prozessorientierung in etablieren hintergründe und erfahrungen · 2017-09-12 ·...
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Ruhr-Universität BochumInstitut für Arbeitswissenschaft
LS Informations- und Technikmanagement
Prof. Dr.-Ing. Thomas Herrmann
Prozessorientierung in Verwaltungen etablieren –Hintergründe und Erfahrungen
Prozessorientierung
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Prozessorientierung DFN‐Tagung Hochschulverwaltung7. Mai 2013Mannheim
Überblick:
• Soziotechnische Perspektive
• Beteiligte einbeziehen
• Kommunikationsorientierte Modellierung
• Prozessorientierung an der RUB
• Kreativität mobilisieren
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Prozessmanagement – zwei Perspektiven
Prozessverbesserung als Aufgabe der Organisationsentwicklung
Prozessanalyse zwecks Workflow‐programmierung
Organisationsentwicklung vor Technikentwicklung
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Prozesse – was ist das?• eine geplante Abfolge von logisch miteinander verknüpften
Arbeitsschritten, die sich regelmäßig in ähnlicher Weise wiederholt. Den Prozessschritten werden Rollen zugeordnet, die die Arbeit ausführen und Ressourcen, die sie unterstützen.
• Prozessgestaltung ist zu einem wesentlichen Teil eine Koordinationsaufgabe – sowohl in sachlicher als auch sozialer Hinsicht. Zwischen Menschen, ihren Arbeitsbeiträgen, den benötigten Hilfsmitteln, den Arbeitsgegenständen und den Kunden bestehen Abhängigkeiten, an denen die Prozessorganisation auszurichten ist.
• Es werden Konventionen (verinnerlichte Regeln) etabliert –Menschen stellen sich mit ihren Erwartungen so aufeinander ein, dass die Koordination erleichtert wird.
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Einflussfaktoren für den Erfolg von Prozessen
Eigenschaften der technischen Komponenten
Kommunikation, Informationsflüsse und
Kooperation
Mensch‐Computer Interaktion
Arbeitsaufgaben und ‐anforderungen
Erfahrung, Qualifikationen
Rollen, Akteure
Ressourcen, Objekte, Dokumente
Bedingungen, Ereig‐nisse, Ausnahmen
Zusammenspiel technischer Komponenten
HandlungenHandlungen, Konventionen, Rhythmen
Interessen, Ziele, Konflikte, Historie Räumliche Struktur
Sozio‐technischeProzess‐gestaltung
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Prozessmanagement und Technik• Keine vollständige Workflow‐Automatisierung, sondern eine problemorientierte technische Unterstützung
• Technik folgt den organisatorischen BelangenZentrales Anliegen: Aufgabenbearbeitung und Koordination an Prozessen orientieren – „Prozessdenke“ etablieren
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Die Beteiligten einbeziehen
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Was kennzeichnet eine prozess-orientiertes Arbeitsweise?Die Beteiligten wissen:• Welche Schritte vor ihren Aufgaben ausgeführt werden und für
sie wichtig sind• Für welche Arbeiten sie die Voraussetzungen schaffen• Wer letztlich die Abnehmer / Kunden des Prozesses sind, an
dem sie mitwirken• Welche parallelen Abläufe ihre Arbeit beeinflussenUND sie handeln aufgrund dieses Wissens.(Prioritätensetzung, Zeiteinteilung, Informationsweitergabe etc.)
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Alle Kräfte in die Prozessdenke einbinden –nicht nur Manager, sondern auch die direkt beteiligten Mitarbeiter/innen auf allen Ebenen
• Beteiligung bei der Analyse von Prozessen• Bei der Änderung oder beim Entwurf• Gesprächsrunden zu Prozessen aus verschiedenen Perspektiven (inkl. Kunden)
• Prozesse selbst dokumentieren und modellieren• vorhandene Modelle kommentieren
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Schon das Analysieren der Prozesse und das Verständnis für unterschiedliche Perspektiven und Interessen kann zu einer Verbesserung führen. Der Zweck der Prozessmodellierung und deren zeitliche Perspektive sind daran auszurichten
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Prozessanalyse und ‐verbesserung moderieren
• Die Erörterung von Prozessen sollte aus neutraler Sicht moderiert werden
• Sich Zeit nehmen für die einzelnen Probleme im Prozess• Vermeintliche Selbstverständlichkeiten hinterfragen, die
Beteiligung anregen, verschiedene Blickwinkel abfragen• Hinweise zum Verständnis und zur Verbesserung simultan
protokollieren im Prozessmodell eintragen• Systematik: Schritt für Schritt durchgehen
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Erörterung – Schritt für Schritt(siehe auch: https://www.youtube.com/watch?v=8zRg4BEK5fM)
Aufgaben von Moderatoren
1. Erhebung, Vorbereitung
Work‐shop 1
Work‐shop 2
Work‐shop n
Schrittweise Entwicklung
oder Diskussion der Modelle
AusgewählteFragenstellen
Vorschläge, Kommentare sammeln
Aufmerk‐samkeit
fokussieren
Prozessmodellemodifizieren, ergänzen
Ästhetische Nachbearbeitung
SchulungEinführung der Verbesserung
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Workshop‐Setting beim STWT
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Voraussetzung für eine breite Beteiligung an der Prozessorientierung• Leichtverständliche Darstellung von Prozessen• Die aktive Einmischung ermöglicht,• Vagheit und Konzentration auf das wesentliche zulässt,• Bei bekannt Problempunkten eine Detaillierung zulässt
und ansonsten eher grob bleiben kannKeine Methode, die Workflow‐Programmierung
vorbereitet.
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Kommunikationsorientierte Modellierung
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Eine Methode einsetzen, die auch mit operativen Kräften funktioniertErst mal nur klären:Wer macht was, mit wem, in welcher Reihenfolge, mit welchen Hilfsmitteln und welche Spuren werden dabei hinterlassen.
[erst später: unter welchen Bedingungen und logischen Abhängigkeiten]
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Das muss zum Start mit einer Methode reichen:(siehe auch: https://www.youtube.com/watch?v=EW24EGcYVOI)
Aktivität
Entität
Rolle
Verhalten, das zu Veränderungen führt
Ressourcen und Objekte, die die Aktivitäten unterstützen
verändert
Hauptsächlich Rechte und Pflichten von Personen, Teams und Organisationseinheiten soziale Aspekte
ausführen
Wird genutzt
folgt auf
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a) erst Fertigung, dann Zusammenbau
b) beides parallelc) abwechselnd –
unterbrechendd) b) und c)
gemischt
Informelle Darstellung vs. formale
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Unvollständigkeit zulassen
Dokumentenmanagement
strukturierenerheben
aktualisieren
Qualitätssicherung
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Systematische und informale Darstellung konsequent mischen
Semi‐strukturierte Darstellung
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Sich nicht nur auf das einlassen, was mit der Modellierungsnotation darstellbar ist. Z. B.: • Räumliche Aspekte• Rhythmus• Motivation, • Erfahrung der Mitarbeiter• Lernfähigkeit• Konflikte• Einfluss anderer Prozesse• …
Grenzen der Modellierungsnotation überwinden
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Welche Barrieren sind zu überwinden• Notwendigkeit grafischer Darstellungen wird nicht
eingesehen – „Checkliste reicht doch“• Warum nicht einfach entlang von Ereignissen und
Notwendigkeiten handeln• Das Tagesgeschäft hat Priorität vor der Prozessanalyse• Eigene Fachlichkeit / Zuständigkeit ist wichtiger als
Schnittstellen übergreifende Aspekte, • Mit der Übernahme einer Prozesssicht übernimmt man
auch mehr Verantwortung als gewünscht• Topmanagement – will von der Komplexität der Abläufe
nichts wissen und unabhängig davon entscheiden;
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Prozessorientierung an der RUB
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Zwei Abteilungen – viele Prozesse
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Beispielprozess – Nutzermeldungen bearbeiten
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• Insgesamt:– 50 Personen– 28 Prozesse
• Direkt involviert waren:– Dezernenten– Bereichs- und Abteilungsleiter– Meister– Sachbearbeiter– operative Mitarbeiter– Sekretariate– Kunden
Statistik zu Prozessmodellen
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Dezernatsübergreifende Prozesse: • Ersteinrichtung • Telefonie Abrechnung• Berufungsmaßnahmen• Maßnahmen zur
Arbeitsplatzgestaltung für Menschen mit Behinderung
• (Nutzermeldungen)
Übergreifend (z.B. BLB):
– Mängelmanagement– Mietkürzungen– Gestattungsverträge
Beispiele für Schnittstellen zwischen Dezernaten
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• Ortsunabhängige, dezernatsübergreifende Meetings• Moderiertes, gemeinsames Modellieren • Interne Meetings innerhalb der Dezernate zur
Weiterentwicklung von Modellen• Diskussionen und Markierungen anhand von
geplotteten Modellen• Eigenständige Weiterentwicklung von Modellen
Welche Formen der Beteiligung gab es?
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Von anfänglicher Zurückhaltung zu intensiverer Beteiligung
• Notation und Vorgehensweise werden nicht mehr in Frage gestellt
• Diskussionen über den Prozess, nicht über die Darstellung• Einstieg in Sitzungen geht deutlich schneller vonstatten• Mitarbeiter fordern selbst die Aufnahme weiterer Prozesse• Mitarbeiter kommentieren die Prozessmodelle, stellen Details in
Frage, fordern Veränderungen• Mitarbeiter modellieren selbst• Problemlösungen wurden am Modell erarbeitet und umgesetzt
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Prozessmodelle zugänglich machen
Möglichkeit, viele einzubeziehen – vorbereitende Erörterungen zu ermöglichen.
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Kreativität mobilisieren
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Beispiel: Nutzermeldungen
• Nutzerprobleme wurden nur schleppend behandelt• Konfusion über Zuständigkeiten innerhalb und außerhalb des
Dezernates• Fachliche und organisatorische Kenntnisse sind
notwendigerweise auf verschiedene Personen verteilt• Nutzer wenden sich an unterschiedlichste Personen sowohl mit
neuen Meldungen als auch mir Rückfragen zu bestehenden Meldungen
Problemlösungen sind nicht trivial Kreativität erforderlich
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Schwachstellen erkannt zu haben heißt nicht, zu wissen, wie man sie überwindetIntegration von Brainstorming: gemeinsame Lösungssuche
Kreativität erforderlich Kreatives Prozessdesign
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Schwachstellen erkannt zu haben heißt nicht, zu wissen, wie man sie überwindetIntegration von Brainstorming: gemeinsame Lösungssuche
Kreativität erforderlich Kreatives Prozessdesign
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Schwachstellen erkannt zu haben heißt nicht, zu wissen, wie man sie überwindetIntegration von Brainstorming: gemeinsame Lösungssuche
Kreativität erforderlich Kreatives Prozessdesign
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Schwachstellen erkannt zu haben heißt nicht, zu wissen, wie man sie überwindetIntegration von Brainstorming: gemeinsame Lösungssuche
Kreativität erforderlich Kreatives Prozessdesign
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Vom Brainstorming zum Prozessmodell
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Prozessorientierung DFN‐Tagung Hochschulverwaltung7. Mai 2013Mannheim
• Modelle helfen notwendige organisatorische Änderungen im Vorfeld mit den beteiligten Personen zu erörtern und zu planen
• Entwickelte Modelle helfen bei der Umsetzung von neuer Software und können z.B. als Grundlage für Lastenhefte dienen
• Prozesse dienen als Grundlage zur systematischen Optimierung von vorhandener Software (z.B. in Verbindung mit dem Nutzermelde- und Mängelmanagementprozess)
Brücke zur technischen Unterstützung
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Prozessorientierung DFN‐Tagung Hochschulverwaltung7. Mai 2013Mannheim
• Vielfältige Faktoren beeinflussen den Prozesserfolg
• Beteiligte müssen in der Lage sein, den Prozess als Ganzes nachzuvollziehen
• Kontinuierliche Einbindung organisieren
• Kreativität mobilisieren
Zusammenfassung