la consultoría, es un indicador muy fijo. El 73% ± 7 puntos de este indicador muestra que este mercado está regido por este endeudamiento medio. Sorprende ver que los indicadores basados en personal son tan variables. Como se verá luego, esto es probablemente debido a que existen dos tipos de empresas de servicios: aquellas que tienen una amplia facturación en productos y aquellas que están fundamentalmente basadas en servicios. Si se hacen estas diferencias entre los dos tipos de empresas, se puede recalcular los indicadores. En el caso de las empresas muy dadas a los servicios, su personal es mucho más numeroso, y su productividad será por lo tanto más baja que en empresas cuyo origen de facturación sea menos homogéneo. Si se distingue entre los dos, obtendremos la siguiente tabla de indicadores de productividad: Empresas Indicador de productividad Media Desviacion media

Facturación / Empleados 32.225 19.600 Result. Explotación / Empleados 601 340

Result. Ejercicio / Empleados 3.108 5.768 Soluziona, Dalkia, Ferrovial y Eulen

Gastos de personal / Empleados 18.709 8.502

Facturación / Empleados 190.939 52.699 Result. Explotación / Empleados 7.606 2.477 Result. Ejercicio / Empleados 8.608 5.732

Telvent Tráfico y Energía, Técnicas Reunidas S.A.

Gastos de personal / Empleados 37.415 10.484 Así, se puede medir la tendencia hacia servicios de una empresa comparando los indicadores de productividad con los que se ha obtenido en la tabla que se muestra encima.

2.3. Análisis de Balances y Cuentas de Resultados

2.3.1. Telvent energía

- Activo: o 48% Deudores o 35% Tesorería

- Pasivo: o 48% Acreedores comerciales

- Cuenta de resultados. Del total facturado: o 51% Mercaderías o 46% Otros gastos de explotación. Dentro de estos gastos está incluido el

personal, que sólo representa el 18% del total facturado o Extraordinarios grandes y muy variables o Margen de explotación: 3% o Margen neto: 1,5%

Esta empresa tiene varias características típicas de empresas de servicios. No obstante, sólo el 18% del total facturado está invertido en personal. Aunque los deudores sean importantes y los beneficios similares a los de otras empresas, podemos suponer que Telvent Energía no es la empresa de servicios puros que buscamos. Su tarea es la ingeniería, el suministro, el

100

montaje y el mantenimiento de sistemas industriales, pero según los datos parece tener poco éxito en servicios – ingeniería, montaje y mantenimiento – y mucho más éxito en suministro.

2.3.2. Soluziona Calidad y Medioambiente

- Activo: o 83% Otros activos fijos (inmovilizado financiero)

� Soluziona tiene grandes ingresos financieros que modifican completamente su cuenta de resultados. Pueden ser debidos a la casa matriz

- Pasivo: o Está bastante repartido

- Cuenta de resultados. Del total facturado: o 84% de gastos de explotación (50 puntos en personal) o Importantes ingresos o gastos financieros o Importante intervención de extraordinarios o Margen de explotación: 1,4% o Margen neto: 26,1%

Esta empresa está bastante intervenida por la casa madre, ya que el activo es muy extraño en empresas de servicios, y la intervención de elementos financieros y extraordinarios alteran completamente los resultados (obteniendo así beneficios netos 18 veces superiores a los de explotación. No ha sido tenida en cuenta en exceso en el análisis.

2.3.3. Técnicas Reunidas S.A.

- Activo: o 53% deudores o 41% tesorería

- Pasivo: o 56% acreedores comerciales o Acreedores comerciales se iguala al consumo de mercaderías y materias

(diferencia de 0,64%) - Cuenta de resultados. Del total facturado:

o 58% en consumo mercaderías y materias o 39% en otros gastos de explotación (19 puntos en personal) o Muchos ingresos extraordinarios (2 años: 15mill euros = 50% beneficio neto) o Margen de explotación: 3,8% o Margen neto: 6,7%

Tiene una estructura de balance bastante estándar. Sin embargo, los ingresos extraordinarios adulteran el resultado. Sus mercaderías suponen un volumen importante. A tener en cuenta, pero con cuidado.

2.3.4. Dalkia

- Activo: o 49% Deudores

101

- Pasivo: o 22% Acreedores comerciales

- Cuenta de resultados. Del total facturado: o 44% Mercaderías o 54% Otros gastos de explotación (45 puntos en personal) o Margen de explotación: 1,6% o Margen neto: 2,3%

Dalkia es una empresa estándar, con bastantes gastos en personal y beneficios aceptablemente neutros pese al hecho de que el Margen neto sea superior al de explotación debido a financiación. Se puede tener en cuenta como empresa de servicios estándar.

2.3.5. Telvent tráfico

- Activo: o 51% deudores o 33% tesorería

- Pasivo: o 66% acreedores comerciales (75% del consumo de mercaderías y materiales)

- Cuenta de resultados. Del total facturado: o 61% consumo de mercaderías y materias o 35% otros gastos de explotación (16 puntos en personal) o Mucho volumen de tráfico financiero o Enormes extraordinarios o Margen de explotación: 3,6% o Margen neto: 3,8%

La estructura del balance es bastante normal, aunque no excesivamente bien equilibrada. La cuenta de resultados estaría bastante equilibrada de no ser por los enormes ingresos por extraordinarios y las cuantiosas modificaciones aportadas por variaciones financieras. Aun así, se puede tener en cuenta como modelo de estudio.

2.3.6. Ferrovial Servicios

- Activo: o 54% deudores

- Pasivo: o 74% pasivo líquido (50% del total en deudas financieras líquidas)

- Cuenta de resultados. Del total facturado: o 26% mercaderías y materias o 69% otros gastos de explotación (52% del total en personal) o Resto normal o Margen de explotación: 5,1% o Margen neto: 2,5%

Tiene una estructura, tanto de balance como de cuenta, muy estable y transparente. Las distribuciones son bastante cercanas a la media de servicios, por lo cual se podrá tener en cuenta como ejemplo estándar para los servicios.

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2.3.7. Eulen

- Activo: o 78% deudores

- Pasivo: o Repartido

- Cuenta de resultados. Del total facturado: o Sólo 4% en Mercaderías o 93% Otros gastos de explotación (82 puntos en personal )

� empresa muy volcada en servicios o Margen de explotación: 3,3% o Margen neto: 1,5%

Eulen es otra empresa claramente dedicada a los servicios. El 78% de sus activos están destinados a financiación de clientes, mientras que las mercancías y materias sólo representan el 4% de la facturación y el personal, el 82%. Se tomará pues como uno de los ejemplos más representativos de servicios industriales.

2.3.8. Conclusiones sobre balances y cuentas de resultados de competidores en Servicios Industriales

Telvent energía

Soluziona Calidad y

Medioambiente

Técnicas Reunidas

S.A. Dalkia Energía

Telvent Tráfico

Ferrovial Servicios

S.A. Eulen Media Desviación

media Deudores 48,0% 53,0% 49,0% 51,0% 54,0% 78,0% 55,5% 11,3% Acreedores comerciales 48,0% 56,0% 22,0% 66,0% 48,0% 18,8% Mercaderías y materiales 51,0% 58,0% 44,0% 61,0% 26,0% 4,0% 48,0% 13,9% Personal 18,0% 50,0% 19,0% 45,0% 16,0% 52,0% 82,0% xxxx xxxxx Margen de explotación 3,0% 1,4% 3,8% 1,6% 3,6% 5,1% 3,3% 3,1% 1,3%

Margen neto 1,5% 26,1% 6,7% 2,3% 3,8% 2,5% 1,5% 3,3% 6,9%

De entre todas las empresas elegidas, las que tienen unas cuentas y balances más parecidos a empresas de servicios son Eulen, Ferrovial Servicios, Telvent tráfico, Dalkia, Técnicas Reunidas S.A. Las otras dos, Telvent Energía y sobre todo Soluziona, tienen configuraciones menos habituales que las alejan de la empresa tipo de servicios, por la que no han sido tomadas en cuenta para todos los cálculos de indicadores. Una de las características más comunes que se pueden apreciar es la importancia de los deudores en el activo. Con una media del 55% y una desviación media de sólo 11 puntos, parece habitual encontrar que gran parte del activo está destinado a financiación de clientes. En cuanto al pasivo, una parte igualmente importante proviene de activos por medio de acreedores comerciales: un 44% con una desviación media de 19 puntos. Es pues ligeramente más variable que los deudores en el activo, aunque igualmente notorio. La existencia de mercaderías ayuda a traducir la naturaleza de la empresa, más o menos girada hacia los servicios. Una empresa como Telvent Tráfico, con más del 60% de su

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facturación destinada a mercaderías y materias, tiene una gran componente de producto en su oferta, mientras que Eulen apenas tiene un 4%: está completamente dirigida a servicios. Las cifras de 48% medio y 13% de desviación media han sido tomadas sin tener en cuenta esta última empresa. En cuanto al personal, no se han tomado cifras medias ya que parece que existen dos configuraciones distintas: las empresas más centradas en personal, y las que lo están menos. No es de extrañar que las empresas con más parte de la facturación destinada a personal sean las que menos mercaderías emplean. Así, Eulen destina el 82% de su facturación a personal, mientras que Telvent Tráfico sólo 16%. Podemos separar aquí dos grupos de empresas: en el primero, la media de facturación destinada a personal es del 57%, con una desviación media de 17%. En cambio, para las otras es de 18% con una desviación media de sólo 1,7 puntos. Este indicador ayuda pues a determinar la tendencia de una empresa hacia los productos o los servicios. El margen de explotación, que sea debido a mercaderías y materiales o personal, suele estar alrededor del 3% con muy poca variación. El margen neto, sin embargo, es mucho más variable debido a la intervención de financiaciones y extraordinarios que modifican sustancialmente la cuenta de resultados. Es probable que en ello tengan que ver las casas matriz, que intervienen en sus filiales según la conveniencia. En esto, el mercado de los servicios está especialmente tocado ya que generalmente las empresas que se dedican a ello están respaldadas por empresas que se ocupan del producto y así se complementan.

2.4. Conclusiones Las conclusiones que se pueden tirar del análisis de indicadores para empresas competidoras directas de la división SSII – Servicios Industriales – son las siguientes:

- Endeudamiento: el endeudamiento es el indicador más claro de todos. Para las empresas del sector, suele estar entre 65% y 80% del total del pasivo.

- Deudores: este otro indicador también surge del balance, y del mismo modo es uno de los más fiables. En efecto, gran parte de los activos de las empresas de servicios están destinados a financiar a los clientes, y esto en una media de 55% del total de los activos, con variaciones de ± 11 puntos.

- Acreedores comerciales: aunque sea menos obvio que para los indicadores anteriores, podemos ver que gran parte del pasivo suele venir de financiación de acreedores comerciales. Aquí, la media es de 48% del pasivo total, pero con una desviación media de 19 puntos.

- Naturaleza de la empresa: se puede concretar la tendencia de la empresa hacia negocios basados en productos o basados en servicios si se analiza la cuenta de resultados. Cuanto mayor sea el gasto en mercaderías y materiales y menor sea en personal, más estará enfocada la empresa hacia productos. En cambio, si casi toda la facturación se destina a pagar al personal, entonces tendrá menos mercaderías y se podrá decir que su enfoque está más girado hacia los servicios. El empleo de la siguiente tabla de indicadores puede dilucidar el tipo de empresa que se tiene entre manos:

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Empresas Indicador de productividad Media Desviacion media Facturación / Empleados 32.225 19.600 Result. Explotación / Empleados 601 340

Result. Ejercicio / Empleados 3.108 5.768 Soluziona, Dalkia, Ferrovial y Eulen

Gastos de personal / Empleados 18.709 8.502

Facturación / Empleados 190.939 52.699 Result. Explotación / Empleados 7.606 2.477 Result. Ejercicio / Empleados 8.608 5.732

Telvent Tráfico y Energía, Técnicas Reunidas S.A.

Gastos de personal / Empleados 37.415 10.484

- Los márgenes de explotación y neto son mucho más estables que para la consultoría. Así, giran entorno al 3%, tanto los unos como los otros.

- Esto se debe a la intervención habitual de extraordinarios y de ingresos y gastos financieros en la cuenta de resultados. Es una característica normalizada en el mercado

Media Desviación media

Deudores 55,5% 11,3% Acreedores comerciales 48,0% 18,8% Mercaderías y materiales 48,0% 13,9%

Margen de explotación 3,1% 1,3%

Margen neto 3,3% 6,9%

2.5. Balances y Cuentas de Resultados

2.5.1. Telvent energía Cons. Cons. Cons. Cons. 31/12/2001 31/12/2000 31/12/1999 31/12/1998 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Aprobado Aprobado Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 11.849.000 14.113.000 22.700.000 21.450.000 Inmovilizado inmaterial 1.094.000 3.810.000 6.430.000 7.450.000 Inmovilizado material 3.614.000 6.432.000 10.460.000 10.430.000 Otros activos fijos 7.141.000 3.871.000 5.810.000 3.570.000 Activo circulante 149.939.000 244.089.000 171.200.000 134.750.000 Existencias 15.763.000 27.959.000 23.520.000 18.320.000 Deudores 77.240.000 131.562.000 93.700.000 58.380.000 Otros activos líquidos 56.936.000 84.568.000 53.980.000 58.050.000 Tesorería 56.715.000 84.219.000 53.630.000 57.650.000 Total activo 161.788.000 258.202.000 193.890.000 156.200.000 Fondos propios 42.417.000 44.127.000 40.660.000 36.950.000

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Capital suscrito 10.837.000 10.837.000 10.840.000 10.840.000 Otros fondos propios 31.580.000 33.290.000 29.820.000 26.110.000 Pasivo fijo 7.776.000 2.302.000 3.090.000 4.050.000 Acreedores a L. P. 7.776.000 2.302.000 3.090.000 4.050.000 Otros pasivos fijos 0 0 Pasivo líquido 111.595.000 211.773.000 150.130.000 115.190.000 Deudas financieras 11.464.000 27.172.000 27.280.000 39.680.000 Acreedores comerciales 93.474.000 170.399.000 110.990.000 67.750.000 Otros pasivos líquidos 6.657.000 14.202.000 11.860.000 7.760.000 Total pasivo y capital propio 161.788.000 258.202.000 193.890.000 156.200.000 Fondo de maniobra -471.000 -10.878.000 6.230.000 8.950.000 Número empleados 2.031 1.980 1.969 1.278 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Cons. Cons. Cons. Cons. 31/12/2001 31/12/2000 31/12/1999 31/12/1998 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Aprobado Aprobado Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR Ingresos de explotación 335.946.000 371.828.000 270.810.000 183.300.000 Importe neto de Cifra de Ventas 315.821.000 344.560.000 251.430.000 172.910.000 Consumo de mercaderías y de materias 169.508.000 227.609.000 153.060.000 84.940.000 Resultado bruto 166.438.000 144.219.000 117.750.000 98.360.000 Otros gastos de explotación 155.743.000 131.051.000 107.950.000 88.080.000 Resultado Explotación 10.695.000 13.168.000 9.800.000 10.280.000 Ingresos financieros 4.941.000 7.321.000 6.510.000 2.530.000 Gastos financieros 9.277.000 6.101.000 7.250.000 5.970.000 Resultado financiero -4.336.000 1.220.000 -730.000 -3.440.000 Result. ordinarios antes Impuestos 6.359.000 14.388.000 9.060.000 6.840.000 Impuestos sobre sociedades 1.608.000 6.034.000 2.560.000 1.310.000 Resultado Actividades Ordinarias 4.751.000 8.354.000 6.500.000 5.530.000 Ingresos extraordinarios 7.751.000 7.122.000 1.560.000 1.650.000 Gastos extraordinarios 10.271.000 66.000 20.000 90.000 Resultados actividades extraordinarias -2.520.000 7.056.000 1.540.000 1.560.000 Resultado del Ejercicio 2.231.000 15.410.000 8.050.000 7.080.000

2.5.2. Soluziona Calidad y Medioambiente No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 12 meses 12 meses 5 meses Aprobado Aprobado Aprobado EUR EUR EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 25.810.320 24.713.630 12.264.391

106

Inmovilizado inmaterial 454.410 32.000 32.962 Inmovilizado material 511.000 139.580 Otros activos fijos 24.844.910 24.542.050 12.231.429 Activo circulante 4.185.910 4.159.730 2.575.078 Existencias 0 0 0 Deudores 1.429.010 3.912.560 2.573.962 Otros activos líquidos 2.756.900 247.170 1.116 Tesorería 2.678.200 134.690 1.116 Total activo 29.996.230 28.873.360 14.839.470 Fondos propios 16.137.480 17.879.330 4.550.134 Capital suscrito 15.460.720 15.460.720 3.155.250 Otros fondos propios 676.760 2.418.610 1.394.884 Pasivo fijo 2.604.070 8.298.290 6.923.281 Acreedores a L. P. 2.577.770 8.263.630 6.923.281 Otros pasivos fijos 26.300 34.660 0 Pasivo líquido 11.254.680 2.695.740 3.366.055 Deudas financieras 21.380 Acreedores comerciales 581.020 261.030 Otros pasivos líquidos 10.652.280 2.434.710 3.366.055 Total pasivo y capital propio 29.996.230 28.873.360 14.839.470 Fondo de maniobra 847.990 3.651.530 2.573.962 Número empleados 100 100 77 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 12 meses 12 meses 5 meses Aprobado Aprobado Aprobado EUR EUR EUR Ingresos de explotación 11.110.240 5.243.070 765.000 Importe neto de Cifra de Ventas 10.930.010 5.212.130 765.000 Consumo de mercaderías y de materias 1.614.310 556.130 16.687 Resultado bruto 9.495.930 4.686.940 748.313 Otros gastos de explotación 9.298.880 4.654.990 747.069 Resultado Explotación 197.050 31.950 1.244 Ingresos financieros 5.000.080 5.450 0 Gastos financieros 370.860 386.520 185.346 Resultado financiero 4.629.220 -381.070 -185.346 Result. ordinarios antes Impuestos 4.826.270 -349.120 -184.102 Impuestos sobre sociedades -127.090 -129.400 -64.436 Resultado Actividades Ordinarias 4.953.360 -219.720 -119.666 Ingresos extraordinarios 50.020 1.264.030 1.514.550 Gastos extraordinarios 1.745.220 20.590 0 Resultados actividades extraordinarias -1.695.200 1.243.440 1.514.550 Resultado del Ejercicio 3.258.160 1.023.720 1.394.884

107

2.5.3. Técnicas Reunidas S.A. Cons. Cons. Cons. Cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Aprobado Aprobado Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 22.185.000 27.241.000 23.842.320 36.719.620 Inmovilizado inmaterial 5.522.000 5.520.000 4.981.330 4.789.870 Inmovilizado material 8.520.000 11.380.000 10.149.730 17.769.460 Otros activos fijos 8.143.000 10.341.000 8.711.260 14.160.290 Activo circulante 513.431.000 447.015.000 334.738.340 282.004.560 Existencias 8.842.000 5.257.000 13.154.070 2.557.840 Deudores 286.039.000 290.643.000 174.758.210 180.898.570 Otros activos líquidos 218.550.000 151.115.000 146.826.060 98.548.150 Tesorería 216.993.000 147.081.000 140.816.470 93.253.380 Total activo 535.616.000 474.256.000 358.580.660 318.724.210 Fondos propios 122.041.000 112.534.000 108.975.850 105.374.520 Capital suscrito 5.687.000 5.687.000 5.687.160 5.687.270 Otros fondos propios 116.354.000 106.847.000 103.288.690 99.687.250 Pasivo fijo 58.051.000 48.951.000 50.938.230 55.837.220 Acreedores a L. P. 482.000 651.000 827.760 923.320 Otros pasivos fijos 57.569.000 48.300.000 50.110.470 54.913.900 Pasivo líquido 355.524.000 312.771.000 198.666.590 157.512.470 Deudas financieras 12.252.000 179.000 1.904.230 21.942.340 Acreedores comerciales 302.055.000 289.062.000 182.679.430 121.847.880 Otros pasivos líquidos 41.217.000 23.530.000 14.082.930 13.722.250 Total pasivo y capital propio 535.616.000 474.256.000 358.580.660 318.724.210 Fondo de maniobra -7.174.000 6.838.000 5.232.850 61.608.530 Número empleados 2.225 1.618 1.871 1.655 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Cons. Cons. Cons. Cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Aprobado Aprobado Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR Ingresos de explotación 526.630.000 489.671.000 386.406.160 249.312.250 Importe neto de Cifra de Ventas 520.808.000 480.688.000 373.269.150 242.686.020 Consumo de mercaderías y de materias 304.028.000 296.693.000 211.304.520 124.044.540 Resultado bruto 222.602.000 192.978.000 175.101.640 125.267.710 Otros gastos de explotación 203.943.000 171.295.000 160.067.260 113.608.720 Resultado Explotación 18.659.000 21.683.000 15.034.380 11.658.990 Ingresos financieros 3.926.000 5.757.000 8.525.420 15.402.690 Gastos financieros 2.662.000 11.088.000 8.415.060 19.001.410 Resultado financiero 1.264.000 -5.331.000 110.370 -3.598.730 Result. ordinarios antes Impuestos 19.923.000 16.352.000 15.144.750 8.060.270

108

Impuestos sobre sociedades 107.000 153.000 898.630 401.630 Resultado Actividades Ordinarias 19.816.000 16.199.000 14.246.120 7.658.640 Ingresos extraordinarios 17.088.000 18.094.000 2.423.200 10.852.090 Gastos extraordinarios 370.000 3.182.000 1.812.480 5.948.950 Resultados actividades extraordinarias 16.718.000 14.912.000 610.720 4.903.140 Resultado del Ejercicio 36.534.000 31.111.000 14.856.830 12.561.780

2.5.4. Dalkia Energía BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 13.748.603 11.745.495 11.705.055 11.188.980 Inmovilizado inmaterial 173.338 122.515 132.486 135.730 Inmovilizado material 1.208.710 1.357.632 1.486.213 1.215.410 Otros activos fijos 12.366.555 10.265.348 10.086.356 9.837.840 Activo circulante 20.099.046 19.237.196 14.627.803 11.329.930 Existencias 1.236.839 35.251 47.399 Deudores 16.716.837 18.574.731 14.261.071 11.044.050 Otros activos líquidos 2.145.370 627.214 319.333 285.880 Tesorería 2.081.810 563.808 287.244 200.870 Total activo 33.847.649 30.982.691 26.332.858 22.518.900 Fondos propios 12.843.876 9.685.034 9.023.960 8.390.920 Capital suscrito 9.293.203 6.293.251 6.293.251 6.293.380 Otros fondos propios 3.550.673 3.391.783 2.730.709 2.097.540 Pasivo fijo 8.179.727 10.080.141 6.167.397 3.980.230 Acreedores a L. P. 7.378.462 9.387.496 5.570.574 3.839.580 Otros pasivos fijos 801.265 692.645 596.823 140.650 Pasivo líquido 12.824.046 11.217.516 11.141.501 10.147.750 Deudas financieras 748.891 1.492.671 2.850.413 1.958.520 Acreedores comerciales 7.344.069 5.534.935 3.924.527 4.956.900 Otros pasivos líquidos 4.731.086 4.189.910 4.366.561 3.232.330 Total pasivo y capital propio 33.847.649 30.982.691 26.332.858 22.518.900 Fondo de maniobra 10.609.607 13.075.047 10.383.943 6.087.150 Número empleados 609 608 558 473 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Aprobado Aprobado Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR Ingresos de explotación 36.594.602 30.608.348 27.186.555 23.419.260 Importe neto de Cifra de Ventas 35.123.411 29.485.477 25.858.826 21.834.900 Consumo de mercaderías y de materias 16.197.880 12.251.632 11.261.660 10.350.790 Resultado bruto 20.396.722 18.356.716 15.924.895 13.068.470 Otros gastos de explotación 19.801.614 17.921.060 15.586.577 12.435.590 Resultado Explotación 595.108 435.656 338.318 632.880

109

Ingresos financieros 693.402 421.533 379.347 97.670 Gastos financieros 194.615 380.454 359.759 219.800 Resultado financiero 498.787 41.079 19.588 -122.130 Result. ordinarios antes Impuestos 1.093.895 476.735 357.906 510.750 Impuestos sobre sociedades 134.215 29.000 0 0 Resultado Actividades Ordinarias 959.680 447.735 357.906 510.750 Ingresos extraordinarios 21.050 14.730 13.751 2.980 Gastos extraordinarios 121.841 -198.609 -261.383 -14.190 Resultados actividades extraordinarias -100.791 213.339 275.134 17.170 Resultado del Ejercicio 858.889 661.074 633.040 527.920

2.5.5. Telvent Tráfico Cons. Cons. 31/12/2000 31/12/1999 12 meses 12 meses Aprobado EUR EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 14.113.000 22.701.000 Inmovilizado inmaterial 3.810.000 6.431.000 Inmovilizado material 6.432.000 10.452.000 Otros activos fijos 3.871.000 5.818.000 Activo circulante 244.089.000 171.192.000 Existencias 27.959.000 23.518.000 Deudores 131.562.000 93.698.000 Otros activos líquidos 84.568.000 53.976.000 Tesorería 84.219.000 53.634.000 Total activo 258.202.000 193.893.000 Fondos propios 44.127.000 40.665.000 Capital suscrito 10.837.000 10.837.000 Otros fondos propios 33.290.000 29.828.000 Pasivo fijo 2.302.000 3.089.000 Acreedores a L. P. 2.302.000 3.089.000 Otros pasivos fijos 0 0 Pasivo líquido 211.773.000 150.139.000 Deudas financieras 27.172.000 27.286.000 Acreedores comerciales 170.399.000 110.995.000 Otros pasivos líquidos 14.202.000 11.858.000 Total pasivo y capital propio 258.202.000 193.893.000 Fondo de maniobra -10.878.000 6.221.000 Número empleados 1.980 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Cons. Cons. 31/12/2000 31/12/1999

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12 meses 12 meses Aprobado EUR EUR Ingresos de explotación 371.828.000 270.810.000 Importe neto de Cifra de Ventas 344.560.000 251.427.000 Consumo de mercaderías y de materias 227.609.000 153.060.000 Resultado bruto 144.219.000 117.750.000 Otros gastos de explotación 131.051.000 107.948.000 Resultado Explotación 13.168.000 9.802.000 Ingresos financieros 7.321.000 6.515.000 Gastos financieros 6.101.000 7.252.000 Resultado financiero 1.220.000 -737.000 Result. ordinarios antes Impuestos 14.388.000 9.065.000 Impuestos sobre sociedades 6.034.000 2.560.000 Resultado Actividades Ordinarias 8.354.000 6.505.000 Ingresos extraordinarios 7.122.000 1.557.000 Gastos extraordinarios 66.000 8.000 Resultados actividades extraordinarias 7.056.000 1.549.000 Resultado del Ejercicio 15.410.000 8.054.000

2.5.6. Ferrovial Servicios S.A. Cons. 31/12/2001 12 meses EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 46.755.000 Inmovilizado inmaterial 21.146.000 Inmovilizado material 16.200.000 Otros activos fijos 9.409.000 Activo circulante 136.123.000 Existencias 411.000 Deudores 98.502.000 Otros activos líquidos 37.210.000 Tesorería 30.593.000 Total activo 182.878.000 Fondos propios 28.941.000 Capital suscrito 20.779.000 Otros fondos propios 8.162.000 Pasivo fijo 18.397.000 Acreedores a L. P. 14.653.000 Otros pasivos fijos 3.744.000 Pasivo líquido 135.540.000 Deudas financieras 90.808.000 Acreedores comerciales 26.421.000

111

Otros pasivos líquidos 18.311.000 Total pasivo y capital propio 182.878.000 Fondo de maniobra 72.492.000 Número empleados 11.178 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Cons. 31/12/2001 12 meses EUR Ingresos de explotación 129.854.000 Importe neto de Cifra de Ventas 129.808.000 Consumo de mercaderías y de materias 33.820.000 Resultado bruto 96.034.000 Otros gastos de explotación 89.408.000 Resultado Explotación 6.626.000 Ingresos financieros 1.858.000 Gastos financieros 3.495.000 Resultado financiero -1.637.000 Result. ordinarios antes Impuestos 4.989.000 Impuestos sobre sociedades 1.950.000 Resultado Actividades Ordinarias 3.039.000 Ingresos extraordinarios 385.000 Gastos extraordinarios 124.000 Resultados actividades extraordinarias 261.000 Resultado del Ejercicio 3.300.000

2.5.7. Eulen Cons. Cons. Cons. Cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Aprobado Salvedades Aprobado EUR EUR EUR EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 45248277 49000223 49376939 52013740 Inmovilizado inmaterial 1882509 3627014 1339580 2154140 Inmovilizado material 28783797 33687682 37053796 37833220 Otros activos fijos 14581971 11685527 10983563 12026380 Activo circulante 250872485 244714156 236822577 212146750 Existencias 4533750 5318990 6173422 3707340 Deudores 231042472 223704887 220210745 204459940 Otros activos líquidos 15296263 15690279 10438410 3979470 Tesorería 14172486 12979405 8248698 3292300 Total activo 296120762 293714379 286199516 264160490

112

Fondos propios 103108062 92792581 85043153 84350070 Capital suscrito 4086800 4086800 4086800 4086880 Otros fondos propios 99021262 87467819 80956353 80263190 Pasivo fijo 60131228 73554969 87051676 23056060 Acreedores a L. P. 50962768 64094147 77334527 13848420 Otros pasivos fijos 9168460 9460822 9717149 9207640 Pasivo líquido 132881472 127366829 114104687 156754350 Deudas financieras 31171222 20982921 5580178 58450370 Acreedores comerciales 25145513 25092154 31342788 29543410 Otros pasivos líquidos 76564737 81291754 77181721 68760570 Total pasivo y capital propio 296120762 293714379 286199516 264160490 Fondo de maniobra 210430709 203931723 195041379 178623870 Número empleados 48853 46294 33983 29073 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Cons. Cons. Cons. Cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Aprobado Salvedades Aprobado EUR EUR EUR EUR Ingresos de explotación 758136128 729792994 682074243 595059280 Importe neto de Cifra de Ventas 752930203 726108627 680183038 591178160 Consumo de mercaderías y de materias 31129299 33054517 36249263 36419160 Resultado bruto 727006829 696738477 645824980 558640120 Otros gastos de explotación 702578392 671979011 630202294 542633020 Resultado Explotación 24428437 24759466 15622686 16007100 Ingresos financieros 925771 582940 578322 1048710 Gastos financieros 6360143 7945648 6160484 5264140 Resultado financiero -5434372 -7362708 -5582162 -4215440 Result. ordinarios antes Impuestos 18994065 17396758 10040524 11791670 Impuestos sobre sociedades 4964248 5778391 3275121 3294870 Resultado Actividades Ordinarias 14029817 11618367 6765403 8496800 Ingresos extraordinarios 3919269 2645480 596549 2179170 Gastos extraordinarios 5639771 6102603 2210351 4496570 Resultados actividades extraordinarias -1720502 -3457123 -1613802 -2317400 Resultado del Ejercicio 12309315 8161244 5151601 6179410

3. Indicadores Siemens Business Services

113

3.1. Indicadores Empresa Getronics España IBM Global Services

Año 2003 2002 2001 2000 2003 2002 2001 2000

Result. Explotación / Facturación -3,7% -2,8% 6,4% 7,6% -9,9% 2,6% 7,5% 18,0%

Result. Ejercicio / Facturación -6,1% 1,3% 5,1% 9,0% -10,2% -0,2% 5,1% 10,0%

Facturación / Empleados 83.952 80.187 226.194 217.363 144.546 175.068 161.080 164.888

Result. Explotación / Empleados -3.129 -2.227 14.460 16.608 -14.377 4.557 12.159 29.606

Result. Ejercicio / Empleados -5.123 1.038 11.469 19.529 -14.675 -285 8.136 16.516

Gastos de personal / Empleados 42.449 39.248 39.525 38.439 68.598 66.680 57.453 52.835

Tasa rotación de activos 1,60 1,53 1,86 1,61 1,73 1,06 1,66 1,82

Endeudamiento 84 77 77 87 83 94 82 70

Activo neto / Activo total 31,1% 33,3% 13,0% 10,8% 40,7% 38,5% 13,2% 16,2%

Empresa Informática El Corte Inglés EDS

Año 2003 2002 2001 2000 2003 2002 2001 2000

Result. Explotación / Facturación 3,2% 2,3% 4,6% 2,4% -3,5% -2,4% -4,0% 2,9%

Result. Ejercicio / Facturación 2,6% 2,5% 2,3% 2,1% -18,7% -4,0% -5,7% 2,0%

Facturación / Empleados 238.074 238.530 274.246 61.844 58.892 61.437 66.095

Result. Explotación / Empleados 7.708 5.441 6.692 -2.188 -1.436 -2.440 1.901

Result. Ejercicio / Empleados 6.242 6.050 5.669 -

11.552 -2.351 -3.488 1.291

Gastos de personal / Empleados 51.723 51.842 47.737 39.439 35.829 36.039 34.486

Tasa rotación de activos 1,88 1,88 2,05 1,92 2,05 2,20 1,84 1,54

Endeudamiento 59 65 70 76 139 101 93 85

Activo neto / Activo total 22,3% 26,4% 28,1% 24,1% 46,8% 48,9% 43,4% 40,0%

Empresa Soluziona T Systems

Año 2003 2002 2001 2000 2003 2002 2001 2000

Result. Explotación / Facturación 5,7% 5,9% 6,5% 5,7% 7,4% 3,4% 2,0% 5,5%

Result. Ejercicio / Facturación 0,3% 1,6% 3,4% 4,2% 3,6% 1,1% -2,8% 2,1%

Facturación / Empleados 84.347 81.176 145.746 107.895 128.756 126.878 99.218 102.955

Result. Explotación / Empleados 4.829 4.823 9.501 6.169 9.539 4.277 1.985 5.644

Result. Ejercicio / Empleados 229 1.270 4.992 4.579 4.580 1.457 -2.738 2.173

Gastos de personal / Empleados 43.171 39.675 47.014 40.790 42.230 43.388 40.250 41.556

Tasa rotación de activos 0,98 0,97 0,95 1,58 0,87 0,87 0,72 0,53

Endeudamiento 79 79 85 83 67 70 88 87

Activo neto / Activo total 17,6% 17,6% 12,6% 7,3% 19,9% 20,9% 23,2% 22,9%

114

Empresa Telefónica Procesos Telvent Outsourcing

Año 2003 2002 2001 2000 2003 2002 2001 2000

Result. Explotación / Facturación 11,6% 9,6% 5,2% 10,8% 1,1% 0,9% 1,7% 2,1%

Result. Ejercicio / Facturación 1,9% 0,9% 3,9% 8,0% 0,3% 0,0% 0,1% 0,2%

Facturación / Empleados 109.870 205.667 107.960 71.547 226.898 ###### 99.000 84.029

Result. Explotación / Empleados 12.714 19.737 5.571 7.702 2.388 1.100 1.676 1.794

Result. Ejercicio / Empleados 2.096 1.845 4.256 5.743 694 25 54 206

Gastos de personal / Empleados 54.819 52.936 51.084 51.592 42.714 40.825 38.378 33.971

Tasa rotación de activos 0,59 1,17 0,98 1,32 1,42 1,27 1,47 1,44

Endeudamiento 87 87 78 61 94 87 81 76

Activo neto / Activo total 7,4% 6,7% 5,6% 10,9% 1,0% 2,2% 3,0% 5,0%

Empresa Telefónica Soluciones de Información Telefónica Gestión de

Servicio

Año 2003 2002 2001 2000 2003 2002 2001

Result. Explotación / Facturación -2,4% 5,0% -0,5% 2,4% -22,8% -35,5% -85,3%

Result. Ejercicio / Facturación -5,1% 2,6% -0,7% 0,5% -15,8% -36,4% -85,8%

Facturación / Empleados 311.254 295.916 291.562 279.977 103.362 67.086 38.889

Result. Explotación / Empleados -7.451 14.800 -1.551 6.816 -23.611 -

23.832 -

33.178

Result. Ejercicio / Empleados -15.959 7.613 -2.127 1.295 -16.323 -

24.400 -

33.356

Gastos de personal / Empleados 47.752 41.309 43.206 40.377 47.782 42.895 37.056

Tasa rotación de activos 0,90 1,06 0,97 1,04 1,14 0,79 0,28

Endeudamiento 83 84 87 89 91 81 124

Activo neto / Activo total 11,6% 12,8% 13,5% 13,4% 76,8% 69,9% 65,0%

Año Media Desviación media

Media último año

Desviación media último año

Result. Explotación / Facturación 3,6% 5,5% 1,0% 6,7%

Result. Ejercicio / Facturación 0,7% 5,6% -3,5% 7,3%

Facturación / Empleados 154.939 80.682 145.330 86.289

Result. Explotación / Empleados 5.756 8.484 955 9.296

Result. Ejercicio / Empleados 1.928 7.529 -4.270 8.850

Gastos de personal / Empleados 45.918 8.404 48.773 9.566

Tasa rotación de activos 1,37 0,48 1,32 0,49

Endeudamiento 82,34 14,15 86,59 21,29

Activo neto / Activo total 21,9% 12,5% 27,5% 22,4%

3.2. Interpretación de indicadores Siemens Business Services, o SBS, es una división de Siemens que se dedica a los servicios no industriales business to business. En el caso de competidores de SBS, vemos que varios

115

comportamientos de los indicadores se repiten con respecto a consultoría o servicios industriales. Respecto de los márgenes, vemos que son similares a los de SSII, aunque bastante más variables que para SSII. El análisis de la media de estos indicadores no nos puede aportar nada en cuanto a los márgenes. La facturación por empleado es más cuantiosa que en consultoría o SSII, y aunque exista una importante variabilidad podemos sacar partido de este indicador.

3.3. Análisis de Balances y Cuentas de Resultados

3.3.1. Getronics España

- Activo: o 58% deudores

- Pasivo: o Repartido

- Cuenta de resultados. Del total facturado: o 39% mercaderías o 50% personal o El resto de la cuenta es normal, y la empresa obtiene pérdidas en los 2 últimos

años. Los ingresos extraordinarios matizaron el 2002, pero no el 2003. o Margen de explotación en 2003: -3,0% o Margen neto en 2003: -6,0%

Esta empresa está en problemas financieros. Aun así, su estructura es bastante cercana al estándar de servicios, con lo cual se retendrá para el estudio.

3.3.2. IBM Global Services

- Activo: o 49% deudores

- Pasivo: repartido - Cuenta de resultados. Del total facturado:

o 25% mercaderías o 47% personal o Muchos gastos financieros o Extraordinarios modifican los resultados en todos los años, menos en los

últimos años o Margen de explotación: -9,0% o Margen neto: -10,0%

IBM Global Services es el gran competidor de SBS. Pese a sus pérdidas, es un firme candidato a líder del mercado, por lo que tiene que ser tenida en cuenta para el análisis de cuentas y balances, aun estando intervenida por la casa matriz.

116

3.3.3. Informática El Corte Inglés

- Activo o 77% deudores

- Pasivo repartido

- Cuenta de resultados. Del total facturado: o 67% mercaderías o 22% personal o Pequeños finanzas y extraordinarios o Los extraordinarios han sido muy variables en años anteriores al 2003. No

obstante, los beneficios de esta empresa han sido bastante constantes. Es muy probable la intervención de la casa matriz.

o Margen de explotación: 3,0% o Margen neto: 2,0%

Esta empresa tiene unas mercaderías muy elevadas y ha sido intervenida por casa matriz. Es dudosa su naturaleza de servicios. Por ello, la tomaremos en cuenta con reticencias.

3.3.4. EDS

- Activo o 50% deudores

- Pasivo o Los fondos propios de esta empresa son negativos, caso totalmente único entre

las empresas estudiadas. Un estudio más en profundidad del balance revela que se debe a las pérdidas del ejercicio y del ejercicio anterior, con el capital suscrito que ha quedado invariable.

o El 75% del pasivo está financiado por pasivo líquido no comercial para compensar los fondos negativos. Este pasivo a corto plazo es probablemente un fondo bancario de alto coste por el riesgo creciente de las finanzas de la compañía, cosa que se percibe en la cuenta de resultados.

- Cuenta de resultados. Del total facturado:

o 104% de lo facturado va a parar a otros gastos de explotación o Incluidos están los gastos de personal, que representan el 64% de la facturación

total o Existen importantes gastos extraordinarios, que vienen a ser las pérdidas de

otros años o Margen de explotación: -3,0% o Margen neto: -18,0%

Esta empresa está sufriendo un mal momento, y su evolución evoca una crisis profunda: las pérdidas de años anteriores no son cubiertas por ampliaciones de capital, y aun menos de préstamos financieros a largo plazo. En lugar de ello, se ha apostado por pasivo líquido no comercial, lo que supone financiación bancaria a corto plazo, de alto coste por su alto riesgo. Además, sus cuentas de resultados no mejoran, lastradas por el financiamiento a corto plazo y mal uso de la facturación: así, el 104% de lo facturado va a parar a otros gastos de explotación, igual que en los años anteriores. Esta empresa está en una situación económica

117

pésima, y como el objetivo de este análisis no es comparar Siemens con los peores del mercado, no será tomada en cuenta en el análisis profundizado.

3.3.5. Soluziona

- Activo: o 82% deudores

- Pasivo o 61% otros pasivos liquidos: acreedores no comerciales a corto plazo

- Cuenta de resultados. Del total facturado:

o 24% mercaderías y materiales o 51% personal o Pérdidas financieras importantes por el aumento de deuda a corto plazo, sobre

todo en los 3 últimos años o Paralelamente, en los 3 últimos años ha existido un gran desembolso en

extraordinarios. o No obstante, el margen de explotación es de 6,0% en el 2003. o El margen neto también es positivo: 1,0% en el 2003.

Soluziona está claramente intervenida por la casa madre, Unión Fenosa. En los últimos años la cuenta de resultados ha quedado completamente adulterada, con lo cual no es un ejemplo a tener especialmente en cuenta para nuestro análisis. Su estructura, pese a estar muy intervenida, es cercana a la de empresas de servicios, por lo que aun así se tomará en cuenta para el estudio: es un caso cercano al de IBM Global Services.

3.3.6. T Systems

- Activo o 68% deudores

- Pasivo repartido

- Cuenta de resultados. Del total facturado: o 43% mercaderías o 33% personal o Los extraordinarios son moderados, mientras que las cargas financieras han ido

recortándose en los últimos años. o Margen de explotación: 7,0% o Margen neto: 3,0%

Esta empresa es un buen ejemplo estándar de empresa competidora de SBS, con lo cual debe ser una de las empresas base en el estudio que estamos llevando a cabo.

3.3.7. Telefónica Procesos

- Activo o 60% deudores

118

- Pasivo o 49% acreedores o 37% otros activos líquidos

- Cuenta de resultados. Del total facturado:

o 27% mercaderías o 50% personal o Las cargas financieras y los extraordinarios son excepcionalmente bajos en

esta empresa, de forma que no parece siquiera ser una filial. o Aun así los margenes de explotación y neto son muy regulares y bastante

positivos: margen de explotación: 11,0% o Margen neto: 2,0%

Esta empresa también es un ejemplo estándar de comportamiento en servicios.

3.3.8. Telvent Outsourcing

- Activo o 67% deud o 29% tesorería

- Pasivo o 87% acreed. comerciales

- Cuenta de resultados. Del total facturado: - 35% mercaderías - 20% personal - Margen de explotación: 1,0% - Margen neto: 0,0%

Esta empresa es muy pequeña. Apenas factura 11 millones de euros, y su mayor beneficio ha sido de 34.000 €. Por su tamaño no ha sido tomada en cuenta para el análisis.

3.3.9. Telefónica Soluciones de Informática

- Activo o 68% deudores

- Pasivo o 48% acreed. comerciales

- Cuenta de resultados. Del total facturado:

o 71% mercaderías o Sólo 15% personal o Esta empresa, además de jugar fuertemente con ingresos y gastos financieros,

además de con extraordinarios, ha tenido una cuantiosa e bajada de facturación en el año 2003 del 36%.

o El margen de explotación es de -2,0% en 2003 o El margen neto es de -4,0% en 2003.

119

El estado de esta empresa, intervenida por la casa matriz y en crisis – o en estado de transformación por parte de la casa matriz – no debería ser tomada como ejemplo ya que sus datos están adulterados. Además, sus características tales como mercaderías o personal no indican precisamente que su core business esté compuesto por servicios.

3.3.10. Telefónica Gestión de Servicio

- Activo o 39% inmov inmaterial

- Pasivo o 78% “otros pasivos líquidos”: probablemente financiación no comercial a corto

plazo.

- Cuenta de resultados. Del total facturado: o 46% personal o Margen de explotación: -23,0% o Margen neto: -16,0%

Por su lado, esta empresa es muy rara. Todos sus datos son extraños, y acaba de empezar su actividad, con lo cual es mejor no tenerla en cuenta en nuestro estudio.

3.3.11. Conclusiones sobre balances y cuentas de resultados de competidores en Business Services

Así pues, desechando los ejemplos que menos se adaptan al negocio de Siemens, quedan como empresas objeto de nuestro benchmarking externo de indicadores para SBS las siguientes empresas: Getronics España, IBM Global Services, Soluziona, T Systems, Telefónica Procesos e Informática El Corte Inglés.

Año Media Desviación media Media último año Desviación media último año Result. Explotación / Facturación 4,9% 5,5% 2,4% 7,9%

Result. Ejercicio / Facturación 2,2% 4,3% -1,3% 5,5%

Facturación / Empleados 146.789 60.537 131.591 57.424 Result. Explotación / Empleados 7.391 8.503 2.880 10.021 Result. Ejercicio / Empleados 3.698 6.841 -1.108 7.728

Gastos de personal / Empleados 48.045 8.475 50.498 10.340

Tasa rotación de activos 1,34 0,47 1,28 0,53 Endeudamiento 78,06 9,35 76,45 11,18

Activo neto / Activo total 19,6% 9,9% 23,2% 11,5% Con el nuevo cuadro se pueden extraer consecuencias más fiables que en el caso anterior. Así, la facturación media por empleado es de 147.000 €, aunque con una variabilidad de 60.000 €.

120

En el último año ha bajado esta facturación por empleado a 131.000 €. En consecuencia, los gastos por empleado han aumentado, aunque siguen alrededor de los 50.000 € ± 9.000 €. Por primera vez podemos extraer como ratio fiable la tasa de rotación de activos, con una media de 1,3 y una desviación media de 0,5. Así, la empresa media de servicios competidora de SBS factura alrededor de 35% más que su activo neto, aunque empresas poco competitivas facturarán una cantidad similar a su activo neto, mientras que las empresas que funcionen bien doblalarán su activo neto en facturación. Sigue como indicador fiable el endeudamiento, que en este caso también está alrededor del 78%, aunque oscilando en función de las empresas entre 68% y 88%. El margen de explotación tiene una media del 5%, aunque con gran variabilidad. Así, en este mercado, el margen de explotación suele variar entre 0% y 10%. En cuanto al margen neto, éste suele estar entre -2% y 4%. Vemos que es un mercado especialmente duro. Si se realiza el mismo trabajo que en SSII, analizando más en profundidad aquellas empresas que más se acercan al modelo buscado, tratando de extraer las informaciones más notorias y probando a encontrar patrones, se logra la siguiente tabla:

Getronics España

IBM Global Services

Informática El Corte Inglés Soluziona T Systems

Telefónica Procesos Media Desviación media

Deudores 58% 49,0% 77,0% 82,0% 68,0% 60,0% 65,7% 12,4% Mercaderías 39% 25,0% 67,0% 24,0% 43,0% 27,0% 37,5% 16,4% Personal 50% 47,0% 22,0% 51,0% 33,0% 50,0% 42,2% 12,0% En efecto, la mayor parte del pasivo suele estar copada por financiación a clientes, mientras que mercaderías y personal copan la facturación. Aquí sin embargo la mercadería es más variable que para SSII, y aunque exista una correlación entre las dos el dato más fiable es el de porcentaje de facturación que va a parar a gastos de personal. Así, en negocios de servicios a empresas, el 66% del activo se destina a financiación de clientes. Este ratio oscila entre 54% y 77% del total del activo. En cuanto al personal, su coste tiene una media del 42% de la facturación total, con variaciones entre 30% y 54%. Finalmente, como en el caso de SSII, existe una notable influencia de ingresos y gastos financieros, así como de extraordinarios, en las cuentas de resultados. Aquí es más notoria en tanto en cuanto el influjo de casas matriz es más evidente. Es lo que hace de los márgenes de explotación y neto unos ratios muy variables.

3.4. Conclusiones Las conclusiones que se extraen del caso de servicios a empresas son bastante similares a las de servicios industriales.

121

- Endeudamiento: el endeudamiento sigue siendo el indicador más claro de todos. Para las empresas del sector, suele estar entre 68% y 88% del total del pasivo, con una media en 78%. Así pues, es ligeramente más elevado que para SSII.

- Deudores: como en SSII, este otro indicador también surge del balance, y del mismo modo es uno de los más fiables. En efecto, gran parte de los activos de las empresas de servicios están destinados a financiar a los clientes, y esto en una media de 66% del total de los activos, con variaciones de ± 12 puntos. Es pues aun más elevado que para SSII.

- Los márgenes de explotación y neto son mucho menos estables que para SSII. Se reencuentran las variaciones de la consultoría, cosa lógica dado que la naturaleza de SBS es más cercana a consultoría que para SSII. Así, el margen de explotación varía entre 0% y 10%, mientras que el margen neto oscila entre -2% y 4% de media. Es pues un mercado duro.

- En SBS la intervención en gastos e ingresos financieros, así como en extraordinarios, es aun más notoria que para SSII. Esto es debido principalmente a que los competidores de este sector están aun más copados por casa matriz, ya sea IBM, El Corte Inglés, Unión Fenosa, Telefónica...

- El coste de personal es bastante estable y estándar, no como en SSII. Así, el coste de personal suele representar entre un 30% y un 54% por ciento de la facturación, con una media de 42%.

- La tasa de rotación se puede emplear por primera vez como indicador fiable. En estas empresas, la facturación oscila pues entre el 90% y el 180% del activo neto. Este indicador nos puede servir como medida de calificación de la facturación: una tasa de rotación cercan al doble de los activos netos será un buen resultado, y a medida que se equipare peor se considerará el resultado.

- Las últimas consecuencias fiables que podemos sacar del estudio de balances y cuentas de resultado son la facturación por empleado, con una media 147.000 ± 60.000 €, y el coste medio por empleado, de 50.000 ± 9.000 €.

3.5. Balances y Cuentas de Resultados

3.5.1. Getronics España No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Salvedades Salvedades Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 51.235.000 60.676.000 11.066.250 9.258.720 Inmovilizado inmaterial 39.068.000 47.083.000 509.860 913.440 Inmovilizado material 5.896.000 7.699.000 4.615.890 2.758.700 Otros activos fijos 6.271.000 5.894.000 5.940.500 5.586.580

122

Activo circulante 113.650.000 121.571.000 73.751.630 76.399.530 Existencias 7.512.000 13.706.000 5.681.300 5.248.340 Deudores 96.536.000 101.397.000 56.622.220 56.226.160 Otros activos líquidos 9.602.000 6.468.000 11.448.110 14.925.030 Tesorería 8.610.000 6.398.000 10.327.310 14.663.290 Total activo 164.885.000 182.247.000 84.817.880 85.658.250 Fondos propios 25.584.000 41.651.000 19.447.660 11.453.540 Capital suscrito 10.929.000 10.929.000 10.929.380 10.929.600 Otros fondos propios 14.655.000 30.722.000 8.518.280 523.940 Pasivo fijo 61.231.000 64.888.000 10.019.740 10.019.740 Acreedores a L. P. 60.687.000 64.888.000 10.019.740 10.019.740 Otros pasivos fijos 544.000 0 0 Pasivo líquido 78.070.000 75.708.000 55.350.470 64.184.970 Deudas financieras 16.017.000 Acreedores comerciales 28.163.000 37.321.000 32.207.700 38.550.110 Otros pasivos líquidos 33.890.000 38.387.000 23.142.770 25.634.860 Total pasivo y capital propio 164.885.000 182.247.000 84.817.880 85.658.250 Fondo de maniobra 75.885.000 77.782.000 30.095.820 22.924.390 Número empleados 3.136 3.480 697 636 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Salvedades Salvedades Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR Ingresos de explotación 263.274.000 279.051.000 157.657.560 138.242.990 Importe neto de Cifra de Ventas 261.799.000 277.923.000 157.656.630 138.241.000 Consumo de mercaderías y de materias 102.208.000 107.573.000 108.181.400 91.936.390 Resultado bruto 161.066.000 171.478.000 49.476.160 46.306.600 Otros gastos de explotación 170.880.000 179.228.000 39.397.360 35.743.640 Resultado Explotación -9.814.000 -7.750.000 10.078.800 10.562.960 Ingresos financieros 0 3.416.000 824.950 816.940 Gastos financieros 3.108.000 5.479.000 1.444.810 1.591.020 Resultado financiero -3.108.000 -2.063.000 -619.860 -774.080 Result. ordinarios antes Impuestos -12.922.000 -9.813.000 9.458.940 9.788.880 Impuestos sobre sociedades 2.261.000 478.000 0 0 Resultado Actividades Ordinarias -15.183.000 -10.291.000 9.458.940 9.788.880 Ingresos extraordinarios 0 18.207.000 54.040 7.854.230 Gastos extraordinarios 884.000 4.304.000 1.518.860 5.222.460 Resultados actividades extraordinarias -884.000 13.903.000 -1.464.820 2.631.770 Resultado del Ejercicio -16.067.000 3.612.000 7.994.120 12.420.650

3.5.2. IBM Global Services No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000

123

12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Aprobado Aprobado Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 85.343.000 106.109.000 23.739.000 22.685.290 Inmovilizado inmaterial 54.021.000 0 0 0 Inmovilizado material 29.362.000 32.652.000 23.364.000 22.438.770 Otros activos fijos 1.960.000 73.457.000 375.000 246.520 Activo circulante 124.323.000 169.299.000 155.584.000 117.606.640 Existencias 0 0 0 0 Deudores 102.096.000 137.268.000 141.209.000 105.124.090 Otros activos líquidos 22.227.000 32.031.000 14.375.000 12.482.550 Tesorería 21.640.000 24.929.000 10.280.000 8.197.180 Total activo 209.666.000 275.408.000 179.323.000 140.291.920 Fondos propios 35.171.000 16.589.000 31.861.000 42.432.240 Capital suscrito 47.258.000 14.258.000 14.027.000 14.027.620 Otros fondos propios -12.087.000 2.331.000 17.834.000 28.404.620 Pasivo fijo 35.897.000 39.134.000 14.912.000 10.762.260 Acreedores a L. P. 12.654.000 15.931.000 4.000 Otros pasivos fijos 23.243.000 23.203.000 14.908.000 10.762.260 Pasivo líquido 138.598.000 219.685.000 132.550.000 87.097.430 Deudas financieras 4.770.000 4.321.000 1.573.000 140.230 Acreedores comerciales 39.454.000 23.573.000 11.048.000 5.695.310 Otros pasivos líquidos 94.374.000 191.791.000 119.929.000 81.261.890 Total pasivo y capital propio 209.666.000 275.408.000 179.323.000 140.291.920 Fondo de maniobra 62.642.000 113.695.000 130.161.000 99.428.780 Número empleados 2.507 1.668 1.847 1.550 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Aprobado Aprobado Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR Ingresos de explotación 362376000 292014000 297514000 255576100 Importe neto de Cifra de Ventas 362242000 292014000 297514000 254187760 Consumo de mercaderías y de materias 91744000 55262000 59022000 45522560 Resultado bruto 270632000 236752000 238492000 210053540 Otros gastos de explotación 306675000 229151000 216034000 164163920 Resultado Explotación -36043000 7601000 22458000 45889620 Ingresos financieros 152000 626000 88000 3637930 Gastos financieros 5319000 10120000 -5795000 7427090 Resultado financiero -5167000 -9494000 5883000 -3789150 Result. ordinarios antes Impuestos -41210000 -1893000 28341000 42100470 Impuestos sobre sociedades -6586000 1312000 11386000 17580780 Resultado Actividades Ordinarias -34624000 -3205000 16955000 24519690 Ingresos extraordinarios 2527000 8611000 1807000 8256240 Gastos extraordinarios 4692000 5882000 3735000 7176840 Resultados actividades extraordinarias -2165000 2729000 -1928000 1079400

124

Resultado del Ejercicio -36789000 -476000 15027000 25599090

3.5.3. Informática El Corte Inglés No cons. No cons. No cons. No cons. 29/02/2004 28/02/2003 28/02/2002 28/02/2001 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 62.421.149 76.243.569 82.425.816 73.569.950 Inmovilizado inmaterial 8.325.648 28.942.363 38.278.913 37.511.120 Inmovilizado material 11.124.192 16.980.566 18.977.737 19.396.040 Otros activos fijos 42.971.309 30.320.640 25.169.166 16.662.790 Activo circulante 216.899.726 212.024.435 210.687.947 232.199.090 Existencias 21.406.210 22.916.418 29.010.189 34.308.360 Deudores 189.808.679 184.539.061 175.278.124 191.785.130 Otros activos líquidos 5.684.837 4.568.956 6.399.634 6.105.600 Tesorería 5.101.186 3.928.597 4.816.086 5.120.410 Total activo 279.320.875 288.268.004 293.113.763 305.769.030 Fondos propios 115.505.655 102.341.733 88.559.905 74.781.950 Capital suscrito 9.015.182 9.015.182 9.015.182 9.015.180 Otros fondos propios 106.490.473 93.326.551 79.544.723 65.766.770 Pasivo fijo 24.820.716 29.986.054 26.157.043 16.100.480 Acreedores a L. P. 24.220.716 27.800.314 22.274.505 16.100.480 Otros pasivos fijos 600.000 2.185.740 3.882.538 0 Pasivo líquido 138.994.504 155.940.217 178.396.815 214.886.600 Deudas financieras 5.877.745 3.606.879 492.000 Acreedores comerciales 56.055.811 61.947.950 66.603.250 Otros pasivos líquidos 77.060.948 90.385.388 178.396.815 147.791.350 Total pasivo y capital propio 279.320.875 288.268.004 293.113.763 305.769.030 Fondo de maniobra 155.159.078 145.507.529 204.288.313 159.490.240 Número empleados 2.205 2.278 2.142 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS No cons. No cons. No cons. No cons. 29/02/2004 28/02/2003 28/02/2002 28/02/2001 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR Ingresos de explotación 524953922 543371134 601192881 587435360 Importe neto de Cifra de Ventas 515908188 535564699 591251595 573685200 Consumo de mercaderías y de materias 355996874 364878726 410823957 425960070 Resultado bruto 168957048 178492408 190368924 161475290 Otros gastos de explotación 151961326 166097286 162465585 147141550 Resultado Explotación 16995722 12395122 27903339 14333740 Ingresos financieros 1938050 3448914 1761918 2171140

125

Gastos financieros 2039538 3771980 6764906 750630 Resultado financiero -101488 -323066 -5002988 1420510 Result. ordinarios antes Impuestos 16894234 12072056 22900351 15754250 Impuestos sobre sociedades 3540127 2022388 3350660 3184520 Resultado Actividades Ordinarias 13354107 10049668 19549691 12569730 Ingresos extraordinarios 2816235 5563972 3656463 321280 Gastos extraordinarios 2406420 1831812 9428201 749040 Resultados actividades extraordinarias 409815 3732160 -5771738 -427760 Resultado del Ejercicio 13763922 13781828 13777953 12141980

3.5.4. EDS No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Salvedades Salvedades Salvedades Salvedades EUR EUR EUR EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 37.194.000 39.207.000 43.156.000 46.400.000 Inmovilizado inmaterial 12.698.000 18.284.000 23.122.000 24.280.000 Inmovilizado material 7.668.000 10.117.000 9.525.000 12.930.000 Otros activos fijos 16.828.000 10.806.000 10.509.000 9.190.000 Activo circulante 42.245.000 41.038.000 56.293.000 69.530.000 Existencias 18.000 0 0 0 Deudores 39.386.000 38.877.000 51.254.000 67.420.000 Otros activos líquidos 2.841.000 2.161.000 5.039.000 2.110.000 Tesorería 2.525.000 1.964.000 4.855.000 1.880.000 Total activo 79.439.000 80.245.000 99.449.000 115.940.000 Fondos propios -31.004.000 -519.000 6.519.000 16.930.000 Capital suscrito 18.902.000 18.902.000 18.902.000 18.900.000 Otros fondos propios -49.906.000 -19.421.000 -12.383.000 -1.970.000 Pasivo fijo 45.180.000 20.219.000 368.000 550.000 Acreedores a L. P. 45.000.000 20.000.000 135.000 350.000 Otros pasivos fijos 180.000 219.000 233.000 200.000 Pasivo líquido 65.263.000 60.545.000 92.562.000 98.450.000 Deudas financieras 216.000 320.000 Acreedores comerciales 7.151.000 8.936.000 11.782.000 10.980.000 Otros pasivos líquidos 58.112.000 51.609.000 80.564.000 87.150.000 Total pasivo y capital propio 79.439.000 80.245.000 99.449.000 115.940.000 Fondo de maniobra 32.253.000 29.941.000 39.472.000 56.440.000 Número empleados 2639 2993 2985 2704 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Salvedades Salvedades Salvedades Salvedades

126

EUR EUR EUR EUR Ingresos de explotación 163.205.000 176.265.000 183.390.000 178.720.000 Importe neto de Cifra de Ventas 163.205.000 176.265.000 183.390.000 176.970.000 Consumo de mercaderías y de materias 0 0 0 0 Resultado bruto 163.205.000 176.265.000 183.390.000 178.720.000 Otros gastos de explotación 168.980.000 180.563.000 190.674.000 173.580.000 Resultado Explotación -5.775.000 -4.298.000 -7.284.000 5.140.000 Ingresos financieros 532.000 56.000 85.000 100.000 Gastos financieros 2.604.000 2.429.000 3.455.000 3.330.000 Resultado financiero -2.072.000 -2.373.000 -3.370.000 -3.230.000 Result. ordinarios antes Impuestos -7.847.000 -6.671.000 -10.654.000 1.910.000 Impuestos sobre sociedades 633.000 257.000 -1.159.000 -910.000 Resultado Actividades Ordinarias -8.480.000 -6.928.000 -9.495.000 2.820.000 Ingresos extraordinarios 41.000 78.000 119.000 2.650.000 Gastos extraordinarios 22.046.000 188.000 1.037.000 1.980.000 Resultados actividades extraordinarias -22.005.000 -110.000 -918.000 670.000 Resultado del Ejercicio -30.485.000 -7.038.000 -10.413.000 3.490.000

3.5.5. Soluziona No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Salvedades Salvedades Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 31.552.000 32.039.000 18.250.000 3.693.330 Inmovilizado inmaterial 17.928.000 18.267.000 13.341.000 200.710 Inmovilizado material 12.552.000 7.992.000 1.697.000 2.442.980 Otros activos fijos 1.072.000 5.780.000 3.212.000 1.049.640 Activo circulante 147.509.000 150.118.000 126.896.000 47.012.190 Existencias 15.000 23.000 0 0 Deudores 132.965.000 141.987.000 125.969.000 46.811.140 Otros activos líquidos 14.529.000 8.108.000 927.000 201.050 Tesorería 14.416.000 8.007.000 927.000 201.050 Total activo 179.061.000 182.157.000 145.146.000 50.705.520 Fondos propios 37.862.000 37.384.000 21.205.000 8.674.120 Capital suscrito 4.879.000 4.879.000 229.000 120.200 Otros fondos propios 32.983.000 32.505.000 20.976.000 8.553.920 Pasivo fijo 5.061.000 26.914.000 30.279.000 7.677.860 Acreedores a L. P. 3.548.000 26.649.000 29.442.000 7.658.250 Otros pasivos fijos 1.513.000 265.000 837.000 19.610 Pasivo líquido 136.138.000 117.859.000 93.662.000 34.353.540 Deudas financieras 562.000 489.950 Acreedores comerciales 26.210.000 22.316.000 15.075.000 13.614.040 Otros pasivos líquidos 109.928.000 95.543.000 78.025.000 20.249.550 Total pasivo y capital propio 179.061.000 182.157.000 145.146.000 50.705.520

127

Fondo de maniobra 106.770.000 119.694.000 110.894.000 33.197.100 Número empleados 2.090 2.180 946 741 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Salvedades Salvedades Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR Ingresos de explotación 176.285.000 176.964.000 137.876.000 79.950.110 Importe neto de Cifra de Ventas 172.472.000 174.824.000 137.441.000 79.661.730 Consumo de mercaderías y de materias 42.756.000 40.271.000 66.527.000 38.067.930 Resultado bruto 133.529.000 136.693.000 71.349.000 41.882.180 Otros gastos de explotación 123.437.000 126.178.000 62.361.000 37.311.120 Resultado Explotación 10.092.000 10.515.000 8.988.000 4.571.060 Ingresos financieros 1.098.000 1.853.000 1.017.000 156.190 Gastos financieros 4.702.000 6.636.000 2.394.000 543.200 Resultado financiero -3.604.000 -4.783.000 -1.377.000 -387.010 Result. ordinarios antes Impuestos 6.488.000 5.732.000 7.611.000 4.184.050 Impuestos sobre sociedades 806.000 269.000 1.839.000 1.520.660 Resultado Actividades Ordinarias 5.682.000 5.463.000 5.772.000 2.663.390 Ingresos extraordinarios 574.000 882.000 803.000 729.280 Gastos extraordinarios 5.778.000 3.576.000 1.853.000 0 Resultados actividades extraordinarias -5.204.000 -2.694.000 -1.050.000 729.280 Resultado del Ejercicio 478.000 2.769.000 4.722.000 3.392.670

3.5.6. T Systems No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Salvedades Aprobado Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 30.757.000 32.183.000 31.812.000 32.826.000 Inmovilizado inmaterial 5.713.000 8.759.000 8.782.000 9.283.000 Inmovilizado material 12.355.000 11.321.000 10.970.000 8.375.000 Otros activos fijos 12.689.000 12.103.000 12.060.000 15.168.000 Activo circulante 123.596.000 121.442.000 105.136.000 110.568.000 Existencias 0 0 0 0 Deudores 105.173.000 86.311.000 62.454.000 63.441.000 Otros activos líquidos 18.423.000 35.131.000 42.682.000 47.127.000 Tesorería 1.305.000 1.387.000 6.334.000 974.000 Total activo 154.353.000 153.625.000 136.948.000 143.394.000 Fondos propios 50.923.000 46.164.000 16.628.000 19.330.000 Capital suscrito 19.203.000 19.203.000 19.201.000 19.201.000 Otros fondos propios 31.720.000 26.961.000 -2.573.000 129.000

128

Pasivo fijo 39.023.000 26.000 440.000 658.000 Acreedores a L. P. 39.001.000 4.000 13.000 35.000 Otros pasivos fijos 22.000 22.000 427.000 623.000 Pasivo líquido 64.407.000 107.435.000 119.880.000 123.406.000 Deudas financieras 6.000 13.000 31.000 173.000 Acreedores comerciales 26.322.000 33.938.000 17.498.000 17.703.000 Otros pasivos líquidos 38.079.000 73.484.000 102.351.000 105.530.000 Total pasivo y capital propio 154.353.000 153.625.000 136.948.000 143.394.000 Fondo de maniobra 78.851.000 52.373.000 44.956.000 45.738.000 Número empleados 1039 1054 987 738 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Salvedades Aprobado Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR Ingresos de explotación 133777000 133729000 97928000 75981000 Importe neto de Cifra de Ventas 133459000 133319000 97023000 71779000 Consumo de mercaderías y de materias 57949000 60853000 36801000 25305000 Resultado bruto 75828000 72876000 61127000 50676000 Otros gastos de explotación 65917000 68368000 59168000 46511000 Resultado Explotación 9911000 4508000 1959000 4165000 Ingresos financieros 710000 826000 47000 173000 Gastos financieros 1585000 2952000 4661000 3323000 Resultado financiero -875000 -2126000 -4614000 -3150000 Result. ordinarios antes Impuestos 9036000 2382000 -2655000 1015000 Impuestos sobre sociedades 3594000 111000 1000 0 Resultado Actividades Ordinarias 5442000 2271000 -2656000 1015000 Ingresos extraordinarios 434000 0 0 649000 Gastos extraordinarios 1117000 735000 46000 60000 Resultados actividades extraordinarias -683000 -735000 -46000 589000 Resultado del Ejercicio 4759000 1536000 -2702000 1604000

3.5.7. Telefónica Procesos No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Aprobado Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 4.856.000 4.042.000 1.809.740 1.651.160 Inmovilizado inmaterial 2.000 13.000 27.100 42.040 Inmovilizado material 378.000 583.000 428.950 378.300 Otros activos fijos 4.476.000 3.446.000 1.353.690 1.230.820 Activo circulante 60.362.000 56.258.000 30.478.100 13.448.180

129

Existencias 13.413.000 4.652.000 1.330 7.300 Deudores 38.829.000 43.305.000 26.643.950 6.350.200 Otros activos líquidos 8.120.000 8.301.000 3.832.820 7.090.680 Tesorería 8.041.000 8.218.000 3.799.050 7.054.780 Total activo 65.218.000 60.300.000 32.287.840 15.099.340 Fondos propios 8.527.000 7.787.000 7.155.940 5.913.260 Capital suscrito 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 Otros fondos propios 5.527.000 4.787.000 4.155.940 2.913.260 Pasivo fijo 639.000 1.274.000 1.334.590 1.223.990 Acreedores a L. P. 639.000 1.274.000 1.334.590 1.223.990 Otros pasivos fijos 0 0 0 0 Pasivo líquido 56.052.000 51.239.000 23.797.310 7.962.090 Deudas financieras Acreedores comerciales 32.089.000 25.817.000 16.294.270 4.217.980 Otros pasivos líquidos 23.963.000 25.422.000 7.503.040 3.744.110 Total pasivo y capital propio 65.218.000 60.300.000 32.287.840 15.099.340 Fondo de maniobra 20.153.000 22.140.000 10.351.010 2.139.520 Número empleados 353 342 292 279 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Aprobado Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR Ingresos de explotación 38784000 70338000 31524370 19961610 Importe neto de Cifra de Ventas 38648000 70327000 31511160 19951560 Consumo de mercaderías y de materias 10629000 42012000 11986310 1702520 Resultado bruto 28155000 28326000 19538060 18259090 Otros gastos de explotación 23667000 21576000 17911410 16110170 Resultado Explotación 4488000 6750000 1626650 2148920 Ingresos financieros 233000 256000 321090 153980 Gastos financieros 187000 94000 20580 0 Resultado financiero 46000 162000 300510 153980 Result. ordinarios antes Impuestos 4534000 6912000 1927160 2302900 Impuestos sobre sociedades 3734000 6112000 682940 862760 Resultado Actividades Ordinarias 800000 800000 1244220 1440140 Ingresos extraordinarios 1000 87000 0 162150 Gastos extraordinarios 61000 256000 1540 0 Resultados actividades extraordinarias -60000 -169000 -1540 162150 Resultado del Ejercicio 740000 631000 1242680 1602280

3.5.8. Telvent Outsourcing No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses

130

EUR EUR EUR EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 80.000 84.000 74.000 100.000 Inmovilizado inmaterial 0 0 0 0 Inmovilizado material 80.000 76.000 66.000 92.000 Otros activos fijos 0 8.000 8.000 8.000 Activo circulante 7.747.000 3.669.000 2.414.000 1.887.000 Existencias 169.000 90.000 60.000 210.000 Deudores 5.263.000 3.512.000 2.273.000 1.530.000 Otros activos líquidos 2.315.000 67.000 81.000 147.000 Tesorería 2.315.000 67.000 81.000 141.000 Total activo 7.827.000 3.753.000 2.488.000 1.987.000 Fondos propios 480.000 475.000 476.000 481.000 Capital suscrito 451.000 451.000 451.000 451.000 Otros fondos propios 29.000 24.000 25.000 30.000 Pasivo fijo 0 0 0 0 Acreedores a L. P. 0 0 0 0 Otros pasivos fijos 0 0 0 0 Pasivo líquido 7.347.000 3.278.000 2.012.000 1.506.000 Deudas financieras Acreedores comerciales 6.818.000 Otros pasivos líquidos 529.000 3.278.000 2.012.000 1.506.000 Total pasivo y capital propio 7.827.000 3.753.000 2.488.000 1.987.000 Fondo de maniobra -1.386.000 3.602.000 2.333.000 1.740.000 Número empleados 49 40 37 34 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS No cons. No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 31/12/2000 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses EUR EUR EUR EUR Ingresos de explotación 11.118.000 4.766.000 3.663.000 2.857.000 Importe neto de Cifra de Ventas 11.115.000 4.749.000 3.663.000 2.857.000 Consumo de mercaderías y de materias 3.909.000 1.972.000 1.775.000 1.270.000 Resultado bruto 7.209.000 2.794.000 1.888.000 1.587.000 Otros gastos de explotación 7.092.000 2.750.000 1.826.000 1.526.000 Resultado Explotación 117.000 44.000 62.000 61.000 Ingresos financieros 3.000 0 0 0 Gastos financieros 68.000 43.000 59.000 50.000 Resultado financiero -65.000 -43.000 -59.000 -50.000 Result. ordinarios antes Impuestos 52.000 1.000 3.000 11.000 Impuestos sobre sociedades 18.000 0 1.000 4.000 Resultado Actividades Ordinarias 34.000 1.000 2.000 7.000 Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios 0 0 0 0 Resultados actividades extraordinarias 0 0 0 0 Resultado del Ejercicio 34.000 1.000 2.000 7.000

131

3.5.9. Telefónica Soluciones de Información Cons. Cons. Cons. Cons. 31/12/2000 31/12/1999 31/12/1998 31/12/1997 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Aprobado Aprobado Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 19.469.620 28.101.940 31.501.350 38.167.790 Inmovilizado inmaterial 1.336.990 1.350.450 344.600 1.211.410 Inmovilizado material 8.346.350 8.866.170 10.577.040 13.108.080 Otros activos fijos 9.786.280 17.885.320 20.579.710 23.848.300 Activo circulante 147.996.610 191.941.430 202.012.970 246.523.970 Existencias 22.865.690 27.760.170 18.232.410 25.279.450 Deudores 113.816.270 157.881.000 171.744.820 215.663.430 Otros activos líquidos 11.314.650 6.300.260 12.035.740 5.581.090 Tesorería 5.586.750 4.378.990 11.236.550 5.352.640 Total activo 167.466.210 220.043.380 233.514.330 284.691.760 Fondos propios 28.296.460 36.020.430 29.576.730 31.297.420 Capital suscrito 8.431.790 8.431.790 8.431.960 8.431.960 Otros fondos propios 19.864.670 27.588.640 21.144.770 22.704.580 Pasivo fijo 9.640.660 16.074.170 18.930.890 23.707.660 Acreedores a L. P. 8.815.220 15.226.830 18.221.780 22.392.230 Otros pasivos fijos 825.440 847.340 709.110 1.315.430 Pasivo líquido 129.529.090 167.948.770 185.006.710 229.686.700 Deudas financieras 28.410 43.969.660 57.731.290 894.840 Acreedores comerciales 80.440.150 119.634.930 118.811.840 146.024.990 Otros pasivos líquidos 49.060.530 4.344.180 8.463.580 82.766.870 Total pasivo y capital propio 167.466.210 220.043.380 233.514.330 284.691.760 Fondo de maniobra 56.241.810 66.006.240 71.165.390 94.917.890 Número empleados 484 791 778 1.054 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Cons. Cons. Cons. Cons. 31/12/2000 31/12/1999 31/12/1998 31/12/1997 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses Aprobado Aprobado Aprobado Aprobado EUR EUR EUR EUR Ingresos de explotación 150646720 234069850 226834860 295095630 Importe neto de Cifra de Ventas 145086910 224914530 218462570 284604960 Consumo de mercaderías y de materias 107646940 167112700 162587380 206211500 Resultado bruto 42999780 66957150 64247480 88884130 Otros gastos de explotación 46606030 55250580 65454350 81700490 Resultado Explotación -3606250 11706570 -1206870 7183640 Ingresos financieros 2974090 3591910 2720490 2157120 Gastos financieros 4474260 4864320 4972450 6338940 Resultado financiero -1500170 -1272410 -2251960 -4181820 Result. ordinarios antes Impuestos -5106420 10434160 -3458830 3001820 Impuestos sobre sociedades 3045220 3480580 589980 2563000

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Resultado Actividades Ordinarias -8151640 6953580 -4048810 438820 Ingresos extraordinarios 1862000 596190 3969520 3005700 Gastos extraordinarios 1434330 1527540 1575450 2079750 Resultados actividades extraordinarias 427670 -931350 2394070 925950 Resultado del Ejercicio -7723970 6022240 -1654740 1364760

3.5.10. Telefónica Gestión de Servicio No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 12 meses 12 meses 10 meses Aprobado Aprobado EUR EUR EUR BALANCES DE SITUACIÓN Inmovilizado 17.876.000 13.077.000 8.091.000 Inmovilizado inmaterial 9.063.000 7.393.000 6.507.000 Inmovilizado material 1.794.000 1.039.000 1.316.000 Otros activos fijos 7.019.000 4.645.000 268.000 Activo circulante 5.386.000 5.621.000 4.357.000 Existencias 0 0 23.000 Deudores 5.378.000 5.621.000 3.920.000 Otros activos líquidos 8.000 0 414.000 Tesorería 0 0 411.000 Total activo 23.262.000 18.698.000 12.448.000 Fondos propios 2.045.000 3.490.000 -2.942.000 Capital suscrito 2.106.000 2.084.000 60.000 Otros fondos propios -61.000 1.406.000 -3.002.000 Pasivo fijo 235.000 0 0 Acreedores a L. P. 0 0 0 Otros pasivos fijos 235.000 0 0 Pasivo líquido 20.982.000 15.208.000 15.390.000 Deudas financieras 1.373.000 820.000 Acreedores comerciales 1.347.000 1.644.000 1.085.000 Otros pasivos líquidos 18.262.000 13.564.000 13.485.000 Total pasivo y capital propio 23.262.000 18.698.000 12.448.000 Fondo de maniobra 4.031.000 3.977.000 2.858.000 Número empleados 257 220 90 CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS No cons. No cons. No cons. 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001 12 meses 12 meses 10 meses Aprobado Aprobado EUR EUR EUR Ingresos de explotación 26564000 14759000 3500000 Importe neto de Cifra de Ventas 25478000 13283000 3018000

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Consumo de mercaderías y de materias 1506000 1848000 744000 Resultado bruto 25058000 12911000 2756000 Otros gastos de explotación 31126000 18154000 5742000 Resultado Explotación -6068000 -5243000 -2986000 Ingresos financieros 829000 101000 424000 Gastos financieros 1071000 461000 440000 Resultado financiero -242000 -360000 -16000 Result. ordinarios antes Impuestos -6310000 -5603000 -3002000 Impuestos sobre sociedades -2451000 -4361000 0 Resultado Actividades Ordinarias -3859000 -1242000 -3002000 Ingresos extraordinarios 1574000 8000 Gastos extraordinarios 1910000 4134000 0 Resultados actividades extraordinarias -336000 -4126000 0 Resultado del Ejercicio -4195000 -5368000 -3002000

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B. PLIEGO DE CONDICIONES Las condiciones y cláusulas que se establecen en este documento tratan sobre la contratación por parte de la empresa del uso de la información que ha sido desarrollada en este proyecto.

4. Condiciones Generales El cumplimiento de las condiciones generales que se enuncian a continuación obligan a las partes, y son las que a continuación se exponen:

4.1. Derechos de uso. El presente proyecto, así como la documentación incluida en él, son propiedad de su autor y de Siemens S.A. Tiene carácter confidencial y no podrá ser objeto de reproducción total o parcial, tratamiento informático ni transmisión de ninguna forma o cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, registro o cualquiera otro. Asimismo tampoco podrá ser objeto de préstamo, alquiler o cualquier forma de cesión de uso son el permiso previo y por escrito de los anteriores titulares de los derechos de autor. El incumplimiento de las limitaciones señaladas por cualquier persona que tanga acceso a la citada documentación podrá ser perseguida conforme a la ley.

4.2. Alcance de las valoraciones realizadas. Las valoraciones realizadas acerca de cualesquiera de los productos o servicios enumerados en el presente proyecto no pretenden adquirir carácter de conclusiones generales al respecto de las mismas o sus responsables. Se limitan en su contenido y alcance a la aplicación que de ellas se haga durante la implantación de este proyecto, en las condiciones particulares que se han mencionado en el Memoria Descriptiva. El autor declina cualquier responsabilidad al respecto de las consecuencias que se deriven de la libre interpretación por parte de terceros de dichas opiniones que, en ningún caso, han pretendido enaltecer o menospreciar ninguno de los producto, marcas registradas o titulares de Copyright involucrados.

5. Condiciones Legales El cumplimiento de las condiciones legales que se enuncian a continuación obligan a las partes, y son las que a continuación se exponen:

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5.1. Reclamaciones y discrepancias En caso de reclamación o discrepancia por cualquiera de las partes sobre lo pactado, una vez agotada toda vía de entendimiento, se tramitará por vía legal. Ante una reclamación de una de las partes, o discrepancia en lo que concierne al cumplimiento de lo firmado, será el Tribunal de Madrid el único ante el que se pueda recurrir, y por lo tanto el dictamen o sentencia que emita obligará a ambas parte, no teniendo competencia en el caso de las demás justicias foráneas.

5.2. Cambios y revisiones No se aceptarán más condiciones que las que han sido convenidas de mutuo acuerdo y por escrito. En cualquier caso, si alguna de dichas modificaciones alterase el presente proyecto en alguna de sus partes, se hará constar en el documento de aceptación por ambas partes. En caso contrario se entenderá la modificación como no válida.

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C. PRESUPUESTO

6. Coste del proyecto

7. Beneficios del proyecto