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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
SISTEMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR SEMIPRESENCIAL
CENTRO UNIVERSITARIO: MATRIZ GUAYAQUIL
PROYECTO EDUCATIVO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN EN ADMINISTRACION Y SUPERVISION EDUCATIVA
TEMA
IMPACTO DE LA GERENCIA EDUCATIVA EN LA CALIDAD DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA ESCUELA “RINA
ORTÍZ DE BUCARAM”. DISEÑO DE UN MANUAL
ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
PARA MEJORAR EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
CODIGO: AD-T-GY-0041
AUTORES: GABRIELA MENÉNDEZ GUZMÁN MÓNICA STAY MARURI
CONSULTOR: MSc. SONIA VENEGAS PAZ
GUAYAQUIL, 2017
ii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
SISTEMA DE EDUCACIÓN SEMIPRESENCIAL
CENTRO UNIVERSITARIO: MATRIZ GUAYAQUIL
___________________________ ___________________________
Arq. Silvia Moy-Sang Castro MSc. Dr. Wilson Romero Dávila MSc.
DECANA VICE DECANO
___________________________ ___________________________
MSc. Sofía Jácome Encalada Ab. Sebastián Cadena Alvarado
DIRECTORA DE CARRERA SECRETARIO GENERA
iii
iv
v
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
SISTEMA DE EDUCACIÓN SEMIPRESENCIAL
CENTRO UNIVERSITARIO: MATRIZ GUAYAQUIL
PROYECTO
IMPACTO DE LA GERENCIA EDUCATIVA EN LA CALIDAD DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA ESCUELA “RINA ORTÍZ DE
BUCARAM”.
Propuesta: DISEÑO DE UN MANUAL DE ESTRATEGIAS
ADMINISTRATIVAS PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL.
APROBADO
……………………….…………… Tribunal No 1
………………………………… ……….………………………… Tribunal No 2 Tribunal No 3
…………………………………… …..……………………………
GABRIELA MENÉNDEZ GUZMÁN MÓNICA STAY MARURI C.C.# 0918929274 C.C.# 0910134949
vi
EL TRIBUNAL EXAMINADOR OTORGA
AL PRESENTE TRABAJO
LA CALIFICACIÓN DE: ______________
EQUIVALENTE A: ______________
TRIBUNAL
_______________________ ______________________
_______________________
vii
Dedicatoria
Este proyecto es dedicado con mucho cariño y amor a mi familia y en
especial mis queridos hijos Michell, Julio César y Tizziana porque ellos
fueron el motor fundamental, que me han permitido seguir adelante
luchando y preparándome para brindarles un mejor futuro.
A todos mis maestros de la facultad que de alguna manera contribuyeron
en mi formación profesional.
Gabriela Menéndez Guzmán
Este trabajo lo dedico primero a Dios, quien hace posible todo en nuestras
vidas; a mi esposo quien ha estado apoyándome en todo momento y a
mis queridas hijas que han sido mi motor y mi mayor inspiración.
Mónica Stay Maruri
viii
Agradecimiento
Agradecemos al Msc. Víctor Manuel Avilés Boza por habernos
aconsejado y motivado a retomar los estudios universitarios en el
momento oportuno.
A nuestros esposos quienes permanentemente nos han brindado su
ayuda y han estado apoyándonos incondicionalmente para cumplir con
nuestros objetivos.
A nuestros padres, porque gracias a la formación de ellos nos enseñaron
desde pequeñas, que todo se consigue a través de la perseverancia.
A nuestros hijos quienes nos han ayudado en el manejo de la tecnología,
herramienta necesaria para la elaboración de este trabajo.
Gabriela Menéndez Guzmán
Mónica Stay Maruri
ix
Índice general
Portada i
Directivos ii
Informe del consultor académico iii
Derechos intelectuales iv
Aprobación del proyecto v
Calificación del proyecto vi
Dedicatoria vii
Agradecimiento viii
Índice general ix
Índice de cuadros xvi
Índice de tablas xvi
Índice de gráficos xviii
Resumen xix
Abstract xx
Introducción 1
CAPÍTULO I 3
EL PROBLEMA 3
Contexto de la investigación 3
x
Situación conflicto 4
Hecho científico 5
Causas 6
Formulación del problema 6
Objetivos de la investigación 7
Objetivo general 7
Objetivo específico 7
Interrogantes de la investigación 7
Justificación 8
CAPÍTULO II 10
MARCO TEÓRICO 10
Antecedentes de estudio 10
Bases teóricas 12
Gerencia educativa 12
Ámbito de la gerencia educativa 13
La gerencia y el entorno educativo 13
Proponentes del nuevo tipo de gerente educativo 14
Competencias del gerente educativo 16
xi
Funciones administrativas de la gerencia educativa 17
Planeación 17
Organización 17
Dirección 18
Control 18
Habilidades directivas 18
Liderazgo 19
Delegación 19
Trabajo en equipo 21
Toma de decisiones 21
La gerencia y la educación 22
Experiencia de gestión educativa en otros países 25
La UNESCO y la gerencia educativa 27
Realidad nacional y local 28
La gerencia educativa en el quehacer de la educación básica 31
El papel de la gerencia educativa en la institución 33
Clima organizacional 34
Elementos para crear un buen clima organizacional 36
xii
La calidad directiva 37
Satisfacción en el puesto de trabajo 38
Construir un espacio físico agradable 39
Reconocimiento a la buena labor 39
Realidad internacional 40
Proponentes de un buen clima organizacional 40
El clima organizacional en otros países 43
La UNESCO y el Clima organizacional 45
Realidad nacional y local 47
Actualización y Fortalecimiento de la Educación General Básica. 47
El clima organizacional en el país 50
El clima organizacional en la institución educativa 52
Fundamentación epistemológica 54
Fundamentación sociológica 55
Fundamentación pedagógica 57
Fundamentación legal 59
Términos relevantes 63
CAPÍTULO III 64
xiii
METODOLOGÍA, PROCESO, ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE
RESULTADOS
64
Diseño metodológico 64
Tipos de investigación 65
Población y muestra 66
Muestra 67
Cuadro de operacionalización de variables 69
Métodos de investigación 70
Técnicas e instrumentos de investigación 70
Análisis e interpretación de datos 72
Prueba Chi Cuadrado (X2) 95
Correlación entre variables 96
Objetivo 1 96
Objetivo 2 97
Objetivo 3 97
Conclusiones 98
Recomendaciones 99
CAPITULO IV 100
LA PROPUESTA 100
xiv
Título 100
Justificación 100
Objetivo general 102
Objetivos específicos 102
Aspectos teóricos 102
Definición de manual administrativo 102
Importancia de diseñar un manual de estrategias administrativas 102
Criterios para la elaboración de un manual administrativo 104
Elementos del manual administrativo 105
Ventajas y desventajas de un manual administrativo 106
Factibilidad de su aplicación 107
Financiera 107
Técnica 108
Humana 108
Descripción 108
Conclusiones 109
Recomendaciones 110
Bibliografía 111
xv
Webgrafia 114
Anexos 119
xvi
Índice de cuadros
Índice de tablas
Tabla 1 La institución propicia la relación armónica 72
Tabla 2 Director cumple con los estándares de desempeño
profesional
73
Tabla 3 El liderazgo directivo es satisfactorio 74
Tabla 4 La gestión del director genera un buen clima escolar 75
Tabla 5 El director maneja y resuelve adecuadamente los conflictos 76
Tabla 6 Proveen los recursos necesarios para hacer un buen trabajo 77
Tabla 7 Apoyo pedagógico y la motivación por parte del directivo 78
Tabla 8 El clima escolar contribuye en mejorar estándares de calidad 79
Tabla 9 La institución cuenta con un clima escolar de calidad 80
Tabla 10 El manual de estrategias directivas mejora la gestión
educativa y el clima escolar
81
Cuadro N° 1 Distributivo de la población 67
Cuadro N° 2 Muestra 68
Cuadro N° 3 Operacionalización de las variables 69
xvii
Tabla 11 La institución propicia la relación armónica 82
Tabla 12 Director cumple con los estándares de desempeño
profesional
83
Tabla 13 El liderazgo directivo es satisfactorio 84
Tabla 14 Existen buenas relaciones entre maestros y director. 85
Tabla 15 El director maneja y resuelve adecuadamente los conflictos 86
Tabla 16 Proveen los recursos necesarios para hacer un buen
trabajo
87
Tabla 17 Hay motivación por parte del directivo 88
Tabla 18 El clima escolar contribuye en mejorar estándares de
calidad
89
Tabla 19 La institución cuenta con un clima escolar de calidad 90
Tabla 20 Toda institución educativa debe contar con un manual de
estrategias administrativas
91
xviii
Índice de gráficos
Gráfico 1 La institución propicia la relación armónica 72
Gráfico 2 Director cumple con los estándares de desempeño
profesional
73
Gráfico 3 El liderazgo directivo es satisfactorio 74
Gráfico 4 La gestión del director genera un buen clima escolar 75
Gráfico 5 El director maneja y resuelve adecuadamente los conflictos 76
Gráfico 6 Proveen los recursos necesarios para hacer un buen
trabajo
77
Gráfico 7 Apoyo pedagógico y la motivación por parte del directivo 78
Gráfico 8 El clima escolar contribuye en mejorar estándares de
calidad
79
Gráfico 9 La institución cuenta con un clima escolar de calidad 80
Gráfico 10 El manual de estrategias directivas mejora la gestión
educativa y el clima escolar
81
Gráfico 11 La institución propicia la relación armónica 82
Gráfico 12 Director cumple con los estándares de desempeño
profesional
83
Gráfico 13 El liderazgo directivo es satisfactorio 84
Gráfico 14 Existen buenas relaciones entre maestros y director. 85
Gráfico 15 El director maneja y resuelve adecuadamente los
conflictos
86
Gráfico 16 Proveen los recursos necesarios para hacer un buen
trabajo
87
Gráfico 17 Hay motivación por parte del directivo 88
Gráfico 18 El clima escolar contribuye en mejorar estándares de
calidad
89
Gráfico 19 La institución cuenta con un clima escolar de calidad 90
Gráfico 20 Toda institución educativa debe contar con un manual de
estrategias administrativas
91
xix
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN SISTEMA DE EDUCACIÓN SEMIPRESENCIAL
ESPECIALIZACIÓN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN MENCIÓN EN ADMINISTRACION Y SUPERVISION EDUCATIVA
IMPACTO DE LA GERENCIA EDUCATIVA EN LA CALIDAD DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA ESCUELA “RINA ORTÍZ DE BUCARAM”. DISEÑO DE UN MANUAL DE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Resumen
La presente investigación busca determinar el impacto de la gerencia educativa en la calidad del clima organizacional de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” ubicada en el cantón Durán de la provincia del Guayas. El marco teórico es sustentao por la conceptualización realizada por varios autores sobre la gerencia educativa y el clima organizacional, así como los aportes e investigaciones sobre las mismas. Se realizó una investigación de campo, de carácter descriptivo – correlacional. Para la recopilación de datos se llevó a cabo una encuesta, donde se seleccionó una muestra de 21 docentes y 208 padres de familia. Para el análisis de los resultados se procedió a elaborar las tablas y los gráficos en el programa Excel y la prueba Chi Cuadrado con el PSPP, el cual determinó que la gerencia educativa si produce un impacto en la calidad del clima escolar. Las conclusiones radican en la necesidad de mejorar la gestión directiva y las relaciones entre docentes y directivo; por ello, la propuesta de una manual de estrategias administrativas, representa la oportunidad para lograrlo, además de conseguir que el clima organizacional mejore y con ello el desempeño de todos quienes conforman la entidad.
DESCRIPTORES:
Gerencia educativa clima organizacional estrategias administrativas
xx
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
SISTEMA DE EDUCACIÓN SEMIPRESENCIAL
ESPECIALIZACIÓN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN EN ADMINISTRACION Y SUPERVISION EDUCATIVA
IMPACT OF THE EDUCATIONAL MANAGEMENT IN THE QUALITY OF THE ORGANIZATIONAL CLIMATE OF THE "RINA ORTÍZ DE BUCARAM" SCHOOL. MANUAL DESIGN ADMINISTRATIVE STRATEGIES TO IMPROVE ORGANIZATIONAL CLIMATE
Abstract
This research aims to determine the impact of educational management on the quality of the organizational climate of the "Rina Ortíz de Bucaram" school located in the Durán canton of the Guayas province. The theoretical framework is supported by the conceptualization carried out by several authors on the educational management and the organizational climate, as well as the contributions and research on them. A field research, of a descriptive - correlational nature, was carried out. For the data collection, a survey was carried out, where a sample of 21 teachers and 208 parents. For the analysis of the results, the tables and graphs were developed in the Excel program and the Chi Square test with the PSPP, which determined that educational management does have an impact on the quality of the school climate. The conclusions are based on the need to improve managerial management and relationships between teachers and managers; For that reason, the proposal of a manual of administrative strategies, represents the opportunity to achieve it, as well as to ensure that the organizational climate improves and with it the performance of all those who make up the entity..
DESCRIPTORS:
educational quality management Organizational climate administrative
strategie
1
Introducción
El nuevo modelo educativo, con el que se busca transformar la
calidad de la educación, reconoce en la gerencia educativa uno de los
instrumentos más efectivos para orientar y administrar todos los esfuerzos
que se realizan para alcanzar las metas fijadas. La filosofía del Buen Vivir
consiste en vivir en plenitud y armonía, lo cual se extiende a todos los
ámbitos y niveles, dónde la educación no es la excepción. La importancia
del presente estudio en el rol que desempeña el gerente educativo en la
integración de todos los miembros de la educación en el proceso
educativo y de la gestión que realice para crear y mantener un clima
escolar saludable y armónico que favorezca el aprendizaje de los
estudiantes.
El objetivo principal del presente proyecto educativo, consiste en
determinar el impacto de la gerencia educativa en la calidad del clima
organizacional de la escuela de educación básica “Rina Ortiz de
Bucaram”. En donde se pudieron apreciar prácticas tradicionales de
administración y el deterioro de las relaciones entre los miembros de la
comunidad educativa, lo que ha afectado notablemente la calidad del
clima escolar.
Ante el reconocimiento de que los recursos humanos son el capital
más importante de una organización se ha comenzado a trabajar en la
buena administración de dicho capital. La teoría del comportamiento
organizacional consiste en una nueva dirección, basada en el
funcionamiento de los grupos, en el comportamiento de los individuos
dentro de la institución y como al coordinar los esfuerzos de todos se
logran alcanzar los objetivos.
2
La investigación fue descriptiva – explicativa con enfoque cuali-
cuantitativo, contando con la participación del directivo, docentes y padres
de familia para la recolección de datos; a quienes se les aplicó una
encuesta que contenían preguntas relacionadas con ambas variables.
La información obtenida permitió reunir los elementos de juicio
necesarios para la elaboración de un manual de estrategias
administrativas aplicable al plantel de referencia y a otros de similares
características. Esta investigación servirá para mostrar, algo que se busca
erradicar a través de la nueva gestión educativa basada en una visión
holística e integral, en la que se abarca la institucional, pedagógica,
administrativa y comunitaria.
El trabajo está dividido en cuatro capítulos detallados de la
siguiente manera:
En el capítulo I, se plantea y formula el problema de investigación,
se ubica el contexto del plantel, así como los objetivos, la justificación,
limitaciones e interrogantes de la investigación.
En el capítulo II, se describen los antecedentes del proyecto, se
aborda el marco teórico de las dimensiones e indicadores que contiene
cada variable y los fundamentos teóricos y legales.
En el capítulo III, se detalla la metodología utilizada, el nivel y
diseño de la investigación, las técnicas de recolección de datos empleada
así como la población, muestra, interpretación y análisis de resultados.
Finalmente el capítulo IV aborda la propuesta, con todos los
sustentos que la justifican, así como la factibilidad de aplicación y el
impacto que se espera obtener mediante la aplicación de la misma.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Contexto de investigación
En la actualidad, la gerencia educativa es una de las herramientas
claves para el logro de los objetivos de la institución, pues de ella
depende la organización, funcionamiento y buen uso de los recursos con
los que cuentan. En el gerente educativo no solo recae la planificación,
organización, dirección y control de los procesos, sino que además este
debe decidir sobre todo aquello que permita llevar a la práctica todos los
planes y metas establecidos, otorgando a su equipo de trabajo lo
necesario para que realicen sus tareas conforme a lo que se espera de
cada uno de ellos.
Entre las funciones directivas se encuentra la de propiciar un clima
organizacional apropiado, que motive a todos sus miembros a
desempeñar satisfactoriamente su labor. Está comprobado que un buen
clima laboral motiva a los empleados a dar su mejor esfuerzo, con lealtad
y compromiso hacia la empresa lo cual se ve reflejado en la productividad.
La escuela de educación básica “Rina Ortiz de Bucaram” está
ubicada en el cantón Durán, Ciudadela Maldonado, junto a la iglesia San
Francisco. Cuenta con 31 años de historia; su fundador, el Msc. Víctor
Manuel Avilés Boza, dio el impulso creador y de desarrollo, llevándola a
ocupar un lugar de prestigio en la comunidad duraneña.
El plantel se encuentra en un sector urbano marginal del cantón,
donde proliferan males sociales como el pandillaje, la delincuencia,
4
consumo de estupefacientes, etc., como consecuencia del bajo nivel
cultural y económico de las familias.
En lo que respecta a la delimitación tiempo - espacio, el proyecto
de investigación se lo llevó a cabo en el periodo lectivo 2015 – 2016 en
la escuela “Rina Ortiz de Bucaram” que cuenta con una población
estudiantil de 620 estudiantes y una planta docente de 21 profesionales.
Situación conflicto
Se pudo observar que en la escuela se mantienen o perduran
ciertos rezagos del viejo esquema de administración, impregnado en la
conciencia y modo de actuar de ciertos directivos que continúan con
prácticas impositivas, mermando la participación activa, creativa y realista
de quienes viven la cotidianidad del proceso educativo, sus problemas,
sus características y seguramente sus posibles soluciones. Prácticas que
perjudican la relación armónica entre pares y obstruyen el logro de los
objetivos educativos propuestos por el centro, en actitud de
incumplimiento de los nuevos paradigmas y estándares de calidad
planteados para el mejoramiento de la calidad de la educación.
Por otro lado hay docentes que aún se resisten a los cambios y se
niegan a trabajar o cumplir con disposiciones emitidas por las autoridades
de educación, lo que provoca, en muchos de los casos, enfrentamientos
con la autoridad del plantel, ocasionando disturbios y momentos de
tensión, creando un pésimo clima de trabajo.
La práctica de una comunicación vertical del directivo con los
docentes, así como la mal entendida delegación de funciones que
autoexcluye al gerente educativo de actividades trascedentes,
convirtiéndolo en una especie de “inspector de calidad”, ha deteriorado
5
poco a poco las relaciones armónicas del centro, transformando la tarea
educativa de vocación en una tarea de obligación.
De acuerdo con los criterios expresados por los colaboradores del
plantel, el director impone su autoridad, distribuyendo responsabilidades
sin el debido acompañamiento, esperando resultados en los cuales no ha
realizado ningún aporte.
Lo anteriormente descrito ha contribuido a crear un clima
accidentado, donde los docentes cumplen sus responsabilidades como
una imposición, a regañadientes, y si es posible eludir una que otra tarea
lo hacen sin importar el crecimiento colectivo ni el bienestar de la
comunidad, lo que implica que el espíritu individualista y de mezquindad
ha ganado espacio en las relaciones de los actores educativos.
Al revisar el informe de la autoevaluación institucional de la
escuela, en su instrumento 4, se evidencia la necesidad del mejoramiento
del clima escolar, producto de cierta inestabilidad presentada a raíz de la
jubilación del anterior director, situación en la que están empeñados todos
los actores de dicha comunidad y de manera especial quien ejerce de
manera coyuntural las funciones directivas.
Hecho científico
Baja calidad del clima organizacional de la comunidad educativa de
la escuela de educación básica “Rina Ortiz de Bucaram”, zona 8, Distrito
09D24, Provincia del Guayas, cantón Durán, Parroquia Eloy Alfaro,
periodo lectivo 2015 – 2016. Esto se debe a que los miembros de la
6
comunidad educativa no se sienten satisfechos con la institución, ya que
esta no cubre sus expectativas.
La generación de un clima de trabajo apropiado depende, en gran
medida, del líder de la institución y de la atención que se ponga en cada
uno de los factores que contribuyen en la creación de un clima
organizacional favorable. En el presente trabajo se mide la calidad del
clima organizacional y se identifican los aspectos que inciden en dicho
resultado.
Causas
Entre las posibles causas que pudieron originar el problema se
encuentran:
Desacertada gestión directiva.
Deterioro de las relaciones entre el director y los docentes.
Aplicación de un liderazgo autoritario e impositivo.
Incumplimiento de los objetivos establecidos en el Plan Nacional
del Buen Vivir.
Factores sociológicos que afectan a los miembros de la comunidad
y se reflejan en la escuela.
Formulación del problema
¿De qué manera impacta la gerencia educativa en la calidad del
clima organizacional de la comunidad educativa de la escuela de
educación básica “Rina Ortiz de Bucaram”, Zona 8, Circuito 09D24-06-07-
08, Distrito 09D24, provincia del Guayas, cantón Durán, parroquia Eloy
Alfaro, periodo lectivo 2015-2016?
7
Objetivos de la investigación
Objetivo General
Determinar el impacto de la gerencia educativa en la calidad del
clima organizacional, mediante un estudio de campo, bibliográfico y
análisis estadísticos para el diseño de un manual de estrategias
administrativas.
Objetivos Específicos
1. Identificar el impacto de la gerencia educativa, mediante la
encuesta a una muestra de los miembros de la comunidad
educativa como docentes y padres de familia y entrevista al
directivo.
2. Establecer la calidad del clima organizacional, mediante una
encuesta a los docentes y padres de familia y entrevista al
directivo.
3. Seleccionar los elementos sobresalientes de la investigación para
el diseño de un manual de estrategias administrativas a partir de
los datos obtenidos.
Interrogantes de la investigación
1. ¿En qué consiste la nueva gerencia educativa?
2. ¿Cómo influye la gerencia educativa en el clima organizacional?
3. ¿Cómo lograr la calidad en la gerencia educativa?
4. ¿Cuáles son las estrategias gerenciales más efectivas para mejorar
el clima organizacional?
8
5. ¿Qué ventajas ofrece a la comunidad educativa una gerencia
administrativa de calidad?
6. ¿Por qué es importante mantener un buen clima organizacional en
los centros escolares?
7. ¿Qué elementos inciden en la creación de un buen clima
institucional?
8. ¿De qué manera las estrategias administrativas motivan al cuerpo
docente a mejorar el clima organizacional?
9. ¿Qué elementos se requiere para la elaboración de un manual de
estrategias administrativas?
10. ¿Qué beneficios aporta un manual de estrategias administrativas a
los miembros de la comunidad educativa?
Justificación
La presente investigación sirve para identificar como a través de la
gestión directiva se puede mejorar la calidad del clima organizacional de
la escuela “Rina Ortíz de Bucaram”. La información recabada sobre la
gerencia educativa y el clima organizacional, proporcionan un alto valor
teórico para quienes están comprometidos con la institución y la
educación.
Contribuye además, a la ciencia y al mejoramiento de la calidad de
los procesos de enseñanza aprendizaje, porque favorecen el desarrollo
profesional de todos los actores educativos.
La investigación es pertinente porque aporta un manual de
estrategias administrativas que contribuyen a mejorar las relaciones
interpersonales y los procesos administrativos de la escuela. De allí que
su aplicación se conviertan en normas de acción permanentes,
reconociendo la trascendencia y la significación práctica de las estrategias
9
administrativas construidas sobre la base de las experiencias de los
docentes, directivos y padres de familia, lo que lo convierte en un
documento para la acción motivacional y de construcción de un buen
clima organizacional.
La elaboración, implementación y cumplimiento de la propuesta,
que consiste en un manual de estrategias administrativas para mejorar el
clima organizacional, beneficia a toda la comunidad educativa,
especialmente a los educandos, porque trabajarán en un ambiente
agradable, propicio para el desarrollo de ideas innovadoras, fiel a los
estándares de calidad requeridos, reafirmando con ello la relevancia del
mismo, acercándolos a los niveles de calidad educativa que se desea
alcanzar.
La presente investigación está enmarcada en el código de
convivencia y en los estándares basados en el cumplimento de los
compromisos sustentados en los elementos planteados dentro de los
estándares de desempeño directivo como el hecho de priorizar el diálogo
conciliador, están descritos dentro del marco del buen vivir, respetando
las diversidades culturales de los pueblos, etnias y nacionalidades,
asegurando la aplicación de procesos y prácticas institucionales
inclusivas, dando cumplimiento a los lineamientos y disposiciones
establecidos por el Ministerio de Educación.
Por otro lado en el Plan nacional del Buen Vivir en su objetivo 4
plantea la necesidad de fortalecer las capacidades y potencialidades de la
ciudadanía, ya que el Buen Vivir no se improvisa, se planifica, pues es la
forma de vida que permite la felicidad y la permanencia de la diversidad
cultural y ambiental; es armonía, igualdad, equidad y solidaridad.
(Senplades 2013).
10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de estudio
La revisión bibliográfica aportó una invaluable fuente de
información sobre los estudios relacionados sobre el tema a tratar, entre
los que se destacan:
El artículo de Méndez Quintero (2012) que tiene por objetivos: 1)
analizar el concepto de gerencia académica o educativa, 2) analizar la
evolución histórica y coyuntural de esta disciplina en las instituciones
educativas, en particular de la Universidad del Zulia. 3) proponer un
modelo de gestión del cambio educativo basado en la innovación. La
metodología utilizada fue cualitativa, con un diseño documental, analítico,
histórico y de prospectiva. Se concluye que las organizaciones
educativas, especialmente las universidades presentan una gerencia
ejecutiva, normativa, empirista y voluntarista que si bien ha dado
resultados en el tiempo, impide asimilar los cambios tecnológicos,
científicos, epistemológicos y organizacionales necesarios para que
puedan estar a la vanguardia del desarrollo. El autor propone la
constitución de un sistema gerencial estratégico que permita lograr la
eficacia, la eficiencia, la efectividad y la calidad de la educación.
El trabajo realizado por Castillo (2015) sobre la gerencia educativa
y su impacto en el comportamiento organizacional de instituciones
educativas, busca proporcionar al gerente educativo información
renovada, que le permita ejercer de manera óptima el logro de los
objetivos educacionales.
11
El análisis de investigaciones previas y los resultados obtenidos en
la encuesta, le permitieron concluir que el desenvolvimiento de la gerencia
educativa afecta el comportamiento organizacional en el desarrollo de
actividades planificadas.
La propuesta presentada por Muñoz de Rocha (2015) sobre
estrategias gerenciales que permitan mejorar el clima organizacional de la
unidad educativa “Alejo Zuloaga” ubicada en Valencia – Venezuela.
Sustentada teóricamente en la conceptualización de la gerencia
educativa, el clima organizacional, la calidad educativa y el mejoramiento
contínuo; además del estudio de campo apoyado por la encuesta
realizada a una muestra de la población de la institución objeto de
estudio. Cuyos resultados determinaron la necesidad de que los docentes
actualicen su conocimientos y los materialicen en las práxis pedagógica y
las estrategias gerenciales, lo que permite la creación de un clima
organizacional armónico y productivo. Por ello la autora recomienda
considerar los factores que intervienen en el contexto educativo
institucional y adaptarlo de acuerdo a las necesidades de manera
sistemática a través de las estrategias gerenciales, lo que permitirá un
clima organizacional satisfactorio para el trabajo educativo.
En la tesis de Basantes Moyano (2012) realizada en una escuela
de la ciudad de Guayaquil, y con el propósito de determinar el rol del
gerente educativo en la integración de toda la comunidad educativa en el
proceso del Buen Vivir. Todo este aporte orienta al enriquecimiento del
ambiente armónico saludable y pacífico y a su vez justo; fortaleciendo a la
institución como espacio público, intercultural y de encuentro común para
convertir a la misma y a sus miembros en personas que desempeñen su
rol eficientemente en todos los momentos del quehacer educativo.
12
En dicho trabajo se presentan las diversas situaciones que afectan
el desenvolvimiento armónico del quehacer educativo, las cuales atentan
el entorno natural y el clima escolar de la institución. Una de las
conclusiones a las que se llegó, es que el gerente y los docentes no
coordinan actividades que ayuden a mejorar paulatinamente el clima
institucional, a lo que se suma la falta de decisión de parte del director
para procurar un ambiente armónico en el entorno escolar.
Por otro lado, el trabajo presentado por Reyes Meza (2012)
sostiene que la gerencia educativa es un recurso indispensable para la
organización. Señala que las instituciones educativas poseedoras de una
alta gerencia pueden disponer de una sólida organización, la cual
favorece la calidad del trabajo docente y genera un adecuado clima
laboral. Lamentablemente, la realidad de muchos centros educativos, es
que muchos docentes piensan que sus directivos solo ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas; lo que los predispone a trabajar
en equipo, a colaborar en la integración de todos en el proceso y
consecusión de una educación de calidad.
Bases teóricas
Gerencia educativa
La evolución de las sociedades trae consigo también la evolución
de las prácticas gerenciales que deben estar a la par de los avances
tecnológicos y científicos que se van produciendo, más aún si se trata del
elemento educativo, ya que la labor en este caso es con material humano
que vive el día a día de las transformaciones sociales, convirtiéndose en
protagonista de esos cambios.
13
Cabe entonces las interrogantes ¿Hacia dónde dirigir a los
profesores y cómo dirigirlos?
Se vive en estructuras organizativas donde la figura del director del
centro casi nunca ha sido cuestionada. La dirección aparece como un
referente inamovible en lo alto de la pirámide estructural del plantel. Sin
embargo, la figura del director no siempre es el ideal ni el esperado por la
mayoría de los docentes que conforman el claustro; por ello es importante
destacar que existen dos modos de entender la dirección de un centro:
El primero, un modelo muy arraigado de entender la dirección
como un referente administrativo sin interacción con los profesores a
quienes dirige sin presencia activa en las prácticas pedagógicas del
centro.
El segundo modelo de dirección, responde a un principio
fundamental el “dirigir” a un grupo de educadores desde el respeto a la
diversidad cultural y su riqueza intrínseca y a la individualidad, con
presencia activa que fomente el desarrollo de esa fuerza arrolladora
llamada “creatividad”.
Ámbito de la gerencia educativa
La gerencia y el entorno educativo
Analizar el entorno en el cual se va a desenvolver la acción
educativa es muy importante por cuanto nos da una visión real del
contexto, en donde se desarrollarán las políticas, programas y proyectos
sociales. El análisis del entorno debe formar parte de la planificación
institucional, lo que va a permitir tomar acciones en favor de toda la
14
comunidad educativa, ya que permitirá identificar y conocer sus fortalezas
y debilidades.
El gerente educativo debe proponerse crear un ambiente tranquilo,
en donde sus docentes se sientan felices, con gusto en el trabajo y así
tengan la predisposición de laborar y arrimar el hombro para conseguir un
bien común, ya que la calidad no depende del director o de la
infraestructura, sino de los resultados del trabajo en conjunto y el logro de
los objetivos propuestos.
El objetivo que se propone como institución educativa es ofrecer
una educación de calidad, que responda a los objetivos que se plantean
en el desarrollo del aspecto académico y ético-social. Teniendo en cuenta
también la diversidad de estudiantes que asisten a las instituciones en
donde no solo se debe tomar en cuenta desarrollar el área académica
sino potenciar sus habilidades y prepararlos para la vida, lo cual sería el
producto que estaríamos dando a la sociedad.
Proponentes del nuevo tipo de gerente educativo
El gerente educativo, como cualquier gerente debe utilizar varias
funciones para dirigir una entidad, estas son la planificación, organización,
dirección y control de sus tareas, a continuación se citan las definiciones
de algunos autores sobre este tema:
La gerencia educativa según Poriet Ramírez (2010) es “el ámbito
de la gerencia que comprende la planificación, organización, dirección y
evaluación de los procesos, recursos y talento humano de instituciones
educativas, a fin de generar eficiencia, aprendizaje y conocimientos” (p.
157).
15
Para Méndez Quintero (2012), la gerencia académica o educativa
es aquella disciplina científica y praxis social que tiene por finalidad lograr
el éxito de una organización en términos de eficacia, eficiencia,
efectividad social, calidad, de convivencia, de gobernabilidad, pertinencia
(utilidad y beneficio social) y responsabilidad social (que no solo
beneficien sino que permitan el desarrollo individual y social en términos
de sustentabilidad social y ambiental) (p. 204). Podemos entender
entonces que cumpliendo con todas las funciones gerenciales se
garantiza la calidad del servicio institucional, en donde el gerente debe
poner su potencial con eficiencia y eficacia.
Por su parte López (2012) señala:
La gestión educativa como el proceso de organización que está
orientado hacia el mejoramiento continuo de la calidad educativa, a
través del desarrollo de subprocesos como la caracterización, la
planeación, la ejecución, el seguimiento, la evaluación y el
reconocimiento de experiencias significativas en relación con el
quehacer educativo y el fortalecimiento institucional. (p. 114)
De acuerdo con estás definiciones, el gerente es el representante
de la empresa que dirige por lo tanto el responsable de la buena marcha e
imagen que proyecta interna y externamente; debe cumplir la función de
coordinar las acciones que se van a desarrollar, monitorear el trabajo
dispuesto para que se cumplan con los objetivos planteados; debe llevar a
su empresa a un alto nivel ya que debe entrar a un mercado competitivo
donde pueda responder a las exigencias del medio y destacarse entre las
demás.
El punto clave de una organización es el gerente ya que de él
depende las decisiones que se tomen y hacia dónde va a encaminarla,
además debe tomar en cuenta las exigencias que la sociedad plantea,
16
hay cambios necesarios que deben realizarse periódicamente ya que una
organización no es estática, debe responder a las exigencias del mundo
competitivo, para no quedarse rezagada. Es así que en educación ha
sufrido cambios con el pasar del tiempo, no solo en metodologías sino
también en el comportamiento o papel que desempeñan tanto docentes
como directores, ahora se hace énfasis en el trabajo en equipo para que
así haya un mejor resultado.
Competencias del gerente educativo.
Para el buen desempeño de sus funciones, el gerente debe
desarrollar y demostrar que cuenta con las habilidades y competencias
necesarias para estar al frente de la institución. Así lo expresan Maduro &
Rietveldt de Arteaga (2009):
Un buen gerente, requiere tener los conocimientos y habilidades
para liderar, dirigir, gestionar recursos, no sólo administrativos y de
infraestructura, sino también competencias específicas que le
posibiliten diseñar y ejecutar los proyectos educativos, así como
contribuir con el desarrollo del personal que labora en la institución.
(p. 42)
Tales habilidades y competencias le servirán tanto en la
administración como en las actividades relacionadas con el equipo
docente, a quienes debe asesorar y motivar en el desarrollo de la práctica
pedagógica, liderando un proceso educativo de calidad.
Para Hellriegel, Jackson, & Slocum, Jr.(2017): “Las competencias
gerenciales son el conjunto de conocimientos, habilidades, conductas y
actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en una amplia
variedad de puestos y en distintas clases de organizaciones” (p. 4). De
acuerdo con esta definición, el gerente educativo debe contar con una
17
amplia gama de competencias y habilidades para cumplir a cabalidad con
las funciones designadas al cargo que desempeña.
Funciones administrativas de la gerencia educativa
Todo proceso consta o atraviesa por cuatro etapas que se
interrelacionan con el propósito de que el proceso se realice de forma
integral. Estas fases o etapas forman parte de las funciones básicas del
gerente: planificación, organización dirección y control.
Planeación
Para Robbins & Coulter (2010) “la planeación implica definir los
objetivos de la organización, establecer estrategias para lograr dichos
objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de
trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (qué) como con los medios
(cómo)” (p, 144). Es decir que aquí se establecen los objetivos específicos
de un periodo determinado, lo que al ser compartido con los miembros de
la organización proporcionará la dirección que deben seguir todos. El
conocer sobre los planes de la institución, no solo le da seguridad al
equipo sino que además los motiva a contribuir en el cumplimiento de los
mismos.
Organización
En cuanto a este tema, Robbins & Coulter (2010) señalan:
Organizar es una tarea importante de los gerentes que no siempre
se entiende o aprecia. Sin embargo, una vez establecidos los
objetivos y los planes de la empresa, la función de organizar pone
en marcha el proceso de ver que dichos objetivos y planes se
lleven a cabo. Cuando los gerentes organizan, definen qué trabajo
necesita realizarse y crean una estructura que permite que esas
actividades laborales se completen eficiente y eficazmente. (p. 181)
18
En la etapa de la organización, el gerente determina los métodos y
procedimientos que lleven a la práctica lo establecido en la planeación
para conseguir los objetivos propuestos y lleven a la institución a otro
nivel. Algunos de los aspectos que el director debe considerar, es que se
busca coordinar y optimizar las funciones y recursos, simplificando el
trabajo a través de procesos sencillos y fluidos.
Dirección
Lourdes Münch (2010) indica que “es en la dirección donde se
realiza todo lo planeado y se ejecutan propiamente todos los elementos
de la administración, a tal grado que en muchas ocasiones se confunden
los conceptos administrar y dirigir” (p. 105). En esta etapa se integran las
dos etapas que le preceden, es aquí donde cobra fuerza el liderazgo, la
motivación y el clima laboral para el cual el gerente ha trabajado, a través
del compromiso e integración que quienes participan en el proceso.
Control
“El control es el proceso que utiliza una persona, grupo u
organización para monitorear de forma permanente el desempeño y
emprender acciones correctivas” (Hellriegel, Jackson, & Slocum, Jr., 2017,
p. 24). Para verificar que el proceso se ha desarrollado en su totalidad,
apegado al programa establecido, es necesario evaluar si se lograron los
objetivos propuestos e identificar posibles fallos para corregirlos antes de
que se reinicie el ciclo.
Habilidades directivas
Innumerables estudios a nivel mundial han demostrado el éxito de
las organizaciones que cuentan con directivos que poseen habilidades
directivas bien desarrolladas y que implementan efectivas estrategias
administrativas durante su gestión. Producto de esas investigaciones se
19
identificaron un conjunto de habilidades específicas presentes en
directivos exitosos.
Liderazgo
Robbins & Coulter (2010) señalan:
Nuestra definición de un líder es alguien que puede influir en los
demás y que posee autoridad gerencial. Liderazgo es lo que hacen
los líderes. Es un proceso de guiar a un grupo e influir en él para
que alcance sus metas. (p. 370).
Esta es una de las principales habilidades que debe poseer quien
ocupa un cargo gerencial, pues gracias a la posición que ocupa, es el
encargado de dirigir a todos los que conforman la organización. El
liderazgo es una de las palabras que más la relacionan con la
administración, aunque no necesariamente un buen administrador puede
ser un líder.
A esta definición se suma lo señalado por Bateman & Snell (2009):
“Los líderes sirven mejor a la gente cuando les ayudan a desarrollar sus
propias iniciativas y su buen juicio, permitiéndoles crecer y auxiliándoles
para convertirse en mejores colaboradores” (p. 434). Es precisamente en
este punto donde radica la diferencia entre la administración y liderazgo,
puesto que el gerente puede ser eficaz para planificar y administrar, pero
quizás no cuenta con la visión y habilidades para motivar al personal a dar
lo mejor, a rendir al máximo con eficiencia y productividad.
Delegación
Con relación a este término Robbins & Coulter (2010) manifiestan:
“los gerentes guían a sus empleados mediante el otorgamiento de
20
facultades de decisión o empowerment, lo cual consiste en dar a los
empleados un tipo de poder de decisión a los trabajadores” (p. 385). Algo
que se debe cambiar, para dejar de lado viejos paradigmas tradicionales,
es adoptar aquellas estrategias gerenciales, principalmente las
relacionadas con el capital humano.
El empoderamiento (o empowerment), es una de las principales
estrategias gerenciales modernas encargada de erradicar el viejo
liderazgo autoritario, con el que se otorga a las personas el poder de
decidir para que actúe con responsabilidad y compromiso al momento de
desempeñar sus funciones.
Empowerment es “el proceso de compartir poder con los
empleados, reforzando así su confianza en su capacidad para
desempeñar su trabajo y su creencia en que son colaboradores que
influyen en la organización” (Bateman & Snell, 2009, p. 489). En el ámbito
educativo, el empoderamiento propone una nueva forma para afrontar los
innumerables problemas que afrontan las instituciones educativas, a
través de delegar poder y autoridad a los docentes y estudiantes, lo cual
permite concientizarlos de que son dueños de su propio trabajo.
En este caso, la función del gerente consiste en hacerle sentir al
empleado cómodo, orientado, con responsabilidad, que se encuentran en
capacidad de tomar sus propias decisiones. En las instituciones
educativas muchas veces los empleados suelen pensar que su trabajo no
ejerce mayor impacto en el desempeño y buen funcionamiento de la
escuela, dándoles la sensación de no tener poder, lo cual los desmotiva a
tal punto de trabajar solo por cumplir, sin utilizar todas sus capacidades ni
esforzarse en mejorar.
21
Trabajo en equipo
Bateman & Snell (2009) señalan: “Un verdadero equipo está
formado por personas (comúnmente un número pequeño) con buenas
habilidades, que confían unas en otras y están comprometidas con un
propósito, metas de desempeño y un enfoque comunes, de los cuales se
sienten mutuamente responsables” (p. 507). Es definición ayuda a
esclarecer la diferencia del equipo con un grupo de trabajo; en el grupo
solo se congregan las personas que trabajan en una misma área y que
deben cumplir determinada tarea, en el equipo de trabajo intervienen
otros factores como las habilidades y el compromiso de alcanzar objetivos
específicos.
Toma de decisiones
George Terry, al igual que muchos autores, opinan que:
El verdadero trabajo de la alta dirección está en la toma de
decisiones y, por tanto, la escuela decisional es la que más
contribuye a la formación del alto directivo; las decisiones
corresponden a cada situación e individuo, es decir, son
casuísticas y situacionales, por lo que no hay ninguna fórmula
mágica para tomar las correctas. (Citado por Hernández y
Rodríguez, 2011, p. 158)
Tal como lo señala el autor, la toma de decisiones juega un rol
protagónico en la gerencia educativa, y por tanto es una habilidad que
debe ser desarrollada constantemente. Al interior de la institución,
muchas veces, se toman decisiones apresuradas, sin un previo análisis o
planificación, de manera vertical, sin consultarlo con quienes deberían
tener voz y voto en la decisión final.
22
La Gerencia y la Educación
Los países considerados con mayor desarrollo de sus sistemas
educativos son precisamente los que han logrado establecer mecanismos
adecuados de administración escolar junto con un idóneo desarrollo
profesional de sus docentes, destacando como un elemento básico, la
creación de un agradable clima organizacional. Partiendo de esta
propuesta global, en nuestro país se están haciendo los esfuerzos para
que la práctica del directivo esté encaminada hacia el respeto y el
cumplimiento de las responsabilidades profesionales de los docentes
sobre la base del entendimiento de su trascendente papel y el
cumplimiento de las normas legales que rigen la labor educativa,
eliminando la práctica irracional de la política individualista, y priorizando
la comunicación y el liderazgo compartido.
La realidad de las instituciones educativas en Latinoamérica
presenta problemas comunes derivados de su acervo histórico, que han
sido detalladas en variedad de informes de investigadores, como en
informe CEPAL:
El simple aumento en los años de estudio promedio de la población
en general, y de la de estos sectores en particular, no es suficiente
para cerrar la brecha de desigualdad educativa que se ha
mantenido invariable en Latinoamérica a pesar del aumento de la
cobertura educativa experimentada en los, últimos 10 o 15 años
(Citado por Grynspan M., 2002, p. 20)
A lo cual Grynspan dijo “Igual de preocupante es la calidad de la
educación a la que tienen acceso los jóvenes y la creciente brecha en la
calidad educativa si se comparan las escuelas públicas con las privadas”.
Muchos coinciden en que es saludable el incremento de la población
estudiantil en los centros, pero que ese no es el único problema pues tan
o más importante es la calidad de educación que se oferta.
23
Uno de los factores predominantes en la calidad de la gerencia
educativa y que se constituye también en un factor similar en nuestras
comunidades latinoamericanas es la calidad de la comunicación existente
en los centros; con relación a este tema Carrión sostiene: “la
comunicación es un sistema de comportamientos integrados que calibra,
regulariza y mantiene, por ello se hace posible la relación entre los
hombres” (Citado por Rimer, 2009, p. 4). Una buena comunicación es
vital para todo proceso de socialización y de manera particular para la
gestión administrativa.
Un estudio realizado en la hermana República de Venezuela da un
criterio que muy bien se podría adaptar a nuestra realidad.
El director como gerente como supervisor educativo, no puede
mantenerse en el ayer, ajustado exclusivamente a planificar,
organizar, controlar y coordinar; se requiere de un director versado,
líder, creativo, comunicativo, innovador, que integre las diversas
actividades, que conjugue la comunicación eficaz entre todos los
miembros de la organización hacia la calidad educativa. (Rimer,
2009, p. 21)
Es una realidad que la educación ha tenido cambios y
transformaciones en los últimos tiempos, debido a los cambios que ha
dado la sociedad, más aún con la tecnología que está implícita en todos
los accionares de la vida, por tanto el papel del gerente educativo también
ha tenido que asumir nuevas competencias. Atrás quedó el gerente
autocrático donde solo él dirigía y tomaba las decisiones, en la actualidad
el gerente debe ser democrático donde su trabajo es en equipo, por
consenso, en donde haya la participación de todo un equipo, que sepa
liderar, plantearse objetivos, tomar decisiones acertadas, tener una visión
de sociedad, en donde nadie puede quedar al margen, pues todos son
imprescindibles si se quiere lograr una educación hacia el cambio.
24
Se debe comprender que la realidad es otra, el contexto es otro,
por lo tanto el gerente debe estar consiente de cuál es su rol, debe saber
que su papel es clave en la dirección de una institución, debe haber un
sentido de compromiso con maestros, estudiantes, padres de familia y la
comunidad en general, trabajar con liderazgo, en equipo para que el
trabajo sea eficiente y eficaz, para así tener una educación de calidad y el
producto que se obtenga sean verdaderos profesionales con las
suficientes herramientas para enfrentar los retos que se les presentaren
en la vida y puedan desenvolverse con éxito.
Claro está que el papel que debe asumir el gerente educativo no es
fácil y sencillo, pues en tiempos de cambio debe asumir un gran
compromiso, entrega y responsabilidad, pues además porque él va a ser
un modelo a seguir, e influir de manera positiva en su entorno; debe
incentivar, estimular, generar confianza en cada uno de las personas a su
cargo, saber trabajar en equipo, tomar decisiones en consenso, y así
lograr el empoderamiento del trabajo.
El estilo a seguir del gerente educativo debe permitirle el equilibrio
para un trabajo dentro de la institución con proyección hacia la
comunidad, buscando la excelencia, sin dejar de mencionar la práctica de
la ética, la moral y dirigir con rectitud; tener esa capacidad de
comunicación en donde tenga el poder de la palabra, pero que además
sepa escuchar y sea empático.
El gerente educativo debe ser visionario, asertivo, ser un generador
de cambios en las prácticas educativas y que los ambientes escolares
sean verdaderos espacios de trabajo proactivo, donde haya además una
convivencia de armonía y bienestar.
25
Se puede concluir diciendo que se requiere de verdaderos líderes
que busquen el cambio, la transformación que la sociedad requiere, un
verdadero líder comprometido consigo mismo y con el país.
Experiencia de Gestión Educativa en otros países.
El desarrollo de una eficaz gerencia educativa está íntimamente
ligada al logro de una educación de calidad. Uno de los sistemas más
destacados según la UNESCO, se da en el caso de Finlandia, donde la
selección de los docentes así como de sus gerentes es uno de los
procesos más exigentes, la elevada preparación de los profesionales de
la educación así como su nivel de aceptación y respeto dentro de la
sociedad constituye un factor preponderante para mantener una elevada
autoestima y un comprometimiento con la labor educativa.
Con relación a la gestión educativa en América Latina, Casassus
señala:
Es necesario repensar la gestión educativa para que en ella la
gestión no se limite a la administración de los recursos sino
abarque también el liderazgo pedagógico. Sería muy conveniente
apoyar la reflexión en los datos pedagógicos y en las implicancias
de las metodologías pedagógicas para la gestión educativa. (2000,
p. 25)
Ser administrador no es solamente administrar recursos
institucionales, sino trabajar con el elemento humano liderando
procedimientos pedagógicos y de mejora del ambiente escolar, bajo la
consideración de que el liderazgo no se lo impone con prepotencias sino
que se lo gana con solvencia, capacidad y espíritu colaborativo.
26
En la Argentina, y en otros países, se comenzó a utilizar el
mecanismo de concursos para cubrir cargos jerárquicos con
remuneraciones razonables para competir con el mercado privado y de
consultoría internacional. Braslavsky & Cosse, sostienen que tales
concursos contienen numerosos vicios y los nombramientos de ellos
derivados tienen una estabilidad muy relativa, ya que si se cambian las
denominaciones de los cargos, automáticamente los funcionarios cesan
en sus funciones ejecutivas y pierden un muy alto porcentaje de sus
remuneraciones, hasta dejarlas por debajo de la competitividad del
mercado (2006, p.10).
Los cargos directivos no pueden estar sujetos a orientaciones del
poder. Se trata de encontrar mecanismos para garantizar la continuidad
de los funcionarios con alta calidad técnica y de productividad.
En cuanto al liderazgo, Antonio Bolívar sostiene que el mismo “no
lo da una mera selección por la administración, siempre inclinada a
hacerlo más por afinidad que por cualificación pedagógica y capacidad de
dinamización” (2013, p. 170). La necesaria profesionalización de la
dirección en nuestro contexto, tampoco pasa en una nueva vuelta
burocrática por un posible espíritu de “cuerpo”. El liderazgo educativo
florece en un tipo de organización y cultura escolar propicio. Es ahí donde
hay que actuar, aunque como se sabe por desgracia es más complejo.
El sistema educativo de manera general y la gerencia educativa de
manera particular deben ser instancias libres de todo tipo de clientelismo
político e injerencias de grupos de poder, se debe invertir en la
capacitación de los profesionales de la educación y garantizar el recurso
humano que haya demostrado competencia dinámica en el ejercicio de su
tarea.
27
La UNESCO y la gerencia educativa.
La innovación en la gerencia es el reto de las presentes generaciones
de administradores educativos, pero una innovación que no aparezca
como un resultado abstracto sino que se derive de respuestas humanas
específicas a situaciones concretas.
No se trata de generar procesos de innovación como recetario de
acciones sino de generar iniciativas de respuesta a problemas concretos.
La educación es una fuente permanente de cambios, y
consecuentemente de problemas que generan los mismos. La gerencia
de nuevo tipo debe generar profesionales con sentido práctico, capacidad
de acción y liderazgo administrativo y pedagógico.
De acuerdo a los resultados de varios procesos de investigación y
conforme los desafíos que plantea el desarrollo cada vez más acelerado
de las ciencias y las tecnologías, la UNESCO ha venido planteando varias
propuestas que apuntan al cambio de las características de la gerencia
educativa. Dichos procesos tienen una continuidad de engranaje con
varios acuerdos internacionales suscritos con la finalidad de mejorar los
sistemas educativos del orbe.
El Proyecto Regional de Educación para América Latina y el Caribe
(EPT/PRELAC), liderado por la UNESCO, creado con el propósito de
impulsar cambios sustanciales en las políticas y prácticas de educación.
De este tipo de convenios surgen en nuestro país el Plan Decenal de
Educación que impulsa políticas de mejora de los procesos educativos en
el país, con compromisos asumidos a corto y largo plazo y estrategias
evaluativas permanentes que mediante políticas de seguimiento
monitorean el cumplimiento de los mismos.
28
El informe elaborado al cumplirse el plazo de dicho proyecto, trata
cada uno de los cambios generados en pro de conseguir una educación
para todos, entre ellos se encuentra la transferencia de la autoridad para
la toma de decisiones a las escuelas delega más responsabilidad en los
directores, los docentes y los padres. Con la descentralización educativa
se busca mejorar la calidad por medio del fortalecimiento de la rendición
de cuentas entre las escuelas y las comunidades locales (UNESCO,
2015, p. 49). La aplicación de esta práctica ha sido dispar; los resultados
dependen de factores locales, como la asignación de la financiación, los
recursos humanos, una dirección escolar firme, la participación de los
padres y el apoyo de los funcionarios gubernamentales.
Incorporar el concepto de gerencia educativa dentro de los ministerios
permite, entre otros temas, construir un modelo de planificación de
resultados, evaluación de rendimientos, la transformación curricular
necesaria y la incorporación del uso de las nuevas tecnologías en la
conformación de redes y en los procesos de aprendizaje de los docentes
(UNESCO, 2014). La inclusión de las nuevas tecnologías en la educación
y sobre todo en la formación docente y el impulso de los procesos de
gerencia educativa es una de las políticas que con fuerza se viene
exigiendo por parte de dicha entidad.
Realidad nacional y local
Los países considerados con mayor desarrollo de sus sistemas
educativos son precisamente los que han logrado establecer mecanismos
adecuados de administración escolar junto con un idóneo desarrollo
profesional de sus docentes, destacando como un elemento básico, la
creación de un agradable clima organizacional.
29
Partiendo de esta propuesta global, en el país se están haciendo
los esfuerzos para que la práctica del directivo esté encaminada hacia el
respeto y el cumplimiento de las responsabilidades profesionales de los
docentes sobre la base del entendimiento de su trascendente papel y el
cumplimiento de las normas legales que rigen la labor educativa,
eliminando la práctica irracional de la política individualista, y priorizando
la comunicación y el liderazgo compartido.
La gerencia en todo ámbito laboral ha tenido un papel fundamental
para que una empresa tenga éxito o fracaso en su trayectoria. En el
ámbito educativo no ha sido la excepción , tanto así que en Ecuador; en
los últimos años de acuerdo a la Reforma Educativa, se ha dado un giro
en lo que refiriere a la Gerencia Educativa ya que anteriormente había
una concepción errada del papel que debía desempeñar un director, en la
práctica la o él directivo, era el encargado de la toma de decisiones, con
una comunicación predominante y unidireccional, cuando se tomaban
acciones para lograr algún cambio, lo que muchas veces resultaban
desfavorables creando un pésimo clima de trabajo.
De acuerdo con la reforma curricular del Ministerio de Educación, el
perfil que debe tener un directivo como agente de cambio en nuestro país,
debe responder a los estándares que ha planteado el Ministerio de
Educación, que hacen referencia al liderazgo, a la gestión pedagógica, al
talento humano, a la optimización de los recursos, al clima organizacional
y a la convivencia escolar aspectos muy importantes que intervienen en la
buena marcha de una institución, cada uno imprescindible para obtener
una educación de calidad (2010, p. 9).
La propuesta de Actualización y Fortalecimiento de la Educación
General Básica, plantea en sus bases pedagógicas que la educación
debe considerar los elementos de la pedagogía crítica, con lo cual se
30
enmarca en los desafíos del nuevo milenio en lo concerniente a la
formación integral de los estudiantes en relación a su contexto y
realidades concretas.
El objetivo es el desarrollo de la condición humana y la enseñanza
para la comprensión, en el campo científico y cultural, lo que motive la
comprensión entre seres humanos con respeto, solidaridad y honestidad.
De acuerdo con el Ministerio de Educaciòn (2010):
El proceso de construcción del conocimiento en el diseño curricular
se orienta al desarrollo de un pensamiento lógico, crítico y creativo,
a través del cumplimiento de los objetivos educativos que se
evidencian en el planteamiento de habilidades y conocimientos.
(p.10)
Se trata de que el docente extraiga problemas y situaciones de la
vida cotidiana y sean resueltos mediante métodos participativos de
aprendizaje. Ello ayudará al estudiante a alcanzar los logros establecidos
en el perfil de salida y consecuentemente contribuirá a la formación
integral de los menores. Para el logro de los objetivos de la reforma
curricular, se han incluido las denominadas destrezas con criterio de
desempeño, que deben ser desarrolladas en los estudiantes; así lo señala
el Ministerio de Educaciòn:
La destreza es la expresión del “saber hacer” en los estudiantes,
que caracteriza el dominio de la acción. En este instrumento
curricular, se ha añadido los “criterio de desempeño” para orientar y
precisar el nivel de complejidad en el que se debe realizar la
acción, según condicionantes de rigor científico – cultural,
espaciales, temporales, de motricidad, entre otros. (2010, p. 11)
Dentro de la reforma, las destrezas con criterio de desempeño, se
constituyen en el referente de los docentes para la planficación de las
clases y tareas, ya que mediante ellos se establece lo que se quiere
31
lograr o potenciar con determinada actividad pedagógica. Las destrezas
están elaboradas para ser alcanzadas de manera progresiva de
conformidad con los contenidos del grado básico y con el debido nivel de
complejidad conforme se avance el el logro de los mismos.
No se puede olvidar también que la reforma propone la necesidad
de la utilización de las tecnologías de la informática y comunicación
dentro de la planificación docente como apoyo al proceso de aprendizajes
significativos.
La gerencia educativa en el quehacer de la educación básica.
La Educación general Básica ecuatoriana, está experimentado una
transición radical en sus concepciones producto de la propuesta de
actualización y fortalecimiento impulsada por el Ministerio de Educación.
Al respecto Campos (2013) manifiesta:
La Educación General Básica en el Ecuador abarca diez niveles de
estudio, desde primero de básica hasta completar el décimo año.
Los jóvenes están preparados, entonces, para continuar los
estudios de Bachillerato y para participar en la vida política y social,
conscientes de su rol histórico como ciudadanos ecuatorianos.
(párr. 2)
Este nivel educativo está concebido para que el estudiante
desarrolle capacidades de comunicarse para interpretar y resolver
problemas, comprendiendo y adaptándose a la vida natural y social que le
toca vivir.
La conclusión de este nivel implica la adquisición de una serie de
destrezas planteadas en el perfil de salida de cada grado básico.
32
Es evidente que la implementación de la reforma ha significado que
se avance en los niveles de calidad educativa que se oferta en los
centros. Situación que también es reconocida por organismos como la
UNESCO (2014), luego de darse a conocer los resultados del Tercer
Estudio Comparativo y Explicativo (TERCE); donde Ecuador fue la
sorpresa por la mejora significativa en los resultados de todas las áreas
evaluadas, pues se ubicó entre los países que más avances tuvo en
educación, ocupando posiciones por encima de la media; en comparación
con las pruebas anteriores (2006), donde estuvo entre los últimos
puestos.
En este sentido Saadia Sánchez, Directora de la Oficina de la
UNESCO, expresó sus felicitaciones a Ecuador por los logros obtenidos
en materia educativa en los últimos 7 años entre los que se cuenta la
universalización de la Educación General Básica alcanzada en el 2011,
alcanzando una tasa de asistencia a la EGB, del 95,4%, lo que evidencia
un logro positivo.
Consecuente con los logros alcanzados y conscientes de que se
trata solamente de un paso más hacia la excelencia educativa. El Ecuador
camina hacia un nuevo Plan Decenal 2016 – 2025, cuyo objetivo es ser
uno de los mejores sistemas educativos de América Latina y después ser
uno de los mejores del mundo (Ministerio de Educación, 2015). Son
evidentes los propósitos de establecer políticas a largo plazo en el
sistema educativo ecuatoriano que implique la potenciación del recurso
humano existente con miras a destacar en competitividad a nivel
internacional, brindando oportunidades a todos.
Un elemento esencial dentro del balance del Plan Decenal 2006 – 2015
es que es esa primera etapa se insistió en la cobertura. Ahora se trata de
poner énfasis en la calidad educativa, o que visiona un escenario muy
alentador para las futuras generaciones de estudiantes.
33
El papel de la Gerencia Educativa en la Institución.
La Escuela de Educación Básica “Rina Ortiz de Bucaram”,
evidencia una apropiada elaboración de instrumentos curriculares de
acuerdo con las exigencias de la reforma vigente. Pero al igual que otras
instituciones, el cumplimiento de dichos requisitos por parte del personal
docente, tiene que ver más con compromisos obligatorios que con
responsabilidad profesional.
De acuerdo con el Consejo Escolar se trabaja en “Mantener una
relación armónica con los demás miembros de la comunidad educativa
basados en el respeto a las diferencias individuales y al logro de los
objetivos institucionales sobre la base del trabajo cooperativo” (2012).
Lo dispuesto en el manual de convivencia institucional direcciona la
gestión del personal docente hacia el mantenimiento de un clima escolar
agradable que sea motivador del aprendizaje, para lo cual el
administrador educativo tiene que tomar las medidas necesarias que
permitan el cumplimiento del mismo.
Respecto a ello, el Ministerio de Educación (2012), estableció la
vigencia de los estándares de aprendizaje y dentro de ellos los
estándares de desempeño directivo que describen los logros esperados
para mejorar la labor del directivo.
Los estándares de desempeño profesional directivo, hacen
referencia al liderazgo, a la gestión pedagógica, al talento humano,
a recursos, al clima organizacional y a la convivencia escolar; para
asegurar su influencia efectiva en el logro de aprendizajes de
calidad para todos los estudiantes en las instituciones educativas a
su cargo. (p. 15)
34
En lo que respecta al mantenimiento del clima organizacional como
parte de la gestión del administrador educativo, hay que señalar que el
centro evidencia limitaciones en la implementación del sentido de
autoridad, confundiéndola con prepotencia y en ocasiones con
autoritarismo, cuando de lo que se trata es de imponer la autoridad sobre
la base del respeto que se lo gana con capacidad y responsabilidad en el
cumplimiento de la labor. Siempre es importante que el docente realice su
trabajo bajo la visión de la trascendencia de su tarea formadora y no por
un sentido equivocado del cumplimiento obligatorio.
Conforme a lo descrito en uno de los estándares de desempeño
profesional directivo, “Lidera acciones para la prevención, tratamiento y
solución de conflictos y para asegurar la integridad física y psicológica de
los estudiantes, docentes y directivos durante las actividades académicas
y en los diferentes ambientes escolares” (Ministerio de Educación, 2011,
p. 17), en el que se explicita la labor del administrador, como responsable
del mantenimiento de una cultura de paz institucional.
Dentro de la propuesta establecida se deben considerarlos
estándares como guías para el desarrollo de las diferentes actividades.
Los estándares de Desempeño Profesional Directivo describen los
quehaceres necesarios para mejorar la labor que el Director o Rector
debe efectuar.
Clima organizacional
En todo grupo de trabajo, las relaciones interpersonales son
fundamentales para el logro de los objetivos comunes. Generalmente en
nuestras instituciones se confunde el trabajo en grupo con el trabajo de
equipo, situación que debe ser abordada en líneas posteriores.
35
A continuación se plantean varias definiciones del clima
organizacional:
Méndez (2006) define al clima organizacional:
(…) como el ambiente propio de la organización, producido y
percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que
encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura
organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación,
liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y
cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de
participación y actitud; determinando su comportamiento,
satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo. (p.108)
Por su parte Chiavenato (2009) señala:
El ambiente entre los miembros de la organización se llama clima
organizacional y está estrechamente ligado al grado de motivación
de las personas. Cuando éstas se encuentran muy motivadas, el
clima organizacional mejora y se traduce en relaciones
satisfactorias, que se caracterizan por actitudes de ánimo, interés,
colaboración irrestricta, etc. (p. 261)
Al respecto Martínez L. (2013) opina: “El Clima Organizacional es
un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización,
productividad, satisfacción, rotación, etc.” (p. 14).
De acuerdo con estos autores, el nivel de productividad y
comportamiento tiene que ver con las condiciones propicias del clima
laboral, es importante acondicionar un buen ambiente, no solamente
organizativo sino donde el individuo pueda interactuar con las diferentes
variables apropiadas para el lugar determinado a ser administrado. Se
36
debe hacer énfasis que el ser humano manifiesta diferentes cambios de
personalidad según el lugar.
El clima organizacional se enfoca en varios aspectos como: el
psicológico, tecnológico, social y político y metas priorizando el desarrollo
de varios medios en el avance de involucrar a todos los actores en la
convivencia armónica en el aspecto psicológico, se hace énfasis en el
logro de las diferentes formas de comportamiento que pueden favorecer o
desfavorecer al individuo en el desarrollo personal y profesional, en el
aspecto de las tecnología es importante porque se relaciona la parte
práctica con la teórica, en el aspecto de las políticas se indica que el
administrador debe de enfocarse en diseñar y plantearse metas a futuro
con buenos resultados.
Según los autores, el clima organizacional es el resultado del
comportamiento de los individuos que son los que inciden, para la marcha
de una buena administración en las instituciones, además se refiere que
para que exista un buen clima organizacional se debe de tomar en cuenta
las diferentes formas organizativas a través de las comisiones existentes
en las diferentes áreas.
El resultado de un buen desempeño laboral tiene que ver con el
desarrollo de parte administrativa enfocada en el trabajo en equipo donde
se verán arrojados los resultados en la producción.
Elementos para crear un buen clima organizacional.
Un buen ambiente de trabajo ayuda a los involucrados a desarrollar
mejor sus potencialidades, mejorando la relación con sus compañeros y
logra una mejor concentración y predisposición para el aprendizaje.
Según Martínez: el profesor es el líder formal de la clase. Sus
37
características personales van a ser las que hagan de indicador del tipo
de actuación que desarrolle en el aula. Hay varias variables que influyen
en la aportación del docente al aula: los años de experiencia, orientación
de su tarea docente, ganas de transmitir, satisfacción por el aprendizaje,
compromiso personal por preparar a los estudiantes para etapas
posteriores, intentar ser amigo de los alumnos, ser visto como profesor
competente, etc. El tipo de liderazgo dependerá de todas estas variables
con las que cuenta el docente (Citado por Barreda Gómez, 2012, p. 4).
La disciplina y el clima escolar que se implante en el aula son
elementos que se trabajan de manera conjunta. El clima escolar depende
de la buena o mala disciplina del grupo, condicionada por las normas que
el docente establezca en el aula. Es importante que el docente no
confunda los términos de “docente con autoridad” con “docente
autoritario”, el primero es el que se gana el respeto y consideración de
sus alumnos, logrando también el respeto entre compañeros y el segundo
es el que a base de malos tratos impone una disciplina castigando al que
no obedezca.
Para Alto nivel (2010), el buen clima organizacional es una
necesidad para que las instituciones puedan alcanzar altos niveles de
productividad y cumplir con los objetivos propuestos, algunos de los
elementos a considerar para mejorar el clima escolar son:
La calidad directiva.- Se trata, sin duda, del aspecto más
relevante. El éxito de una institución depende del liderazgo de la
dirección general y el equipo directivo, quienes deben transmitir
entusiasmo y crear buenas relaciones con honradez, respeto y
lealtad, adaptándose a las habilidades u emociones de su
personal docente.
Asimismo, estos últimos tienen que percibir que quienes
encabezan la institución pretenden lograr los objetivos que beneficien a
38
toda la comunidad, que reconocen el derecho del trabajador a
equivocarse alguna vez cuando delegan en él, le permiten tomar
decisiones y muestran interés por su trabajo.
De acuerdo a este texto el directivo es quien lidera y orienta el
camino para conseguir los objetivos en común en una institución
educativa, pues el éxito o el fracaso depende de quien dirige una
organización, este es quien a través de las buenas relaciones, el respeto
y el ejemplo incentiva a todos los que integran la comunidad a trabajar
conjuntamente y así obtener un beneficio en común.
Satisfacción en el puesto de trabajo.- Un porcentaje de
empleados no ocupa el puesto que le correspondería según su
preparación y deseo, lo que provoca su desmotivación. A veces el
puesto les viene grande porque no tienen la formación adecuada,
lo que provoca ansiedad en el trabajador. O, al revés, personas
con unos conocimientos y habilidades superiores al puesto que
ocupan. Además, existen otros factores no motivadores: puede
haber un clima laboral malo, o escasez de retribución, o falta de
reconocimiento. También el estrés y enfrentarse a una tarea
rutinaria.
Al respecto se puede decir que cuando un directivo no está
preparado para estar al frente de una organización, provoca en los
trabajadores desmotivación, desconcierto, desinterés pues quien se
supone que debe darles asesoría se deslinda de responsabilidad y lo que
hace es pasar su tarea a los demás es decir delega todo y no se
preocupa por hacer nada, por lo tanto las tareas serían hechas de mala
gana o por compromiso. No hay nada mejor que trabajar con personas
que sepan hacer su trabajo, que tengan las habilidades y la experiencia
que requiere el puesto.
39
Construir un espacio físico agradable.- El lugar de trabajo es
donde el personal pasa la mayor parte del tiempo en su día a día.
Por eso hay que considerar ciertos aspectos esenciales para que
se sientan cómodos. Un lugar de trabajo amplio, con una buena
distribución, buena iluminación, con un orden definido y limpio,
permitirá al equipo trabajar correctamente y mejorará su bienestar
y su rendimiento dentro de institución.
Muy cierto es que cuando un trabajador se siente cómodo en su
lugar de trabajo, no refiriéndose a tener cosas de calidad ni costosas sino
a un ambiente agradable, se sentirá con ganas de trabajar se sentirá
motivado, pues es más placentero hacerlo en un lugar con orden y aseo,
así se logrará un mejor rendimiento en sus tareas cotidianas.
Reconocimiento a la buena labor.- Es un aspecto importante,
desde el clásico empleado hasta el hombre más importante de la
empresa son buenas opciones para reconocer a los empleados y
crear buenas relaciones.
Se debe celebrar los éxitos de los individuos y de los equipos, tanto
formal como informalmente. Es muy importante que el personal sienta que
aportan positivamente a la institución y se les reconozca su esfuerzo.
Indiscutiblemente, el directivo debe ser un transmisor de
entusiasmo y buenas relaciones, los docentes deben sentirse satisfechos
con el cumplimiento de sus responsabilidades basadas en el respeto y los
méritos profesionales que posean, todo ello debe ejecutarse en un
ambiente de trabajo apropiado, organizado. Limpio y confortable, así
como también la profesionalización y capacitación de acuerdo a las
nuevas tendencias pedagógicas y los reconocimientos públicos a los
docentes destacados son elementos que motivan el mantenimiento de un
buen clima escolar.
40
Dentro de la institución es importante considerar el principio de
autoridad que ejerza el administrador educativo, así lo expresa Verónica
Alvarado (2011):
Ser líder es guiar, conducir, dirigir, anticiparse por la fuerza de
las ideas, del carácter, talento, voluntad y habilidades
administrativas. Si el directivo guía a su subalterno sólo
basado en normas, reglas o por la autoridad que le da la
organización formal, no logrará que éste trabaje al máximo de
sus capacidades. Por el contrario, mediante la aplicación del
principio de liderazgo será posible inducir o persuadir a todos a
trabajar con celo y confianza en su experiencia o habilidad, con
honradez e intensidad en la ejecución del trabajo. (p. 22)
El líder dentro de una institución educativa debe influir sobre las
personas sobre la base de la persuasión, la exhortación, la demostración
de su capacidad, su compromiso ético. Por ello la dirección y el liderazgo
deben convertirse en sinónimos de acción. En muchos casos corresponde
al directivo intervenir de manera directa en la solución de conflictos
interpersonales entre docentes, lo cual logrará si ha sido capaz de
ganarse el respeto y admiración a la figura de guía por parte de los
maestros.
El ambiente escolar, los docentes, directivos, alumnos y padres de
familia son los elementos sobre los que hay que intervenir para construir
un clima escolar que permita la adquisición de aprendizajes significativos.
Realidad Internacional
Proponentes de un buen clima organizacional.
Varios esfuerzos desplegados sobre la influencia del liderazgo en
el clima organizacional, son los que han aportado al conocimiento de las
presentes generaciones. El psicólogo norteamericano Rensis Likert,
41
realizó investigaciones al respecto como parte del instituto de
Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan, obteniendo
importantes conclusiones, una de ellas es que:
(…) los supervisores que se orientaban hacia un mayor interés por
sus subordinados más que por la tarea, eran superiores en
productividad que los que anteponían el interés por la tarea, por lo
cual sus subordinados mostraban una moral más baja y menos
satisfacción por su trabajo. (p. 2)
De acuerdo con Likert, el interés por los subordinados e interés por
la tarea, son independientes, no excluyentes, o sea que se puede tener
una calificación baja o alta en una o en ambas simultáneamente,
conclusión a la que han llegado otros autores. La conclusión más
importante del trabajo de Likert, es que el clima organizacional esté
determinado básicamente por la conducta de los líderes de los niveles
superiores y medida que se baja de rango, también baja la influencia de la
conducta.
Frente a ello, plantea la existencia de varios tipos de influencia:
Autoritarismo coercitivo o explotador.- sistema autocrático, fuerte y
arbitrario que controla todo lo que ocurre en la organización.
Autoritarismo benevolente o paternalista.- En un sistema
condescendiente y menos rígido.
Consultivo.- Se inclina más hacia el lado participativo
Participativo.- sistema democrático, es el más abierto de todos los
sistemas propuestos.
Otro estudio realizado por los españoles Pereda, Berrocal & Alonso
(2008) concluyen que son 3 los beneficios que se consiguen al medir la
calidad del clima organizacional en una empresa, ejemplo que es
plenamente aplicable a un centro educativo:
42
El primero es que permite detectar lo que piensa el personal y no
se atreve a manifestar, dando a conocer el grado de compromiso o
identificación de la plantilla con la administración, un segundo
elemento es que nos permite un mejor nivel de comunicación entre
directivos y trabajadores y el tercer elemento es que los estudios
del clima orientan las acciones de mejora. (p. 459)
Los tres elementos mencionados permiten establecer un
diagnóstico real sobre las condiciones laborales y devela el papel que
viene realizando la administración, así como su nivel de participación, de
colaboración y de de comunicación para el logro de los objetivos
comunes. Lo cual permitirá la aplicación de nuevas estrategias en el
denominado plan de mejora para la solución de los inconvenientes y la
potenciación de las capacidades innatas de lada indiduo que forma parte
de la empresa.
Para Berman y otros, en el clima organizacional inciden ocho
elementos:
(1) disposición al cambio en la cultura total del instituto, (2)
capacidad para resolver problemas, (3) apertura para discusiones y
críticas acerca de la situación interna de la institución, (4)
relaciones y mecanismos que permiten a la institución aprender y
crecer a través de éxitos y fracasos, (5) compromiso de todo el
personal en la toma de decisiones innovadoras, (6) planificación
sistemática, (7) liderazgo y (8) posesión de recursos adecuados.
(Citado por Dorta Quintana, 2013, párr. 8)
Sobre la base del análisis de los elementos mencionados como
contribución de importantes investigadores, se puede establecer con
claridad que el elemento humano es clave para un agradable clima
43
organizacional, depende de su disposición, sus ganas de mejorar la
situación, y una serie de factores que tienen que ver con la convivencia
armónica, pero así también se puede encontrar con personas renuentes,
que a sabiendas de lo necesario que es compartir en un ambiente
armónico, siempre tratan de boicotear la estabilidad de la empresa, lo
que debe llevarnos a detectar y plantear soluciones oportunas. El
administrador tiene en sus manos establecer los mecanismos necesarios
para trabajar en armonía con el cuidado de no caer en los vicios
mencionados ni se deje nublar por el poder de decisión que se le ha
otorgado de manera coyuntural.
El clima organizacional en otros países.
Finlandia es uno de los países considerados con el mejor sistema
educativo a nivel mundial, basados en los resultados de las pruebas PISA
que se aplican cada tres años y que es la conclusión de un proceso de
reforma educativa de casi 30 años de estabilidad política y cambios en el
sistema educativo.
Los alumnos finlandeses tienen una gran confianza en sí mismos,
en sus competencias y en su potencial de aprendizaje. En sí, una medida
frecuente ha sido cambiar la formación del docente, quienes deberán
crear en el alumno el interés por aprender. El informe McKinsey demostró
que el factor clave para la educación son los profesores, en base al cual
trabajó Finlandia, además de organizar un servicio eficaz de apoyo para
ayudar a los estudiantes retrasados en alguna materia (Enkvist, 2010, p.
50). Se concluye en este estudio que Finlandia es un país donde las
desigualdades consiguen ser corregidas mejor por la educación; es un
país donde las diferencias de capacidad entre los chicos y chicas son las
más bajas y dónde los alumnos tienen una valoración muy positiva de
ellos mismos con relación a los aprendizajes.
44
La autoconfianza y una elevada autoestima es la característica que
motiva el aprendizaje de los estudiantes finlandeses, así como la casi
inexistencia del inmediatismo en las decisiones y los proyectos de vida de
los menores. Aunque un aspecto negativo es la preocupación por los
problemas sociales que es un reflejo de una juventud a la cual el estado
ya le tiene solucionados todos sus problemas de vida.
Lo trascendente es que la escuela elimina las desigualdades de
mejor manera que en otros países desde los primeros años de vida lo que
implica la existencia de un clima escolar donde prima el respeto y el
espíritu colaborativo.
Una revista de investigación educativa latinoamericana describe la
realidad en Colombia la cual obligó al Congreso del hermano país a
expedir un proyecto de Ley dirigido al mejoramiento del clima escolar.
Proyecto en el que se establece “la creación del Sistema Nacional de
Convivencia Escolar y Formación para el ejercicio de Derechos Humanos,
la educación para la sexualidad y la prevención y mitigación de la
violencia escolar (Araque, Carvajal & Cerinza, 2014, p. 47). En el mismo
se asevera que el progreso social, económico y político de América,
implica la formación de competencias ciudadanas y la convivencia
pacífica en los contextos escolares.
Si bien es cierto la inversión que los gobiernos hagan al sistema
educativo es importante, ello no puede estar desligado de la necesidad de
trabajar en la concientización en valores a los sujetos del proceso. Es
destacable que un ente legislativo a nivel nacional haya emitido un
proyecto de Ley dirigido precisamente a mejorar el clima escolar, ello dice
mucho de la importancia de la relación armónica en los centros para
potenciar los procesos de aprendizaje de manera particular en los países
de América Latina.
45
Revisando la realidad de la educación en España, se encontró una
interesante entrevista con José Núñez (2009), catedrático de Psicología
Educativa de la Universidad de Oviedo y experto en clima escolar. Núñez
señala que se ponen en marcha programas generales de intervención con
el fin de revertir la situación problemática de los centros educativos. Tales
como: la mejora de la convivencia en los centros, la prevención de la
drogadicción, la mejora de los procesos y hábitos y estrategias de estudio,
programas de prevención de los problemas alimentarios (anorexia,
bulimia), etc. No obstante, aunque todos estos programas son esenciales,
no es suficiente ya que también se necesita una atención individualizada
tanto a nivel de diagnóstico como de intervención.
El profesional devela la existencia de una seria problemática en los
centros españoles respecto de los bajos niveles de armonía existentes en
el clima escolar de los centros educativos y destaca la necesaria
intervención de los psicólogos educativos, quien se situaría en la atención
a las necesidades ordinarias y como parte del equipo de especialistas
para atender las necesidades específicas.
Hace hincapié en que las funciones del psicólogo no pueden ser
ocupadas por ningún otro profesional que no tenga la formación
especializada de éste.
La UNESCO y el Clima Organizacional.
Uno de los informes de la UNESCO (1998), respecto de la
situación de la educación en los países de América Latina, señaló un
panorama con serias dificultades en cuanto a la estabilidad política y sus
repercusiones en los sistemas educacionales: “en la actualidad y a nivel
mundial, específicamente en América Latina, la escuela se caracteriza por
inmensas carencias provocando una especie de colapso al conocimiento
46
ante los profundos cambios en el ámbito político, económico ecológico y
cultural”. En el que también se afirma que las instituciones educativas,
han sido y son, el reflejo de la sociedad por ello son sensibles a sus
problemas.
Dicho informe marcó una época de inestabilidad política en
América Latina y consecuentemente las dificultades educativas que eso
trajo consigo, sobre todo en cuanto a la inexistencia de políticas de estado
a largo plazo. Situación que busca superarse con la estabilidad política y
las presiones que ejerce el desarrollo de las ciencias y la tecnología ante
el supuesto de quedarse rezagado del avance sistemático de los demás
países hacia nuevos niveles de calidad educativa.
En el marco del Estudio SERCE-2006, el clima escolar aparece
como una de las variables más relevantes y consistentes para explicar el
rendimiento académico de los estudiantes de primaria entre los países de
Latinoamérica y el Caribe (Bellei, 2013, p. 118). En el análisis presentado
por Treviño, Place, & Gempp (2012), se destaca como factores asociados
con el clima escolar, el manejo de los docentes de la conducta dentro del
aula y el buen uso del tiempo lectivo, como lo que más influiría en los
aprendizajes.
Ambos estudios reconocen la importancia del clima escolar como
elemento influyente en el rendimiento escolar de los estudiantes, en los
países de América Latina y El Caribe. Ubicándolo como una de las
variables más relevantes del proceso. Un aspecto a destacar es el buen
uso del tiempo, que implica un ejercicio de planificación que evite que el
estudiante desperdicie jornadas de trabajo, ya que hasta la distracción
que tienen en un momento determinado tiene que ser dirigida a un
objetivo común.
47
Otro aporte sobre el clima escolar lo hace el laboratorio
Latinoamericano de Evaluación de la Calidad de la Educación (LLECE),
que analizó la influencia del clima escolar en 7 naciones hermanas. En el
caso de Cuba, que tiene un aceptable nivel educativo, concluye en lo
siguiente:
Un clima institucional que favorece el aprendizaje y la formación de
valores deseables de los alumnos, existe una labor muy
cohesionada entre directivos, docentes, padres y alumnos, entre
los que prevalecen unas relaciones interpersonales respetuosas,
enfrentando el proceso educativo con optimismo, compromiso,
responsabilidad y alegría”. “El clima áulico tratamos de percibirlo a
partir de identificar la naturaleza de las relaciones interpersonales
que prevalecen entre los alumnos y entre ellos y los docentes.
(2002)
El estudio señala que en todas las clases observadas, se evidenció
un clima amable y de respeto entre directivos, docentes, estudiantes y
padres de familia, incluso en medio de las limitadas condiciones
materiales del pueblo cubano producto de más de 50 años de bloqueo
económico. La sólida formación en valores ha superado las limitaciones
materiales y hoy Cuba es un ejemplo educativo para América Latina y el
Caribe.
Realidad Nacional y Local
Actualización y Fortalecimiento de la Educación General
Básica.
Frente a la necesidad de mejorar el sistema educativo considerado
como la mejor inversión para el futuro de la patria, y luego de un balance
modesto de la reforma de 1996 en la que se observó desarticulación entre
los niveles, imprecisión de los temas, falta de claridad en las destrezas y
48
carencia de indicadores de evaluación, se dio impulso a la nueva
propuesta de Actualización y Fortalecimiento de la Educación General
Básica que plantea, según el Ministerio de Educación:
(…) desarrollar la condición humana y preparar para la
comprensión , para los cual el accionar educativo, se orienta a la
formación de ciudadanos que practiquen valores que les permiten
interactuar con la sociedad con respeto, responsabilidad,
honestidad y solidaridad, aplicando los principios del Buen vivir.
(2011, p.9)
En esta propuesta curricular, adoptada ya como oficial para el
sistema educativo ecuatoriano, se da predominio al bienestar de los
individuos en todos los ámbitos de la vida cotidiana, para lo cual se insiste
en la formación en valores de convivencia social, dirigidos a crear un
ambiente armónico en las relaciones interpersonales que se dan en el
centro de estudios.
Tan trascendente es la formación axiológica de los menores que en
el mismo documento señalan:
Se recomienda que en todo momento se aplique una evaluación
integradora de la formación intelectual con la formación ennvalores
humanos, o que debe expresarese en las calificaciones o
resultados que se registran oficialmente y que se deben dara
conocer a los estudiantes durante el desarrollo de las actividades y
al final del proceso. (p. 13)
El Buen Vivir se convierte en el principio rector del nuevo currículo,
considerado como principio constitucional e hilo conductor de los ejes
transversales que forman parte de la formación en valores.
49
(…) el Buen Vivir y la educación interactúan de dos modos. Por una
parte, el derecho a la educación es un componente esencial del
Buen Vivir, en la medida que permite el desarrollo de
potencialidades humanas y como tal garantiza la igualdad de
oportunidades para todas las personas, Por otra parte, el Buen
Vivir es un eje esencial de la educación en la medida que el
proceso educativo debe contemplar la preparación de los futuros
ciudadanos para una sociedad inspirada en los principios del Buen
Vivir, es decir una sociedad democrática, equitativa, inclusiva,
pacífica, tolerante con la diversidad y respetuosa de la naturaleza.
(Ministerio de Educación, 2011, p. 16)
Es todo un marco de acción dirigido a normar las relaciones
armónicas dentro de la sociedad y consecuentemente dentro del centro
de estudios. Para la aplicación práctica de los principios del Buen Vivir, se
han desarrollado cinco ejes transversales que son abordados a los largo
de toda la malla curricular: la interculturalidad, la formación de una
ciudadanía responsable, el cuidado del medio ambiente, el cuidado de la
salud y los hábitos de recreación de los estudiantes y la educación sexual
de los jóvenes.
Dentro de la misma reforma, se plantean los estándares de calidad
educativa que son descriptores de logros esperados de los diferentes
actores del proceso educativo, para alcanzar una educación de calidad.
En el caso de los estándares de desempeño directivo se establece
referentes para alcanzar un clima organizacional adecuado. “Dimensión
D: Clima Organizacional y Convivencia Escolar. Estándar General: El
Directivo propicia en la institución educativa un ambiente de respeto,
cultura de paz y compromiso, sustentado en el Código de Convivencia y
en el marco del Buen Vivir” (Ministerio de Educación, 2011).
50
Dentro del estándar general descrito, se contemplan aspectos
como la elaboración participativa del Código de Convivencia, la
realización de actividades que generen un clima de confianza, sentido de
pertenencia y el liderar acciones de prevención de conflictos, asegurando
la integridad física y psicológica de todos los miembros de la comunidad
educativa.
El Clima Organizacional en el país.
La educación básica ecuatoriana está a partir del 2011
experimentando una serie de cambios impulsados por el Ministerio del
ramo tendiente a alcanzar los desafíos propuestos en diferentes
escenarios internacionales respecto a los desafíos del milenio en materia
educativa. Ello evidencia la necesidad de establecer políticas de
seguimiento al desarrollo de los procesos para implementar las medidas
necesarias que enfrenten los problemas que surjan de los cambios en
marcha.
Uno de los informes de seguimiento al desarrollo de la reforma lo
sostiene la Dra. Mónica Franco, ex Subsecretaria y ex Viceministra de
Educación, en el cual plantea la necesidad de reflexionar sobre los
efectos que causa en el entorno escolar un modelo educativo-
administrativo sancionador como herramienta de control de las prácticas
que ocurren en el interior de los establecimientos educativos (2015, p.
15). Este modelo, implementado desde la rectoría de un sistema
educativo nacional que no encuentra continuidad, en una propuesta
desconcentradora y acude a la normativa sancionadora como única
estrategia para articular la gestión.
Esta no debe ser la alternativa más potente para direccionar el
cambio o el ordenamiento del sistema, puesto que produce estados de
51
estrés, de angustia y de resistencia, características que no harán viable la
consolidación de los caminos que conducen a una educación de calidad.
Como conocedora de la realidad educativa ecuatoriana, plantea un
escenario totalmente real a la implementación de la reforma curricular, sin
ocultamiento de verdades y con una mirada objetiva al recurrir de los
hechos.
La imposición de propuestas nunca ha sido la mejor alternativa ya
que en educación lo ideal es la construcción colectiva, sin embargo y
frente a hechos consumados, es importante rescatar las observaciones de
la Dra. Franco y establecer estrategias que ordenen el sistema sobre la
base de la participación de la comunidad, la atención a las diferencias y
aportes que puedan expresar los actores del sistema sin ningún tipo de
apasionamientos económicos ni políticos.
Sobre esto es importante señalar que en el discurso de los rectores
se encuentra posicionado que el cambio ha traído aparejado
confrontaciones y conflictos, desacuerdos, resistencia, trabajo a
presión e, incluso, prevenciones de ser sancionados si no se
cumplen las disposiciones que emanan del nivel de la autoridad
educativa nacional. Se ratifica así la presencia de un malestar que
conspira en contra de la implementación adecuada de las
prescripciones de la reforma. (p. 15)
Si la reforma no es adecuadamente impulsada por los que viven la
realidad desde los salones de clase, entonces estaría destinada al
fracaso. En este aspecto los modelos de dirección son fundamentales en
el sentido de consolidar un ambiente cooperativo entre los docentes. Que
sea la propia institución la que asuma las responsabilidades de crear una
perspectiva amigable respecto de los cambios implementados que de por
sí son favorecedores del proceso.
52
En este sentido es necesario la implementación de todo un proceso
nacional de reconocimientos de desempeño, ya que ello motivará la
puesta en práctica de la propuesta. Espacios de capacitaciones masivas,
sueldos justos, infraestructura, trato afable, valoración de la labor docente
son elementos que fomentarán la elevación de la autoestima que es
fundamental para ubicar a nuestro sistema educativo en nuevos niveles
de calidad.
A pesar de que el Ecuador recién forma parte de las pruebas PISA
a implementarse a partir del 2015, se han realizado estudios comparativos
con otros países de la región que tratan de explicar la realidad
ecuatoriana. Velasteguí Martínez (2014) realiza un análisis entre
Colombia, Perú y Ecuador, basado en dicho estudio. En el cual concluye:
(…) el desafío para Ecuador es aprender de sus vecinos de
aquellas políticas educativas que han logrado hacer de su sistema
educativo un sistema eficiente, pero manteniendo la equidad de
género en los resultados educativos de los niños, lo cual debe ser
visualizado como un aspecto positivo de su sistema educativo. (p.
38)
Es importante revisar o realizar estudios para medir y evaluar los
avances que se realizan a nivel educativo, a fin de visualizar los
aciertos y desaciertos, obteniendo un panorama de lo que se debe
fortalecer o corregir.
El Clima Organizacional en la Institución Educativa.
La escuela de educación básica “Rina Ortiz de Bucaram”, por
tratarse de una institución afincada en una zona marginal del cantón
Durán, en un sector identificado como de azote de la delincuencia, el
53
pandillaje, y demás males sociales relacionados, tiene en sus estudiantes,
a menores que reproducen en los salones este tipo de conductas que
atentan contra la sana convivencia social.
Sin embargo son notorios los esfuerzos que hacen los docentes y
la nueva directora del plantel por tratar de enfrentar y dar soluciones
oportunas a esta realidad. Lo cual parte desde la construcción cooperativa
del manual de convivencia institucional que recoge en todos sus
compromisos, el trato respetuoso y la solidaridad como mecanismos de
interacción entre sus miembros.
Uno de los compromisos de los estudiantes de la institución reza
“Mantener una relación armónica con los compañeros, basada en el
respeto a las opiniones de los demás y a la diversidad étnica y cultural, de
todos los miembros de la comunidad educativa” (Gobierno Escolar, 2013,
p.1). En el plantel influyen factores determinantes como el entorno
educativo, el nivel cultural de las familias, el desconocimiento de técnicas
de estudio en los hogares, la falta de acompañamiento de las familias en
las tareas académicas, la irresponsabilidad de los representantes, la
carencia de una cultura de aprendizaje, la falta de actividad motivacional
de los docentes.
Ello exige la intervención de la propuesta investigativa como un
aporte todavía pequeño para tratar de mejorar la calidad del clima
organizacional que se practica en el centro.
Es responsabilidad del director trabajar por mantener un clima
escolar agradable en el que prime el trabajo colaborativo entre
docentes y la integración de todos los miembros de la comunidad
en torno al desarrollo de los objetivos planteados en el proyecto
Educativo institucional. (Gobierno Escolar, 2013)
54
Dentro de las responsabilidades o compromisos del directivo se
contempla la necesidad de mejorar las condiciones de convivencia con
una dirección democrática, que permita la libre expresión y la toma de
decisiones consensuadas con la finalidad de que todos los actores se
sientan protagonistas de los cambios que reclama nuestra sociedad.
Un aspecto a destacar es la predisposición de los docentes de superar
esta realidad asumiendo el reto de implementar propuestas innovadoras
como la elaboración de un Manual de Estrategias Administrativas para
mejorar el clima escolar del centro.
En lo referente al clima, si el docente, estudiantes no trabajan en
un ambiente adecuado, los resultados tampoco serán los adecuados, se
pueden detectar muchas debilidades en cuanto al área pedagógica del
desempeño de los actores educativos. Es muy cierto que cuando hay una
buena dirección en una institución, los actores de la comunidad educativa
como maestros, estudiantes, representantes legales se van a ver
envueltos en un clima agradable de trabajo lo que beneficiará a todos y
esto se verá reflejado en los trabajos que se les designen lo que se
realizará con entusiasmo, agrado y cooperativismo.
Fundamentación epistemológica
A través del tiempo el ser humano ha tenido la necesidad de
organizarse, de diferentes formas y en diferentes sociedades, para ello ha
estado al frente un líder que es el que dirige y organiza, a quien se lo
denomina gerente, este debe tener características propias además de
valores éticos para desarrollar un buen papel frente a la sociedad.
(….), el proceso de dirección establece una relación de identidad
entre el sujeto que dirige y el objeto dirigido. En este sentido, la
categoría gerencial se refiere a una acción social desarrollada por
el propio gerente en un ámbito espacial y en una temporalidad en
la que él se encuentra”. (Romero 2006)
55
Para Romero la acción del gerente debe estar dirigida a la
integración social, debe haber una correspondencia entre lo intelectual y
la ciudadanía cuya identidad también debe marcar una relación entre el
sujeto que dirige y el objeto dirigido enmarcada entre el espacio y el
tiempo en que se desarrolla la organización.
La Gerencia como disciplina social y científica ha tenido varios
cambios importantes e incluso se la relaciona con otras ramas de las
ciencias sociales.
Los países del tercer mundo en su afán de tener un modelo
económico, han utilizado modelos de países desarrollados lo que no ha
sido una decisión acertada ya que no corresponden a sus necesidades o
realidades. A pesar de esto la administración pública y la gestión de la
gerencia han sido mayoritariamente adoptadas en América Latina y el
Caribe.
En cuanto a la gerencia educativa, refiriéndose a la perspectiva
epistemológica se debe destacar la aceptación e importancia para lograr
calidad educativa, respondiendo a las exigencias de la familia y la
sociedad, enfrentando nuevos retos y desafíos que afloran en cada
época. Actualmente se requiere de directores que desaprendan viejas
prácticas que por años han tenido y por el contrario ejerzan liderazgos
democráticos, participativos que logren una verdadera transformación en
las instituciones, en donde se propicie buenas prácticas educativas.
Fundamentación sociológica
Schaefer Richard (2006) expresa que” la sociología es la ciencia
que trata sobre la realidad social de los seres humanos para conocer las
leyes que rigen su comportamiento y de este modo comprenderla y
56
expresarla”. Por lo expuesto, ubicamos a la sociología como el estudio de
la sociedad; y si la sociedad es el conjunto de relaciones entre seres
humanos; entonces la sociología está sometida a una constante
renovación en el plano cultural, intelectual, científico, político. Y una de las
instituciones implicadas en este proceso es precisamente la educación y
la calidad del clima organizacional que se propicie desde los espacios
directivos.
Ante esto surge la necesidad de utilizar la Gerencia educativa
como un espacio para generar ambientes agradables de trabajo para los
demás miembros de la comunidad educativa, considerando a la misma no
como la implementación de un falso sentido de autoridad que raye en el
autoritarismo, sino como la posibilidad de construir equipos colaborativos
incluyendo a todos y todas en la generación de propuestas innovadoras
que los motive a laborar con entusiasmo en la concreción de los objetivos
comunes establecidos en las diferentes herramientas curriculares con que
cuenta el plantel.
Si revisamos los diferentes métodos de dirección que han sido
implementados en los centros, podremos encontrar muchas prácticas
equivocadas que no construyen sino que destruyen las relaciones, que
consideran que la autoridad se impone y no se la gana con trabajo,
eficiencia y buen trato. De igual manera podremos rescatar importantes
ejemplos de administraciones acertadas que aplican los principios
democráticos en el desarrollo de la vida institucional. Pero para conseguir
esta progresión, necesitamos implementar necesariamente diversas
estrategias que son expresadas en la propuesta del presente trabajo de
investigación.
Para profundizar el aporte de la sociología en el estudio del
hombre y la sociedad y sobre la fundamentación de esta investigación, es
57
necesario hacer referencia a algunos pensamientos relacionados, como
la reflexión de la inspectoría salesiana del sagrado corazón de Jesús
“Los hombres se van haciendo en la sociedad y a la vez la sociedad
es una construcción de los hombres”.
La reflexión de la Inspectoría Salesiana es bastante explícita en su
consideración de la relación intrínseca entre la sociedad y el hombre,
dado que la una depende del otro para su propia existencia, siendo así,
no se puede concebir a la sociedad humana sin hombres ni a los hombres
sin sociedad. El ser humano es por lo tanto una construcción social, no es
concebible la idea de un hombre aislado o fuera de toda incidencia social,
incluyendo en esta construcción la escala de valores que rigen el accionar
de cada persona y los elementos que puedan modificar las relaciones
laborales de un colectivo
Fundamentación pedagógica
La gerencia educativa es el pilar fundamental para el
funcionamiento ordenado de cualquier centro de estudios, y por lo tanto
una tarea ineludible de la persona encargada de llevar adelante esta alta
responsabilidad.
Olivares de V. (2014) señala:
La Gerencia Educativa se diferencia de la Gerencia empresarial en
cuanto al proceso desarrollado, pues en la primera no se trata de
procesos tan objetivos que no dan pie al error y a toda una maquinaria
insensible que dictamina la producción efectiva en función de la
transformación de la materia prima. Aquí de lo que se trata es de
humanidad, de trascendencia y otras connotaciones de carácter subjetivo
y espiritual. (p. 330)
58
De acuerdo con ello, la gerencia no depende de la efectividad y
eficacia del tratamiento del proceso, todo dependerá de la calidad
humana y de la sociedad que se construye.
Tampoco se trata de una tarea mecánica ya que el gerente
educativo labora con personas, lo que la convierte en una tarea bastante
compleja que necesita ser reinventada periódicamente a través de planes
y proyectos de gestión educativa enmarcados en el cumplimiento de los
estándares de calidad.
Otro elemento a considerar es la aplicación de actividad gerencial
de acuerdo a los paradigmas gerenciales más usados de la actualidad,
cumpliendo las fases de planificación, organización, dirección y control,
finalizando con la descripción y sugerencias prácticas para las gestiones
específicas.
Una gerencia educativa moderna no puede generar una acción de
manera aislada de su personal o de su comunidad educativa, sino con
estrategias integradoras que hagan que los demás asuman sus roles
individuales como parte de un todo integrado en una organización
fortalecida y dinamizada alrededor de gestores de calidad.
La gerencia educativa tiene como fin el alcanzar la calidad de la
misma y como parte de ella el garantizar un clima escolar que garantice el
logro de los objetivos planteados.
El clima escolar determina las cualidades de los procesos que
influyen sustantivamente en los aprendizajes de los estudiantes como
59
seres sociales y como tal con personalidades, culturas, realidades socio
económico y étnico diferentes.
La acción ejemplarizadora de directivos, docentes, padres,
estudiantes y la proyección hacia sus pares y niveles inferiores de
autoridad funciona como aliciente pedagógico para el mejoramiento de los
niveles de calidad que oferta el centro.
Finalmente la propuesta de manual de procedimientos
administrativos dirigido a mejorar las prácticas del director hacia un mejor
clima escolar que garantice estabilidad, armonía, buen trato, trabajo
colaborativo y empoderamiento institucional es una iniciativa totalmente
valedera y enmarcada en los objetivos del buen vivir que guían la
estructura metodológica de la actual propuesta de actualización y
fortalecimiento de la educación general básica.
Fundamentación legal
Como bases legales del presente trabajo de investigación se toman
en cuenta la Constitución de la República, la Ley de Educación
Intercultural y su Reglamento y demás normas relacionadas que se
detallarán a continuación:
Constitución de la República del Ecuador.
Art. 26.- La educación es un derecho de las personas a lo largo de
su vida y un deber ineludible e inexcusable del Estado. Constituye un área
prioritaria de la política pública y de la inversión estatal, garantía de la
igualdad e inclusión social y condición indispensable para el buen vivir.
Las personas, las familias y la sociedad tienen el derecho y la
responsabilidad de participar en el proceso educativo.
60
Art. 27.- La educación se centrará en el ser humano y garantizará
su desarrollo holístico, en el marco del respeto de los derechos humanos,
al medio ambiente sustentable y a la democracia; será participativa,
obligatoria, intercultural, democrática, incluyente y diversa, de calidad y
calidez; impulsará la equidad de género, la justicia, la solidaridad y la
paz;...
Art. 343.- El Sistema nacional de Educación tendrá como finalidad
el desarrollo de capacidades y potencialidades individuales y colectivas
de la población que posibiliten el aprendizaje y la generación y la
utilización de técnicas y saberes, arte y cultura. El Sistema tendrá como
centro al sujeto que aprende y funcionará de manera flexible y dinámica,
incluyente y eficaz.
Ley Orgánica de Educación Intercultural.
LOEI Art. 2.- Principios.- Lit i.- Cultura de paz y solución de
conflictos.- El ejercicio del derecho a la educación debe orientarse a
construir una sociedad justa, una cultura de paz y no violencia, para la
prevención, tratamiento y resolución pacífica de conflictos, en todos los
espacios de la vida personal, escolar, familiar y social.
Art. 6.- Obligaciones.- Lit. e. Asegurar el mejoramiento continuo de
la calidad de la educación.
Capítulo III. Art. 7.- Derechos de los estudiantes.
Literal b) “Recibir una formación integral y científica que contribuya al
pleno desarrollo de su personalidad, capacidades y potencialidades,
respetando sus derechos y libertades fundamentales y promoviendo la
igualdad de género, la no discriminación, la valoración de las
diversidades, la participación la autonomía”.
61
Art. 8.- Obligaciones de los estudiantes.
Literal c) “Procurar la excelencia educativa u mostrar integridad y
honestidad académica en el cumplimiento de tareas y obligaciones”.
Art. 11.- Obligaciones de los docentes.
Literal I) “Promover en los espacios educativos una cultura de
respeto a la diversidad y de erradicación de concepciones y prácticas de
las distintas manifestaciones de discriminación, así como de violencia
contra cualquiera de los actores de la comunidad educativa, preservando
además el interés de quienes aprenden sin anteponer sus intereses
particulares”.
Art. 13.- Obligaciones de las madres, padres y/o representantes
legales.
Literal i) “Apoyar y motivar a sus representados y representadas,
especialmente cuando existan dificultades en el proceso de aprendizaje,
de manera constructiva y creativa”.
Plan Decenal de Educación:
Finalidad del Sistema Educativo Ecuatoriano.-
“Formar ciudadanos, hombres y mujeres creativos, críticos,
solidarios y profundamente comprometidos con el cambio social, que se
sienta orgulloso de su identidad nacional, que contribuya en la
construcción del Estado Plurinacional. Multiétnico, que preserve su
soberanía territorial y sus recursos naturales; que garanticen el desarrollo
de todas las lenguas ancestrales; que desarrollen sus valores cívicos y
morales; que tengan capacidad de autogestión y de generar trabajo
productivo; que participen activamente en las transformaciones que el
país requiere para su desarrollo y para su inserción en la comunidad
internacional: y, que aporten a la consolidación de una democracia no
dependiente, en la que impere la paz, la equidad de género, la justicia y el
respeto a los derechos humanos y colectivos”.
62
Objetivos del Plan nacional del Buen Vivir:
Objetivo 2.- Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la
equidad social y territorial en la diversidad.
Objetivo 4.- Fortalecer las capacidades y potencialidades de la
ciudadanía.
Objetivo 5.- Construir espacios de encuentro común y fortalecer la
identidad nacional, las identidades diversas, la plurinacionalidad y la
interculturalidad, partiendo de los mandatos constitucionales que en su
artículo 27 dispone “La educación se centrará en el ser humano y
garantizará su desarrollo holístico, en el marco del respeto a los derechos
humanos, al medio ambiente sustentable y a la democracia; será
participativa, obligatoria, intercultural, democrática, incluyente y diversa,
de calidad y calidez;…”.
Una educación de Calidad y Calidez es indispensable en la
consecución de los objetivos constitucionales y los desarrollados en el
marco del Plan Nacional del Buen vivir que proyecta una educación
participativa. De plenas capacidades, solidaria, pluralista dimensionada en
los parámetros de la equidad y participación social, concordante con el
objetivo 4 de esta propuesta programática “Fortalecer las capacidades y
potencialidades de la ciudadanía”.
La propuesta se encasilla en la carrera académica de
administración educativa en la dimensión del mejoramiento del clima
escolar como elemento planteado en los estándares de desempeño
directivo. El mejoramiento del clima escolar es parte de las exigencias
planteadas dentro de varios estamentos como la Constitución de la
República, los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir, la agenda zonal
5, las normas de la LOEI y su reglamento y demás instrumentos que rigen
el Sistema Educativo Nacional
63
Términos relevantes
La definición de cada uno de los términos que se destacan en este
trabajo de investigación se obtuvieron del Diccionario de términos
gerenciales ( Glosario ).
Liderazgo.- La palabra liderazgo define a una influencia que se
ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen
en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se
conoce como líder. El liderazgo es la función que ocupa una persona que
se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el
grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto de los que
participan de ese grupo a alcanzar una meta común.
Estándares de calidad.- Son descripciones de los logros
esperados de los diferentes actores e instituciones del sistema educativo.
En tal sentido, son orientaciones de carácter público, que señalan las
metas educativas para conseguir una educación de calidad.
Convivencia.- Es la acción de convivir (vivir en compañía de otro u
otros). En su acepción más amplia, se trata de un concepto vinculado a la
coexistencia pacífica y armoniosa de grupos humanos en un mismo
espacio.
Estrategia.- Es un plan que especifica una serie de pasos o de
conceptos nucleares que tienen como fin la consecución de un
determinado objetivo. Por extensión, el término puede emplearse en
distintos ámbitos como sinónimo de un proceso basado en una serie de
premisas que buscan obtener un resultado específico, por lo general
beneficioso. La estrategia, en cualquier sentido, es una puesta en práctica
de la inteligencia y el raciocinio.
Dimensiones.- Del latín dimensio, es un aspecto o una faceta
de algo. El concepto tiene diversos usos de acuerdo al contexto.
Puede tratarse de una característica, una circunstancia o una fase de
una cosa o de un asunto.
64
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA, PROCESO, ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE
RESULTADOS
Diseño metodológico
En el desarrollo del proyecto de investigación, se utilizaron
diferentes estrategias metodológicas como la observación a los miembros
de la comunidad educativa y su interrelación así como la influencia del
administrador educativo en la conformación del clima institucional. La
investigación bibliográfica respecto de los niveles de calidad educativa
alcanzados y la aplicación de encuestas a docentes, estudiantes y
directivo sobre los niveles de convivencia armónica del centro. Todo
dentro de la aplicación de los métodos empíricos de investigación.
Los resultados obtenidos de los procesos de aplicación de la
observación, encuestas e investigación bibliográfica, fueron sometidos a
un análisis de causa y efecto, para los cual utilizamos los métodos
teóricos como el inductivo – deductivo, que van a permitir tener una idea
general del problema partiendo del análisis de los casos particulares
presentados.
El presente trabajo tiene un enfoque cualitativo dentro del diseño
metodológico, ya que se recopiló la información de varias fuentes para
someterla al análisis e interpretación de resultados. Inclusive, los datos
cuantitativos obtenidos dentro de la investigación como las calificaciones
obtenidas o la cantidad de respuestas que sustenten una idea, debieron
ser expresados en aspectos de orden cualitativo.
65
Finalmente, se puede dividir a los métodos empleados en la
investigación en los siguientes grupos: Métodos empíricos, métodos
teóricos y métodos estadísticos.
Tipos de investigación
La investigación inicia con el estudio de la influencia de la gerencia
educativa en la calidad del clima escolar de la comunidad educativa de la
escuela de educación básica “Rina Ortiz de Bucaram” y culmina con la
aplicación de una propuesta de manual de estrategias administrativas
elaborado de acuerdo a la realidad institucional, lo que la convierte en un
proyecto factible de evaluación de fundamentación teórica.
Se puede señalar que dentro de la investigación, se utilizaron los
siguientes tipos de investigación:
1. Según la naturaleza de los objetivos.- Tiene que ver con la calidad
o nivel de conocimientos que se desea alcanzar.
Investigación correlacional.- Se la utiliza al establecer el nivel de
influencia entre la gerencia educativa y la calidad del clima organizacional.
Es decir, se analiza la relación causa - efecto de las variables.
Investigación explicativa.- Cuando se busca las causas del
problema, es decir, no sólo se conforma con indicar que hay una baja
calidad del clima escolar, sino que se intenta descubrir las causas que lo
originan, que en este caso es la práctica de la gerencia educativa.
2. Según el tiempo.- Dentro de esta clasificación están la
investigación diacrónica y sincrónica. De las cuales emplearemos
la siguiente:
66
Investigación diacrónica.- Se trata de realizar la investigación
partiendo de hechos del pasado que formen parte de la exploración
realizada a través de las encuestas, y que se estén produciendo a lo largo
de todo el proceso de enseñanza.
3. Según la naturaleza de la información.- De acuerdo a esta
característica, la investigación puede ser cualitativa o cuantitativa.
Investigación cualitativa.- Dentro de la investigación, vamos a
describir sucesos complejos como la calidad del clima escolar de la
comunidad educativa y se van a plantear soluciones como la elaboración
de un manual de procedimientos que permita enfrentar la situación
conflicto.
Investigación cuantitativa.- los resultados de la encuesta y los datos
obtenidos de la investigación bibliográfica respecto de la calidad del clima
escolar, van a dar datos cuantitativos que serán expresados en gráficos
estadísticos para su posterior análisis e interpretación.
Población y muestra
La población motivo del presente trabajo de investigación,
corresponde a estudiantes, docentes y padres de familia de la escuela de
educación básica “Rina Ortiz de Bucaram” de la ciudad de Durán.
67
Cuadro N° 1 Distributivo de la población
N° Detalles Personas
1 Directivo 1
2 Docentes 21
3 Padres de familia 434
TOTAL 456
Fuente: Datos recabados en la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Muestra
Como indica Arias (2012): “La muestra es un subconjunto
representativo y finito que se extrae de la población accesible.” (p.83).
Debido a que la población es finita porque se conoce la cantidad de
docentes y padres de familia que pertenecen a la institución, se procede a
extraer una muestra aplicando la siguiente fórmula:
k2Npq n = --------------------- e2 (N-1) + k2pq
Donde:
n = Tamaño de la muestra
N = Población o universo
k = Nivel de confianza 95% (1,96)
e = Error muestral (0,05)
p = probabilidad de éxito 50% (0,50)
q = probabilidad de fracaso 50% (0,50)
68
Considerando que la población por estratos de directivo y docentes
es menor a 100 personas, se toman en la investigación como población
completa. Por lo tanto, la fórmula del tamaño de la muestra se aplica solo
para la población de padres de familia.
(1.96)2 (434) (0.50) (0.50) n = ------------------------------------------------------- (0.05)2 (434-1) + (1.96)2 (0.50) (0.50)
(3.84) (434) (0.25) n = ---------------------------------------------- (0.0025) (433) + (3.84) (0.25) 416.64 n = ------------------------ (1.08) + (0.96)
416.64 n = ---------------- 2.0
n = 208.32
n = 208
Cuadro N° 2 Muestra
N° Detalles Personas
1 Directivo 1
2 Docentes 21
3 Padres de familia 208
TOTAL 230
Fuente: Datos proporcionados por la escuela “Rina Ortíz de Bucaram”
Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
69
Cuadro N° 3 Operacionalización de variables
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
GERENCIA EDUCATIVA
Ámbito de la gerencia que comprende la planificación, organización, dirección y evaluación de los procesos, recursos y talento humano de instituciones educativas.
Ámbito de la gerencia educativa
La gerencia y el entorno educativo
Proponentes del nuevo tipo de gerente educativo
Competencias del gerente educativo
Funciones administrativas de la gerencia educativa
Planificación
Organización
Dirección
Control
Habilidades directivas
Liderazgo
Delegación
Trabajo en equipo
Toma de decisiones
La Gerencia y la Educación
La UNESCO y la gerencia educativa
Experiencia de gestión educativa en el país
Experiencias en la Institución
CLIMA ORGANIZACIONAL
Ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano dentro de una organización.
Elementos del clima organizacional
La calidad directiva
La satisfacción en el trabajo
El espacio físico
El reconocimiento
Realidades a nivel internacional
Proponentes de un buen clima organizacional
Factores asociados al clima organizacional en otros países
La UNESCO y el clima organizacional
Evidencia de la realidad nacional
La educación general básica
El clima organizacional en el país
El clima organizacional en la institución educativa
70
Métodos de investigación
Método Inductivo – deductivo.- Una vez compilada la información
que surja de la aplicación de los métodos empíricos, esta se someterá a
una interpretación conceptual, permitiendo pasar del conocimiento de los
casos particulares presentados a una interpretación general de los
acontecimientos presentados en el salón de clases con relación a la
incidencia de la administración educativa en el clima escolar.
Para una mejor interpretación y comprensión de los fenómenos, se
emplea el siguiente:
Método estadístico.- A través de él, se puede expresar una
representación simbólica de los resultados obtenidos, así como una mejor
simplificación, análisis, interpretación y proyección de las características o
valores resultantes.
Todo ello, permitirá una mejor comprensión de la realidad para una
acertada toma de decisiones al elaborar la propuesta.
El método estadístico nos brinda las siguientes facilidades:
• Facilita el manejo de grandes cantidades de observaciones y datos
por el empleo adecuado de la muestra.
• Facilita el manejo de categorías tanto deductivas como inductivas
al convertirlas en valores numéricos.
• Maximiza el carácter objetivo de la interpretación.
Técnicas e instrumentos de investigación
La observación realizada es externa, ya que la realiza el
investigador quien no forma parte del grupo de estudio y directa porque se
va a observar a los individuos que forman parte de la investigación, sin
intervención de ningún elemento extra sino de manera personal por parte
del investigador.
71
A través de la observación, se tiene una visión clara del problema y
lugar en que se realiza la investigación, así como las actitudes
conductuales del grupo de estudio. También este método permite conocer
el contexto escolar y la práctica del directivo respecto a las relaciones con
los docentes y estudiantes.
La encuesta representa un conjunto de preguntas dirigidas,
aplicadas a los docentes, padres de familia y directivo; lo que va a permitir
conocer el grado de identificación de los sujetos de estudio con las
variables propuestas.
Una vez aplicados los instrumentos de investigación, se obtuvo la
siguiente información:
La aplicación de encuestas dirigidas a padres de familia, docentes
y directivos de la escuela de educación básica "Rina Ortiz de Bucaram"
del cantón Durán, tienen el carácter de impersonales; es decir; no llevan
el nombre de la persona encuestada, ni ninguna otra clase de
información, con la finalidad de permitir la libre expresión de ideas sin
ningún tipo de cuestionamiento ni otro factor que pueda dirigir o presionar
determinadas respuestas, obteniendo idoneidad y factibilidad de la
propuesta frente a los actores.
Para el efecto, se elaboraron diez preguntas, las cuales son
validadas en su relación con las preguntas de la investigación mediante la
aplicación de la prueba del Chi Cuadrado. Para de esta manera
establecer la relación causa – efecto de las variables. Los resultados
obtenidos, son representados en diagramas circulares para un mejor
análisis e interpretación de resultados.
72
Análisis e interpretación de datos
Encuesta a docentes
Tabla N° 1
La institución propicia la relación armónica.
1° El directivo propicia una relación armónica entre docentes
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
1 Totalmente de acuerdo 1 5%
De acuerdo 1 5%
Indiferente 2 10%
En desacuerdo 11 52%
Totalmente en desacuerdo 6 28%
TOTAL 21 100% Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 1 La institución propicia la relación armónica
Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: De acuerdo a los resultados obtenidos en la institución
no se presta la debida atención en crear y mantener un clima de
convivencia apropiado para el buen desempeño de la organización y
sobre todo para brindar a los estudiantes un ambiente favorable para que
facilite su aprendizaje.
Totalmente de acuerdo
5%
De acuerdo 5%
Indiferente 10%
En desacuerdo 52%
Totalmente en desacuerdo
28%
73
Tabla N° 2
Director cumple con los estándares de desempeño profesional.
2° El director cumple con los estándares de desempeño profesional para su gestión.
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
2 Totalmente de acuerdo 1 5%
De acuerdo 2 10%
Indiferente 1 5%
En desacuerdo 12 57%
Totalmente en desacuerdo 5 23%
TOTAL 21 100% Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 2 Director cumple con los estándares de desempeño profesional
Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: Como se puede observar en los resultados se evidencia
que las dificultades y problemas por los que atraviesa la institución
obedecen al poco interés del directivo por realizar adecuadamente su
gestión. El directivo es quien lidera y conduce a su equipo en la
consecución de las metas y objetivos de una organización, por tanto, la
buena o mala calidad de su desempeño, se refleja en el éxito o fracaso de
la institución a su cargo.
Totalmente de acuerdo
5% De acuerdo 10%
Indiferente 5%
En desacuerdo 57%
Totalmente en desacuerdo
23%
74
Tabla N° 3
El liderazgo directivo es satisfactorio
Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 3 El liderazgo directivo es satisfactorio
Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: Según los resultados se corrobora que el trabajo directivo
no satisface a la comunidad educativa, o por lo menos en cuanto a
liderazgo educativo se refiere. Es necesario tener en cuenta, que el
liderazgo educativo es uno de los principales elementos a considerar para
el mejoramiento de la educación, entre los estudios realizados se destaca
el papel del director para alcanzar un liderazgo pedagógico, mejorar las
condiciones laborales, motivar y comprometer a los docentes con los
objetivos del sistema educativo.
Totalmente de acuerdo
10%
De acuerdo 10%
Indiferente 5%
En desacuerdo 18%
Totalmente en desacuerdo
57%
3° El estilo de liderazgo directivo es satisfactorio y contribuye al crecimiento de la escuela.
Item Categorías Frecuencia Porcentaje
3 Totalmente de acuerdo 2 10%
De acuerdo 2 10%
Indiferente 1 5%
En desacuerdo 4 18%
Totalmente en desacuerdo 12 57%
TOTAL 21 100%
75
Tabla N° 4
La gestión del director genera un buen clima escolar.
4° La gestión del director contribuye a generar un buen clima escolar.
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
4 Totalmente de acuerdo 2 10%
De acuerdo 0 0%
Indiferente 2 10%
En desacuerdo 10 47%
Totalmente en desacuerdo 7 33%
TOTAL 21 100% Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 4 La gestión del director genera un buen clima escolar.
Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: De acuerdo a lo que manifiestan los encuestados se
ratifica que el director no se preocupa por realizar una gestión que ayude
a solucionar los problemas que afectan el ambiente de trabajo y el
desempeño general. Como se mencionó anteriormente, un buen clima
escolar no solo ayuda a quienes laboran en la escuela, sino que, muy
particularmente, contribuyen en la formación de los educandos.
Totalmente de acuerdo
10%
De acuerdo 0% Indiferente
10%
En desacuerdo 47%
Totalmente en desacuerdo
33%
76
Tabla N° 5
El director maneja y resuelve adecuadamente los conflictos.
5° El director aplica estrategias adecuadas para el manejo y resolución de conflictos.
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
5 Totalmente de acuerdo 2 10%
De acuerdo 0 0%
Indiferente 1 5%
En desacuerdo 14 67%
Totalmente en desacuerdo 4 18%
TOTAL 21 100% Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 5 El director maneja y resuelve adecuadamente los conflictos.
Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: De acuerdo a los resultados, el manejo y resolución de
conflictos por parte del director no reflejan el uso, constante y adecuado,
de estrategias que lo ayuden en dicha labor. Si bien es cierto que los
conflictos forman parte del ser humano, también se puede afirmar que el
hombre está en condición de permitir que éstos los afecten de manera
positiva o negativa. Siendo el director un referente para todos los que
componen la escuela, se requiere que éste demuestre seguridad y
serenidad al momento de afrontar un conflicto, que sea parte de la
solución y no que se convierta en parte del problema.
Totalmente de acuerdo
10%
De acuerdo 0% Indiferente
5%
En desacuerdo 67%
Totalmente en desacuerdo
18%
77
Tabla N° 6
Proveen los recursos necesarios para hacer un buen trabajo.
Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 6 Proveen los recursos necesarios para hacer un buen trabajo.
Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: La mayoría de los encuestados opinan que
frecuentemente se les provee del material necesario para realizar bien su
trabajo. Aunque los resultados no son los esperados, por lo menos no
representan una alarma sobre el tema que se está analizando; en todo
caso se recomienda continuar y mejorar en dicho aspecto, pues se
requiere contar con las herramientas apropiadas para lograr resultados
positivos, ya sea a nivel laboral como escolar.
[NOMBRE DE CATEGORÍA]
[PORCENTAJE]
De acuerdo 47%
Indiferente 10%
En desacuerdo 33%
[NOMBRE DE CATEGORÍA]
[PORCENTAJE]
6° Se proveen los recursos necesarios para realizar bien el trabajo.
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
6 Totalmente de acuerdo 2 10%
De acuerdo 10 47%
Indiferente 2 10%
En desacuerdo 7 33%
Totalmente en desacuerdo 0 0% TOTAL 21 100%
78
Tabla N° 7
Apoyo pedagógico y la motivación por parte del directivo.
7° Cuentan con el apoyo pedagógico y la motivación necesaria por parte del directivo.
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
7 Totalmente de acuerdo 2 10%
De acuerdo 1 5%
Indiferente 1 5%
En desacuerdo 10 47%
Totalmente en desacuerdo 7 33%
TOTAL 21 100% Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 7 Apoyo pedagógico y la motivación por parte del directivo.
Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: De acuerdo a los resultados obtenidos se puede
interpretar que la gestión del directivo se concentra en aspectos
administrativos tradicionales y obsoletos, haciendo a un lado las gestiones
pedagógicas que representan la esencia de toda institución educativa. El
gerente escolar debe ser un apoyo pedagógico para el equipo docente y
los estudiantes, además de que entre sus funciones debe sumarse la
motivación a que ellos se esfuercen en su desarrollo personal y
profesional.
Totalmente de acuerdo
10%
De acuerdo 5%
Indiferente 5%
En desacuerdo 47%
Totalmente en desacuerdo
33%
79
Tabla N° 8
El clima escolar contribuye en mejorar estándares de calidad.
8° El clima escolar de la institución contribuye a alcanzar mejores estándares de calidad.
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
8 Totalmente de acuerdo 2 10%
De acuerdo 2 10%
Indiferente 0 0%
En desacuerdo 11 52%
Totalmente en desacuerdo 6 28%
TOTAL 21 100% Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 8 El clima escolar contribuye en mejorar estándares de calidad.
. Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram”
Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: Los resultados obtenidos, representan una alerta para
revisar los factores que impiden contar con un clima escolar de calidad.
Estudios realizados, aseguran que cuando una persona se encuentra
satisfecha con su entorno, motiva a los involucrados a dar su mejor
esfuerzo, con lealtad y compromiso hacia la institución lo cual se ve
reflejado en la productividad de su trabajo.
Totalmente de acuerdo
10% De acuerdo
10% Indiferente
0%
En desacuerdo 52%
Totalmente en desacuerdo
28%
80
Tabla N° 9
La institución cuenta con un clima escolar de calidad.
9° En la institución cuentan con un clima escolar de calidad.
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
9 Totalmente de acuerdo 1 5%
De acuerdo 2 10%
Indiferente 1 5%
En desacuerdo 10 47%
Totalmente en desacuerdo 7 33%
TOTAL 21 100% Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 9 La institución cuenta con un clima escolar de calidad.
Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: Los resultados obtenidos apuntan a que no se cuenta
con un clima escolar satisfactorio, lo que no representa ninguna sorpresa
debido a los factores y causan que inciden en la comunidad educativa de
acuerdo a lo observado a través de la investigación, así como las
opiniones recibidas con anterioridad.
Totalmente de acuerdo
5%
De acuerdo 10%
Indiferente 5%
En desacuerdo 47%
Totalmente en desacuerdo
33%
81
Tabla N° 10
El manual de estrategias directivas mejora la gestión educativa y el clima escolar.
10° Un manual de estrategias directivas contribuye a mejorar la gestión educativa y el clima escolar.
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
10 Totalmente de acuerdo 8 38%
De acuerdo 5 23%
Indiferente 2 10%
En desacuerdo 4 19%
Totalmente en desacuerdo 2 10%
TOTAL 21 100% Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 10 El manual de estrategias directivas mejora la gestión educativa y el clima escolar.
: Fuente: Encuesta a docentes de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: Como se puede apreciar, un manual de estrategias
directivas mejoraría, conforme a la opinión de los encuestados, la gestión
educativa y el clima escolar. Es necesario que el gerente educativo
desarrolle las habilidades y destrezas que lo lleve a alcanzar, junto con su
equipo de colaboradores, los objetivos determinados con antelación; el
conocimiento y dominio de las estrategias adecuadas, para su gestión y
sus propósitos, adquiridas en el presente serán la base para el éxito del
mañana.
Totalmente de acuerdo
38%
De acuerdo 23%
Indiferente 10%
En desacuerdo 19%
Totalmente en desacuerdo
10%
82
ENCUESTA A PADRES DE FAMILIA
Tabla N° 11
La institución propicia la relación armónica
1° En la institución se propicia una relación armónica entre todos los miembros de la comunidad educativa.
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
1 Totalmente de acuerdo 11 5%
De acuerdo 39 19%
Indiferente 5 2%
En desacuerdo 105 51%
Totalmente en desacuerdo 48 23% TOTAL 208 100%
Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 11 La institución propicia la relación armónica
Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: Según los resultados obtenidos nos permiten concluir
que no se presta la debida atención en crear y mantener un clima de
convivencia apropiado para el buen desempeño de la organización y
sobre todo para brindar un ambiente que facilite el aprendizaje a los
estudiantes.
Totalmente de acuerdo
5%
De acuerdo 19%
Indiferente 2%
En desacuerdo 51%
Totalmente en desacuerdo
23%
83
Tabla N° 12
Director cumple con los estándares de desempeño profesional.
2° El director cumple con los estándares de desempeño profesional para su gestión.
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
2 Totalmente de acuerdo 7 3%
De acuerdo 27 13%
Indiferente 7 3%
En desacuerdo 119 57%
Totalmente en desacuerdo 48 24%
TOTAL 208 100% Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 12 Director cumple con los estándares de desempeño profesional.
Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: De acuerdo a los resultados se evidencia que las
dificultades y problemas por los que atraviesa la institución obedecen al
poco interés del directivo por realizar adecuadamente su gestión, la buena
o mala calidad de su desempeño, se refleja en el éxito o fracaso de la
institución.
Totalmente de acuerdo
3%
De acuerdo 13%
Indiferente 3%
En desacuerdo 57%
Totalmente en desacuerdo
24%
84
Tabla N° 13
El liderazgo directivo es satisfactorio
3° El estilo de liderazgo directivo es satisfactorio y contribuye al crecimiento de la escuela.
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
3 Totalmente de acuerdo 17 8%
De acuerdo 25 12%
Indiferente 0 0%
En desacuerdo 63 30%
Totalmente en desacuerdo 103 50%
TOTAL 208 100% Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 13 El liderazgo directivo es satisfactorio
Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: Como se puede apreciar en los resultados se corrobora
que el trabajo directivo no satisface a la comunidad educativa, o por lo
menos en cuanto a liderazgo educativo se refiere. Es necesario tener en
cuenta, que el liderazgo educativo es uno de los principales elementos a
considerar para el mejoramiento de la educación.
Totalmente de acuerdo
8%
De acuerdo 12%
Indiferente 0%
En desacuerdo 30%
Totalmente en desacuerdo
50%
85
Tabla N° 14
Existen buenas relaciones entre maestros y director.
4° Existen buenas relaciones entre los maestros y el director.
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
4 Totalmente de acuerdo 17 8%
De acuerdo 22 11%
Indiferente 3 1%
En desacuerdo 124 60%
Totalmente en desacuerdo 42 20%
TOTAL 208 100% Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 14 Existen buenas relaciones entre maestros y director.
Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: Según se manifiesta en los resultados esto ratifica que en
la institución hay pésimo ambiente de trabajo ya que el director no se
preocupa por realizar una gestión que ayude a solucionar los problemas
que afectan el ambiente de trabajo y el desempeño general.
Totalmente de acuerdo
8%
De acuerdo 11%
Indiferente 1%
En desacuerdo 60%
Totalmente en desacuerdo
20%
86
Tabla N° 15
El director maneja y resuelve adecuadamente los conflictos.
5° El director aplica estrategias adecuadas para el manejo y resolución de conflictos.
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
5 Totalmente de acuerdo 11 5%
De acuerdo 20 10%
Indiferente 11 5%
En desacuerdo 115 55%
Totalmente en desacuerdo 51 25%
TOTAL 208 100% Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 15 El director maneja y resuelve adecuadamente los conflictos.
Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: Referente a los resultados, el manejo y resolución de
conflictos por parte del director no reflejan el uso, constante y adecuado,
de estrategias que lo ayuden en dicha labor. Siendo el director un
referente para todos los que componen la escuela, se requiere que éste
demuestre seguridad y serenidad al momento de afrontar un conflicto, que
sea parte de la solución y no que se convierta en parte del problema; es
decir, que un conflicto puede convertirse en una oportunidad de
aprendizaje más que en un obstáculo.
Totalmente de acuerdo
5%
De acuerdo 10%
Indiferente 5%
En desacuerdo 55%
Totalmente en desacuerdo
25%
87
Tabla N° 16
Proveen los recursos necesarios para hacer un buen trabajo.
6° Se proveen los recursos necesarios para realizar bien el trabajo.
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
6 Totalmente de acuerdo 33 16%
De acuerdo 98 47%
Indiferente 4 2%
En desacuerdo 66 32%
Totalmente en desacuerdo 7 3%
TOTAL 208 100% Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 16 Proveen los recursos necesarios para hacer un buen trabajo.
Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: Mayoritariamente los encuestados opinan que
frecuentemente se les provee del material necesario para realizar bien su
trabajo. Aunque los resultados no son los esperados, por lo menos no
representan una alarma sobre el tema que se está analizando; en todo
caso se recomienda continuar y mejorar en dicho aspecto, pues se
requiere contar con las herramientas apropiadas para lograr resultados
positivos.
Totalmente de acuerdo
16%
De acuerdo 47%
Indiferente 2%
En desacuerdo 32%
Totalmente en desacuerdo
3%
88
Tabla N° 17
Hay motivación por parte del directivo.
7° Cuentan con la motivación necesaria por parte del directivo.
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
7 Totalmente de acuerdo 4 2%
De acuerdo 23 11%
Indiferente 12 6%
En desacuerdo 133 64%
Totalmente en desacuerdo 36 17%
TOTAL 208 100% Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 17 Hay motivación por parte del directivo.
Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: De acuerdo a los resultados obtenidos al parecer la
gestión del directivo se concentra en aspectos administrativos
tradicionales y obsoletos. El gerente escolar entre sus funciones debe
crear y mantener la motivación y el estímulo que van a favorecer el
aprendizaje de los estudiantes.
Totalmente de acuerdo
2%
De acuerdo 11%
Indiferente 6%
En desacuerdo 64%
Totalmente en desacuerdo
17%
89
Tabla N° 18
El clima escolar contribuye en mejorar estándares de calidad.
8° El clima escolar de la institución contribuye a alcanzar mejores estándares de calidad.
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
8 Totalmente de acuerdo 6 3%
De acuerdo 14 7%
Indiferente 6 3%
En desacuerdo 63 30%
Totalmente en desacuerdo 119 57%
TOTAL 208 100% Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 18 El clima escolar contribuye en mejorar estándares de calidad.
Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: Los encuestados en su mayoría afirman estar en
desacuerdo con que el actual clima escolar. Los resultados, representan
una alerta para revisar los factores que impiden contar con un clima
escolar de calidad. Estudios realizados, aseguran que la participación y el
compromiso de una a persona se eleva cuando se siente satisfecha de su
entorno.
Totalmente de acuerdo
3%
De acuerdo 7%
Indiferente 3%
En desacuerdo 30%
Totalmente en desacuerdo
57%
90
Tabla N°19
La institución cuenta con un clima escolar de calidad.
9° En la institución cuentan con un clima escolar de calidad.
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
9 Totalmente de acuerdo 11 5%
De acuerdo 40 19%
Indiferente 8 4%
En desacuerdo 98 47%
Totalmente en desacuerdo 51 25%
TOTAL 208 100% Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico 19 La institución cuenta con un clima escolar de calidad.
Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: De acuerdo a los resultados no se cuenta con un clima
escolar satisfactorio, mucho menos de calidad, lo que no representa
ninguna sorpresa debido a lo observado a través de la investigación, así
como las opiniones recibidas anteriormente por varios de los
involucrados.
Totalmente de acuerdo
5%
De acuerdo 19%
Indiferente 4%
En desacuerdo 47%
Totalmente en desacuerdo
25%
91
Tabla N° 20
Toda institución educativa debe contar con un manual de estrategias administrativas.
10° Considera que toda institución debe contar con un manual de estrategias administrativas.
Item Categorías Frecuencias Porcentajes
10 Totalmente de acuerdo 105 50%
De acuerdo 52 25%
Indiferente 16 8%
En desacuerdo 23 11%
Totalmente en desacuerdo 12 6%
TOTAL 208 100% Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Gráfico N° 20 Toda institución educativa debe contar con un manual de estrategias administrativas
Fuente: Encuesta a los padres de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Análisis: Se puede apreciar que en su mayoría, los encuestados
están de acuerdo que un manual de estrategias directivas mejoraría la
gestión educativa y el clima escolar. Es necesario que el gerente
educativo desarrolle las habilidades y destrezas que lo lleve a alcanzar,
junto con su equipo de colaboradores, los objetivos que serán la base
para el éxito de su institución.
Totalmente de acuerdo
50% De acuerdo
25%
Indiferente 8% En desacuerdo
11%
Totalmente en desacuerdo
6%
92
ENTREVISTA AL DIRECTIVO
1.- ¿Qué estrategia considera usted necesaria para mejorar el clima
organizacional?
La estrategia que siempre aplico en toda circunstancia es el diálogo
con cada uno de los integrantes de la comunidad educativa porque a
través del diálogo se resuelven más rápido los problemas.
2.- ¿Cómo usted propicia una buena relación armónica entre
docentes?
Para propiciar una buena relación lo primero que hago es convocar
a los docentes para informarles las actividades que se van a realizar en
la institución durante el transcurso de cada semana para que las cumplan
porque es de responsabilidad de cada uno de ellos.
3.- ¿Por qué su gestión debe contribuir a generar un buen clima
escolar?
Porque mediante una buena gestión se puede contribuir para que
exista un buen clima de trabajo y las actividades planificadas de las
comisiones salgan exitosas y de colaboración entre todos en equipo,
siempre y cuando el docente este predispuesto a cumplir con lo que le
corresponde.
4.- ¿Cómo se aplican los estándares de desempeño profesional en la
práctica administrativa?
En la institución si se aplican los estándares de desempeño
dispuesto en el currículo y Ministerio de Educación y la LOEI como por
ejemplo si se presenta un conflicto entre docentes en primera instancia
les paso una amonestación y si no mejoran y vuelven a reincidir en la falta
los sanciono como autoridad, en el caso de un conflicto de padres de
93
familia con docentes les solicito a las dos partes la denuncia e informe del
conflicto para saber de qué se trata y actuar inmediatamente.
5.- ¿Por qué considera que es importante que se cumplan los
parámetros de un clima escolar de calidad?
Es importante considerar este aspecto porque como administrador
de esta institución siempre estoy preocupado en la formación de los
estudiantes, en la preparación profesional de cada docente para que
tengan un buen desempeño profesional en el momento de dirigirse a sus
estudiantes y además con respecto a los padres familia cumplan el rol de
la corresponsabilidad y así lograr una educación de calidad y calidez en
un buen clima escolar.
6.- ¿Cuáles son las técnicas que utiliza para orientar a los docentes
en la práctica de un clima escolar de calidad?
Las técnicas que se utilizan son:
-Reuniones periódicas entre los miembros de la comunidad.
-Diálogo permanente en la institución.
7.- ¿Qué mecanismos utiliza para resolver conflictos entre
docentes?
El mecanismo del diálogo que más utilizo y que me ha dado
buenos resultados es la aplicación de la ley cuando existen conflictos.
8.- ¿Cómo es su liderazgo directivo en la toma de decisiones para en
la solución de problemas con los miembros de la comunidad?
Mi liderazgo en la toma de decisiones para la solución de un
problema son más prácticas que teóricas a través de la comunicación y
aplicando los artículos de la ley para resolver conflictos.
94
9.- ¿En que se beneficiaría la institución en el manejo de un manual
de estrategias administrativas?
La institución se beneficiaría con un manual de estrategias
administrativas porque van a servir de guía en la solución de conflictos o
para dirigir correctamente una institución y fortalecería el desarrollo del
trabajo de la comunidad educativa.
10.- ¿Por qué considera necesario implementar un manual de
estrategias administrativas en la institución?
Es necesario porque nos ayudaría a resolver los problemas que a
diario se presentan con los padres de familia, docentes y estudiantes
además sería importante aprender de las nuevas técnicas administrativas
porque el sistema educativo ha cambiado mucho con relación a la
administración de años anteriores.
Análisis: Según lo expuesto en la entrevista, el directivo expresa
que para mantener un buen clima organizacional en la institución siempre
lo hace a través del diálogo, comunicación y la aplicación de la ley,
porque estas estrategias le han funcionado hace más de 30 años y que
hasta el momento no ha tenido ninguna dificultad con ningún miembro de
la comunidad y que en el caso de resolver los conflictos que se generan
entre los miembros de la comunidad, él es práctico en solucionarlos
inmediatamente enviándolos al distrito para que como entidad de mayor
jerarquía resuelvan los conflictos.
Lo preocupante es que a pesar de seguir el debido proceso, al
momento de la toma de decisiones generales para beneficio de la
institución no escucha las sugerencias o propuestas planteadas por los
actores de la comunidad que se hayan tenido mediante el diálogo, y las
hace a título personal sin considerar la opinión de los demás manteniendo
la práctica administrativa tradicional del autoritarismo.
95
Prueba Chi Cuadrado (X2)
La prueba Chi Cuadrado es una prueba no paramétrica que
relaciona dos variables cualitativas y determina si dichas variables tienen
alguna relación. El objetivo de la prueba Chi cuadrado, en el presente
proyecto, es demostrar estadísticamente si existe relación entre las
variables.
Independiente: Gerencia educativa.
Pregunta 3: El estilo de liderazgo directivo es satisfactorio y
contribuye al crecimiento de la escuela.
Dependiente: Clima organizacional.
Pregunta 9. En la institución cuentan con un clima escolar de
calidad.
Cabe destacar, que la tabla de contingencia fue construida con los
datos de la población de los padres de familia.
Tabla de contingencia
Fuente: Encuesta escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Nivel de significancia: Alfa 0.05 o 5%
Estadística de prueba a utilizar: Chi Cuadrado
Valor P o significancia: 0.000
96
Prueba Chi Cuadrado
Fuente: Encuesta escuela “Rina Ortíz de Bucaram” Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Comentario: Como el valor de p es menor que 0.05 se afirma que
si existe relación entre las variables y por lo tanto la gerencia educativa si
impacta en el clima organizacional.
Correlación entre variables
Objetivo 1
Identificar el tipo de gerencia educativa aplicada.
Interpretación:
La aplicación de los instrumentos de investigación empírica como
la encuesta y la entrevista, permitieron conocer la calidad de la gestión y
liderazgo del director de la escuela “Rina Ortíz de Bucaram”. Los
resultados obtenidos en las preguntas 2, 3, 5 y 7, de la encuesta aplicada
a los docentes y padres de familia, son un claro testimonio de que la
gestión educativa aplicada, o la ausencia de ella, es el origen de la
problemática institucional.
Se puede concluir que es necesario una visión introspectiva del
directivo hacia su práctica administrativa, para lo cual es necesario una
nueva visión institucional y el aporte de los demás miembros de la
comunidad con actitudes colaborativas y de empoderamiento institucional.
97
La gerencia educativa no puede ser considerada un elemento
ajeno a la labor de aprendizaje, por el contrario se convierte en un factor
decisorio para el cumplimiento de los objetivos propuestos y las actitudes
que asuma el directivo respecto al reto de alcanzar una educación de
calidad.
Objetivo 2
Establecer la calidad del clima organizacional.
Interpretación: El resultado de las preguntas 1, 4, 8 y 9, de la
encuesta aplicada a docentes y padres de familia, han permitido
evidenciar que el clima organizacional no es el adecuado y tiene serias
falencias que limitan el proceso de enseñanza de los estudiantes de la
escuela “Rina Ortiz de Bucaram”.
La calidad del clima escolar, de acuerdo con los resultados de la
encuesta y lo que se pudo apreciar en el proceso de observación, no es el
propicio para los educandos ni para quienes desempeñan su función
como docentes. Situación que se agrava con factores dañinos como la
conformación de grupos aislados, que alimentan la separación y las
acciones individualistas en lugar de fomentar la unión, el consenso y el
trabajo en equipo. Un elemento a destacar es que existe un importante
nivel de conciencia en cuanto a la aceptación de la problemática y deseos
de mejorar las condiciones de convivencia escolar.
Objetivo 3
Seleccionar los elementos sobresalientes de la investigación para
diseñar un manual de estrategias administrativas.
98
Interpretación: La propuesta de elaboración de un manual de
estrategias administrativas, se convierte en una propuesta innovadora
para el centro de estudios, ya que la institución no ha tenido la posibilidad
de contar con un instrumento de estas características. Evidencia de ello
son los resultados de las encuestas a docentes y padres de familia que en
la pregunta 10, se pronunciaron mayoritariamente a favor sobre el aporte
positivo de un manual de estrategias para mejorar la gestión educativa y
el clima escolar.
La propuesta ha despertado el interés motivacional necesario de
los miembros de la comunidad, quienes apuestan a la validez y resultado
exitoso del manual de estrategias administrativas para mejorar el clima
organizacional del centro. El manual de estrategias administrativas,
señalará la ruta a seguir para enfrentar los diferentes problemas que se
deriven de la interacción social de los miembros de la comunidad, dando
alternativas dirigidas a transformar esa problemática en elementos
potenciadores de una convivencia armónica.
Conclusiones
De los resultados del trabajo de investigación, se pueden extraer
las siguientes conclusiones:
1. La administradora educativa de la escuela de educación básica “Rina
Ortiz de Bucaram” del cantón Durán, no utiliza en su práctica directiva
ningún tipo de estrategia de resolución de conflictos que le ayude a
consolidad una relación armónica entre los miembros de la comunidad.
2. En el centro no se trabaja en función colaborativa, los docentes
realizan su labor independiente del trabajo de los demás.
3. Se evidencia un clima escolar deteriorado que impide el desarrollo
de una convivencia armónica en el marco de los mandatos del Buen
Vivir.
99
4. Las limitadas ocasiones en que el docente trabaja de manera “grupal”,
no es aprovechado este espacio para tener una verdadera integración.
5. Existe el deseo de docentes y padres de familia por participar en la
aplicación de técnicas que permitan mejorar el clima organizacional del
centro, como instrumento para mejorar el nivel académico de los
estudiantes.
6. El directivo, docentes y padres de familia tienen plena conciencia de la
necesidad de mejorar el clima organizacional para el bienestar
colectivo.
Recomendaciones
Establecidas las conclusiones del trabajo, se puede plantear las
siguientes recomendaciones:
1. El Administrador Educativo de la escuela de educación básica “Rina
Ortiz de Bucaram” debe contar con un manual de estrategias
administrativas que le permita mejorar su práctica en el centro.
2. El clima organizacional debe ser considerado como parte importante
dentro del proceso educativo y no solamente el aspecto cognoscitivo.
3. Los docentes deben colaborar con el mejoramiento de las relaciones
entre ellos y con la autoridad.
4. Se deben implementar estrategias de trabajo cooperativo entre
docentes, para potenciar las relaciones armónicas en el centro.
5. El sentido de autoridad no implica autoritarismo, las disposiciones y
demás obligaciones deben darse sobre la base del respeto y ser
asumidas con responsabilidad por los maestros o estudiantes.
6. Seleccionar los elementos sobresalientes de la investigación para
diseñar un manual de estrategias administrativas.
100
CAPITULO IV
LA PROPUESTA
Título
Diseño de un manual de estrategias administrativas para mejorar el
clima organizacional de la escuela “Rina Ortiz de Bucaram”
Justificación
Toda propuesta educativa persigue el hecho de que los estudiantes
alcancen el máximo desarrollo de sus potencialidades y la integración
plena de éstos en la sociedad que lo rodea, sobre la base de la
contribución de todos los miembros de la comunidad educativa. Ello
implica un esfuerzo de directivos, docentes, padres, ciudadanía y los
estudiantes que deben adquirir los hábitos que les permitan incorporarse
de mejor manera a un mundo competitivo, como lo es el siglo XXI.
Este manual de estrategias administrativas surge ante las
necesidades detectadas en el plantel que exige el mejoramiento del clima
organizacional como condición indispensable para mejorar los niveles de
calidad que se ofertan en el centro.
En toda institución existen elementos que podrían convertirse en
disociadores sino se los canaliza de manera adecuada como las culturas
diversas y diferentes visiones respecto a las problemática institucional,
cuestiones de planificación, trabajo en equipo, ideas, aplicación del
currículo actual, etc.
Todo grupo humano a lo largo de la historia pasa a ser reconocido
por la contundencia en el accionar de sus líderes, y de acuerdo a esa
101
calidad pasa a destacar para la posteridad o a desaparecer en el olvido.
El trabajo cooperativo, los objetivos comunes, el empoderamiento
institucional, son la base para la construcción de la nueva escuela del
siglo XXI.
Ser líder implica dar la cara, resolver problemas, demostrar
capacidad, ganar respeto, colaborar con los demás, manejar
adecuadamente las relaciones interpersonales, hacer que los demás se
sientan cómodos en el ejercicio de su labor. No se trata de que el
administrador sea el que más debe saber, sino el que mejor organiza,
gestiona y soluciona los problemas con sentido práctico y teniendo
siempre como norte el bienestar colectivo.
El manual de estrategias administrativas no es la panacea ni
tampoco es que todos los problemas de convivencia armónica se van a
solucionar con la elaboración de este instrumento, pero sí brindará el
elemento motivacional a estudiantes, docentes y directivos mediante la
idea de que sí se está haciendo algo para mejorar y que es necesario el
respaldo de todos.
La originalidad del proyecto radica en la situación concreta que se
evidencia en el centro de estudios, la misma que puede estar presente en
otros planteles, pero con características específicas diferentes, así como
en el hecho de que la comunidad educativa no ha experimentado
propuestas similares de mejoramiento del clima escolar que partan del
accionar del directivo con injerencia directa en las relaciones
interpersonales del cuerpo docente. Esta propuesta se constituye en un
primer esfuerzo que debe necesariamente ser reforzado en el futuro con
propuestas de trabajo colaborativo de los diferentes actores educativos.
102
Objetivo general.
Diseñar un manual mediante la elaboración de estrategias
administrativas para el mejoramiento del clima organizacional.
Objetivos específicos.
1. Proporcionar al gerente educativo diferentes estrategias para
aplicarlas en el desarrollo de su práctica diaria.
2. Seleccionar las estrategias efectivas para cada una de las
dimensiones de la gerencia educativa.
3. Motivar el uso del manual para el mejoramiento del clima
organizacional.
Aspectos teóricos
Definición de manual administrativo
El manual administrativo es un documento elaborado
sistemáticamente que indicará las actividades a realizarse por los
miembros de un organismo y la forma en que lo harán, ya sea conjunta o
separadamente. El principal propósito de los manuales administrativos es
el de instruir al personal acerca de aspectos como funciones, relaciones,
procedimientos, políticas, objetivos, normas, etc., para lograr una mayor
eficiencia en el trabajo (Rodrìguez Valencia, 2012, p.59).
Importancia de diseñar un manual de estrategias
administrativas
En algún momento todos hemos tenido la necesidad de llegar a
algún lugar sin un mapa o preparar algún platillo especial sin una receta, y
nos hemos percatado que realizar esta actividad sin una guía o sin las
103
indicaciones necesarias, es una actividad muy complicada, lo que no
significa que no se pueda lograr, pero con dificultad.
Ello significa que sin las indicaciones necesarias de pronto puedas
llegar a tu meta, pero te tomará más tiempo y tendrán más intentos
fallidos.
Un manual es un documento que te dice paso a paso cómo realizar
una actividad, pero entonces, ¿Qué es un manual administrativo? Un
autor reconocido en la administración señala que “…son registros escritos
de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser
utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa”
(Gestiópolis, 2013)
De aquí surge la necesidad e importancia de los manuales de
procedimientos. Una receta de cocina o un mapa son manuales ya que
nos dan indicaciones para llegar a un objetivo de manera más fácil.
Seguramente alguien en el pasado quiso lograr lo mismo y fracasó varias
veces, pero producto de su experiencia elaboró el manual para que los
futuros intentos sean mucho más productivos.
Los manuales de procedimientos son documentos que sirven como
medios de comunicación y coordinación para registrar y transmitir en
forma ordenada y sistemática tanto información de una organización
como las instrucciones y lineamientos necesarios para que desempeñe
mejor sus tareas. (Biblio 3).
Los manuales administrativos son importantes recursos que sirven
para orientar al administrador educativo acerca de las estrategias viables
para el desarrollo de determinada actividad.
104
Se constituyen en un soporte para el desarrollo de acciones
cotidianas que se realizan en la institución.
La complejidad de las instituciones, así como el manejo de los
recursos humanos, materiales y gestiones administrativas, obligan a
utilizar los manuales de estrategias administrativas que describan en
forma ordenada los elementos para lograr una gestión eficiente del centro.
Los procedimientos descritos, están planteados como una sucesión
cronológica de operaciones concatenadas que se constituyen en una sola
unidad para la realización de alguna actividad de gestión de la
organización.
Todo procedimiento debe tener bien delimitado sus elementos
como el tiempo de ejecución, el uso de los recursos materiales y
tecnológicos y los métodos más adecuados de acción para desarrollar la
tarea de manera oportuna y eficiente.
Criterios para la elaboración de un manual administrativo
Es recomendable que en la elaboración de un manual de
procedimientos, participen las unidades administrativas involucradas, y
luego sea sometido a conocimiento de los docentes, para consolidar su
vigencia y reconocimiento como un mecanismo establecido para tal o cual
actividad.
Si se trata de un procedimiento para matricular a un estudiante,
extender promociones, dar de baja algún bien, elaborar inventarios, etc.
tiene que necesariamente participar la secretaria del plantel.
105
Si se trata de mecanismos de resolución de conflictos, de
capacitación docente, de estrategias de trabajo cooperativo, de
organización de clima institucional, etc., deben participar en su
elaboración, la parte directiva del plantel.
Una vez que se haya elaborado el manual, se deberá contar el
número de páginas, las descripciones, formas, información documental y
numerar cada página.
Una vez que se ha elaborado el proyecto de manual, es necesario,
someterlo a una revisión final, para verificar que no falte ningún detalle ni
deficiencia.
Una vez aprobado, debe ser difundido entre los funcionarios
responsables de su aplicación.
Algunos procedimientos por su complejidad necesitarán la
realización de jornadas de capacitación para el personal responsable, ya
que ellos deben conocer el manual en detalle.
La veracidad de la información es la base de su trascendencia e
importancia, por ello es necesario que dichas herramientas sean
permanentemente actualizados de acuerdo a las necesidades cambiantes
de la comunidad.
Elementos del manual administrativo
En un manual de estrategias administrativas, se deben incluir los
siguientes elementos:
106
1. Identificación.
2. Índice.
3. Introducción.
4. Objetivos del manual.
5. Desarrollo de los procedimientos.
Ventajas y desventajas de un manual administrativo
La elaboración de un manual de Estrategias Administrativas nos da
las siguientes ventajas y desventajas:
Ventajas.
• Se obtiene una concepción clara y sistemática de las operaciones
que se realizan.
• La metodología garantiza una descripción de procedimientos de
acuerdo con la realidad operativa de la institución.
• Nos ayudan a tener claro quien es el responsable de cada tarea.
• Nos da los pasos a seguir para solucionar un inconveniente.
• Ayuda a realizar las tareas y actividades de la misma manera sin
importar quien las realice.
• Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a
realizar.
• Evitan discusiones y malos entendidos sobre las formas de
proceder.
Desventajas.
• Muchas instituciones consideran que son demasiado pequeñas
para necesitar un manual de procedimientos sobre asuntos que
supuestamente los manejan “muy bien”.
107
• A veces se considera que es demasiado trabajoso elaborar un
manual y mantenerlo actualizado.
• Nos puede conducir a una rigidez que afecta la convivencia
armónica.
• Si hay limitaciones en su elaboración, produce malestar entre los
miembros de la comunidad.
• Si no se actualiza, pierde efectividad.
• Hay situaciones en las que es preferible utilizar la flexibilidad y
modificar los procedimientos establecidos.
Factibilidad de su aplicación
La factibilidad de la propuesta es evidente partiendo de la
expresión de aceptación del mismo por parte de los involucrados, y luego
de una profunda reflexión sobre el rol que le toca cumplir a los actuales
directivos de cara a los desafíos de los sistemas educativos de la
actualidad. Las propuestas planteadas en el manual de estrategias
administrativas serán una guía de acción a aplicarse al momento de su
publicación y servirán como punto de partida para la implementación de
propuestas de seguimiento.
La propuesta de elaboración de un manual de estrategias administrativas,
se convierte en un proyecto factible si consideramos su aplicación
práctica desde las siguientes dimensiones:
Financiera
El manual de estrategias administrativas fue financiado por las
autoras del proyecto, que tuvo un costo aproximado de treinta dólares en
108
gastos de insumos de oficina, el mismo que se entregó al Director del
plantel.
Técnica
Las propuestas e iniciativas contempladas en la formulación del
manual de estrategias administrativas, están sustentadas en diferentes
aportes de profesionales e investigadores que a lo largo de la historia han
venido planteando alternativas, las cuales se han consolidado o mejorado
con la experiencia y su práctica. La escuela “Rina Ortíz de Bucaram”
cuenta con equipo, materiales e insumos de oficina (copiadora, resma de
hojas, tinta, etc.) necesarios para la implementación y éxito del proyecto.
Humana
Durante el proceso investigativo, y de manera más concreta
durante las entrevistas y encuestas realizadas, se pudo evidenciar que
todos los miembros de la comunidad educativa, de manera particular el
director y los docentes, tienen la completa predisposición para colaborar
en la aplicación del manual de estrategias administrativas, lo que da una
enorme ventaja para el logro de los objetivos planteados.
Descripción
En resumen, el manual de estrategias administrativas es una
herramienta para orientar al director y a los colaboradores, en la ejecución
de sus tareas con la firme consigna de mejorar su interrelación y con ello
la calidad del clima escolar. El definir bien las instrucciones, aclarar
funciones y responsabilidades de cada actor educativo, definir
procedimientos, fijar políticas, proporcionar soluciones rápidas a los
conflictos y mostrar el modo en que puede contribuir el personal en el
logro de los objetivos organizacionales, así como sus relaciones con los
otros miembros de la comunidad educativa, contribuirá en el buen
funcionamiento del centro escolar.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE FILOSOFÍA ,LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
SISTEMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR SEMIPRESENCIAL CENTRO UNIVERSITARIO :MATRIZ GUAYAQUIL
AUTORAS
Gabriela Menéndez
Guzmán
Mónica Stay Maruri
2016 – 2017
Manual de estrategias administrativas para mejorar el clima
organizacional
Introducción
El presente documento es un manual de estrategias administrativas
para mejorar el clima organizacional de la escuela “Rina Ortiz de
Bucaram”, en el que se describe en forma lógica, sistemática y detallada
las actividades que se deben realizar para la ejecución eficiente de las
mismas, en cada situación y proceso, se señala quién, cómo, cuándo,
dónde y para qué han de realizarse estas actividades.
En este manual se especifican detalles de la ejecución de
actividades organizacionales, con el fin de unificar criterios a lo interno de
la institución sobre la manera correcta en que deben ser realizadas. Al
conocer sobre los pasos para desempeñar las tareas, se logra asegurar
su calidad, así como agilizar la circulación de la información para que esta
llegue oportunamente a las unidades organizativas que la requieran.
La puesta en práctica de estrategias gerenciales contribuirá a
mejorar el ambiente laboral, alcanzando un mejor rendimiento de cada
uno de los integrantes de la institución, quienes trabajarán conjuntamente
para alcanzar las metas establecidas.
Objetivo general
Mejorar el clima organizacional de la escuela de educación básica “Rina
Ortiz de Bucaram”, mediante la aplicación de estrategias administrativas y
gerenciales para asegurar la calidad del desempeño laboral.
Objetivos específicos
1. Facilitar al administrador educativo diferentes estrategias que
contribuyan a una convivencia armónica.
2. Motivar a toda la comunidad educativa para que se involucre en la
construcción de un clima escolar favorable.
3. Empoderar al directivo, docentes y estudiantes en la consecución
de los objetivos comunes del centro dirigidos a brindar una
educación calidad y calidez.
Contenido
MANUAL DE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS PARA MEJORAR EL
CLIMA ORGANIZACIONAL
1. Portada
2. Contraportada
3. Indice
4. Introducción
5. Objetivo general
6. Objetivos específicos
7. Estrategias de liderazgo
8. Estrategia de relaciones interpersonales
9. Estrategia de comunicación
10. Estrategia de motivación
11. Estrategia de proceso de transformación
12. Estrategia de estructura
13. Estrategia de crecimiento y desarrollo
14. Estrategia de pertenencia y compromiso
15. Estrategia de liderazgo
16. Planificaciones de las estrategias
17. Conclusiones
18. Recomendaciones
19. Anexos
Manual de estrategias administrativas para mejorar el clima
organizacional
Introducción
El presente documento es un manual de estrategias administrativas
para mejorar el clima organizacional de la escuela “Rina Ortiz de
Bucaram”, en el que se describe en forma lógica, sistemática y detallada
las actividades que se deben realizar para la ejecución eficiente de las
mismas, en cada situación y proceso, se señala quién, cómo, cuándo,
dónde y para qué han de realizarse estas actividades.
En este manual se especifican detalles de la ejecución de
actividades organizacionales, con el fin de unificar criterios a lo interno de
la institución sobre la manera correcta en que deben ser realizadas. Al
conocer sobre los pasos para desempeñar las tareas, se logra asegurar
su calidad, así como agilizar la circulación de la información para que esta
llegue oportunamente a las unidades organizativas que la requieran.
La puesta en práctica de estrategias gerenciales contribuirá a
mejorar el ambiente laboral, alcanzando un mejor rendimiento de cada
uno de los integrantes de la institución, quienes trabajarán conjuntamente
para alcanzar las metas establecidas.
Objetivo general
Mejorar el clima organizacional de la escuela de educación básica “Rina
Ortiz de Bucaram”, mediante la aplicación de estrategias administrativas y
gerenciales para asegurar la calidad del desempeño laboral.
Objetivos específicos
1. Facilitar al administrador educativo diferentes estrategias que
contribuyan a una convivencia armónica.
2. Motivar a toda la comunidad educativa para que se involucre en la
construcción de un clima escolar favorable.
3. Empoderar al directivo, docentes y estudiantes en la consecución
de los objetivos comunes del centro dirigidos a brindar una
educación calidad y calidez.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO
La estrategia de liderazgo permitirá diseñar sesiones de coaching
(entrenador) para desarrollar en los directivos y jefes de equipos un
modelo de liderazgo flexible y adaptable, dando mayor participación en la
toma de decisiones que transmitan a los docentes una nueva cultura
inspirada en la práctica de valores y conductas que permitan realizar con
libertad, iniciativa y autonomía los roles en cada una de las actividades.
El éxito de la aplicación de las actividades dependerá del liderazgo
escolar efectivo que el directivo lleve a la práctica.
PROBLEMA: Existe un estilo de liderazgo autoritario y poco
participativo.
Objetivo: Contar con líderes exitosos que permitan el desarrollo de los
docentes en el campo profesional y laboral para satisfacción de ambos.
Actividades:
El directivo deberá considerar las siguientes actividades:
a) Realizar un cronograma de trabajo con las comisiones
permanentes para la elaboración de una matriz de marco lógico
que nos permita detectar las debilidades y plantear soluciones
colectivas.
b) Analizar las características del liderazgo que se expresa en la
institución.
c) Confrontar las características con los modelos de liderazgo
democrático y establecer puntos de coincidencia.
d) Identificar los puntos críticos del liderazgo institucional y establecer
puntos de reflexión.
e) Socializar las características del líder democrático a los diferentes
actores educativos que manejen grupos de trabajo.
PROCEDIMIENTO:
PRIMER PASO: Elaborar la agenda de trabajo para el desarrollo de la
actividad general planteada en la que deben de constar los siguientes
aspectos: Objetivo, fecha de inicio, fecha final, actividades, responsables,
tiempo y recursos.
SEGUNDO PASO: Convocar a reunión a las comisiones permanentes.
TERCER PASO: Elaborar el cronograma de trabajo con el aporte de las
comisiones permanentes.
CUARTO PASO: Analizar las carácteristicas de liderazgo democrático e
identificar los puntos críticos del liderazgo.
QUINTO PASO: Establecer los puntos de reflexión del liderazgo.
SEXTO PASO: Socilizar las caracteristicas del liderazgo democrático.
ESCUELA “RINA ORTIZ DE BUCARAM”
MANUAL DE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
SUB-DIMENSION: LIDERAZGO
PROBLEMA: Existe un estilo de liderazgo autoritario y poco
participativo.
OBJETIVO: Contar con líderes exitosos que permitan el desarrollo de los docentes en el
campo profesional y laboral para satisfacción de ambos.
ESTRATEGIA: Diseñar sesiones de coaching para desarrollar en los directivos y jefes de
equipos un modelo de liderazgo flexible y adaptable, dando mayor participación en la
toma de decisiones a los docentes teniendo en cuenta que en la institución lo único que
se ha tenido constante es el cambio.
ACTIVIDADES RESPONSABLES TIEMPO RECURSOS
Realizar un cronograma de trabajo con
las comisiones permanentes para la
elaboración de una matriz de marco
lógico que nos permita detectar las
debilidades y plantear soluciones
colectivas.
Directivo
Líderes de
Equipo
Recursos
Humanos
6
meses
Sala de reuniones,
Cronograma de
trabajo
Analizar las características del liderazgo
que se expresa en la institución.
Consejo
Ejecutivo
1
semana
Libro de vida
institucional
Confrontar las características con los
modelos de liderazgo democrático y
establecer puntos de coincidencia.
Matrices
Identificar los puntos críticos del liderazgo
institucional y establecer puntos de
reflexión.
Socializar las características del líder
democrático a los diferentes actores
educativos que manejen grupos de
trabajo.
Director
Consejo
Ejecutivo
1
semana
Proyector
diapositivas
PROBLEMA: Falta de liderazgo en los equipos de trabajo.
Objetivo: Desarrollar empowerment (empoderamiento) en cada
integrante de la institución como estrategia para transformar a la escuela
de forma tradicional a exitosa y vanguardista.
Actividades:
El directivo deberá considerar las siguientes actividades:
a) Realizar un cronograma de trabajo con las comisiones
permanentes para la elaboración de una matriz de marco lógico
que nos permita detectar las debilidades y plantear soluciones
colectivas.
b) Identificar los problemas de involucramiento de los docentes en las
actividades académicas.
c) Definir las limitaciones en la creación de climas escolares que
motiven la labor docente.
d) Realizar reuniones mensuales para dar capacitación a líderes y
jefes de equipo sobre nuevas tendencias de liderazgo en las
organizaciones, capacidad de escuchar y ser escuchado y temas
actuales de transmisión del conocimiento.
e) Realizar actividades de seguimiento y evaluación a las actividades
de liderazgo impulsadas en la institución.
PROCEDIMIENTO:
PRIMER PASO: Elaborar la agenda de trabajo para el desarrollo de la
actividad general planteada en la que deben de constar los siguientes
aspectos: Objetivo, fecha de inicio, fecha final, actividades, responsables,
tiempo y recursos.
SEGUNDO PASO: Convocar a reunión de Consejo Ejecutivo para la
identificación de los problemas .
TERCER PASO: Identificar las limitaciones del clima escolar.
CUARTO PASO: Convocar a capacitación a los lideres ,jefes de equipos .
QUINTO PASO: Aplicar las matrices de seguimiento y evaluación de
liderazgo.
ESCUELA “RINA ORTIZ DE BUCARAM”
MANUAL DE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
SUB-DIMENSION: LIDERAZGO
PROBLEMA: Falta de liderazgo en los equipos de trabajo.
OBJETIVO: Desarrollar empowerment en cada integrante de la institución como estrategia
para transformar a la escuela de forma tradicional a exitosa y vanguardista.
ESTRATEGIA: Revisar y elaborar un proceso educativo en los líderes (directores y jefes de
equipo) para que transmitan a los docentes una nueva cultura inspirada en la transmisión
de valores y conductas que permitan realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles
en cada una de las actividades.
ACTIVIDADES RESPONSABLES TIEMPO RECURSOS
Identificar los problemas de
involucramiento de los docentes en las
actividades académicas.
Consejo
Ejecutivo
Al inicio
del año
lectivo
Plan de mejoras
Definir las limitaciones en la creación
de climas escolares que motiven la
labor docente.
Consejo
Ejecutivo
Libro de vida
institucional
Realizar reuniones mensuales para dar
capacitación a líderes y jefes de equipo
sobre nuevas tendencias de liderazgo
en las organizaciones, capacidad de
escuchar y ser escuchado y temas
actuales de transmisión del
conocimiento.
Directivo
Líderes de
Equipo
Docentes
Mensual
Sala de reuniones
Boletines
informativos
Equipos de
sonido y audio.
Realizar actividades de seguimiento y
evaluación a las actividades de
liderazgo impulsadas en la institución
Director
Consejo
Ejecutivo
Durante el
ejercicio
de las
actividades
Matrices de
seguimiento y
evaluación.
ESTRATEGIA DE RELACIONES INTERPERSONALES
Las relaciones interpersonales son la capacidad que tiene una o
más personas de socializar entre ellos en diversas circunstancias y
situaciones. Es de vital importancia en el ámbito laboral fomentar las
buenas relaciones entre los miembros de la comunidad, esto se logra
trabajando el respeto mutuo y en el caso de conflictos llegar a la
conciliación como uno de los mecanismos para solucionar problemas.
El directivo actuará inmediatamente, estimulará al personal
docente reconociendo los eslabones débiles y los pilares del grupo,
evitando el favoritismo, las envidias y discordias, programará actividades
de integración entre todo el personal para así conformar un equipo
fortalecido y comprometido con la institución.
PROBLEMA: Conflicto entre docentes.
Objetivo: Fortalecer las buenas relaciones entre compañeros mediante
acuerdos y compromisos establecidos para una convivencia armónica.
Actividades:
El directivo deberá considerar las siguientes actividades:
a) Detectar el problema.
b) Revisar el (Reglamento de la LOEI) Art.44 literal 15.Atribuciones
del director y rector.
c) Convocar a reunión a los docentes involucrados.
d) Recordar los compromisos establecidos en el Plan de Convivencia
Institucional.
e) Escuchar pruebas de cargo y descargo.
f) Establecer puntos de coincidencia.
g) Exhortar a mantener una actitud ejemplarizante hacia los demás
miembros de la comunidad educativa.
h) Establecer compromisos de convivencia armónica.
i) En caso de persistir, aplicar lo establecido en los( Art. 334, 335 y
336 del Reglamento de la LOEI.) De las faltas de los docentes
PROCEDIMIENTO:
PRIMER PASO: Elaborar la agenda de trabajo para el desarrollo de la
actividad general planteada en la que deben de constar los siguientes
aspectos: Objetivo, fecha de inicio, fecha final, actividades, responsables,
tiempo y recursos.
SEGUNDO PASO: Detectar el problema que origina el conflicto entre los
docentes.
TERCER PASO: Convocar a reunión a los docentes involucrados para
conocer la versión de cada uno de los involucrados y presenten las
pruebas de cargo y descargo.
CUARTO PASO: Revisar los compromisos de los docentes establecidos
en el Código de Convivencia.
QUINTO PASO: Establecer los aspectos importantes para llegar a una
conciliación.
SEXTO PASO: Exhortar a los docentes involucrados a mantener el perfil
de ejemplo de la sociedad.
SEPTIMO PASO: En el caso de reincidencia y el no cumplimiento del
código de convivencia se aplicará la Ley.
ESCUELA “RINA ORTIZ DE BUCARAM”
MANUAL DE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
SUB-DIMENSION: RELACIONES INTERPERSONALES
PROBLEMA: Conflicto entre docentes.
OBJETIVO: Fortalecer las buenas relaciones entre compañeros mediante acuerdos y
compromisos establecidos para una convivencia armónica.
ESTRATEGIA: Estimular al personal reconociendo los eslabones débiles y los pilares del
grupo, evitando el favoritismo, las envidias y discordias entre los mismos.
ACTIVIDADES RESPONSABLES TIEMPO RECURSOS
Detectar el problema. Director
Docentes
Durante
el año
lectivo
Manual de
Convivencia.
Reglamento de la
LOEI.
Memoramdum
Convocar a reunión de los docentes
involucrados.
Director
Recordar los compromisos establecidos
en el Plan de Convivencia Institucional.
Director
DECE
Escuchar pruebas de cargo y descargo.
Establecer puntos de coincidencia.
Exhortar a mantener una actitud
ejemplarizante hacia los demás
miembros de la comunidad educativa.
Establecer compromisos de convivencia
armónica.
Director
Docentes
En caso de persistir, aplicar lo
establecido en los Art. 334, 335 y 336 en
el reglamento de la LOEI.
Director
PROBLEMA: Conflicto entre estudiantes.
Objetivo: Mantener un feedback (retroalimentación) positivo mediante un
trabajo en equipo para el logro y la satisfacción de los objetivos
propuestos.
Actividades:
El directivo deberá considerar las siguientes actividades:
a) Detectar el conflicto.
b) Convocar a los estudiantes y conversar sobre el rol que les
corresponde dentro del centro educativo.
c) Escuchar pruebas de cargo y de descargo.
d) Valorar las dimensiones de la falta que haya provocado en conflicto
sobre la base de lo que establecen los Art. 330 y 331 del
reglamento de la LOEI. De las faltas de los estudiantes.
e) Establecer sanciones de ser necesario
f) Priorizar el objetivo común de la convivencia armónica.
g) Establecer compromisos de respeto y compañerismo en
documento escrito.
h) Elaborar cronograma de seguimiento al cumplimiento de los
compromisos.
PROCEDIMIENTO:
PRIMER PASO: Elaborar la agenda de trabajo para el desarrollo de la
actividad general planteada en la que deben de constar los siguientes
aspectos: Objetivo, fecha de inicio, fecha final, actividades, responsables,
tiempo y recursos.
SEGUNDO PASO: Detectar el problema que origina el conflicto entre los
estudiantes.
TERCER PASO: Convocar a reunión a los estudiantes involucrados en el
conflicto.
CUARTO PASO: Revisar los compromisos de los estudiantes
establecidos en el Código de Convivencia.
QUINTO PASO: Derivar al DECE a los estudiantes involucrados en el
conflicto.
SEXTO PASO: Establecer acuerdos y compromisos para la solución del
conflicto con su respectivo cronograma de seguimiento.
SEPTIMO PASO: En el caso de reincidencia y el no cumplimiento del
código de convivencia se aplicará la Ley.
ESCUELA “RINA ORTIZ DE BUCARAM”
MANUAL DE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
SUB-DIMENSION: RELACIONES INTERPERSONALES
PROBLEMA: Conflicto entre estudiantes.
OBJETIVO: Mantener un feedback (retroalimentación) positivo mediante un trabajo en
equipo para el logro y la satisfacción de los objetivos propuestos.
ESTRATEGIA: Programar actividades de integración entre todo el personal para así
conformar un equipo fortalecido y comprometido con la institución
ACTIVIDADES RESPONSABLES TIEMPO RECURSOS
Detectar el conflicto. Inspectores
Durante
el año
lectivo
Manual de
convivencia
Informes DECE
Informe de tutores
Convocar a los estudiantes y conversar
sobre el rol que les corresponde dentro
del centro educativo.
Director
DECE
Tutores
Escuchar pruebas de cargo y de
descargo.
Valorar las dimensiones de la falta que
haya provocado en conflicto sobre la
base de lo que establecen los Art. 330 y
331 del reglamento de la LOEI. De las
faltas de los estudiantes.
Director
Reglamento a la
LOEI
Establecer sanciones de ser necesario
Priorizar el objetivo común de la
convivencia armónica.
Establecer compromisos de respeto y
compañerismo en documento escrito.
Estudiantes Actas de
compromiso
Elaborar cronograma de seguimiento al
cumplimiento de los compromisos.
Director Matrices de
seguimiento.
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
La comunicación es la herramienta que fortalece el vínculo entre el
directivo y docentes, aumenta la comprensión y el desempeño de los
docentes, estableciendo un proceso fluido que elimina toda barrera que
imposibilite el cumplimiento de los lineamientos y estrategias trazadas por
la institución, el tipo de información que se debe promover, debe ser
apropiada y estratégica para los resultados que se necesita obtener
generando un intercambio de información por diferentes medios en la
institución.
PROBLEMA: Necesidad de reforzar parte de sus procesos y
herramientas de comunicación.
Objetivo: Difundir en la institución educativa la información vital mediante
el uso de herramientas corporativas para la adecuada toma de
decisiones.
Actividades:
El directivo deberá considerar las siguientes actividades:
a) Incluir dentro del POA, diferentes espacios de reuniones
informativas con los grupos académicos establecidos en la
institución.
b) Mantener actualizada permanentemente la cartelera institucional.
c) Utilizar las herramientas informáticas ( Whatsapp, Facebook, etc.)
para mantener comunicación permanente con los docentes acerca
de las actividades que se desarrollan en la institución.
d) Mantener funcionabilidad a los espacios representativos del
Gobierno Escolar para que se mantengan informados a los
diferentes actores.
e) Generar una dirección de puertas abiertas que dinamice una
comunicación asertiva y fluida, evitando distorsiones
comunicativas.
PROCEDIMIENTO:
PRIMER PASO: Elaborar la agenda de trabajo para el desarrollo de la
actividad general planteada en la que deben de constar los siguientes
aspectos: Objetivo, fecha de inicio, fecha final, actividades, responsables,
tiempo y recursos.
SEGUNDO PASO: Planificar reuniones académicas informativas .
TERCER PASO: Actualizar el informativo institucional periodicamente con
temas de carácter educativo,social,deportivo ,cultural.
CUARTO PASO: Comunicar al personal docente por todos los medios de
comunicación las acciones e información oportuna del sistema educativo.
QUINTO PASO: Garantizar la participación del Gobierno escolar en los
diferentes espacios de reunionesy asambleas.
SEXTO PASO: Establecer canales y procesos de información y
comunicación para la mejora del clima institucional y de los programas
educativos
SEPTIMO PASO: Crear condiciones de una dirección de puertas abierta
.
.
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MANUAL DE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
SUB-DIMENSION: COMUNICACIÓN
PROBLEMA: Necesidad de reforzar parte de sus procesos y
herramientas de comunicación.
OBJETIVO: Cubrir a toda la institución de información vital mediante el uso de
herramientas corporativas para la adecuada toma de decisiones.
ESTRATEGIA: Estructurar el tipo de información que se debe divulgar por ser apropiada y
estratégica para los resultados que la institución necesita generando un intercambio
de información a diferentes medios de la institución.
Establecer un proceso fluido de comunicación que elimine toda barrera que
imposibilite el cumplimiento de los lineamientos y estrategias trazadas por la
institución.
ACTIVIDADES RESPONSABLES TIEMPO RECURSOS
Incluir dentro del POA, diferentes
espacios de reuniones informativas
con los grupos académicos
establecidos en la institución.
Consejo
Ejecutivo
Inicios del
año escolar
Cronograma
escolar
Mantener actualizada
permanentemente la cartelera
institucional.
Director,Comi-
siones
permanentes
Durante todo
el año lectivo
Carteleras
Utilizar las herramientas informáticas
( Whatsapp, Facebook, etc.) para
mantener comunicación permanente
con los docentes acerca de las
actividades que se desarrollan en la
institución.
Director
docentes
Permanente Tic´s
Mantener funcionabilidad a los
espacios representativos del
Gobierno Escolar para que se
mantengan informados a los
diferentes actores.
Director
Gobierno
Escolar
Durante el
año lectivo
Fichas de
convocatori
as y
asistencia
Generar una dirección de puertas
abiertas que dinamice una
comunicación asertiva y fluida,
evitando distorsiones comunicativas.
Director Durante el
año lectivo
Recinto
administrati
vo
ESTRATEGIA DE MOTIVACIÓN
La motivación es un factor importante que el directivo pondrá en
práctica, generando un clima institucional apropiado para el desarrollo
primordial de un ambiente de cordialidad y respeto entre los docentes
mediante el trabajo en equipo basado en la ejecución de tareas
eficientes, menos agobiantes y enriquecedoras para cada uno.
El reto que deberá asumir el directivo se enfocará en crear un
ambiente de motivación donde participen los miembros y actores de la
comunidad educativa.
PROBLEMA: Falta de estímulo a la labor docente
Objetivo: Contar con equipos de trabajo que tengan como premisa el
desarrollo de sus labores mediante la ejecución de un trabajo real, con
destreza y valor agregado para satisfacción de todos.
Actividades:
El directivo deberá considerar las siguientes actividades:
a) Recibir propuestas de cualquier miembro de la comunidad
educativa y/o analizar el aporte docente al crecimiento institucional
desde los diferetes ambitos del quehacer educativo
b) Convocar al Consejo ejecutivo
c) Analizar y valorar la posibilidad de otorgar el estímulo.
d) Elaborar acta de resolución
e) Entregar diploma meritorio en el minuto cívico del lunes siguiente,
resaltando la labor realizada.
f) Incorporar el estímulo otorgado en el libro de vida institucional.
PROCEDIMIENTO:
PRIMER PASO: Elaborar la agenda de trabajo para el desarrollo de la
actividad general planteada en la que deben de constar los siguientes
aspectos: Objetivo, fecha de inicio, fecha final, actividades, responsables,
tiempo y recursos.
SEGUNDO PASO: Recibir las propuestas o aportes presentados por los
docentes y miembros de la comunidad.
TERCER PASO: Reunir al Consejo Ejecutivo para analizar la posibilidad
de entrega de estímulos a los docentes que se han destacado en el
ambito educativo,deportivo y cultural.
CUARTO PASO: Revisar los méritos educativos obtenidos durante el
periodo lectivo.
QUINTO PASO: Entregar publicamente en actos cívicos el diploma
otorgado como mérito educativo.
SEXTO PASO: Archivar los estímulo otorgados en el libro de vida
institucional.
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MANUAL DE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
SUB-DIMENSION: MOTIVACIÓN
PROBLEMA: Estímulo a la labor docente.
OBJETIVO: Contar con equipos de trabajo que tengan como premisa el desarrollo de sus
labores mediante la ejecución de un trabajo real, con destreza y valor agregado para
satisfacción de todos.
ESTRATEGIA: Fomentar en los docentes el trabajo en equipo basada en la ejecución de
tareas eficientes, menos agobiantes y enriquecedoras para cada uno.
ACTIVIDADES RESPONSABLES TIEMPO RECURSOS
Recibir propuestas de cualquier miembro
de la comunidad educativa y/o analizar
el aporte docente al crecimiento
institucional desde los diferetes ambitos
del quehacer educativo
Director
Durante
el año
lectivo
Manual de
Convivencia
Convocar al Consejo ejecutivo Director 1
semana
LOEI
Analizar y valorar la posibilidad de
otorgar el estímulo.
Consejo
Ejecutivo
1
semana
Hojas de vida
docente
Elaborar acta de resolución Secretaria del
plantel
1
semana
Acta de resolución
Entregar diploma meritorio en el minuto
cívico del lunes siguiente, resaltando la
labor realizada.
Director
Consejo
ejecutivo
Durante
la hora
cívica
Diplomas
Incorporar el estímulo otrogado en el
libro de vida institucional.
Director Al final
del año
lectivo.
Libro de vida
institucional
ESTRATEGIA DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
El proceso de transformación se llevará a cabo, mediante de la
aplicación de actividades continuas que involucren directamente al
directivo y docentes en los cambios que se deseen alcanzar y que tengan
impacto en la institución con el fin de mantenerlos informados acerca del
tiempo y consecuencias que tendrán para evitar un deterioro de
relaciones y de productividad.
Este desafío permitirá al directivo tener un papel mucho más activo
y dinámico, y le dará herramientas para desarrollar su liderazgo y así
establecer una relación más estrecha con cada uno de los miembros de la
comunidad educativa.
Problema: Resistencia al cambio
Objetivo: Lograr que los cambios generados sean reconocidos y
contribuyan al bienestar de todo el personal.
Actividades:
El directivo deberá considerar las siguientes actividades:
a) Identificar las causas objetivas y subjetivas que limiten la
participación docente en los procesos de cambio de las prácticas
académicas institucionales.
b) Establecer procesos de dialogo con los actores del proceso
educativo.
c) Delinear procesos de acompañamiento con los docentes tutores.
d) Evaluar los procesos de acompañamiento.
e) Estimular los logros alcanzados.
PROCEDIMIENTO:
PRIMER PASO: Elaborar la agenda de trabajo para el desarrollo de la
actividad general planteada en la que deben de constar los siguientes
aspectos: Objetivo, fecha de inicio, fecha final, actividades, responsables,
tiempo y recursos.
SEGUNDO PASO: Convocar a reunión de docentes para llegar acuerdos
y compromisos establecidos en el código de convivencia.
TERCER PASO: Aplicar fichas de seguimiento y observaciones para el
proceso de acompañamiento.
CUARTO PASO: Reconocer los logros alcanzados a traves de estímulos,
reconocimientos,acuerdos y diplomas.
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MANUAL DE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
SUB-DIMENSION: PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
PROBLEMA: Resistencia al cambio
OBJETIVO: Lograr que los cambios generados sean reconocidos y contribuyan al bienestar
de todo el personal.
ESTRATEGIA: Involucrar a directivos y docentes en los procesos de cambio que tengan
impacto en la institución con el fin de mantenerlos informados acerca del tiempo y
consecuencias que tendrán para evitar un deterioro de relaciones y en la productividad.
ACTIVIDADES RESPONSABLES TIEMPO RECURSOS
Identificar las causas objetivas y
subjetivas que limiten la participación
docente en los procesos de cambio
de las prácticas académicas
institucionales.
Director
DECE
Un mes
Fichas de
observaciones áulicas
Establecer procesos de dialogo con
los actores del proceso educativo.
Director Un mes Acta de reunión
Delinear procesos de
acompañamiento con los docentes
tutores.
Docentes
tutores
Seis
meses
Matrices de
seguimiento
Evaluar los procesos de
acompañamiento.
Junta
académica
Un mes Fichas de
observación áulica
Registro de
planificación docente
Estimular los logros alcanzados. Director
Consejo
Ejecutivo
Acto
especial
Diplomas de
reconocimiento.
ESTRATEGIA DE ESTRUCTURA
Las estrategias se aplicarán mediante la implementación de
actividades de acuerdo a la estructura de la institución educativa en un
proceso continuo por el cual los docentes establezcan sus metas de
carrera e identifiquen los medios para alcanzarlas, además deberá revisar
los tipos de cargos y las funciones inherentes que deben ser
desarrolladas para un óptimo desempeño y establecerlas en una guía que
permita dar estricto cumplimiento.
El desarrollo de estas estrategias caracterizará al directivo para su
desempeño profesional, dominio de teorías, competencias técnicas y
liderazgo, enfocadas hacia el logro de la visión, misión, metas y objetivos
institucionales.
PROBLEMA: Falta de planes de profesionalización y proyección por
parte de los docentes dentro de la institución.
Objetivo: Lograr que los docentes mantengan un deseo de superación
permanente, encaminando su actuar intelectual hacia la realización de un
plan de profesionalización.
Actividades:
El directivo deberá considerar las siguientes actividades:
a) Analizar las hojas de vida de los docentes para establecer los
grados de profesionalización del personal.
b) Establecer las necesidades de profesionalización del personal.
c) Realizar un estudio de las ofertas académicas que brindan los
centros de estudios y las que oferta el Ministerio de Educación.
d) Establecer jornadas de diálogo con los maestros que necesiten
mejorar sus niveles de profesionalización, sobre la base de lo que
dispone el Art.10 Literal a del Reglamento a la LOEI de los
derechos y obligaciones de los docentes el art. 50 de la LOSEP de
las comisiones con remuneración para realizar estudios.
e) Elaborar planes de contingencia para que no se vea afectada la
actividad docente.
f) Estimular los logros de profesionalización
PROCEDIMIENTO:
PRIMER PASO: Elaborar la agenda de trabajo para el desarrollo de la
actividad general planteada en la que deben de constar los siguientes
aspectos: Objetivo, fecha de inicio, fecha final, actividades, responsables,
tiempo y recursos.
SEGUNDO PASO: Convocar a reunión de Consejo Ejecutivo y Junta
académica para analizar las hojas de vida y perfil profesional de los
docentes.
TERCER PASO: Reunir a los docentes para plantear la necesidad de la
capacitación docente , profesionalización y ofertas académicas que brinda
el Ministerio de educación.
CUARTO PASO: Elaborar planes de contigencia institucionales de cursos
de actualización docente.
QUINTO PASO: Reconocer públicamente los logros académicos de
profesionalizacion alcanzados por los docentes.
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MANUAL DE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
SUB-DIMENSION: ESTRUCTURA
PROBLEMA: Faltan planes de profesionalización y proyección por
parte de los docentes dentro de la institución.
OBJETIVO: Lograr que los docentes mantengan un deseo de superación permanente,
encaminando su actuar intelectual hacia la realización de un plan de profesionalización.
ESTRATEGIA: Definir de acuerdo a la estructura de la institución un proceso continuo por el
cual los docentes establezcan sus metas de carrera e identifiquen los medios para
alcanzarlas. La institución debe ayudar a los docentes en la planeación de su carrera
para que se puedan satisfacer las necesidades de ambos.
ACTIVIDADES RESPONSABLES TIEMPO RECURSOS
Analizar las hojas de vida de los
docentes para establecer los grados de
profesionalización del personal.
Director Consejo
Ejecutivo
1
semana
hojas de vida del
personal.
Matriz docente
Establecer las necesidades de
profesionalización del personal.
Director Consejo
Ejecutivo
1
semana
Informe
Realizar un estudio de las ofertas
académicas que brindan los centros de
estudios y las que oferta el Ministerio
de Educación.
Junta
académica
1
semana
Folletos
Establecer jornadas de dialogo con los
maestros que necesiten mejorar sus
niveles de profesionalización, sobre la
base de lo que dispone el Art.10
Reglamento a la LOEI .De los derechos
del docente y la Losep Art.50 acerca
de las facilidades para los procesos de
profesionalización docente.
Director
Consejo
Ejecutivo
1
semana
LOSEP
Reglamento a la
LOEI
Elaborar planes de contingencia para
que no se vea afectada la actividad
docente.
Junta
académica
1
semana
Planes de
contingencia.
Estimular los logros alcanzados Consejo
Ejecutivo
Al final Diplomas
meritorios
PROBLEMA: Falta de un manual de funciones para los cargos.
Objetivo: Asegurar el conocimiento y cumplimiento de las labores de una
manera eficiente mediante un manual de funciones para un mejor
desempeño.
Actividades:
El directivo deberá considerar las siguientes actividades:
a) Definir los cargos cuyo funcionamiento necesite ser detallado.
b) Convocar al Consejo Ejecutivo y Gobierno Escolar para analizar las
funciones inherentes a cada cargo de acuerdo a lo establecido en
la LOEI y su reglamento para adaptarlas a las condiciones
concretas del centro
c) Socializar la propuesta del manual de funciones a toda la
comunidad educativa, acogiendo las sugerencias que se puedan
plantear.
d) Elaborar acta de resolución.
e) Incorporar el manual de funciones al proyecto educativo
institucional.
PROCEDIMIENTO:
PRIMER PASO: Elaborar la agenda de trabajo para el desarrollo de la
actividad general planteada en la que deben de constar los siguientes
aspectos: Objetivo, fecha de inicio, fecha final, actividades, responsables,
tiempo y recursos.
SEGUNDO PASO: Definir los cargos establecidos en la Ley Orgánica de
Educación intercultural y su Reglamento con sus respectivas funciones y
atribuciones.
TERCER PASO: Incorporar los cargos de coordinaciones de comisiones
que no estan establecidos en la LOEI mediante una propuesta en el
manual de funciones.
CUARTO PASO: Reunir a los miembros del Consejo Ejecutivo y Gobierno
Escolar para analizar las funciones de cada cargo.
CUARTO PASO: Socializar la propuesta del manual de funciones para la
coordinación de comisiones con los docentes
QUINTO PASO: Culminada la reunión elaborar el acta de resolución de la
reunión de docentes.
SEXTO PASO: Incorporar el manual de funciones en el proyecto
educativo institucional.
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MANUAL DE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
SUB-DIMENSION: ESTRUCTURA
PROBLEMA: Falta manual de funciones para los cargos.
OBJETIVO: Asegurar el conocimiento y cumplimiento de las labores de una manera
eficiente mediante un manual de funciones para un mejor desempeño.
ESTRATEGIA: Revisar por tipos de cargos las funciones inherentes que deben ser
desarrolladas para un óptimo desempeño y establecerlas en un manual que permita dar
estricto cumplimiento.
ACTIVIDADES RESPONSABLES TIEMPO RECURSOS
Definir los cargos cuyo funcionamiento
necesite ser detallado.
Director
Consejo
Ejecutivo
Primera
semana
Organigrama del
plantel
Convocar al Consejo Ejecutivo y
Gobierno Escolar para analizar las
funciones inherentes a cada cargo de
acuerdo a lo establecido en la LOEI y su
reglamento para adaptarlas a las
condiciones concretas del centro.
Director
Consejo
Ejecutivo
Gobierno
Escolar
Segunda
semana
LOEI y su
reglamento
Socializar la propuesta a toda la
comunidad educativa, acogiendo las
sugerencias que se puedan plantear.
Gobierno
Escolar
Tercera
semana
Convocatorias.
Matrices de
asistencia
Elaborar acta de resolución. Secretaria 2 días Acta
Incorporar el manual de funciones al
Código de Convivencia Institucional.
Comisión de
Redacción del
Código de
Convivencia.
Cuarta
semana
Manual de
Convivencia
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO
Las estrategias de crecimiento y desarrollo buscan definir un
proceso continuo, por el cual se planifiquen actividades extracurriculares
de formación docente, donde predomine la autoridad moral, el respeto y la
credibilidad, de esta manera se tiene liderazgo para dirigir y conquistar a
la gente siendo conductores de grupos de personas que sean llevadas a
fines exitosos dentro y fuera de la institución y así satisfacer las
necesidades y demandas de la comunidad.
La importancia de implementar nuevas estrategias para el
empoderamiento del personal hacia el camino correcto de la institución,
asegurará al directivo la proyección del crecimiento institucional hacia la
comunidad.
PROBLEMA: Deteriorada imagen de la institución educativa
Objetivo: Lograr que la institución sea atractiva en la comunidad teniendo
un personal capacitado y competitivo para generar la oportunidad de
crecimiento.
Actividades:
El directivo deberá considerar las siguientes actividades:
a) Convocar a las comisiones permanentes de la institución para la
elaboración de sus respectivos planes de trabajo.
b) Definir actividades de vinculación con la comunidad a través de
propuestas de índole académico.
c) Socializar el cronograma con el Gobierno Escolar, con quienes se
programará reuniones con los diferentes estamentos de la
comunidad educativa para incorporarlos en la concreción de la
propuesta.
d) Fortalecer las propuestas con los aportes de la comunidad
educativa.
e) Incorporar lo resuelto al Plan Operativo Anual.
f) Desarrollo de las actividades.
PROCEDIMIENTO:
PRIMER PASO: Elaborar la agenda de trabajo para el desarrollo de la
actividad general planteada en la que deben de constar los siguientes
aspectos: Objetivo, fecha de inicio, fecha final, actividades, responsables,
tiempo y recursos.
SEGUNDO PASO: Reunir permanentemente a las comisiones docentes
para la realización de los planes de trabajo donde consten las actividades,
proyectos educativos, ferias, talleres, charlas, actos cívicos, deportes, arte
y cultura.
TERCER PASO: Planificar actividades de vinculación de la comunidad
con los vocales del Consejo Ejecutivo y docentes.
CUARTO PASO: Socializar el cronograma de actividades propuestas por
los vocales del Consejo Ejecutivo y docentes e incorporarlas al POA.
QUINTO PASO: Ejecutar las actividades programadas.
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SUB-DIMENSION: CRECIMIENTO Y DESARROLLO
PROBLEMA: Deteriorada imagen de la institución educativa
OBJETIVO: Lograr que la institución sea atractiva en la comunidad teniendo un personal
capacitado y competitivo para generar la oportunidad de crecimiento.
ESTRATEGIA: Definir un proceso continuo por el cual los docentes realicen planificaciones
de actividades extracurriculares y así satisfacer las necesidades y demandas de la
comunidad.
ACTIVIDADES RESPONSABLES TIEMPO RECURSOS
Convocar a las comisiones permanentes de
la institución para la elaboración de sus
respectivos planes de trabajo.
Director Primera
semana
Convocatorias
Planes de
trabajo
Definir actividades de vinculación con la
comunidad a traves de propuestas de índole
académico.
Comisiones
permanentes
Socializar el cronograma con el Gobierno
Escolar, con quienes se programará
reuniones con los diferentes estamentos de
la comunidad educativa para incorporarlos
en la concreción de la propuesta.
Coordinadores
de comisiones
Segunda
semana
Planes de
comisiones
Fortalecer las propuestas con los aportes de
la comunidad educativa.
Gobierno
Escolar
Incorporar lo resuelto al Plan Operativo
Anual.
Director
POA
Desarrollo de las actividades. Comunidad
educativa.
Año
lectivo
PROBLEMA: Falta de estímulo a la labor docente
Objetivo: Optimizar espacios donde la gente acceda al desarrollo
personal y autonomía psicológica para crear, innovar y mejorar su trabajo.
Actividades:
El directivo deberá considerar las siguientes actividades:
a) Realizar visitas de observación áulica.
b) Analizar los promedios de calificaciones alcanzados por los
diferentes grados, destacando las mejores calificaciones obtenidas.
c) Elaborar matrices de valoración de resultados que combinen la
práctica áulica y los promedios obtenidos por los estudiantes.
d) Convocar al Consejo ejecutivo.
e) Analizar y valorar la posibilidad de otorgar el estímulo.
f) Elaborar acta de resolución.
g) Entregar diploma meritorio en el minuto cívico del lunes siguiente,
resaltando la labor realizada.
h) Incorporar el estímulo otrogado en el libro de vida institucional.
PROCEDIMIENTO:
PRIMER PASO: Elaborar la agenda de trabajo para el desarrollo de la
actividad general planteada en la que deben de constar los siguientes
aspectos: Objetivo, fecha de inicio, fecha final, actividades, responsables,
tiempo y recursos.
SEGUNDO PASO: Aplicar en las visitas áulicas las fichas de observación
y la realización del respectivo informe y recomendaciones.
TERCER PASO: Reunir al Consejo Ejecutivo para resolver la entrega de
estímulos a los docentes destacados en la labor educativa.
CUARTO PASO: Culminada la reunión elaborar el acta de resolución con
sus respectivas evidencias.
QUINTO PASO: Programar en el minuto cívico o en un acto especial la
entrega del diploma e incorporarlo en el libro de vida institucional.
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MANUAL DE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
SUB-DIMENSION: CRECIMIENTO Y DESARROLLO
PROBLEMA: Falta de estímulo a la labor docente destacada.
OBJETIVO: Optimizar espacios donde la gente acceda al desarrollo personal y autonomía
psicológica para crear, innovar y mejorar su trabajo.
ESTRATEGIA: Diseñar escuelas de formación de docentes donde predomine la autoridad
moral, el respeto y la credibilidad, de esta manera se tiene liderazgo para dirigir y
conquistar a la gente siendo conductores de grupos de personas que sean llevadas a
fines exitosos dentro y fuera de la institución.
ACTIVIDADES RESPONSABLES TIEMPO RECURSOS
Realizar visitas de observación áulica.
Comisión
Técnico –
pedagógica
1
semana
Fichas de
observación áulica
Analizar los promedios de calificaciones
alcanzados por los diferentes grados,
destacando las mejores calificaciones
obtenidas.
1
semana
Cuadros de
calificaciones
Elaborar matrices de valoración de
resultados que combinen la práctica
áulica y los promedios obtenidos por los
estudiantes.
Matrices de
valoración de
resultados
Convocar al Consejo ejecutivo. Director 1
jornada
convocatorias
Analizar y valorar la posibilidad de
otorgar el estímulo.
Consejo
Ejecutivo
informe
Elaborar acta de resolución. Secretaria del
plantel
actas
Entregar diploma meritorio en el minuto
cívico del lunes siguiente, resaltando la
labor realizada.
Director
Consejo
ejecutivo
1
jornada
diplomas
Incorporar el estímulo otrogado en el
libro de vida institucional.
Director Libro de vida
institucional
PROBLEMA: Necesidad de programas de actualización y
capacitación docente.
Objetivo: Lograr que los docentes estén actualizados mediante la
realización de los cursos de capacitación que emite el Ministerio de
Educación para su desarrollo profesional.
Actividades:
El directivo deberá considerar las siguientes actividades:
a) Escuchar sugerencias de los docentes sobre las necesidades
profesionales.
b) Evidenciar las necesidades del personal docente.
c) Convocar a la Junta Académica
d) Seleccionar colaboradores en las áreas de interés y los horarios
pertinentes.
e) Elaborar cronogramas de capacitación
f) Elaborar instructivo y distribuirlo a los docentes.
g) Desarrollar la actividad.
PROCEDIMIENTO:
PRIMER PASO: Elaborar la agenda de trabajo para el desarrollo de la
actividad general planteada en la que deben de constar los siguientes
aspectos: Objetivo, fecha de inicio, fecha final, actividades, responsables,
tiempo y recursos.
SEGUNDO PASO: Programar reunión con los docentes para mantener
una conversación sobre las necesidades profesionales.
TERCER PASO: Constatar las necesidades de los maestros revisando la
hoja de vida e informe de las visitas de las observaciones áulicas.
CUARTO PASO: Reunir a la Junta académica para la elaboración del
cronograma de capacitación docente de acuerdo a tema de interes
educativo.
QUINTO PASO: Entregar el instrutivo de capacitación a los docentes para
que esten informados de los temas y horarios.
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MANUAL DE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
SUB-DIMENSION: CRECIMIENTO Y DESARROLLO
PROBLEMA: Necesidad de programas de actualización y
capacitación docente.
OBJETIVO: Lograr que los docentes estén actualizados mediante la realización de los
cursos de capacitación que emite el Ministerio de Educación para su desarrollo
profesional.
ESTRATEGIA: Facilitar el laboratorio de computación para que realicen los seminarios con el
fin de que cada docente se desarrolle profesional y personalmente.
ACTIVIDADES RESPONSABLES TIEMPO RECURSOS
Escuchar sugerencias de los docentes
sobre las necesidades profesionales.
Director
2
semanas
Acta
Evidenciar las necesidades del personal docente.
Director
Matriz de
necesidades
académicas
Convocar a la Junta Académica. Director Convocatorias
Seleccionar colaboradores en las áreas
de interés y los horarios pertinentes.
Junta
Académica
Elaborar cronogramas de capacitación. Junta
Académica
Cronogramas
Elaborar instructivo y distribuirlo a los
docentes.
Junta
Académica
1
semana
Instructivos
Desarrollar la actividad. Docentes 1 mes Material de
capacitación
ESTRATEGIA DE PERTENENCIA Y COMPROMISO
La pertenencia y compromiso en una institución son factores
fundamentales para superar las limitaciones y posicionarse como una
institución de excelencia en los nuevos escenarios propuestos por los
procesos de transformación, que se adelantan para generar cambios en
su entorno y en el currículo, ámbito a partir del cual se pueden diseñar y
ejecutar estrategias educativas innovadoras.
El directivo concienciará sobre la importancia del trabajo
colaborativo y competencias entre los docentes, evaluando el
conocimiento que tienen acerca de los valores corporativos, misión y
visión.
PROBLEMA: Deficiencia en el trabajo colaborativo entre el personal
docente.
Objetivo: Fortalecer el trabajo colaborativo entre los docentes y el
desarrollo de sus labores, con el fin de llevarlos a un punto en donde
integren fácilmente todas sus actividades y aprovechen de manera
positiva los resultados obtenidos.
Actividades:
El directivo deberá considerar las siguientes actividades:
a) Revisar cuadros de calificaciones parciales , quimestrales y finales
b) Detectar los problemas de aprendizaje .
c) Elaborar cronograma de reunión de docentes por grado. (participan
todos los paralelos del grado en el que se ha detectado el
problema).
d) Convocar a reuniones de trabajo con los docentes.
e) Plantear propuestas, (técnicas , estrategias,etc) de solución.
f) Elaborar acta de resolución.
g) Aplicación de la propuesta.
h) Seguimiento y evaluación de lo resuelto.
i) Retroalimentación.
PROCEDIMIENTO:
PRIMER PASO: Elaborar la agenda de trabajo para el desarrollo de la
actividad general planteada en la que deben de constar los siguientes
aspectos: Objetivo, fecha de inicio, fecha final, actividades, responsables,
tiempo y recursos.
SEGUNDO PASO: Revisar los instrumentos del aula de aprendizaje y
comportamiento.
TERCER PASO: Convocar a los docentes para infomar sobre los
problemas detectados en los documentos revisados.
CUARTO PASO: Formular propuestas de solución de problemas
detectados.
QUINTO PASO: Culminada la reunión elaborar el acta de resolución con
sus respectivas evidencias.
SEXTO PASO: Aplicación de la propuesta de solución del problema.
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MANUAL DE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
SUB-DIMENSION: PERTENENCIA Y COMPROMISO
PROBLEMA: Deficiencia en el trabajo colaborativo entre el
personal docente.
OBJETIVO: Fortalecer el trabajo colaborativo entre los docentes y el desarrollo de sus
labores, con el fin de llevarlos a un punto en donde integren fácilmente todas sus
actividades y aprovechen de manera positiva los resultados obtenidos.
ESTRATEGIA: Generar conciencia acerca del trabajo colaborativo entre el personal docente.
ACTIVIDADES RESPONSABLES TIEMPO RECURSOS
Revisar cuadros de calificaciones parciales o quimestrales.
Detectar problemas de aprendizaje.
Director
Docentes.
Durante
el año
lectivo
Cuadros de
calificaciones.
Elaborar cronograma de reunión de
docentes por grado básico. (participan
todos los paralelos del grado en el que se
ha detectado el problema).
Director
Junta Académica
LOEI
Convocar a reuniones de trabajo con los
docentes.
Junta
Académica
Convocatorias
Plantear propuestas, (técnicas ,
estrategias,etc) de solución.
Director Junta Académica Docentes DECE
Elaborar acta de resolución. Secretario
Libro de Actas
Matrices de
seguimiento y
evaluación.
Aplicación de la propuesta. Docentes
Seguimiento y evaluación de lo resuelto. Director Junta Académica
Retroalimentación. Director Junta Académica
PROBLEMA: Falta de identidad y sentido de pertenencia con la
institución.
Objetivo: Crear sentido de identidad con los actores, compartiendo y
asumiendo los valores institucionales para llegar a traducirlos en
comportamientos individuales.
Actividades:
El directivo deberá considerar las siguientes actividades:
a) Desarrollar una jornada institucional en la que a través de
diferentes estrategias. (Conferencias, charlas, carteleras, etc.), se
exponga el legado histórico de la patrona institucional.
b) Rotular los salones con nombres de personajes destacados en la
historia nacional e internacional que tengan relación con la
especialidad que sigue el grupo de estudiantes.
c) Asignar responsabilidades de espacios de la institución a diferentes
grupos de estudiantes para que desarrollen actividades de ornato,
creación de áreas verdes, murales, etc.
d) Crear brigadas de disciplina con los estudiantes que muestren
dotes de liderazgo, quienes participarán en jornadas de inducción
acerca de la tarea asignada.
e) Crear un programa de estímulos a los grupos de estudiantes que
hayan en la práctica demostrado un importante nivel de
compromiso para con el cuidado de su institución.
PROCEDIMIENTO:
PRIMER PASO: Elaborar la agenda de trabajo para el desarrollo de la
actividad general planteada en la que deben de constar los siguientes
aspectos: Objetivo, fecha de inicio, fecha final, actividades, responsables,
tiempo y recursos.
SEGUNDO PASO: Establecer un cronograma de trabajo con actividades
relevantes del plantel.
TERCER PASO: Publicar la misión visión e ideario institucional desde el
inicio del periodo lectivo.
CUARTO PASO: Rotular en los salones de clases nombres de
personajes emblemáticos de la historia.
QUINTO PASO: Planificar con la comisión de medio ambiente actividades
de ornato ,murales del cuidado del medio ambiente.
SEXTO PASO: Convocar a la comisión de convivencia para la
conformación de las brigadas de disciplina estudiantiles.
SEPTIMO PASO: Elaborar un programa de estímulos para los
estudiantes que demuestran compromiso por el cuidado de la institución.
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MANUAL DE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
SUB-DIMENSION: PERTENENCIA Y COMPROMISO
PROBLEMA: Falta de identidad y sentido de pertenencia con la
institución.
OBJETIVO: Crear sentido de identidad con los actores, compartiendo y asumiendo los
valores institucionales para llegar a traducirlos en comportamientos individuales.
ESTRATEGIA: Desarrollar una competencia en la que se pueda evaluar el conocimiento
que tienen los docentes acerca de los valores corporativos, misión, visión e historia de
la escuela.
ACTIVIDADES RESPONSABLES TIEMPO RECURSOS
Desarrollar una jornada institucional en la
que a través de diferentes estrategias
( Conferencias, charlas, carteleras, etc.), se
exponga el legado histórico de la patrona
institucional.
Director
Docentes
1 mes Carteleras
Proyectores
Socializar la visión, misión e ideario
institucional mediante rotulaciones en
sectores estratégicos y durante los lunes
cívicos.
Comisiones
técnico
pedagógicas
1 semana Flexo grafías
Carteleras
Rotular los salones con nombres de
personajes destacados en la historia
nacional e internacional que tengan
relación con la especialidad que sigue el
grupo de estudiantes.
Docentes
tutores
estudiantes
1 semana Rótulos
Asignar responsabilidades de espacios de
la institución a diferentes grupos de
estudiantes para que desarrollen
actividades de ornato, creación de áreas
verdes, murales, etc.
Comisión
social y
cultural
1 semana Croquis
Crear brigadas de disciplina con los
estudiantes que muestren dotes de
liderazgo, quienes participarán en jornadas
de inducción acerca de la tarea asignada.
Comisión de
disciplina
1 semana Tarjetas de
identificación
Crear un programa de estímulos a los
grupos de estudiantes que hayan en la
práctica demostrado un importante nivel de
compromiso para con el cuidado de su
institución.
Consejo
Ejecutivo
Durante el
desarrollo
de la
propuesta
Diplomas de
reconocimiento
109
Conclusiones
La información revisada a lo largo del proceso investigativo y sus
resultados, evidencian la necesidad de que el gerente educativo conozca
y aplique estrategias innovadoras y efectivas durante su gestión.
Atendiendo todas las dimensiones que su cargo requiere, especialmente
mejorar la calidad del clima organizacional.
Las estrategias administrativas sirven para direccionar las
actividades de las instituciones hacia los objetivos y metas establecidos;
en otras palabras, sirven de base para la planeación y ejecución de la
visión y misión de la escuela. Es cierto que las estrategias administrativas
nacen en la oficina del director y luego son transmitidas al equipo docente
para su conocimiento y ejecución, pero también debe ser considerada la
flexibilidad de las mismas para realizar cualquier cambio.
Un buen director educativo se apoya en la negociación o la
mediación para solucionar los conflictos, motivará a su equipo de trabajo,
realizará actividades para involucrar a todos los miembros de la
comunidad educativa en el proceso educativo, etc. Su compromiso es
liderar al equipo pedagógico.
Con la aplicación del manual de estrategias administrativas se
podrá trabajar, y concentrar los esfuerzos, en cada una de las
dimensiones del clima organizacional que presentaron falencias y
debilidades en el proceso investigativo, lo que garantiza su éxito si el
mismo es puesto en práctica por todos y cada uno de los involucrados.
Cabe señalar que para eso se requiere del compromiso y participación de
todos.
En necesario que se establezcan indicadores para la medición,
monitoreo y control de cada una de las estrategias administrativas, con el
propósito de alcanzar cada uno de los objetivos planteados y a la vez
lograr un verdadero rendimiento y productividad institucional, la cual
contará con un agradable clima escolar.
110
Recomendaciones.
Se pueden establecer las siguientes recomendaciones:
1. Una vez realizado el primer paso y establecidas las condiciones
favorables para la implementación de la propuesta, hay que ponerlo a
conocimiento de toda la comunidad educativa.
2. Las actividades de seguimiento y control son vitales para el éxito de la
propuesta ya que le dan importancia al trabajo y comprometen a los
demás actores.
3. Hay que escuchar las sugerencias de los actores respecto a
modificaciones, cambios, implementación de nuevos procedimientos, etc.
4. Hay que tener claro que no se trata de una propuesta acabada. El manual
puede ser fortalecido en el marco de su aplicación práctica y de acuerdo a
la realidad del entorno educativo.
5. Se debe trabajar sobre la consideración de que un clima positivo no
rehúye los conflictos, sino que los afronta buscando soluciones, además
de tratar de construir una relación con el alumnado basada en la
confianza y el diálogo sobre las normas.
6. Que se produzcan unas condiciones de satisfacción del profesorado a la
hora de enseñar, acompañadas de la disposición de tiempo para
reflexionar y encontrar alternativas a los problemas con los que se
encuentran en las aulas.
7. Que se produzca una buena relación entre los docentes, que se refleja en
que es posible “pasárselo bien” haciendo su trabajo, lo que significa no
pedir a los compañeros/as aquello que no pueden dar, sino potenciar y
aprovechar las aportaciones de cada uno.
8. Que el papel del equipo directivo se base en el ejercicio de liderazgo
positivo reflejado en la transparencia de la gestión, el apoyo al
profesorado y su intervención en los conflictos.
9. Que el profesorado se muestre unido y genere una cultura de resistencia
frente a las estructuras que impiden construir un proyecto propio.
111
Bibliografía
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Fuente: Escuela de Educación Básica “Rina Ortíz de Bucaram”
Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Fuente: Escuela de Educación Básica “Rina Ortíz de Bucaram”
Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Reunión con el personal docente de la escuela de educación básica” Rina Ortiz de Bucaram”.
Reunión con los docentes para determinar y priorizar la problemática de la gestión
administrativa en la institución.
Fuente: Escuela de Educación Básica “Rina Ortiz de Bucaram”
Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Fuente: Escuela de Educación Básica “Rina Ortiz de Bucaram”
Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Aplicación de la encuesta al personal docente de la institución en la gráfica constan la Lcda.
Birmania Alvarado, Msc .Listy Figueroa, Lcdo. José Rada, Lcda. Martha Márquez, Psc. Gloria
Barzola, Lcda. Irlanda Loor
Personal docente de la Escuela “Rina Ortiz de Bucaram” reunidos para realizar la encuesta por
parte de Gabriela Menéndez y Mónica Stay Maruri estudiantes de la carrera de Administración
y Supervisión Educativa
Fuente: Escuela de Educación Básica “Rina Ortiz de Bucaram”
Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Fuente: Escuela de Educación Básica “Rina Ortiz de Bucaram”
Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Convocatoria a padres de familia de la Escuela de Educación Básica Rina Ortiz de Bucaram
para aplicar la encuesta.
Aplicación de la encuesta a padres de familia de la escuela de Educación Básica
“Rina Ortiz de Bucaram”.
Fuente: Escuela de Educación Básica “Rina Ortíz de Bucaram”
Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica
Fuente: Escuela de Educación Básica “Rina Ortíz de Bucaram”
Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica
Reunión en el laboratorio de la Escuela Rina Ortiz de Bucaram para socializar los
resultados de las encuestas.
Reunión con los docentes de la institución para dar a conocer nuestra propuesta
del proyecto.
Fuente: Escuela de Educación Básica “Rina Ortíz de Bucaram”
Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Fuente: Escuela de Educación Básica “Rina Ortíz de Bucaram”
Elaborado por: Gabriela Menéndez y Mónica Stay
Reunión con los docentes del plantel en la dirección escolar para agradecer su
colaboración para la realización del proyecto.
Trabajando en equipo Mónica Stay y Gabriela Menéndez en el desarrollo de los
capítulos del proyecto.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN A LOS DOCENTES
OBJETIVO: Determinar el impacto de la gerencia educativa en la calidad del clima organizacional. En cada una de las siguientes afirmaciones, marque con una X tomando en consideración la siguiente escala: 1 = Totalmente en desacuerdo 2= En desacuerdo 3 = Indiferente, 4=De acuerdo 5= Totalmente de acuerdo
# Afirmaciones
Escala de
importancia
1 2 3 4 5
1 En la institución se propicia una relación armónica entre todos los miembros de la comunidad educativa
2 El director cumple con los estándares de desempeño profesional para su gestión
3 El estilo de liderazgo directivo es satisfactorio y contribuye al crecimiento de la escuela.
4 La gestión del director contribuye a generar un buen clima escolar.
5 El director aplica estrategias adecuadas para el manejo y resolución de conflictos.
6 Se proveen los recursos necesarios para realizar bien el trabajo.
7 Cuentan con el apoyo pedagógico y la motivación necesaria por parte del directivo,
8 El clima escolar de la institución contribuye a alcanzar mejores estándares de calidad.
9 En la institución cuentan con un clima escolar de calidad.
10 Un manual de estrategias directivas contribuye a mejorar la gestión educativa y el clima escolar.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN A LOS PADRES DE FAMILIA
OBJETIVO: Determinar el impacto de la Gestión Administrativa en la calidad del clima organizacional, mediante un estudio de campo, para diseñar un manual de estrategias administrativas.
En cada una de las siguientes afirmaciones, marque con una X tomando en cuenta la siguiente escala:
1=Totalmente en desacuerdo, 2= En desacuerdo, 3=Indiferente, 4=De acuerdo y, 5= Totalmente de acuerdo
# Afirmaciones
Escala de
importancia
1 2 3 4 5
1 ¿El directivo propicia una relación armónica entre los miembros de la comunidad educativa?
2 ¿Considera que la gestión directiva debe contribuir a generar un buen clima organizacional?
3 ¿Se aplican estrategias de resolución de conflictos en la práctica directiva?
4 ¿Existen buenas relaciones entre los maestros y el director?
5 ¿Existe un buen clima escolar en tu institución?
6 ¿Considera que un buen clima escolar contribuye a alcanzar los estándares de calidad?
7 ¿El administrador educativo cumple con los parámetros para el desarrollo de un clima escolar de calidad?
8 ¿Considera que es importante la existencia de un buen clima escolar en la institución?
9 ¿Un manual de estrategias para mejorar la práctica directiva y el clima escolar es necesario?
10 ¿Considera que toda institución debe contar con un manual de estrategias administrativas?
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
ENTREVISTA DIRIGIDA AL DIRECTIVO
Objetivo: Determinar el impacto de la Gestión Administrativa en la calidad del clima
organizacional, mediante un estudio de campo, para diseñar un manual de estrategias administrativas.
CONTROL DE LA ENTREVISTA N° Entrevista Fecha Entrevista: _________________________
CARACTERISTICAS DE IDENTIFICACIÓN 1.-Edad 3.-Educación 2.-Género Femenino Licenciatura Doctorado PhD Masculino Maestría
1.-¿Qué estrategia considera usted necesarias para mejorar el clima organizacional? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 2.-¿Cómo usted propicia una buena relación armónica entre docentes? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 3.-¿Por qué su gestión debe contribuir a generar un buen clima escolar? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 4.-¿Cómo se aplican los estándares de desempeño profesional en la práctica administrativa? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5.-¿Por qué considera que es importante que se cumplan los parámetros de un clima escolar de calidad? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 6.-¿Cuáles son las técnicas que utiliza para orientar a los docentes en la práctica de un clima escolar de calidad? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 7.-¿Qué mecanismos utiliza para resolver conflictos entre docentes? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 8.-¿Cómo es su liderazgo directivo en la toma de decisiones para en la solución de problemas con los miembros de la comunidad? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 9.-¿En qué se beneficiaría la institución en el manejo de un manual de estrategias administrativas ? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 10.-¿Por qué considera necesario implementar un manual de estrategias administrativas en la institución? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------