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8/18/2019 Psicología de Las Organizaciones Libro Imprimir

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PREFACIO

Este libro se crea como una actividad dela clase de psicología organizacional,contiene varios ejemplos del mundo realque ilustran los puntos importantes,perfiles de empleo que demuestran laamplia variedad de caminos de carrera

I/O, el humor para leer de manera másdisfrutable y cuadros y tablas que integrany simplifican esos complicados temascomo la ley del empleo, la satisfaccinlaboral, la motivacin en el trabajo y elliderazgo!

Psicología de lasOrganizacionesUCENM

Primera Edición

Alex Javier AndinoJuan Jos !ana"ria


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P s i c o l o g í a d e l a s O r g a n i z a c i o n e sP á g . | 1

Ca#í$ulo %

&iderazgo en las Organizaciones


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O"'e$ivos

"! #escribir la naturaleza del liderazgo!

$! %onocer las principales aportaciones al estudio del liderazgo!&! Identificar las limitaciones de cada una de estas aportaciones!'! E(plicar por qu) ning*n estilo de liderazgo es ideal en todas las situaciones!+! Identificar elementos contingentes del liderazgo!

E& &I(ERA)*O

El liderazgo forma parte de los más importantes factores centrales para el logro delas metas que se deduce alcanzar en las organizaciones, es por ello necesario

que se conozcan las habilidades que son imprescindibles para el buen desempeolaboral!

-a #ireccin de grupos de personas dentro de una organizacin es unaresponsabilidad bastante compleja, y esto requiere específicamente de unconstante análisis y herramientas que son necesarias para que sea facilitada estay otras labores que forman parte de una sociedad cambiante!

.n equipo de trabajo organizado y coordinado, con carácter de unidad puedeenfrentarse e(itosamente al buen desempeo de sus funciones, por lo que esimportante el clima de trabajo, lo que se determina satisfactoriamente por laspersonas que lo integren!

En la actualidad, se puede decir que e(isten distintos estilos de liderar, los cualesayudan a generar efectos positivos y hasta negativos dependiendo de la cultura!Es importante revisar sistemáticamente el liderazgo que implantan los directivos,para de esta manera mejorar la calidad, la eficiencia y el desempeo eficaz de lasorganizaciones!

E& EJERCICIO (E& &I(ERA)*O

%omo se mencion anteriormente e(isten diferentes estilos de liderazgo, por eso,es preciso animar a la participacin individual, con el fin de conocer la variedad delos estilos utilizados por cada una de las persona, en el ejercicio de su liderazgo!


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Es importante sobresaltar las bondades del ejercicio del liderazgo democráticodentro de las organizaciones, las características comunes y particulares de losdirectivos y las funciones más destacadas que estos desempeen, así como losbeneficios del ambiente laborar!

Es bueno tambi)n determinar cuáles son los problemas planteados por losestereotipos y los prejuicios, acerca del desempeo del liderazgo ejercido por loshombres o por las mujeres! de aquí se procede a resaltar de manera másequilibrada las competencias necesarias para un ejercicio del liderazgo eficaz yeficiente!

PRINCIPIO! PARA MEJORAR E& PEN!AMIEN+O CREA+I,O- &AINNO,ACI.N

-os individuos, sean o no creativos, cuentan con varios principios para producir ideas creativas!

Estos se pueden e(presar mediante0

1 El desarrollo del principio de la iniciativa y la versatilidad!

-a iniciativa y la versatilidad incluyen dar vida a una nueva idea obtenida de lainformacin e(istente! 2ambi)n incluyen poder dirigir a otros hacia las solucioneseficaces, no obstante los cambios de situacin! Es lo que usted, el líder,personalmente le aade al proceso y cmo lo maneja! 3in embargo, la iniciativa yla versatilidad necesariamente no significan un cambio, sino una comprensin másprofunda de por qu) estamos haciendo aquello que hacemos!

-a iniciativa 4requiere de líderes que prevean los eventos en el campo de batallapara que ellos y sus unidades puedan actuar y reaccionar con mayor rapidez que

el enemigo5! 46ersatilidad implica la capacidad para desempear m*ltiplesfunciones, poder operar en todas las diversas operaciones militares, y poder desempearse en el nivel táctico, operacional y estrat)gico5! 2anto la iniciativacomo la versatilidad describen la destreza del líder para dirigir la organizacin!Iniciativa y versatilidad, seg*n aplican al liderazgo, son más un arte que unaciencia! Es verdad que los líderes estudian todas las facetas de la historia militar, yel nivel de pensamiento estrat)gico, táctico y operacional7 pero es con la


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aplicacin que los líderes desarrollan su destreza como artistas para moldear yconfigurar la organizacin a fin de cumplir con efectividad una variedad de tareas ymisiones!

-a preparacin de sus mentes para ser receptivos a las ideas, no importa cuál seasu fuente de procedencia!

-a preparacin aumenta nuestra apreciacin de las ideas nuevas! -a preparacinincluye empearse en la tarea de recopilacin de datos leyendo, escuchando,discutiendo y refle(ionando sobre todos los datos, bien sea que encajen o no en elproblema pendiente, reconociendo que si no encajan en el problemaprobablemente sí lo harán en otro problema!

2res t)cnicas que sirven para prepararnos para tener nuevas ideas son0

-as empresas e(itosas siempre cuentan con acciones e ideas creativas!8enerar lo inesperado 9lo 4nuevo5:, o reconocer lo inesperado y actuar acordemente en las organizaciones de frente al cambio, es la clave del )(ito!

-a creatividad en las organizaciones frecuentemente establece la diferencia entreel )(ito y el fracaso!El liderazgo a nivel directo se concentra más en dirigir a las personas y usar apropiadamente el equipo, en lugar de influir en los sistemas es más sobre cmoejecutar que la planificacin de qu) se va a ejecutar! ;ecalca las destrezas

personales entre el personal y fortalece las normas de la organizacin!

En/o0ues cen$rados en el &íder

:!


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El en/o0ue de la iden$idad social

El enfoque de la identidad social parte del supuesto de que la pertenencia a un

grupo contribuye a la definicin del yo! -a gente se define no slo en t)rminos deatributos idiosincrásicos individuales y relaciones interpersonales 9o:, sinotambi)n en t)rminos de atributos colectivos del grupo al que pertenecen9Bosotros:! -os primeros atributos dan forma a la identidad personal y al yopersonal del sujeto, mientras que los atributos colectivos dan forma a la identidadsocial y al yo colectivo del sujeto!


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-os estilos varían de acuerdo a los deberes que debe desempear un líder!E(isten tres estilos básicos0 el líder autoritario, el líder participativo y el líder liberal! El líder autocrático asume toda la responsabilidad de la toma dedecisiones, iniciando las acciones y dirigiendo7 motiva y controla al subalterno! 3inembargo, considera que solamente )l es capaz! El líder participativo, utiliza laconsulta, sin delegar su derecho a tomar decisiones finales y seala directricesespecíficas a sus subalternos pero consultando ideas y opiniones!=or *ltimo, el líder liberal, delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones, espera a que los subalternos asuman la responsabilidad por su propiaCotivacin, guía y control!

Ca#í$ulo 1

Evaluación 2 an3lisis de #ues$o


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O"'e$ivos

En$ender la de/inición 2 usos del an3lisis de #ues$o

F !a"er cómo escri"ir una descri#ción del #ues$o

F !a"er cómo llevar a ca"o un an3lisis de #ues$oF A#render cuando usar los di/eren$es m$odos de an3lisis de #ues$o

45UE E! E& ANA&I!I! (E PUE!+O!6

En/o0ue orien$ado a las $areas del #ues$o

Es un m)todo para describir los puestos y los atributos humanos necesarios parala realizacin de los, Bo hay una sola manera de realizar, muchos m)todosproporcionan diferentes tipos de esta informacin7 las t)cnicas de análisis depuestos se pueden usar para reunir infrirm(iGn centrada en el puesto o en lapersona, seg*n el objetivo del finalista!

Im#or$ancia del an3lisis de #ues$o

.n meticuloso análisis de puesto es la base para casi todas las actividades derecursos humanos! Es difícil imaginar como uno podría escribir una descripcin delpuesto, seleccionar empleados, evaluar el desempeo o realizar programas decapacitacin sin saber las tareas que lleva a cabo un empleado, las condiciones

en las que se desempea y las competencias que necesita para efectuar esastareas! .n detallado análisis de puesto proporciona tal informacin!

!elección del em#leado


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Es difícil imaginar como un empleado puede ser seleccionado a menos que e(istaun entendimiento claro entre las tareas realizadas y las competencias necesariaspara tal realizacin!


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-a informacin del análisis de puesto se puede usar para determinar la maneraptima en la que este debe desempearse! Esto es, !cual sería la mejor forma enque un empleado se siente ante su computadora o para que una persona delalmac)n levante!

Evaluación 2 an3lisis de #ues$o


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En$revis$ar a ex#er$os en la ma$eria9

El m)todo más com*n para realizar un análisis de puesto es entrevistar ae(pertos en la materia 93CE, por sus siglas en ingles:! -os 3CE son personas quetienen conocimientos sobre el puesto e incluyen titulares, supervisores, clientes ygerentes de nivel superior! -as entrevistas de análisis de puesto difierenmayormente de las entrevistas de empleo en que su propsito es obtener informacin sobre el trabajo mismo y no de la persona que desempea el puesto!-as entrevistas de análisis de puesto vienen en dos formas principales0 individual ygrupal! En la individual, el analista de puesto entrevista solo a un empleado encierto momento7 en la grupal, o conferencia 3CE, a un gran n*mero de empleados

juntos! %omo se mencion antes en el capítulo, las entrevistas individuales tienden

a arrojar resultados similares a las grupales!

&levar a ca"o un an3lisis de #ues$o


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oraciones de las tareas tambi)n incluirán componentes tales como donde, como ycuando se hace la tarea!

Paso :8 Clasi/icar las $areas

.na vez que las tareas se han escrito, el siguiente paso es hacer un análisis detarea con un grupo de 3CE para clasificar cada una en la frecuencia, importanciao urgencia en que se está realizando!

Ca#í$ulo :

!ocialización 2 resolución en las Organizaciones


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-os objetivos que se pretenden lograr con este tema son los siguientes0

"!


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necesidad de socializacin tiene lugar cuando el empleado permanece en elmismo rol y ubicacin pero se suceden cambios en el ambiente organizacional!Ejemplos de esta situacin pueden ser el ajuste a un nuevo jefe de seccin o elcambio en los objetivos y misin de la empresa!

=or otra parte, desde distintos ámbitos se ha sealado que nuestra sociedadindustrial no avanza slo hacia una reduccin y redistribucin del trabajo retribuidosino, lo que es más importante para nuestros propsitos, que el escaso trabajo arepartir no será estable en las profesiones que ahora conocemos y las personastendrán que adaptarse a los nuevos tipos de ocupaciones que surgirán y a lasinnovaciones tecnolgicas o profesionales! -a realidad es que frente a la nocintradicional del empleo, en la que cada persona ocupaba su puesto y la e(cepcinera el cambio de puesto o de empresa, el impacto de las nuevas tecnologías, launificacin de mercados, la continua creacin y destruccin de empresas, la

aparicin de nuevas profesiones y nuevas ocupaciones hace que los trabajadoresest)n cada vez más en una situacin de transicin hacia un nuevo puesto, unanueva empresa o una nueva ocupacin!

4!on sa$is/ac$orias las relaciones con el su#ervisor 2 con loscom#a7eros6

Bumerosos estudios indican consistentemente que las relaciones con elsupervisor y con los compaeros pueden tener consecuencias a largo t)rmino

sobre el desarrollo de la carrera de los empleados 9ablin, "A>K7 ;oda, $??&:! -ossupervisores son una fuente importante de ajuste que se ve acrecentada debido aque los empleados deben ganarse su aprobacin para la negociacin de su rol! Elsupervisor puede servir al empleado de modelo, tiene el poder formal derecompensa y castigo, media en el flujo de comunicacin descendente y enmuchas ocasiones en las relaciones personales con los subordinados!

-a interaccin positiva con los compaeros y superiores se relaciona de manerapositiva con la satisfaccin laboral, con el compromiso con la organizacin y conrnenores tasas de abandono!


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-as personas, al incorporarse a una organizacin, pueden e(perimentar importantes niveles de incertidumbre! l:, considerando los scripts0amo una secuencia de eventos esperados por los individuos! : sostiene que, de la misma manera que las acciones de unescultor moldean, ciertas formas de socializacin producen distintos resultadosobre las personas reci)n incorporadas a un puesto! Esto es, la gente respondede manera diferente a los roles que se les asignan no slo porque los individuos ylas organizaciones difieren, sino porque tambi)n difiere el proceso de socializacin96an Caanen y 3chein, "AKA:! En el marco de esta concepcin surge el t)rmino de

tácticas de socializacin!

-as tácticas pueden ser seleccionadas deliberadamente por la direccin o puedenser utilizadas de una manera espontánea representando procedimientosestablecidos a trav)s de la costumbre en la organizacin, peroindependientemente de la forma en que son elegidas, representan un conjunto deeventos distinguible que influye en las transiciones de un rol a otro 96an Caanen y


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3chein, "AKA:! -as tácticas, tal como son postuladas, no son mutuamentee(cluyentes, y se pueden agrupar de diversas maneras en cada situacinparticular, considerándose como aspectos estructurales del ambiente desocializacin!

3e podría sugerir que una forma de analizarlas es mediante el establecimiento detipos puros de tácticas! 3in embargo, en la compleja realidad organizacional,cualquier tipo de táctica, como sealan 6an Caanen y 3chein 9"AKA: y ones9"A>G:, se encuentra entremezclada con otras y con otros m*ltiples procesos! =or ello, una forma pragmática de analizarlas es procediendo a su dimensionalizacin!


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%apítulo '

Mane'o del es$rs8 cómo ocu#arse de las demandas de lavida 2 el $ra"a'oO"'e$ivos de a#rendiza'e


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F Iden$i/icar la de/inición de es$rsF Iden$i/icar los es$resores comunesF Com#render las consecuencias comunes del es$rs ;$ensiones<F Com#render los e/ec$os del es$rs so"re la conduc$aF A#render diversas maneras de reducir el es$rs

F Com#render la im#or$ancia de los #rogramas de cuidado in/an$il 2 cuidadode #ersonas ma2ores


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Estresores provocan sentimientos de desafío o realizacin 9los sentimientos deestr)s se convierten en energía positiva y se vuelven motivadores:! 3e podríadecir que es una consecuencia deseable del estr)s! .n ejemplo del estr)s positivoes la ansiedad que usted siente antes de realizar un e(amen! 3i no sienteansiedad alguna, tal vez no tenga la motivacin y la energía necesarias paraestudiar para el e(amen!


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=arece haber diferencias individuales en el grado hasta el cual las personas sonsusceptibles al estr)s o están predispuestas a tolerar los estresores! =or ejemplo,las tasas de enfermedades de las coronarias, agravadas por el estr)s, sonmayores en individuos divorciados que en casados! Estos *ltimos reportan unamayor satisfaccin y menos estr)s que las personas separadas7 las tasas demortalidad son menores en los altos ejecutivos corporativos que en los ejecutivosde segundo nivel, y la gente que vive en entornos suburbanos padece másenfermedades relacionadas con el estr)s que la que vive en entornos rurales!Estas tolerancias individuales pueden e(plicarse por los siguientes factores!=ersonalidades propensas al estr)s! 2ienden a hacer muchas cosas a la vez 9llamadas multitareas:! =or ejemplo,alguien del tipo < leería el peridico mientras almuerza, escribiría en lacomputadora mientras habla por tel)fono y desayunaría mientras conduce hacia eltrabajo! -as personas del tipo < caminan y hablan rápido, terminan las oracionesde los demás y siempre parecen estar ocupados! 3on individuos enfocados allogro, competitivos y tienden a poner el trabajo antes que el placer! Estascaracterísticas se tornan e(ageradas cuando la personalidad tipo < e(perimentaestr)s 93chaubroec@, 8anster y Demmerer:! -os empleados del tipo < quee(perimentan estr)s tienen más probabilidad que otros de mostrar presin arterialelevada y altos niveles hormonales relacionados con el estr)s!


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Neuro$icismo


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-as tres características principales del puesto que provocan estr)s0 conflicto deroles, ambigPedad de roles y sobrecarga de roles!El conflicto de roles ocurre cuando nuestras e(pectativas y lo que pensamos quedebemos estar haciendo no coinciden con el trabajo que realmente tenemos querealizar! =or ejemplo, a una mujer que fue contratada como asistente del director general de una organizacin, se le informo al contratarla que iba a realizar tareasadministrativas como el desarrollo de políticas, a participar como socia igualitariaen las juntas administrativas y a servir como enlace entre el director general y elp*blico! 3in embargo, despu)s de un tiempo de estar trabajando, escucho quetanto el director general como los jefes de otros departamentos se referían a ellacomo 4la secretaria5! #e hecho, el trabajo que termino haciendo consistiprincipalmente en tomar la minuta!El estr)s puede ser un problema importante en el trabajo!

Mane'o del es$rs8 como ocu#arse de las demandas de la vida 2 el$ra"a'oEn las juntas, asegurarse de que hubiera refrigerios en tales reuniones y realizar otras tareas de oficina rutinarias como contestar el tel)fono y distribuir el correo enlas oficinas! -o que esperaba del puesto era incompatible con lo que en realidadrequerían que hiciera! Este conflicto de roles le provoc un gran estr)s y, deacuerdo con las investigaciones sobre los efectos del conflicto de roles! =or ejemplo, el rol de una empleada como gerente podría requerir que trabaje unsábado, pero su rol como madre requiere que asista al juego de futbol de su hija el

mismo día!

-a ambigPedad de roles ocurre cuando las labores y las e(pectativas dedesempeo de un individuo no se definen claramente! En el ejemplo anterior, lamujer e(perimento no solo el conflicto de roles sino tambi)n la ambigPedad deestos porque lo que su jefe esperaba que hiciera era distinto de lo que los otrosempleados esperaban que hiciera!


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deprimiera, y de acuerdo con un metaJanálisis realizado por


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así como los trabajadores, se han dado cuenta de que e(isten otras áreas en lasque la compatibilidad es fundamental para que un empleado 4encaje5 en unaorganizacin y tenga un buen desempeo! =or ejemplo, un individuo a favor de lavida podría no sentirse bien en una organizacin como =lanned =arenthood, un nofumador podría no sentirse cmodo trabajando en =hillipJCorris y una personaconsciente de la importancia de la ecología, podría sentirse perdida trabajando enE((on porque las filosofías de los individuos y de las organizaciones no son lasmismas! %omo se muestra en la tabla los resultados de un metaJanálisis indicanque esta incompatibilidad de filosofías y valores puede causar estr)s, una menor satisfaccin laboral y una mayor rotacin de personal 9DristofJNron, Qimmermany ohnson:!

-a filosofía administrativa de una organizacin podría no satisfacer lase(pectativas de algunos individuos! .na persona que trabaja mejor en un entorno

bien estructurado 9p! e!, en la milicia: en el que cada persona debe seguir unacadena de mando, podría no trabajar bien en un entorno de equipos donde lostrabajadores tienen la oportunidad de hacer e implementar políticas! -asincompatibilidades entre las filosofías personales y administrativas puedenconvertirse rápidamente en un estresor 9


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sudar! -os dolores de cabeza y corporales tambi)n son síntomas de estr)s! 3iusted es propenso a las migraas, puede darse cuenta de que estas ocurren conmás frecuencia durante situaciones estresantes! -os dolores corporales a menudoson resultado de tensarse en momentos estresantes! Bumerosas personasreportan que cuando despiertan por la maana, sienten mucho dolor en laespalda, el cuello, los hombros y las piernas, lo cual se puede atribuir a la tensindurante el sueo! -as respuestas físicas e(tremas al estr)s incluyen la p)rdida delcabello!


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CAPI+U&O ?

&a inicia$iva en las organizaciones


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45U@ E! INICIA+I,A EN E& +RA=AJO O EN &A ! OR*ANI)ACIONE!6

#iversos autores han hablado de iniciativa en el trabajo, como por ejemploNorman y cols! 9$??":, al hablar de conciencia de iniciativa! < pesar de que estet)rmino es muy semejante al utilizado por Hrese y Hay 9$??": y comparte unaconcepcin activa del desempeo, seguiremos la concepcin de la iniciativapersonal, ya que sus autores 9Hrese y Hay, $??": han propuesto un modeloe(plicativo en torno a la iniciativa en el trabajo!

El modelo general de la inicia$iva #ersonal

=ara clarificar la iniciativa analizaremos un modelo general que ilustra losantecedentes y las consecuencias de la iniciativa 9v)ase Higura K!"!:! Este modelodistingue entre causas pro(imales, que incluyen las orientaciones, con unaespecificidad media y orientadas a la accin, y causas distales, que recogen lapersonalidad, los conocimientos, destrezas y las habilidades 9Hrese y Hay, $??":!-as orientaciones son más predicativas de la iniciativa personal que las causas

distales, que son más generales! -os apoyos ambientales se encuentran entre lascausas pro(imales y las distales! Estos, junto con la personalidad y losconocimientos, destrezas y habilidades influyen en las causas pro(imales que a suvez influyen en la iniciativa personal! El modelo recoge, por *ltimo, el hecho deque la iniciativa ejerce una influencia a nivel individual y organizacional en eldesempeo!


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Orien$aciones

-as orientaciones tienen un papel de control y motivacin, además de ayudar amanejarse con los efectos negativos de la iniciativa, como son los errores, el

cambio o el estr)s! 3eg*n Hrese y Hay 9$??":, las orientaciones recogen, por unlado, los aspectos relacionados con control sobre la situacin, incluyendo trescomponentes0 control de las evaluaciones, autoeficacia y aspiraciones de control!=or otro lado, las orientaciones tambi)n incorporan los aspectos relacionados conlas potenciales consecuencias negativas de la iniciativa0 orientacin al cambio,manejo de errores y coping activo!

Ada#$a"ilidad

-os cambios tecnolgicos y en el entorno que se producen en las organizacioneshan traído consigo un cambio en los requerimientos de los empleados!Bumerosos autores hablan de adaptabilidad ante esos cambios, si bien Hrese yHay 9$??": critican este concepto por considerarlo un concepto pasivo frente a lainiciativa como concepto activo! 3us críticas se dirigen hacia la necesidad de unaestructura actual a la que adaptarse, mientras que la iniciativa necesaria ensituaciones de incertidumbre se centra tanto en las tareas presentes como en lasnecesidades a largo plazo de la organizacin!

AP&ICACI.N (E &A INICIA+I,A PER!ONA& A &A P!CO&O*IA (E

&A! OR*ANI)ACIONE!

El concepto de iniciativa personal puede tener numerosas aplicaciones prácticas! < continuacin, se recogen algunas de ellas, especialmente aquellas que están;espaldadas por la organizacin!-a =sicología de las Organizaciones debe dar respuestas al campo aplicadodentro del mundo de las organizaciones! =or eso es tan importante encontrar unaforma adecuada de medir la iniciativa! Esto nos permitirá seleccionar a laspersonas que van a incorporarse teniendo en cuenta si tienen iniciativa, evaluar a

las personas que ya forman parte de la organizacin para formarlas,promocionarlas, detectar a las personas con iniciativa para proponerlas comoimpulsoras de cambios en la organizacin u ofrecerles un cambio de trabajodentro de la organizacin, entre otras cosas!

Hrese y Hay 9$??":, de acuerdo a su definicin de iniciativa personal, recomiendanutilizar medidas conductuales que eviten la deseabilidad social! .na t)cnica


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especialmente adecuada sería, por tanto, la entrevista situacional, ya queconsigue mostrar conductas laborales en respuesta a escenarios! =or el contrario,la evaluacin de los supervisores se desaconseja, porque las personas coniniciativa, como se ha sealado anteriormente, pueden ser objeto de prejuicio!

< pesar de que Hrese y Hay 9$??": recomiendan la entrevista situacional, hayocasiones en las que no es posible su realizacin! =ara estos casos resultan *tileslos cuestionarios! 3e han desarrollado numerosas herramientas, entre ellas unaescala que mide el clima para la iniciativa 9Naer y Hrese, $??&: con preguntascomo, por ejemplo, 9U-a gente en nuestra compaía ataca activamente loserroresL:!

=or otro lado, en relacin con el desarrollo profesional, Hrese y cols! 9"AAK:encontraron que la iniciativa personal se relaciona con una mejor planificacin dela carrera profesional y de su posterior puesta en práctica!

asta ahora hemos venido hablando de la iniciativa personal dentro de unconte(to organizacional, pero Hrese y cols! 9"AAK: han encontrado resultados quepermiten dar a la iniciativa personal otras aplicaciones!


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rol y la iniciativa puede considerarse una conducta e(traJrol! -a identidad social esla base del compromiso organizacional entendido como la adhesin de laspersonas a los objetivos y valores de la organizacin y a la aceptacin de realizar un esfuerzo para su consecucin y mantenimiento!

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