przedsiebiorczosc msm 2009 slajdy
DESCRIPTION
Prezentacja obejmująca część zajęć kursu "Przedsiębiorczość" dla studentów specjalności ZPSF na studiach MSM na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiegodr hab. Krzysztof Klincewicz, [email protected], http://kklinc.blox.plTRANSCRIPT
© Krzysztof Klincewicz
Przedsiębiorczość
Wydział Zarządzania UWMSM, specjalność ZPSF, rok Idr hab. Krzysztof Klincewicz
© Krzysztof Klincewicz
Cel zajęć
● Omówienie specyfiki funkcjonowania małych i średnich przedsiębiorstw
● Prezentacja modeli biznesowych, kluczowych decyzji strategicznych, metod promocji i sprzedaży, źródeł finansowania oraz procesów zarządzania małą firmą
● Rozwój kreatywności, umożliwienie poszukiwania oryginalnych pomysłów biznesowych i przygotowanie uczestników do ewentualnego rozpoczęcia własnej działalności gospodarczej
© Krzysztof Klincewicz
Warunki zaliczenia
● Test zaliczeniowy jednokrotnego wyboru na ostatnich zajęciach
− pytania dotyczą praktycznego zastosowania prezentowanych na zajęciach koncepcji i modeli
− maksymalna ocena możliwa do uzyskania z testu to 4,0 (db)
● ...albo: opcjonalna praca zaliczeniowa (biznes plan)
© Krzysztof Klincewicz
Warunki zaliczenia
● Opcjonalnie: opracowanie w maksymalnie 5-osobowych grupach planów przedsięwzięć-nowych firm w oparciu o szczegółowe wytyczne i oddanie ich w wyznaczonym, nieprzekraczalnym terminie:
− przed zajęciami 24 maja
− aby skorzystać z tej opcji, należy na zajęciach 29 marca przekazać pisemny opis pomysłu biznesowego zgodnie z wytycznymi z zajęć
− praca pozwala uzyskać maksymalną ocenę 5! (bdb!), ale nieprawidłowo wykonana może nawet prowadzić do niezaliczenia przedmiotu w pierwszym terminie
© Krzysztof Klincewicz
Literatura
● Materiały do zajęć i informacje dotyczące prac zaliczeniowych będą publikowane na stronie http://kklinc.blox.pl
© Krzysztof Klincewicz
Literatura uzupełniająca
● Jerzy Cieślik (2006) Przedsiębiorczość dla Ambitnych. Jak uruchomić własny biznes. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa
© Krzysztof Klincewicz
Tematyka zajęć
1.Cel biznesu, typologia rodzajów działalności
2.Określenie i pozycjonowanie oferty firmy
3.Przegląd modeli biznesowych
4.Model biznesowy i decyzje cenowe
5.Promocja i sprzedaż
6.Finansowanie nowej działalności
© Krzysztof Klincewicz
Plan dzisiejszego wykładu
● Decyzja o rozpoczęciu działalności gospodarczej
● Wybory strategiczne małej firmy
● Typologia rodzajów działalności
● Omówienie warunków zaliczenia
© Krzysztof Klincewicz
Własna firma – cel czy środek?
● podstawowe czy dodatkowe źródło utrzymania?
● 100% czasu czy działalność uboczna?
● okazja do nauki?
● zatrudnienie dla członków rodziny?
● firma która ma być w przyszłości sprzedana?
● samodzielna działalność gospodarcza jako wymóg współpracy z 'pracodawcą'
© Krzysztof Klincewicz
Oczekiwania założyciela
●Gdzie jestem?●W którą stronę chcę iść?●Dokąd chcę dojść?●Którędy?●Jak szybko?
© Krzysztof Klincewicz
Oczekiwania założyciela
●Gdzie jestem?●W którą stronę chcę iść? -> domena, branża●Dokąd chcę dojść? -> wymierne cele●Którędy? -> pozycjonowanie, model biznesowy●Jak szybko? -> skala, szybkość wzrostu
© Krzysztof Klincewicz
Oczekiwania założyciela
● Przykład – założenie firmy doradczej
− Żeby rozwinąć i utrzymać jako podstawowe źródło zarobku
− Żeby nawiązać kontakty i znaleźć stałą pracę u jednego z klientów
− Żeby rozwinąć i sprzedać z zyskiem innej firmie
− itp.
© Krzysztof Klincewicz
Oczekiwania a koszt utraconych korzyści
● Pracując 60 godzin we własnej firmie mogę zarobić X – czy nie lepiej pracować 40 godzin dla kogoś innego?
● Do oczekiwań trzeba włączyć elementy niefinansowe
− rodzina – np. czas dla dzieci
− wakacje
− odporność na stres
− chęć dalszego rozwoju osobistego...
© Krzysztof Klincewicz
Kalkulacja kosztu utraconych korzyści (Cieślik)
● Jakie minimalne dochody powinien generować biznes dla właściciela za 5 lat, aby był atrakcyjną alternatywą dla pracy na etat?
− Może okazać się, że praca na etat będzie łatwiejsza, mniej stresująca i bardziej opłacalna!
− Kalkulacja pomaga wyznaczyć poziom oczekiwań wobec nowej firmy
© Krzysztof Klincewicz
Kalkulacja kosztu utraconych korzyści (Cieślik)
MDB = Z * p * i + K * r
MDB – minimalny dochód z biznesu w 5 roku
Z – pensja z pracy na etat za 5 lat
p – pracochłonność: ile % więcej czasu trzeba pracować dla włas nej firmy niż na etat
i – intensywność pracy: ile % więcej obciążeń psychicznych trzeba ponosić
K – kapitał zaangażowany w biznes
r – stopa oprocentowania lokat bankowych
© Krzysztof Klincewicz
Kalkulacja kosztu utraconych korzyści (Cieślik)
MDB = Z * p * i + K * r● Praca na etacie
− pensja za 5 lat: 15.000 zł * 12 miesięcy (Z=180.000 zł)
− tygodniowy czas pracy: ok. 40 godz
● Własna firma
− Czas: ok. 60 godz (p=1,5)
− Intensywność: 120% pracy na etat (i=1,2)
− Zaangażowany kapitał: 100.000 złotych (K)
− Stopa procentowa lokat bankowych: 4% (r)
180.000*1,5*1,2 + 100.000*4% = 328.000 zł
328.000 zł / 12 = 27.333 zł miesięcznie
© Krzysztof Klincewicz
Problem zysku w małej firmie
● Inwestowanie w rozwój firmy czy wyciąganie z niej zysków
● Teoria zarządzania: w najbardziej obiecujące biznesy powinno się dalej inwestować, wkładać w nie uzyskane zyski aby je pomnożyć (por. macierz BCG, gwiazdy i dojne krowy)
● Rozwijające się firmy i produkty przez długi okres czekają na zwrot z inwestycji
● W małych firmach trudno dokonać rozróżnienia pomiędzy zyskiem a wynagrodzeniem właścicieli
© Krzysztof Klincewicz
Zysk a wartość właścicielska
● Wzrost (długookresowej) wartości właścicielskiej jako cel zarządzania finansami
● Problem firm 'hit & run' ('uderz i uciekaj')
● Finansowanie początkowych i przejściowych strat – a budowa relacji z klientami i rozwoju skali działalności
− Przykład budowy 'sklepu' na Allegro.pl
© Krzysztof Klincewicz
Dylematy finansowe
● Jak długo czekać na dochodowość?
− Czy nowe firmy upadają dlatego, że dokonały złych wyborów strategicznych?
− A może zbyt krótko czekały i nie potrafiły utrzymać płynności?
● W jakim stopniu inwestować w rozwój skali działalności?
-> pomaga zrozumienie specyfiki działalności i modelu biznesowego
© Krzysztof Klincewicz
Wymagania instytucji finansowych
● Przejrzysta propozycja biznesowa
● Jasny model biznesowy
● Wiarygodne źródła przychodów
● Zwięzłe projekcje finansowe
● Odpowiedzi na trudne pytania
● Zwykle nikt nie potrzebuje 200-stronicowych biznes planów...
© Krzysztof Klincewicz
Pomysł na biznes
● Oryginalność – wyróżnianie się
● Wartość dodana, propozycja biznesowa (business proposition)
● Istotne zwłaszcza w przypadku firm zakładanych przez absolwentów uczelni biznesowej
− zamiast kolejnego stoiska z warzywami czy firmy projektującej strony internetowe
= innowacyjność
© Krzysztof Klincewicz
Problemy z definicją innowacyjności
● Teoretycy zarządzania innowacjami – innowacja jako przeciwieństwo imitacji, radykalnie nowe zjawiska
− innowacyjny = unikalny● OECD, Eurostat – bardzo szeroka definicja innowacji w tzw. Oslo Manual
− wystarczy, by zjawisko było nowe dla danej firmy, nie dla rynku
− imitacja też jest innowacją
− rozmycie pojęcia – prawie każde działanie i produkt będą innowacyjne (statystyki i sposoby oceny innowacyjności projektów nie gwarantują ich rzeczywistej wartości)
© Krzysztof Klincewicz
Zagadnienie innowacyjności
● Wyróżnik firmy, oryginalna propozycja biznesowa
● Nasze zajęcia – nacisk na przedsięwzięcia innowacyjne
● Ale firmy 'me-too' ('ja też') mogą skutecznie działać
− przewaga wynikająca z kosztów i relacji z klientami
− ryzyko
© Krzysztof Klincewicz
Pomysł na biznes w pracy zaliczeniowej
● Działalność, którą może podjąć absolwent WZ
− lepiej nie planować wielkich przedsięwzięć technologicznych ani firm, o których specyfice niewiele wiemy
− świadomość ograniczeń kapitałowych – trzeba będzie zaplanować sfinansowanie tej działalności
● Działalność innowacyjna
− nowy pomysł można znaleźć w każdym obszarze, jeśli podda się go systematycznej analizie (→ wykład 2)
© Krzysztof Klincewicz
Wybory strategiczne małej firmy
● Cel biznesu
● Domena działania – branża, rodzaj działalności
● Początkowa skala działania
● Zarys planów rozwoju
● Forma prawna i organizacyjna
© Krzysztof Klincewicz
Typologia rodzajów działalności
● Produkty materialne
● zabawka, ubranie, samochód
● Dobra informacyjne
● książka, gazeta, film, program komputerowy, płyta CD
● Usługi
● fryzjer, adwokat, konsultant, tłumacz, ekipa remontowa
● Magazynowanie i dystrybucja
● przewoźnik, firma turystyczna, magazyn
● Obrót towarowy
● importer, sklep spożywczy, sprzedawca na Allegro.pl
© Krzysztof Klincewicz
Produkty materialne
● Znaczące koszty stałe (niezależne od tego, ile wyprodukuje)
● Początkowe nakłady na uruchomienie produkcji
● Konieczność fizycznego magazynowania i dystrybucji
● "Typowy" scenariusz, omawiany w trakcie studiów menedżerskich
© Krzysztof Klincewicz
Dobra informacyjne
● Oparte na wiedzy, wartościach niematerialno-prawnych
● Wymagają kompetencji
● Znaczący koszt stworzenia, ale minimalny koszt powielania informacji
● Problem piractwa
● Dylemat zaufania w procesie sprzedaży
● Ryzyko
© Krzysztof Klincewicz
Usługi
● Niematerialny charakter
● Dostarczanie związane z konkretnymi osobami – firmy próbują standaryzować i wdrażać 'metodyki'
● Problem dla nowej firmy – referencje
● Działalność produkcyjna też może być usługą
● Ewolucja od podwykonawstwa do samodzielności
© Krzysztof Klincewicz
Magazynowanie i dystrybucja
● Inwestycje w infrastrukturę
● Przychody zależne od procentu sprzedanej powierzchni/wydajności produkcyjnej (capacity)
● Linie lotnicze, firmy przewozowe, turystyczne, magazynowe
● Wyzwania rachunkowości zarządczej
● Różnicowanie cenowe
© Krzysztof Klincewicz
Obrót towarowy
● Sieć sprzedaży i kontakty z klientami
● Terminowość dostaw
● Kontrola jakości produktów dostawcy
● Procedury celne, VAT na import
● Nowe kanały sprzedaży – Internet, platformy aukcyjne
● Atrakcyjne źródła dostaw – np. Chiny
● Dziś coraz więcej “markowych“ firm działa w tym obszarze – np. Nike i LPP zlecają produkcję w Azji, nie utrzymują własnych fabryk
© Krzysztof Klincewicz
Przykład firmy LPP
● LPP S.A. - właściciel marek RESERVED i CROPPTOWN
− Centrala w Gdańsku – opracowuje projekty ubrań
− Biuro w Szanghaju – przekazuje projekty do produkcji w fabrykach współpracujących firm i kontroluje jakość
− Firma koncentruje się na zarządzaniu siecią salonów sprzedaży
© Krzysztof Klincewicz
Co może robić firma branży tekstylnej?
● Produkty materialne
● Projektowanie, produkcja i sprzedaż ubrań
● Dobra informacyjne
● Projektowanie i sprzedaż licencji na wykorzystanie oryginalnych projektów
● Usługi
● Szycie ubrań na zlecenie (też produkcja seryjna dla firm znanych marek według ich projektów)
● Obrót towarowy
● Import ubrań innych producentów● Samodzielne projektowanie, zlecanie produkcji innym firmom, a potem sprzedaż pod własną marką
© Krzysztof Klincewicz
Przykłady firm Grycan i Zielona Budka
● Przed laty – lodziarnia Zielona Budka przy ulicy Puławskiej, prowadzona przez rodzinę Grycanów
● Dziś – dwie firmy, dwa modele biznesowe
● Firma Zielona Budka
● Działalność podstawowa: masowa produkcja lodów, dystrybucja w sieciach handlowych
● Działalność uboczna: dystrybucja lodów w lokalach gastronomicznych
● Firma Grycan
● Działalność podstawowa: sieć kawiarni-lodziarni● Działalność uboczna: dystrybucja lodów w sieciach handlowych
© Krzysztof Klincewicz
Co może robić firma branży spożywczej?
● Produkty materialne
● Przetwory i inne produkty spożywcze
● Dobra informacyjne
● Przepisy na dania (sieć franchisingowa)● Szkolenia z przygotowywania potraw
● Usługi
● Typowa restauracja – przygotowywanie dań i obsługa klientów w lokalu
● Jedzenie “na telefon“● Catering – obsługa przyjęć, lunche firmowe
● Obrót towarowy
● Garmażeria sprzedająca wybrane produkty
© Krzysztof Klincewicz
Wybór rynku docelowego
● Przemysłowy – mniej klientów, bliski kontakt, procedury przetargowe, duże kontrakty, wysokie koszty wejścia (ale znaczenie relacji)
● Konsumencki – rozdrobniony, trudniejszy bezpośredni kontakt, mniejsza wartość pojedynczych transakcji
● Zagraniczny – różnice kosztowe, ale też konieczność obecności za granicą
− Offshoring (międzynarodowe centra usług), produkcja kontraktowa – wykonywanie usług zza granicy
© Krzysztof Klincewicz
Łańcuch wartości(wersja uproszczona)
Materiały Przetwarzanie Sprzedaż
Wartośćdla
klientadostawcakomponentów
producentkontraktowy
(podwykonawca)
sieć handlowa
zintegrowana firma, obsługująca cały łańcuch wartości
© Krzysztof Klincewicz
Wybór roli w łańcuchu wartości
● Kto będzie moim klientem - użytkownik końcowy, przetwórca, integrator
● Czy będę dostarczał komponenty czy sam integrował komponenty innych dostawców (lub własne) i sprzedawał gotowe rozwiązania?
● Jaki będzie stopień mojej integracji z innymi firmami w łańcuchu?
© Krzysztof Klincewicz
Problemy w łańcuchu dostaw
● Zjawisko popytu pochodnego
− Jeśli jestem dostawcą firmy, która dociera do klienta końcowego – mój biznes ucierpi jeśli klient końcowy przestanie kupować produkty, nad którymi nie mam kontroli
● Zjawisko oscylacji w łańcuchu dostaw
− Jako dostawca jestem uzależniony od zamówień producenta i nie mam pewności, ile zarobię w danym kwartale – to zależy od wahań koniunktury
© Krzysztof Klincewicz
Współpraca w łańcuchu dostaw
● Problemy przy współpracy
− Własna siła przetargowa i alternatywy
− postulat dywersyfikacji bazy klientów, aby zmniejszyć ryzyko i uzależnienie
● Możliwa ewolucja małych firm
− od podwykonawcy, przez nawiązywanie kontaktów z odbiorcami końcowymi, po konkurowanie z partnerem
− upadek polskiego przemysłu tekstylnego
− indyjski Infosys i tajwański BenQ
© Krzysztof Klincewicz
Dzisiejsze zajęcia
1.Cel biznesu, typologia rodzajów działalności
2.Określenie i pozycjonowanie oferty firmy
3.Przegląd modeli biznesowych
4.Model biznesowy i decyzje cenowe
5.Promocja i sprzedaż
6.Finansowanie nowej działalności
7.Organizacja i kontrola działalności
© Krzysztof Klincewicz
Przedsiębiorczość
● Innowacja źródłem rozwoju gospodarczego (Schumpeter)
● Cykl innowacji i imitacji
● Ciągła zmiana – tworzenie nowej wartości i jednoczesne niszczenie
innowacja
imitacja
rozwójinnowatora
rozwójimitatorów
© Krzysztof Klincewicz
Zagadnienie innowacyjności
● Wyróżnik firmy, oryginalna propozycja biznesowa
● Nasze zajęcia – nacisk na przedsięwzięcia innowacyjne
● Ale firmy 'me-too' też mogą skutecznie działać
− przewaga wynikająca z kosztów i relacje z klientami
− ryzyko
© Krzysztof Klincewicz
Platformy produktowe
● Tworzone przez duże firmy
− Samochód, system komputerowy, sieć handlowa
● Mniejsze firmy "doklejają się" do platform
− Jako dostawcy – od których duże firmy kupują komponenty
● silnik do samochodu; procesor do komputera; konserwy sprzedawane pod marką hipermarketu
− Jako komplementatorzy – którzy dodają wartość do platform
● radio do samochodu; program komputerowy; sieć restauracji lub myjni samochodowych, otwierana w hipermarketach
© Krzysztof Klincewicz
Komplementatorzy
● Klient osiąga większą użyteczność z wykorzystania OBU produktów jednocześnie
● Przykłady
− Microsoft i Intel – system Windows dla komputerów z procesorem Intel
− Programy komputerowe dla MS Windows
− Dodatki do iPoda lub określonego modelu telefonu komórkowego
− Akcesoria do Skype'a
− Dywaniki, wycieraczki i radia samochodowe
− Sieć restauracji lub myjni samochodowych w centrach handlowych
© Krzysztof Klincewicz
Wyzwania strategiczne dla komplementatorów
● Wsparcie dostawcy platformy
− Formalne lub nieformalne – także np. fundusze marketingowe, szkolenia, kanały sprzedaży
− Możliwe dopóki dodaje wartość i nie konkuruje
● Platforma może zacząć oferować te same funkcje
− Konkurencja i eliminacja partnera● Windows zaczyna robić to, do czego do tej pory trzeba było kupować oddzielny program
● Samochód ma radio w komplecie● Hipermarket otwiera własne restauracje ...
© Krzysztof Klincewicz
Określenie i pozycjonowanie oferty firmy
● Czym moja oferta różni się od ofert konkurentów?
● Typowe błędy pozycjonowania
− brak kreatywności!
− brak kreatywności!
− brak kreatywności!
cena
jakość
takie podejście jest mało oryginalne, nieprzydatne!
© Krzysztof Klincewicz
Więcej możliwości kreatywnego pozycjonowania
Potrzeba klienta
komunikacja telefoniczna
Aplikacja
telefonia tradycyjna, komórkowa, radiowa, internetowa...
Technologia
kabel, GSM, UMTS, CDMA, VoIP, WiMAX...
© Krzysztof Klincewicz
Więcej możliwości kreatywnego pozycjonowania
Technologia
komputerowy skład materiałów do druku
Aplikacja
wizytówki, ulotki, broszury, kalendarze, książki, projekty elektroniczne, nadruki na koszulkach...
Potrzeba klienta
...
© Krzysztof Klincewicz
Więcej możliwości kreatywnego pozycjonowania
Technologia
sprzątanie powierzchni płaskich
Aplikacje
sprzątanie mieszkań, biur, mieszkań po remoncie, nowych budynków, w warunkach specjalnych (np. skażenia)
Potrzeba klienta
...
© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna
Fritz Zwicky (California Institute of Technology, Pasadena)
morphe (gr.) - kształt, forma● Metoda strukturalizacji złożonych problemów i analizy zależności
− Stosowana do niejasnych problemów (wicked problems, mess)
− Nadaje im strukturę, definiuje i przygotowuje zestaw opcji do wyboru
− Stymuluje kreatywność
UWAGA. Analizy morfologicznej nie ma w książce Cieślika, a będzie ona stanowić podstawę pracy zaliczeniowej!
© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna - przykład
● Dwie zmienne
− Rynek przemysłowy i konsumencki
− Rynek krajowy i zagraniczny
● -> tak budowane są modele macierzowe w zarządzaniu
rynek przemysłowy rynek konsumencki
ryne
k kr
ajow
yry
nek
zagr
anic
zny
© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna - przykład
© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna – przykład wycieczki do Indii
Okres wyjazdu I-III IV-VI VII-IX X-XII
Dotarcie lot rejsowy charter lądem
Organizacja indywidualnie znajomi biuro tur.
Przewodnik bez przewodnika z przewodnikiem
Transport loty autobusy wynajęty samochód
Długość 7 dni 21 dni 90 dni
Koncentracja zabytki przyroda medytacja
© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna – przykład wycieczki do Indii
Okres wyjazdu I-III IV-VI VII-IX X-XII
Dotarcie lot rejsowy charter lądem
Organizacja indywidualnie znajomi biuro tur.
Przewodnik bez przewodnika z przewodnikiem
Transport loty autobusy wynajęty samochód
Długość 7 dni 21 dni 90 dni
Koncentracja zabytki przyroda medytacja
OPCJA 1
© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna – przykład wycieczki do Indii
Okres wyjazdu I-III IV-VI VII-IX X-XII
Dotarcie lot rejsowy charter lądem
Organizacja indywidualnie znajomi biuro tur.
Przewodnik bez przewodnika z przewodnikiem
Transport loty autobusy wynajęty samochód
Długość 7 dni 21 dni 90 dni
Koncentracja zabytki przyroda medytacja
OPCJA 2
© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna
● Dużo zmiennych i atrybutów
− np. rynek, rodzaj produktu, pozycja cenowa, formy promocji
● Zasady kombinatoryki
− np. 3 rynki docelowe * 6 form produktu * 3 opcje dostawy = 54 warianty
● Analiza morfologiczna pomoże zidentyfikować te, które mają sens, jeszcze nie istnieją a mogą być interesujące
© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna
A)Budowa przestrzeni morfologicznej
1.Lista istotnych atrybutów – np. rynek docelowy, region, model biznesowy, segment cenowy, sposób dostarczania, rola w łańcuchu wartości, materiał, kształt, kolor, zastosowanie produktu...
2.Opcje dla każdego z atrybutów – rozłączne (ale można równocześnie wybrać kilka)
B)Redukcja przestrzeni morfologicznej
© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna
A)Budowa przestrzeni morfologicznej
B)Redukcja przestrzeni morfologicznej
1.Identyfikacja możliwych wariantów
2.Identyfikacja oryginalnych wariantów – przez analizę rynku
3.Wybór wariantu lub kilku wariantów
= kreatywność jako odkrywanie nowych możliwości w istniejącym zbiorze ograniczeń a nie działalność artystyczna
© Krzysztof Klincewicz
Przykład 1 - PSIjaciółki
● Magdalena Skibińska, Anna Sobania
● Firma 『 PSIjaciółki 』
− opieka nad zwierzętami domowymi● Analiza morfologiczna wykorzystana do takiego określenia przedmiotu działalności, by:
− różnił się od już działających konkurentów
− zaspokajał potrzeby klientów
© Krzysztof Klincewicz
Przykład 1 - PSIjaciółki
© Krzysztof Klincewicz
Przykład 1 - PSIjaciółki
© Krzysztof Klincewicz
Przykład 2 – Bajeczne Urodziny
● Katarzyna Prasek, Małgorzata Sałek
● Firma 『 Bajeczne Urodziny 』
− Organizacja imprez urodzinowych● Analiza morfologiczna wykorzystana do takiego określenia przedmiotu działalności, by:
− różnił się od już działających konkurentów
− zaspokajał potrzeby klientów
© Krzysztof Klincewicz
Przykład 2 – Bajeczne Urodziny
© Krzysztof Klincewicz
Przykład 3 – Agencja ochrony
● Joanna Jagodzińska, Piotr Kociński
● Firma 『 Agencja ochrony 』
− usługi ochroniarskie● Analiza morfologiczna wykorzystana do takiego określenia przedmiotu działalności, by:
− różnił się od już działających konkurentów
− zaspokajał potrzeby klientów
© Krzysztof Klincewicz
Przykład 3 – Agencja ochrony
© Krzysztof Klincewicz
Przykład 3 – Agencja ochrony
© Krzysztof Klincewicz
Przykład 4 – Bezpieczne Place Zabaw
● Artur Turliński
● Firma 『 Bezpieczne Place Zabaw 』
− Usługi zagospodarkowania wolnej przestrzeni na osiedlach mieszkaniowych
● Analiza morfologiczna wykorzystana do takiego określenia przedmiotu działalności, by:
− różnił się od już działających konkurentów
− zaspokajał potrzeby klientów
© Krzysztof Klincewicz
Przykład 4 – Bezpieczne Place Zabaw
© Krzysztof Klincewicz
Przykład 4 – Bezpieczne Place Zabaw
© Krzysztof Klincewicz
Przykład 5 – Kuchnia Polska
● Anna Dąbrowicz, Aleksandra Dawidowska
● Firma 『 Kuchnia Polska 』
− restauracja z tradycyjnymi daniami polskiej kuchni
● Analiza morfologiczna wykorzystana do takiego określenia przedmiotu działalności, by:
− różnił się od już działających konkurentów
− zaspokajał potrzeby klientów
© Krzysztof Klincewicz
Przykład 5 – Kuchnia Polska
© Krzysztof Klincewicz
Przykład 5 – Kuchnia Polska
© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna w pracy zaliczeniowej
● Na początku wybieram domenę działalności
● to największe wyzwanie!
● Potem rozpisuję wszystkie możliwości – buduję przestrzeń morfologiczną
● Zaznaczam warianty wybrane już przez inne firmy, działające na rynku
● Znajduję kombinację unikalną dla firmy
● Analiza morfologiczna to punkt wyjścia do dalszych kroków – pisania tzw. testu windy i planowania działalności
− Te kroki mają być logiczną konsekwencją analizy morfologicznej – inaczej praca nie będzie pozytywnie oceniona
© Krzysztof Klincewicz
Test windy (elevator test)
● Nadmiar inwestycji w nowe przedsięwzięcia na przełomie wieków
● Test windy
− dotyczy zwięzłej i przekonującej prezentacji i pozycjonowania oferty
− zwykle jedno-dwa zdania
− wykorzystywany przez inwestorów instytucjonalnych
− formalny opis – Geoffrey Moore "Crossing the Chasm"
© Krzysztof Klincewicz
Test windy – podstawowe pytania
● Dla kogo jest przeznaczony produkt? [grupa klientów]
● Jaki problem rozwiązuje? [problem]
● Do jakiej kategorii produktów należy? [kategoria]
● Co wyjątkowego oferuje? [wyróżnik]
● Jakie ma alternatywy? [konkurencja/ substytuty]
© Krzysztof Klincewicz
Test windy
Dla [grupa klientów] którzy cierpią na [problem] oferujemy [kategoria].
W przeciwieństwie do [konkurencja/substytuty] umożliwiamy [wyróżnik].
© Krzysztof Klincewicz
Test windy – dostęp do e-maila
Dla [grupa klientów] którzy cierpią na [problem] oferujemy [kategoria]. W przeciwieństwie do [konkurencja/substytuty] umożliwiamy [wyróżnik].
Dla użytkowników telewizji kablowej, którzy nie posiadają komputera a chcieliby korzystać z poczty elektronicznej, oferujemy usługę czytania i wysyłania poczty z ekranu telewizora.
W przeciwieństwie do Polsatu Cyfrowego, nie wymagamy przystawek ani korzystania z dodatkowego połączenia z Internetem.
© Krzysztof Klincewicz
Test windy – pralnia z dostawą
Dla [grupa klientów] którzy cierpią na [problem] oferujemy [kategoria]. W przeciwieństwie do [konkurencja/substytuty] umożliwiamy [wyróżnik].
Dla ciężko pracujących mieszkańców Warszawy, którzy nie mają czasu na odwiedzenie pralni, oferujemy usługę prania ubrań wyjściowych.
W przeciwieństwie do pralni działających w dużych centrach handlowych, sami odbieramy i dostarczamy ubrania, oferując całodobową obsługę.
© Krzysztof Klincewicz
Test windy – PSIjaciółki
Dla [grupa klientów] którzy cierpią na [problem] oferujemy [kategoria]. W przeciwieństwie do [konkurencja/substytuty] umożliwiamy [wyróżnik].
Dla osób podróżujących posiadających zwierzęta, którzy cierpią na brak opieki nad pupilami podczas ich nieobecności, oferujemy fachową opiekę nad zwierzętami.
W przeciwieństwie do hoteli i schronisk, gdzie jest duża ilość zwierząt, możliwość chorób i stres, umożliwiamy bezstresową opiekę w ich domach, gdzie są zdrowsze i weselsze.
© Krzysztof Klincewicz
Test windy – Kuchnia Polska
Dla [grupa klientów] którzy cierpią na [problem] oferujemy [kategoria]. W przeciwieństwie do [konkurencja/substytuty] umożliwiamy [wyróżnik].
Dla klientów, którzy lubią polską kuchnię i nie mają czasu bądź ochoty gotować w domu oferujemy tradycyjne polskie dania dobrej jakości.
Do babci na obiad trzeba przyjść, MY przychodzimy do naszych klientów 24 godziny na dobę, siedem dni w tygodniu.
© Krzysztof Klincewicz
Problemy z testami windy
Dla [grupa klientów] którzy cierpią na [problem] oferujemy [kategoria]. W przeciwieństwie do [konkurencja/substytuty] umożliwiamy [wyróżnik].
● Test windy musi być wynikiem analizy morfologicznej
● Test nie jest przekonujący, gdy nie mówi o:
− rzeczywistym problemie lub rzeczywistym wyróżniku
● czyli czymś, co będzie istotne dla klienta (czasem tylko wydaje się nam, że oferujemy coś lepszego od konkurencji!)
© Krzysztof Klincewicz
Test windy – Bajeczne Urodziny
Dla [grupa klientów] którzy cierpią na [problem] oferujemy [kategoria]. W przeciwieństwie do [konkurencja/substytuty] umożliwiamy [wyróżnik].
Dla zapracowanych rodziców, którzy nie mają czasu i pomysłu na przyjęcie urodzinowe swojego dziecka oferujemy fachową organizację niezapomnianych przyjęć urodzinowych.
W przeciwieństwie do innych firm imprezę uświetni Klown Boby, który ukończył szkołę dla klownów w Disney World, przez co będzie on mógł się pochwalić sztuczkami, których uczył się od najlepszych, a naszym klientom zapewni on wspaniałą zabawę oraz dostarczy niesamowitych wrażeń najmłodszym uczestnikom, oraz przede wszystkim samemu solenizantowi.
??
© Krzysztof Klincewicz
Test windy – ćwiczenie
Dla [grupa klientów] którzy cierpią na [problem] oferujemy [kategoria]. W przeciwieństwie do [konkurencja/substytuty] umożliwiamy [wyróżnik].
Test windy dla Twojego przedsięwzięcia będzie elementem pracy zaliczeniowej – aby przećwiczyć jego przygotowywanie, zaproponuj unikalną ofertę (tj. taką, jakiej według Twojej wiedzy jeszcze nikt nie stworzył):
− usług fryzjerskich
− projektowania stron internetowych
− druku wizytówek
− agencji towarzyskiej
© Krzysztof Klincewicz
Dzisiejsze zajęcia
1.Cel biznesu, typologia rodzajów działalności
2.Określenie i pozycjonowanie oferty firmy
3.Przegląd modeli biznesowych
4.Model biznesowy i decyzje cenowe
5.Promocja i sprzedaż
6.Finansowanie nowej działalności
7.Organizacja i kontrola działalności
© Krzysztof Klincewicz
Plan dzisiejszego wykładu
• Modele biznesowe i kluczowe czynniki wpływające na wynik ekonomiczny
• Kreatywność w zarządzaniu kosztami
• Logika decyzji typu make-or-buy
• Wirtualna organizacja
• Offshoring i model ODM
© Krzysztof Klincewicz
Źródła przewagi konkurencyjnej (Treacy i Wiersema)
1.Doskonałość operacyjna (operational excellence)
lepiej i taniej niż inni
2.Bliskość klienta (customer intimacy)
zaufanie, układy lub uzależnienie
3.Innowacja (innovation)
coś nowego
UWAGA. Czy produkt, znany w Berlinie a wprowadzany po raz pierwszy w Warszawie, będzie źródłem przewagi konkurencyjnej?
- nie tylko coś, czego nikt dotąd nie robił
- coś, czego nie da się łatwo skopiować
© Krzysztof Klincewicz
Innowacja jako źródło przewagi konkurencyjnej
Innowacja produktowa
nieznany dotąd produkt/usługa (np. nowe technologie)
Innowacja w pozycjonowaniu (innowacja marketingowa)
nieznane dotąd zastosowanie dla znanego produktu/usługi (por. analiza morfologiczna)
Innowacja w modelu biznesowym
oryginalny sposób oferowania produktów/usług (dzisiejsze zajęcia)
© Krzysztof Klincewicz
Dobry pomysł – kiepski model biznesu?
● Przedsiębiorcy przywiązani do pomysłu biznesu – nie zastanawiają się, czy są w stanie wygenerować zyski
− przykład portali internetowych inwestujących w rozwój bez zastanawiania się, skąd wziąć przychody
− Steven Levitt, Stephen Dubner “Freakonomics” - rozdział ”Dlaczego dealerzy narkotyków nadal mieszkają z mamusiami?” - badania finansów gangów w Chicago (Sudhir Venkatesh)
© Krzysztof Klincewicz
Finanse szefa komórki mafii w Chicago (Venkatesh)
● Miesięczne przychody =$32.000
● Sprzedaż narkotyków $24.800● Należności od samodzielnych dealerów $5.100● Haracze $2.100
● Miesięczne koszty =$14.000
● Koszt zakupu narkotyków $5.000● Opłaty dla szefów mafii $5.000● Ochroniarze $1.300● Broń $300● Inne (prawnicy, łapówki, pogrzeby, stypendia dla rodzin zmarłych, imprezy) $2.400
● Miesięczny zysk szefa komórki =$18.000
© Krzysztof Klincewicz
Finanse członków mafii w Chicago (Venkatesh)
● Stawka godzinowa pośrednika =$7,70
● Stawka godzinowa dealera =$3,30
● poniżej minimalnego wynagrodzenia urzędowego
● Statystyki dla gangu (okres 4 lat)
● Liczba aresztowań 5,9● Liczba wypadków i obrażeń ciała nie prowadzących do zgonu (nie uwzględnia samosądów gangu) 2,4
● Prawdopodobieństwo zgonu 0,25
Czy to się w ogóle opłaca??? :-)
© Krzysztof Klincewicz
Podział kosztów - przypomnienie
• Koszty stałe i zmienne
• Podział umowny? (por. restauracja)
• Koszt krańcowy
• Koszty bezpośrednie i pośrednie
• Umowne rozliczanie kosztów pośrednich
• Kreatywność
• Możliwe źródło przewagi konkurencyjnej
© Krzysztof Klincewicz
Kreatywność w zarządzaniu kosztami
• Tradycyjne linie lotnicze
• Znaczące koszty eksploatacji samolotu i opłat lotniskowych
• Różnice kosztów pasażerów w poszczególnych klasach
• Loty cząstkowe po niższej cenie
• Korzyści dla regularnych klientów
• -> Różne koszty, różne ceny (nie zawsze odzwierciedlające faktyczne koszty, które trudno ustalić)
© Krzysztof Klincewicz
Kreatywność w zarządzaniu kosztami
• Tanie linie lotnicze
• Znaczące koszty eksploatacji samolotu i opłat lotniskowych
• Podobny koszt każdego pasażera
• Eliminacja wariantów kosztowych
• -> Takie same koszty, różne ceny (możliwość kontroli wyniku finansowego i maksymalizacji korzyści przez sprawniejsze zapełnianie samolotów)
© Krzysztof Klincewicz
Typologia rodzajów działalności - przypomnienie
● Produkty materialne
● zabawka, ubranie, samochód
● Dobra informacyjne
● książka, gazeta, film, program komputerowy, CD
● Usługi
● fryzjer, adwokat, konsultant, tłumacz, ekipa remontowa
● Magazynowanie i dystrybucja
● przewoźnik, firma turystyczna, magazyn
● Obrót towarowy
● importer, sklep spożywczy, sprzedawca na Allegro.pl
© Krzysztof Klincewicz
Produkty materialne
dostarczonailość
czas
koszty nakłady
Uwaga: wykresy ilustrują ogólnązależność, bez zachowania
odpowiedniej skali
© Krzysztof Klincewicz
Dobra informacyjne
dostarczonailość
czas
koszty nakłady
Uwaga: wykresy ilustrują ogólnązależność, bez zachowania
odpowiedniej skalidobra wirtualne; problem BEP
© Krzysztof Klincewicz
Dobra informacyjne
• Portal internetowy
• Składniki kosztowe – stałe/zmienne, pośrednie/bezpośrednie
• Próg opłacalności (BEP, break-even point)?
• Akceptowalny poziom abonentu?
• Przewidywana liczba klientów?
• Oczekiwany czas osiągnięcia zyskowności?
• Ewentualne przychody z reklam
© Krzysztof Klincewicz
Dobra informacyjne
• Oprogramowanie komputerowe
• Składniki kosztowe – stałe/zmienne, pośrednie/bezpośrednie
• Próg opłacalności (BEP, break-even point)?
• Akceptowalny poziom ceny?
• Przewidywana liczba klientów?
• Oczekiwany czas osiągnięcia zyskowności?
• Ewentualne przychody z innych źródeł?
© Krzysztof Klincewicz
Usługi
dostarczonailość
czas
koszty nakłady
Uwaga: wykresy ilustrują ogólnązależność, bez zachowania
odpowiedniej skali
© Krzysztof Klincewicz
Usługi
• Pracochłonność i wskaźniki wykorzystania (utilisation) pracowników
• Usługi oparte na wiedzy specjalistycznej (implikacje finansowe)
• Organizacja projektowa (np. firma doradcza) lub nie (np. fryzjer)
© Krzysztof Klincewicz
Magazynowanie i dystrybucja
dostarczonailość
czas
koszty nakłady
Uwaga: wykresy ilustrują ogólnązależność, bez zachowania
odpowiedniej skali
© Krzysztof Klincewicz
Magazynowanie i dystrybucja
• Znaczące inwestycje początkowe i wydatki na utrzymanie capacity
• Zaawansowane zarządzanie kosztami
• dążenie do zapełnienia oferowanej powierzchni/wydajności
• różnicowanie cen (np. oferty last minute i first minute)
• konieczność ciągłej kontroli dochodowości
© Krzysztof Klincewicz
Obrót towarowy
dostarczonailość
czas
koszty nakłady
Uwaga: wykresy ilustrują ogólnązależność, bez zachowania
odpowiedniej skali
© Krzysztof Klincewicz
Obrót towarowy
• Koszty podlegają łatwemu planowaniu – jednak występuje znaczące ryzyko
• problemy z dostawami
• reklamacje i jakość
• podatki i cła
© Krzysztof Klincewicz
Wydatki na promocję
• Nie tylko produkcja/dostarczanie usług
• Brak działań promocyjnych może oznaczać brak przychodów
• Tania promocja (“marketing partyzancki”, guerilla marketing)
• Uwaga: przepisy podatkowe ograniczają możliwości zaliczenia wydatków promocyjnych do kosztów sprzedaży
© Krzysztof Klincewicz
Problem dumpingu cenowego
• Rodzaje działalności, w których nie można łatwo przydzielić kosztów bezpośrednich
• Różnice kosztowe w różnych krajach i kraj odniesienia przy analizach
• Bundling (oferty wiązane) dóbr informacyjnych i materialnych
© Krzysztof Klincewicz
Wybór roli w łańcuchu wartości
• Kto będzie moim klientem - użytkownik końcowy, przetwórca, integrator
• Czy będę dostarczał komponenty czy sam integrował komponenty innych dostawców (lub własne) i sprzedawał gotowe rozwiązania?
• Jaki będzie stopień mojej integracji z innymi firmami w łańcuchu?
© Krzysztof Klincewicz
Logika decyzji typu wyprodukuj lub zamów (make-or-buy)
Produkt X: Odtwarzacz MP3
Komponent Y: kość pamięci/dysk twardy
Czy duża firma powinna kupić Y oddostawców – czy robić samemu?
© Krzysztof Klincewicz
Make-or-buy
• Jakie znaczenie ma X dla mojej strategii?
• Jaka wiedza/maszyny/technologie są potrzebne dla wyprodukowania Y?
• Czy Y przyda się w innych produktach?
• Czy wiedza/maszyny/technologie są przydatne także w innych moich produktach?
• Ile X powinienem wyprodukować?
• Ile Y potrzebuję?
• Jaka jest minimalna wielkość produkcji Y która gwarantuje zwrot z inwestycji we własną produkcję?
• Czy można uzyskać lepsze ceny przez poszukiwanie dostawców i negocjacje?
© Krzysztof Klincewicz
Koszty transakcyjne
• Koszty transakcyjne
• koszt utraconych korzyści – przy budowie własnej fabryki
• koszty poszukiwania – znalezienie dostawców, negocjacje, ...
• koszty komunikacji i koordynacji – dyskusje specyfikacji, szkolenia techniczne, obsługa reklamacji klientów, ...
• koszty pomiaru – niezbędne zmiany w produkcie, kontrola jakością, ...
Przy podejmowaniu decyzji nie liczy się tylko koszt materiałów!
© Krzysztof Klincewicz
Make-or-buy-or-partner
Produkt X1: Odtwarzacz MP3 nowejgeneracji• mniejsze zużycie energii• dłuższe życie baterii
Komponent Y1: dysk twardy z pamięcią cachezmniejszającą zużycie energii• jeszcze nie istnieje• musi być zaprojektowany, rozwinięty i wyprodukowany
Czy kupić Y od dostawcy – czy wyprodukować?A może jest inna opcja?
© Krzysztof Klincewicz
Opcje strategiczne dla X1-Y1:
1. Rozwijam i produkuję Y1• wysokie inwestycje, zdolności produkcyjne, posiadane
kompetencje
2. Zamawiam określoną ilość Y1 od dostawcy• wysoki koszt stały przy niewielkich ilościach ryzyko -
> wysoka cena
3. Podpisuję długookresową umowę partnerską z Y1
• (milczące) gwarancje przyszłych zamówień, które pokryją początkowe nakłady -> lepsza cena
• pojęcie ekonomiczne: kontrakt niekompletny (incomplete contracting)
Make-or-buy-or-partner
© Krzysztof Klincewicz
Offshoring i ODM
• Offshoring – wykonywanie usług “na odległość” w kraju A dla klienta z B
• nearshore offshoring ("za miedzą")
• ODM (Original Design Manufacturing)
• klient wybiera gotowy produkt z katalogu i zleca jego produkcję
• tajwańscy producenci elektroniki, dostawcy marek sieci handlowych
• samodzielna firma produkcyjna, bez sprzedaży do klienta końcowego
• często: ewolucja od podwykonawcy przez ODM do samodzielnej marki (BenQ)
© Krzysztof Klincewicz
Wirtualna organizacja
• Model wirtualnej organizacji
• Doraźne (ad hoc) relacje między firmami, zmiany przy każdym projekcie
• Dobór oparty na kryterium kosztowym, anonimowość
• Koordynacja przez Internet
• Trudności w realizacji
• Kompetencje, doświadczenia, relacje
• Stabilne sieci partnerskie, korzystające z Internetu i innych form komunikacji
© Krzysztof Klincewicz
Dzisiejsze zajęcia
1.Cel biznesu, typologia rodzajów działalności
2.Określenie i pozycjonowanie oferty firmy
3.Przegląd modeli biznesowych
4.Model biznesowy i decyzje cenowe
5.Promocja i sprzedaż
6.Finansowanie nowej działalności
7.Organizacja i kontrola działalności
© Krzysztof Klincewicz
Plan dzisiejszego wykładu
● Specyficzne modele biznesowe
− Franchising
− Działalność importowa i eksportowa● Decyzje cenowe
− total cost of ownership
− oferta darmowa i efekt lock-in● Związane z ceną innowacje w modelu biznesowym
© Krzysztof Klincewicz
Franchising
● Wzrost biznesu przez sieć partnerów
● Przewaga konkurencyjna
− Wartości niematerialno-prawne – know-how, marka, promocja
− Zarządzanie partnerami
− Standaryzacja, doskonałość operacyjna● Tradycyjnie: usługi dla ludności
− Model może być też wykorzystywany przy bardziej zaawansowanych usługach
© Krzysztof Klincewicz
Przykład – QB House
● QB House
− usługi fryzjerskie
− do 10 minut oczekiwania
− 10 minut strzyżenia
− cena 1.000 jenów (~30 zł)
© Krzysztof Klincewicz
Przykład – QB House
Wyposażenie salonów
●fotele, szafki, narzędzia●automaty do płatności●oryginalny design
© Krzysztof Klincewicz
Przykład – QB House
● Inne korzyści
− metody pracy
− szkolenia fryzjerskie
− marka
− promocja
© Krzysztof Klincewicz
Działalność importowa i eksportowa
● Bezpośredni import
● Import dla własnej marki (marki dystrybutorów, np. Tesco – lub "producentów) = współpraca z firmami ODM (Original Design Manufacturers)
● Eksport pod własną marką
● Eksport pod cudzą marką jako ODM
© Krzysztof Klincewicz
Współpraca z chińskimi dostawcami
● Przykład: sprowadzamy odpowiednik iPoda
− Shenzhen – chińskie zagłębie nowoczesnej produkcji
− Kilkadziesiąt firm ODM robiących podobne odtwarzacze MP3
● iPod nano – cena około 900 zł● Chiński odtwarzacz – cena >100 zł
© Krzysztof Klincewicz
Współpraca z chińskimi dostawcami
Podobny design i rozmiarChiński odpowiednik to nie kopiaInne technologie●odtwarzanie MP3, WMA●odtwarzacz video (!)●wbudowane radio (!)●wbudowany czytnik książek (!)
© Krzysztof Klincewicz
Współpraca z chińskimi dostawcami
© Krzysztof Klincewicz
Współpraca z chińskimi dostawcami
ale patenty Apple i Synaptics!
© Krzysztof Klincewicz
Współpraca z chińskimi dostawcami
© Krzysztof Klincewicz
Elementy decyzji cenowych
● Cena a całkowity koszt własności (total cost of ownership)
● Różnicowanie cenowe
● Oferta darmowa i efekt zamknięcia klienta (lock in)
© Krzysztof Klincewicz
Total cost of ownership
● Całkowity koszt własności – wszystkie wydatki związane z użytkowaniem określonego produktu
− wykorzystywany do porównywania różnych alternatyw
− np. darmowy Linux (ale koszty uczenia się, przystosowania innych systemów) a płatne Microsoft Windows
− eliminuje "pułapki" zastawiane przez bezpłatne lub tanie oferty
© Krzysztof Klincewicz
Różnicowanie cenowe
● Teoria ekonomii – stosowanie różnej ceny dla różnych segmentów rynku (grup klientów)
− krzywa popytu: różne ceny, które skłonni są płacić klienci
− maksymalizacja przychodów – (prawie) ten sam produkt, ale po różnych cenach
© Krzysztof Klincewicz
Różnicowanie cenowe
cena
ilość
cena
ilość100 40 80 150
100
180
130
70
100 * 100 = 10.000 40*180 + 40*130 + 70*70 = 17.300
A B C
© Krzysztof Klincewicz
Różnicowanie cenowe
● (Prawie) ten sam produkt, różna cena
− Linie lotnicze: reguła niedzieli, bilety w jedną stronę, termin zakupu, miejsce zakupu
− Informacje giełdowe: opóźnienie w czasie
− Specjalne ceny dla studentów, młodzieży, emerytów, blondynek, brunetów ...
− Zasady zakupu, regulaminy promocji
© Krzysztof Klincewicz
Oferta darmowa i lock-in
● Oferta darmowa
− “there is no free beer" – zawsze coś w zamian
● Zdobywanie referencji
− inwestowanie w pierwszych zadowolonych klientów, kolejni będą już płacić
● Efekt zamknięcia (lock-in)
− uzależnienie klienta, który darmowy produkt musi uzupełnić płatnym produktem komplementarnym
© Krzysztof Klincewicz
Efekt zamknięcia (lock-in)
● Kupuję komputer z "bezpłatnym" systemem Microsoft Windows i "bezpłatnym" programem antywirusowym
− będę bardziej skłonny kupić inne produkty Microsoftu i usługi wsparcia technicznego
− kiedy skończy się 6-miesięczna licencja, zapłacę za aktualizację tego samego programu antywirusowego, nie szukając alternatyw
− jeśli zainwestuję w programy dla Windows, nie zdecyduję się przejść na Linuksa
© Krzysztof Klincewicz
Efekt zamknięcia (lock-in)
● Kupuję maszynkę do golenia marki X z wymiennymi ostrzami
− jest tania – zestaw w podobnej cenie do 6 jednorazówek
− starczy mi na dłużej...
− ...ale ostrza wymienne sprzedawane oddzielnie są już o wiele droższe!
© Krzysztof Klincewicz
Zarabianie na darmowych produktach
model lidera strat
● typowe przykłady lock-in
● bezpłatne raporty firm doradczych
● oferty wiązane (bundling) – np. komputer z programem
KlientFirma
darmowa oferta
płatność za inne, powiązane produkty
© Krzysztof Klincewicz
Zarabianie na darmowych produktach
model mediów
● radio i telewizja
● Gazeta.pl, Onet.pl i specjalistyczne portale
● sprzedaż danych klientów (ograniczenia prawne!)
KlientFirma
darmowa oferta
płatność za dostęp do klientów
Inna firma kontakt
© Krzysztof Klincewicz
Zarabianie na darmowych produktach
model oszczędności
● bankowość telefoniczna i internetowa
● samoobsługa klienta
● uzupełnianie kont telefonicznych drogą elektroniczną a nie przez zdrapki
KlientFirma
darmowa oferta
niższy koszt obsługi
© Krzysztof Klincewicz
Koncentracja na ofercie niskich cen
● Oferty low cost nie oznaczają niskiej jakości
− dobór produktów
− zarządzanie dostawcami
− doskonalenie procesów
− dobór środków promocji
● W wielu obszarach oferty low cost konkurują ze znanymi markami
− transformacja marek Tesco i Carrefour w Polsce (low cost -> value added)
© Krzysztof Klincewicz
Standaryzacja cenowa
● Zaprzeczenie różnicowaniu cenowemu
− różne koszty – ta sama cena
− różna skłonność do wydatków – ta sama cena
● Warunki stosowania
− tanie i kosztowne w produkcji dobra – klient kupi dużo tanich (sklepy 100 jenów)
− wojna cenowa, wchodzenie na rynek i budowa rozpoznawalnej marki (bilety lotnicze za 1 zł)
© Krzysztof Klincewicz
Standaryzacja cenowa - przykład
Japońskie sieci sklepów 100 jenów●dostawcy z Chin i Indonezji●produkty mniej lub bardziej kosztowne●własność: wielkie sieci handlowe
(siła przetargowa)
© Krzysztof Klincewicz
Dzisiejsze zajęcia
1.Cel biznesu, typologia rodzajów działalności
2.Określenie i pozycjonowanie oferty firmy
3.Przegląd modeli biznesowych
4.Model biznesowy i decyzje cenowe
5.Promocja i sprzedaż
6.Finansowanie nowej działalności
7.Organizacja i kontrola działalności
© Krzysztof Klincewicz
Plan dzisiejszego wykładu
● Marketing w małych i średnich przedsiębiorstwach
● Proces sprzedaży
● Internet jako kanał sprzedaży
© Krzysztof Klincewicz
Marketing “partyzancki"
● “Guerilla marketing"
− Typowy dla małych i średnich firm
− Ograniczenia budżetowe
− Zwykle rynek niszowy – możliwość dotarcia do wszystkich uczestników
− Raczej BTL (below the line) niż ATL (above the line)
− Nacisk na sprzedaż osobistą, marketing bezpośredni i public relations
− Korzystanie z nowych technologii
© Krzysztof Klincewicz
Zintegrowana komunikacja marketingowa
● Maksymalizacja efektu wydatków promocyjnych
− Często reklama mniej efektywna od kombinacji innych form promocji
● Interakcja a nie tylko przekaz
− Włączenie klienta w dialog - scenariusz!● Poszczególne narzędzia uzupełniają się
− Koordynacja czasowa i tematyczna
© Krzysztof Klincewicz
Proces sprzedaży
rynek docelowy
potencjalni klienci(suspects)
obiecujący potencjalni klienci(prospects, leads)
nabywcy
zamknięciesprzedaży(closing)
kwalifikacja“lejek"(salesfunnel)
por.: model AIDA
© Krzysztof Klincewicz
Promocja a sprzedaż
● Sprzedaż osobista to narzędzie promocji...
− ...ale zwykle działy marketingu i sprzedaży są postrzegane jako niezależne
● Zintegrowane programy komunikacji marketingowej
− inne narzędzia promocji wspierają sprzedaż
− sprzedaż dostarcza wiedzy o potrzebach klienta
© Krzysztof Klincewicz
Przykład programu generowania kontaktów handlowych (1)
● Określam rynek docelowy
● Zbieram dane teleadresowe uczestników rynku
− Baza firmy Kompass
− Książka telefoniczna
− Internet ...● Telefonicznie weryfikuję bazę
− Firma telemarketingowa, praktykanci, ...
− Skrypt: pytanie o nazwisko, budżet, zainteresowanie
© Krzysztof Klincewicz
Przykład programu generowania kontaktów handlowych (2)
● Pierwsza propozycja-obietnica
− W trakcie rozmowy telemarketingowej
− Wysłanie materiałów promocyjnych, zaproszenie na konferencję
● Wysyłka materiałów
− Broszury podporządkowane celom sprzedaży● Organizacja konferencji
− Spotkania twarzą w twarz
− Kwalifikacja kontaktów
© Krzysztof Klincewicz
Przykład programu generowania kontaktów handlowych (3)
● Handlowcy pracują z obiecującymi klientami
− Do momentu kwalifikacji nie musieli angażować się w proces!
− Spotkania, prezentacje, oferty
● W całym programie:
− strona www, broszury, prezentacje
− dostęp do specjalistów technicznych
− sprzedaż jako wspólny cel całej firmy
© Krzysztof Klincewicz
Bazy danych i systemy CRM
● CRM (Customer Relationship Management)
− Wszystkie kontakty – prospects, suspects
− System wykorzystywany do:● analiz i zarządzania sprzedażą● zaproszeń na targi, konferencje● programów marketingu bezpośredniego● Cross-sellingu, przypomnień o nowych kontraktach
● prognozowania sprzedaży i produkcji● zatrzymania dla firmy wiedzy, którą zwykle ma tylko handlowiec
© Krzysztof Klincewicz
Przykład wykorzystania CRM
● Organizujemy seminarium w hotelu Sheraton
● Chcemy zaprosić potencjalnych klientów z województwa mazowieckiego, o których wiemy że:
− są zainteresowani naszym produktem, potrzebują go
− ale jeszcze nie podjęli decyzji o budżecie na ten rok
− jeszcze nie rozpisali przetargu
© Krzysztof Klincewicz
CRM dla małych firm
www.sugarcrm.orgprogram open source
© Krzysztof Klincewicz
Sprzedaż – cechy i korzyści
− Samochód – cecha: jeździ, ma określone parametry techniczne; korzyść: umożliwia dojazd i przewożenie
− MS Word – cecha: ma ~300 funkcji; korzyść: umożliwia edycję i odczyt
− Studia MBA – cecha: wspólnie z Illinois, zestaw przedmiotów; korzyść: prestiżowy dyplom
● Test windy: dotyczy korzyści nie cech!
● Te same korzyści, a różne produkty: kolej/samolot/autobus
© Krzysztof Klincewicz
Metodyki sprzedaży
● Cykle szkoleń pod zastrzeżonymi nazwami handlowymi
− np. Customer-centred Selling®, Solutions Selling®
− uczą psychologii klienta, prezentowania korzyści i specyfiki procesu sprzedaży
− oferują gotowe “narzędzia" i argumenty dla handlowców – np. na którym etapie sprzedaży klient koncentruje się na funkcjonalności/cenie/ryzyku
© Krzysztof Klincewicz
Zarządzanie sprzedażą
● Zarządzanie handlowcami
− Definicja terytorium – konflikty w kanale
− Wynagrodzenia – składnik stały i premie, od obrotu, regulacji należności czy celów
− Proces ofertowania – zatwierdzenia, analiza ryzyka, doskonałe różnicowanie cenowe
− Domykanie sprzedaży – negocjacje i granice ustępstw
− Marketing relacyjny – relacje a transakcje
© Krzysztof Klincewicz
Współpraca z dystrybutorami i sieciami handlowymi
● Ukryte koszty współpracy
− Sieci zwykle przerzucają koszty i ryzyko na dostawcę, nawet opłaty za ekspozycję
− Kredyt kupiecki – odroczona płatność jako forma kredytowania odbiorcy (<-> płatność z góry)
− Odpowiedzialność za produkt i ryzyko handlowe – dostawca zwykle pokrywa koszty obsługi reklamacji (transport i naprawa)
© Krzysztof Klincewicz
Synchronizacja dostaw
● Scenariusz idealny
− Integracja dostawcy i dystrybutora: doskonały przepływ informacji, synchronizacja terminów dostaw
− Technologie EDI (Electronic Document Interchange) i SCM (Supply Chain Management)
− Stać na nie tylko duże firmy i partnerów● Małe firmy
− Przykład mebli: informacja dopiero, gdy dostawa dotrze do magazynu w mieście
© Krzysztof Klincewicz
Wykorzystanie Internetu przez małe i średnie firmy
● Szansa na obsługę rynku globalnego
− Tania forma kontaktu z klientami zagranicznymi
− Formy płatności, a nawet umowy na odległość (podpis elektroniczny)
● Obniżka kosztów operacyjnych
− ...ale niezbędne inwestycje i wiedza● Sama strona www nie wystarczy
− Udział w platformie handlu internetowego
− lub: Promocja własnej marki (Google?)
−
© Krzysztof Klincewicz
Portal sklepowy
© Krzysztof Klincewicz
Portal sklepowy
● Dostawca platformy portalowej obsługuje płatności i wyszukiwanie
● Firmy-partnerzy “dodają” sklepy
● Płatność przez obciążenie karty w momencie zakupu, przelewy itp.
● Problem: porównanie wielu dostawców, cena decyduje
● Rozwiązanie dla standardowych produktów masowych
© Krzysztof Klincewicz
Platforma aukcyjna
© Krzysztof Klincewicz
Platforma aukcyjna
© Krzysztof Klincewicz
Platforma aukcyjna
● Głównie B2C
● Produkty standardowe i dostosowane do usług klienta, także usługi
● Nie tylko typowe aukcje – "kup teraz", lub transakcje poza platformą (platforma jako sposób promocji, bycia odnalezionym przez klientów)
● Reputacja sprzedawców - komentarze
© Krzysztof Klincewicz
Platforma B2B
© Krzysztof Klincewicz
Platforma B2B
© Krzysztof Klincewicz
Platforma B2B
© Krzysztof Klincewicz
Platforma B2B
● Kontakty między firmami, zwłaszcza w handlu międzynarodowym
● Nie podaje cen – pomaga w:
− znalezieniu partnera (katalog)
− kontaktach i przesyłaniu ofert● Reputacja sprzedawców – komentarze
● Firmy zobowiązane do przestrzegania zasad sprzedaży i dostawy, określonych przez platformę
© Krzysztof Klincewicz
Inne możliwości związane z Internetem
● Promocja online i offline
− zwłaszcza reklamy w wyszukiwarkach internetowych
● Odwrotne aukcje (reverse auctions)
− Poszukiwania dostawców i najniższych cen● Nowe formy płatności
− Wirtualne karty kredytowe, mTransfer (mBank) i analogiczne systemy innych banków, płatne SMS-y, PayPal, SkypePrime, rozliczenia między partnerami w modelu mediów
© Krzysztof Klincewicz
Zarabianie przez reklamy internetowe
● Google AdSense
− “agencja zakupu reklam” dla portali internetowych
● Właściciel portalu nie musi samodzielnie szukać reklamodawców
● rejestracja umowy z Google i udostępnienie miejsca na reklamy
− Google dopasowuje reklamy do treści strony, personalizuje dla poszczególnych odwiedzających
− właściciel strony zarabia na każdym kliknięciu w reklamę (nie wyświetleniu)
© Krzysztof Klincewicz
Promocja firmy w Internecie
● Google AdWords
− reklamy wyświetlane na stronach z wynikami wyszukiwania, w Gmailu itp.
● płatność tylko za kliknięcia – ale nie wiemy z góry, ile ich będzie!
− musimy zdefiniować ”słowa kluczowe”● Google udostępnia analizy częstotliwości wyszukiwań opartych o określone słowa
● słowa kluczowe ”sprzedawane” na zasadach aukcji: kto da więcej ten będzie reklamowany
● dostosowanie do regionu (np. tylko Warszawa), innych słów kluczowych lub synonimów
● Inne firmy oferuja podobne systemy - ale ważna jest popularność wyszukiwarki
© Krzysztof Klincewicz
Aukcja słów kluczowych w Google AdWords
© Krzysztof Klincewicz
Aukcja słów kluczowych w Google AdWords
© Krzysztof Klincewicz
Promocja w projekcie własnego przedsięwzięcia
● Jakie techniki promocji wykorzystam?
● Jak zrealizuję zintegrowany program komunikacji marketingowej?
● Cechy a korzyści – czy nie należy udoskonalić testu windy?
● Czy skorzystam z nowych technologii?
-> pytania do odpowiedzi przy pisaniu pracy zaliczeniowej
© Krzysztof Klincewicz
Produkty a kluczowe kompetencje (Hamel i Prahalad)
Kompeten-cja 1
Kompeten-cja 2
Kompeten-cja 3
Kompeten-cja 4
Biznes1
Biznes2
Biznes3
Biznes4
Technologia 2
Technologia 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Produkty końcowe
(podstawa tzw. podejścia zasobowego do strategii firmy)
© Krzysztof Klincewicz
Produkty i platformy
Produkt 1C
Element A
Element B
Element C
Produkt 3
Produkt 1
Produkt 2
Produkt 1BProdukt 1A Produkt 4
Cena iparametrywydajnościowe
● Wspólna platforma obniża koszty wytwarzania poszczególnych produktów
● Związek z kluczowymi kompetencjami firmy● Kolejne produkty są zbliżone, ale docierają do innych grup klientów
© Krzysztof Klincewicz
Elastyczność nowych firm
● Możliwa zmiana profilu działalności
− Inny produkt, te same kompetencje
− Odkrycie, co stanowi nasze kompetencje
− Reakcja na pojawiające się szanse
● Dwa spojrzenia na źródła przedsiębiorczości
− Dobry pomysł...
− ...albo dobra okazja (szansa rynkowa, ”znajomości”)
© Krzysztof Klincewicz
Teoria dyfuzji innowacji
● Dotyczy nowych produktów i firm – ale też np. reakcji na zmiany organizacyjne
● Innowacje rozpowszechniają się stopniowo
− Pierwsze podejścia - analogia do wirusów: wystarczy kontakt z innowacją, by ją przyjąć
− Współczesnie: użytkownicy oceniają przydatność innowacji (np. korzyści, trudność w wykorzystywaniu, zgodność z wcześniejszymi doświadczeniami)
● Użytkowników (ang. adopters) można podzielić na kategorie w oparciu o charakterystyki psychologiczne (postawy wobec zmian)
© Krzysztof Klincewicz
Teoria dyfuzji innowacji (Rogers)
InnowatorzyWcześni użytkownicy
Wczesna większośćPóźna większość
Maruderzy
Sceptycy:nie warto!
Konserwatyści:poczekajmy!
Pragmatycy:zrobimy to, co inni
Wizjonerzy:bądźmy pierwsi
i wygrajmy!
Dziwacy:nowe jest fajne!
© Krzysztof Klincewicz
Teoria dyfuzji innowacji
● Inne motywacje poszczególnych grup użytkowników
− np. innowatorzy: ciekawość, wizjonerzy: wymierne korzyści, pragmatycy: nie być gorszym od innych
● Różne podejście do ceny i ryzyka
● Firma musi ewoluować i stopniowo zmieniać orientację – od innowatorów do pragmatyków
− zmienia się przekaz marketingowy
− zmienia się sposób prowadzenia działalności
© Krzysztof Klincewicz
Przepaść w dyfuzji innowacji (Moore, Crossing the Chasm)
● Przepaść między wizjonerami a pragmatykami
− Wizjonerzy chcą podejmować ryzyko, robić nowe rzeczy zanim zaczną inni
● 『 Pragmatycy to tchórze bez wizji 』
− Pragmatycy unikają ryzyka, chcą dowodów że gdzie indziej to się sprawdziło (efekt pingwina)
● 『 Wizjonerzy to naiwni ryzykanci 』
© Krzysztof Klincewicz
Przepaść w dyfuzji innowacji (Moore, Crossing the Chasm)
● Odmienne motywacje wizjonerów i pragmatyków
● Firmy nie zaspokoją jednocześnie obu grup
− Mogą wpaść w ”przepaść”
− A powinny w odpowiednim momencie radykalnie się zmienić, wychodząc poza oczekiwania pierwszych klientów i wchodząc na rynek masowy
© Krzysztof Klincewicz
Przepaść w dyfuzji innowacji (Moore, Crossing the Chasm)
● Sposób na ominięcie przepaści
− Wybór jednego segmentu rynku docelowego
− Zdobycie referencji w tym obszarze
− Stworzenie rozwiązania kompletnego, zaspokajającego potrzeby klientów (często z pomocą innych firm)
− Dopiero po zdobyciu silnej pozycji w tym segmencie można sięgać po kolejne
● Przykłady
− Bezpieczne place zabaw
− Usługi pogrzebowe dla zwierząt
− Sferia
© Krzysztof Klincewicz
Przepaść w dyfuzji innowacji (Moore, Crossing the Chasm)
● Inna argumentacja w zależności od stadium dyfuzji innowacji
Przekonywanie o korzyściach
zakupu w ogóle, jego celowości
Przekonywanie o korzyściachzakupu produktu naszego,a
nie konkurenta
© Krzysztof Klincewicz
Metafora toru kręglarskiego (bowling alley)
● Zdobywanie rynku od pierwszej niszy do pokrewnych
− nowi klienci zbliżeni do dotychczasowych
− wykorzystywanie doświadczeń i referencji
PharmaceuticalsRegulatory
submissions
PharmaceuticalsManufacturing
Medical equipmentRegulatory
submissions
Medical equipmentManufacturing
Food ProcessingRegulatory
submissions
PharmaceuticalsR & D
© Krzysztof Klincewicz
Koszty sprzedaży i obsługi klientów a kanały dystrybucji
telemarketing
duzi dystrybutorzy
mali dystrybutorzy/Internet
sprzedaż bezpośredniaprzez handlowców
key accountmanagement(KAM )Koszt w pełni
samodzielnej obsługi
Kosz
t spr
zeda
ży i
obsł
ugi
inni maliklienci
mali klienci
w miastach
średniklienci
duziklienci
klienci kluczowi(key accounts)
© Krzysztof Klincewicz
Dzisiejsze zajęcia
1.Cel biznesu, typologia rodzajów działalności
2.Określenie i pozycjonowanie oferty firmy
3.Przegląd modeli biznesowych
4.Model biznesowy i decyzje cenowe
5.Promocja i sprzedaż
6.Finansowanie nowej działalności
© Krzysztof Klincewicz
Plan dzisiejszego wykładu
● Planowanie zapotrzebowania na kapitał
● Zjawisko cash burnout
● Źródła finansowania nowych firm i związane z nimi ryzyko
● Rola instytucji wspierających
● Przegląd prac zaliczeniowych
© Krzysztof Klincewicz
Planowanie zapotrzebowania na kapitał
● Plan przedsięwzięcia zakłada moment uzyskania i poziom pierwszych wpływów ze sprzedaży
− Firma musi być w stanie sfinansować rozwój do tego momentu (nakłady inwestycyjne i koszty operacyjne)
− Ale też swoje dalsze funkcjonowanie: zwykle pierwsze sprzedaże nie wystarczają
© Krzysztof Klincewicz
Finansowanie a model biznesowy
● Produkcja, dobra informacyjne, usługi, transport i magazynowanie, obrót towarowy
− Różnice w poziomie początkowych nakładów
− Różnice w strukturze kosztów stałych i zmiennych, pośrednich i bezpośrednich
− Różnice w możliwości przerzucenia kosztów finansowania rozwoju na klientów
© Krzysztof Klincewicz
Zjawisko cash burnout
● "Spalenie" dostępnego kapitału
− Typowy problem nowych firm
− Początkowy kapitał nie wystarcza do sfinansowania rozwoju
− Konieczność ciągłej kontroli kosztów i "spalania" zasobów
© Krzysztof Klincewicz
Zjawisko cash burnout
● Środki zapobiegawcze
− Redukcja kosztów - może uniemożliwić sprzedaż, zniechęcić klientów i pracowników
− Nowa runda finansowania – trudna do przeprowadzenia (sukcesy w sprzedaży? perspektywy rozwoju? korzyści dla inwestora?)
© Krzysztof Klincewicz
Źródła finansowania nowych firm
● inwestorzy indywidualni - znajomi
● kredyt bankowy
● dotacje i subwencje (w tym fundusze strukturalne Unii Europejskiej)
● inkubatory przedsiębiorczości
● aniołowie biznesu
● inwestorzy branżowi – przyszli odbiorcy
● fundusze venture capital
● fundusze pożyczkowe i poręczeń kredytowych
● partnerzy – np. w sieciach franchisingowych
© Krzysztof Klincewicz
Koszty i warunki uzyskania kapitału
● Warunki uzyskania i koszt obsługi – np. opłaty związane z kredytem, wydatki na usługi doradcze przy inkubatorze
● Problem wiarygodności przedsiębiorcy
● Koszt alternatywny – co tracę korzystając z takiej formy finansowania
● Kapitał a własność – konieczność przekazania inwestorowi udziałów
● Poziom wkładu własnego, także pozafinansowego – współdzielenie ryzyka
Bootstrapping – uruchamianie firm wyłącznie w oparciu o kapitał własny
© Krzysztof Klincewicz
Dylematy inwestora
● Inwestor decyduje się wyłożyć 100.000 zł
− gdyby te pieniądze wpłacił do banku lub kupił obligacje, po 5 latach X zł odsetek
● niskie ryzyko; wysoka płynność; niski dochód
− gdyby te pieniądze zainwestowałby w akcje lub fundusze inwestycyjne, po 5 latach otrzymałby Y zł dochodu
● wysokie ryzyko; wysoka płynność; wysoki dochód
− jeśli ma zainwestować w nową firmę, chce więcej
● bardzo wysokie ryzyko; zerowa płynność; oczekiwanie bardzo wysokiego dochodu
© Krzysztof Klincewicz
Stopa zwrotu z inwestycji
● Odsetek zainwestowanego kapitału, który inwestor ”odzyska” z inwestycji
− Rachunek bankowy● Inwestuję 100.000 zł● Otrzymuję po roku dochód 5.000 zł● Stopa zwrotu = 5% (oprocentowanie rachunku)● Uwaga: powinna być pomniejszona o podatek
− Zakup akcji● Inwestuję 100.000 zł● Sprzedaję po roku za 150.000 zł● Otrzymuję dochód z inwestycji 50.000 zł● Stopa zwrotu = 50%● Uwaga: powinna być pomniejszona o podatek
© Krzysztof Klincewicz
Stopa zwrotu z inwestycji
● Zakładam firmę i inwestuję 100.000 zł
− na koniec 1 roku strata: -40.000 zł● Stopa zwrotu w roku 1: 0%● Uwaga: niektórzy liczą ujemną stopę zwrotu
− na koniec 2 roku zysk: +1.000 zł● Stopa zwrotu w roku 2: 1%
− na koniec 3 roku zysk: +10.000 zł● Stopa zwrotu w roku 3: 10%
− na koniec 4 roku zysk: +80.000 zł● Stopa zwrotu w roku 4: 80%
− na koniec 5 roku zysk: +200.000 zł● Stopa zwrotu w roku 5: 200%
© Krzysztof Klincewicz
Stopa zwrotu z inwestycji
● Rok 1: 0%
● Rok 2: 1%
● Rok 3: 10%
● Rok 4: 80%
● Rok 5: 200%
● Średnioroczna stopa zwrotu: 291%/5 = 58,20%
● Uwaga: duże uproszczenie!
● nie uwzględnia wartości pieniądza w czasie● nie uwzględnia zmniejszania się kapitału w wyniku pokrywania strat
© Krzysztof Klincewicz
Stopa zwrotu z inwestycji
● Inwestora interesuje zwrot z jego części kapitału a nie zwrot dla całej firmy
− Inwestuję 100.000 zł i otrzymuję w zamian 50% udziałów w firmie
− W kalkulacji uwzględniam tylko 50% wyniku finansowego firmy
● 1 rok 50%*0 zł =0 zł -> 0%● 2 rok 50%*1.000 zł = 500 zł -> 0,5% ● 3 rok 50%*10.000 zł = 5.000 zł -> 5%● 4 rok 50%*80.000 zł = 40.000 zł -> 40%● 5 rok 50%*200.000 zł = 100.000 zł -> 100%
− Średnioroczna stopa zwrotu dla inwestora● 145,5% / 5 lat = 29,1%
© Krzysztof Klincewicz
Finansowanie a cykl życia firmy
oszczędnościinwestorzy indywidualni
kredyt bankowydotacje i subwencjeaniołowie biznesu
inkubatory przedsiębiorczości
fundusze venture capitalinwestorzy instytucjonalni
IPO (Initial Public Offering - giełda)przejęcie przez dużą firmę
© Krzysztof Klincewicz
Strategia a finansowanie
● Plany strategiczne nowej firmy powinny być powiązane z planem finansowania jej rozwoju
− np. jeśli chcemy za 2-5 lat uzyskać dofinansowanie funduszu venture capital, musimy myśleć o spełnieniu jego oczekiwań (np. działanie na dynamicznie rozwijający się rynek, firma którą można potencjalnie sprzedać największym graczom rynku, innowacyjny produkt)
© Krzysztof Klincewicz
Rola instytucji wspierających
● Aktywna rola administracji centralnej i samorządowej w rozwoju nowych firm
− Ulgi podatkowe i inne preferencje
− Środki dotyczące specyficznych branż, grup wiekowych założycieli, regionów (np. firmy high-tech w Izraelu)
− Szkolenia i informacje (np.www.akademia.parp.gov.pl)
− Programy inwestycyjne (np. Singapur, częściowo także fundusze unijne i inkubatory przedsiębiorczości)
© Krzysztof Klincewicz
Rola instytucji wspierających
● Uczelnie (transfer wiedzy i technologii)
● Parki technologiczne (infrastruktura)
● Stowarzyszenia przedsiębiorców
● Inkubatory przedsiębiorczości
● Firmy doradcze (konkursy na pomysły biznesowe)
● Firmy dystrybucyjne
● Firmy ubezpieczeniowe
● Sieci tele-informatyczne
© Krzysztof Klincewicz
Do pracy zaliczeniowej
● Szacunkowe określenie zapotrzebowania na kapitał w powiązaniu ze strukturą kosztów i przychodów
● Wskazanie źródeł jego pokrycia
● Wyjaśnienie, na jakich założeniach oparto szacunki (przychody i przepływy pieniężne w rozbiciu na miesiące, element ryzyka)
© Krzysztof Klincewicz
Praca zaliczeniowa
● Innowacyjność
− wybór unikalnej kombinacji w analizie morfologicznej
− przekonujący wyróżnik w teście windy
− nie wystarczy pokazać, że nikt czegoś takiego nie robi – trzeba wyjaśnić, czym różnimy się od dotychczasowych rozwiązań
© Krzysztof Klincewicz
Praca zaliczeniowa
● Analiza morfologiczna ma pomóc zdefiniować pomysł na biznes i znaleźć wyróżniki do testu windy
● Test windy ma być zwięzły i przemawiać do potencjalnego inwestora
● Praca pisana dla inwestora (forma)
● Pomysł na biznes musi być możliwy do realizacji przez studentów lub absolwentów WZ UW
© Krzysztof Klincewicz
Praca zaliczeniowa
● Model biznesu
− Produkty materialne / dobra informacyjne / usługi / dystrybucja i magazynowanie / obrót towarowy
− Offshoring/ODM, franchising – specyficzne warianty modeli
● Wybór modelu – i jego implikacje dla przychodów i kosztów
© Krzysztof Klincewicz
Przykład testu windy© Magdalena Krzywińska, Edyta Orłowska
● Dla osób, które utraciły kogoś bliskiego i ciężko znoszących lub nie lubiących przygnębiających pogrzebów, oferujemy oprawę artystyczną pogrzebu. W przeciwieństwie do zakładów pogrzebowych i typowych ceremonii kościelnych, oferujemy zorganizowanie pożegnania bliskiej osoby w pogodnym duchu.
© Krzysztof Klincewicz
Przykład zestawienia kosztów© Magdalena Krzywińska, Edyta Orłowska
● wynajęcie małego biura
● zakup sprzętu biurowego (komputer, drukarka, oprogramowanie, telefon, faks)
● zakup artykułów biurowych (papier, długopisy, itp.)
● ewentualne wynagrodzenie dla psychologa
● koszty promocji
● koszty zamieszczania nekrologów w prasie
● wynajęcie zespołu, chóru, solisty występujących podczas ceremonii
● zakup płyt CD z muzyką i uaktualnianie zbioru
● zakup kwiatów i akcesoriów dekoracyjnych
● zapewnienie lokalu na stypę, wynajęcie firmy cateringowej / kucharza
© Krzysztof Klincewicz
Praca zaliczeniowa
● Koszty stałe i zmienne, pośrednie i bezpośrednie
● Poziomy kosztów i rozbicie na miesiące
● Zapotrzebowanie na kapitał jako wynik zestawienia kosztów i przychodów oraz przepływów pieniężnych
− Czy i kiedy uda się wygospodarować zysk?
− Czy przedsięwzięcie zapewni realizację założonego celu właściciela?
© Krzysztof Klincewicz
Praca zaliczeniowa
● Prognoza sprzedaży
− Kiedy?
− Ile?
− Do kogo?
− Co pozwala mi na takie założenie?● Naiwne założenia dotyczące sprzedaży są częstym powodem odrzucenia przez inwestorów
© Krzysztof Klincewicz
Biznes plan
● Dokument obszerniejszy od przygotowywanych prac zaliczeniowych
− Analiza rynku - wyniki badań marketingowych i prognozy wzrostu rynku
− Szczegółowe informacje o ofercie własnej i konkurentów
− Prognozy finansowe - rachunek wyników, bilans, rachunek przepływów pieniężnych (cash flow), analiza wrażliwości, ewentualne analizy scenariuszowe
− Plany wdrożenia i kontroli
− Załączniki – życiorysy, dane pracowników, opinie ekspertów, wykaz zamówień itp.
© Krzysztof Klincewicz
Biznes plan
● Pod tym pojęciem kryje się w rzeczywistości wiele różnych dokumentów
− Kilkustronicowe formularze, wypełniane dla udzielającego kredytu banku
− Dokumenty składane przez ubiegających się o dofinansowanie z Funduszy Strukturalnych UE
− Plany przygotowywane przez działy firm
− Dokumenty pisane z myślą o inwestorach w nowe przedsięwzięcia
● Na ogół celem – zaspokojenie oczekiwań odbiorcy dokumentu, a nie rzeczywisty ”drogowskaz” w działalności firmy