prozessanalyse burkhard jäger. was ist ein geschäftsprozess? geschäftsprozesse bestehen aus der...
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Prozessanalyse
Burkhard Jäger
Was ist ein Geschäftsprozess?
• Geschäftsprozesse bestehen aus der funktionsüberschreitenden Verkettung wertschöpfender und zugeordneter organisatorischer Aktivitäten, die spezifische, von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben. Ein Geschäftsprozess unterteilt sich in mehrere Teilprozesse
• Durch die Betrachtung der Geschäftsprozesse ist es möglich, die strukturbedingte Zerstückelung der Prozessketten in Funktionsorganisationen zu überwinden und die Aktivitäten eines Unternehmens stärker auf die Erfüllung von Kundenanforderungen auszurichten
Kunde: Prozessinput
Geschäftsprozess „Auftragserfüllung“
Auftrags-erfassung
Waren-lieferung
ZahlungKunde:Prozessergebnis
Was verstehen wir unter einem Prozess
Leistungen werden durch Prozesse erstellt!
Kette von Aktivitäten
Beschreibbar in Merkmalen und Eigenschaften
(Menge, Durchlaufzeit, Kosten,
Qualitätskennziffern, Per-formancekennziffern)
Zielsetzungen
Ressourcen
Wie unterscheiden sich Funktions- und Prozessorientierung einer Organisation?
Funktionsorientierung Prozessorientierung
•Starke Arbeitsteilung • Arbeitsintegration (von Leitungs-, Planungs- und Steuerungsfunktionen)
•Spezialisierung auf Funktionen • Fokussierung auf ganzheitlichen Ablauf („möglichst große Prozessanteile aus einer Hand“)
• Tiefe Hierarchie • Flache Hierarchie
• Abteilungsziele • Prozessziele
• Zentrales Fremdcontrolling • Dezentrales Selbstcontrolling
• Intransparenz • Klare Abläufe und Strukturen
Ziel: RessourceneffizienzZiel: Kundenzufriedenheit, Prozesseffizienz
Zielsetzung des Prozessmanagement
• Prozesse strukturieren und optimieren
• Das erforderliche Minimum an Schnittstellen erkennen und definieren
• Abläufe aufgabengerecht und ergebnisgerecht steuern
• Kennzahlen für die Erkennung von Zielabweichungen ermitteln
• Prozesskosten ermitteln
• Organisationsstrukturen prozessorientiert anpassen
Aufgaben im Prozessmanagement
Prozess-analyse/
-verbesserung
Prozess-gestaltung
Prozess-(ein-)führung
Prozess-controlling
Prozess-identifikation
Prozess-orientierung
KontinuierlicheProzess-
verbesserung
Prozessverständnis Bewusstsein
Prozesslandkarte Prozess-Owner
Prozess-hierarchie
Prozessablauf Schnittstellen-
beschreibung
Erfahrungen Kennzahlen Prozess-
beurteilung
Ursachen Verbesserungs-
maßnahmen
Begriffsklärung
Prozess Festgelegte Abfolge von Tätigkeiten mit einem definierten Anfang und einem definierten Ende.
Kunde bzw. Lieferant können extern und intern sein.
Managementprozess Managementprozesse bilden die Grundlage zur Planung und zur Führung der Organisation
Supportprozess Supportprozesse sind keine direkt wertschöpfende Prozesse, sondern Prozesse, die zur Ausführung der Realisierungsprozesse benötigt werden bzw. deren Wirksamkeit (Effektivität) und Effizienz erhöhen.
Kernprozess Kernprozesse sind diejenigen Geschäftsprozesse, die über den Unternehmenserfolg entscheiden. Funktionierende Kernprozesse erzeugen Leistungen, die von Wettbewerbern differenzieren.
Prozesslandkarte Die Prozesslandkarte ist ein individuelles Unternehmensmodell, welches die wichtigsten Prozesse eines Unternehmens (abteilungsübergreifend) darstellt.
Aufgaben eines Prozess-Owner (Prozessverantwortlicher)
Ablauf des Prozesses definieren Prozess freigeben Einhaltung des Ablaufes controllen Prozess-Marketing betreiben Prozess schulen in Abstimmung mit Linie Feedback zu Prozessen einfordern und
analysieren Initiierung von KVP-Workshops Beschluss und Abstimmung von Maßnahmen Umsetzung der Maßnahmen Methoden für Prozessmessungen u. Überwachung
entwickeln Messungen durchführen Benchmarking durchführen Prozesse und/ oder Prozessziele nach Analyse
anpassen
Prozess-eigner
Beispiel Prozesslandkarte einer Firma
Man
ag
e-
men
t-p
rozesse
Su
pp
ort
-p
rozesse
Gesch
äft
sp
roze
sse
Unternehmens-leitung
Qualitäts-mangement
Finanz-management
Planung
Stammdaten-Management
Personal-Management
Controlling
Vertrieb
Service (B2C und B2B)
IT-Management
Neuproduktentwicklung
Facility Management
Marken-pflege
Supply-Chain-Management
Auftragsabwicklung
Logistik
Produktion
EinkaufExterneKunden
ExterneKunden
Prozesslandkarte Tochtergesellschaft Vertrieb EU
Finanz-Manage-
mentPlanung
Stamm-daten-
Manage-ment
Controlling
Man
ag
e-
men
t-p
rozesse
Su
pp
ort
-p
rozesse
ExterneKunden
Gesch
äft
s-
pro
zesse Verkauf/Vertrieb (B2B)
Service (B2C)
Auftragsabwicklung ExterneKunden
HR
Ebene ARIS Systematik
Inhalt
Ebene 1 Wertschöpfungsketten-diagramm WKDProzesslandkarte
Auf dieser Ebene wird die Prozesslandkarte abgebildet
Ebene 2 WKD-Hauptprozesse Auf dieser Ebene werden die Hauptprozesse definiert
Ebene 3 WKD-Teilprozesse Auf dieser Ebene werden die Hauptprozesse in einzelne Teilprozesse untergliedert
Ebene 4 Erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPK)Aktivitäten
Auf dieser Ebene werden die Akti-vitäten in ihrer zeitlich logischen Reihenfolge beschrieben unter Be-rücksichtigung der In- und Outputs, der verwendeten Systeme und der beteiligten Organisations-einheiten und Rollen
Ebene 5(optional)
eEPK-Arbeitsschritte
Auf dieser Ebene können einzelne Aktivitäten weiter detailliert und in einzelne Arbeitsschritte runtergebrochen werden
Objekt- und Symboltypen
Auswahl der relevanten Objekte und Symbole
Wertschöpfungskettenelement
Vorgänger-/Nachfolgeprozess
„Was wird getan“
„Was löst die Funktion aus bzw.was ist das Ergebnis“
„Ein Pfad wird erfüllt“„Alle Pfade werden erfüllt“
„Ein oder mehrere Pfade werden erfüllt“
„Was tut ein System“
Prozessschnittstelle
Funktion
Systemfunktion (Ist)
Ereignis
Wertschöpfungskette
Ziel von Konventionen ist die Vielfalt der projektspezifischen Modellierungsmöglichkeiten auf eine sinnvolle und überschaubare Auswahl zu beschränken!
Objekt- und Symboltypen
Auswahl der relevanten Objekte und Symbole
Datei
„Welches DV System unterstützt“
„Wer“führt auswirkt mitmuss informiert werden
„ Input- / Outputinformationen“
Anwendungs-system
Organisationseinheit
Rolle
Person extern
Fachbegriff
Dokument
Ziel von Konventionen ist die Vielfalt der projektspezifischen Modellierungsmöglichkeiten auf eine sinnvolle und überschaubare Auswahl zu beschränken!
Definition der Konditionen
• In den Konventionen sind einheitliche Kriterien für das Management von Geschäftsprozessen hinterlegt
• Die Konventionen sind erforderlich, um eine Austauschbarkeit und eine Grundlage für die Möglichkeit des Vergleichens von Ergebnissen zu gewährleisten
• Außerdem wird durch die allgemeingültigen Konventionen gewährleistet, dass der Anwender die Prozesse ohne besonderen Aufwand lesen und interpretieren kann
Grafische Konvention
Funktion
Fachbegriff
Fachbegriff
Ereignis
Typ Anwendung
s-system
Ereignis
Personentyp
Time-Driven Activity-Based-Costing (TD ABC)
Traditionelle Prozesskostenrechnung
TD ABC
Keine Trennung genutzter / ungenutzer Kapazitäten
Subjektive Schätzung der durch die Prozesse in Anspruch genom-menen Kostenstellenkapazitäten
Hoher, regelmäßig anfallender, manueller Pflegeaufwand
Keine / fallweise Datenaktualisierung
Prozessorientierte Ergebnisrechnung in Form von Szenarien / Einzelfallbetrachtungen
Verwendung stückbezogener Zeitraten und Separierung ungenutzter Kapazitäten
Verwendung von Zeitverbrauchsfunktionen
Einfache Wartbarkeit
Mitlaufende, automatische Datenaktualisierung
Mitlaufende, prozessorientierte Ergebnisrechnung
TD ABC: Vorgehensweise und Berechnungslogik
TD ABC: Bestimmung der Kosten je Zeiteinheit
1
TD ABC: Bestimmung des Zeitbedarfs pro Prozessausführung
2
TD ABC: Bestimmung der Prozesskosten und ungenutzter Kapazitäten
3
Prozessbeschreibung
Lieferant(en) Input / Eingang Prozess Output / Produkt Kunde(n)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Start:
Ende:
…
Kennzahlen:• • •
Sonstige beteiligte Bereiche:
• • •
Weitere Potentiale:
• • •
Geschätzte Potentiale:
DLZ: …BZ: …Kosten:
Häufigkeit:
Prozessbeschreibung
Lieferant(en) Input / Eingang Prozess Output / Produkt Kunde(n)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Start:
Ende:
…
Kennzahlen:• • •
Sonstige beteiligte Bereiche:
• • •
Weitere Potentiale:
• • •
Geschätzte Potentiale:
DLZ: …BZ: …Kosten:
Häufigkeit:
1Einfach und größtenteils innerhalb Ihrer
Organisationseinheit – d. h., keine übergeordneten Prozesse, mit denen Ihr Bereich nur marginale
Berührungspunkte hat
4Zunächst Haupt- /
Kernprodukte ohne
Berücksichtigung vielfältiger,
kundenindividueller Abwicklungsvariante
n
2
Wer liefert in den Prozess
hinein?
3
Was wird angeliefert?
Was wird benötigt?
5
Kunde? Abnehmer des Produktes / der Dienstleistung?
67 8
9
1011
Wiederkehrend, mit hoher Fallhäufigkeit – d. h., keine einmaligen
oder ganz seltenen Abläufe
Mehrere Beteiligte (max.
3 Schnitt-stellen)
Verbesserungspotentiale zu erkennen, z. B.: viele „Zeitfresser“, viele Fehler, hohe Kosten, viele Schleifen, lange
Durchlaufzeit, hohe Kundenunzufriedenheit …
Auslösender Impuls für den Start des
Prozesses Wann ist der Prozess für Sie
beendet?
Einzelne, grobe Prozessschritte
Prozessbeschreibung (Beispiel)
Lieferant (en) Input / Eingang Prozess Output / Produkt Kunde (n)
• Lieferant
• Controlling
• Beschaffung
• Unterschrift-geber
• Beschaffung
Projektabteilung
• .
• .
Lieferanten suchen
.
• Angebot des Lieferanten
• Formulare BM etc.
• Briefbogen / ZDF des
Lieferanten
• Nr. im System
• Freigegebene BM
Start:Bedarf
erkannt / festgestellt
Ende:Beauftragung des
Lieferanten
Lieferanten-Nr. / BM-Anforderung
Kennzahlen:• DLZ• Anzahl• Schleifen
Sonstige beteiligte Bereiche:
•Beschaffung (WOB)•Sekretariat
• Fachreferenten
Weitere Potentiale:- Klar beschrieben- max. 2 Beteiligte
- personenunabhängige Abarbeitung!
Geschätzte Potentiale:DLZ: Reduzierung
LiegezeitenBZ: Reduzierung
DoppelarbeitKosten:
Häufigkeit: ca. 50-60x p. a.
Angebots-erstellung (Lieferant)
Lieferanten-daten an Bestellmgt
AZ-Nr. vergeben (Bestellmgt.)
BM-Erstellung auf Basis L-Angebot
Verhand-lung Preis + Freigabe BM
Das Reifegradmodell für Geschäftsprozesse uvex sports
Prozesse sind optimiert
• Schnittstellen minimiert
• Aufgaben sinnvoll integriert
• Leistungsvereinbarungen getroffen
KVP ist implementiert -6
Prozesse sind bekannt -1
Prozesse sind vom Kunden bis zum Kunden beschrieben
-2
-4
Prozessverantwortung ist klar zugeordnet -3
Aufbauorganisation ist angepasst
-5
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!