public disclosure authorized - world bankdocuments.worldbank.org/curated/en/... · aleksandra...

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Marzec, 2017 r.

© 2017 International Bank for Reconstruction and Development / The World Bank1818 H Street NW, Washington DC 20433Telephone: 202-473-1000; Internet: www.worldbank.org

Some rights reserved1 2 3 4 15 14 13 12

This work is the product of the staff of the World Bank with external contributions. The findings, interpretations, and conclusionsexpressed in this work do not necessarily reflect the views of The World Bank, its Board of Executive Directors, or the governmentsthey represent. The World Bank does not guarantee the accuracy of the data included in this work. The boundaries, colors,denominations, and other information shown on any map in this work do not imply any judgement on the part of The World Bankconcerning the legal status of any territory or the endorsement or acceptance of such boundaries.

Nothing herein shall constitute or be considered to be a limitation upon or waiver of the privileges and immunities of The WorldBank, all of which are specifically reserved.

Rights and Permissions

This work is available under the Creative Commons Attribution 3.0 IGO license (CC BY 3.0 IGO)https://creativecommons.org/licenses/by/3.0/igo/. Under the Creative Commons Attribution license, you are free to copy, distribute,transmit, and adapt this work, including for commercial purposes, under the following conditions:

Translations – If you create a translation of this work, please add the following disclaimer along with the attribution: This translation

is an adaptation of an original work by The World Bank and should not be considered an official World Bank translation.

The World Bank shall not be liable for any content or error in this translation.

Adaptation – If you create an adaptation of this work, please add the following disclaimer along with the attribution: This is an adaptation

of an original work by The World Bank. Views and opinions expressed in the adaptation are the sole responsibility of the authors

of the adaptation and are not endorsed by The World Bank.

Administration Agreement between the European Commission and the International Bank for Reconstruction and Developmentconcerning the Part II Europe 2020 Programmatic Single-Donor Trust Fund

Trust Fund (No.TF072592)(EC Contract No CCI2014)

PODZIÊKOWANIA

Poni¿szy raport przygotowa³ zespó³ prowadzony przez Paula Krissa i Marcela Ionescu-Heroiu w sk³adktórego weszli: Grzegorz Wolszczak, Margo Hoftijzer, Dorota Tekieli-Bisiñska, Elista Panayotova, Austin Kilroy,Maciej Drozd, Dmitry Sivaev, Anwar Aridi, Jerzy Toborowicz, Wojciech Sacha, Jan Szczucki, Maciej Gajewski,Piotr Stronkowski, Dariusz Wiatr, Krzysztof Malicki, Andrzej Kaznowski, Micha³ ¯ukowski, Jakub Rozenbaum,Maciej Gruza, Tomasz Ka³u¿ny.

Zespó³ pragnie wyraziæ wdziêcznoœæ pani komisarz Corinie Cret‚u za powo³anie tej pionierskiej Inicjatywyoraz panu ministrowi Jerzemu Kwieciñskiemu z Ministerstwa Rozwoju za udzielon¹ pomoc, a tak¿e PatrickowiAmblardowi, Wolfgangowi Munchowi, Justynie Podralskiej, Magdalenie Horodyñskiej i Karolinie Tilmanz Komisji Europejskiej za nieocenione zaanga¿owanie i wsparcie w trakcie ca³ej Inicjatywy.

Raport zosta³ napisany pod nadzorem i ze wsparciem szerszego grona menad¿erów i kole¿anek i kolegówz Banku Œwiatowego: Arup Banerji, Marina Wes, David Sislen, Carlos Pinerua, Cristian Aedo, Paulo Correa,Jean-Francois Marteau, Christian Bodewig, Isfandyar Zaman Khan i John Nasir. Pragniemy równie¿ podziêkowaæAgnieszce Boratyñskiej, Barbarze Nowakowskiej, Ma³gorzacie Michnowskiej i Piotrowi Bezmianowi za ichdoskona³e i niezawodne wsparcie na ka¿dym kroku prac, a tak¿e pozosta³ym kole¿ankom i kolegom z BankuŒwiatowego, którzy przyczynili siê do realizacji Inicjatywy: Patrizia Poggi, Daria Goldstein, Ma³gorzata Garlicka,Ma³gorzata Bargilewicz, Filip Kochan, Adina Vintan, George Maier, Marius Cristea.

Zespó³ jest wdziêczny wszystkim partnerom za wsparcie okazane podczas realizacji dzia³añ, doskona³¹wspó³pracê na ka¿dym z etapów prac, a tak¿e za pasjê w dzia³aniach na rzecz rozwoju swoich regionówi instytucji. Na szczególne podziêkowanie zas³uguj¹: Danuta Cichoñ, Bartosz Jadam, Anna Lorynowicz,Agnieszka £apa-Krzywonos oraz Jerzy Baran z Urzêdu Marsza³kowskiego Województwa Podkarpackiego;Grzegorz Orawiec, Tomasz Janusz, Sylwia Mucha, Kamila Kêpczyñska-Kaleta, Stanis³aw Janiszewski,Aleksandra Marcinkowska oraz Ma³gorzata Muzo³ z Urzêdu Marsza³kowskiego WojewództwaŒwiêtokrzyskiego; Renata Calak, Joanna Koœcicka-Posiewka, Anna Banaszczyk, Piotr Krasuski, Pawe³ Zdun,Hanna K¹dziela oraz Beata Pojawa z Ministerstwa Rozwoju; minister £ukasz Piebiak oraz Aneta Jakubiak--Miroñczuk z Ministerstwa Sprawiedliwoœci; Mariusz Oleksy, Grzegorz Budzik, Maciej Sza³acha, ArturPolakiewicz oraz Agnieszka £abaj z Politechniki Rzeszowskiej; Sylwester Czopek, Józef Cebulski,Barbara Oskroba oraz Grzegorz Wisz z Uniwersytetu Rzeszowskiego; Wergiliusz Go³¹bek, Agata Jurkowska--Gomu³ka, Grzegorz Karpiuk oraz Wojciech Pitura z Wy¿szej Szko³y Informatyki i Zarz¹dzania; cz³onkowiegrupy roboczej ds. kszta³cenia i szkolenia zawodowego: Joanna ¯urawka, Renata Antos, Dominik Kraska,Dariusz D¹browski, Aleksandra Marcinkowska, Stanis³aw Piskorek, Ma³gorzata Krawczyk-Blicharska,Bogumi³a Wyrzykowska, Mariusz Urbañski, Marianna Poddêbniak, Tomasz Tworek, Marcin Perz, Mi³oszPamu³, Anna Jastrzêbska, Czes³aw Golis, Krzysztof £ysak, Dorota Tekieli-Bisiñska, Bart³omiej Zarzycki,Edyta Smolich, Mariusz Majewski, Micha³ Zubek, Jerzy Krawczyk, Katarzyna Bilska; przedstawiciele w³adzlokalnych Staszowa i Sandomierza: Leszek Kopeæ, Marek Bronkowski, Micha³ Skotnicki, Stanis³aw Masternak,Benedykt Kozie³, Marian £atkowski; przedstawiciele przedsiêbiorstw i instytucji otoczenia biznesu: MichaelSven Popiel de Boisgelin, Marian Guz, Wojciech Skowron, Karol Kaczmarski, Marek Mika, HalinaSiemaszko, Janusz Stasiak; Marek Ignor z Dolnoœl¹skiego Funduszu Rozwoju oraz przedstawiciele wszystkichpoœredników finansowych wdra¿aj¹cych projekty w ramach Regionalnego Programu OperacyjnegoWojewództwa Podkarpackiego na lata 2007–2013; pracownicy s¹dów w Kielcach, Krakowie, Rzeszowiei Bia³ymstoku: Tomasz Wojciechowski, Bogumi³a Majcher-Gniewek, Les³aw Zawada, Gra¿yna Gubernat,Wojciech Major, Jan Klocek, Halina Ci¹g³o, Anna Rurarz, Justyna Bartkiewicz-D¹bek, Katarzyna D¹browska--Doroszczyk, Bo¿ena Koncerewicz, Pawe³ Hempel, Iwona Ciborowska; a tak¿e zespó³ badaczyprzygotowuj¹cych analizy dla obu województw, w sk³adzie: Tomasz Komornicki, Konrad Czapiewski,Grzegorz Gorzelak, Maciej Smêtkowski i Adam P³oszaj.

Raport ukoñczono w marcu 2017 roku.

Inicjatywa Komisji Europejskiej: Regiony rozwijaj¹ce siêw Polsce – podsumowanie /9

Informacje ogólne /10

Dlaczego Polska zosta³a wybrana do programu pilota¿owego /11

Dlaczego wybrano województwa podkarpackie i œwiêtokrzyskie /12

Dlaczego do œwiadczenia pomocy technicznej wybrano BankŒwiatowy /12

Jak okreœlono zakres prac? /13

Wdra¿anie projektu /14

Kluczowe czynniki sukcesu /15

Kolejne kroki /16

Podsumowanie wyników /19Kszta³cenie i szkolenie zawodowe (woj. œwiêtokrzyskie) /21

Definicja problemu /22

Proces /22

Rezultaty /23

Wnioski /25

Podkarpackie Centrum Innowacji (woj. podkarpackie) /27


Proces /29

Rezultaty /30

Wnioski /34

Aktywizacja przedsiêbiorczoœci w s³abiej rozwiniêtychregionach (woj. podkarpackie i œwiêtokrzyskie) /37


Proces /40

Rezultaty /41

Wnioski /44

U³atwienie rejestracji spó³ek (woj. podkarpackiei œwiêtokrzyskie) /45


Proces /46

Rezultaty /50

Wnioski /51

Instrumenty finansowe (woj. podkarpackie) /53


Proces /54

Rezultaty /55

Wnioski /56

SPIS TREŒCI

POLAND CATCHING-UP REGIONS – RAPORT PODSUMOWUJ¥CY INICJATYWÊ | 9

INICJATYWA KOMISJIEUROPEJSKIEJ:REGIONY ROZWIJAJ¥CE SIÊW POLSCE– PODSUMOWANIE

Informacje ogólne

Zadaniem polityki spójnoœci UE jest re-dukowanie ró¿nic w rozwoju i zmniejsza-nie nierównoœci pomiêdzy poszczegól-nymi krajami cz³onkowskimi i regionami.W tym zakresie alokowano oko³o 454 mi-liardy euro z europejskich funduszy struk-turalnych i inwestycyjnych, aby pomócregionom UE poprawiæ konkurencyjnoœæw okresie programowania 2014–2020.Jednak z powodu skutków kryzysu eko-nomicznego z 2008 roku oraz wieluproblemów strukturalnych nie wszystkieregiony UE by³y w stanie w pe³ni wyko-rzystaæ tê szansê.

W rezultacie Corina Cret‚u, Komisarz ds. Po-lityki Regionalnej, wraz z grup¹ zadanio-w¹ ds. poprawy wdro¿enia rozpoczê³a

Inicjatywê na rzecz regionów rozwi-jaj¹cych siê (ang. Lagging Regions Initia-

tive). Celem Inicjatywy jest okreœlenieczynników ograniczaj¹cych wzrost w re-gionach s³abiej rozwiniêtych oraz zapew-nienie ukierunkowanej pomocy i dzia³añmaj¹cych na celu odblokowanie ich po-tencja³u rozwojowego. W ramach tegodzia³ania, regiony s³abiej rozwiniête otrzy-muj¹ wsparcie, w które zaanga¿owanejest szerokie grono interesariuszy (admi-nistracja regionalna i lokalna, instytucjeedukacyjne, instytucje wsparcia biznesu,MŒP, przedsiêbiorcy, inwestorzy, orga-nizacje pozarz¹dowe, miêdzynarodoweinstytucje finansowe), a celem jest po-moc w znalezieniu odpowiedzi na kon-kretne wyzwania stoj¹ce przez regio-nami. Dziêki takiemu wsparciu, Inicjaty-wa ma pomóc zmaksymalizowaæ wp³ywinwestycji regionalnych. W UE zidenty-fikowano dwa rodzaje regionów s³abiejrozwiniêtych:

REGIONY O NISKIM WZROŒCIE, któ-re obejmuj¹ regiony s³abiej rozwiniêtei w fazie przejœciowej, które nie zrówna³ysiê z unijn¹ œredni¹ w latach 2000–2013w krajach cz³onkowskich i które posia-daj¹ PKB na mieszkañca wra¿onym pa-rytetem si³y nabywczej (PPS) poni¿ejœredniej UE w 2013 roku. Do tej grupy na-le¿¹ prawie wszystkie regiony s³abiej roz-winiête i w fazie przejœciowej w Grecji,W³oszech, Hiszpanii i Portugalii.

REGIONY O NISKIM DOCHODZIE,które obejmuj¹ wszystkie regiony z PKBna mieszkañca (wyra¿onym w PPS) po-ni¿ej 50% unijnej œredniej w 2013 roku.Grupa ta obejmuje s³abiej rozwiniête re-giony Bu³garii, Wêgier, Polski i Rumunii.

Polska i Rumunia s¹ pierwszymi krajamifazy pilota¿owej tej Inicjatywy, z udzia³emdwóch regionów w ka¿dym z nich – wo-jewództw œwiêtokrzyskiego i podkarpac-kiego w Polsce oraz regionu pó³nocno--zachodniego i pó³nocno-wschodniego

10 | INICJATYWA KOMISJI EUROPEJSKIEJ: REGIONY ROZWIJAJ¥CE SIÊ W POLSCE – PODSUMOWANIE

Rysunek 1. Regiony s³abiej rozwiniête w UE

�ród³o: DG REGIO


w Rumunii. W Polsce inicjatywa RegionyRozwijaj¹ce siê by³a realizowana w part-nerstwie z Bankiem Œwiatowym, a w Ru-munii dzia³ania koordynowane by³y przezWspólne Centrum Badawcze Komisji

Europejskiej. Po zrealizowaniu projektuw czterech wybranych regionach o nis-kim dochodzie w Polsce i Rumunii, Komi-sja Europejska planuje tak¿e wybraæ re-giony o niskim wzroœcie.

1 Wiêkszoœæ pañstw, które uniknê³y pu³apki œredniego dochodu to pañstwa-miasta (np. Singapur,Hong Kong, Tajwan) lub stosunkowo niedu¿e kraje (np. Izrael, Litwa, £otwa, Estonia, S³owenia)

Dlaczego Polska zosta³a wybranado programu pilota¿owegoWybór Polski by³ celowy z uwagi zarów-no na rozmiar kraju, jak i szeroki zakreswyzwañ stoj¹cych przed jej poszczegól-nymi regionami oraz z powodu niezwy-k³ej historii rozwoju kraju. Gospodarkapolska nabra³a impetu na pocz¹tku latdziewiêædziesi¹tych XX wieku i konty-nuowa³a wzrost w nowym tysi¹cleciu.W 2004 roku Polska do³¹czy³a do UE,a w 2008 oficjalnie sta³a siê krajemo wysokim dochodzie, wed³ug metodyAtlasu uwzglêdniaj¹cej DNB na miesz-kañca stosowanej przez Bank Œwiatowy.W konsekwencji Polska do³¹czy³a dogrupy pañstw, którym w ostatnich deka-dach uda³o siê wyjœæ z „pu³apki œrednie-go dochodu”. Polska jest wiêc jednymz bardzo niewielu du¿ych krajów (popu-lacja oko³o 38 milionów w 2014 roku),które dobrze poradzi³y sobie z t¹ trans-formacj¹1.

Polska osi¹ga tak¿e bardzo dobre wynikiw zakresie absorpcji funduszy unijnych.W okresie programowania 2007–2013otrzyma³a najwy¿sz¹ alokacjê funduszystrukturalnych w UE (oko³o 67 miliardóweuro). Skutecznoœæ Polski w tej dziedziniew ostatnich latach jest godna uwagi, jed-nak sta³ym wyzwaniem w kontekœcie po-lityki spójnoœci KE jest kwestia oddzia³y-wania funduszy unijnych na za³o¿one cele.W okresie programowania 2007–2013 Pol-ska wykorzysta³a wiêkszoœæ œrodków z UEalokowanych w ramach ró¿nych progra-mów operacyjnych. Du¿y odsetek tychœrodków zosta³ przeznaczony na elimino-wanie luki infrastrukturalnej, czyli rozwój

miêdzy innymi infrastruktury transporto-wej, miejskiej, wodnej, kanalizacyjnej, œro-dowiskowej, edukacyjnej, sanitarnej.

W okresie programowania 2014–2020nast¹pi³o przesuniêcie zainteresowaniaz obiektów twardej infrastruktury narozwój systemowych aspektów konku-rencyjnoœci, innowacyjnoœci i przedsiê-biorczoœci. Zmiana ta stanowi potwier-dzenie, ¿e chocia¿ konsolidacja osi¹gniê-tych postêpów jest kluczowa, równiewa¿ne jest, aby polityka spójnoœciosi¹ga³a silniejszy efekt dŸwigni ni¿ w in-nych krajach cz³onkowskich UE (np. Gre-cji, Portugalii, Hiszpanii czy W³oszech).Kraje te poczyni³y ogromne inwestycjew infrastrukturê transportow¹ i inn¹,jednak nie poprawi³y istotnie jakoœci ka-pita³u ludzkiego i otoczenia biznesu.Celem zmiany polityki jest tak¿e okreœle-nie sposobów, jak Polska mo¿e w krót-kim czasie zacz¹æ konkurowaæ z najprê¿-niejszymi gospodarkami œwiata.

Rz¹d Polski oraz Komisja Europejskaby³y szczególnie zainteresowane znale-zieniem sposobów na poprawê sytuacjiw regionach s³abiej rozwiniêtych, przy-spieszeniem rozwoju oraz podniesie-niem innowacyjnoœci ich gospodarek.W zwi¹zku z tym, w kwietniu 2016 roku,komisarz Cret‚u oficjalnie otworzy³a Ini-cjatywê na rzecz regionów s³abiej roz-winiêtych wraz z marsza³kiem AdamemJarubasem w województwie œwiêtokrzy-skim i marsza³kiem W³adys³awem Orty-lem w województwie podkarpackim.

Dlaczego wybranowojewództwa podkarpackiei œwiêtokrzyskieZgodnie z definicj¹ regionów s³abiej roz-winiêtych Dyrekcji Generalnej ds. Poli-tyki Regionalnej i Miejskiej (DG REGIO)w 2016 roku w Polsce istnia³o piêæ regio-nów NUTS 2 (województw) uznawanychza s³abiej rozwiniête (tj. ich PKB na miesz-kañca (PPS) wynosi³ poni¿ej 50% œred-niej UE): warmiñsko-mazurskie, podlaskie,lubelskie, œwiêtokrzyskie i podkarpackie.W celu skuteczniejszego zmierzenia siêz wyzwaniami stoj¹cymi przed tymi re-gionami, rz¹d polski stworzy³ oddzielnykrajowy program operacyjny – PO PolskaWschodnia z alokacj¹ 2 miliardów eurona okres programowania 2014–2020. Po-nadto Komisja Europejska szuka spo-sobów, aby te fundusze mog³y przy-nieœæ najwiêksze mo¿liwe oddzia³ywanie,poprzez skoncentrowanie wysi³ków naokreœlonych w¹skich gard³ach i wyzwa-niach oraz identyfikacji sposobów, w jakite w¹skie gard³a mog¹ zostaæ usuniêtei jak sprostaæ istniej¹cym wyzwaniom.

Zespó³ ds. Polski DG Regio przygotowa³szczegó³owe analizy wszystkich piêcius³abiej rozwiniêtych regionów Polski.Województwa podkarpackie i œwiêto-krzyskie zosta³y wybrane do programupilota¿owego Inicjatywy na rzecz regio-nów s³abiej rozwiniêtych z uwagi na sto-sunkowo ró¿ne wyzwania stoj¹ce przed

nimi, pomimo bliskoœci geograficznej,oraz potencja³ przeniesienia istotnychdoœwiadczeñ uzyskanych w ramach Ini-cjatywy na inne regiony. Na przyk³adw województwie podkarpackim w ostat-nich latach odnotowano stosunkowowysoki poziom prywatnych nak³adówna B+R (w szczególnoœci w sektorze lot-niczym), jednak niski wskaŸnik formacjiprzedsiêbiorstw typu spin-off i inno-wacyjnych start-upów, dodatkowo przyniezbyt intensywnej wspó³pracy pomiê-dzy firmami prywatnymi a uczelniami.Województwo œwiêtokrzyskie odnoto-wuje niskie poziomy przedsiêbiorczoœcii innowacyjnoœci, a jednoczeœnie ma pro-blemy z dopasowaniem umiejêtnoœciabsolwentów do faktycznych potrzebprywatnych przedsiêbiorstw (w szcze-gólnoœci w przemyœle).

Innym kluczowym czynnikiem w wybo-rze tych dwóch regionów by³a goto-woœæ samorz¹dów województw podkar-packiego i œwiêtokrzyskiego do aktyw-nego udzia³u we wdra¿aniu Inicjatywy.Ponadto podczas ca³ego procesu wybo-ru prowadzono konsultacje z Minister-stwem Rozwoju, aby zapewniæ sprawn¹koordynacjê pomiêdzy prowadzonymiprzez rz¹d pracami strategicznymi i ope-racyjnymi.


Dlaczego do œwiadczeniapomocy technicznej wybranoBank ŒwiatowyKomisja Europejska oraz Bank Œwiato-wy od dawna wspó³pracuj¹ na rzecz roz-woju, pocz¹wszy od wspólnego finan-sowania projektów infrastrukturalnych,po zapewnienie pomocy technicznej na

rzecz pañstw cz³onkowskich i krajów spo-za UE. Komisja Europejska uzna³a, ¿e BankŒwiatowy jest w stanie wnieœæ techniczn¹i operacyjn¹ ekspertyzê, potrafi zmotywo-waæ ró¿nych interesariuszy do wspólnych

spotkañ i dyskusji na skomplikowane te-maty, a jednoczeœnie mo¿e pe³niæ rolêuczciwego, bezstronnego poœrednika,w procesie eliminowania ograniczeñ roz-wojowych w regionach s³abiej rozwiniê-tych. Za³o¿ono, ¿e po³¹czenie specjali-stycznej wiedzy operacyjnej z posiadan¹przez Bank Œwiatowy wiedz¹ globaln¹pozwoli osi¹gn¹æ strategiczne rezultatyi odpowiedzi na wyzwania rozwojowe.

Z kolei Bank Œwiatowy postrzega Komi-sjê Europejsk¹ nie tylko jako strategicz-nego partnera w dzia³aniach na rzeczrozwoju, ale tak¿e nieocenione Ÿród³o

wiedzy, która jest potrzebna dla w³aœci-wego dopasowania rozwi¹zañ rozwojo-wych. Komisja Europejska jest jedn¹z najefektywniejszych na œwiecie in-stytucji dzia³aj¹cych na rzecz rozwojui w du¿ym stopniu pomog³a szeregowikrajów cz³onkowskich wyjœæ z pu³apkiœredniego dochodu i staæ siê gospodar-kami o wysokim dochodzie (zob. tabelaponi¿ej). Jest to jeden z powodów, dlaktórych Bank Œwiatowy nazywa UE„maszyn¹ konwergencji”2. Bank stawiasobie za cel wyci¹ganie wnioskówz dzia³añ KE, które bêdzie w stanie zasto-sowaæ w innych krajach.


Tabela 1. Rozwój wybranych krajów UE

Rok rozpoczêcianegocjacji w sprawie

kandydatury do UERok w³¹czenia

kraju do UE

Rok, w którym krajsta³ siê krajem

o wysokim dochodzie

Chorwacja 2003 2013 2007

Republika Czeska 1995 2004 2004

Estonia 1995 2004 2006

Grecja 1975 1981 1987

Wêgry 1994 2004 2006

Irlandia 1968 1973 1986

£otwa 1995 2004 2008

Litwa 1995 2004 2008

Polska 1994 2004 2008

Portugalia 1977 1986 1994

S³owacja 1995 2004 2005

Hiszpania 1977 1986 1987

2 Bank Œwiatowy. 2012. Golden Growth: Restoring the lustre of the European development model

W ramach Inicjatywy zespo³y pracuj¹cew Polsce zmobilizowa³y miêdzynarodo-wych i lokalnych ekspertów, aby w³aœci-wie podejœæ do ró¿norodnoœci i z³o¿ono-œci problemów. G³ówny zespó³ koordy-nuj¹cy zosta³ ustanowiony w warszaw-

skim biurze Banku. Mia³ on zapewniæskuteczn¹ i p³ynn¹ komunikacjê pomiê-dzy zespo³ami terenowymi, regionalny-mi i krajowymi interesariuszami, kierow-nictwem projektu oraz zespo³em KomisjiEuropejskiej.

Jak okreœlono zakres prac?Komisja Europejska blisko wspó³pracujez rz¹dem Polski oraz samorz¹dami w re-gionach. Jednym z pierwszych krokóww przygotowaniu Inicjatywy na rzecz re-

gionów s³abiej rozwiniêtych w Polsceby³o okreœlenie planów dzia³añ. Planyskupia³y siê na kluczowych wyzwaniach(np. bezrobociu, braku innowacyjnoœci,

strukturze gospodarki) oraz kluczowychw¹skich gard³ach (np. d³ugim czasie re-jestracji firm, s³abej interakcji pomiêdzyinstytucjami badawczymi a sektoremprywatnym, s³abej koordynacji pomiê-dzy firmami prywatnymi a szko³amizawodowymi), które musia³y zostaæ zlik-widowane, aby osi¹gn¹æ lepsze wynikirozwoju regionalnego.

Kiedy plany dzia³ania by³y gotowe, zo-sta³y wykorzystane przez w³adze woje-wództw podkarpackiego i œwiêtokrzys-kiego jako podstawa do opracowanialisty zasadniczych dzia³añ wymaganychdo pracy nad istniej¹cymi w¹skimi gar-d³ami i wyzwaniami. Zespó³ Bankuw ci¹gu ca³ego tego procesu zapewnia³porady i rekomendacje, przy czym toprzedstawiciele w³adz regionalnych, Mi-nisterstwa Rozwoju oraz Komisji Euro-pejskiej nadawali kierunek rozmowom.

Po sporz¹dzeniu kompleksowej listy dzia-³añ dla obu województw, przeprowadzo-no szereg spotkañ ze wszystkimi kluczo-wymi interesariuszami (w³adzami regio-

nalnymi, Ministerstwem Rozwoju, Komisj¹Europejsk¹ i Bankiem Œwiatowym), abyustaliæ priorytetowoœæ dzia³añ i okreœliæ,na jakich dzia³aniach skoncentruje siê Ini-cjatywa w Polsce. Po okreœleniu kluczo-wych dzia³añ dalsze dyskusje pomog³yzidentyfikowaæ szczegó³owe poddzia³a-nia i ostateczny zakres prac. Bank Œwiato-wy zorganizowa³ i pomóg³ przeprowadziæte rozmowy w swoim biurze w Warsza-wie. Zapewnienie „neutralnego gruntu”pomog³o w p³ynnym przebiegu rozmówi u³atwi³o proces podejmowania decyzji.

Kiedy zakres prac zosta³ w³aœciwie zdefi-niowany i zatwierdzony przez wszystkichinteresariuszy, Komisja Europejska podpi-sa³a umowê administracyjn¹ z BankiemŒwiatowym. Bank zosta³ tym samym for-malnie zaanga¿owany jako podmiotœwiadcz¹cy pomoc techniczn¹ i wsparcieoperacyjne na rzecz Inicjatywy w Polsce.Ca³y proces przebiega³ doœæ szybko– umowa administracyjna zosta³a pod-pisana w czerwcu 2016 roku, dwa mie-si¹ce po rozpoczêciu wielostronnychnegocjacji z partnerami projektu.


Wdra¿anie projektuPierwszym krokiem wdra¿ania Inicjaty-wy by³o stworzenie zespo³u. W ci¹gu

dwóch tygodni przeprowadzono roz-mowy z miêdzynarodowymi i lokalnymiekspertami (³¹cznie 22), spoœród którychwybrano siedmioro, tworz¹c g³ównyzespó³ ekspercki. Dodatkowo ustano-wiono g³ówny zespó³ koordynacyjnydzia³aj¹cy w warszawskim biurze Banku,który czuwa³ nad p³ynnoœci¹ komunika-cji pomiêdzy ró¿nymi interesariuszamii ekspertami zaanga¿owanymi w pro-jekt. Od pocz¹tku za³o¿ono te¿ czêstykontakt z lokalnymi i regionalnymi inte-resariuszami w terenie. Dla ka¿dego zde-finiowanego dzia³ania ustanowiono au-tonomiczny zespó³, a prace projektoweby³y koordynowane przez lidera dzia³a-nia oraz zespó³ ekspertów. Ka¿dy zespó³danego dzia³ania by³ obecny w terenieco najmniej raz w miesi¹cu, aby móc ze-braæ potrzebne dane i informacje orazszybko reagowaæ na potrzeby i proœby

Rysunek 2. Posiedzenie komitetu steruj¹cego Inicjatywy w Polsce

regionalnych interesariuszy. Zagwaran-towa³o to sta³y postêp prac.

Ponadto co miesi¹c odbywa³y siê spot-kania komitetu steruj¹cego ze wszyst-kimi interesariuszami. Zakres spotkañkomitetu steruj¹cego obejmowa³: 1) oce-nê postêpu dotychczasowych prac(sporz¹dzane by³y krótkie miesiêcznesprawozdania z postêpów w ramachprzygotowania do spotkañ); 2) omówie-

nie na bie¿¹co napotkanych proble-mów/ kwestii; 3) propozycje kolejnychkroków; 4) uzgodnienie zmiany podej-œcia lub dodatkowych/innych prac dowykonania. Czêstotliwoœæ posiedzeñkomitetu steruj¹cego zapewni³a, ¿ewszystkie problemy/kwestie by³y nabie¿¹co identyfikowane i rozwi¹zywane,co pomog³o zaoszczêdziæ czas i zasobypotrzebne na póŸniejszych etapachprocesu.


Kluczowe czynniki sukcesuPomimo ¿e pierwsza faza Inicjatywyw Polsce zosta³a dopiero zakoñczona,mo¿na ju¿ stwierdziæ, ¿e jest ona sukce-sem. Dokumenty podsumowuj¹ce klu-czowe wyniki i wnioski z Inicjatywystanowi¹ dowód, co mo¿na osi¹gn¹æw krótkim czasie. Niektóre czynniki, któ-re pomog³y w udanej realizacji Inicja-tywy w Polsce:

• Poparcie i zaanga¿owanie interesa-riuszy regionalnych. Rozwój opie-ra siê na ludziach. Najlepsze pomys³y,narzêdzia i polityki nie bêd¹ mia³y w³a-œciwego oddzia³ywania na rozwój,je¿eli nie zostan¹ zaakceptowane przezw³aœciwe osoby. Fakt, ¿e interesariuszeregionalni z województw podkarpac-kiego i œwiêtokrzyskiego, jak tak¿ez Ministerstwa Rozwoju i Komisji Euro-pejskiej byli w pe³ni zaanga¿owaniw projekt, od okreœlenia dzia³añ powdro¿enie zaleceñ, mia³ kluczowe zna-czenie.

• Integracja z istniej¹cymi strate-giami i programami operacyjnymi.Dzia³ania realizowane w ramach Inicja-tywy w Polsce by³y jasno sprecyzo-wane i niezale¿ne od siebie, jednakco wa¿ne, nie zosta³y one zaprojekto-wane niezale¿nie od istniej¹cych stra-tegii i programów, ale raczej w sposóbje uzupe³niaj¹cy, tj. pomog³y osi¹gn¹æpewne kluczowe aspekty propono-wane w istniej¹cych krajowych i re-gionalnych strategiach i programach.

• Determinacja, zaanga¿owanie i si³aprzekonywania zespo³u KomisjiEuropejskiej. Zespó³ Komisji Europej-skiej nie tylko sfinansowa³ Inicjatywê,ale by³ aktywnie zaanga¿owany przezca³y okres wdra¿ania. Zespó³ KE doko-nywa³ oceny wszystkich osi¹gniêtychwyników, monitorowa³ te¿ dzia³aniaw terenie i pe³ni³ rolê mediatora, kiedypodejmowano trudne decyzje. Zaan-ga¿owanie KE w ka¿dy etap procesuzapewni³o p³ynne postêpy prac orazskuteczne i efektywne rozwi¹zywaniewyzwañ i w¹skich garde³ pojawia-j¹cych siê w trakcie wdra¿ania.

• Regularne spotkania komitetu ste-ruj¹cego. Wprawdzie czêste sporz¹-dzanie sprawozdañ z postêpów pracoraz czêste spotkania komitetu steru-j¹cego s¹ wymagaj¹ce dla wszystkichzaanga¿owanych stron, okaza³o siê,¿e te stanowi³y one kluczowy czynnikprzyczyniaj¹cy siê do sukcesu Inicja-tywy. Bez nich jest prawdopodobne,¿e ma³e problemy przeradza³yby siêw du¿e, które ostatecznie by³ybyznacznie trudniejsze do rozwi¹zania.

• Lokalna koordynacja. W trakcie rea-lizacji projektu 75 osób pracowa³o nadpiêcioma dzia³aniami i dostarczy³o25 oddzielnych produktów. Miêdzy-narodowi eksperci pomogli dostar-czyæ zasadnicz¹ wiedzê eksperck¹,jednak kluczowe by³o jej po³¹czeniei dostosowanie do lokalnego kontek-

stu i potrzeb. Bez w³aœciwej koordy-nacji wszystkich tych wysi³ków w te-renie bardzo trudno by³oby dostar-czyæ wszystkie wymagane wynikiw wyznaczonych terminach.

• Ekspertyza Banku Œwiatowego.Bank Œwiatowy ³¹czy doœwiadczenieoperacyjne ze specjalistyczn¹ wiedz¹sektorow¹ i posiada unikatow¹ prze-wagê w realizacji projektów pomocytechnicznej dotycz¹cych kwestii roz-wojowych, w szczególnoœci projek-tów o silnym charakterze operacyj-nym/wdro¿eniowym. Ponadto BankŒwiatowy dzia³a jako uczciwy, bez-stronny poœrednik skupiony na osi¹g-niêciu konkretnych rezultatów roz-wojowych (a nie generowaniu zysku)i posiada zdolnoœæ do motywowaniaró¿nych interesariuszy do wspólnychspotkañ i prowadzenia dyskusji naskomplikowane tematy.

• Podejœcie praktyczne. Komisja Eu-ropejska zaplanowa³a Inicjatywê jakopraktyczne dzia³anie, z celowym i bez-poœrednim zaanga¿owaniem wszyst-

kich w³aœciwych interesariuszy. Po-dejœcie to mia³o na celu osi¹gniêciekonkretnych, namacalnych wyników,a nie tylko wypracowanie propozycjirekomendacji. W rezultacie, konkret-ne wyniki zosta³y osi¹gniête w trakciewdra¿ania Inicjatywy, a ró¿ni intere-sariusze odpowiadali za osi¹gniêcietych wyników.

• Ambitne, ale realistyczne cele. Ze-spó³ KE okreœli³ na pocz¹tku Inicjatywyszereg ambitnych celów, które mog³yzostaæ realistycznie osi¹gniête w wy-znaczonym terminie (tj. 9 miesiêcy).Na przyk³ad raport Banku ŒwiatowegoDoing Business w Polsce3 okreœli³ sze-reg konkretnych kroków, które mog³yzostaæ podjête przez krajowe, regio-nalne lub lokalne organy administracji,aby poprawiæ ³atwoœæ rejestrowaniafirm. Szereg z tych dzia³añ (np. zmianyplatformy rz¹dowej do elektronicznejrejestracji firm, premie dla pracowni-ków s¹dów rejonowych, reklama plat-formy elektronicznej rejestracji firm)zosta³o wdro¿onych w ramach Inicja-tywy, aby osi¹gn¹æ konkretne wyniki.


Kolejne krokiBezpoœrednio po zakoñczeniu dzia³añokreœlonych w ramach Inicjatywy w Pol-sce, Komisja Europejska poprosi³a BankŒwiatowy o dalsze zaanga¿owanie ukie-runkowane na kolejne trzy dzia³ania.Bêdzie to zasadniczo druga faza Inicja-tywy w Polsce. Niektóre dzia³ania bêd¹stanowi³y kontynuacjê dzia³añ z fazypierwszej (Podkarpackie Centrum Inno-wacji w Rzeszowie), podczas gdy innebêd¹ zupe³nie nowe (propozycja progra-mu wspieraj¹cego termomodernizacjêdomów jednorodzinnych w obszaracho wysokim zanieczyszczeniu powietrzai pomoc w przygotowaniu warunków

zamówienia na opracowanie planówzagospodarowania przestrzennego dladwóch obszarów).

Niektóre kluczowe wnioski Inicjatywyw Polsce zosta³y ujête w dokumencie ro-boczym Komisji zatytu³owanym „Com-

petitiveness in low-income and low-

-growth regions: The lagging regions re-

port” [„Konkurencyjnoœæ w regionach

o niskim dochodzie i niskim wzroœcie:

raport dotycz¹cy regionów s³abiej roz-

winiêtych”]4. Obejmuje on przegl¹d klu-czowych rekomendacji wydanych w ra-mach Inicjatywy w Polsce, a tak¿e szereg

3 Raport dostêpny jest pod adresem: http://polish.doingbusiness.org/~/media/WBG/DoingBusiness/Documents/Subnational-Reports/DB15-Poland-polish.pdf4 Raport dostêpny jest pod adresem: http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/studies/pdf/lagging_regions%20report_en.pdf

konkretnych wyników, które zosta³yosi¹gniête podczas wdra¿ania projektu.

W ramach odrêbnego projektu BankŒwiatowy przydzieli³ w³asne zasoby nabadania i opracowanie rozwi¹zañ dlawyzwañ istniej¹cych w regionach s³abiejrozwiniêtych w ca³ej UE. Projekt ten jestkoordynowany z jednostk¹ ds. progra-mowania DG Regio i jest skierowanyna przedefiniowanie polityki rozwoju re-gionalnego UE w okresie programowa-nia 2021–2027. Niektóre podstawowedzia³ania ujête w tym projekcie na rzeczregionów s³abiej rozwiniêtych obejmuj¹:propozycjê alternatywnych definicji re-gionów s³abiej rozwiniêtych (wychodz¹-cych poza stosowanie prostych progówPKB); analizê istotnoœci miast i funkcjo-

nalnych obszarów miejskich dla wzrostui rozwoju regionu; zbadanie alterna-tywnych instrumentów finansowych,które mog³yby uzupe³niaæ finansowaniez UE; rozwi¹zania poprawiaj¹ce otocze-nie biznesu, podnosz¹ce atrakcyjnoœæregionów dla prywatnych inwestorów.Ta czêœæ projektu zostanie ukoñczonaw czerwcu 2017 roku. Druga faza pla-nowana jest na okres lipiec 2017 – czer-wiec 2018.

Komisja Europejska rozwa¿a rozszerze-nie Inicjatywy na inne kraje cz³onkow-skie i regiony UE, w tym regiony o niskimwzroœcie. W samej Polsce DG Regiowe wspó³pracy z Rz¹dem Polski stara siêrozszerzyæ wyniki osi¹gniête w ramachInicjatywy na inne województwa.



PODSUMOWANIEWYNIKÓW


KSZTA£CENIEI SZKOLENIEZAWODOWE(WOJ. ŒWIÊTOKRZYSKIE)

Definicja problemu

Obecnie na œwiecie coraz wiêcej uwa-gi poœwiêca siê kszta³ceniu i szkoleniuzawodowemu, postrzegaj¹c je jakopotencjalnie skuteczny instrumentreagowania na wysokie bezrobociewœród m³odzie¿y. Kszta³ceniu i szkole-niu zawodowemu przypisuje siê zazwy-czaj dwojaki cel: z jednej strony ma za-pewniaæ absolwentom lepsze perspek-tywy zatrudnienia i zarobku, a z drugiejma eliminowaæ odczuwane przez praco-dawców braki w kwalifikacjach kandy-datów do pracy. Tym samym uznaje siê,¿e za poœrednictwem kszta³cenia i szko-lenia zawodowego mo¿na pomóc w do-stosowywaniu poda¿y kwalifikacji dozapotrzebowania.

Panuje te¿ powszechna zgoda co dokorzyœci p³yn¹cych z praktycznychdoœwiadczeñ zdobywanych na drodzeorganizowanego w ramach kszta³ce-nia i szkolenia zawodowego uczeniasiê w zak³adzie pracy. Poprzez kszta³ce-nie w miejscu pracy uczniowie zdoby-waj¹ niezbêdne umiejêtnoœci uczestni-cz¹c w czynnoœciach odbywaj¹cych siêna terenie przedsiêbiorstwa; zarównow formie szkolenia zawodowego, jak i– co szczególnie warte podkreœlenia –uczestnicz¹c w rzeczywistym funkcjono-waniu zak³adu. Tam, gdzie prowadzonejest skutecznie, kszta³cenie w miejscupracy pomaga uczniom zdobyæ nie tylkopraktyczne kwalifikacje bran¿owe, alerównie¿ istotne umiejêtnoœci spo³eczne

i emocjonalne takie jak praca zespo³owa,rozwi¹zywanie problemów czy prze-strzeganie dyscypliny.

W województwie œwiêtokrzyskim(podobnie zreszt¹ jak generalnie na te-renie ca³ej Polski), kszta³cenie i szko-lenie zawodowe na poziomie tech-nikum odbywa siê w przewa¿aj¹cejczêœci w œrodowisku szkolnym. Mniejni¿ dziewiêæ procent polskich uczniówbierze udzia³ w praktycznych zajêciachna terenie zak³adu pracy wykraczaj¹cychpoza obowi¹zkowy wymiar czterechtygodni praktyk zawodowych wymaga-nych na mocy przepisów oœwiatowychw ca³ym cyklu nauki. Co prawda na szcze-blu wojewódzkim nie ma dostêpu do da-nych opisuj¹cych stan faktyczny kszta³ce-nia uczniów techników w miejscu pracy,ale generalnie przyjmuje siê, ¿e czêstotli-woœæ i czas trwania kszta³cenia w miejscupracy dla uczniów w woj. œwiêtokrzyskimplasuje siê poni¿ej krajowej œredniej.

Brak dobrze rozwiniêtego mechaniz-mu kszta³cenia w miejscu pracy napoziomie technikum uniemo¿liwiauczniom zdobywanie i szlifowanieumiejêtnoœci potrzebnych do po-myœlnego przebiegu kariery zawodo-wej, a sektorowi prywatnemu utrud-nia dynamiczny wzrost, poniewa¿stoi na przeszkodzie rozwojowi kadrwyposa¿onych w kwalifikacje po-trzebne na rynku.

22 | KSZTA£CENIE I SZKOLENIE ZAWODOWE (WOJ. ŒWIÊTOKRZYSKIE)

ProcesW procesie prac nad wzmocnieniemsystemu kszta³cenia w miejscu pracyw woj. œwiêtokrzyskim mo¿na wy-ró¿niæ cztery etapy, z czego trzyodbywa³y siê w ramach inicjatywy

„Catching-Up Regions”. Etap pierwszypolega³ na rozpoznaniu i zdefiniowaniunajwa¿niejszych atutów i wyzwañ w kon-tekœcie efektywnego wdro¿enia systemukszta³cenia w miejscu pracy w woj. œwiê-

tokrzyskim – a w pewnym stopniu rów-nie¿ w ca³ym kraju. Etap drugi to przegl¹drozwi¹zañ stosowanych przez inne krajew reakcji na wyzwania okreœlone podczaswczeœniejszego etapu analiz, a tak¿eocena, na ile te rozwi¹zania nadaj¹ siêdo wykorzystania w woj. œwiêtokrzyskim.Podczas etapu trzeciego przygotowano

projekt pilota¿owych interwencji maj¹-cych na celu wzmocnienie kszta³ceniaw miejscu pracy; zatwierdzono te¿ finan-sowanie programu ze œrodków KE. Ostat-ni etap, polegaj¹cy na wdro¿eniu pilota-¿owego projektu, zaplanowano na lata2017–2020; czyli ju¿ po zakoñczeniu inicja-tywy „Catching-Up Regions”. (Rys. 3.)


Rysunek 3. Przebieg dzia³añ w ramach inicjatywy „Catching-up regions”

W prace bardzo intensywnie zaanga-¿owano najwa¿niejszych interesariu-szy w regionie. Maj¹c na uwadze, ¿e dlapomyœlnego wdro¿enia systemu kszta³ce-nia w miejscu pracy absolutnie niezwykleistotny jest elementy skutecznej koordy-nacji i wspó³pracy rozmaitych interesa-riuszy (pracodawcy, placówki oœwiato-we, w³adze publiczne, strona spo³eczna)podjêto szereg daleko id¹cych starañ,by zaanga¿owaæ wymienione podmiotyw realizacjê kolejnych dzia³añ, a tak¿e

we wspó³pracê. Odbywa³y siê cyklicznekonsultacje ze specjalnie powo³anymwojewódzkim zespo³em ds. kszta³ceniai szkolenia zawodowego (który zbiera³i przekazywa³ informacje dotycz¹ce tejtematyki na forum inicjatywy „Catching-

-Up Regions”); regularne konsultacjez poszczególnymi grupami interesariuszyw regionie; a tak¿e poœwiêcona oma-wianym zagadnieniom wizyta studyjnana £otwie z udzia³em szerokiego i zró¿ni-cowanego grona interesariuszy.

RezultatyOsi¹gniêto pomyœlne efekty w trzechkluczowych obszarach, takich jak:(1) zaanga¿owanie interesariuszy i bu-dowanie potencja³u; (2) generowanie

wiedzy; oraz (3) opis pilota¿owegoprojektu, który ma byæ finansowanyz EFS. Trzy wymienione elementy popo³¹czeniu stanowi¹ solidny fundament

dla skutecznych interwencji na rzeczprzysz³ego systemu kszta³cenia w miejs-cu pracy zarówno w woj. œwiêtokrzy-skim, jak i w innych regionach Polski.

Niezwykle trudno jest pozyskaæ doowocnej wspó³pracy wszystkie zain-teresowane strony, a zw³aszczaprzedsiêbiorstwa, w sytuacji gdykszta³cenie i szkolenie zawodowejest w przyt³aczaj¹cej czêœci realizo-wane w placówkach oœwiatowych.Tymczasem dziêki intensywnym konsul-tacjom i innym dzia³aniom nastawionymna pozyskanie zaanga¿owania intere-sariuszy, które zosta³y przeprowadzonew ramach inicjatywy, kluczowe zainte-resowane strony w regionie (w tymprzedstawiciele sektora prywatnego)znacz¹co przyczyni³y siê do ostateczne-go kszta³tu projektu pilota¿owego (patrzponi¿ej). Ponadto, zaanga¿owanie inte-resariuszy prze³o¿y³o siê na rozwój ichpotencja³u w zakresie korzyœci p³yn¹cychz kszta³cenia w miejscu pracy i skutecz-nych metod wdra¿ania.

Dziêki analizie mocnych i s³abychstron w kontekœcie wdro¿enia syste-mu kszta³cenia w miejscu pracyw woj. œwiêtokrzyskim, uzupe³nionejo wnioski z przegl¹du miêdzynarodo-wych rozwi¹zañ stosowanych w od-powiedzi na rozpoznane s³abe strony,uda³o siê wytworzyæ bogate zasobywiedzy na temat optymalnego po-dejœcia do promowania kszta³ceniaw miejscu pracy w omawianym re-gionie. Oto najwa¿niejsze wnioski i reko-mendacje z przeprowadzonych analiz:

• Chc¹c usprawniæ proces wdra¿a-nia systemu kszta³cenia w miejs-cu pracy nale¿y przede wszystkim:1) wzmocniæ ramy zarz¹dzania i finan-sowania; 2) wprowadziæ skutecznymechanizm konsultacji i koordynacjiz udzia³em interesariuszy; 3) stworzyæadekwatne zachêty i bodŸce dla pla-cówek oœwiatowych zajmuj¹cych siêkszta³ceniem i szkoleniem zawodo-wym oraz wyposa¿yæ je w niezbêdnypotencja³ i kompetencje; 4) stworzyæadekwatne zachêty i bodŸce dlazak³adów pracy oraz wyposa¿yæ jew niezbêdny potencja³ i kompetencje;5) wdro¿yæ odpowiednie mechanizmy

zapewniania jakoœci; a tak¿e 6) powie-rzyæ placówkom Centrum Kszta³ceniaPraktycznego (CKP) rolê moderatora;

• Zaleca siê, by system kszta³ceniaw miejscu pracy w woj. œwiêto-krzyskim wzmacniaæ wieloaspek-towo, w sposób wszechstronny,uwzglêdniaj¹c jednoczeœnie wszyst-kie zidentyfikowane obszary wyma-gaj¹ce usprawnieñ, a to ze wzglêduna ich wzajemne powi¹zania i oddzia-³ywanie. W ten sposób powinien po-wstaæ samonapêdzaj¹cy siê mecha-nizm zmian na lepsze, gdzie ka¿dazmiana w jednym wymiarze poci¹gaza sob¹ szereg nastêpnych w pozo-sta³ych aspektach.

• Warto zwróciæ uwagê przedewszystkim na g³ówne barieryo charakterze strukturalnym, sto-suj¹c pragmatyczne podejœciei w pierwszej kolejnoœci d¹¿¹c dostosunkowo ³atwych do osi¹gniê-cia efektów, którymi mo¿na siêbêdzie szybko pochwaliæ. Konkret-nie chodzi o to, by na pocz¹tko-wym etapach wdra¿ania kszta³ceniaw miejscu pracy interesariusze kon-centrowali siê raczej na wiêkszychi bardziej konkurencyjnych przedsiê-biorstwach, sprawniej zarz¹dzanychplacówkach oœwiatowych i osi¹ga-j¹cych lepsze wyniki uczniach, na któ-rych rynek pracy czeka ze szczegól-nym zainteresowaniem. W miarê jaksystem kszta³cenia w miejscu pracyzacznie krzepn¹æ mo¿na bêdzie zwiêk-szyæ udzia³ mniejszych zak³adów pra-cy, s³abszych placówek oœwiatowychi uczniów w trudniejszej sytuacji.

W ramach pilota¿owego projektuopracowanego przy pomocy inicja-tywy „Catching-Up Regions” prze-testowane zostanie wiele ró¿nychmetod wzmacniania systemu kszta³-cenia w miejscu pracy. Projekt nie tyl-ko przyczyni siê do usprawnienia sys-temu w regionie w okresie realizacji(lata 2017–2020), ale zaowocuje te¿ cen-nymi doœwiadczeniami i wnioskamiprzydatnymi na etapie planowania kolej-nych interwencji przypadaj¹cych na okrespo 2020 roku – zarówno w woj. œwiê-tokrzyskim, jak i w innych wojewódz-

24 | KSZTA£CENIE I SZKOLENIE ZAWODOWE (WOJ. ŒWIÊTOKRZYSKIE)

twach. W ramach projektu powstaniemechanizm dotacji na sfinansowanieregionalnych interesariuszy, którzy opra-cuj¹ rozwi¹zania w zakresie wdra¿aniakszta³cenia w miejscu pracy spe³niaj¹cewczeœniej wyznaczone kryteria. Projektpilota¿owy ma siê w g³ównej mierzekoncentrowaæ na ograniczeniach zwi¹za-nych z kompetencjami/potencja³em orazbodŸcami/zachêtami, w oparciu o po³¹-czenie wsparcia finansowego i tzw. po-mocy technicznej (merytorycznej). Pozatym w projekcie przewidziano szereg

elementów umo¿liwiaj¹cych wykorzy-stanie doœwiadczeñ i wniosków do dal-szych dzia³añ maj¹cych na celu intensy-fikacjê kszta³cenia w miejscu w regioniei poza nim (w tym przygotowanie mode-lowych materia³ów i innych wskazówek;zaproszenie interesariuszy, którzy mog¹siê wy³oniæ jako wiod¹cy gracze plano-wanych mechanizmów wsparcia struk-turalnego; a tak¿e rzetelne mechanizmymonitorowania i oceny z myœl¹ o ewi-dencjonowaniu zdobytych doœwiad-czeñ i dobrych praktyk).


WnioskiNajwa¿niejsz¹ nauk¹ p³yn¹c¹ z tegodzia³ania jest wniosek, ¿e przy odpo-wiednim uszeregowaniu aktywnoœci(patrz punkt 2 powy¿ej) w stosunko-wo krótkim czasie mo¿na osi¹gn¹æznacz¹ce postêpy. Wychodz¹c z punk-tu wyjœcia charakteryzuj¹cego siê ogra-niczon¹ wiedz¹, s³ab¹ komunikacj¹ miê-dzy zainteresowanymi stronami orazbrakiem spójnej wizji co do korzyœcip³yn¹cych z kszta³cenia w miejscu pracyi przyœwiecaj¹cych mu celów uda³o siêdojœæ do sytuacji, w której mo¿na przy-st¹piæ do wdro¿enia bardzo dobregoprojektu zrodzonego w drodze inten-sywnych konsultacji z interesariuszamimocno zaanga¿owanymi w realizacjê.To dobitnie pokazuje, ¿e inicjatywy takiejak program „Catching-Up Regions”mog¹ byæ skutecznym impulsem dlawa¿nych reform, szczególnie w przy-padku interwencji wymagaj¹cych zaan-ga¿owania du¿ej liczby interesariuszy,gdy nie ma oczywistego „lidera” odpo-wiedzialnego za inicjowanie potrzeb-nych dzia³añ.

Ze wzglêdu na du¿¹ liczbê zaanga¿o-wanych interesariuszy koszty trans-akcyjne s¹ stosunkowo wysokie;przy planowanych w przysz³oœci ini-cjatywach byæ mo¿e uda siê je ogra-niczyæ. Oprócz relatywnie du¿ej liczbypodmiotów regionalnych w prace zaan-ga¿owane by³y równie¿ poszczególne

ministerstwa, dyrektoriaty KE i departa-menty Banku Œwiatowego. Koszty trans-akcyjne wynikaj¹ce z koniecznoœci za-pewnienia skutecznej koordynacji dlatak du¿ej liczby interesariuszy mo¿naprawdopodobnie zmniejszyæ dziêki jed-noznacznemu okreœleniu celów i meto-dy wdra¿ania ju¿ na samym pocz¹tkudzia³añ, a tak¿e dziêki zastosowaniu od-powiednich mechanizmów zapewnia-j¹cych koordynacjê na etapie wdro¿enia.

W ramach projektu pilota¿owegodzia³ania na rzecz wzmocnienia sy-stemu kszta³cenia w miejscu pracybêd¹ kontynuowane w krótkimi œrednim horyzoncie czasowym, leczkonieczne bêd¹ dodatkowe wysi³ki,by zadbaæ o rozpowszechnieniei praktyczne wykorzystanie wyni-kaj¹cych z projektu doœwiadczeñi wniosków. Chc¹c zwiêkszyæ prawdo-podobieñstwo pomyœlnej realizacji pilo-ta¿u (w³¹cznie z okreœleniem dobrychpraktyk i wyci¹gniêciem wniosków)w projekcie pilota¿owym przewidzianodaleko id¹c¹ pomoc techniczn¹. Jednakwykorzystanie zdobytych w trakcieprojektu doœwiadczeñ w przysz³oœci,a zw³aszcza poza granicami woj. œwiê-tokrzyskiego, wykracza poza ramy pro-jektu i bêdzie wymagaæ dodatkowychstarañ, którym ton powinien nadawaæpodmiot centralny, np. MinisterstwoEdukacji Narodowej.


PODKARPACKIECENTRUM INNOWACJI(WOJ. PODKARPACKIE)

Definicja problemu

Niniejszy raport jest dokumentemo charakterze wdro¿eniowym, któryproponuje rozwi¹zanie problemu nie-wykorzystanego w pe³ni potencja³ubadawczo-rozwojowego (B+R) woje-wództwa podkarpackiego (w szcze-gólnoœci stworzenia przes³anek dowzrostu intensywnoœci wspó³pracyB+R pomiêdzy biznesem i uczelnia-mi). Problem ten zosta³ zidentyfikowanywspólnie przez partnerów projektu, Ko-misjê Europejsk¹ (KE), Urz¹d Marsza³-kowski Województwa Podkarpackiego(UM), Ministerstwo Rozwoju (MR) orazBank Œwiatowy (BŒ). Wspólnie podjêtodecyzjê, ¿e jedno regionalne biuro trans-feru technologii (BTT) stanowi prefero-wan¹ opcjê dla jego rozwi¹zania. G³ów-nym celem tego raportu jest przedsta-wienie modelu proponowanego Pod-karpackiego Centrum Innowacji (PCI)bêd¹cego rezultatem wspólnego wysi³-ku kluczowych lokalnych interesariuszy(UM, uczelni, przedsiêbiorstw i ich przed-stawicieli). PCI to ca³oœciowa koncepcja,która obejmuje rozwi¹zania organizacyj-ne i z zakresu zarz¹dzania, a tak¿e ichumocowanie prawne i finansowe.

Województwo podkarpackie osi¹garelatywnie dobre wyniki w porówna-niu do innych regionów w zakresieniektórych kluczowych wskaŸnikówinnowacji. W roku 2014 wydatki nadzia³ania B+R w przeliczeniu na miesz-kañca by³y porównywalne z poziomemkrajowym (90 EUR) i prawie piêciokrot-nie wy¿sze ni¿ w roku 2007 (20 EUR).Pod wzglêdem tej miary region plasujesiê na czwartym miejscu wœród 16 pol-skich województw. W kategoriach na-k³adów prywatnych na dzia³ania B+Rwojewództwo podkarpackie plasuje siêna trzecim miejscu wœród polskich woje-wództw, za województwami mazo-wieckim i ma³opolskim. Pomimo nega-tywnych trendów krajowych, liczba stu-dentów (a w szczególnoœci studentówuczelni technicznych) w województwiepodkarpackim w okresie ostatnich 10 lat

znacznie wzros³a plasuj¹c Rzeszów naszczycie listy europejskich miast w kate-gorii liczby studentów na 1 tys. mieszkañ-ców (blisko 50 tys. studentów w mieœcieposiadaj¹cym blisko 190 tys. mieszkañ-ców).

Ekosystem innowacji województwapodkarpackiego wykazuje piêæ kon-kretnych obszarów, w ramach któ-rych intensywnoœæ procesów trans-feru technologii i wspó³pracy miêdzyuczelniami a firmami prywatnymimo¿e ulec wzmocnieniu. Obszary teobejmuj¹: (1) wzrost wskaŸnika tworze-nia technologicznych startupów (przedewszystkim startupów opartych na pra-cach B+R realizowanych na lokalnychuczelniach); (2) wzrost poziomu przycho-dów licencyjnych generowanych przezregionalne uczelnie; (3) poprawê pozio-mu wykorzystania aparatury B+R lokal-nych uczelni do celów komercyjnych(a w konsekwencji wzrost przychodówosi¹ganych z badañ zleconych wykorzy-stuj¹cych tê aparaturê); (4) zwiêksze-nie zaanga¿owania lokalnych przedsiê-biorstw (szczególnie tych poza Dolin¹Lotnicz¹) we wspó³pracê na linii uczel-nia-biznes (5) tworzenie systematycz-nych mechanizmów pozwalaj¹cych naprze³o¿enie sukcesów studentów lokal-nych uczelni w krajowych i miêdzynaro-dowych konkursach na sukces w dzie-dzinie przedsiêbiorczoœci. W ostatnichlatach podkarpackie uczelnie i przedsiê-biorstwa notuj¹ znaczne postêpy w po-wy¿szych obszarach, tym niemniej ichdalsza intensyfikacja jest warunkiemniezbêdnym, by ekosystem innowacjiwojewództwa sta³ siê jednym z przodu-j¹cych w kraju.

Barierami ograniczaj¹cymi szybkirozwój ekosystemu innowacji w wo-jewództwie podkarpackim s¹ ogra-niczone zasoby finansowe, kompe-tencje i potencja³ realizacji (g³ówniew obszarach waloryzacji i struktury-zowanych badañ zleconych) oraz

28 | PODKARPACKIE CENTRUM INNOWACJI (WOJ. PODKARPACKIE)

fakt, i¿ rozwój etosu przedsiêbior-czoœci na dwóch g³ównych lokalnychuczelniach pañstwowych znajduje siêjeszcze we wczesnej fazie. Problemyte dotykaj¹ badaczy, studentów orazadministracji uczelni. Stosunkowo nie-wielka skumulowana masa krytycznaumiejêtnoœci potrzebnych do udanejkomercjalizacji rezultatów prac B+R wy-wodz¹cych siê z uczelni jest czêœciowospowodowana brakiem takich umiejêt-noœci w województwie, a czêœciowo ichrozproszeniem miêdzy podmioty pod-karpackiego ekosystemu innowacji (np.uczelnie, agencje rozwoju, parki tech-nologiczne, klastry, inkubatory, akcelera-tory). Ograniczony zakres wspó³pracyB+R sektora biznesu z uczelniami wynikag³ównie z nieadekwatnego systemumotywacyjnego dla badaczy, z dotych-czasowych ograniczeñ co do wykorzy-stania uczelnianej aparatury B+R orazz trudnych do pogodzenia ró¿nic kul-tur organizacyjnych biznesu i uczelni.W dniu dzisiejszym wspó³praca B+R niegwarantuje badaczom i uczelniom wy-starczaj¹cych korzyœci (np. prze³o¿eniana ocenê parametryczn¹, korzyœci ba-dawczych), aby równomiernie roz³o¿yæich priorytety miêdzy badania podsta-wowe, edukacjê oraz badania stosowa-ne. Wiod¹ce uczelnie i BTT w Europieprzyznaj¹, ¿e wykszta³cenie na uczel-niach silnego etosu wspó³pracy B+R jestistotn¹ sk³adow¹ dzia³aj¹cego ekosys-temu innowacji i dzia³ania te trzeba roz-poczynaæ mo¿liwie wczeœnie. Z tego

powodu, inicjatywy maj¹ce na celukszta³towanie pro-innowacyjnych po-staw wœród studentów, daj¹ce im szansêdo prototypowania i eksperymentowa-nia zyskuj¹ ostatnio na popularnoœci.

Wspomniane powy¿ej potrzeby czê-œciowo rozwi¹zuj¹ istniej¹ce centratransferu technologii (CTT) lokalnychuczelni oraz programy i instrumentyna poziomie krajowym. Przyk³adowo,centra transferu technologii dobrze wy-pe³niaj¹ swoje obowi¹zki w niektórychobszarach (np. wsparcia w zakresie za-gadnieñ w³asnoœci intelektualnej (WI),administrowanie grantami na badania,itd.), ale nie dysponuj¹ ani skal¹, ani wy-maganymi kompetencjami czy zasoba-mi, aby w znacz¹cy sposób zwiêkszyæskalê ukierunkowanych na rynek, gene-ruj¹cych popyt dzia³añ (np. skokowozwiêkszaæ przychody licencyjne, zwiêk-szaæ liczbê wywodz¹cych siê z uczelnistartupów opartych o uczelniany B+R,prowadziæ proaktywny marketing us³ugbadawczych, które mia³yby byæ œwiad-czone na aparaturze B+R uczelni, czypobudziæ pêd do przedsiêbiorczoœciwœród studentów). Raport ten pokazujetak¿e, ¿e PCI bêdzie mieæ charakter uzu-pe³niaj¹cy (a nie powielaj¹cy) w stosunkudo programów krajowych maj¹cych nacelu pobudzanie komercjalizacji powsta-j¹cych na uczelniach wyników dzia³añB+R (np., BRIdge Alfa czy Szybka Œcie¿ka)czy te¿ stymulowanie przedsiêbiorczoœci(np., Starter, ScaleUP i inne).


ProcesProjekt zosta³ podzielony na kilkapomniejszych zadañ o jasno zdefi-niowanych efektach. Obejmowa³yone: (i) zaprojektowanie zunifikowanejbazy danych opisuj¹cej aparaturê B+Ruczelni o najwiêkszym potencjale do ko-mercyjnego zastosowania; (ii) opisanieregionalnej poda¿y i popytu na us³ugiB+R; (iii) wspieranie uczelni w opracowa-niu metodologii dla uwolnienia 20% po-tencja³u ich aparatury B+R zakupionej

z wykorzystaniem wk³adu funduszyeuropejskich, oraz (v) zaprojektowaniemodelu jednego BTT dla województwapodkarpackiego.

Koncepcja PCI jest wynikiem konsul-tacji z wszystkimi kluczowymi lokal-nymi interesariuszami. Urz¹d Mar-sza³kowski, uczelnie (ich w³adze, CTT, ba-dacze, studenci) oraz przedsiêbiorstwabyli aktywnymi partnerami w projekto-

waniu modelu PCI, a podczas licznychindywidualnych wywiadów oraz war-sztatów wnosili oni swoje komentarzeoraz testowali wykonalnoœæ kolejnychwersji koncepcji. Wyra¿ali tak¿e wspar-cie dla pomys³u PCI opartego na trzechplatformach, chocia¿ model ten jestwci¹¿ rozwijany i jego szczegó³y bêd¹prawdopodobnie ewoluowaæ podczasfazy implementacji w roku 2017.W szczególnoœci podkarpackie uczelniebêd¹ ¿ywotnie zainteresowane takimdoprecyzowaniem roli PCI, które wzmo-cni postêp osi¹gany w ostatnim okresieprzez ich CTT. Kolejne iteracje koncep-cji PCI pomog³y udoskonalaæ jej kszta³tjednoczeœnie podnosz¹c œwiadomoœæi wzajemne zrozumienie wœród intere-sariuszy. Niniejszy raport proponuje kilka

szczegó³owych rozwi¹zañ, szczególniew odniesieniu do dzia³alnoœci PCI, za-rz¹dzania, wyboru zespo³u oraz finanso-wania aby zilustrowaæ obecny stan roz-woju koncepcji i stanowi fundament dladalszych prac wdro¿eniowych.

Po³¹czenie wiedzy krajowej i miêdzy-narodowej pomog³o wypracowaækompleksowy model dla PCI. Wizytystudyjne w odnosz¹cych sukcesy BTTw Europie takich, jak Toulouse TechTransfer (Francja), LRD Leuven (Belgia)oraz Aalto Design Factory (Finlandia),oraz nauki p³yn¹ce z polskich studiówprzypadków pomog³y w uwzglêdnieniudobrych praktyk i wyodrêbnieniu szere-gu kluczowych czynników sukcesu dlaregionalnych BTT.


RezultatyNiniejszy raport rekomenduje utwo-rzenie profesjonalnego interfejsu³¹cz¹cego biznes z uczelniami – Pod-karpackiego Centrum Innowacji – abyw sposób wszechstronny odnieœæ siêdo zidentyfikowanych potrzeb eko-systemu innowacji województwapodkarpackiego. Zasadniczo, PCI bê-dzie pomagaæ ³¹czyæ firmy z badaczamina uczelniach, rozwijaæ kluczowe umie-jêtnoœci uniwersyteckich badaczy i per-sonelu administracyjnego, które s¹ nie-zbêdne dla wspó³pracy B+R, wspieraæprojekty B+R przez zapewnienie zaso-bów (pieniêdzy, umiejêtnoœci, wiedzy)i pobudzaæ przedsiêbiorczoœæ studen-tów. PCI przyczyni siê do dalszegowzmocnienia etosu wspó³pracy miêdzybiznesem i uczelniami poprzez intensy-fikacjê wspó³pracy B+R, która bêdzieosi¹gniêta dziêki proaktywnej postawiePCI i zak³adanym wczesnym sukcesomw zakresie komercjalizacji. Drugie podej-œcie, jakie by³o rozwa¿ane w trakcie prac,zak³ada³o wzmacnianie wydajnoœci po-szczególnych CTT i SC, które funkcjonuj¹na uczelniach. Podejœcie to nie by³o jed-nak optymalne ze wzglêdu na brak ko-rzyœci skali (pewna masa krytyczna jest

potrzebna do funkcjonowania CTT), za-kresu (wi¹za³o siê ze zbyt wielkim roz-proszeniem potrzebnych umiejêtnoœcii kompetencji) oraz mo¿liwego brakudodatkowego finansowania jakie by³o-by potrzebne ze strony uczelni.

Stworzenie niezale¿nego, profesjo-nalnie zarz¹dzanego podmiotu (PCI)dla celów akceleracji procesów ko-mercjalizacji i transferu technologiiwydaje siê skutecznym i efektyw-nym wyborem. Takie podejœcie pozwoliprzyci¹gn¹æ specjalistów z sektora pry-watnego, którzy w œrednim terminiepomog¹ zintensyfikowaæ wspó³pracêmiêdzy biznesem i uczelniami, a tak¿ewzmocni¹ zasoby uczelni (dziêki bliskiejwspó³pracy z PCI uczelnie bêd¹ pod-nosi³y swoje kwalifikacje w zakresiekomercjalizacji). Stworzenie podmiotu,który pod jednym dachem zbiera kom-petencje potrzebne do prowadzeniawaloryzacji i badañ zleconych (stworze-nie efektu skali) oraz zapewnienie mustabilnego finansowania w œrednim ter-minie, pomo¿e poszerzyæ wspó³pracêmiêdzy biznesem i nauk¹. Innowacjeoparte o B+R zazwyczaj potrzebuj¹ kilku

lat, aby móc zaobserwowaæ ich rezul-taty. Z tego powodu, proponowany piê-cioletni okres wydaje siê wystarczaj¹cy,aby móc udowodniæ skutecznoœæ zapro-ponowanej koncepcji i zademonstro-waæ lokalnym interesariuszom wartoœædodan¹ PCI.

PCI ma na celu zwiêkszenie przy-chodów uczelni z licencjonowaniarezultatów prac B+R oraz pewnejkategorii badañ zleconych, a tak¿epodniesienie wskaŸnika tworzeniastartupów bazuj¹cych na WI. S¹ totrzy kluczowe mierzalne wskaŸniki, którebêd¹ definiowaæ sukces PCI. Zwiêksze-nie przychodów z komercjalizacji uni-wersyteckiej WI oraz badañ zleconychmo¿e dalej przek³adaæ siê na zwiêksze-nie potencja³u B+R oraz wzmocnienieetosu przedsiêbiorczoœci wœród badaczy.Mo¿e to wytworzyæ mechanizm spiralisukcesu i w dalszej kolejnoœci prowadziædo sta³ego wzrostu przychodów uczelni(jak ma to miejsce np. na LRD Leuven).

PCI bêdzie uzupe³niaæ pracê realizo-wan¹ przez CTT i SPC na kilka sposo-bów. Po pierwsze, przez zapewnieniedoœwiadczonych ludzi z sektora prywat-nego, którzy bêd¹ prowadziæ i pomagaæzespo³om badawczym w dalszym roz-wijaniu ich wynalazków. Po drugie, przezproaktywne wychodzenie do przed-siêbiorców i marketing us³ug, które mo-g³yby byæ oferowane przez uczelnie.Po trzecie, przez wspó³finansowanieobiecuj¹cych badañ stosowanych reali-zowanych przez naukowców. Po czwar-te, przez pomoc w doposa¿aniu istnie-j¹cej aparatury B+R dla zwiêkszenia jejpotencja³u komercyjnego. Wspó³pracaz PCI bêdzie korzystna dla CTT i SCz przynajmniej trzech istotnych powo-dów, a jednoczeœnie nie bêdzie po-wodowa³a dodatkowego obci¹¿eniaw ich pracy. Po pierwsze, podniesie po-tencja³ personelu CTT i SC („nauka przezpraktykê”); po drugie, podniesie œwia-domoœæ i etos przedsiêbiorczoœci wœródnaukowców, personelu i kierownictwauczelni; w koñcu, zapewni wzrost zys-ków finansowych ze wzmo¿onej wspó³-

pracy biznes-nauka (tzn., wiêksze wp³y-wy z licencji, dywidend ze spó³ek za³o¿o-nych na bazie uczelnianej WI i przy-chodów ze standardowych badañ zle-conych opartych o uczelnian¹ apara-turê B+R).

Zespó³ PCI bêdzie prowadzi³ trzyplatformy dzia³añ (waloryzacjê pro-jektów B+R, strukturyzowane bada-nia zlecone oraz ProtoLab). Platfor-ma 1 bêdzie zajmowaæ siê waloryzacj¹projektów B+R podnosz¹c przez to TRL(poziom gotowoœci technologicznej)finansowanych projektów do punktu,w którym komercjalizacja staje siê mo¿li-wa i bardziej op³acalna. Platforma 2 bê-dzie koncentrowaæ siê na wykorzystaniuuwolnionej aparatury B+R5 przez marke-ting okreœlonego typu badañ zleconych(standardowych i powtarzalnych us³ugbadawczych B+R), do których wykorzy-stywana jest ta aparatura B+R. Platfor-ma 3 bêdzie ukierunkowana na studen-tów podkarpackich uczelni. Jej celemjest pobudzanie kultury przedsiêbior-czoœci wœród studentów poprzez udo-stêpnienie im miejsca i narzêdzi doprototypowania w³asnych wynalazkówi pomys³ów oraz eksperymentowaniaw interdyscyplinarnym œrodowisku. Po-przez te platformy, PCI bêdzie wspieraælokalne uczelnie (oraz ich CTT i SC) orazinnowacyjne przedsiêbiorstwa, studen-tów i m³odych badaczy z województwapodkarpackiego (Rysunek 4).

Wybór i rozwijanie obiecuj¹cych pro-jektów B+R (Platforma 1) bêdzie klu-czowym dzia³aniem PCI. Bêd¹ to pro-jekty B+R na etapach Weryfikacji Zasady(PoP, ang. Proof of Principle) i Wery-fikacji Koncepcji (PoC, ang. Proof of Con-

cept), które s¹ inicjowane g³ównie nalokalnych uczelniach. PCI bêdzie pod-nosiæ wartoœæ tych projektów na kilkasposobów:

• Podwy¿szenie TRL projektów (np. przezdostarczanie zewnêtrznej ekspertyzyrynkowej i technicznej) z poziomuoko³o TRL 2-3, który jest standardo-wym poziomem technologii, gdy pro-


5 „Uwalnianie” uczelnianej aparatury B+R oznacza, ¿e 20% wydajnoœci tej aparatury mo¿e zostaæwykorzystana na cele pomocnicze; w praktyce oznacza to, ¿e mo¿e byæ ona wykorzystana dla celówkomercyjnych

jekt B+R opuszcza etap badañ pod-stawowych, do poziomu TRL 6-9, któryjest bliski komercjalizacji albo przezudzielenie licencji (komercjalizacja bez-poœrednia) albo przez za³o¿enie start-upu (komercjalizacja poœrednia)

• Przygotowanie aplikacji o granty nafinansowanie dalszych prac B+R którezmierzaj¹ do podniesienia TRL projek-tu i zwiêksza rentownoœæ uzyskiwaniagrantów, np. do programu SzybkaŒcie¿ka prowadzonego przez Naro-dowe Centrum Badañ i Rozwoju czyprogramu Unii Europejskiej Horyzont2020 (synergia z programami krajo-wymi, makroregionalnymi i europej-skimi) oraz pomoc w przyci¹ganiuinwestorów zewnêtrznych (np. fun-duszy kapita³u wysokiego ryzyka,anio³ów biznesu, itp.)

• Œwiadczenie us³ug doradczych (stra-tegicznych i taktycznych) oraz bez-poœrednia pomoc w zabezpieczeniumaj¹tkowych praw w³asnoœci inte-lektualnej (IP) wybranych projektówB+R

• Œwiadczenie us³ug doradczych i bez-poœredniej pomocy w opracowaniustrategii biznesowej, marketingu, ob-sadzie personalnej i rozwoju wybra-nych projektów B+R.

Platforma strukturyzowanych, stan-dardowych badañ zleconych (Plat-forma 2) bêdzie skupiaæ siê na ³¹cze-niu poda¿y i popytu na prace B+R.

Strona poda¿owa bêdzie g³ównie odno-siæ siê do lokalnych uczelni (20% uwol-nionego potencja³u), podczas gdy stronapopytowa powinna obejmowaæ pod-mioty spoza województwa podkarpac-kiego i spoza Polski. Dzia³aj¹c zgodnieze swoj¹ zorientowan¹ na popyt misj¹,PCI nie bêdzie dzia³aæ po prostu jakopoœrednik w odsprzeda¿y us³ug B+Rœwiadczonych przez uczelnie, ale za-miast tego bêdzie pomagaæ firmomw zakupie tych us³ug B+R oraz zapew-niaæ wysok¹ jakoœæ œwiadczonych us³ug.PCI bêdzie koncentrowaæ siê na specy-ficznym podzbiorze us³ug B+R, to znaczytakich, które wykorzystuj¹ uczelnian¹aparaturê B+R, s¹ wystandaryzowanei powtarzalne w swoim charakterzei st¹d nazwa „strukturyzowane badaniazlecone”. Oznacza to, ¿e PCI nie bêdziezajmowaæ siê wysoko wyspecjalizowa-nymi jednorazowymi projektami œwiad-czonymi przez uczelnie dla biznesu i wy-magaj¹cymi specjalistycznej eksperckiejwiedzy konsultingowej badaczy. Te wy-soko specjalistyczne us³ugi bazuj¹ce nawiedzy eksperckiej bêd¹ nadal œwiad-czone przez poszczególnych badaczyi laboratoria, podczas gdy CTT bêd¹ na-dal podstawowymi kana³ami koordy-nacji i obs³ugi takich prac.

ProtoLab (Platforma 3) jest fizyczn¹przestrzeni¹ wyposa¿on¹ w podsta-wowe narzêdzia i maszyny pozwala-j¹ce na konstruowanie prototypów.G³ówn¹ ide¹ stoj¹c¹ za ProtoLabem jeststworzenie studentom i badaczom zewszystkich uczelni rzeszowskich mo¿li-


Rysunek 4. Koncepcja Podkarpackiego Centrum Innowacji

Opis: SLA – Umowa o Poziomie Obs³ugi, PCI – Podkarpackie Centrum Innowacji�ród³o: Bank Œwiatowy

woœci uczenia siê i eksperymentowaniaz ró¿nymi technikami produkcji w inter-dyscyplinarnych zespo³ach. Studencii m³odzi badacze bêd¹ mogli budowaæprototypy PoC wynikaj¹ce z ich pro-jektów B+R oraz uczyæ siê korzystaniaz podstawowego wyposa¿enia (np.sprzêtu elektrycznego, podstawowychdrukarek 3D, podstawowej tokarki, fre-zarek, itp.), które s¹ dostêpne przez ca³¹dobê. Eksperymentowanie mo¿e byæukierunkowane na w³asne pomys³y stu-dentów i badaczy, lub te¿ skoncen-trowane na pomys³ach pozyskanychz sektora publicznego i prywatnego.W przypadkach kiedy bardziej wyrafi-nowana aparatura bêdzie potrzebna dorealizacji projektów, mo¿na wypraco-waæ porozumienie z uczelni¹ na skorzy-stanie z jej obiektów. ProtoLab jest wiêcplatform¹, która zaoferuje studentommo¿liwoœci prototypowania w sposób,który jest trudny do zrealizowania w ra-mach istniej¹cych kó³ naukowych (inter-dyscyplinarnoœæ, dostêp, oferta sprzêto-wa, itp.).

Kluczowi interesariusze z woje-wództwa podkarpackiego rozumie-j¹, ¿e sukces PCI to przedsiêwziêcied³ugofalowe wymagaj¹ce ci¹g³ej pie-lêgnacji oraz wsparcia ze stronyregionalnego biznesu oraz liderówpolitycznych i akademickich. Jegosukces zale¿y od wizjonerskich decy-dentów, efektywnego planowania i im-plementacji, a tak¿e stabilnego wsparciastrategicznego ze strony sektora pry-watnego i publicznego. Interesariuszez województwa podkarpackiego s¹ te-go œwiadomi i wyra¿aj¹ chêæ rozwijaniaPCI, wyboru najlepszego z mo¿liwychzespó³ zarz¹dzaj¹cy, zaoferowania mupewnego poziomu autonomii oraz fi-nansowania go w latach rozruchu.

PCI powinno zostaæ powo³ane do¿ycia jako spó³ka z ograniczon¹ odpo-wiedzialnoœci¹ (sp. z o.o.), z miesza-nym publiczno-prywatnym sk³ademudzia³owców oraz byæ zarz¹dzaneprzez zespó³ najwy¿szej klasy pro-fesjonalistów wybrany w procedurzekonkursowej. Wœród udzia³owców PCIznajdzie siê prywatny podmiot reprezen-

tuj¹cy zespó³ zarz¹dzaj¹cy, Urz¹d Mar-sza³kowski oraz inne podmioty (np. Mia-sto Rzeszów lub lokalne firmy). Lokalneuczelnie bêd¹ aktywnie zaanga¿owanew dzia³ania PCI dziêki uczestnictwuw organach zarz¹dzaj¹cych PCI (RadzieNadzorczej i Komitecie Alokacji Zaso-bów). Na obecnym etapie nie przewidujesiê zaanga¿owania uczelni w PCI w sen-sie kapita³owym i finansowym; uczelniei ich CTT i SC bêd¹ mia³y status g³ówne-go „klienta” PCI.

Zespó³ zarz¹dzaj¹cy PCI musi zostaæwybrany w sposób konkurencyjnyw otwartej procedurze, aby zapew-niæ wybór najlepszych mo¿liwychprofesjonalistów. Zespó³ ten musi po-siadaæ praktyczne doœwiadczenie takw inwestowaniu w technologie, jak i ko-mercjalizacji rezultatów prac B+R, a tak¿ezaanga¿owaæ siê w realizacjê misji PCIna terenie województwa podkarpac-kiego. Umowa miêdzy UM a PCI bêdzieokreœlaæ cele i zachêty dla motywowaniazespo³u zarz¹dzaj¹cego.

70 mln PLN jest szacowanym kosz-tem uruchomienia i finansowaniapocz¹tkowych piêciu lat dzia³alno-œci PCI. PCI zmierza do tego, aby byæw pe³ni finansowo samodzielne w per-spektywie d³ugoterminowej, jednak¿eœrodki publiczne bêd¹ stanowiæ niezbêd-ne wsparcie w krótkiej i œredniej perspek-tywie. Doœwiadczenie miêdzynarodowepokazuje, ¿e zazwyczaj potrzeba oko³odziesiêciu lub wiêcej lat, aby BTT sta³o siêprawie, lub ca³kowicie samowystarczalnefinansowo a œrodki publiczne odgrywaj¹rolê katalizatora w tym procesie. Zak³a-da siê, ¿e PCI bêdzie generowaæ nara-staj¹ce przychody i w zwi¹zku z tym jegouzale¿nienie od funduszy publicznychbêdzie siê z czasem zmniejszaæ. Pocz¹t-kowo PCI bêdzie finansowane z Regio-nalnego Programu Operacyjnego Woje-wództwa Podkarpackiego (RPO). Pod-czas pierwszych piêciu lat oczekuje siê,¿e nieco ponad 15% kosztów PCI bêdziepokrywane z przychodów generowa-nych z jego dzia³alnoœci. Ten procentbêdzie stopniowo wzrasta³ pozwalaj¹cPCI na osi¹gniêcie progu rentownoœcipo oko³o 15 latach od uruchomienia.


Wnioski

Komercjalizacja badañ stanowi z³o-¿ony, nieliniowy proces. W ostatnimdziesiêcioleciu programy wsparcia inno-wacji w województwie podkarpackimi na poziomie krajowym inwestowa³yznacz¹co w stronê poda¿ow¹ prac B+R.Dziêki tym programom, uczelnie z woje-wództwa podkarpackiego s¹ obecniewyposa¿one w urz¹dzenia B+R najwy¿-szej jakoœci. Ten projekt odnosi siê do za-gadnienia popytu na dzia³ania B+R orazœwiadczenia wysokiej jakoœci us³ug B+R.Zostanie to osi¹gniête przez utworze-nie PCI, które bêdzie dzia³aæ jako platfor-ma u³atwiaj¹ca komunikacjê i wspó³pra-cê miêdzy biznesem a badaczami.

Europejscy i lokalni liderzy wysokie-go szczebla zachêcali do opracowa-nia koncepcji PCI i nadzorowali praceprojektowe. By³o dwóch czempionówtej koncepcji. Pierwszy, UM wojewódz-twa podkarpackiego poœwiêci³ znacz¹c¹iloœæ czasu na jej opracowanie i zebraniekoalicji wspieraj¹cej pomys³ PCI. Ta inno-wacyjna koncepcja wymaga elastyczno-œci, wizji i ciê¿kiej pracy a UM jest gotowynadal j¹ rozwijaæ. Po drugie, Komisja Eu-ropejska wspiera³a ideê PCI wskazuj¹c,¿e istnieje mo¿liwoœæ modyfikacji RPOw celu umo¿liwienia finansowania PCI.Te dwie strony udzieli³y tak¿e mocnegowsparcia idei, aby zarz¹d PCI by³ z³o¿o-ny z najbardziej kompetentnego perso-nelu dostêpnego na rynku i aby zosta³on wybrany w otwartym i konkurencyj-nym procesie. Takie mocne przywódz-two oraz wsparcie powinno równie¿zapewniæ w³aœciw¹ implementacjê kon-cepcji PCI.

Aby wykorzystaæ komercyjny poten-cja³ aparatury B+R, uczelnie musz¹najpierw uwolniæ tak zwane „20%potencja³u” tej aparatury. Termin„uwolnienie aparatury B+R” odnosi siêdo procesu aneksowania, czyli wprowa-dzenia poprawek do kontraktów na za-kup aparatury B+R oraz towarzysz¹cejjej infrastruktury, które zosta³y podpisa-

ne przez uczelnie kilka lat temu. Podjêteostatnio decyzje Komisji Europejskiejumo¿liwiaj¹ wprowadzenie poprawekdo tych kontraktów w sposób pozwa-laj¹cy, aby „do 20% potencja³u aparatury”by³o wykorzystywane na „cele nie pod-stawowe” (pomocnicze). Poniewa¿ apa-ratura i infrastruktura B+R by³y naby-wane z zamiarem ich wykorzystywaniado badañ podstawowych i celów edu-kacyjnych, w praktyce, „cele nie pod-stawowe” znaczy wykorzystanie apa-ratury B+R na badania stosowane orazdo zastosowañ komercyjnych. Wprowa-dzanie zmian do kontraktów na zakuptej aparatury jest obecnie w toku i wy-maga przygotowania metodologii i pro-cedur monitorowania wykorzystaniapotencja³u aparatury B+R, który zosta³uwolniony.

Zebranie zasobów uczelnianychprzeznaczonych do komercjalizacjijest spraw¹ skomplikowan¹; osi¹g-niêcie tego celu bêdzie wymagaæczasu i dobrej woli. Poda¿ specjali-stycznych profesjonalnych umiejêtnoœcidla komercjalizacji dzia³añ B+R na pod-karpackich uczelniach jest ograniczona.Na wczesnym etapie projektowania PCIuczelnie wykluczy³y utworzenie jednejwspólnej SC, która mia³a byæ wspóln¹w³asnoœci¹ wszystkich uczelni, co po-zwoli³oby na zebraniu ich zasobówwyasygnowanych na potrzeby komer-cjalizacji dzia³añ B+R. Z tego powodumodel PCI zak³ada, ¿e ka¿da uczelniabêdzie posiadaæ w³asn¹ SC, która bêdziepartnerem dla PCI. Pokazuj¹c sukceskomercjalizacji, koncepcja PCI mo¿estopniowo przekonaæ uczelnie, ¿e skalai zakres licz¹ siê oraz spowodowaæ, ¿ewspólne projekty bêd¹ jeszcze czêstsze.

Zapewnienie trwa³oœci PCI wymagaaby posiada³o ono jasn¹ propozycjêwartoœci dodanej dla kluczowychinteresariuszy. PCI bêdzie musia³oudowodniæ, ¿e jest w stanie zwiêkszyæwskaŸnik wspó³pracy B+R miêdzy uczel-


niami a biznesem, co mog³oby byæ mie-rzone iloœci¹ innowacyjnych projek-tów B+R oraz startupów, przychodamiz op³at licencyjnych i tantiemami, a tak-¿e wskaŸnikiem wspó³pracy studentów

z biznesem. Tabela poni¿ej przedsta-wia wybrane korzyœci dla interesariuszypodkarpackiego ekosystemu wynika-j¹ce z wiêkszej intensywnoœci wspó³pra-cy B+R.


Tabela 2. Wybrane korzyœci dla g³ównych interesariuszy wynikaj¹ce z wysokiej intensywnoœci wspó³pracy B+R

Uczelnie(SC, CTT) Wynalazcy Studenci Firmy Region Inwestorzy

• Wiêcejpotencjalnychklientówna WI uczelnioraz na badaniazlecone

• Potencja³na finansowanieprac badaw-czych ze œrod-ków prywatnych

• Zwiêkszonaatrakcyjnoœæuczelni dlapotencjalnychstudentów

• £atwoœæprzyci¹ganiainwestorów

• „Efekt siecio-wania” (³atwiejznaleŸæ ludziposiadaj¹cychodpowiednieumiejêtnoœci,nawi¹zaækontakty bizne-sowe, itd.)

• Atrakcyjnelokalnemo¿liwoœcizatrudnienia

• Wspieraj¹ceœrodowiskodla m³odychprzedsiêbiorców

• Podwy¿szonawartoœædyplomówlokalnych uczelni

• Dostêp do bazystudentówo odpowiednichumiejêtnoœciachi do B+R

• Innowacjeprzep³ywaj¹w górê i w dó³³añcuchawartoœci

• £atwiejszydostêp do uczel-nianego B+R

• Wy¿szapodstawaprzychodówpodatkowych

• Zdolnoœæprzyci¹ganiainwestycjibezpoœrednich(w tym BIZ)

• Pozytywnywp³yw na innebran¿e (spillover)

• Atrakcyjna listapotencjalnychprojektówdo inwestycji

• „Efekt siecio-wania” (³atwiejznaleŸæ odpo-wiednie kadrykierownicze,ludzi posiada-j¹cych odpo-wiednie umiejêt-noœci dla firmdocelowych)

�ród³o: Bank Œwiatowy

Niektóre uczelnie mog¹ potrzebo-waæ wiêcej czasu, aby w pe³ni od-nieœæ korzyœci z PCI i rozwojuwspó³pracy B+R z biznesem. Uniwer-sytet Rzeszowski mo¿e byæ bardziejwymagaj¹cym partnerem dla PCI, po-niewa¿ jego wspó³praca z biznesemznajduje siê na wczeœniejszym etapierozwoju ni¿ w przypadku PolitechnikiRzeszowskiej. Przyk³adowo, Uniwersy-tet Rzeszowski musi dopiero powo³aæswoj¹ SC dla komercjalizacji WI. Z dru-giej strony Politechnika Rzeszowska po-siada swoj¹ SC, kilkunastoosobowe CTTi ma znacznie d³u¿sze tradycje udanejwspó³pracy z biznesem.

Liczy siê jakoœæ – najwy¿szej klasyprofesjonaliœci s¹ niezbêdni, aby PCIodnios³o sukces. Wszystkie wywiadyz odnosz¹cymi sukces BTT wskazywa³yna ten sam czynnik sukcesu: jakoœæ ludzi(kadry zarz¹dzaj¹cej, eksperckiej i admi-nistracyjnej). Stanowi¹ oni si³ê napê-dow¹ i bêd¹ determinowaæ sukces lubpora¿kê PCI. Dobrzy, doœwiadczeni pro-fesjonaliœci, którzy rozumiej¹ czu³e punk-ty œrodowiska uczelnianego i s¹ oddanimisji PCI musz¹ tworzyæ rdzeñ zespo-³u zarz¹dzaj¹cego PCI. Zaanga¿owaniekompetentnych i zaanga¿owanych ludzibêdzie równie¿ wa¿ne dla innych zaan-ga¿owanych stron takich, jak UM, uczel-nie i przedsiêbiorstwa z województwapodkarpackiego.


AKTYWIZACJAPRZEDSIÊBIORCZOŒCIW S£ABIEJROZWINIÊTYCHREGIONACH(WOJ. PODKARPACKIEI ŒWIÊTOKRZYSKIE)

Definicja problemu

W ramach projektu wspierania regio-nów rozwijaj¹cych siê nadrzêdnymelementem dzia³añ podejmowanychw województwach podkarpackimi œwiêtokrzyskim jest stymulacjarozwoju i konkurencyjnoœci ma³ychi œrednich przedsiêbiorstw (MŒP).Na poziomie województw w obu regio-nach odnotowuje siê stosunkowo ma³¹liczbê zarejestrowanych oraz nowopo-wsta³ych przedsiêbiorstw w przeliczeniuna 1 mieszkañca. Ponadto, udzia³ eks-portu w dochodach obu województwjest stosunkowo niski (zob. Rysunek 5).Sytuacja ta powinna budziæ niepokój,poniewa¿ eksport jest œciœle skorelo-wany z produktywnoœci¹ i innowacyjno-œci¹ przedsiêbiorstw oraz jest nowymŸród³em dochodów dla regionalnejgospodarki. Na szczeblu powiatowymw niektórych obszarach szczególnie po-wa¿nym problemem jest brak miejscpracy, niskie dochody i niekonkurencyj-ne przedsiêbiorstwa.

Badania wstêpne prowadzone przezzespó³ Banku Œwiatowego (BŒ) po-zwoli³y sformu³owaæ kilka wa¿nychwniosków odnoœnie MŒP w regio-nach s³abiej rozwiniêtych. Wnioski tezosta³y bardziej szczegó³owo opisanew g³ównym raporcie oraz w za³¹czni-kach do niego i opieraj¹ siê na pog³êbio-nych wywiadach prowadzonych w po-³owie 2016 roku z 40 MŒP z obu re-gionów.

• Zdecydowana wiêkszoœæ przed-siêbiorstw, z którymi zosta³yprzeprowadzone wywiady, wska-zywali na trudnoœci w utrzymaniupozycji konkurencyjnej, zarównona rynku regionalnym jak i pozanim. Szczególnym wyzwaniem dlafirm jest wejœcie na rynki zagraniczne.Badania pokaza³y, ¿e wiêkszoœæ MŒPkonkuruje w oparciu o koszty i nisk¹cenê ze wzglêdu na brak zró¿nico-wania produktu w relacji do konku-rentów. Taka sytuacja uniemo¿liwianarzucenie wy¿szej ceny i generowa-nie zysku na poziomie umo¿liwiaj¹ce-go inwestycje i dalszy rozwój firmy.Z uwagi na fakt, ¿e wiêkszoœæ MŒPrywalizuje na rynkach, na którychwymagane jest spe³nienie jedynieminimalnych standardów jakoœci,przedsiêbiorcy nie s¹ w stanie wydo-byæ siê z pu³apki wyœcigu najni¿szychcen. Mniejsze firmy czêsto pe³ni¹ rolêpodwykonawców wiêkszych przed-siêbiorstw i maj¹ bardzo ograniczonemo¿liwoœci negocjowania cen, gdy¿ich produkty s¹ szeroko dostêpnei ³atwo je zast¹piæ.

• Jak wynika z badañ, MŒP z oburegionów maj¹ jednak znacz¹cypotencja³ rozwojowy. Przyk³ademjest kilka przedsiêbiorstw, które pro-dukuj¹ atrakcyjne rynkowo towaryi oferuj¹ us³ugi, dziêki którym mog¹skutecznie ró¿nicowaæ swoj¹ ofertê;tworzyæ i rozwijaæ nowe marki; posze-rzaæ zakres dzia³alnoœci obs³uguj¹c do-

38 | AKTYWIZACJA PRZEDSIÊBIORCZOŒCI W S£ABIEJ ROZWINIÊTYCH REGIONACH

Rysunek 5. Eksport jako udzia³ w PKB – ni¿-szy w woj. podkarpackim i wyj¹tkowo niskiw woj. œwiêtokrzyskim w porównaniu z resz-t¹ kraju

�ród³o: Analiza danych Izby Celnej na podstawieKomornicki & Czapiewski, 2016.

chodowe nisze rynkowe, a tak¿e two-rzyæ wiêcej miejsc pracy i zwiêkszaæprzychody z eksportu. Do takichprzedsiêbiorstw nale¿y m.in. produ-cent rêcznie robionych dekoracji zeszk³a, który zdo³a³ pozyskaæ klientówkrajowych i zagranicznych oraz syste-matycznie zwiêksza swój potencja³ wy-twórczy, czy producent specjalistycz-nych luster, który w ci¹gu minionejdekady kilkunastokrotnie zwiêkszy³zdolnoœci produkcyjne swojej firmy.

• W ostatnich latach inicjatywyna rzecz wsparcia biznesu finan-sowane ze œrodków publicznychkoncentrowa³y siê na InstytucjachOtoczenia Biznesu (IOB), którychzadaniem by³o œwiadczenie sek-torowi MŒP us³ug rozwojowych,w tym w szczególnoœci us³ugdoradczych. Niemniej jednak wy-wiady z firmami, prowadzone przezzespó³ BŒ, wskazuj¹ na s³ab¹ ocenêtego typu us³ug. MŒP deklaruj¹ po-trzebê i gotowoœæ zakupu szerokiegowachlarza us³ug konsultingowych,lecz zastrzegaj¹, ¿e dostawca us³ug– IOB – „musi oferowaæ profesjonaln¹i specjalistyczn¹ wiedzê”, poniewa¿„czasami to my wiemy wiêcej, ni¿ eks-pert” mówi¹ przedstawiciele firm.MŒP deklaruj¹ równie¿ zapotrzebo-wanie na us³ugi grupowe dostrzega-j¹c ich potencjalne korzyœci; nie wy-kaza³y jednak chêci p³acenia za nieobawiaj¹c siê trudnoœci we wdro¿e-niu nowych rozwi¹zañ, a tak¿e ryzy-ka, ¿e inne firmy dostan¹ za darmowsparcie, za które one musia³y za-p³aciæ. W opinii firm us³ugi wsparciapowinny byæ lepiej dostosowanedo potrzeb przedsiêbiorców i wyni-kaæ z analizy ich problemów i mo¿li-woœci rozwojowych.

Komisja Europejska (KE) zwróci³a siêdo Banku Œwiatowego z proœb¹ o po-moc w opracowaniu oraz wdro¿eniusystemu stymuluj¹cego korzystanieMŒP z us³ug wsparcia. KE oczekiwa³azaproponowania rozwi¹zañ umo¿liwia-j¹cych MŒP czerpanie wiêkszych korzy-

œci z us³ug oferowanych przez instytucjepubliczne w regionach s³abiej rozwiniê-tych oraz o zarekomendowanie sposo-bów dopasowania us³ug œwiadczonychprzez IOB w regionie. Zespó³ mia³ skon-centrowaæ siê na czterech powiatachby lepiej poznaæ szanse i potrzeby gos-podarcze w obszarach s³abiej rozwiniê-tych: powiatach brzozowskim i le¿ajskimw województwie podkarpackim orazsandomierskim i staszowskim w woje-wództwie œwiêtokrzyskim.

Celem Programu KonkurencyjnoœciPrzedsiêbiorstw (ang. EnterpriseCompetitiveness Scheme, ECS) jestwsparcie MŒP w skuteczniejszymkonkurowaniu na rynkach lokal-nych, regionalnych i miêdzynarodo-wych. W praktyce oznacza to pomocadresowan¹ do przedsiêbiorstw znajdu-j¹cych siê w trudnej sytuacji lub niewy-korzystuj¹cych w pe³ni swojego poten-cja³u rozwojowego w przekszta³cenieich w podmioty zdolne do skutecznegokonkurowania na rynku, nie tylko re-gionalnym, ale tak¿e krajowym i miêdzy-narodowym. Niektóre MŒP posiadaj¹plany inwestycji strategicznych, leczz ró¿nych powodów ich nie wdro¿y³y,inne natomiast nie maj¹ planu wyjœciaz obecnej, czêsto niekorzystnej sytuacji.Równie¿ firmy odnosz¹ce najwiêkszesukcesy rynkowe musz¹ dalej rozwijaæswoje zdolnoœci adaptacyjne na istnie-j¹cych lub nowych rynkach.

Diagnoza ww. problemów wskazujena koniecznoœæ zapewnienia szero-kiego wachlarza ró¿norodnych us³ug– czêsto indywidualnie dopasowa-nych do potrzeb konkretnego przed-siêbiorstwa. Us³ugi konsultingowena rzecz wsparcia rozwoju MŒP musz¹mieæ charakter specjalistyczny odzwier-ciedlaj¹cy potrzeby konkretnej bran¿yi firmy. Na przyk³ad, szanse rynkowezwi¹zane z eksportem jab³ek bêd¹ siêró¿niæ od szans firmy produkuj¹cej de-koracje szklane; a potrzeby zwi¹zaneze wsparciem bêd¹ ró¿ne w zale¿noœciod wielkoœci firmy, struktury zarz¹dczej,gotowoœci do podjêcia ryzyka, itp.


Proces

Proponowany program ECS zosta³opracowany w ramach nastêpuj¹ce-go procesu:

(i) Ocena potrzeb i popytu na us³ugirozwoju przedsiêbiorstw wœródMŒP, za pomoc¹ pog³êbionych bez-poœrednich wywiadów z 40 MŒPw regionach s³abiej rozwiniêtych

(ii) Ocena bie¿¹cej poda¿y us³ug roz-woju przedsiêbiorstw, za pomoc¹pog³êbionych bezpoœrednich wywia-dów z ok. 20 IOB

(iii) Spotkanie grupowe z przedsta-wicielami administracji rz¹dowejw czterech powiatach objêtych ba-daniem w czerwcu 2016 roku

(iv) Przegl¹d wczeœniejszych modelii dokumentacji dobrych praktyk.Zespó³ BŒ wzi¹³ pod uwagê wzor-ce zaobserwowane w skutecznychprogramach wsparcia na ca³ymœwiecie

(v) Propozycje programu zg³oszoneprzez cz³onków zespo³u. Zespó³z³o¿ony z piêciu cz³onków podzie-li³ siê na dwie grupy, które nieza-le¿nie opracowa³y propozycje pro-gramu. Nastêpnie koordynator zes-po³u wybra³ najlepsze cechy ka¿dejz nich

(vi) Rozmowy o technicznym charak-terze z Urzêdami Marsza³kowski-mi Województwa Œwiêtokrzys-kiego i Podkarpackiego podczasseminariów prowadzonych w listo-padzie i grudniu 2016 roku

(vii) Przed³o¿enie najwa¿niejszych de-cyzji przed Komitet Steruj¹cy Ini-cjatywy Regiony Rozwijaj¹ce siê,który rozpatrzy³ kilka mo¿liwoœci dlaka¿dego g³ównego elementu propo-nowanego programu

(viii) Analiza ekonomiczna i finansowa,której celem by³o sporz¹dzenie pro-gnozy oddzia³ywania programu ECS,w tym analiza kluczowych za³o¿eñi ich oddzia³ywania na program

(ix) Opracowanie wstêpnego raportufinansowego i analiza peer re-view. Wybrano trzech recenzentówmaj¹cych znaczne doœwiadczeniew zró¿nicowanych obszarach: dwóchekspertów BŒ (starszy i g³ówny eko-nomista) oraz profesor z WarwickBusiness School, w Wielkiej Brytanii,który jest uznanym ekspertem w sy-stemach voucherów dla MŒP

(x) Uwzglêdnienie informacji zwrot-nych i uwag. Dokonano przegl¹duuwag zg³oszonych przez KE, Minister-stwo Rozwoju, Urz¹d Marsza³kowskiWojewództwa Œwiêtokrzyskiego orazUrz¹d Marsza³kowski WojewództwaPodkarpackiego. W lutym 2017 rokuKomitet Steruj¹cy Inicjatywy podj¹³decyzje odnoœnie nierozwi¹zanychdotychczas spraw a stosowne zmia-ny zosta³y wprowadzone do raportukoñcowego.

Opracowuj¹c projekt zespó³ d¹¿y³do ograniczenia kilku ryzyk zwi¹za-nych ze wsparciem konkurencyjno-œci MŒP. Ryzyka te zosta³y podsumo-wane na Rysunku 6.


Z tego wzglêdu do programu wpro-wadzono kilka dobrych praktykz udanych projektów porównaw-czych:

• Model oparto na analizie potrzebMŒP (tj. na popycie ze strony MŒP)

• Przejrzyste cele polityczne (tj. wzrostzdolnoœci MŒP do skutecznego rywa-lizowania na rynku)

• Proste i przejrzyste kryteria aplikacjioraz niskie bariery wejœcia w porów-naniu z tradycyjnymi programamigrantowymi

• Elastycznoœæ w korzystaniu z vouche-rów (tj. beneficjenci maj¹ pewien za-kres swobody w decydowaniu o ichnajlepszym spo¿ytkowaniu)

• Dostêp do niezale¿nego doradcy (ND)oferuj¹cego MŒP obiektywne radyi wskazówki.


Rysunek 6. Szanse i typowe problemy zwi¹zane z modelami wsparcia przedsiêbiorstw

RezultatyProgram ECS proponuje trzy kate-gorie us³ug wsparcia biznesu: ope-racyjne, strategiczne i grupowe.We wszystkich typach us³ug MŒP otrzy-maj¹ wsparcie ze œrodków publicznych

na wspó³finansowanie us³ug w celu po-prawy konkurencyjnoœci i wk³ad w re-gionalny rozwój gospodarczy. W Tabe-li 3 przedstawiono krótk¹ charakterysty-kê ka¿dej z tych kategorii us³ug:


Tabela 3. „Trzy okna” dla MŒP: operacyjne, strategiczne i grupowe

1. OPERACYJNE 2. STRATEGICZNE 3. GRUPOWE

Docelowe MŒP

MŒP musz¹ poprawiæ,udoskonaliæ lub poszerzyædotychczasowy zakresdzia³alnoœci – lecz uznaj¹ us³ugiza zbyt kosztowne i nie s¹pewne ich jakoœci / korzyœci.

MŒP musz¹ zmieniæ kierunekdzia³ania, rozwin¹æ noweprodukty lub wejœæ na nowyrynek (rynki) – lecz uznaj¹ us³ugiza zbyt kosztowne i nie s¹pewne ich jakoœci / korzyœci.

MŒP musz¹ pokonaæ okreœloneograniczenia, które dotykaj¹jednoczeœnie kilku MŒP – leczuznaj¹ us³ugi za zbyt kosztownei nie s¹ pewne ich jakoœci /korzyœci.

Kwalifikowalne MŒPWy³¹cznie zbywalne towary i us³ugi (produkcja, agrobiznes, turystyka, itp.).

Z wy³¹czeniem detalistów i innych lokalnych us³ug o niezbywalnym charakterze.

Przyk³adowe us³ugi

• Dzia³ania marketingowe(mniejszy i prostszy zakres),opracowanie stronyinternetowej;

• Wsparcie w wejœciu na rynekzagraniczny (podstawoweinformacje);

• Wsparcie w wype³nianiuwniosków o finansowanieprzedsiêbiorstw;

• Us³ugi prawne;• Specjalistyczne szkolenia;• Szkolenia dla mened¿erów.

• Strategiczne planowaniebiznesowe, rozwój produktu(tworzenie marki;zró¿nicowanie; innowacja);

• Doskonalenie procesówprodukcyjnych (optymalizacjakosztów i wydajnoœci);

• Wsparcie w wejœciu na nowyrynek zagraniczny (strategia„szyta na miarê”).

• Us³ugi œwiadczone grupie firmdla osi¹gniêcia wspólnychcelów (np. marka regionalna,wspólne produktyturystyczne, promowanieeksportu, badania rynku,trendy w bran¿y, rozpoznanieklientów).

Przewidziany bud¿et6 W przybli¿eniu 14% ca³oœci W przybli¿eniu 42% ca³oœci W przybli¿eniu 22% ca³oœci

Stopawspó³finansowania

ECS pokrywa50% wartoœci kontraktu



Wartoœæ vouchera7 5 000 PLN– 12 500 PLN

15 000 PLN– 120 000 PLN

120 000 PLN– 2 000 000 PLN

Maksymalny czastrwania

12 miesiêcy 18 miesiêcy 24 miesi¹ce

Proces aplikacyjnyProsty jednoetapowy (formalnakwalifikowalnoœæ MŒP i us³ugi)

Dwuetapowy (kryteria kwalifikacjii ocena diagnostyczna)

Z poœrednictwem konsorcjum

Platformainformacyjna

Wszystkich œwiadczeniodawców i oferentów bêdzie mo¿na wyszukaæ na jednej scentralizowanejstronie internetowej (jedna na województwo)

Weryfikacja Krótki raport o ukoñczeniu Raport co trzy miesi¹ce

Kryteria kwalifikacji zosta³y omó-wione w raporcie g³ównym, nato-miast nastêpuj¹ce dwie kluczowerekomendacje s¹ szczególnie wartepodkreœlenia:

• Z programu nale¿y wy³¹czyæ przed-siêbiorstwa zatrudniaj¹ce mniej ni¿trzech pracowników. Przes³ank¹dla tej rekomendacji jest fakt, ¿e95% wszystkich firm w obu wojewódz-twach stanowi¹ mikroprzedsiêbiorstwa(poni¿ej 10 pracowników), lecz firmy

maj¹ce od zera do dwóch pracow-ników musz¹ potwierdziæ swoj¹ zdol-noœæ do rozbudowy i tworzenia miejscpracy w regionie. Wsparciem mikro--firm i startupów zajmuj¹ siê inne pro-gramy; niniejszy program natomiastzosta³ zaprojektowany z myœl¹ o wspar-ciu rozwoju i poprawy konkuren-cyjnoœci istniej¹cych przedsiêbiorstw.Firmy zatrudniaj¹ce od trzech do dzie-wiêciu pracowników mo¿na uznaæza podmioty maj¹ce potencja³ roz-wojowy

6 Wielkoœci te s¹ sugerowane i mog¹ zostaæ zmodyfikowane wed³ug potrzeb. Prognozuje siê, ¿e pozosta³e22% bud¿etu zostanie przeznaczone na pokrycie kosztów administracyjnych: administrator ECS; stronainternetowa „rynku ofert”; niezale¿ni doradcy; komitet oceniaj¹cy; oraz wewnêtrzne koszty UrzêdówMarsza³kowskich.7 Wartoœci ilustruj¹ wk³ad ze œrodków publicznych. £¹czna wielkoœæ umowy na us³ugi bêdzie wy¿sza,np. voucher operacyjny o maksymalnej wartoœci 12 500 PLN prze³o¿y siê na kontrakt o wartoœci25 000 PLN (@ 50% stopa wspó³finansowania), natomiast maksymalna wartoœæ vouchera strategicznego120 000 PLN prze³o¿y siê na kontrakt o wartoœci 200 000 PLN (@ 60% stopa wspó³finansowania).

• Do programu nale¿y w³¹czyæ je-dynie przedsiêbiorstwa oferuj¹cezbywalne rynkowo towary i us³u-gi. Tego typu towary i us³ugi mo¿nasprzedawaæ na wielu rynkach w ró¿-nych obszarach geograficznych; niemusz¹ byæ one wytwarzane i kon-sumowane wy³¹cznie na rynku lo-kalnym.8 Za koncentracj¹ wy³¹czniena zbywalnych towarach i us³ugachprzemawiaj¹ trzy powody:i. zbywalne rynkowo towary i us³ugi

przyczyniaj¹ siê do wzrostu przy-

chodów z eksportu lub zmniejsze-

nia wydatków zwi¹zanych z im-

portem, przez co w najbardziejbezpoœredni sposób przyczyniaj¹siê do wzrostu dochodu regional-nego/lokalnego

ii. przedsiêbiorstwa zaanga¿owanew produkcjê zbywalnych towa-rów i us³ug rywalizuj¹ przede

wszystkim z firmami spoza dane-

go powiatu lub regionu (przez cozmniejsza siê niebezpieczeñstwowspierania jednych firm kosztemdrugich na tym samym obsza-rze – tj. tworzenia sytuacji zwy-ciêzca – przegrany)

iii. zbywalne towary i us³ugi prze-znaczone na eksport stanowi¹drogê w kierunku wy¿szej wydaj-

noœci i innowacji.

Ten wymóg nie oznacza, ¿e benefic-jenci maj¹ byæ eksporterami, lecz ¿es¹ zaanga¿owani w produkty i ³añcu-chy wartoœci maj¹ce potencja³ eks-

portowy.

Dostawcy us³ug nie bêd¹ ograni-czaæ siê do IOB. Instytucje OtoczeniaBiznesu bêd¹ rywalizowaæ o klientówz sektora MŒP z komercyjnymi pod-miotami œwiadcz¹cymi us³ugi wsparciaprzedsiêbiorstw i us³ugi konsultingowe.Ponadto, us³ugodawcy nie bêd¹ ograni-czyæ siê wy³¹cznie do podmiotów dzia³a-j¹cych w województwach podkarpac-kim czy œwiêtokrzyskim. W d¹¿eniu dowiêkszej skutecznoœci i profesjonalizmuw ramach modelu ECS o kontrakt naus³ugi dla MŒP bêd¹ mog³y ubiegaæ siêpodmioty z terenu ca³ego kraju.

IOB czekaj¹ powa¿ne wyzwania. Ba-dania kontekstowe prowadzone przeznasz zespó³ w województwach pod-karpackim i œwiêtokrzyskim wykaza³y,¿e tylko nieliczne IOB maj¹ odpowiedniekwalifikacje by reagowaæ na potrzebyrynku zgodnie z zapotrzebowaniemzg³aszanym przez MŒP. IOB wyspecja-lizowa³y siê we wdra¿aniu projektówfinansowych ze œrodków UE i w du¿ejmierze koncentruj¹ siê na us³ugachfinansowanych ze œrodków publicznychkosztem ofert o komercyjnym charakte-rze. Ponadto IOB oferuj¹ zwykle ogólneus³ugi i nie specjalizuj¹ siê w konkretnychsektorach gospodarczych lub w jednymrodzaju us³ug. Niski poziom specjalizacjioznacza równie¿, ¿e us³ugi oferowaneprzez IOB maj¹ stosunkowo elementar-ny charakter i tylko nieliczne podmiotytego typu s¹ w stanie zapewniæ ofertêna bardziej zaawansowanym poziomie(zwykle korzystaj¹c z pomocy eksper-tów zewnêtrznych). Wywiady z przed-stawicielami firm sektora MŒP pokaza³y,¿e w ich opinii regionalne instytucje oto-czenia biznesu oferuj¹ us³ugi raczej nis-kiej jakoœci. To oznacza, ¿e podmioty temusz¹ do³o¿yæ starañ na rzecz stworze-nia bli¿szych wiêzi z przedsiêbiorstwamii koncentrowania siê na tworzeniu do-pasowanych do potrzeb, profesjonal-nych us³ug dla przedsiêbiorstw. W woje-wództwie œwiêtokrzyskim wsparcie tychdzia³añ mo¿e byæ dostêpne w ramachRegionalnego Programu Operacyjnego(RPO) Dzia³ania 1.3 i Dzia³anie 2.1. W re-gionie podkarpackim instytucje otocze-nia biznesu powinny samodzielnie stop-niowo komercjalizowaæ swoje us³ugi.

Dodatkowe trzy elementy propono-wane dla wiêkszej skutecznoœci pro-gramu ECS:

• Administrator. Rol¹ wy³onionego/powo³anego regionalnego Admini-stratora ECS jest rozpowszechnianiei promowanie programu, zarz¹dzanievoucherami (w tym wybór wniosko-dawców, kontrola jakoœci, p³atnoœcii kontrola finansowa), prowadzenieinternetowej platformy „ofert” oraz sy-


8 Przyk³adami zbywalnych towarów i us³ug s¹: produktu rolne, wyroby gotowe, us³ugi ICT I turystyka.Przyk³adem towarów i us³ug niezbywalnych jest handel detaliczny (sklepy), us³ugi taksówkarskie,fryzjerstwo, us³ugi sprz¹tania domów, kawiarnie, us³ugi hydrauliczne i mechanika pojazdów

stematyczne monitorowanie progra-mu pod k¹tem jego skutecznoœci

• Niezale¿ny doradca. Zadanie nieza-le¿nego doradcy polega na katalizo-waniu program ECS poprzez œwiad-czenie us³ug doradczych MŒP, pomocw diagnozie potrzeb, opracowaniewniosków dobrej jakoœci i wyborzeus³ugodawców. Zasadniczo niezale¿-ny doradca dzia³a jak „poœrednik”gwarantuj¹cy sprawne przeprowa-dzenie transakcji miêdzy MŒP, us³u-godawca i Administratorem ECS

• Strona internetowa z „rynkiemofert”. Rynek ofert ma umo¿liwiæprzedsiêbiorcom znalezienie i zatrud-nienie us³ugodawcy najbardziej od-powiadaj¹cego ich potrzebom. Jestto internetowa baza danych us³ugo-dawców wraz z recenzjami klientów,którzy skorzystali z ich us³ug.

Na zakoñczenie nale¿y zaznaczyæ,¿e system ECS wspó³istnieje z co naj-mniej dwoma Programami Operacyj-

nymi (PO): Polska Wschodnia i RozwójObszarów Wiejskich. Pomiêdzy tyminarzêdziami istniej¹ pewne podobieñ-stwa (zw³aszcza Dzia³ania 1.2 i 1.4 PO Pol-ska Wschodnia). Kluczowe ró¿nice to:PO Polska Wschodnia ma bardziej selek-tywny charakter (wymaga od MŒP goto-woœci do eksportu, podczas gdy modelECS bêdzie adresowany do szerszegospektrum MŒP), obejmuje szerszy zakreswydatków kwalifikowanych (podczasgdy ECS koncentruje siê wy³¹cznie naus³ugach dla biznesu), oraz wspiera tylkokilka du¿ych projektów (a ECS bêdziewspiera³ wiele przedsiêbiorstw mniejszy-mi kwotami). Maksymalny poziom wy-datków kwalifikowanych w PO PolskaWschodnia siêga 3,1 miliona PLN na firmê,podczas gdy w ramach ECS limit wynosi200 tys. PLN na firmê. Istniej¹ równie¿pewne podobieñstwa z ogólnokrajowymprogramem BUR (Baza Us³ug Rozwojo-wych), który jest ukierunkowany na us³ugirozwojowe ze szczególnym uwzglêd-nieniem szkoleñ, podczas gdy celem ECSjest poszerzenie sektora specjalistycznychus³ug doradczych dla przedsiêbiorstw.


WnioskiWnioski zostan¹ sformu³owane powdro¿eniu programu. Najwa¿niejszymwnioskiem sformu³owanym na etapiebadañ i projektowania modelu jest obec-noœæ wysokiego potencja³u rozwojowe-go wœród MŒP, w tym tych dzia³aj¹cychna terenach s³abiej rozwiniêtych. Podczaswdro¿enia program, konieczna bêdziejego ocena pod k¹tem zdolnoœci do ge-nerowania wiêkszego popytu na us³ugisprzyjaj¹ce stymulowaniu rozwoju i kon-kurencyjnoœci MŒP z obszarów objêtychwsparciem. Efekty programu powinnyprze³o¿yæ siê na zwiêkszenie eksportui nowe miejsca pracy w ramach regional-nego wzrostu gospodarczego.

Podczas wdro¿enia wa¿ne bêdziemonitorowanie wyników programu.Analiza finansowa przygotowana przezzespó³ BŒ szacuje, ¿e program ECS bê-

dzie mia³ dodatni wp³yw netto, jeœli do-prowadzi do wzrostu wskaŸnika sprze-da¿y MŒP o 29% (tj. podwy¿szenie rocz-nej stopy wzrostu MŒP bêd¹cego bene-ficjentem programu z 1% do 1,29%, lubz 2% do 2,58%, itp.). Cel wzrostu sprze-da¿y powinien byæ traktowany jako„minimalna stopa zwrotu” z programuECS – tj. w przypadku nieuzyskania tegowskaŸnika, program nie osi¹gnie dodat-niego wp³ywu netto. Jeœli taki wzrostnie zostanie uzyskany w danym roku,Administrator ECS powinien opracowaæplan dzia³ania zmierzaj¹cy do jego osi¹g-niêcia w kolejnym roku. Jeœli docelowawartoœæ nie zostanie osi¹gniêta przezdwa lata z rzêdu, program trzeba bêdziegruntownie zmodyfikowaæ lub zlikwi-dowaæ, gdy¿ nie bêdzie nale¿ycie przy-czynia³ siê do poprawy poziomu konku-rencyjnoœci MŒP.


U£ATWIENIEREJESTRACJI SPÓ£EK(WOJ. PODKARPACKIEI ŒWIÊTOKRZYSKIE)

Definicja problemu

W ca³ym kraju obowi¹zuj¹ te sameprzepisy dotycz¹ce rejestracji spó³kiz ograniczon¹ odpowiedzialnoœci (da-lej „spó³ki”). Niemniej jednak, z raportuBanku Œwiatowego „Doing Business in Po-land 2015” wynika, ¿e pomiêdzy 18 mias-tami w Polsce istniej¹ w praktyce znacz-ne ró¿nice w zakresie rozpoczynania dzia-³alnoœci gospodarczej. Kielce i Rzeszów,stolice województw œwiêtokrzyskiegoi podkarpackiego, plasuj¹ siê na trzecimi drugim miejscu od koñca pod wzglêdemczasu, kosztów i liczby procedur zwi¹za-nych z rejestracj¹ spó³ki. Proces ten zaj-muje w tych miastach 36–37 dni w po-równaniu do 8 dni w Poznaniu, gdzie do-minuje elektroniczna forma rejestracji.

Bank Œwiatowy zidentyfikowa³ trzyg³ówne Ÿród³a tego problemu:

• Portal S24 s³u¿¹cy rejestracji spó³kiprzez Internet jest rzadziej wykorzy-

stywany w województwach œwiêto-krzyskim i podkarpackim ni¿ w innychczêœciach Polski – do niedawna mniejni¿ po³owa wniosków rejestrowychby³a sk³adana drog¹ elektroniczn¹,pomimo tego, ¿e us³uga online jestdwukrotnie tañsza, czterokrotnie szyb-sza oraz zdecydowanie pewniejszani¿ rejestracja w formie papierowej.

• Oko³o jedna pi¹ta wniosków podlegazwrotowi lub odrzuceniu, co w prak-tyce dwu- a nawet trzykrotnie wy-d³u¿a czas rejestracji, przyczyniaj¹c siêdo dodatkowego obci¹¿enia prac¹s¹dów i do opóŸnieñ dla firm.

• OpóŸnienia spowodowane spiêtrze-niem liczby spraw w okresie letnimoraz z³o¿onoœci¹ procesów w wy-dzia³ach Krajowego RejestrowegoS¹dowego (KRS) spowalniaj¹ rozpa-trywanie wniosków.

46 | U£ATWIENIE REJESTRACJI SPÓ£EK (WOJ. PODKARPACKIE I ŒWIÊTOKRZYSKIE)

ProcesPomoc techniczna Banku Œwiatowe-go dotycz¹ca usprawnienia rejestra-cji dzia³alnoœci gospodarczej w wo-jewództwach œwiêtokrzyskim i pod-karpackim w ramach Dzia³ania 3. Ini-cjatywy dla Regionów S³abiej Rozwi-niêtych zosta³a podzielona na dwaetapy, z których ka¿dy trwa³ szeœæmiesiêcy. W trakcie pierwszego etapu(kwiecieñ – wrzesieñ 2016) Bank Œwia-towy dokona³ przegl¹du miêdzynarodo-wych i krajowych najlepszych praktykw rejestracji dzia³alnoœci gospodarczeji porówna³ je z praktykami stosowany-mi w województwach œwiêtokrzyskimi podkarpackim w oparciu o metodolo-giê Doing Business. Efektem tego etapuby³o wypracowanie szczegó³owych re-

komendacji na temat uproszczenia pro-cedur rejestracyjnych, które nastêpnieby³y wdra¿ane podczas drugiego etaputrwaj¹cego od paŸdziernika 2016 do mar-ca 2017 roku. Dzia³ania prowadzonow bliskiej wspó³pracy z instytucjami re-prezentowanymi w Komitecie Steruj¹-cym Inicjatywy dla Regionów S³abiejRozwiniêtych oraz z Ministerstwem Spra-wiedliwoœci, s¹dami rejonowymi i apela-cyjnymi w Kielcach i Rzeszowie, Krajow¹Szko³¹ S¹downictwa i Prokuratury orazz instytucjami wsparcia biznesu z oburegionów.

W trakcie realizacji dzia³ania ziden-tyfikowano trzy obszary prioryteto-we dla uproszczenia procesu reje-

stracji spó³ki z ograniczon¹ odpo-wiedzialnoœci¹ w województwachœwiêtokrzyskim i podkarpackim:• promowanie rejestracji elektronicznej,• ograniczenie liczby wniosków podle-

gaj¹cych zwrotowi,• skrócenie czasu rozpatrywania wnios-

ków.

Promowanie rejestracjielektronicznej

Popularyzacja rejestracji online zo-sta³a zidentyfikowana jako najwa¿niejszykrok, który nale¿y podj¹æ w wojewódz-twach œwiêtokrzyskim i podkarpackimby usprawniæ proces rejestracji spó³ki.Zadanie wi¹za³o siê z promowaniemwœród interesantów istniej¹cego portalurejestracyjnego S24 za poœrednictweminternetowej kampanii reklamowej orazbezpoœrednio w s¹dach rejonowych i in-stytucjach wsparcia biznesu i zwi¹zkachprzedsiêbiorców dzia³aj¹cych w regio-nach.

Kampania reklamowa online skupia³a siêna dostarczeniu potencjalnym wniosko-dawcom rzetelnych informacji dotycz¹-

cych korzyœci elektronicznej rejestracji.Jako najlepsze miejsce do przedstawieniawyczerpuj¹cych i rzetelnych informacjio internetowej rejestracji firm uznanorz¹dowy portal http://www.biznes.gov.pl.Zespó³ Banku Œwiatowego uaktualni³informacje prezentowane dotychczas natym portalu o nowe treœci opracowanewe wspó³pracy z administratorem stronyinternetowej – Ministerstwem Rozwoju9.Dzia³ania te zwiêkszy³y ³atwoœæ wyszuki-wania informacji na temat elektronicznejrejestracji spó³ki, kieruj¹c przedsiêbiorcówna stronê oferuj¹c¹ oficjalne, potwierdzo-ne treœci. Po udoskonaleniu strony doce-lowej, w listopadzie 2016 roku urucho-miono internetow¹ kampaniê reklamow¹.Kampania by³a adresowana wy³¹cznie dointernautów z województw œwiêtokrzys-kiego i podkarpackiego. W okresie odlistopada 2016 roku do lutego 2017 rokureklamy w sieci zosta³y wyœwietlone10,7 milionów razy, co da³o prawie 40 tys.odes³añ do strony docelowej, informu-j¹cej o elektronicznej rejestracji (zob. Ry-sunek 7).10 W efekcie, obecnie stronainternetowa wyœwietla siê przeciêtnie ja-ko pierwsza w wynikach wyszukiwania(na pocz¹tku kampanii wyœwietla³a siê naczwartej pozycji).11


9 https://www.biznes.gov.pl/przedsiebiorcy/biznes-w-polsce/zakladam-firme/rejestracja-dzialalnosci/rejestracja-spolki-z-o-o strona administrowana przez Ministerstwo Gospodarki10 Rezultaty kampanii do dnia 28.02.2017. Kampania bêdzie trwa³a do 17.03.2017 roku11 Zweryfikowano dnia 23.09.2016 oraz 28.02.2017 w trybie wyszukiwania incognito w www.google.com,najpopularniejszej wyszukiwarce w Polsce maj¹cej 96% udzia³ w rynku.

Rysunek 7. Wyniki internetowej kampanii reklamowej

�ród³o: Zespó³ Banku Œwiatowego na podstawie Google Analytics

Ponadto przygotowano równie¿ trady-cyjne materia³y reklamowe (ulotki i pla-katy, zob. Rysunek 8), które zosta³y roz-powszechnione w S¹dach Rejonowychw Rzeszowie i Kielcach oraz w ponad20 izbach i instytucjach wsparcia biznesudzia³aj¹cych w regionie. Kilka instytucji

wsparcia biznesu wykorzysta³o te mate-ria³y w swoich kampaniach e-mailowychadresowanych do przedsiêbiorców. Pra-cownicy punktów informacyjnych w obus¹dach zostali przeszkoleni, jak infor-mowaæ potencjalnych wnioskodawcówo internetowej rejestracji i jej zaletach.

Ograniczenie liczby zwracanychwniosków

W celu ograniczenia liczby zwracanychwniosków w sierpniu i we wrzeœniu2016 roku zespó³ Banku Œwiatowegoprzeanalizowa³ ponad 300 przypadkówtakich zwrotów i zidentyfikowa³ najpo-wszechniejsze b³êdy pope³niane przezwnioskodawców. Z analizy tej wynika³o,¿e wiêkszoœci pomy³ek mo¿na by unik-n¹æ, gdyby wnioskodawcy otrzymalibardziej przejrzyste i czytelne instrukcje.Szacowano, ¿e wnioskodawcy stosu-j¹cy siê do instrukcji mogliby ograniczyæryzyko odrzucenia lub zwrócenia wnios-

ku o 96%. Na podstawie analizy zwróco-nych wniosków zespó³ Banku Œwiatowe-go opracowa³ takie wskazówki dla wnio-skodawców. Wskazówki te zosta³y opu-blikowane przez Ministerstwo Rozwojuna stronie http://www.biznes.gov.pl12 jakrównie¿ wykorzystane przez pracowni-ków s¹dów rejonowych w codziennejpracy z interesantami. Wskazówki zosta³yrównie¿ wydrukowane na tylnej stro-nie ulotek informacyjnych dostêpnychw instytucjach wsparcia biznesu orazw s¹dach rejonowych. Te materia³y zo-sta³y wykorzystane w kampanii marke-tingowej oraz nadal bêd¹ rozpowszech-niane przez s¹dy rejonowe.


12 Rejestracja online: https://www.biznes.gov.pl/przedsiebiorcy/biznes-w-polsce/zakladam-firme/rejestracja-dzialalnosci/rejestracja-spolki-z-o-o/jak-uniknac-bledow-przy-internetowej-rejestracji-spolkiWnioski papierowe: https://www.biznes.gov.pl/przedsiebiorcy/biznes-w-polsce/zakladam-firme/rejestracja-dzialalnosci/rejestracja-spolki-z-o.o.-w-sposob-tradycyjny/jak-uniknac-bledow-przy-rejestracji-spolki-z-o.o.

Rysunek 8. Ulotka informacyjna nt. rejestracji elektronicznej

Pierwsza strona ulotki (wydrukowana równie¿ jako plakat) informuje o zaletach rejestracji elektronicznej(oszczêdnoœæ czasu oraz pieniêdzy, mniejsze ryzyko zwrotu) oraz kieruje odbiorcê do oficjalnej stronyinternetowej. Na odwrocie ulotki opublikowano wskazówki, jak unikn¹æ 12 najczêœciej pope³nianychb³êdów przy wype³nianiu wniosku.

Dodatkowo, w styczniu 2017 roku zespó³Banku Œwiatowego zorganizowa³ jed-nodniowe warsztaty z referendarzamis¹dów rejonowych w Kielcach i Rzeszo-wie, których celem by³o doskonalenieumiejêtnoœci i ujednolicenie rozbie¿noœciw interpretacji przepisów prawa. War-sztaty zorganizowano w siedzibie Krajo-wej Szko³y S¹downictwa i Prokuratury.Po raz pierwszy od uruchomienia plat-

formy S24 osoby odpowiedzialne za po-dejmowania decyzji w sprawie rejestracjispó³ek zosta³y przeszkolone z obs³ugiplatformy. Uczestnicy warsztatów prze-analizowali szereg trudnych przypad-ków prawnych i wypracowali dla nichspójne interpretacje.

W listopadzie 2016 roku zespó³ BankuŒwiatowego przygotowa³ i przekaza³

Ministerstwu Sprawiedliwoœci, admini-stratorowi portalu S24, rekomendacjew zakresie automatycznej weryfikacjiwniosków sk³adanych on-line, poprawyprzyjaznoœci portalu S24 oraz wsparciau¿ytkowników w procesie rejestracji.Automatyczna walidacja wniosków orazpodpowiedzi dla rejestruj¹cych spó³kiw interaktywnym formularzu mog¹ zna-cz¹co usprawniæ proces rejestracji spó³kioraz wyeliminowaæ zdecydowan¹ wiêk-szoœæ zwrotów. Ministerstwo Sprawie-dliwoœci zobowi¹za³o siê wprowadziærekomendowane zmiany do grudnia2016 roku, ale niestety proces wdro¿eniautkn¹³ w martwym punkcie.

Skrócenie czasu rozpatrywaniawniosków

Problemy spiêtrzenia spraw rejestrowychw okresie letnim i wynikaj¹ce z tegoopóŸnienia rozwi¹zano przez wzmoc-nienie kadrowe s¹dów oraz wprowadze-nie zachêt motywuj¹cych pracownikówwydzia³ów KRS do zamykania wiêkszejliczby spraw. Bank Œwiatowy pomaga³,miêdzy innymi, w przygotowaniu i pilo-

ta¿owym wdro¿eniu dodatku zadanio-wego dla sekretarzy i urzêdników zatrud-nionych w wydzia³ach KRS. W Rzeszowiedodatek zosta³ przetestowany w ostat-nim tygodniu paŸdziernika oraz w listo-padzie 2016 roku. Uruchomienie dodat-ków pozwoli³o zwiêkszyæ za³atwienieo 800–1400 spraw (zob. Rysunek 9).S¹d Rejonowy w Kielcach wprowadzi³podobny dodatek w grudniu 2016 rokudla dwóch pracowników. Dodatkowo,S¹d Rejonowy w Kielcach zawar³ poro-zumienie z miejscowym uniwersytetemdotycz¹ce uruchomienia 3–4 miesiêcz-nych p³atnych sta¿y dla absolwentów,dziêki którym wydzia³ KRS bêdzie móg³lepiej radziæ sobie z okresowym wzros-tem obci¹¿enia prac¹. By³ to jedenz pierwszych przypadków, w którychs¹dy rejonowe w Rzeszowie i Kielcachsiêgnê³y po takie œrodki zaradcze. W wy-niku udanego pilota¿u s¹dy planuj¹ wy-p³acanie dodatków przysz³oœci. Wdro-¿enie systemu motywacyjnego zosta³owsparte kilkoma warsztatami i spotkania-mi roboczymi zorganizowanymi w Kiel-cach, Rzeszowie oraz w Warszawiew okresie od paŸdziernika do grudnia2016 roku oraz w marcu 2017 roku.


Rysunek 9. Liczba spraw za³atwionych w wydziale KRS S¹du Rejonowego w Rzeszowie

�ród³o: S¹d Rejonowy w Rzeszowie

Asystenci byli uprawnieni do dodatku w wysokoœci 20%–40% podstawowego wynagrodzenia w okresieod 24 paŸdziernika do 30 listopada. W programie motywacyjnym wziê³o udzia³ 9 pracowników.Wysokoœæ dodatku by³a uzale¿niona od liczby za³atwionych spraw. Mimo ¿e wydzia³ rejestrowyby³ przeci¹¿ony prac¹ w tym okresie, uzyskano znacz¹c¹ poprawê efektywnoœci w porównaniuz wynikami z wrzeœnia 2016 roku (2609 sprawy), œrednimi miesiêcznymi wynikami w roku 2016(2115 spraw/miesi¹c) jak równie¿ w porównaniu do wyników uzyskanych w tym samym okresiew 2015 roku (2340–2766 spraw). Poziom zatrudnienia nie uleg³ znacznej zmianie tj. na pe³ny etatw wydziale KRS postêpowania rejestrowe obs³ugiwa³o 10 referendarzy i 10 sekretarzy w 2015 roku oraz8 referendarzy (+ 0.5 etatu sêdziego) oraz 9 sekretarzy w 2016 roku. W ostatnim tygodniu paŸdziernikaliczba spraw za³atwianych dziennie wzros³a o 60% po wprowadzeniu dodatku (1283 spraw w ci¹gu 7 dniod 24 do 31 paŸdziernika vs 1614 spraw zamkniêtych w ci¹gu 15 dni w okresie od 1 do 23 paŸdziernika).

Aby zaj¹æ siê problemem z³o¿onoœci pro-cesu rozpatrywania wniosków oraz bra-ku integracji systemów IT zachêconokierownictwo wydzia³u KRS do moni-toringu przep³ywu spraw. Przyk³adowo,analiza przep³ywu spraw w Kielcach wy-kaza³a, ¿e rejestracja spó³ki opóŸnia siêœrednio o 4,7 dni po zakoñczeniu ocenyprawnej, na etapie wprowadzenia da-nych wnioskodawcy do systemu infor-matycznego. Obserwacja ta sta³a siêprzyczynkiem do reorganizacji proce-sów w wydziale KRS. Zespó³ BankuŒwiatowego doradzi³ ponadto Minister-stwu Sprawiedliwoœci, które jest admi-

nistratorem wszystkich czterech syste-mów informatycznych stosowanychw wydzia³ach KRS, by zintegrowaæ tesystemy w celu przyspieszenia procesurozpatrywania wniosków. Dowody do-starczone przez Bank Œwiatowy potwier-dzi³y, ¿e pe³na integracja dotychczaso-wych systemów pozwoli³aby zmniejszyæliczbê dzia³añ wykonywanych przy jed-nej sprawie z 17 do piêciu. Ministerstwouwzglêdni³o tak¹ integracjê w swoichplanach, lecz nie przedstawi³o dotych-czas projektu na wspó³finansowanie tejinicjatywy z Europejskiego FunduszuSpo³ecznego.


RezultatyW trakcie trwania Inicjatywy dla Re-gionów S³abiej Rozwiniêtych zaob-serwowano wzrost udzia³u i liczbyspó³ek zarejestrowanych online w wo-jewództwach œwiêtokrzyskim i pod-karpackim (zob. Tabela 4). W obu regio-nach liczba wniosków z³o¿onych drog¹

elektroniczn¹ ros³a szybciej miêdzy dru-gim a czwartym kwarta³em 2016 rokuni¿ w ca³ym kraju. Jednoczeœnie zarejestro-wano w województwach œwiêtokrzyskimi podkarpackim wiêcej firm w ostatnimkwartale ni¿ w drugim kwartale 2016 roku(oraz kiedykolwiek wczeœniej).

Tabela 4. Skala wykorzystania portalu S24 do rejestracji spó³ek

Kielce RzeszówPozosta³e

miastaFirmy zarejestrowane

w Polsce

IV – VI 2016 52,4% 58,1% 50% 13 971

VII – IX 2016 62,3% 62,3% 52% 12 736

X – XII 2016 62,4% 62,4% 56% 15 030

OGÓ£EM 2016: 55 728

�ród³o: Ministerstwo Sprawiedliwoœci

Co do unikania zwrotów wnioskówo rejestracjê spó³ki na efekty podjê-tych dzia³añ trzeba bêdzie poczekaæ.Wynika to z faktu, ¿e wskazówki dlainteresantów s¹ dostêpne dopiero odlistopada 2016 roku. Inicjatywa dla Re-gionów S³abiej Rozwiniêtych zbieg³a siêjednak w ostatnim kwartale 2016 roku

ze znacznym spadkiem liczby zwróco-nych wniosków papierowych, któregonie mia³ miejsca w innych wojewódz-twach (zob. Tabela 5). Z uwagi na nie-naprawione wady portalu S24 Inicjatywadla Regionów S³abiej Rozwiniêtych nieprzyczyni³a siê do spadku liczby zwraca-nych wniosków elektronicznych.


Tabela 5. Odsetek odrzuconych lub zwróconych wniosków o rejestracjê spó³ki

Kielce Rzeszów Inne rejestry

S24W formie

papierowej S24W formie

papierowej S24W formie

papierowej

IV – VI 2016 15,7% 34,4% 9,0% 21,1% 11,7% 19,6%

VII – IX 2016 10,0% 32,7% 8,3% 26,3% 11,4% 21,9%

X – XII 2016 16,8% 28,8% 9,8% 14,4% 11,0% 20,7%


Inicjatywa dla Regionów S³abiejRozwiniêtych zbieg³a siê równie¿ze wzrostem odsetka i liczby wnios-ków rozpatrywanych bez zbêdnejzw³oki, tj. do 3 dni w przypadkówwniosków z³o¿onych elektronicznie i do14 dni w przypadku wniosków sk³ada-nych w formie papierowej, przez s¹dyrejonowe w Kielcach i Rzeszowie. Popra-

wy takiej nie zaobserwowano w innychs¹dach rejonowych w Polsce (zob. Ta-bela 6). Wzrost liczby terminowo rozpa-trywanych wniosków uda³o siê uzyskaæpomimo tego, ¿e za³atwienie spraww wydzia³ach KRS w ostatnim kwartale2016 roku znacznie przekracza³o za³at-wienie we wczeœniejszych okresach.

Tabela 6. Odsetek wniosków rozpatrywanych bez zbêdnej zw³oki

Kielce Rzeszów Inne rejestry

S24<– 3 dni

Papierowe<– 2 tygodnie

Zamkniêtesprawy

S24<– 3 dni


Zamkniêtesprawy

S24<– 3 dni


IV – VI 2016 75,5% 57,0% 198 76,2% 61,1% 429 80,1% 67,1%

VII – IX 2016 76,3% 61,1% 135 79,2% 55,6% 425 74,9% 51,5%

X – XII 2016 83,2% 60,8% 185 72,9% 64,7% 529 77,9% 55,1%


WnioskiS¹dy rejonowe mog¹ wyjœæ naprze-ciw przedsiêbiorcom i podj¹æ wieledzia³añ u³atwiaj¹cych rejestracjêspó³ki. W przesz³oœci starania na rzeczusprawnienia procesu rejestracji firmypodejmowano w Polsce na poziomiekrajowym – przez zmianê ustaw i przepi-sów oraz przez wprowadzenie mo¿liwo-œci elektronicznej rejestracji. Teraz nad-szed³ czas na uzupe³nienie tych starañprzemyœlanymi dzia³aniami realizowany-mi w terenie. Inicjatywa dla S³abiej Roz-winiêtych Regionów przedstawi³a kilkasposobów na usprawnienie efektywno-œci pracy wydzia³ów KRS: promowanie

rejestracji elektronicznej, lepsza obs³ugainteresantów, usprawnienie procesów,wprowadzenie zachêt dla pracownikóworaz monitoring przep³ywu spraw. Uzys-kanie poprawy na szczeblu lokalnymwymaga silnego przywództwa od pre-zesów s¹dów rejonowych.

Reforma wymiaru sprawiedliwoœciwymaga poœwiêcenia wiêkszej uwa-gi szczegó³om oraz zaanga¿owanialokalnych interesariuszy. Z doœwiad-czeñ pracowników s¹dów wynika, ¿ewiele projektów modernizacyjnych dzie-je siê „za ich plecami” i ¿e s¹ oni rzadko

(a niekiedy nawet wcale) anga¿owaniw proces zmian. Przyk³adowo, pracow-ników wydzia³ów KRS nie przeszkolo-no z pacy w portalu S24 piêæ lat pojego wprowadzeniu. Kadra zarz¹dzaj¹caw s¹dach jest otwarta na nowe pomys³y,lecz nale¿y j¹ mocniej zaanga¿owaæw projektowanie reform, aby zagwaran-towaæ akceptacjê zmian i ich skutecznewdro¿enie.

W krótkim terminie efektownoœæ wy-dzia³ów KRS mog¹ poprawiæ dodatkizadaniowe. Sektor publiczny rzadkokorzysta z systemów motywacyjnych,które uzale¿niaj¹ wynagrodzenie pra-cowników od wyników, nawet kiedyw grê wchodz¹ rutynowe czynnoœci

a rozwi¹zania takie s¹ dopuszczalne prze-pisami prawa. Wczeœniejsze próby wpro-wadzenia takiego systemu w Kielcachi Rzeszowie nie powiod³y siê, poniewa¿wysokoœæ dodatku zadaniowego by³anieadekwatna oraz nie prowadzono po-miaru efektywnoœci. Pilota¿owy systemwdro¿ony w województwie podkarpac-kim zosta³ zaproponowany na zasadziedobrowolnoœci, a premie uzale¿nionood osi¹gniêcia wczeœniej zdefiniowanychwskaŸników, skalowalnych wzglêdemrzeczywistych wyników pracy. Systemmotywacyjny poprawi³ miesiêczne wyni-ki wydzia³u rejestrowego o oko³o jedn¹trzeci¹ i powinien byæ wykorzystywanyw przysz³oœci do radzenia sobie z okreso-wymi przeci¹¿eniami.



INSTRUMENTYFINANSOWE(WOJ. PODKARPACKIE)

Definicja problemu

Czêœæ œrodków finansowych alokowa-nych na Regionalny Program Opera-cyjny Województwa Podkarpackiego(RPO WP) na lata 2007–2013 wspar³ainstrumenty finansowe (po¿yczki i po-rêczenia), które by³y udostêpnianeprzedsiêbiorcom przez poœrednikówfinansowych wybranych przez Insty-tucjê Zarz¹dzaj¹c¹ Programem (Zarz¹dWojewództwa). Po zakoñczeniu wspie-ranych projektów, przeznaczony na instru-menty finansowe kapita³ musi zostaæsp³acony z uwzglêdnieniem korekt z tytu³ustrat i kosztów zarz¹dzania, jak równie¿przychodów (odsetki od po¿yczek i lokatbankowych). Nastêpnie, zwrócony kapita³mo¿e zostaæ wykorzystany na podobneprojekty s³u¿¹ce finansowemu wspieraniumikro, ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw(MŒP). Wymaga to opracowania i ustano-wienia regionalnego mechanizmu (w tymtzw. „strategii wyjœcia”), opartego na kapi-tale z poprzedniej perspektywy programo-wania, aby zapewniæ œrodki finansowe dlapoœredników, których produkty finansoweprzyczyni¹ siê do ograniczenia luki finanso-wania w województwie. Jednak, opraco-wanie takiego programu musi uwzglêd-

niaæ zaplanowane wsparcie dla instrumen-tów finansowych, przewidziane w ramachRPO Województwa Podkarpackiego nalata 2014–2020.

Urz¹d Marsza³kowski WojewództwaPodkarpackiego wyrazi³ chêæ sko-rzystania ze wsparcia doradczego zestrony ekspertów Banku Œwiatowe-go w celu:(1) opracowania „strategii wyjœcia” z instru-

mentów finansowych wspieranychw ramach RPO WP na lata 2007–2013;

(2) zaprojektowania modelu dystrybucjiwraz z ustanowieniem regionalnej jed-nostki organizacyjnej, odpowiedzialnejza zarz¹dzanie procesem dystrybucjizwróconych zasobów finansowych;

(3) zaprojektowania nowych produktówfinansowych w ramach strategii inwes-tycyjnej ww. jednostki organizacyjnej,których celem bêdzie ograniczenie lukifinansowej; produkty te powinny od-zwierciedlaæ potrzeby MŒP w regionie(lepszy i ³atwiejszy dostêp do zewnê-trznych Ÿróde³ finansowania, uzupe³nia-j¹cych instrumenty finansowe zaplano-wane w RPO WP na lata 2014–2020).

54 | INSTRUMENTY FINANSOWE (WOJ. PODKARPACKIE)

ProcesPomoc doradcza opiera³a siê na aktyw-nym udziale i wspó³pracy ekspertówBanku Œwiatowego (œwiadcz¹cychus³ugi doradcze w ramach inicjatywyKomisji Europejskiej na rzecz regio-nów s³abiej rozwiniêtych) oraz stronzainteresowanych nowym mechaniz-mem finansowania regionalnego. Od-biorcami us³ug doradczych byli benefic-jenci projektów wspieranych przez RPOWP z lat 2007–2013, a obecnie stanowi¹cygrup¹ docelow¹ nowego regionalnegomechanizmu finansowego (grono poza-

bankowych poœredników finansowychdzia³aj¹cych w województwie podkarpac-kim, udostêpniaj¹cych produkty po¿ycz-kowe i porêczeniowe w celu poprawydostêpu do zewnêtrznych Ÿróde³ kapita³urozwojowego dla MŒP w województwiepodkarpackim). Pozosta³e uczestnicz¹cew procesie doradczym osoby reprezen-towa³y regionalne instytucje otoczeniabiznesu. W konsultowanie rozwi¹zañ za-anga¿owani byli równie¿ przedstawicieleUrzêdu Marsza³kowskiego WojewództwaPodkarpackiego, którzy formu³owali kon-

kretne potrzeby, dotycz¹ce przysz³ychregionalnych instrumentów finansowych(podsumowanie metod pracy doradczeji sk³ad odbiorców us³ug doradczychprzedstawia rysunek).

Na etapie projektowania nowych roz-wi¹zañ dotycz¹cych wykorzystaniaœrodków z instrumentów finansowychRPO 2007–2013 eksperci odwo³ywalisiê do wniosków i wskazañ zawartychw Ocenie ex-ante instrumentów in¿y-nierii finansowej w ramach RPO WP

2014–2020 zamówionej przez Urz¹dMarsza³kowski w 2014 roku. Jej usta-lenia pomog³y zrozumieæ przyczyny lukifinansowej w regionie umo¿liwi³y doko-nanie aktualizacji oceny potrzeb regional-nego sektora MŒP w zakresie dostêpu dokapita³u oraz pozwoli³y dookreœliæ rodzajei charakterystyki instrumentów finanso-wych przewidzianych w ramach RPO WPna lata 2014–2020. W procesie doradczymodwo³ywano siê równie¿ do innych Ÿróde³informacji w ramach pog³êbionej analizydesk research.


Rysunek 10. �ród³a, metody oraz uczestnicy procesu doradczego

13 Na podstawie uchwa³y Sejmiku Województwa Podkarpackiego z dnia 27 lutego 2017 r. w sprawiewyra¿enia zgody na utworzenie Spó³ki pod firm¹: Podkarpacki Fundusz Rozwoju Spó³ka z ograniczon¹odpowiedzialnoœci¹.

Ponadto, zespó³ ekspercki czerpa³z doœwiadczeñ innych regionów Pol-ski, które wdro¿y³y podobne regio-nalne systemy finansowania (np. Dol-

noœl¹ski Fundusz Rozwoju Sp. z o.o. orazPomorski Fundusz Rozwoju Sp. z o.o.).Eksperci Banku Œwiatowego zorganizo-wali wizytê studyjn¹ dla przedstawicieli

Urzêdu Marsza³kowskiego Wojewódz-twa Podkarpackiego, aby mogli oni zapo-znaæ siê z doœwiadczeniami Dolnoœl¹skie-go Funduszu Rozwoju, w szczególnoœcidotycz¹cymi praktycznych kwestii orga-nizacji i dzia³ania regionalnego mecha-nizmu wdra¿ania instrumentów finanso-wych.

RezultatyDoradztwo ze strony ekspertów Ban-ku Œwiatowego pomog³o w utwo-rzeniu Podkarpackiego Funduszu Ro-zwoju Sp. z o.o. (PFR) – tj. regionalnejinstytucji finansowej bêd¹cej w³as-noœci¹ województwa. W koñcowym

etapie prac doradczych podjêto dzia³a-nia przygotowuj¹ce powo³anie spó³ki.13

Zakres dzia³alnoœci PFR obejmie:(1) gromadzenie œrodków finansowych

z uprzednio wdro¿onych instrumen-tów oraz (w przysz³oœci) z innych do-

stêpnych Ÿróde³ (wraz ze œrodkamizwracanymi w przysz³oœci z instru-mentów finansowych wspieranychw ramach RPO WP 2014–2020);

(2) projektowanie nowych produktów fi-nansowych z uwzglêdnieniem informa-cji pozyskiwanych od przedsiêbiorcówna temat strategicznych potrzeb roz-wojowych regionalnego sektora MŒP;

(3) wprowadzanie nowej oferty finansowejna rynek regionalny w oparciu o bez-poœredni¹ dzia³alnoœæ PFR, jak i sieæ re-gionalnych poœredników finansowych.

Poœrednicy finansowi bêd¹ odpo-wiedzialni, dzia³aj¹c pod nadzoremPFR, za dystrybucjê œrodków finan-sowych udostêpnionych im przezPFR w formie „limitów kwotowych”.Bêd¹ zarz¹dzaæ zarówno udostêpnia-niem, jak i odzyskiwaniem œrodków fi-nansowych (odpowiadaæ bêd¹ za sp³atykapita³u powy¿ej uzgodnionego limitu /maksymalnego poziomu stratowoœci).

W pocz¹tkowym okresie wdra¿aniastrategia inwestycyjna PFR k³adzie na-cisk na wprowadzenie dwóch rodzajówproduktów po¿yczkowych na rynek

regionalny. Bêd¹ to produkty przezna-czone na: (i) finansowanie potrzeb MŒPw zakresie dostêpu do kapita³u obroto-wego; (ii) prefinansowania lub wspó³fi-nansowania projektów wdra¿anych przezprzedsiêbiorstwa w ramach regionalnejPolityki Spójnoœci na lata 2014–2020 (two-rzonych jako odpowiedŸ na potrzeby MŒP,identyfikowane w trakcie wdra¿ania pro-jektów w ramach RPO WP 2014–2020).

Eksperci Banku Œwiatowego prze-analizowali i sformu³owali zalecenia,dotycz¹ce kierunków rozwoju strate-gicznego PFR. Skupi³y siê one na pro-blematyce rozwoju organizacyjnego, tzn.:(1) budowania zdolnoœci finansowej PFR,(2) wdra¿ania nowych instrumentów fi-

nansowych (o charakterze kapita³o-wym) oraz

(3) rozwoju zasobów ludzkich.

Eksperci pomagali równie¿ przedsta-wicielom Urzêdu Marsza³kowskiegow ustalaniu zasad rozliczeñ z poœred-nikami finansowymi w zakresiezwrotu œrodków zainwestowanychw instrumenty finansowe w ramachRPO WP 2007–2013.

56 | INSTRUMENTY FINANSOWE (WOJ. PODKARPACKIE)

WnioskiPomoc doradcza mia³a kluczowe zna-czenie z uwagi na ograniczone do-œwiadczenia w³adz regionalnych w za-kresie kszta³towania instrumentówfinansowych w skali regionalnej,z³o¿onoœæ zagadnieñ, jak i warunkówwykorzystywania w tym celu ró¿nychŸróde³ finansowania. Proces doradczyokaza³ siê skuteczny, poniewa¿ zaintere-sowane strony aktywnie wspó³pracowa³yz ekspertami Banku Œwiatowego. Mia³a turównie¿ znaczenie dog³êbna wiedza eks-pertów, dotycz¹ca kszta³towania instru-mentów finansowych z uwzglêdnieniempotrzeb rozwojowych sektora MŒP w re-gionie, jak i ich wiedza na temat zasadfunkcjonowania poœredników finanso-wych w województwie podkarpackimi innych regionach Polski. Umo¿liwi³o to

ekspertom dzia³anie w sposób niezale¿ny,z uwzglêdnieniem specyfiki wra¿liwegoprocesu tworzenia „strategii wyjœcia”,który wymaga wzajemnego zrozumieniai „otwarcia” na wspó³pracê wszystkich za-interesowanych stron (szczególnie w³adzregionalnych i poœredników finansowych).

W przysz³oœci wyzwaniem bêdzie za-pewnienie, aby instrumenty finansowePFR by³y prawid³owo i odpowiednioszybko dostosowane do potrzeb MŒPw województwie podkarpackim, a jed-noczeœnie nie by³y konkurencyjne (a conajwy¿ej tylko w ograniczonym stop-niu) wobec oferty komercyjnej, g³ów-nie sektora bankowego, jak równie¿wobec innych œrodków publicznychdostêpnych w skali kraju i regionu.