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Christoph Rocksloh IfG Münster, 19. Januar 2009 1
Prozesse optimieren,Kosten einsparen –
illustriert anhand realisierter Praxiserfolge
Christoph Rocksloh
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Prozesse optimieren, Kosten einsparen – illustriert anhand realisierter Praxiserfolge
Gliederung
1. Kurzvorstellung der Volksbank Düsseldorf Neuss eG
2. Prozessoptimierung und Kostensenkung als bedeutende Managementaufgabe
3. Exemplarische Umsetzungserfolge
4. Wirtschaftlicher Erfolg der Kostensenkungsmaßnahmen
5. Fazit
• Kopierer
• VR-Process: Referenzprozess Depot B
• Einführung Geschäftsfeldrechnung
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Kurzvorstellung der Volksbank Düsseldorf Neuss eG
Geschäftsgebiet: Landeshauptstadt Düsseldorf,Rhein-Kreis Neuss, Ratingen
Bilanzsumme: > 1,2 Mrd. Euro
Anzahl Mitglieder: > 18 Tsd.Mitarbeiter: rund 300Filialen: 23 + 4 SB-StandorteKunden: > 70 Tsd.Konten: > 100 Tsd.
1. Kurzvorstellung der Volksbank Düsseldorf Neuss eG
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Mein persönliches, ganz einfaches Geschäftsmodell:
Bank-orientierung
Mitarbeiter-orientierung
Mitglieder- /Kunden-orientierung
2. Prozessoptimierung und Kostensenkung als bedeutende Managementaufgabe
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2. Prozessoptimierung und Kostensenkung als bedeutende Managementaufgabe
Ziele kontinuierlicher Prozessoptimierungen
• Erhalt der strategischen Erfolgsfaktoren der Volksbank
• Nähe zum Markt / Mitglied / Kunden
• Flexibilität / schnelle Reaktionsfähigkeit
• Ausbau von Alleinstellungsmerkmalen durch zielgerichtete Prozesse
• Steigerung der Produktivität
• Steigerung der Qualität auf ein gewünschtes / notwendiges Niveau
• Optimierung der Kosten
• Optimierung der Erlöse
Die Organisation von Prozessen ist mit das wichtigste Unterscheidungskriterium bei Bankdienstleistungen.
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2. Prozessoptimierung und Kostensenkung als bedeutende Managementaufgabe
Unsere Kernkompetenz: Management der Mitglieder- und Kundenbeziehung
Unsere Kernkompetenzen sind die Finanzberatung und das Management der Mitglieder- und Kundenbeziehungen.
Wir prüfen permanent, wie wir uns weiter auf unsere Kernkompetenzen konzentrieren können
und welche Tätigkeiten und Prozesse abseits unserer Kernkompetenzen von anderen Partnern
(insbesondere im Verbund) besser und/oder günstiger ausgeführt werden können, z.B.:
• Marktfolgeprozesse: Regionale Servicezentren / Aktivgeschäft – Kreditwerk
• Belegverarbeitung Zahlungsverkehr – WGZ BANK / securicor
• Beauftragtenwesen – WGZ BANK
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2. Prozessoptimierung und Kostensenkung als bedeutende Managementaufgabe
Die Konsequenz der Optimierung heißt Veränderung
So kommt auch die PWC-Studie aus 2008 zur Effizienz
der Kreditprozesse zu folgenden Handlungsempfehlungen
(verkürzt):
1. Standardisierung
2. Industrialisierung
3. Performance Monitoring
4. Festlegung der Sourcingstrategie
5. Dienstleistersteuerung
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2. Prozessoptimierung und Kostensenkung als bedeutende Managementaufgabe
Management-aufgabe
Motivation der Mitarbeiter, Veränderungen aktiv zu gestalten(Wir suchen die Chancen im Wandel)
Schaffung der Rahmenbedingungen für kontinuierliche Prozessoptimierungen und Einsparungen von Kosten
Aufbau einer Kultur der Veränderungüber alle Hierarchieebenen
Management von Veränderungen
WICHTIG: Antworten bereit haben auf die klassische Mitarbeiterfrage „Was bedeutet das für mich?“!
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2. Prozessoptimierung und Kostensenkung als bedeutende Managementaufgabe
Besonderheiten bei Genossenschaftsbanken
• Vergleichsweise kleine Banken mit i.d.R. regionalem Auftritt
• Begrenzte Möglichkeiten zur Erzielung von Skaleneffekten
• Hohe Flexibilität durch Verantwortung und Entscheidungskompetenz vor Ort
• Eingebettet in Logistikstrukturen / FinanzVerbund (Rechenzentralen,
Zentralbanken, Verbände, Verlage etc.)
• Outsourcing / Subsidiarität (Bündelung von Leistungen im Verbund)
• 1.200-fach die gleichen oder ähnliche Problemstellungen (Rad neu erfinden)
genossenschaftliche Prinzipien
Mitgliederförderung Selbsthilfe Selbstverwaltung Selbstverantwortung
Wer ein glaubwürdiges WARUM hat, wird das WIE finden!
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2. Prozessoptimierung und Kostensenkung als bedeutende Managementaufgabe
Unser WARUM ist ganz einfach: § 1 Genossenschaftsgesetz!
Im aktuellen Kommentar zum Genossenschaftsgesetz von Hans-Jürgen Schaffland und Günther Schulte führt G. Schulte zu § 1 GenG Wesen der Genossenschaft unter 4. Förderzweck in Randnummer 26 aus:
„Die eG kann nur einen zulässigen Zweck haben: Die Förderung der Mitglieder (genossenschaftlicher Grundauftrag, Förderauftrag).“
In der nach meiner Auffassung hier einschlägigen Randnummer 28 schreibt Schulte unter anderem: Gewinn „…ist nicht Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck der Erfüllung des Förderauftrags“… „Die eG muss ihren Geschäftsbetrieb so weit auf Gewinnerzielung ausrichten, als dies zur dauerhaften Sicherung des Förderunternehmens im Wettbewerb erforderlich ist.“
Bei dem seit Jahren rückläufigen durchschnittlichen Betriebsergebnis vor Bewertung bedeutet das meines Erachtens zum Erhalt der Förderfähigkeit:
Erlöse und/oder Kosten
Deshalb: Prozesse optimieren, Kosten einsparen!
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Realisierte Praxiserfolge werden illustriert anhand folgender Beispiele:
• Kopierer
• VR-Process: Referenzprozess Depot B
• Einführung Geschäftsfeldrechnung
Komplexitätsgrad
Simple Grunderkenntnis:
Sie können denselben Euro immer nur 1 x ausgeben.
Damit konkurriert sein Verwendungszweck jeweils mit
der nächstbesten Verwendung!
3. Exemplarische Umsetzungserfolge
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3. Exemplarische Umsetzungserfolge - Kopierer
Ausgangssituation Kopierer
• 48 Kopiergeräte im gesamten Haus
• Zahlreiche Verträge mit unterschiedlichen Laufzeiten
• Gesamtkosten Kopierer rund 90 T€ p.a.
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3. Exemplarische Umsetzungserfolge – Kopierer
Vorgehensweise
• Überprüfung der gesamten Kopierer-Bedarfssituation unter Einbindung
der betroffenen Mitarbeiter nach den Kriterien
• Ausschreibung des gesamten Bedarfspaketes trotz laufender Verträge
• Bisherigem Vertragspartner Vertragstreue zugesichert, ergänzt um
den Wunsch seiner Ausschreibungsbeteiligung
• Standort
• Sonderfunktionen
• Anzahl
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3. Exemplarische Umsetzungserfolge - Kopierer
Ergebnis
• 41 Kopierer – ein Vertrag
• alle Partner und Nutzer zufrieden
• bisheriger Partner ist neuer Partner
• Angebote unter 30 T€ p.a. (statt bislang 90 T€ p.a. Kosten)
• Abschluss zu 29 T€ p.a., einmalige Abstandssumme rund 60 T€
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Das Projekt
• 18 Pilotbanken
• 10 Referenzprozesse
• 2007 unter Federführung des BVR erarbeitet
• 31.01.2008 Ergebnispräsentation in Frankfurt a.M.
• in 2008 Vorstandsbeschluss zur Umsetzung von sieben
zum Teil angepassten Referenzprozessen
• teilweise mit Beraterunterstützung
• hier wird der umgesetzte Depot B-Prozess vorgestellt
3. Exemplarische Umsetzungserfolge – VR-Process: Referenzprozess Depot B
Weitere Vorgehensweise
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3. Exemplarische Umsetzungserfolge – VR-Process: Referenzprozess Depot B
Intensiv wurden Potenziale und Vorgehensweise erarbeitet…
Auszug aus der 66-seitigen Dokumentation
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3. Exemplarische Umsetzungserfolge – VR-Process: Referenzprozess Depot B
Ergebnis
Im Sommer 2008 hat der Vorstand der
Volksbank Düsseldorf Neuss entschieden,
die Vorschläge der Projektgruppe so
umsetzen zu lassen, dass im Ergebnis rund
200 T€ p.a. Prozesskosten eingespart
werden. Die gesamte Umsetzung der hierzu
erforderlichen Maßnahmen sollte im Jahr
2008 erfolgen.
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Einführung Geschäftsfeldrechnung
• Mit der Einführung der Geschäftsfeldrechnung haben wir Unternehmen im Unternehmen geschaffen.
• Die geschäftsfeldverantwortlichen Abteilungsleiter werden zunehmend Unternehmer.
• Wir delegieren weitgehend die Verantwortung in ein Geschäftsfeld.
• Interne Leistungsströme werden durch eine Leistungsverrechnung abgebildet.
• Die Geschäftsfeldrechnung schafft Transparenz in den Kunden-, Produktions- und
Steuerungseinheiten der Bank.
• Entscheidungen werden mit den betriebswirtschaftlichen Konsequenzen sichtbar.
• Dieses Managementkonzept fördert durch die entstehende Transparenz und die delegierte
Entscheidungsbefugnis und Verantwortlichkeit das Streben der Organisationseinheiten nach
kontinuierlicher Verbesserung.
3. Exemplarische Umsetzungserfolge – Einführung Geschäftsfeldrechung
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KundengeschäftsfelderPrivatkunden Firmenkunden
BauFiPrivatkundenbankVPK / WP Fiku GewKu FreiBer
RKN* DR*
Treasury
Ergebnis Geschäftsbereich
Verteilung Overhead
Innerbetriebliche Leistungsverrechnung (Overhead)
Eigenkapitalkosten
Kostenstelleneinzelkosten (Personal- und Sachaufwand)
Standardstückkosten Marktfolge (ILV Produktion)
Standardrisikokosten /Bewertungsergebnis
Provisionsüberschuss
Zinsüberschuss variabel
Zinsüberschuss fest
Ergebnisbeitrag Marktbereich
Ergebnisbeitrag Marktfolgebereiche (= Kostenbestandteil für die Marktbereiche)
Schablone Geschäftsfelder
3. Exemplarische Umsetzungserfolge – Einführung Geschäftsfeldrechung
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3. Exemplarische Umsetzungserfolge – Einführung Geschäftsfeldrechung
Ergebnis
Der „gesunde Menschenverstand“, gepaart mit
konsequentem Entscheiden und verantwortungsvollem
Handeln, kann auch durch komplexe Rechenwerke
nicht ersetzt werden.
ZU BEACHTEN:
Kosten-block
Betrachtungshorizontto tx
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4. Wirtschaftlicher Erfolg der Kostensenkungsmaßnahmen
Die Entwicklung der Allgemeinen Verwaltungsaufwendungen zeigt inSumme den wirtschaftlichen Erfolg der Kostensenkungsmaßnahmen
29,526,4
25,3 24,9
15,415,915,9
17,5
9,410,4
9,6
12,1
0
5
10
15
20
25
30
2004 2005 2006 2007
Jahre
Mio
. Eur
o
Allgemeine Verwaltungsaufwendungen Personalaufwand Sachaufwand (ohne AfA)
Allgemeine Verwaltungsaufwendungen( = Summe aus PA + SA (ohne AfA))
Personalaufwand
Sachaufwand (ohne AfA)
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5. Fazit
Ein etwas plakatives Fazit…
Geht nicht gibt‘s nicht!
Es kommt alleine auf den Betrachtungshorizont und die Konsequenz des Handelns an.
Meine Erfahrung bestätigt das bekannte Beratercredo zum Thema ‚Prozesse optimieren, Kosten einsparen‘: ein zweistelliger Prozentsatz ist immer drin!
Es ist die Aufgabe des Managements, Rahmenbedingungen für einen proaktiven Umgang mit Veränderungen zu schaffen, denn:
Kosten senken ist eine faszinierende Aufgabe, wenn wir es nicht als kurzfristiges „cost cutting“ aufziehen, sondern als kontinuierlichen Verbesserungsprozess organisieren.
Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit!
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Christoph Rocksloh IfG Münster, 19. Januar 2009 23
Herzlichen Dankfür Ihre
Aufmerksamkeit!
Christoph Rocksloh0173 2688997