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Psicologia delle organizzazioni
A cura del Dr. Gianluca Celeste
-Psicologo del lavoro e delle organizzazioni-
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2 Principali Obiettivi
� Contribuire ad una migliore conoscenza della nascita e sviluppo della Psicologia del lavoro e delle organizzazioni
� Introdurre i concetti di culture, ruoli e analisi del clima organizzativo
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Percorso Formativo
� 1) Nascita delle organizzazioni complesse
� 2) Culture e ruoli organizzativi
� 3) Managment e analisi del clima aziendale
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1) La nascita delle organizzazioni complesse
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Condizioni economico-sociali
Gigantismo industriale
Reclutamento in massa di manodopera
Stabilità
ed espansione
del mercato
Condizioni ideologico-culturali
Concezione interclassista
dei rapporti sociali
Concezione puritana del
lavoro
Scientismo positivista
La nascita del taylorismo (‘900)
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“La massima prosperità può esistere solo come risultato della massima produttività possibile degli uomini e delle macchine della fabbrica, vale a dire quando ciascun uomo e ciascuna macchina produce al massimo delle sue possibilità”
(F. Taylor, Scientific Management - Preliminary
Statement, Conferenza dl 28 aprile 1909)
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Studia il problema della suddivisione del lavoro
O.S.L. - Task management(sistema di organizzazione basato sull’attribuzione di compiti prefissati e ben definiti ad ogni singolo addetto)
Si deve tendere, per evitare una bassa produttività, alla massima specializzazione.
Occorre:- formare professionalmente i dipendenti- determinare i tempi standard per ogni lavoro
F. Taylor (1856-1917)
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Definizione scientifica deimetodi di lavoro
Selezione e addestramentodella manodopera
Spirito collaborativotra manager e lavoratori
Divisione tra responsabilità ed esecuzione
del lavoro
One best way
Criteri scientifici
Cordiale collaborazione
Quadri intermedi
I 4 principi dell’O.s.l.
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Henry Ford: il fordismo
“La gran massa dei nostri addetti viene da noi senza abilitazione alcuna; essi imparano il lavoro in poche ore o in pochi giorni. Se non l’imparano in questo poco tempo, vuol dire che non ne potremo mai ricavare nulla. Di questi uomini
molti sono stranieri, e tutto quello che si richiede da loro prima di assumerli e’ che abbiano la capacita’ fisica di fare quanto lavoro occorra per pagare il valore del loro spazio occupato nella fabbrica. Non devono essere particolarmente robusti.
Abbiamo lavori che richiedono grande forza fisica (sebbene in rapida diminuzione), ma abbiamo anche lavori che non richiedono alcuno sforzo fisico, che potrebbero essere
realizzati da un bambino di tre anni”
(H.FORD)
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Riduzione economicistica del
Rapporto dipendenti-impresa
Passivizzazione dei lavoratori
Mancata mobilità e sviluppo professionale
Orientamento filo-padronale dell’OSL
One Best Way per totalità dei problemi
Limiti del taylorismo e del fordismo
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Il problema organizzativo si pone in termini di attribuzione delle varie operazioni funzionali ai vari organi.
Aspetti legati al lavoro amministrativo e alla funzione direttiva:
- ripartizione del lavoro- autorità- disciplina- unità di comando- centralizzazione- gerarchia
Fayol: l’impostazione funzionale
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La divisione del lavoro e la delega di responsabilità e di poteri necessitano come contropartita l’istituzione di INCENTIVI DI LAVORO e di CONTROLLI
- Sia per custodia dei beni e dei valori
- Sia per verifica dell’attuazione di compiti affidati
- Capacità di selezione del personale
economici moraliRemunerazione legata a rendimenti salario minimo garantito più incentivo (salario a premio)
evita l’appiattimento
Onorificenze
Sanzioni per demerito- penalità- licenziamento
Funzioni e responsabilità
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* CONSIDERA aspetti sociali e psicologici
Critica dei modelli precedenti:
- uomini simili alle macchine
- aspetti ripetitivi e alienanti del lavoro
- paternalismo aziendale: rapporto servo-padrone
- totalitarismo aziendale (lavoratore troppo vincolato
all’azienda… dalla “culla alla tomba”)
Elton Mayo: il fattore umano
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Ricerche di Elton Mayo
Western Electric Company, U.S.A. (1923-1932)
� Obiettivo: aumentare la produttività
� Strumento: migliorare l’ambiente di lavoro (illuminazione)
� Risultato: scopre importanza fattore UMANO: analisi del gruppo informale
� antidoto contro frustrazione
� solidarietà operaia
� i membri si adeguano ai ritmi decisi dal gruppo
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McClelland: need of achievement
(1961)
McClelland parte dal presupposto che la nostra motivazione lavorativa dipenda dal bisogno di riuscire (need of achievement), che si realizza attraverso:
� Motivazione al successo (need of success, raggiungimento obiettivi al di là delle ricompense)
� Motivazione al potere (need of power, influenza e controllo)
� Motivazione all’affiliazione (need of affiliation, rete legami sociali)
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Herzberg: fattori igienici e motivazionali
Fattori igienici
(necessari per evitare
l’insoddisfazione)
RetribuzioneStatus
SicurezzaRelazioni coi colleghiCondizioni di lavoro +
Fattori motivazionali(Se presenti generano
motivazione)
RiconoscimentoResponsabilità
SuccessoCarrieraCrescita
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Teorie sul fattore umano: Quale idea di organizzazione?
� Enfasi sugli aspetti non pienamente controllabili (assenteismo, risorse umane…)
� Organizzazione come collaborazione nell’ottica di un fine comune
� Primato degli aspetti informali e delle dinamiche di gruppo
� Idea del coinvolgimento e della partecipazione
� Attenzione alla cultura organizzativa, al clima organizzativo
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Risultati delle ricerche delle Humanrelations
�Il gruppo ha un ruolo nel definire e controllare i livelli di produttività�Importanza del rapporto tra organizzazione formale e organizzazione informale: relazioni umane, sentimenti�Sfuma l’equazione “denaro contro fatica”: motivazione e soddisfazione per il lavoro non sono legati solo ad aspetti economici�La direzione influisce sul morale e l’efficienza�Importanza dell’ambiente di lavoro
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Organizzazione aziendale oggi
�Specializzazione ampia e sistema organizzativo a legami deboli�Bassa strutturazione delle attività e dei compiti�Leadership/autorevolezza basata sulle competenze�Delega e autonomie decisionali�Coordinamento per mutuo aggiustamento / cooperazione�Molteplicità delle fonti del potere organizzativo�Indicatori multipli di efficacia e di innovazione, di risposta ai bisogni delle persone
�Specializzazione spinta divisione del lavoro�Strutturazione dei compiti e delle attività�Autorità gerarchica�Accentramento decisionale�Coordinamento meccanicistico�Meccanismi formali del controllo gerarchico�Unicità delle fonti istituzionali del potere organizzativo�Indicatori di risultato economico e rendimenti fisico/tecnici
PRINCIPI ATTUALIPRINCIPI CLASSICI
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Fare cosepiù
economiche
Farele cosemigliori
Farele cosebene
Farele cosegiuste
Fare bene
le cosegiuste
L’organizzazione sanitaria
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2) Culture e ruoli organizzativi
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Le culture sociali
Cultura/valori del Paese di appartenenza
Cultura organizzativa
Cultura della famiglia/ appartenenza
Cultura del lavoro (personale)
Cultura individuale
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Le culture organizzative
Qual’è la vostra Cultura
Organizzativa?
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Approccio familistico materno (informale)
Approccio permissivo (individualistico)
Approccio tecnocratico paterno (competitivo)
partecipazione
Approccio normativo (burocratico)
Isolamento
differenze
uguaglianza
Culture ed approcci organizzativi
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isolamento differenze
Normativo - burocratica
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CULTURA CULTURA CULTURA CULTURA
NORMATIVO NORMATIVO NORMATIVO NORMATIVO BUROCRATICABUROCRATICABUROCRATICABUROCRATICA
Valore
1° Status
Funzione LeadershipStabilità,
mantenimento status quo
Stile leadershipAutoritario, legato alla funzione
DominanzaNorme, regole,
procedure…Carriera
Si scala la gerarchia per titoli formali, concorsi interni,
anzianità
Colpe o meriti
Scarto dalla media (per troppo poco
lavoro, così come per troppo lavoro)
Differenze retributive
Sì, eque, note a tutti, legate al
livelloConflitto
Deviazione dalla norma, vissuto come
negativo
Contratto psicologico
Ottemperanza = Riconoscimento
(se tu ti adegui, io ti premio)
Relazioni
Scarse, formali, private,
“stratificate”per ruolo
ClimaFreddo, formale, legato alla
gerarchia
FormazioneDidattica,
trasmissione di conoscenze, di addestramento
Acquisizione del personale
Per concorso,liste collocamento,mobilità,criteri oggettivi...
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partecipazione differenze
Tecnocratico - paterna
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CULTURA CULTURA CULTURA CULTURA
TECNOCRATICO TECNOCRATICO TECNOCRATICO TECNOCRATICO PATERNA PATERNA PATERNA PATERNA
Valore1° Competenza
Funzione Leadership
Raggiungimento di obiettivi
ottimizzando le risorse
Stile leadershipContingente,
flessibile, legato alle differenze fra persone
DominanzaObiettivi, risultati,
performance
Carriera
Si scala il vertice dimostrando competenze,
ottenendo risultati
Colpe o meritiRaggiungimento più o
meno efficace/efficiente
degli obiettivi
Differenze retributive
Si, note a tutti, incentivi per la miglior
performance
Conflitto
Normale nella competizione per il miglior risultato
Contratto psicologico
Se raggiungi risultati, cresceranno
remunerazioneresponsabilità
Relazioni
Differenziate, competitive, instabili integrate
nell’obiettivo
ClimaStress da
competizione, ricerca del successo,
valorizzazione differenze
Formazione
Psico-sociale, manageriale, di
sviluppo potenzialitàdell’individuo
Acquisizione del personale
Per selezione diretta/indiretta, assessment,test, criteri psicologici...
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partecipazione uguaglianza
Familistico - materna
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CULTURA CULTURA CULTURA CULTURA
FAMILISTICO FAMILISTICO FAMILISTICO FAMILISTICO MATERNAMATERNAMATERNAMATERNA
Valore1°Esperienza
Funzione Leadership
Socio-affettiva, solidale,
Stile leadershipCoinvolgimento
personale, riconoscimento
proprio contributo
DominanzaAppartenenza
CarrieraFedeltà lavorativa
e personale all’azienda
Colpe o meriti
Tradimento delle aspettative di
rendimento/fiducia
Differenze retributive
Percepite come ingiuste,non note a tutti, legate alla
leadership Conflitto
Vissuto come grave e
minacciante l’equilibrio collettivo
Contratto psicologicoSe tu sei
fedele, io ti garantisco per
sempre protezione
RelazioniInformali e formali,
confuse, molto strette ed esigenti
ClimaSolidarietà,
unità, familiarità, motivazione,
interdipendenza
FormazionePer implementare il
consenso e l’aggregazione,
lenitiva dei possibili conflitti
Acquisizione del personale
Per selezione diretta, segnalazione “garantita”, motivazione...
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isolamento uguaglianza
Permissivo - individualistica
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CULTURA CULTURA CULTURA CULTURA
PERMISSIVO PERMISSIVO PERMISSIVO PERMISSIVO INDIVIDUALISTICAINDIVIDUALISTICAINDIVIDUALISTICAINDIVIDUALISTICA
ValoreIndipendenza
Funzione Leadership
Negata; meglio la collaborazione in
funzione di competenze
diverse
Stile leadershipCoordinativo, di giunzione delle varie attività
lavorative parallele
DominanzaGaranzia
della libertàindividuale nel modo di procedere
CarrieraNaturale, in
funzione di numero e complessitàlavori svolti
Colpe o meritiScarsa importanza
per l’azienda, selezione naturale
Differenze retributive
Vissute negativamente, poco note, discriminanti
Conflitto
Negato, evitato od affrontato/risolto
privatamente
Contratto psicologico
Non-interferenza reciproca nelle
modalità di lavoro
Relazioni
Interpersonali, scarse,
diffidenti
ClimaEstraneità, diffidenza,
sensazione di non legame con
l'organizzazione, forte invece il senso del
compito/obiettivo da raggiungere
Formazione
Accesso individuale, effetti solo sulla professionalità del
singolo
Acquisizione del personale
Per selezione di mercato, presenza in progetti rilevanti precedenti …
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3) Management e analisi del clima aziendale
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Il management
È un processo che consiste nel lavorare con ed attraverso gli altri per raggiungere gli obiettivi che l’organizzazione si èdata, con efficienza ed eticità
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Il manager efficace
È il giocatore di una squadra, il cui potere deriva dalla volontà e dal supporto attivo di altre persone, mosse da interessi divergenti
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Le capacità del manager efficace
� Rende chiari scopi ed obiettivi
� Incoraggia la partecipazione, facilita il lavoro
� Pianifica ed organizza
� Possiede competenza tecnica amministrativa
� Fornisce feedback
� Effettua periodicamente l’analisi del clima aziendale
� Esercita una ragionevole pressione per il raggiungimento degli obiettivi
� Autorizza e delega
� Riconosce una buona performance con ricompense e rinforzi positivi
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Risorsa primariaProblema potenzialeConcezione delle persone
Conoscenza tecnica ed impersonale
Autorità formaleFonte primaria di influenza
Multi-culturale, multi-linguistico
Monoculturale, monolinguistico
Orientamento culturale
Capacita’, risultatiTempo, sforzoCriteri di ricompensa
Lifelong learningPeriodico e specialisticoApprendimento e conoscenza
Facilita. È sponsor, Coach, membro del team
Ordina, manipola, controlla
Ruolo primario
Manager del passato Manager del futuro
Manager nel XXI secolo
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Multi direzionaleVerticaleDirezione principale della comunicazione
Input su ampia base per decisioni congiunte
Input limitati per decisioni personali
Stile decisionale
AnticipazioneRipensamentoRiflessione etica
Cooperativa (win-win)Competitiva (win-lose)Natura delle relazioni interpersonali
Accesso condiviso e vasto
Accesso ristrettoDetenzione del potere e delle informazioni chiave
Manager del passato Manager del futuro
Manager nel XXI secolo
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Analisi del clima: le origini
Introdotto dagli studi di
E. Mayo (1927-1932) sui gruppi di lavoro
K. Lewin (anni ’40) sugli stili di leadership.
CLIMA =
metafora per indicare che in qualunque gruppo di persone in interazione si osserva l’emergenza di una
ATMOSFERA RELAZIONALE
Tale atmosfera è capace di influire sul morale e sulla capacità del gruppo stesso di far fronte ai propri compiti.
E’ Una qualità emergente della vita di gruppo
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“Il clima è un insieme di percezioni soggettive, socialmente condivise dai membri di un’organizzazione, il cui contenuto riflette sensazioni, emozioni, vissuti e stati d’animo presenti nella relazione tra gli individui e l’organizzazione stessa”(Quaglino, 1995).
Clima aziendale: Un tentativo di definizione
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ADEGUATEZZA
OTTIMISMO COINVOLGIMENTO
CLIMAAPERTURA EFFICACIA
SODDISFAZIONECOLLABORAZIONE INTEGRAZIONE AUTONOMIA
IL PROFILO CLIMATICO:
i tre vertici del costrutto per Quaglino et al. (1995)
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•ADEGUATEZZA: piena corrispondenza tra risorse personali,
competenza, esperienza ed attività da svolgere;
•OTTIMISMO: positività e serenità verso il presente e speranza
verso il futuro;
•COINVOLGIMENTO: partecipazione ed interesse rispetto
all’attività svolta, costanza ed impegno nel condurla.
Vertice I: Individuo
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•APERTURA : disponibilità al dialogo ed
orientamento a costruire una comunicazione
autentica.
•COLLABORAZIONE : impegno nello svolgimento
di un lavoro comune.
•INTEGRAZIONE : forte coesione interpersonale
ed identificazione nel gruppo di riferimento.
Vertice G: Gruppo
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•EFFICACIA: capacità di raggiungere gli obiettivi
ottimizzando le risorse.
•AUTONOMIA: Possibilità di operare liberamente
sviluppando un senso di sicurezza.
•SODDISFAZIONE: Senso di compiacimento e di
realizzazione per i risultati conseguiti.
Vertice O: Organizzazione
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IN QUESTA ORGANIZZAZIONE
MI SENTO……………(esempio di questionario)
• Sereno nel gestire le situazioni che si presentano
• Di poter organizzare il mio lavoro in piena indipendenza
• Aperto al dialogo con tutte le persone che mi circondano
• Di non perdere la “carica” anche nei momenti di maggiore fatica
• Di finalizzare gli sforzi in relazione agli obiettivi
• Di cooperare tutti insieme per lo stesso obiettivo
• Fiducioso anche quando le cose non vanno come mi aspetto
1 2 3 4 5 6 7
Mai sempre
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CLIMA
• superficiale-visibile (livello conscio)
• profonda-nascosta (livello inconscio)
CULTURA
• dinamico ed instabile • duratura e stabile
• descrittivo
• poco resistente al cambiamento
• resistente al cambiamento
• prescrittiva
• riferito ad attività • riferita alle norme sottostanti
Clima aziendale e cultura organizzativa
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In qualche misura il clima è culturalmente determinato
“Contemporaneamente, la dimensione culturale non è esente da interferenze
climatiche: interventi e modificazioni dei climi possono avere effetti sulla dimensione
culturale”( Majer e Marocci, 2003)
Influenze clima-cultura
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Clima è un costrutto multi-dimensionale, che comprende diverse fasi:
1. Analisi bisogni – individuazione aree critiche, obiettivi: PLAN
2. Formulazione di strumenti di indagine ad hoc e successiva somministrazione (indagine pilota – indagine definitiva): DO
3. Analisi dei risultati, restituzione del report finale: CHECK
4. Individuazione strategie di intervento: ACT
Fasi del monitoraggio del clima aziendale: Modello P.D.C.A.
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Area amministrativa
� Profili amministrativi (contabili, GRU, operativi)
� Profili manageriali (laurea triennale in economia e gestione dei servizi sanitari,
master di I e II livello)
Area tecnica
� Profili ingegneristici (ingegneria clinica - technology assessment)
� Profili informatici (ICT)
� Profili scientifici (fisici nucleari per la gestione dei ciclotroni e della PET; biologi,
ecc)
Area sanitaria
� Medici (Medicina Generale e Chirurgia e Odontoiatria)
� Medici specialisti (Oltre 30 scuole di specializzazione)
� Professioni sanitarie (Lauree triennali per infermieri, tecnici e altre figure
professionali)
� Dirigenza (Master di I livello)
Professionalità sanitarie
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Ognuno dei 3 gruppi ha il compito di:
1. Individuare le aree critiche (ognuno per l’area assegnata);
2. Costruire uno strumento di indagine (questionario pilota) per l’analisi del clima dell’ASL 97, che contenga specifiche domande a seconda delle precedenti aree individuate.
Si possono utilizzare: domande aperte, chiuse, a scelta multipla, Scale Likert e scale di differenziale semantico...
Monitoraggio del clima aziendale
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“Non sono le specie più fortiquelle che sopravvivono
e nemmeno le più intelligenti,ma quelle maggiormente in gradodi rispondere al cambiamento”
(Charles DARWIN)
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Bibliografia di riferimento
� Culture organizzative e formazione, Bellotto M., Trentini G. (1996), Angeli, Milano
� Conoscere le organizzazioni, Avallone F. (a cura di) (1999), Guerini e Associati, Torino
� La leadership trasformazionale, Bass M.B., Avolio B.J. (1997), Guerini e Associati, Torino
� Psicologia delle organizzazioni, Depolo M. (1998), Il Mulino, Bologna.� Le imprese come culture : nuove prospettive di analisi organizzativa / a
cura di Pasquale Gagliardi. - Torino : ISEDI ; Belgirate : ISTUD, 1986. –� L' azienda del futuro : caratteristiche per sopravvivere in un ambiente
perturbato / Arie de Geus ; prefazione di Peter M. Senge. - ed. italiana a cura di Vittorio D'Amato. - Milano : Franco Angeli, 1999. - - (Collana della Associazione Italiana di Analisi Dinamica dei Sistemi ; 1481.35). - Tit. orig.: The living company. –
� Organizzazioni e informazioni : il manager antropologo, un nuovoapproccio per disegnare le mappe del cambiamento / Max Boisot ; introduzione di Raoul C. D. Nacamulli. - Milano : Franco Angeli, 1992. - 249 p.
� Il pensiero organizzativo europeo / Samuel B. Bacharach, Pasquale Gagliardi, Bryan Mundell (a cura di). - Milano : Guerini e Associati, 1995. (ISTUD - Istituto Studi Direzionali)