Publikacja jest współfinansowana ze środków Unii Europejskiej

w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie

Publikacja powstała w wyniku realizacji projektu

„Zarządzanie aktywnością zawodową pracowników 50+”,

współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej, Oś priorytetowa IV.

Innowacje społeczne i współpraca ponadnarodowa,

Działanie 4.3 Współpraca ponadnarodowa

AUTOR: Agnieszka Gruszczyńska

LIDER PROJEKTUStowarzyszenie Instytut Zachodni www.siz.poznan.pl

PARTNERZYAnalizy HR Doradztwo Szkolenia Małgorzata Kośmicka www.analizyhr.pl

Województwo Wielkopolskie/ Ośrodek Integracji Europejskiej w Rokosowiewww.rokosowo.pl

B.A.D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbHwww.bad-gmbh.de

Balkan Institute for Labour and Social Policy www.bilsp.org

BIURO PROJEKTUStowarzyszenie Instytut Zachodniul. Wojskowa 6/B7, 60-792 Poznańe-mail: biuro@siz.poznan.pl

Projekt graficzny i skład: Olga Dobrzykowska ISBN: 978-83-941897-6-1

Cytowanie, kopiowanie i rozpowszechnianie wyłącznie z podaniem źródła.

3

Wstęp

Przyznaj się do stresu

Oblicza stresu

Katalog stresorów

Objawy nadmiernego stresu

Metody badania poziomu natężenia stresorów i reakcji na stresory,

czyli badanie zagrożeń psychospołecznych

Badania kwestionariuszowe, sondażowe, listy kontrolne

Obserwacja stanowisk przez pracownika bhp, również przy współ-

udziale załogi, rozmowy indywidualne lub grupowe z pracownikami

Analiza literatury

Analiza absencji i wypadków przy pracy

Kontrolowanie stresu. Zarządzanie czasem

Zaczynamy zarządzać czasem

Cele

Wielozadaniowość

Wybieramy

Spotykaj się z głową

Pilne a ważne

Techniki zarządzania czasem. Zasada OATS

Techniki zarządzania czasem. Metoda ABCDE wg Briana Tracy

Literatura

4

5

10

10

16

20

20

29

33

33

39

42

45

46

48

50

54

56

62

63

I

II

1.

2.

III

1.

2.

3.

4.

IV

IV1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

zaczynamy

4

WSTĘP

Na każdym kroku spotykają nas sytuacje stresowe. Nie sposób ich unik-nąć. Można ograniczyć częstotliwość ich występowania, ale na całkowite wykluczenie nie ma szans. Trudno ze stresem walczyć. Jest czymś co to-warzyszy człowiekowi od pradziejów. Kiedyś pomagał nam w polowaniu na dzikiego zwierza, dziś nieraz mobilizuje do wytężonej pracy. O tym, czym jest stres i jakie są jego oblicza można poczytać w części „Przyznaj się do stresu” i „Oblicza stresu”. Chcąc obniżyć niemiłe i negatywne skutki stresu dla naszego organizmu należy wpierw go wytropić. Metody poszukiwania i oceniania źródeł stresu zostały przedstawione w części „Metody badania poziomu natężenia stresorów i reakcji na stresory, czyli badanie zagrożeń psychospołecznych”. Przy stresie trzeba być jak myśliwy. Kiedy już dowie-my się kogo mamy szukać, wyśledzimy go i ocenimy jego stan, osaczamy go i podejmujemy kroki zmierzające do okiełznania obiektu. Skoro stanu zdenerwowania nie możemy zlikwidować, nauczmy się z nim żyć, tak by jak najdłużej móc cieszyć się zdrowiem i aktywnością zawodową. Kolejne części opracowania („Kontrolowanie stresu. Zarządzanie czasem” i kolejne części z serii materiały dla uczestnika) mają za zadanie zaprezentować sposoby budowania jak najwyższego poziomu odporności naszego organizmu na ne-gatywne skutki obcowania z sytuacjami stresującymi.

Podręcznik dla multiplikatora i materiały dla uczestników stanowią spójną całość. W podręczniku zawarto głównie treści użyteczne z metodologiczne-go punktu widzenia. Każdy rozdział składa się z części merytorycznej (na bazie której multiplikator może zrobić mini wykład lub skonstruować wła-sne ćwiczenia) oraz zadań. Ćwiczenia podzielone są na dwa typy: grupowe – do pracy z zespołem podczas np. szkoleń, indywidualne – do wykonania przez samego multiplikatora lub inną zainteresowaną osobę w celu zdoby-cia odpowiedniej wiedzy i umiejętności. Zadania indywidualne można rów-nież przeprowadzić na sali szkoleniowej jako element samodzielnej pracy uczestników.

Materiały dla uczestnika mają dwojaką naturę. Z jednej strony to szereg wartościowych opracowań, dzięki którym samodzielnie można nauczyć się budować swoją wytrzymałość na stresujące bodźce. Ponadto znajdują się tam arkusze pracy, jakie można wykorzystać podczas prowadzenia ćwiczeń opisanych w podręczniku multiplikatora.

Niniejsze opracowanie jest skierowane do:osoby, która indywidualnie chce nauczyć się radzić sobie ze stresem by czuć się zdrowiej i być sprawniejszą, dłużej zachować aktywność zawodową,multiplikatora, który zamierza na bazie zaprezentowanych materiałów nauczyć innych ludzi jak zachować pełnię witalności w świecie przepeł-nionym podenerwowaniem i tzw. „nerwówką”.

Zapraszam do wspólnego polowania na stres.

Agnieszka Gruszczyńska

5

I PRZYZNAJ SIĘ DO STRESU

Stres jest zjawiskiem jakie towarzyszy człowiekowi od zarania dziejów. To element naturalny, fizjologiczny, niezbędny w rozwoju każdego człowieka. Nierzadko stawał się on motorem działań, obecnie niemal codziennie towa-rzyszy każdemu z nas. Stres to reakcja mobilizacyjna organizmu, umożli-wiająca adaptację do wymagań stawianych nam przez środowisko, w któ-rym żyjemy1.

Błędem jest postrzeganie stresu jako wroga2. Nie ma on tylko jednego oblicza. Nie każdy stres jest szkodliwy. W rzeczywistości negatywne skut-ki przynosi jedynie stres zbyt silny lub zbyt długotrwały (chroniczny). Taki rodzaj stresu nazywa się dystresem3. Obok niego funkcjonuje stres pozy-tywny, taki który w efekcie mobilizuje nas do działania, poprawia naszą efektywność, utrzymuje organizm w stanie równowagi. Taki stres nazywa się eustresem. Uważa się, że eustres to reakcja organizmu sprzyjająca i ko-rzystna dla zdrowia jednostki4. Taki stan towarzyszy nam podczas narodzin dziecka, zakupu nowego samochodu, podczas występów publicznych. Dla pełnego zaadaptowania się do sytuacji, organizm nasz mobilizuje tkwiące w nim możliwości zaradcze. Stresowa odpowiedź organizmu uruchamia-na jest zawsze w ten sam sposób, niezależnie od rodzaju wymagania czy czynnika, które je wywołał. Jednakże każdy z nas ma dla siebie inny próg tolerancji – stopień, w którym stres pozytywny może zmienić się w stres negatywny.

Ludzie różnią się między sobą pod względem podatności, wrażliwości na stres. To co dla jednej osoby jest obojętne, dla innej może być powodem wystąpienia wielu reakcji stresowych. Jest to związane z temperamentem danej osoby, jej uwarunkowaniami biologicznymi oraz z cechami osobowo-ści. Wskazuje się na podział ludzi na osoby wysokoreaktywne i niskoreak-tywne. Osobami bardziej wrażliwymi, a przy tym częściej narażonymi na negatywne symptomy stresu są te wysokoreaktywne. Reagują one na zda-rzenia silniej niż inne osoby znajdujące się w tej samej sytuacji, co powo-duje, że szybciej osiągają optymalny poziom pobudzenia, po przekroczeniu którego ich poziom funkcjonowania ulega pogorszeniu. Bardziej intensyw-nego bodźca potrzebują osoby niskoreaktywne.

1 A. Marczyńska, Jak promować zdrowie w miejscu pracy. Program radzenia sobie ze stre-sem., Instytut Medycyny Pracy im. prof. J. Nofera, Łódź 1998, s. 162 N. Ogińska – Bulik, Czy doświadczanie stresu może służyć zdrowiu?, w: Polskie Forum Psy-chologiczne, tom 14, nr 1, 2009, s. 333 A. Kucharska., Ł. Śmierciak, Zagrożenia psychospołeczne. Poradnik dla pracodawców i specjalistów służby bhp., Warszawa 2016, s.184 N. Ogińska – Bulik, Czy doświadczanie stresu..., dz. cyt., s.33

6

Grupy ryzyka – osoby szczególnie narażone na negatywne oddzia-ływanie stresu1:

młodenowo przyjęte do pracyktóre posiadają niewielkie lub niedostosowane do wymagań w pracy: zdolności, wiedzę, umiejętnościwrażliwe, których układ nerwowy potęguje działanie bodźców zewnętrznychdążące do dominacji, zdobywania osiągnięć, nierzadko nastawione na rywalizację, a przy tym działające w pośpiechustarszemające dodatkowe problemy poza pracą np. w rodzinie

ZADANIE

Czy jestem wysoko- czy niskoreaktywny?

Zadanie indywidualne i grupowe

Cel: określenie czy jest się wysokoreaktywną osobą czy niskoreaktywną

Materiały: arkusz pracy nr 2

Przebieg: trener rozdaje uczestnikom arkusze do wykonania zadania. Uczestnicy wypełniają je indywidualnie. Podsumowanie zadania.Zadanie indywidualne: proszę o wypełnienie poniższego arkusza.Poniżej znajduje się lista stwierdzeń. Oznacz wybrane zdania. Następnie porównaj wyniki z kluczem, zlicz zaznaczenia dla wyniku: niskoreak-tywny i wysokoreaktywny. Obszar, który uzyska wyższą liczbę zaznaczeń wydaje się być dominującym u Ciebie.Zadanie to jest propozycją zastanowienia się nad swoją indywidualną po-datnością na stres2.

1 https://www.pip.gov.pl/pl/f/v/97545/07040067%202.pdf (dostęp 30.09.2016)2 Opracowano na podstawie: A. Kucharska, Ł. Śmierciak, Zagrożenia psychospołeczne…, dz. cyt., s. 15

ZADANIE

7

Osoby bardziej podatne na negatywne skutki oddziaływania stresu cechuje w przeważającej mierze1:

Zmagania o zrealizowanie jak największej liczby celów w jak najkrót-szym czasieSkłonność do podejmowania rywalizacji, nadmiernej czujności, wybu-chowościNiecierpliwość, nadmierna pobudliwość i odpowiedzialnośćSilna ambicjaWybieranie prac wymagających szybkiego działania pod presją czasuPesymistyczny sposób patrzenia na świat, niski poziom własnej warto-ści, małe zadowolenie z życiaSkłonność do zamartwiania się

Pierwszym krokiem w stronę niwelowania negatywnych skutków występo-wania sytuacji stresowych jest zauważenie u siebie objawów stresu oraz czynników wywołujących dane reakcje. Warto również pozwolić sobie na przyznanie się do potrzeby skorzystania z metod czy środków wspierają-cych człowieka w takich stanach.

ZADANIE:

Dlaczego warto dla samego siebie zająć się tematyką stresu2?

Zadanie grupowe – praca z arkuszem, dyskusja Zadanie indywidualne – praca z arkuszem, refleksja Cel: znaczenie stresu dla każdego człowieka

Materiały:stwierdzenia zaprezentowane poniżej

Przebieg: Prowadzący wypisuje na flipcharcie lub pokazuje na slajdzie poniż-sze stwierdzenia. Zebrano tutaj popularne sformułowania dotyczące stresu.Trener prosi uczestników by zapoznali się z nimi i je krótko przemyśleli.Następnie rozdaje każdemu z uczestników kartkę pracy. Zawiera ona po-lemikę z konkretnym stwierdzeniem. Uczestnik odczytuje tekst z kartki, a następnie dopasowuje go do zdania. Trener pyta o opinię danego uczest-nika oraz inne osoby, ewentualnie może podjąć dyskusję. Na zakończenie – zebranie i podsumowanie wniosków.

1 Tamże, 162 Opracowano na podstawie: A. Kucharska, Ł. Śmierciak, Zagrożenia psychospołeczne..., dz. cyt., s. 13-15

ZADANIE

8

Arkusz:1. Tylko nieodporni życiowo, niezaradni ludzie cierpią z powodu stresu.2. Wszystkie objawy stresu i związany z nim dolegliwości tkwią w głowie. Tam się problem zaczyna i kończy.3. Zawsze wiem kiedy jestem nadmiernie zestresowany.4. Gdy zaczyna mi doskwierać nadmierny poziom stresu wystar- czy bym usiadł i chwilę się zrelaksował.5. Każda praca w dzisiejszych czasach jest stresująca. Nie da się przed tym uciec.6. Męczy mnie ta sytuacja stresowa, ale do psychologa lub psy- chiatry nie pójdę. W końcu chory nie jestem.

numer wybranego

stwierdzenia

Ludzie odnoszący sukcesy w pracy również narażeni są na działanie silnego stresu oraz schorzenia związane z jego występowaniem. Wszyscy jesteśmy wystawieni na działanie stresu. Tylko organizm każdego z nas indywi-dualnie odbiera poziom natężenia tego stresu. Dzieje się tak, gdyż to ludzka konstrukcja psychiczna i fizyczna nadaje danej sytuacji znaczenie – pozytywne lub nega-tywne dla całego organizmu.

Czasami, gdy przeżywamy długotrwały stres, nasz or-ganizm może się przyzwyczaić do zaistniałej sytuacji. Staje się wówczas mniej wrażliwy na objawy stresu, co nie znaczy, że te objawy zupełnie zaniknęły. Jest to ukryte działanie, które po cichu wyrządza krzywdę w naszym organizmie (np. przyczynia się do chorób układu krążenia). Stres bywa zdradliwy.

Chwila relaksu jest dobra w każdej sytuacji streso-wej. Można korzystać z różnych jej form: spacer, chwi-la drzemki, słuchanie muzyki. Jednakże nie u każde-go człowieka wywoła ona jednakowy efekt. Nie każdy też ma możliwość spokojnego udziału w danej technice odprężenia, nie każdy potrafi wykorzystać ją w swoich zmaganiach ze stresem. Ponadto występują takie sy-tuacje, w których sam relaks nie jest wystarczającym sposobem na opanowanie stresu.

Stres wpływa nie tylko na psychikę, ale za jej pośrednic-twem – oddziałuje na nasz organizm. Negatywne skutki oddziaływania stresu to np. choroby układu krążenio-wego, schorzenia układu mięśniowego. Takie zaburze-nia potrafią zrujnować dobrostan ciała i ducha.

9

numer wybranego

stwierdzenia

Stres nie jest tym co zdarza się w pracy, ale sposobem, w jaki reagujesz na zdarzenie1. Każdy indywidualnie ma ustanowiony poziom sytuacji, które będą określane mianem stresujących. Zawodowe stresy może pomóc niwelować pozytywny stosunek do pracy oraz miejsc, rzeczy i ludzi, którzy są z nią związani. Wsparciem oka-zują się być również relacje z rodziną czy innymi bliski-mi osobami.

Warto czasem skorzystać z usług profesjonalisty od spraw higieny psychicznej. Wyniki badań przeprowadzo-nych przez TNS OBOP na zlecenie organizatorów Ogól-nopolskiego Programu Edukacyjnego Zmiany Postaw Wobec Psychiatrii „Odnaleźć Siebie”(2008 r.) wskazują, że dla 70% Polaków wizyta u psychiatry jest większym stresem niż wizyta u lekarza innej specjalności. Na-wet w przypadku występowania bardzo niepokojących objawów takich jak próby samobójcze jedna czwarta Polaków nie zaleciłaby osobie bliskiej wizyty u lekarza psychiatry. Tymczasem wizyta ta polega na rozmowie dotyczącej problemów natury psychicznej czy społecz-nej pacjenta. Czasami konieczne jest poddanie się kla-sycznemu badaniu lekarskiemu czy wykonanie prostego zadania graficznego. Bolesne może być jedynie to, że chorego nakłania się do mówienia o sprawach trudnych, bo bardzo osobistych. Jak mówi doc. dr. hab. n. med. Joanna Meder, Zastępca Dyrektora ds. Lecznictwa w In-stytucie Psychiatrii i Neurologii w Warszawie warto, aby wizytę u psychiatry potraktować jako rozmowę z kimś, kto nie tylko jest fachowcem, ale przede wszystkim oso-bą obcą, a więc obiektywną, taką przed którą nie trzeba się krępować2.

1 A. Kucharska, Ł. Śmierciak, Zagrożenia psychospołeczne..., dz. cyt., s.142 http://www.byckobieta.pl/2,4285,1,stereotypy-dotyczace-wizyty--u-psychiatry.html (dostęp: 05.11.2016) www.odnalezcsiebie.com.pl

10

II OBLICZA STRESU

1. KATALOG STRESORÓW

Tradycyjne podejście do ochrony zdrowia pracowników często zestawia obok siebie pracę i zdrowie. Zauważa się, że są to relacje antagonistyczne1. Myślenie praca albo zdrowie wymusza opowiedzenie się za jedną z opcji. Nie można pracować efektywnie i być zadowolonym z pracy bez narażania swojego zdrowia. Z drugiej strony rezygnacja z pracy pozwala na zacho-wanie pełni sił witalnych. Pomija się fakt, że to właśnie dobre i bezpiecz-ne środowisko pracy powinno być inkubatorem najlepszych pracowników. Tworzenie optymalnego środowiska dla efektywnej pracy można zacząć od poznania stresorów jakie dotyczą danego stanowiska czy całej organi-zacji. W myśl maksymy: kiedy wiesz czego szukasz, jest łatwiej to znaleźć.

W badaniu stresorów warto wyjść od samej definicji pojęcia zagroże-nia. Zagrożeniem jest każde zjawisko, czynnik lub zdarzenie, które może doprowadzić do powstania szkody. Powszechnie stosuje się podział na za-grożenia fizyczne (np. biologiczne, biomechaniczne, chemiczne) oraz psy-chospołeczne. Te pierwsze oddziałują na człowieka w sposób bezpośredni (jak np. kwas wylany na skórę). Natomiast droga działania zagrożeń psy-chospołecznych jest związana ze stresem, to stresory zawodowe lub inaczej – źródła stresu w pracy2. Jest to podział nieostry, gdyż nie umożliwia jedno-znacznego zakwalifikowania do jednej z tych dwóch grup takiego czynnika jak hałas. Jego zbyt duże natężenie może prowadzić do utraty słuchu, ale i mieć przełożenie na pogorszenie się samopoczucia lub pojawienie się iry-tacji. To czynnik wpływający na człowieka w sposób fizyczny, jak i za pomo-cą stresu.

Obecnie funkcjonują różne katalogi stresorów. W jednej z pierwszych publikacji WHO3 na temat psychospołecznych aspektów środowiska pracy uwzględniono podział na trzy kategorie:

a) czynniki związane z organizacją pracy

b) warunki pracy

c) rodzaj pracy.

1 A. Potocka, Co wiemy o psychospołecznych zagrożeniach w środowisku pracy? Część I. Roz-ważania teoretyczne, w: Medycyna Pracy 2010; 61(3), s.3412 Tamże, s. 3423 World Health Organization: Health aspects of wellbeing In work places. Report on a WHO Working Group, Praga 1979

11

Z koncepcją dwóch ścieżek jakimi środowisko zewnętrzne wpływa na czło-wieka – bezpośrednią (fizyczno – chemiczną) i pośrednią (psychofizjolo-giczną) jest zgodny podział dokonany przez Smith i Carayon – twórców The Balance Theory of Job Design. Wytypowali oni pięć czynników, które przez wzajemne interakcje mogą prowadzić do obciążenia stresem:

a) cechy indywidualne – np. osobowość, stan zdrowia

b) zadania – np. wymagania w pracy, presja, kontrola pracy, brak wyzwań

c) narzędzia i technologia – np. brak zdolności do korzystania z określo nych narzędzi co skutkuje obniżeniem motywacji do pracy

d) fizyczny aspekt środowiska – np. hałas, temperatura, oświetlenie

e) czynniki organizacyjne – np. sposób wprowadzania zmian w organiza cji, możliwości awansu, poczucie stabilności zawodowej, praca w nad godzinach.

Zgodnie z omawianą teorią wzajemne występowanie ww. czynników i ich oddziaływanie przyczynia się do powstania zbyt dużego przeciążenia (stre-su), które wywołuje skutki fizjologiczne (np. zmiany w napięciu mięśni), psychologiczne (np. zmiany nastroju) i behawioralne (np. radzenie sobie ze stresem poprzez stosowanie używek).

Poniżej zaprezentowano przydatne klasyfikacje zagrożeń różnych autorów.

Cox i wspólnicyPodział czynników psychospołecznych:

Kultura i funkcjonowanie organizacjinp.:

Niejasna komunikacja lub jej brak,Styl zarządzania (np. autokratyczny), brak wsparcia ze strony przełożonych, brak informacji o jakości wykony-wanej pracy, brak jasnych kryteriów oceniania i nagradzania

Czynniki fizyczne np.:

hałas, brud, temperatura, praca w szkodliwych dla zdrowia warunkach

Związane z kontekstem pracy Związane z treścią pracy

12

Rola w organizacji np.:

Niejasność i konflikt ról

Rozwój zawodowy np.:

Stagnacja, brak awansu lub za szybki awans, brak możliwości podnoszenia kwalifikacji, niska płaca, brak stabil-ności zatrudnienia, niska społeczna ocena wykonywanej pracy

Relacja praca – dom np.:

Sprzeczne wymagania ze strony domu i pracy, małe wsparcie ze strony do-mowników

Zagrożenia te stanowią źródło stresu dla pracownika gdy zakres możliwości danej osoby został przekroczony przez wskazane czynniki i nie jest wystar-czający do poradzenia sobie z sytuacją trudną.

Opracowano na podstawie: A. Kucharska, Ł. Śmierciak, Zagrożenia psychospołeczne. Po-radnik dla pracodawców i specjalistów służb bhp, Warszawa 2016, s.9-11, A. Potocka, Co wiemy o psychospołecznych zagrożeniach w środowisku pracy? Część I. Rozważania teore-tyczne, w: Medycyna Pracy 2010, 61(3), s.342

Relacje interpersonalne w pracy np.:

Społeczna lub fizyczna izolacja, słabe relacje z przełożonymi, wrogość lub agresja ze strony klientów, nieprzy-jemna atmosfera w pracy

Zakres decyzji/kontrola np.:

Ograniczone uczestniczenie w proce-sie podejmowania decyzji, brak kon-troli w pracy

Warunki pracy np.:

godziny pracy, zmianowość, dostęp do przerw i dni wolnych, charakter pracy (odpowiedzialność, kontakt z klientem, izolacja), zarobki

Zadania np.:

Zbyt dużo lub zbyt mało, za trudne lub za łatwe, brak lub niska moż-liwość kontroli nad wykonywaną pracą, monotonia, praca o dużym stopniu fragmentacji, presja czasu, tempo, wysoki stopień niepewności

Narzędzia i technologia - wypo-sażenie stanowiska pracy np.:

Dostępność, konserwacja, naprawy sprzętu, umiejętność korzystania z narzędzi

KONTEKST PRACYJA I MÓJSTRES

STREFA POZAZAWODOWA

13

Czynniki o charakterze zawodowym wywołujące reakcje stresowe organizmu człowieka:

Opracowanie własne

Opracowano na podstawie: A. Potocka, Co wiemy o psychospołecznych zagrożeniach w środowisku pracy?, dz. cyt., s.345-346

Klasyfikacja potencjalnych źródeł stresu wg Coopera i Marshalla

Czynniki związane z wykonywaną pracą np.:Złe warunki pracy, przeciążenie, presja

Czynniki związane z rolami pełnionymi w organizacji np.:Niejednoznaczność roli, konflikt roli, odpowiedzialność za drugiego człowieka

Źródła stresu wynikające z kontaktów społecznych w pracy np.:Z szefem, podwładnymi, współpracownikami

Czynniki związane z rozwojem zawodowym np.:Niepewność pracy, za późny awans

Stresory związane ze strukturą i klimatem organizacji np.:Brak udziału w podejmowaniu decyzji, brak poczucia przynależności

Czynniki wynikające z relacji praca – dom np.:Problemy rodzinne, kryzysy rodzinne, kłopoty finansowe

14

Powyższe czynniki wchodzą w interakcję z personalnymi uwarunkowania-mi danej osoby (np. stylem radzenia sobie ze stresem, bagażem doświad-czeń). Przyczyniają się do rozwoju np. niezdrowych nawyków (zwiększenie liczby wypalanych papierosów, zbyt mała ilość snu etc), które odbijają się na stanie zdrowia fizycznego i psychicznego danej osoby. Jednocześnie za-istniała sytuacja znajduje swoje odzwierciedlenie w pracy zawodowej i może skutkować przykładowo pogorszeniem jakości pracy, popełnianiem błędów.

ZADANIE

Typowanie stresorów. Praca z filmem

Zadanie grupowe

Cel: obserwacja, wytypowanie i nazwanie stresorów

Materiały:

Praca z filmem Monty Python „Rozmowa kwalifikacyjna” (fragment do obej-rzenia np. na portalu www.youtube.pl)

Przebieg: Zadaniem uczestników jest obejrzenie krótkiego filmu i wynoto-wanie informacji:

Który z bohaterów był narażony na sytuacje stresowe i dlaczego?

Jakie sytuacje/zjawiska/zachowania wywoływały stres u bohatera?

Jakie można było zaobserwować objawy stresu?

Po obejrzeniu filmu należy zebrać wszystkie wiadomości na flipcharcie. Na-stępnie warto poprosić uczestników o podanie stresujących sytuacji jakie występują w ich pracy, a które nie zostały dotychczas omówione (zapisane na flipcharcie). Omów zadanie i podsumuj.

(Wykonanie tego zadanie pozwala płynnie przejść do następnego zagadnie-nia jakim są objawy stresu.)

ZADANIE

ZADANIE

ZADANIE

15

ZADANIE

Oceń poziom stresu w pracy

Zadanie indywidualne lub ewentualnie grupowe (możliwe do wykorzystania przy pracy z grupą w przypadku samodzielnego wykonania zadania przez każdego uczestnika)

Cel: określenie kategorii pracy, które są dla danej osoby najbardziej stre-sogenne

Materiały:

Ankieta (arkusz pracy nr 3)

Przebieg: wypełnij proszę ankietę.

Przyznaj każdej z pozycji określoną rangę – od 0 do 10, gdzie 0 to brak stresu (lub dana kwestia cię nie dotyczy), 10 najwyższy możliwy poziom stresu. Jakie obszary wyróżniłeś? Przeanalizuj otrzymane wyniki. Grupy o największej liczbie punktów generują znaczny poziom stresu.

ZADANIE

Co nas stresuje w grupie1

Zadanie grupowe

Cel: badanie jaki wpływ na stres pracowników mają zasady i wartości obo-wiązujące w firmie/organizacji

Materiały:

kwestionariusz (arkusz pracy nr 4)

długopisy

Przebieg: Prowadzący wyjaśnia, że jedną z przyczyn powstawania stresu może być system zasad postępowania obowiązujących w firmie. Problemem może być również różnorodne rozumienie przez kilka osób jednej zasady. Następnie trener rozdaje uczestnikom kwestionariusz z prośbą o wypełnie-nie go indywidualne. Następuje dyskusja na temat pytań zamieszczonych w kwestionariuszu. Przykładowe kwestie do omówienia:

Jakie są odpowiedzi, z którymi zgadzaliby się wszyscy uczestnicy na-wet jeśli każdy rozumiałby je trochę inaczej?

Jakie korzyści i koszty wiążą się z takim modelem współpracy zespo-łowej?

Jakie zmiany można by do tego modelu wprowadzić?

1 na podstawie: A. Kirby, Gry szkoleniowe. Materiały dla trenerów. Zestaw 3, s. 53-55

16

Ćwiczenie powinno być prowadzone w grupie, która pracuje w jednej orga-nizacji/urzędzie/firmie. Głębokość i stopnień wnikliwości analizy obszarów stresogennych w danej grupie zależy od decyzji trenera. Proszę wziąć pod uwagę kondycję i gotowość grupy. Zadanie może wywołać poważniejszą dyskusję. (Uczestnik powinien mieć prawo do niewypowiadania się w trak-cie realizacji tego ćwiczenia.)

2. OBJAWY NADMIERNEGO STRESU

Efekty oddziaływania stresu można obserwować w każdym wymiarze funk-cjonowania człowieka: psychicznym , fizycznym i społecznym. Niektóre z nich obserwuje się niemal natychmiastowo, inne pozostają długo w uśpie-niu by wraz z upływem czasu dać skutki długotrwałe.

Skutki natychmiastowe (krótkotrwałe i zazwyczaj odwracalne, gdyż związane z ze stanem pobudzenia podczas wystąpienia danej sytuacji stre-sowej) to:

symptomy mięśniowe (postawa spięta, zaciśnięte szczęki, napięte mię-śnie szyi, pleców, ściągnięte mięśnie mimiczne i brwi)

symptomy oddechowe (oddech spłycony, szybki, czasem „łapanie” po-wietrza)

reakcje bólowe: bóle głowy, pleców, szyi, żołądka, klatki piersiowej

reakcje układu trawiennego (biegunka, zaparcia, niestrawność, brak lub nadmierny apetyt)

inne objawy (zaczerwienieni skóry np. na twarzy lub szyi, pocenie się rąk, drżenie rąk, suchość w ustach, gęsta ślina)

Czynniki te mogą być związane z pewnymi dolegliwościami, a w przypadku częstszego występowania, same mogą przejść w stan chorobowy.

Skutki długotrwałe (stresozależne powikłania chorobowe) to:

związane ze zdrowiem psychicznym

związane ze zdrowiem fizycznym.

Uszyński w swojej literaturze1 wymienia najpoważniejsze powikłania streso-zależne, do których zalicza m.in.:

powikłania dotyczące zdrowia psychicznego i zmian w mózgu (np. za-burzenia snu, jadłowstręt psychiczny, zespół stresu traumatycznego)

powikłania somatyczne (np. otyłość, cukrzyca typu 2, miażdżyca, ze-spół jelita nadwrażliwego, zespoły ginekologiczne np. cykle bezowula-cyjne, impotencja, problemy dermatologiczne).

1 M. Uszyński, Stres i antystres – patomechanizm i skutki zdrowotne, MedPharm Polska, Wrocław 2009

17

Zależność, który organ czy tkanka zareaguje na działanie stresorów względ-nie długotrwałymi zmianami zależy od wielu czynników. Wymienia się tutaj np. wrodzone predyspozycje (czynniki genetyczne), zwiększone prawdopo-dobieństwo uszkodzenia danego narządu ze względu na charakter środowi-ska (np. 1styl odżywiania mający wpływ na wystąpienie miażdżycy) czy czę-stotliwość zaangażowania danego narządu w reakcje powodowaną stresem.

Przykładowe objawy nadmiernego stresu:

pobudzenie

wycofanie

paraliż

objawy poznawcze np. trudności z pamięcią i koncentracją, problemy z właściwą oceną sytuacji, mnogość myśli w krótkim przedziale czasu, niemożność dostrzeżenia rozwiązania

objawy emocjonalne np. zły nastrój, drażliwość, ogólne niezadowole-nie, uczucie przytłoczenia czy izolacji, stany depresyjne

objawy fizyczne np. bóle w różnych częściach ciała, nadmierne na-pięcie mięśniowe, komplikacje przewodu pokarmowego (biegunki, nie-strawność, nudności), obniżenie odporności i częste infekcje, problemy z aktywnością seksualną

objawy behawioralne np. problemy ze snem, poranne zmęczenie, za-burzenia łaknienia, zaniedbywanie obowiązków, korzystanie z używek, nerwowe nawyki (np. obgryzanie paznokci).

Niektóre z powyższych objawów mogą być wywołane przez różne scho-rzenia. Każde niepokojące symptomy i zachowania warto skonsultować z lekarzem.

1 M. Waszkowska, A. Potocka, P. Wojtaszczyk, Miejsce pracy na miarę oczekiwań. Poradnik dla pracowników socjalnych, Instytut Medycyny Pracy im. prof. J. Nofera, Łódź 2010, s.23-24

ZADANIE

18

ZADANIE

Człowiek

Zadanie grupowe lub indywidualne

Cel: wizualizacja objawów występowania stresu u człowieka

Materiały:

duże arkusze papieru – najlepiej A0 lub większy

flamastry

ewentualnie – przygotowany wydrukowany arkusz pracy nr 5

Przebieg: Uczestnicy łączeni są w grupy 3 – 4 osobowe. Każda grupa otrzy-muje duży arkusz papieru, flamastry.

Zadanie polega na odrysowaniu w grupach na papierze postaci/konturu człowieka (członkowie grupy mogą odrysować kontur jednego z członków grupy lub można również wcześniej nadrukować/nanieść na arkusz kształt ludzkiej postaci). Następnie uczestnicy nanoszą na powstały schemat miej-sca, w których pojawiają się lub mogą się pojawić negatywne skutki stresu. Każda grupa prezentuje swój schemat i omawia go. Wnioski zbiera się na flipcharcie. Na zakończenie następuje podsumowanie zadania.

Wersja zadanie indywidualne – skorzystaj z arkusza nr 5 i zaznacz na nim jednym kolorem flamastra miejsca, w których odczuwasz negatywne skutki stresu (lub spodziewasz się czy masz wiedzę na temat wystąpienia takich skutków choć są one wydawałoby się, że nieodczuwalne). Innym kolorem flamastra zaznacz miejsca, o których ci wiadomo, że mogą tam pojawić się objawy ekspozycji na sytuacje stresowe.

Następnie zastanów się i odpowiedź na pytania: Którego koloru flamastra używałeś częściej? Jak czujesz się patrząc na wynik swojej pracy? Co są-dzisz o objawach stresu u Ciebie?

19

Stres odczuwany przez pracownika może mieć przełożenie na pracę całej organizacji. Zagrożenia psychospołeczne to problem firmy czy spółdzielni socjalnej, który niesie negatywne zagrożenia dla funkcjonowania pracowni-ka, a w rezultacie przyczynia się do obniżenia efektywności działania kom-pletnego organizmu jakim jest przedsiębiorstwo. Można wyróżnić następu-jące skutki stresu na poziomie organizacji:

a) absencja

b) wysoka fluktuacja pracowników

c) wysoki odsetek zwolnień lekarskich

d) niewłaściwe wykorzystywanie czasu pracy przez pracownika

e) popełnianie przez pracowników niezamierzonych pomyłek i błędów (również skutkujących wypadkami przy pracy)

f) obniżenie się produktywności

g) pogorszenie wizerunku firmy

h) opór przed wprowadzanymi zmianami

i) konflikty w relacji pracownik – przełożony

j) w nasilonej postaci stresu: nawet zamieszki i strajki1.

oraz:

koszty związane z utraconym czasem pracy

utracony majątek (trwały i obrotowy)

koszty pracownika ponoszone pomimo jego nieobecności w pracy (bieżące płatności)

utrata przychodów

koszty wynikające z systemu socjalnego

koszty spowodowane zmniejszeniem dochodu przez współpracowników wskutek niepełnej sprawności pracownika.

Długotrwałe obciążenie organizmu pracownika skutkuje podniesionym po-ziomem zmęczenia. W takich warunkach nierzadko występuje nieuwaga, obniżona koncentracja. Wówczas wzrasta ryzyko wystąpienia wypadku przy pracy. Wpływ zagrożeń psychospołecznych na pracownika naraża pośred-nio pracodawcę na koszty finansowe. Brak rozeznania występujących na określonych stanowiskach pracy stresorów oraz niedążenie do prowadzenia działań profilaktycznych w zakresie przeciwdziałania stresowi zawodowemu może okazać się dużo bardziej kosztowe niż nakłady poniesione w związku z podjęciem tych działań.

1 M. Waszkowska, Miejsce pracy na miarę oczekiwań…, dz. cyt., s. 31-32, również: Program Zarządzania Stresem, ZUS, http://www.zus.pl/default.asp?p=4&id=426 (dostęp: 05.11.16)

20

III METODY BADANIA POZIOMU NATĘŻENIA STRESORÓW I REAKCJI NA STRESORY, CZYLI BADANIE ZAGROŻEŃ PSYCHOSPOŁECZNYCH

Biorąc pod uwagę wcześniej omówione źródła stresorów występujących w pracy, konsekwentnie nie można traktować stresu zawodowego jako wy-łącznie problemu pracownika. Tylko w części problemy mogą być zależne od wewnętrznych uwarunkowań człowieka. Duży ich wycinek ma charakter egzogenny, zlokalizowany również w miejscu pracy. Traktując zagrożenia psychospołeczne jako problem organizacyjny, można im przeciwdziałać jak innym zagrożeniom związanym np. z bhp. Podjęcie odpowiednich działań zapobiegawczych skutkować będzie zminimalizowaniem wpływu stresu na pracowników.

Zaplanowanie działań powinno być poprzedzone odpowiednio wykonaną oceną zagrożeń psychospołecznych występujących w organizacji. W tym celu można skorzystać z różnych narzędzi. Niektóre z nich wymagają fa-chowego wsparcia odpowiednich specjalistów, są też działania, które praco-dawca czy oddelegowany pracownik może wykonać samodzielnie.Formy identyfikacji zagrożeń psychospołecznych:

1. BADANIA KWESTIONARIUSZOWE, SONDAŻOWE, LISTY KONTROLNE

a) Narzędzia zewnętrzne czyli korzystanie z opracowanych już rozwiązań

Stanowią podstawowe źródło informacji na temat elementów stresujących w danym miejscu pracy. Mają one przeważnie formułę zamkniętą (dominują pytania, na które udziela się odpowiedzi twierdzącej lub przeczącej, wybiera odpowiedź spośród kilku zaproponowanych), ale funkcjonują też pytania otwarte dające możliwość wypowiedzenia się pracownikom. Badania tego typu można przeprowadzać tradycyjną metodą za pomocą papierowego for-mularza i długopisu, można też korzystać z narzędzi przygotowanych przez ośrodki specjalizujące się w tej tematyce.

Przykładem metod popularnie stosowanych do oceny ryzyk psychospo-łecznych może być Kwestionariusz Treści Pracy (JCQ) (Karasek i in, 1985), Kwestionariusz Nierównowagi Wysiłku i Nagrody (ERI), Kopenhaski Kwe-stionariusz Psychospołeczny (Kristensen i in, 2005), Nordycki QPS oraz Kwestionariusz Ogólnonordycki Psychologicznych i Społecznych Czynników Pracy (Lindstron i in, 2000).

21

W tabeli poniżej przedstawiono przegląd badań, z jakich można skorzystać dla rozpoznania i scharakteryzowania zagrożeń psychospołecznych wystę-pujących na danym stanowisku pracy czy w organizacji.

Kopenhaski kwestionariusz psychospołeczny (Copenhagen psycho-social questionnaire, COPSOQ) (Kristensen i in., 2005)

Przedmiot pomiaru

Przedmiot pomiaru

Przedmiot pomiaru

Przedmiot pomiaru

Mierniki

Mierniki

Mierniki

Finansowanie

Narzędzie Wskaźnikowe HSE (HSE INDICATOR TOOL; HSE)

Indeks Charakterystyki Zawodowej (JOB CHARACTERISTICS INDEX; JCI) (Sims i in.)

Kwestionariusz Treści Pracy (JOB CONTENT QUESTIONNAIRE; JCQ) (Karasek i in.)

Czynniki psychospołeczne, stres, zdrowie/dobrostan jednostki, czynniki osobowościo-we (styl radzenia sobie ze stresem, poczu-cie koherencji etc.)

Potencjalnie stresogenne warunki pracy

Potencjalnie stresogenne warunki pracy

Zawartość treściowa zadań zawodowych respondenta z wykorzystaniem modelu powstawania stresu wskutek wysokich wy-magań/niskiej kontroli nad pracą/niskiego poziomu wsparcia

Wymagania poznawcze; zaangażowanie; swoboda; konieczność tłumienia ekspresji emocjonalnej; wymagania emocjonalne; in-formacja zwrotna; wpływ; niepewność; sa-tysfakcja; znaczenie; kariera; przewidywal-ność; przywództwo; wymagania ilościowe; jasność roli; konfliktowość roli; poczucie wspólnoty; wymagania sensoryczne; rela-cje społeczne/wsparcie społeczne; zdrowie psychiczne/somatyczne; koherencja; stres behawioralny

6 podstawowych stresorów: wymagania, kontrola nad pracą, wsparcie, relacje, rola, zmiana

Zróżnicowanie umiejętności, autonomia; informacja zwrotna; interakcje między współpracownikami; rodzaj zadań; przy-jaźnie

Badanie odpłatne

22

Przedmiot pomiaru

Przedmiot pomiaru

Mierniki

Finansowanie

Źródło

Źródło

Mierniki

Psychospołeczne Warunki Pracy (PWP) (Widerszal-Bazyl i Cieślak)

Państwowa Inspekcja Pracy – projekt Stres w pracy

Stresogenny wpływ psychospołecznych warunków pracy

Państwowa Inspekcja Pracy realizuje pro-gram prewencyjny w zakresie przeciwdzia-łania negatywnym skutkom stresu zawodo-wego wśród pracowników i pracodawców. Elementem programu prewencyjnego jest również badanie stresogenności cech pracy. Jest ono prowadzone przy pomocy ankiety rekomendowanej przez PIP.Test dla pracodawcy „Jak dobrze zarządzasz stresem swoich pracowników”, test dla pra-cownika „Jak dobrze radzisz sobie ze stre-sem w pracy”.Narzędzie on-line.

Trzy główne skale: wymagania związane z pracą (intelektualne, psychospołeczne i wy-nikające z przeciążenia); kontrola nad pracą (behawioralna/ poznawcza) oraz wsparcie społeczne. Dodatkowo dwie skale zaada-ptowane z Kwestionariusza Stresu Zawodo-wego (Occupational Stress Questionnaire): dobrostan i potrzeba zmian

BezpłatnyStrona projektu www.streswpracy.pl

Test dla pracodawcy: http://www.streswpracy.pl/?page_id=84

Test dla pracownika: http://www.streswpracy.pl/?page_id=29

www.ciop.plhttps://www.ciop.pl/CIOPPortalWAR/appma-n a g e r / c i o p / p l ? _ n f p b = t r u e & _ p a g e L a -bel=P12000173911342605544018&html_tresc_root_id=1413006&html_tresc_id=1413026&html_klucz=1413006&html_klucz_spis=1413006

3 główne skale rozwoju stresu zawodowe-go: zakres decyzyjności; wymagania psy-chologiczne; wsparcie społeczne. 2 skale wymagań związanych z pracą: wysiłek fi-zyczny i niepewność zawodowa

23

„Skala Ryzyka Psychospołecznego” – narzędzie przygotowanie przez Instytut Medycyny Pracy w ramach projektu Obserwatorium Ryzyka Społecznego prowadzonego przez Instytut Medycyny Pracy

w Łodzi we współpracy z NSZZ „Solidarność”

Kwestionariusz do subiektywnych badań warunków pracyCentralny Instytut Ochrony Pracy – Państwowy Instytut Badawczy

Przedmiot pomiaru

Przedmiot pomiaru

Finansowanie

Mierniki

Źródło

Źródło

Finansowanie

Badanie składa się z 4 ankiet, bada m.in.: skutki stresu ponoszone przez pracodawcę i pracowników, występowanie potencjalnych zagrożeń psychospołecznych, część zawie-rająca pytania skierowane do pracowników 15 sektorów wskazanych przez Międzyna-rodową Organizację Pracy jako najbardziej narażonych na negatywne skutki stresu

Kwestionariusz ten jest skierowany do pra-cowników i służy do zbierania ich opinii na temat:

narażenia na czynniki szkodliwe w miejscu pracy,narażenia na czynniki związane z uciążliwością pracy,czynników psychospołecznych w środowisku pracy,czynników organizacyjnych,problemów zdrowotnych związanych z pracą.

Bezpłatny

Czynniki szkodliwe i uciążliwe, czynniki psychospołeczne, czynniki organizacyjne, zdrowie, praca

Zaleca się kontakt z Okręgowym Inspekto-ratem Pracy właściwym dla województwa organizacji,www.programyprewencyjne.plmożliwość samodzielnego przeprowadzenia wg opracowania „Skala Ryzyka Psychospo-łecznego. Budowa i zasady stosowania”:http://www.psychostreswpracy.pl/index.php/dokumenty-do-pobrania

Kwestionariusz wraz z kluczem do pobrania ze strony instytucji:

https://www.ciop.pl/CIOPPortalWAR/appmanager/ciop/pl?_

nfpb=true&_pageLabel=P16600139261348474174014&ht-

ml_tresc_root_id=19958&html_tresc_id=300002137&html_klu-

cz=19958&html_klucz_spis=

Bezpłatny

24

Opracowano na podstawie: Zagrożenia psychospołeczne w środowisku pracy i ich wpływ na zdrowie, Stavroula Leka, Aditya Jain, Stowarzyszenie Zdrowa Praca Warszawa, 2013, s.16-25, oraz: strony internetowe instytucji wskazane w tabeli

Niektóre z powyżej wskazanych kwestionariuszy badawczych są ogólno-dostępne, wraz z kluczem, w nieodpłatnej formie. Przykładowo można sko-rzystać z takiego narzędzia do zbadania jakościowego i ilościowego zagro-żeń psychospołecznych występujących w organizacji.

Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy

Zakład Ubezpieczeń SpołecznychIdentyfikacja czynników stresogennych występujących w miejscu pracy wraz z określeniem ich wpływu na występowanie wypadków

przy pracy i chorób wynikających z długotrwałego narażenia na stres

Przedmiot pomiaru

Przedmiot pomiaru

Źródło

Mierniki

Źródło

Finansowanie

EU-OSHA zapewnia mnóstwo informacji i praktyczną pomoc w zakresie rozpozna-wania zagrożeń psychospołecznych i stresu związanego z pracą zawodową, zapobiega-nia im i zarządzania nimi.

Na podstawie specyfiki zawodów wytypowanych do badania określono czynniki stresogenne, mogące wpływać negatywnie na pracowników, a w konse-kwencji prowadzić do wypadków w miejscu pracy.

www.osha.europa.eu

https://osha.europa.eu/pl/themes/psychosocial-risks-and-stress

Czynniki związane ze środowiskiem pracy

Czynniki związane ze sposobem organizacji pracy

Czynniki wynikające ze sposobu funkcjonowa-nia organizacji

Czynniki związane z relacjami interpersonalny-mi w miejscu pracy

Czynniki związane z możliwością rozwoju i wpływem pracy na życie pozazawodowe

Czynniki związane z zajmowanym stanowiskiem

Dostęp do opracowania („Identyfikacja czynników stresogennych

występujących w miejscu pracy wraz z określeniem ich wpływu

na występowanie wypadków przy pracy i chorób wynikających

z długotrwałego narażenia na stres”) wraz z kwestionariuszem:

http://www.zus.pl/default.asp?p=4&id=426

Bezpłatny

ZADANIE

25

ZADANIE

Badamy poziom stresu w pracy

Zadanie indywidualne i grupowe

Ankieta – arkusz pracy nr 10Zadanie można przeprowadzić podczas pracy z grupą szkoleniową, jak i podczas pracy indywidualnej. Polega ono na wypełnieniu ankiety.Celem zadania jest zbadanie występowania zagrożeń psychospołecznych.W przypadku pracy z grupą – najkorzystniej poprosić każdego z uczestni-ków o samodzielne wypełnienie ankiety, następnie można zebrać opi-nie o ćwiczeniu (nie wyniki badania), podsumować zadanie.W przypadku pracy indywidualnej – proszę o wypełnienie ankiety i postępo-wanie zgodnie z kluczem rozwiązań.

Wskazówka dla pracownika i pracodawcy:W celu realizacji tego zadania można wykorzystać również np. ankiety badawcze z projektu Państwowej Inspekcji Pracy (www.streswpracy.pl) z uwzględnieniem, że są to ankiety on-line wymagające od użytkownika dostępu do komputera i Internetu.

b) Personalizacja badania. Tworzenie własnej ankiety

Przedstawione wcześniej badania kwestionariuszowe mogą posłużyć jako punkt wyjścia czy inspiracja do stworzenia własnej ankiety badawczej. Za-letą tworzenia kwestionariuszy samodzielnie jest większe dopasowanie jej do specyfiki danego miejsca pracy. Wówczas pracowników biurowych mniej lub w ogóle nie będziemy pytali o niebezpieczne warunki pracy (np. chemiczne zatrucia), a w to miejsce skupimy się np. na tych związanych z ergonomią stanowiska pracy. Ponadto konstruując taką ankietę można skorzystać z fachowej literatury oraz posiłkować się własnym doświadcze-niem i sytuacjami zaobserwowanymi w firmie.

26

Porady:informacje od pracowników należy badać na poziomie całej grupy pra-cowniczej, a nie indywidualnie;sondaże powinny być anonimowe, jedynie z podaniem stanowiska o ile nie zaburza to anonimowości (w mniejszych przedsiębiorstwach lub fir-mach o nielicznych w załogę działach nie sprawdzą się kwestionariusze wyposażone w metryczkę proszącą o podanie płci, wieku, zajmowane-go stanowiska – takie ankiety albo mogą zostać wypełnione nierzetel-nie (z uwagi na możliwość przypisania ankiety do danego pracownika mimo założeń o jej anonimowości albo pozostawione bez odzewu);im więcej czynników występujących w miejscu pracy weźmiemy pod uwagę, tym badanie będzie bardziej rzetelne;warto stawiać pytania otwarte. Pracownicy mogą wówczas wskazać na elementy w obszarze zagrożeń psychospołecznych, których praco-dawca nie potrafiłby przewidzieć;w przypadku oceny zagrożeń na stanowisku jednoosobowym – można skorzystać z oceny lub sugestii uzyskanych od poprzedniego pracowni-ka na tym miejscu pracy (jeśli mamy do takiej możliwości dostęp) lub opinii ekspertów zewnętrznych;warto unikać generalizowania – każda grupa zawodowa ma swoje ce-chy charakterystyczne warunkujące sposób odczuwania zagrożeń w sferze psychospołecznej. Ocenę ryzyka wykonuje się biorąc pod uwa-gę specyfikę stanowisk pracy w danym zakładzie oraz charakter pracy wykonywanej przez pracowników.

Szczegółowy opis technik i sposób budowania ankiety znajduje się w opra-cowaniu „ABC diagnozy środowiska lokalnego” wykonanym w ramach pro-jektu Stowarzyszenia Instytut Zachodni „PI STAR model kontraktowania usług społecznych na poziomie gmin”. Poradnik można pobrać ze strony: www.siz.poznan.pl. W polecanym opracowaniu omówiono następujące kroki w tworzeniu ankiety:

zbudowanie listy ważnych informacjiokreślenie grupy odbiorców ankietybudowanie kwestionariusza:

wprowadzeniepytania (mogą być otwarte lub zamknięte)

ZADANIE

ZADANIE

27

Rodzaje budowania pytań (kafeterii):alternatywne (wybiera się spośród np. 2 opcji)dysjunktywne (wybiera się spośród wykluczających się kilku opcji jedną)koniunktywne (wybiera się kilka opcji spośród kilku przedstawionych)półotwarte (pytanie zamknięte z możliwością „rozpisania się”)filtrujące (gdy chodzi o odsianie niewiedzących od wiedzących)kontrolne (sprawdzenie czy badany nie oszukuje)projekcyjne (gdy pytamy na około o interesującą nas sprawę)z szeregowaniem (układa się odpowiedzi)metryczkowe (gdy chodzi o poznanie danych demograficzno – społecz-nych)

ZADANIE

Zasady budowania ankiet

Zadanie grupowe:

Wykład: Ćwiczenie dot. metod konstruowania ankiet należy poprzedzić wykładem na temat zasad ich budowania. W celu przygotowania prelekcji można wykorzystać podręcznik „ABC diagnozy środowiska lokalnego”. Jako załącznik do podręcznika funkcjonuje również przygotowana prezentacja multimedialna. Można z niej skorzystać podczas pracy z grupą.

ZADANIE

Kartoniki

Zadanie grupowe:

Cel: utrwalenie ważnych pojęć związanych z ankietą

Materiały: kartoniki wycięte z arkusza pracy nr 6Przebieg: Zadanie do wykonania przez uczestników pracujących w parach. Każda para dostaje dwa zestawy kartoników: jeden z fachowymi termina-mi, drugi z różnymi znaczeniami. Uczestnicy mają dopasować kartoni-ki z nazwą do opisu tłumaczącego jej znaczenie. W zestawach są zamiesz-czone fałszywe kartoniki, które należy odrzucić. Następnie należy sprawdzić poprawność wykonania zadania – każda para kolejno przedstawia po jed-nym rozwiązaniu aż do wyczerpania możliwości. Podsumować zadanie.

ZADANIE

28

ZADANIE

Pytanie - odpowiedź

Zadanie indywidualne

W celu uzyskania wiedzy na temat zasad i metod budowania ankiet warto zapoznać się z odpowiednim rozdziałem poświeconym ankietom (badaniom ilościowym) w podręczniku „ABC diagnozy środowiska lokalnego”.W dalszym etapie zaleca się wykonanie poniższych zadań:

Przeczytaj pytanie i udziel na nie odpowiedzi:

1. Czy takie pytanie można zawrzeć w ankiecie? Proszę uzasadnić odpo-wiedź.

Czy pracownicy w Pana/i dziale przestali już palić papierosy?

2. Proszę podać elementy jakie powinny zawrzeć się we wprowadzeniu do ankiety?

3. W którym miejscu można umieścić pytania metryczkowe w kwestiona-riuszu ankiety?

4. Jakie pytania można zadać w metryczce w przypadku wypełniania an-kiety przez pracowników komórki organizacyjnej składającej się z np. dwóch osób? Jednakowym kwestionariuszem jest objęta cała organizacja.

Rozwiązania – odpowiedzi:

1. Takie pytanie nie powinno się znaleźć w kwestionariuszu. To pytanie sugerujące odpowiedź, może ono przyczynić się do wystąpienia błędnych wyników ankiety.2. Wprowadzenie powinno zawierać: tytuł ankiety, nazwy autorów, cel badania, zapewnienie o poufności, apel o szczere udzielanie odpowiedzi oraz podziękowania.3. Pytania metryczkowe można zamieścić na początku lub na końcu kwestionariusza. Poleca się zamieszczanie ich na końcu.4. Zaleca się stosowanie zasady anonimowości przy budowaniu ankiety dot. analizy zagrożeń psychospołecznych. W przypadku niewielkiej licz-by osób pracującej w danym dziale (lub na danym stanowisku) warto unikać jednoczesnego pytania o: wiek, stanowisko czy płeć. Można zapytać o jedną cechę respondenta, ale wpierw należy przeanalizować czy pytając o nią nie przypisuje się jednocześnie ankiety do konkretnej osoby (np. pytanie o płeć w zespole lub na stanowisku realizowanym przez kobietę i mężczyznę, w danym przykładzie – można spytać o płeć w badaniu skierowanym do całej firmy, ale bez wskazywania np. stanowi-ska pracownika). Warto zastanowić się dokładnie jakie informacje są nam rzeczywiście niezbędne do analizy danych.

29

2. OBSERWACJA STANOWISK PRZEZ PRACOWNIKA BHP, RÓWNIEŻ PRZY WSPÓŁUDZIALE ZAŁOGI, ROZMOWY INDYWIDUALNE LUB GRUPOWE Z PRACOWNIKAMI

Obserwacja stanowiska przez osobę na co dzień przy nim nie pracującą pozwala na dostrzeżenie czynników niespostrzeganych przez pracowników ze względu na np. przyzwyczajenie się do ich występowania przez dłuższy czas. Metody obserwacji zostały zaprezentowane w opracowaniu „ABC dia-gnozy środowiska lokalnego” wykonanym w ramach projektu Stowarzyszenia Instytut Zachodni „PI STAR model kontraktowania usług społecznych na pozio-mie gmin”. Poradnik można pobrać ze strony: www.siz.poznan.pl.

Równie wartościowe jest zasięgnięcie opinii wśród samych pracowników w drodze prostej rozmowy lub wywiadu (nawet ustrukturyzowanego). Włączenie pracowników do działań związanych z analizą stresorów może skutkować zwiększeniem poziomu motywacji i zaangażowania do pracy. Po-nadto zawsze warto „zasięgać opinii u źródła”. Sami pracownicy najlepiej wskażą i opiszą badane czynniki.Chcąc poznać zdanie drugiej osoby można ograniczyć liczbę stosowanych pytań zamkniętych, stosując w ich miejsce pytania otwarte.

Budowanie pytań:

otwarte – możliwie szerokie, tak by osoba pytana musiała się zasta-nowić i wypowiedzieć swobodnie bez udzielania odpowiedzi: tak , nie, można je zacząć od zaimka: gdzie, jak, kto itd.zamknięte – pytania ograniczające liczbę możliwych odpowiedzi, naj-częściej udziela się na nie odpowiedzi: tak lub nie.

ZADANIE

30

ZADANIE

Czy często tu bywasz1?

Zadanie grupowe:

Cel: rozwijanie umiejętności słuchania, rozwijanie umiejętności zadawania pytań otwartych i zamkniętychMateriały:

flipchartpisaki

Przebieg:Prowadzący prosi uczestników by wyobrazili sobie, że są na cocktail party. Trener jako prowadzący jest bardzo zapracowany. Ma mnóstwo zajęć do wykonania podczas tego spotkania. W związku z tym wciela się w postać swojego asystenta i zaraz znika. Grupa nie zna asystenta. Trener odcho-dząc przedstawił asystenta jednemu z uczestników mówiąc tylko: „To jest X. Jestem pewien, że znajdziecie wiele wspólnych tematów. Przepraszam, muszę lecieć…”. Trener prosi uczestników by wymienili jakie pytania mogliby zadać asystentowi, by więcej się o nim dowiedzieć. Propozycje wypisuje się na tablicy, oddzielając pytania zamknięte od otwartych. Wyjaśnienie różnicy między pytaniami otwartymi i zamkniętymi. Podsumowanie ćwiczenia.

1 Ćwiczenie pochodzi z opracowania: A. Kirby, Gry szkoleniowe. Materiały dla trenerów, Zestaw 2., s.57

ZADANIE

31

ZADANIE

Identyfikatory1

Zadanie grupowe:

Cel: rozwijanie umiejętności słuchaniaMateriały:

imienne identyfikatory np. imiona napisane na kawałkach grubszej taśmy klejącej

Przebieg: Prowadzący prosi uczestników by dobrali się w pary. Osoby w cią-gu 5 minut mają za zadanie przedstawić się sobie wzajemnie, opowiedzieć o sobie 3 rzeczy, po czym wymienić się identyfikatorami. Następnie uczest-nicy dobierają sobie innego partnera. Pokazują mu otrzymany identyfikator i wskazują pierwotnego właściciela oraz przekazują wszystkie informacje o tej osobie, które zapamiętali. Partnerzy zamieniają się rolami oraz znowu wymieniają się identyfikatorami. Uczestnicy dobierają sobie kolejnego part-nera… Można określić liczbę partnerów, z którymi uczestnicy rozmawiają: mogą rozmawiać z każdą osobą na sali, z wybranymi np. 4 (4 rundy). Part-nerzy nie mogą się dublować. Jeśli liczba uczestników jest nieparzysta, w zadaniu bierze udział również trener. Na koniec ćwiczenia każdy uczestnik prezentuje na forum informacje o osobie, której identyfikator otrzymała jako ostatni. Mogą pojawić się nieścisłości. W podsumowaniu warto podjąć dyskusję na temat przyczyn zniekształcenia przekazywanych informacji.

1 Na podstawie A. Kirby, Gry szkoleniowe. Materiały dla trenerów. Zestaw 1, s. 85

ZADANIE

32

ZADANIE

Szukam pracy1

Zadanie grupowe:

Cel: określanie cech, trening komunikacji werbalnejMateriały:

niepotrzebne

Przebieg: zadanie polega na przeprowadzeniu rozmowy kwalifikacyj-nej. Z grupy wyłania się jedną osobę (grającego ubiegającego się o pra-cę). Pozostałe osoby stanowią komisję rekrutacyjną i mogą kandydatowi/kandydatce zadawać pytania dot. przyszłej pracy i jego/jej zdolności/umie-jętności/kwalifikacji. Nie wolno w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej ujawnić charakteru posady ani jej nazwy.Trener prosi ochotnika by wyszedł z sali na chwilę. W tym czasie pozostali uczestnicy decydują o jaki nietypowy zawód będzie się starał kandydat--ochotnik.Kiedy ochotnik wchodzi do sali, komisja rekrutacyjna zadaje mu pytania. Analizując zadawane pytania, odpowiedzi jakie ochotnik udzielił i reakcje na nie komisji, kandydat ma za zadanie wskazać o jaką posadę się ubiega.Należy wybierać nietypowe zawody np. autor rymowanek na kartki okolicz-nościowe, prywatny detektyw, pracownik przedsiębiorstwa kanalizacyjne-go, detektyw.Podsumowanie ćwiczenia – w trakcie dyskusji warto zwrócić uwagę, któ-re z pytań były najbardziej efektywne, oraz jakie nieświadome założenia poczyniono na temat pracy, a także jakie cechy jej przypisano.

1 20 na podstawie A. Kirby, Gry szkoleniowe. Materiały dla trenerów. Zestaw 1, s. 177

33

3. ANALIZA LITERATURY

Analiza literatury dotyczącej określonych stanowisk pracy i czynników środowiska pracy jakie mogą na nim wystąpić, a zarazem stanowić zagro-żenie fizyczno – chemiczne, społeczne lub psychiczne dla pracowników.

4. ANALIZA ABSENCJI I WYPADKÓW PRZY PRACY.

Warto zbadać dane wartości pod kątem: liczby zwolnień lekarskich i cza-su ich trwania, częstotliwości występowania np. w danej komórce organiza-cyjnej, liczby wypadków przy pracy.

Powyższy przegląd może pomóc zauważyć reakcję na stres u pracownika/pracowników w postaci pogorszenia się stanu zdrowia (zarówno fizycznego, jak i psychicznego) co powoduje częste absencje chorobowe. Jeżeli zjawi-sko to jest powszechne, może to świadczyć o występowaniu konkretnego zagrożenia psychospołecznego wśród grupy pracowników. Podobnie jest z wypadkami przy pracy.

Prowadząc badanie nad występowaniem zagrożeń psychospołecznych w organizacji czy na danym stanowisku pracy, warto wysłuchiwać i przyj-mować wszystkie informacje jakie pochodzą od pracowników. Nawet w przypadku, gdy wydają się one z gruntu rzeczy nie trafione, poleca się ich notowanie. Na etapie zbierania informacji, każda wiadomość jest warto-ściowa. Dopiero podczas fazy opracowywania zebranych danych można nie uwzględnić informacji, które okazały się być niedostosowane lub wątpliwej jakości. Na tym etapie dysponujemy zbiorem wiadomości, które możemy odpowiednio opracowywać.

Co warto uwzględnić podczas badania zagrożeń psychospołecznych:Stresory występujące u pracowników na poszczególnych stanowiskach (dowiemy się co pracownika stresuje).Jakie skutki stresu pracownicy odczuwają (jak stres przekłada się na pracę zawodową, jakie są skutki krótkoterminowe i długookresowe działania pod wpływem sytuacji stresowych).Jak często pracownicy mają do czynienia ze stresem i jakie jest jego natężenie (kilka dni w tygodniu, może w określone dni, cyklicznie – ułatwi to powiązanie reakcji stresowej np. z konkretnym czynnikiem/zjawiskiem obecnym w firmie; jak mocno przeszkadza dana sytuacja stresowa pracownikowi).

ZADANIE

34

Od jakiego czasu pracownik odczuwa stres zawodowy (będzie można ustalić termin od jakiego np. pojawił się nowy stresor, który może być związany ze zmianą jaka zaszła w firmie, lub termin może wskazać na stresor zlokalizowany na poziomie organizacyjnym firmy – był od „za-wsze”).Jak pracownicy starają się rozwiązać daną sytuację stresową (samo-dzielna likwidacja stresora) lub jak sobie z nią radzą (niwelowanie ne-gatywnych skutków występowania sytuacji stresowej) (czy pracownik samodzielnie stara się rozwiązać daną trudną sytuację i jej przyczynę, która wywołuje u niego objawy stresu, czy odreagowuje stres np. po-przez zwiększoną liczbę wypalanych papierosów).

Czynniki te mogą wspomóc tworzenie indywidualnych rozwiązań dla wąskiej grupy odbiorców mających na celu eliminację konkretnego stresora.

ZADANIE

Mapa skarbów

Zadanie grupowe:

Cel: poznanie wartości zmysłu wzroku i dostrzeżenie, że nie wszystkie in-formacje łatwo jest przekazać wyłącznie werbalnie, należy sięgnąć po różne narzędzia/działania by mieć jak najdokładniejszy obraz sytuacjiMateriały:

papierdługopisy

Przebieg: zadanie do pracy w grupowej, uczestników należy połączyć w pary. Każda para siada do siebie odwrócona w plecami, w bliskiej od-ległości, tak by swobodnie się słyszeli. Każda osoba dostaje kartkę i dłu-gopis. Zadaniem jednej osoby z pary jest narysować w ciągu 60 sekund mapę skarbów z zaznaczonym łupem. Następnie będzie musiała opowie-dzieć (zobrazować) swoją mapę drugiej osobie. Zadaniem partnera będzie narysowanie identycznej mapy, odwzorowanie mapy drugiej osoby. W celu wsparcia swoich działań osoba ta może zadawać partnerowi pytania doty-czące narysowanej mapy, jednakże mogą to być tylko pytania zamknięte. Można ustanowić ograniczenie liczby stawianych pytań zamkniętych (np. w przypadku wykonywania tego zadania przez dwie osoby podczas obser-wacji przez pozostałych uczestników szkolenia). Następnie należy zebrać wnioski i podsumować zadanie

ZADANIE

35

ZADANIE

A to ci historia1!

Zadanie grupowe:

Cel: zrozumienie trudnego zadania badacza tworzącego np. ankietę do ba-dania czynników psychospołecznych w pracy, zagrożenia – możliwości wy-ciągania błędnych wniosków i z czego one wynikają, doskonalenie warsztatu badaczaMateriały:

kartkidługopisyewentualnie kopie formularza ze stwierdzeniami dot. gry (trener może również dany materiał odczytać) (arkusz pracy nr 7)

Przebieg:Należy grupie przeczytać instrukcje do gry i wyjaśnić wszelkie wątpliwości. Uczestnicy będą mieli w sumie 5 minut na wysłuchanie całej historii oraz udzielenie odpowiedzi na pytania. Pytania można odczytać lub rozdać kart-ki, na których będą wydrukowane. Następnie uczestnicy powinni dobrać się w pary i przez kolejnych 5 minut porównywać swoje odpowiedzi, starając się wyjaśnić wszelkie różnice. Warto zadać grupie pytania:

Czy niektóre odpowiedzi okazały się zaskakujące?Jakie założenia mogła przyjąć osoba, która przeczytała historię. Dla-czego?Jakie wnioski wynikają z ćwiczenia w kontekście sposobów przekazy-wania informacji i komunikowania się?

Następnie dokonuje się prezentacji poprawnych odpowiedzi i omówienia ćwiczenia. Liczba poprawnych rozwiązań nie ma tutaj większego znaczenia. Najważniejsze jest odkrycie mechanizmów powodujących odkrycie przyczyn rozbieżności.Historia do przeczytania (zakładamy, że jest ona w pełni poprawna i prawdziwa):Piotr Nowak, dyrektor naczelny wydawnictwa „Zagadka”, odebrał telefon od dyrektora małopolskiego oddziału firmy, Pawła Kowal-skiego. Podczas rozmowy Nowak wspomniał, że Kowalski mógłby przenieść biuro do przebudowanego w tym celu magazynu. Kowal-ski zaproponował, aby projekt przebudowy sporządził świeżo upie-czony absolwent architektury o nazwisku Matejko. Nowak stwier-dził, że z Matejką należałoby przeprowadzić rozmowę.

1 Ćwiczenie pochodzi z opracowania: A. Kirby, Gry szkoleniowe. Materiały dla trenerów, ze-staw 2., s.37-40

ZADANIE

36

Zadanie

Czy siedzisz wygodnie1

Zadanie grupowe:

Cel: poznanie zagrożeń dla badacza analizującego stres w organizacji, rozwijanie umiejętności słuchania, doskonalenie warsztatu badaczaMateriały:

flipchartpisaki

Przebieg: Warto rozpocząć ćwiczenie od przypomnienia (lub wprowadzenia) pojęć pa-rafrazowania, pytań otwartych i zamkniętych. Uczestnicy muszą mieć odłożo-ne długopisy i kartki. W trakcie zadania nie wolno notować. Trener opowiada historię lub czyta przykładową historię zamieszczoną poniżej. Opowieść ta powinna zawierać dużą liczbę szczegółów (imiona, daty). Opowiadanie nie powinno trwać dłużej niż 5 minut. Kiedy prowadzący skończy przedstawiać historię mówi: „Chcę abyście powiedzieli mi wszystko, co zapamiętaliście z mojego opowiadania. Ważna jest chronologia zdarzeń.” Prowadzący za-pisuje wszystkie odpowiedzi na tablicy. Nawet jeśli podawane są rozbieżne informacje – zapisuje wszystkie. Nie poprawia błędów. Zwraca uwagę, że grupa zapamiętała w sumie więcej niż poszczególny członek. (Dodatko-wo: pojawia się kwestia czy grupa zadawała pytania podczas opowiadania? Jakie pytania chciano by zadać na tym etapie? Trener może udzielić odpo-wiedzi na pytania.) Następuje podsumowanie zadania.

1 na podstawie: A. Kirby, Gry szkoleniowe. Materiały dla trenerów. Zestaw 1, s.69-70

37

Przykładowa historia:

Mieszkanko w Londynie za cenę zamku we Francji1

Podjęcie decyzji o sprzedaży mieszkania i przeniesieniu się do nowego domu nie jest łatwe. Tym bardziej jeśli zamienia się dotychczasowe lokum na... zamek. Wybór, którego dokonali Dick i Angel Strawbridge, przerósłby nie-jednego!

Państwo Strawbridge mieszkali w Londynie w dwupokojowym mieszkaniu na Bethnal Green. On – były podpułkownik, pracujący obecnie w mediach, ona - artystyczna dusza, miłośniczka stylu vintage i pisarka. Już na etapie planowania dziecka marzyli o większym lokum, na miarę ich rosnących po-trzeb. Wizja wzięcia kredytu była jednak zniechęcająca. Nie chcieli zadłużać się do końca życia w zamian za dodatkowy pokój.

Ich marzenia przez kilka lat pozostawały niezrealizowane. Para chętnie wyjeżdżała w tym czasie na urlopy na prowincję, ciesząc się spokojem i otaczającą naturą. Goszcząc kiedyś w malowniczo położonym domu Dick sprawdził jego cenę rynkową i okazało się, że jest ona zaskakująco niska. Wynosiła zaledwie 45 tys. euro, co jest śmieszną kwotą w porównaniu z tymi, jakie osiąga niejedna niewielka nieruchomość w Londynie - zwłasz-cza że za te same pieniądze można mieć o wiele więcej.

Z ciekawości państwo Strawbridge zaczęli przeszukiwać rynek nierucho-mości. Przełomowym momentem stały się narodziny ich syna. W mieszka-niu stawało się coraz ciaśniej, tym bardziej że rok po pojawieniu się w domu chłopca na świat przyszła dziewczynka. Wizja pożyczki w banku okazała się zatem tym bardziej odległa - do codziennych wydatków doszło utrzymanie dwójki dzieci. Wtedy trafili na ofertę, która na zawsze zmieniła ich życie...

Wkrótce Dick i Angel sprzedali swoje małe mieszkanie za 300 tys. funtów i kupili... zamek we francuskim Pays de la Loire. Nieruchomość kosztowała ich 280 tys. funtów. Zaoszczędzone pieniądze szybko się jednak rozeszły, bo budynek wymagał remontu, podłączenia instalacji, wyposażenia. Zamek wybudował w 1886 roku ówczesny hrabia De Baglion jako letnią rezydencję dla swej żony. Pomimo że dziedziczyły go kolejne pokolenia, przez 40 lat nie był przez nikogo zamieszkiwany i nieco podupadł.

Początki, a zwłaszcza pierwszych dziesięć miesięcy, nie były łatwe dla państwa Strawbridge. Konieczna była instalacja ogrzewania, podciągnię-cie elektryczności i wody oraz budowa kanalizacji. Stare mury francuskiej nieruchomości nigdy dotąd nie były w pełni przystosowane do nowoczesnych standardów życia. Większość prac udało się parze wykonać samodzielnie. Docelowo Angel i Dick chcą zaaranżować nieruchomość tak, by przekształ-ciła się w stylowe, ale nowoczesne mieszkanie. Prawdziwą skarbnicą, która ułatwiła im aranżację wnętrz, okazał się strych, gdzie Angel odnalazła na-wet zapas oryginalnych tapet z czasów świetności zamku.

1 Artykuł pobrano ze strony portalu wp.pl: http://dom.wp.pl/gid,18625949,kat,1036141,ti-tle,Mieszkanko-w- Londynie-za-cene-zamku-we-Francji,galeria.html (dostęp: 11.12.2016)

ZADANIE

38

Pięciokondygnacyjny zamek liczy 45 pokoi i 78 okien, otacza go fosa i prywatny las, w którym można spotkać dziki czy jelenie. Wszystko mieści się na 12 akrach. Dwójka kilkuletnich dzieci państwa Strawbridge – Arthur i jego młodsza siostra Dorothy – mają tu wiele miejsca i zakamarków, by bawić się w chowanego. Rodzice często śmieją się z tego, bo zabawa bywa na ogół nierozstrzygnięta. Dzieci nie zawsze mogą się bowiem odnaleźć.

Najbardziej niesamowite w historii państwa Strawbridge - naturalnie oprócz faktu posiadania własnego zamku w dzisiejszych czasach - jest to, że uświadamia ona, jak wielka istnieje różnica w cenach nieruchomości. Ka-walerki w dużych miastach osiągają wręcz zawrotną wartość - równoważną ogromnej posiadłości gdzieś indziej. I chociaż francuscy sąsiedzi Angel i Dicka mówią o nich z przekąsem jako o parze szalonych Brytyjczyków, ci nie żałują swojej decyzji. Życie w zamku układa im się jak w bajce.

ZADANIE

Marsjanie1

Zadanie grupowe:

Cel: trening komunikacji, trudności w opisywaniu czasem najprostszych przedmiotów czy czynności, zagrożenia dla badaczaMateriały:

kartki z wypisanymi na nich nazwami przedmiotów np. trzepaczka do jajek, zamek błyskawiczny, klucz do drzwi, miód, wycieraczka do butów

Przebieg: uczestnicy dobierają się w zespoły. Zadaniem zespołu będzie opisanie przedmiotu jaki wskazany jest na wylosowanej przez grupę kartce. Uczest-nicy muszą wziąć pod uwagę fakt, że grupa przeciwna to reprezentanci mieszkańców Marsa (nie muszą mieć takiej budowy ciała jak ludzie, mogą inaczej odczuwać, innymi przedmiotami się posługiwać). Zespół wskazuje każdorazowo reprezentanta, który będzie opisywał przedmiot. Nie wolno bezpośrednio podawać informacji do czego dana rzecz służy, co się nią robi. Ograniczamy liczbę czasowników. Marsjanie muszą zdecydować co to za przedmiot.

1 na podstawie: A. Kirby, Gry szkoleniowe. Materiały dla trenerów. Zestaw 1, s. 131

39

IV Kontrolowanie stresu. Zarządzanie czasem

Duża liczba obowiązków może wywoływać stres. Powoduje on występo-wanie czynników, które potęgują poczucie braku kontroli oraz niedostatecz-nej ilości czasu. Funkcjonują trzy symptomy stresu, które powiązane są z zarządzaniem czasem. Pierwszymi oznakami stresu bywają błędy takie jak gubienie, zapominanie o różnych sprawach, mylenie się.

W pierwszej fazie stres potrafi wpłynąć na to w jaki sposób postrzegamy daną przestrzeń. W stanie napięcia pole widzenia zawęża się tak, że czło-wiek skupia się wyłącznie na tym na co patrzy. Nie dostrzega się wówczas przedmiotów znajdujących się w polu widzenia peryferyjnego. Warto wów-czas poprosić kogoś innego o poszukanie danej rzeczy, gdyż można jej nie zauważyć choćby leżała tuż obok. Nie bez znaczenia są również dobre nawyki by dane rzeczy odkładać w określone miejsca.

W początkowym stadium zapominania cenną receptą jest korzystanie z karteczek z zanotowanymi ważnymi sprawami lub nagrywania sobie wia-domości na poczcie głosowej czy wysyłania do siebie maili. Problem zacznie się gdy dane karteczki będą regularnie gubione. Dlatego przyczepianie ich np. w jednym miejscu może rozwiązać problem. Za tablicę do takich „posti-tów” może służyć obudowa monitora komputera lub specjalnie powieszona w tym celu tablica korkowa. Ważnym jest by ta tablica była w zasięgu wzro-ku. Wysyłanie maili z przypomnieniami też nie będzie skuteczne, gdy w pra-cy nie korzysta się za dużo z komputera i poczty elektronicznej. Wówczas warto spróbować wypróbować różne przypominacze – aplikacje na telefony komórkowe.

Występowanie pomyłek można ograniczyć przede wszystkim wprowadza-jąc poszerzony zakres kontroli. „Measure twice cut once” („Mierz dwa razy, tnij raz”) to popularny idiom w USA. Świetnie znajdzie on zastosowanie przy walce z danym błędem. Wykorzystanie swojej dyscypliny w celu zwięk-szenia poziomu sprawdzania wykonania danej rzeczy wspomaga poprawną realizację pracy.

Podręcznikowo wyróżnia się trzy podejścia do czasu. Możemy być zo-rientowani na przeszłości, skupieni na teraźniejszości, wybiegać myślą wy-łącznie w przyszłość. Nasz wybór odnośnie danej części czasu może trwać od zawsze, a może się również zmieniać wraz z naszym otoczeniem, sytu-acjami czy innymi warunkami zewnętrznymi. Udowodnione jest, że orienta-cje względem czasu nie są predeterminowane czyli możemy je zmieniać1. W obrębie samej orientacji wyróżnia się kilka podtypów osób.

1 P. Zimbardo, J. Boyd, Paradoks czasu. Psychologia postrzegania czasu.

40

JAKI JESTEM?

Zorientowany na przeszłość: osoba taka spędza dużo czasu na anali-zowaniu i rozpamiętywaniu minionych wydarzeń, przy czym stosunek do historii może być pozytywny (skupianie się na przyjemnych rzeczach, na satysfakcjonujących wydarzeniach) lub negatywny (koncentracja na bo-lesnych wydarzeniach przy jednoczesnym pomijaniu tych pozytywnych).

Zorientowany na teraźniejszość: osoba taka nie spieszy się, może też nie mieć poczucia celu w swoim działaniu i dlatego unikać go, dla niej nic nie jest warte tego by się tym zająć. Odmiennie można entuzjastycznie i spontanicznie podchodzić do zadań, być ukierunkowanym na to co docze-sne, robić dużo i „żyć chwilą”.

Zorientowany na przyszłość: osoba taka dużo planuje, działa teraz z myślą o przyszłych profitach (czasem nawet w takiej sytuacji traci pozyty-wy z chwili obecnej), stara się pracować sumiennie, mogą jej jednak towa-rzyszyć lęki i obawy, przeciążenie obowiązkami1.

Kluczem do sukcesu jest osiągniecie w swoim przypadku zrównoważonego podejścia. Polega ono na wyciąganiu z każdej z orientacji jak najwięcej po-zytywnych cech i unikaniu tych negatywnych. Dla zaprowadzenia równo-wagi w życiu ważnym jest by uzyskać pewność siebie płynącą z silnego i pozytywnego podejścia do przeszłości, radości z każdej bieżącej chwili oraz pragnienia kontroli nad przyszłymi działaniami.

Warto zastanowić się nad maksymą: przejmuj się tym nad czym panujesz, ignoruj to nad czym nie panujesz.

„Boże daj mi siłę, abym mógł zaakceptować to, czego nie mogę zmienić; odwagę, abym zmienił to, co mogę zmienić; i mądrość, bym umiał odróżnić jedno od drugiego” Reinhold Niebuhr

1 Podział na orientacje według: M. Clayton, Zarządzanie czasem. Jak efektywnie planować i realizować zadania. s.15-20

41

ZADANIE

Człowiek XXI wieku to OSOBA (stereotypowo):

zabiegana

której dzień mija za dniem tak szybko jakby ktoś po drodze każdej dobie kradł przynajmniej godzinę

tęskniąca za spokojem i relaksem

rzadko przebywająca na łonie natury

często korzystająca w ciągu każdego dnia tygodnia z dobrodziejstw współczesnej techniki (telefony, komputery, Internet, etc).

Dla osób, które przynajmniej w dwóch punktach z powyższych widzą swoją postać poleca się wykonanie ćwiczenia. Jego celem jest zdobycie umiejęt-ności zatrzymywania się w danej chwili „tu i teraz”. Dodatkowo pomaga trenować zrównoważoną orientację czasową.

ZADANIE

Pięć sposobów by wczuć się w chwilę wg Mike’a Clayton’a1

Zadanie indywidualne

1) Uprawiaj ćwiczenia relaksacyjne np. spacery, technikę Alexandra lub Jacobsona

2) Znajdź chwilę dla siebie – zrób sobie gorącą kąpiel, pomedytuj

3) Zostaw zegarek w domu (jeśli zerkasz na zegarek w telefonie to za stanów się czy jego też możesz raz w tygodniu zostawić w domu)

4) Przerwij to co robisz teraz i wyjdź na spacer, choćby na 10 minut

5) Zacznij się uczyć czegoś nowego i skomplikowanego fizycznie – idź na kurs tańca czy zajęcia z samoobrony

1 M. Clayton, Zarządzanie czasem…, dz. cyt., s. 23

42

1. ZACZYNAMY ZARZĄDZAĆ CZASEM

Po określeniu orientacji na czas, warto sięgnąć po katalog podstawowych zasad jakie przyświecają zadaniu organizowania swojego planu dnia.Cała procedura zarządzania czasem będzie stanowiła spójną całość podczas gdy zastosowanie znajdą poniższe reguły1:

Komunikowanie się – jeśli chcemy zaoszczędzić czas, należy wpierw upewnić się, że osoby, z którymi współpracujemy dobrze zrozumiały infor-macje jakie chcieliśmy im przekazać. Rozwiązywanie późniejszych nieporo-zumień lub naprawianie błędów może wymagać większego nakładu naszego czasu niż poświęcenie go początkowo w odrobinę większej ilości dla pogłę-bienia procesu komunikowania się.

Warto wziąć odpowiedzialność za to w jaki sposób się komunikujemy i czy zostaliśmy zrozumiani w sposób o jaki nam chodziło. Początkowo może się to wydawać marnotrawieniem czasu, ale w efekcie pozwala zaoszczędzić go znacznie więcej.

W Stowarzyszeniu Instytut Zachodni przygotowywano się do przeprowa-dzenia szkolenia. Była już zrekrutowana grupa uczestników. Praktykanta dostała za zadanie zadzwonić do tych osób i upewnić się czy będą obecni na szkoleniu, czy mają jakieś specjalne preferencje (np. odnośnie żywie-nia – kuchnia wegetariańska, czy ktoś będzie chciał nocować) itd. Dostała wydrukowaną listę osób. Wszystko wydawało się być zrozumiałe. Sumien-nie wykonała swoje zadanie. Kiedy wychodziła z biura oddała osobie, która zleciła jej to zadanie, wspomnianą listę uczestników z informacją, że na niej naniosła notatki dotyczące odpowiedzi jakie udzieliły jej poszczególne osoby. Praktykantka w pośpiechu wyszła na uczelnię, lista została na biurku. Po godzinie pracownik Stowarzyszenia zajął się listą, gdyż chciał poinformować hotel o potrzebach uczestników. Lista okazała się być nieczy-telna. Praktykantka naniosła uwagi w postaci piktogramów. Obok nazwisk były gwiazdki, kreski, czasem kółka. Nie było legendy. Zadanie zostało wy-konane, ale nie można go wykorzystać. Spowodowało to opóźnienie w za-mknięciu całego działania, gdyż należało poczekać do następnego dnia aż praktykantka znów przyjdzie do biura i pomoże rozszyfrować naniesione przez siebie informacje. Gdyby pracownik biura poświecił początkowo prak-tykantce więcej czasu na wyjaśnienie zadania i ustalenie zasad jego reali-zacji, zaoszczędziłby sporo czasu.

1 Tamże, s. 34-40

43

ergonomia wygoda estetyka

Dyscyplina – planowanie zadań i dnia pracy jest odpowiednie dla tego, kto będzie przestrzegał zasad zarządzania czasem. Należy pamiętać o spi-sywaniu działań, oznaczaniu tych już wykonanych, organizowaniu. Bez dys-cypliny i sumienności cały system nie zadziała. Warto tutaj nie raz oprzeć się o rutynę. Przykładowo: codziennie rano zaczynam pracę od wypisania zadań na dany dzień, co dziennie o godz. 15.00 weryfikuję swoją listę, raz w tygodniu w poniedziałek określam i uzupełniam cele.Dyscyplina tyczy się również znajdowania czas na śniadanie w pracy, a w domu czas na relaks. Dbałość o siebie i swój organizm oraz psychikę pomaga naoliwić całą machinę zarządzania czasem.

Pamięć – trzeba pamiętać o tym co należy wykonać. Jeśli ktoś będzie miał z tym problemy, warto sięgnąć po różne metody czy narzędzia wspie-rające w wykonaniu tego zadania. Może to być specjalna aplikacja na tele-fon, kalendarz zsynchronizowany z kontem poczty mailowej czy zwyczajny notatnik lub karteczki samoprzylepne. Osoby zainteresowane tym tematem mogą sięgnąć po literaturę fachową w zakresie doskonalenia pamięci i ćwi-czyć ją podczas różnych zajęć.

Planowanie – to nic innego jak racjonalny ogląd danej sytuacji, prze-analizowanie zasobów i mocnych stron jakimi dysponujemy, oczekiwań i za-dań płynących od otoczenia. Proces planowania pomaga przygotować czło-wieka do zrozumienia co się dzieje i jakie ma możliwości. Nawet najlepszy plan może być pięć razy zmieniony i to nie z naszej winy. Często czynniki zewnętrzne w niego ingerują. Wówczas sukcesem jest efektywne planowa-nie i elastyczne reagowanie.

Rewizja – sprawdzamy, badamy, kontrolujemy. Nie wystarczy raz dzien-nie zrobić np. listę rzeczy do wykonania i więcej na nią w ciągu dnia nie zer-kać. Korzystamy z niej często na bieżąco monitorując stan wykonania po-szczególnych działań. Sprawdzamy: postępy, sukcesy, porażki, priorytety.

Organizacja – sztuka zarządzania czasem wymaga pewnej dozy pre-cyzji i sumienności. Nie bez znaczenia jest tutaj również porządek. Warto uporządkować miejsce pracy. Jeśli otoczenie uważa, że wokół danej osoby jest bałagan, ale ona się w nim doskonale odnajduje – niech tak zostanie. Ważne by była tam pewna struktura, dzięki której każdą rzecz czy zada-nie można szybko odnaleźć. Nie bez znaczenia jest też wystarczająca ilość miejsca do swobodnej pracy, brak elementów odwracających uwagę. Nale-ży zwrócić uwagę na ergonomię miejsca pracy. Może coś ładnie wyglądać, ale zmniejszenie efektywności pracy ze względu na uciążliwy ból np. szyi od wykręcania ciała w stronę monitora na brzegu biurka, czy późniejsza choroba, może mocno pokrzyżować nasze plany.Pamiętajmy: krzesło na od-powiedniej wysokości, ekran monitora ustawiony na wprost użytkownika, odpowiednie oświetlenie. To z czym bezpośrednio pracuje się powinno znaj-dywać się w pobliżu.

44

Organizacja to również porządek w dokumentach. W urzędach obowiązuje instrukcja kancelaryjna, która standaryzuje zasady przechowywania i kata-logowania dokumentów. Jeśli w danej organizacji nie funkcjonują podobne zasady, należy stworzyć je samemu. Dzięki temu ułatwiona zostanie co-dzienna praca – nasza i współpracowników.Przykłady:

Zorganizuj segregację dokumentów:jeden segregator koło komputera na sprawy bieżące i nie zamknięte/aktywnesegregatory na sprawy wykonane i zamkniętekosz na śmieci na sprawy nieistotne i nie należące do wykonania przez nas

Określ procedury – postępowanie z nowymi sprawami:zajęcia się nimi w odpowiednim czasiebezpośrednie oddelegowanie ichwyrzucenie

System segregacji:układanie dokumentów w segregatorze chronologicznie według daty, najnowsze na wierzchu, najstarsze na spodzie, tak by łatwo było je znaleźć, kiedy segregator będzie pełen – sięga się po kolejny, a po-przedni archiwizujeporządkowanie dokumentów w segregatorach tematycznie (przy-dzielanie do danej sprawy), można również segregować je tutaj z wykorzystaniem chronologiioznaczanie dokumentów – w sposób jasny i widoczny, segregatory warto opisać w taki sposób by ich zawartość była oczywista dla każ-dego pracownika

45

ZADANIE

2. CELE

Organizowanie pracy i otoczenia jest łatwiejsze w przypadku, gdy ma się wyznaczone cele. Bez nich działanie jest sumą przypadkowych realizacji za-dań będących reakcjami na wydarzenia i prośby innych osób. Nie posiadając celu nie można się przekonać kiedy i czy w ogóle osiągnęło się sukces.

Mózg człowieka stworzony jest do działania ukierunkowanego na cel. Określenie celu to swoista wizualizacja przyszłości. Wizualizacja programu-je siatkowy system aktywujący (tzw. RAS – Reticular Activating System), znajdujący się w części mózgu, odpowiedzialnej za motywację, dlatego jest skuteczna. Umysł jest skoncentrowany i pobudzony do działania. Gdy ludzie z NASA pracowali nad wysłaniem człowieka na księżyc, w głównym po-mieszczeniu badawczym powiesili ogromne zdjęcie księżyca, zakrywające ścianę od podłogi aż po sufit. Wszyscy dokładnie wiedzieli co jest ich celem i dopięli swego - i to na dwa lata przed planowaną datą1. Podobnie sprawa wygląda, gdy kupimy nowy samochód innej marki niż posiadany dotych-czas. Nagle przez co najmniej kilka dni zauważamy dookoła siebie znacznie większą liczbę aut podobnych do naszego.Cele porządkujemy według czasu i typujemy: cele długofalowe, cele roczne i cele krótkoterminowe.

ZADANIE

To, co najważniejsze2

Zadanie grupowe, może być indywidualne

Cel: trening określania celów i przydzielania im wartości

Materiały:arkusz pracy nr 8 „Moje cele”długopisy

Przebieg:Trener przed rozpoczęciem ćwiczenia prosi uczestników by zastanowili się przez chwilę nad swoimi życiowymi celami i sposobami w jakie mogą je osiągnąć. Chodzi o cele długoterminowe. Prowadzący wyjaśnia, że tematem ćwiczenia jest to co jest uznawane za najistotniejsze. Następnie rozdaje arkusze „Moje cele”. Wszystkie pozycje należy ocenić na arkuszu w skali od 0 (najmniej ważne) do 5 (najważniejsze). Uczestnicy mogą również dopisy-wać swoje cele. Każdy powinien pomyśleć jak by się potoczyło jego życie, gdyby wszystkie decyzje podejmował wyłącznie w oparciu o realizację ce-lów ocenionych na 4 i 5. Można zaproponować uczestnikom by dobrali się w pary i w parach omówili swoje wyniki. Po wykonaniu zadania następuje podsumowanie.

1 http://zwierciadlo.pl/psychologia/rozwoj/dlaczego-wizualizacja-jest-skuteczna (dostęp: 04.12.2016)2 na podstawie A. Kirby, Gry szkoleniowe. Materiały dla trenerów. Zestaw 3, s. 265

46

3. WIELOZADANIOWOŚĆ

Przecież każdy potrafi wykonywać kilka rzeczy na raz. Wszystko zależy od organizacji pracy. Nie ma stwierdzenia bardziej mylnego. Wielozadaniowość jest mniej produktywna niż mogłoby to się wydawać. Badania wskazują, że zmniejsza ona efektywność wykorzystania czasu, a nie wpływa na jego zwiększenie1. Wielozadaniowość nie jest dla każdego człowieka i nie poma-ga przy każdym rodzaju zadania.

Nie ma też czegoś takiego jak podzielność uwagi. Uwagę mamy tylko jedną. Może ona co najwyżej przechodzić raz z jednej czynności na drugą. Szybkość z jaką można to wykonywać pozwala błędnie zauważać, że uwaga ulega dezintegracji.

Badania potwierdzają, że wraz ze wzrostem liczby zadań nad którymi pracujemy, spada jakość pracy2. Warto rozważyć dwa przypadki:

wykonywanie dwóch czynności z czego jedna jest nowa lub trudna, a druga – dobrze znanawykonywanie dwóch czynności z czego obie są nowe lub trudne

Zadania trudne lub nieznane wymagają świadomej koncentracji uwagi. Czynności dobrze znane można wykonywać wręcz nieświadomie. Wielu kie-rowców potrafi prowadzić samochód i jednocześnie rozmawiać z pasażera-mi lub słuchać radia. Mało kto umie tłumaczyć tekst z języka obcego przy użyciu słownika oraz rozmawiać przez telefon. Filolog przy drugim zadaniu będzie miał o wiele większą swobodę i wprawę. Już wielokrotnie zajmował się tłumaczeniami, dla niego nie jest to nowa czynność. Osoba nie komuni-kująca się w danym języku obcym, będzie wymagała dużo więcej skupienia i uwagi, a rozmowy telefoniczne tylko utrudnią jej rzetelne wykonanie tego zadania. Istnieją zatem sytuacje gdy można wykonywać dwa zadania rów-nolegle oraz gdy jest to mocno utrudnione, o ile nie niemożliwe. W jednym i drugim przypadku należy nastawić się na wystąpienie opóźnień i błędów. W każdym z nich ich ilość będzie różna (mniejsza – większa).

Według dziennika „USA Today” za każdym razem gdy przenosi się uwagę z jednego punktu na drugi, zużywa się część energii mózgowej i inteligencji. Pod koniec aktywnego dnia pracy wykonywanej w trybie wielozadaniowym można mieć nawet o 10 punktów niższe IQ (w porównaniu do stanu sprzed pracy). W ciągu dnia człowiek męczy się, wypala, z czasem nie potrafi pod-jąć najprostszych decyzji (np. co zjeść na kolację). „Wielozadaniowość jest kusząca, ale to bardzo zdradliwy sposób gospodarowania czasem.”3

1 M. Clayton, Zarządzanie czasem…, dz. cyt., s. 862 Tamże, s. 683 B. Tracy, Zarządzanie czasem, MT Biznes, Warszawa 2014, s. 64

47

ZADANIE

ZADANIE

Wielozadaniowa świnka

Ćwiczenie grupowe

Do wykonania zadania niezbędna będą trzy przedmioty. Zaprezentowano mi to ćwiczenie przy wykorzystaniu: pluszowego prosiaka, mniejszego plu-szowego prosiaczka, piłeczki tenisowej. Przedmioty muszą mieć wielkość umożliwiającą ich bezproblemowe podawanie.

Przebieg: Uczestnicy zadania stają w kręgu zwróceni twarzą do jego wnę-trza. Ręce mają ustawione z przodu swojej osoby tak by inni uczestnicy je widzieli.

I etap: przekazywanie mini pluszowego prosiaczkaNależy przekazywać sobie pluszową maskotkę, pamiętamy kto zaczął run-dę. Kolejność osób jest dowolna, decyzja należy do każdego uczestnika. Osoby muszą pamiętać od kogo pluszaka dostały i komu go przekazały, tak by po chwili można było odtworzyć całą sekwencję. Każdy uczestnik powinien mieć pluszaka w rękach. Dla zasygnalizowania, że maskotkę już się otrzymało i przekazało ją dalej, po odrzuceniu jej do innego uczestnika, ręce chowa się z tyłu. Jest to znak dla innych, że do tej osoby już nie moż-na przekazać zabawki. Runda kończy się w momencie gdy ostatnia osoba w grupie odrzuci pluszaka do pierwszej osoby. Po wykonaniu pierwszej run-dy, przeprowadza się kolejną uważając na to by jak najdokładniej odtworzyć pierwotny układ.

II etap: dodajemy piłkęPo wykonaniu bezbłędnie rundy z etapu I do gry wprowadzamy piłkę. Za-danie polega na równoległym odtworzeniu układu z etapu I i przekazywaniu sobie piłki. Piłkę wręcza się zawsze osobie stojącej z naszej prawej strony tak by krążyła ona w kółku.

III etap: dorzucamy dużego prosiakaZadanie polega na jednoczesnym przekazywaniu sobie w ustalonym ukła-dzie małego pluszaka, podawaniu osobie z prawej strony piłki i jednocze-snym przekazywaniu dużego pluszowego prosiaka. Dużą maskotkę podaje się losowo wybranej przez siebie osobie, każdorazowo może to być ktoś inny. Należy uważać by nie upuścić żadnej z zabawek. Muszą one być w ciągłym ruchu – przemieszczać się według reguł gry.Można przeprowadzić jedną rundę gry według zasad etapu III lub kilka rund.Następnie: podsumowanie ćwiczenia.

48

4. WYBIERAMY

Wielozadaniowość nie do końca sprzyja naszej efektywności. W związku z tym warto zastanowić się nie tylko nad kolejnością wykonywania poszcze-gólnych zadań, ale nad ich wykonaniem w ogóle.

Z pomocą przychodzi zasada Vilfreda Pareto, która mówi o tym, że 80 procent korzyści z naszych wysiłków może przynieść skupienie się na 20 procentach najcenniejszych czynności, których możemy się podjąć.

Peter Drucker twierdził nawet, że jest to zasada 90/10: czasem 10% pracy jest źródłem 90% wartości1.

Każdorazowo, otrzymując jakieś zadanie do wykonania, mamy do wyboru wykonanie jednej z pięciu czynności2:

możemy daną pracę wykonać - robię

możemy dać ją do wykonania komuś innemu - deleguję

możemy zrobić ją później – przekładam w czasie

możemy zrobić tylko część tego zadania – pomniejszam

możemy tego zadania nie wykonać – pomijam

1 B. Tracy, Zarządzanie czasem, MT Biznes, Warszawa 2014, s. 442 Tamże, s.71

zrobić

delegować

przełożyć w czasie

zmniejszyć

pominąć

Opracowano na podstawie: Zarządzanie czasem, s. 70-74

Zlecono wykonanie określonej pracy i jest ona specjalnie przeznaczona do zrealizowania w ściśle określonym czasie przez konkretną oso-bę o specyficznych umiejętnościach.

Należy rozróżniać co trzeba wykonać samo-dzielnie, a jakie zadanie można śmiało i bez-piecznie zlecić innej osobie do wypełnienia.

Czy można wykonać coś później w terminie, który bardziej pasuje?

Warto przeanalizować czy nie można zmniej-szyć zakresu wykonania danego zadania.

Jeśli wykonanie zadanie nie przełoży się na osiągniecie założonych wyników, ani nie po-może w osiągnięciu celów, warto rozważyć po-minięcie go. Istnieją jednak kwestie, których pomijać w żaden sposób nie można (np. zło-żenie deklaracji PIT) lub nie warto (np. pomoc koledze). To indywidualna decyzja.

49

ZADANIE

ZADANIE

ZADANIE

Choinka

Zadanie indywidualne i grupowe

Cel: pokazanie, że przy dobrej organizacji w mniejszej ilości czasu możemy działać bardziej efektywnie

Materiały:kartki papieru,długopisy,stoper/sekundnik/zegarek

Do wykonania zadania każdy uczestnik musi mieć kartkę i długopis.

Przebieg: Prowadzący wydaje dwa polecenia. Pierwsze polecenie: nary-sujcie świąteczną choinkę. Na wykonanie tego zadania macie 60 sekund. Uczestnicy rysują, a prowadzący odlicza czas. Po upływie 60 sekund podaje kolejne polecenie: upiększcie swoje świąteczne choinki, na wykonanie tego zadania macie 80 sekund. Po upływie tego czasu uczestnicy odkładają dłu-gopisy. Następuje podsumowanie ćwiczenia.

ZADANIE

Złotówka na licytacji1

Zadanie grupowe

Cel: trening podejmowania decyzji – wybierania

Materiały:moneta (może być papierowy wydruk lub rysunek)

Przebieg: Prowadzący informuje uczestników, że zamierza przeprowadzić licytację na niby jednozłotowej monety. Jednocześnie chce by uczestnicy zachowywali się jak podczas prawdziwej aukcji. Uczestnicy będą musieli jako grupa zapłacić wylicytowaną sumę (w rzeczywistości nic nie zapłacą). Trener rozpoczyna licytację, gestykuluje rękami, wypowiada się z zaanga-żowaniem i energią. Kiedy licytacja traci na sile zauważa, że choć ofer-ty osiągnęły lub przekroczyły wartość licytowanego przedmiotu, licytacja może trwać dalej. Warunkiem jest by oferty przekroczyły próg 99 groszy. Po zamknięciu aukcji następuje umówienie ćwiczenia:

Co skłaniało uczestników do podejmowania ryzyka? Dlaczego podejmowali taką a nie inną decyzję?Dlaczego licytacja trwała tyle czasu?

1 Na podstawie: A. Kirby, Gry szkoleniowe. Materiały dla trenerów. Zestaw 1, s. 83

50

5. SPOTYKAJ SIĘ Z GŁOWĄ

Spotkania firmowe potrafią być ogromnymi pożeraczami czasu. Zdarzają się takie zebrania, które odbywają się cyklicznie i od dawna. Ze względu na to, że są swego rodzaju tradycją, przygotowanie ich jest coraz gorszej jakości. W związku z tym, ludzie idą na nie nieprzygotowani. Osoba, która akurat ma jakiś problem czy kwestię do załatwienia (i dodatkowo lubi mówić i potrafi się ze swoim komunikatem przebić) może zawładnąć całym spotkaniem. Wszyscy będą skupieni na sprawach tego pracownika, choć dotyczyć będzie to bezpośrednio garstki osób. Jest to jeden z rodzajów spotkań, który w niektórych organizacjach, firmach, czy urzędach, potrafi dominować.Rodzaje spotkań:

z dyskusją o możliwościachskupiające się na opcjachprowadzące do działaniaskoncentrowane na relacjach, dzieleniu się informacjamispotkania rytuały

Niebywałym zagrożeniem są również wątki, które angażują uwagę in-nych (oraz pochłaniają tak cenny czas), ale nie mają żadnego związku ze sprawą. Obserwacja narad na budowie pozwala zauważyć, że nawet tam kierownik, inspektorzy czy fachowcy potrafią snuć wywody na temat tego jak daną kwestię rozwiązali na jakiejś innej inwestycji. Zaraz potem, po nit-ce do kłębka, omówione zostają budowy z ostatnich pięciu lat sporej części uczestników narady.Czynności pomocne w podniesieniu stopnia efektywności spotkań w pracy:

skracanie spotkań – warto się zastanowić ile czasu ma trwać rzeczywi-ście to spotkanianie czekanie na spóźnialskich i nie powtarzanie informacji jakie już pa-dły, gdy te osoby przyjdąskupienie się bardziej na słuchaniu niż na mówieniulepsze przygotowanie i przeczytanie materiałów przedstawiających tło sprawczas trwania spotkań wydłuża kawa i ciastka oraz pozycja siedząca uczestnikówprzede wszystkim – tworzenie agend spotkania (niech będą one zwięzłe)

51

Tworzenie agendy spotkania:wskazanie tematu i czasu trwania spotkaniaokreślenie problemów do rozwiązania i celów (w odpowiedzi na te pro-blemy)porządek poruszanych kwestiikluczowe informacje (mogą być wskazane hasłowo i rozwinięte w do-datkowych materiałach)miejsce postojowe (wolna przestrzeń na końcu agendy przeznaczo-na do zapisywania podczas spotkania wszelkich dygresji lub kwestii do omówienia w późniejszym terminie; pozwala to zmniejszyć liczbę zbędnych wtrąceń)

Przerywniki w pracyPrzychodzi do nas współpracownik z jakąś sprawą do załatwienia. Warto po-traktować tę krótką rozmowę jak spotkanie i uporządkować ją. Trzy pytania do zadania pracownikowi1:

Co chcesz, żeby się stało? (Co mamy osiągnąć?)

Jak mogę ci w tym pomóc? (Co miałbym zrobić?)

Co muszę wiedzieć? (Gdzie znajdę informacje i narzędzie niezbędne

do wykonania tej czynności?)

1 Pytania na podstawie wskazówek: M. Clayton, Zarządzanie czasem. Jak efektyw-nie planować i realizować zadania, s. 78

52

ZADANIE

ZADANIE

Agenda

Zadanie indywidualne lub grupowe

Zadanie indywidualne: Opracuj agendę dla najbliższego spotkania (niezależnie czy będzie to spo-tkania z dwoma pracownikami czy z całym kilkunastoosobowym zespołem). W miarę potrzeby przygotuj również dodatkowe materiały merytoryczne. Rozdaj agendę uczestnikom spotkania. Nie informuj ich o programie zebra-nia w ostatniej chwili, daj współpracownikom czas na przygotowanie się.

Zadanie grupowe: podziel uczestników na grupy. Zadaniem każdej grupy będzie opracowa-nie agendy na spotkanie dotyczące określonego tematu. Motyw wiodący spotkania może być określony przez grupę lub wybrany spośród tych niżej wypisanych przykładów. W zebraniu mają wziąć udział wszyscy członkowie grupy. Każda osoba ma przyporządkowany do siebie oddzielny dział w fir-mie. Grupa musi rozdzielić między siebie funkcje i zadania. Po opracowaniu agendy poproś grupy o ich prezentacje na forum. Inne osoby mogą dopyty-wać, doradzać, oceniać. Podsumuj zadanie.

Tematy spotkań:Statystyczny spadek sprzedaży komputerów w miesiącu styczniu przy-szłego rokuAfrykański pomór świń. Choroby trzody chlewnej a poziom produkcji kabanosówWyniki egzaminów szóstoklasisty w Gminie PrzynogaAbsencja pracowników w okresie jesienno – zimowymWjazd ciężarówek do miasta

53

ZADANIE

ZADANIE

Zebranie z prawdziwego zdarzenia1

Zadanie grupowe

Cel: trening tworzenia agendy i przebiegu spotkań opartych o plan, plano-wanie działań, trening komunikacji pisemnej

Materiały:stoły z ustawionymi dookoła krzesłamikartkidługopisy

Przebieg: prowadzący prosi uczestników by utworzyli komisję, która omó-wi i oceni przebieg zajęć. W przypadku licznej grupy można utworzyć kilka takich komisji, każda będzie pracowała równolegle mając to samo zadanie. Komisja spotyka się na zebraniu. Jego przebieg będzie sformalizowany zgodnie z opracowaną agendą. Agendę musi przygotować wcześniej komi-sja, zgodnie z wytycznymi z niniejszego opracowania. Następnie uczestni-cy wybierają spośród siebie przewodniczącego i sekretarza. Zebranie musi przebiegać w takim tempie by sekretarz efektywnie protokołował treść spo-tkania. Trener wyjaśnia wszelkie wątpliwości. Podczas pracy grupy zadaniem trenera jest przysłuchiwanie się przebiegowi zebrań. Po wykonaniu zadania następuje podzielenie się opiniami między grupami (ewentualnie prezenta-cja wyników prac), podsumowanie ćwiczenia. Można ustawić uczestnikom limit czasu na wykonanie zadania. Ćwiczenie najlepiej wykonywać pod ko-niec dnia, tak by uczestnicy dysponowali treściami ze szkolenia co do któ-rych mogą się odnieść.

1 Na podstawie: A. Kirby, Gry szkoleniowe. Materiały dla trenerów. Zestaw 2, s. 253-254

54

6. PILNE A WAŻNE

„Większość rzeczy pilnych nie jest ważna, a większość rzeczy ważnych nie jest pilna” Dwight S. Eisenhower

Ważne są rzeczy związane z osiągnięciem wyznaczonych sobie celów. Spra-wy pilne zależne są od czasu ich wykonania, nie zawsze wpływają one na cel.

Pilne – coś czego nie można odłożyć na później.

Ważne – wykonanie tego zadania może mieć poważne konsekwencje dla kariery zawodowej.Istnieją cztery możliwe kombinacje:

Niepilne i ważne

„ćwiartka efektywności”

Zadania, które dają poczucie kontroli nad cza-sem. Ich wykonanie jest istotne z punktu widze-nia osiągnięcia założonych celów. Przynajmniej czasowo można zwlekać z ich wykonaniem.

Przykład: opracowanie raportu miesięcznego;regularne ćwiczenia fizyczne (są ważne dla zdrowia, ale można je odkładać z dnia na dzień, później jednak lekarze mówią, że 85% proble-mów zdrowotnych seniorów można by uniknąć gdyby pacjent wcześniej dbał o siebie).

Co można/trzeba zrobić? Warto dążyć do ich wykonania, niespiesznie i optymalnie rozkłada-jąc je w czasie. Wcześniejsze zrobienie czyn-ności niepilnych ale ważnych wykluczy element stresu.

Pilne i ważne

„ćwiartka natychmiastowości”

Zadania, które szybko angażują dużą cześc uwagi. Wymagają natychmiastowego działania, są uzależnione od czasu. Brak ich wykonania pociągnie za sobą znaczące konsekwencje. W dużej mierze są odpowiedzialne za poczucie nie panowania nad czymś.Zdarza się, że są to rzeczy, które jeszcze jakiś czas temu były niepilne, ale ważne.

Co można/trzeba zrobić? wykonać te zadania.

Niepilne i nieważne

„ćwiartka marnotrawstwa”

Rzeczy, które marnotrawią nasz czas i mogą obniżyć efektywność. Nierzadko sprzyjają relaksowaniu się w czasie pracy i dlatego bywają bardzo kuszące.

Przykład: odwiedzanie w Internecie portali sportowych czy plotkarskich podczas pracy.

Co można/trzeba zrobić? ograniczyć, a w przypadku braku wolnego czasu – dą-żyć do wyeliminowania.

Pilne i nieważne

„ćwiartka złudzeń”

To tak zwane złodzieje czasu. Takie zadania są istotne dla kogoś innego.

Przykład: naniesienie uwag do programu tworzonego przez inny niż nasz dział/ze-spół/pracownika na różnym od naszego stanowisku.

Co można/trzeba zrobić? warto zastanowić się czy daną kwestię można komuś dele-gować.

Opracowano na postawie: M. Clayton, Zarządzanie stresem, s. 94-100, B. Tracy, Zarządzanie czasem, s. 50-53

55

Pomocne w wyszukiwaniu zadań pilnych i ważnych mogą być następujące pytania:

Czy to jest rzeczywiście pilne?Jakie będą konsekwencje niewykonania tego zadania?

Planując swój dzień warto zadać sobie te pytania i zgodnie z udzielonymi na nie odpowiedziami zorganizować grafik.

56

7. TECHNIKI ZARZĄDZANIA CZASEM. ZASADA OATS1

„Wyboru najbardziej wartościowego sposobu wykorzystania czasu należy dokonywać spośród wszystkich obszarów życia. Czasem najlepszym sposo-bem zagospodarowania czasu – zwłaszcza jeśli pracujesz bardzo ciężko – jest pójście do domu i wczesne położenie się spać. Czasem jest nim rozmo-wa z bliską osobą. Czasem najlepszą rzeczą, jaką możesz zrobić, jest dbanie o swoje zdrowie – zdrowe odżywianie się, regularne uprawianie sportu oraz wypoczywanie umożliwiające wydajną pracę.” Brian Tracy

Można zarządzać swoim czasem w pracy, jak i tym – domowym, chwilami wolnymi. Zgodnie z koncepcją „Domu zdolności do pracy” profesora Ilmari-nena, sfera prywatna oddziałuje na aspekty zawodowe. Planując swój dzień warto nie zapominać o czasie na wypoczynek czy spędzanie chwil z bliskimi osobami.Zasada OATSWyniki (Outcomes)Działania (Activities)Czas (Time)Harmonogram (Schedule)Planowanie wg zasad OATS można wykorzystać przy tworzeniu planu dzia-łania na jeden dzień, tydzień, miesiąc. Grafik układa się rano (na bieżący dzień) lub wieczorem (dla następnego dnia).

Krok 1. Nazwanie wyników.

Udzielając odpowiedzi na pytanie „Co chcę zmienić przed końcem dnia?” ustala się jakie są potrzeby do zaspokojenia. Warto wskazać maksymalnie siedem rzeczy.PrzykładPlan Agnieszki na piątek:

Do wieczora skończę pisać część A narzędzia do projektu „Zarządzanie aktywnością zawodową pracowników 50+”.Do wieczora zamknę kwestię opracowania graficznego produktów.Do wieczora przygotuję materiały na badanie fokusowe w ramach kon-sultacji społecznych.Do wieczora/końca dnia wykonam strój na jasełka dla synka do przed-szkola.

1 M. Clayton, Zarządzanie czasem..., dz. cyt., 152-170, B. Tracy, Zarządzanie czasem, MT Biznes, Warszawa 2014, s. 37-65

57

Krok 2. Dopasowanie zadań

Osiągnięcie wyniku jest składową wykonania poszczególnych działań. Nale-ży je wypisać, a następnie nadać im hierarchię ważności wg modelu: A – muszę B – powinienemC – mógłbym Jakie zadanie można odłożyć w czasie, a jakie delegować?Plan Agnieszki na piątek:

Do wieczora skończę pisać część A narzędzia do projektu „Zarządzanie aktywnością zawodową pracowników 50+”

przejrzyj plan pracynapisz treść podrozdziału o zarządzaniu czasem,opracuj przykłady,stwórz lub dopasuj ćwiczenia

Do wieczora zamknę kwestię opracowania graficznego produktówkontakt z grafikiempodesłanie mu próbki materiałów

Do wieczora przygotuję materiały na badanie fokusowe w ramach kon-sultacji społecznych

przygotowanie materiałów dla uczestników – skryptuprzygotowania informacji o dofinansowaniu z UE = Kasia?przygotowanie sprzętu – komputer, rzutnik, aparat, dyktafon = Kasia?potwierdzenie uczestnictwaprzygotowanie listy obecności

Do wieczora/końca dnia wykonam strój na jasełka dla synka do przed-szkola

zmierzenie aktorakupno materiału = mąż?wykrój i szycie

Ważne – nagradzamy się – odhaczamy wykonane zadania lub nawet prze-kreślamy całe zdania!

58

Gdzie trzymać listę zadań?mały notes na biurkuprogram poczty elektronicznejaplikacja w telefonie komórkowymterminarzmałe żółte samoprzylepne karteczki (przyklejane na obudowie kom-putera lub tablicy)skserowany i spięty plik formularzy OATS

Krok 3. Ustalamy czas

Każdemu zadaniu należy przypisać czas niezbędny do jego wykonania. Jest to trudna czynność z uwagi na możliwość wystąpienia nieprzewidzianych problemów, zachowania i działania współpracowników, przerwy w pracy. Warto wykorzystać tutaj swoje doświadczenie w wykonywaniu określonej czynności. Pracując w zespole należy liczyć się z tym, że szacunki czasowe będą jeszcze mniej wiarygodne z uwagi na pracę w zespole (czynnik ludzki). Dlatego powinno się na wykonanie każdego zadania przeznaczać 10 – 30% czasu dodatkowego (w przypadku zespołów – nawet do 50%).Plan Agnieszki na piątek:

Do wieczora skończę pisać część A narzędzia do projektu „Zarządzanie aktywnością zawodową pracowników 50+”

przejrzyj plan pracy – 30 minutnapisz treść podrozdział o zarządzaniu czasem – 3 godzinyopracuj przykłady – 2 godzinystwórz lub dopasuj ćwiczenia – 2 godziny

Do wieczora zamknę kwestię opracowania graficznego produktówkontakt z grafikiem – 15 minutpodesłanie mu próbki materiałów – 15 minut

Do wieczora przygotuję materiały na badanie fokusowe w ramach kon-sultacji społecznych

przygotowanie materiałów dla uczestników – skryptu – 1 godzinaprzygotowania informacji o dofinansowaniu z UE = Kasia?przygotowanie sprzętu – komputer, rzutnik, aparat, dyktafon = Kasia?potwierdzenie uczestnictwa – 30 minutprzygotowanie listy obecności – 15 minut

Do wieczora/końca dnia wykonam strój na jasełka dla synka do przed-szkola

zmierzenie aktora – 10 minutkupno materiału = mąż?wykrój i szycie – 3 godziny?

59

ZADANIE

ZADANIE

ZADANIE

Szacujemy czas na wykonanie zadania

Zadanie indywidualne

Proponuje się wykonanie ćwiczenia wg instrukcji Mike Clayton1

Szacuj czas potrzebny na wykonanie wszystkiego co robisz. Zanim cokol-wiek rozpoczniesz, zastanów się przez chwilę, ile ci to zajmie – czy jest to zrobienie sobie filiżanki herbaty, jazda do pracy, prasowanie. Oceniaj czas co do sekundy/minuty, jak najdokładniej. Wykonaj zadanie, a następ-nie sprawdź swoje szacunki z rzeczywistym wynikiem.

ZADANIE

Ile czasu

Zadanie grupowe

Przybory:zegarek ze stoperemklockilinijka x 2dwa jabłka x 2nóż x 2gazeta x 2

Do wykonania ćwiczenia potrzebne są dwie osoby z grupy. Każda z osób szacuje jaki czas zajmie jej wykonanie następujących czynności: zbudo-wanie wieży z klocków o wysokości 30 cm, obranie dwóch jabłek ze skórki, przeczytanie na głos wybranego artykułu w gazecie. Podane czasy zapisuje się w widocznym miejscu. Następnie osoby jednocześnie wykonują dane czynności, odwrócone do siebie tyłem tak by nie mogły obserwować swoich działań (trener mierzy czas, informuje dopiero o ostatecznym wyniku, nie wskazuje na upływ czasu – by nie ponaglać). Sprawdzenie, kto szacował z większą dokładnością.

1 M. Clayton, Zarządzanie czasem, s. 162

60

POZI

OM EN

ERGI

I I K

ONCE

NTRA

CJI

7:00 16:00 20:00

CYKL CZASOWY AGNIESZKI

Krok 4. Ustalamy harmonogram

Kiedy są już ustalone wyniki jakie chcemy osiągnąć danego dnia, przy-pisane do niego czynności oraz czas potrzebny na ich wykonanie, pora przejść do wpasowania całości w ramy dnia. Należy określić w jakich go-dzinach chcemy wykonywać określone zadania. najpierw warto zastanowić się jakie są pory dnia kiedy jest się najbardziej efektywnym. Ludzie dzielą się na skowronki i sowy. Jedne osoby wolą pracować od wczesnego rana, inne – wieczorami. Do tych pór dnia można dostosować swoją pracę. W przypadku, gdy ma się ustalone i sztywne godziny pracy, można prze-analizować, jak w ciągu tych godzin zmienia się poziom naszej efektyw-ności. Do godzin, w których zaobserwujemy u siebie wzmożoną aktywność i zdolność koncentracji dopasujmy zadania najbardziej wymagające.

Plan Agnieszki na piątek:

Do wieczora skończę pisać część A narzędzia do projektu „Zarządzanie aktywnością zawodową

pracowników 50+”

przejrzyj plan pracy – 30 minut – godz. 7.30 – 8.00

napisz treść podrozdział o zarządzaniu czasem – 3 godziny – godz. 8.00 – 11.00

opracuj przykłady – 2 godziny – godz. 11.00 – 13.00

stwórz lub dopasuj ćwiczenia – 2 godziny - godz. 13.45 – 15.45

Do wieczora zamknę kwestię opracowania graficznego produktów

kontakt z grafikiem – 15 minut – godz. 15.45 – 16.00

podesłanie mu próbki materiałów – 15 minut – godz. 16.00 – 16.15

Do wieczora przygotuję materiały na badanie fokusowe w ramach konsultacji społecznych

przygotowanie materiałów dla uczestników – skryptu – 1 godzina – godz. 17.00 18.00

przygotowania informacji o dofinansowaniu z UE = Kasia?

przygotowanie sprzętu – komputer, rzutnik, aparat, dyktafon = Kasia?

potwierdzenie uczestnictwa – 30 minut – godz. 13.00 – 13.30

przygotowanie listy obecności – 15 minut – godz. 13.30 – 13.45

Do wieczora/końca dnia wykonam strój na jasełka dla synka do przedszkola

zmierzenie aktora – 10 minut – godz. 16.15 – 16.25

kupno materiału = mąż?

wykrój i szycie – 3 godziny? – godz. 16.25 do 17.00, od 18.00 - …

61

ZADANIE

Odpowiednie dopasowanie godzin pracy do konkretnych zadań pozwoli na zwiększenie poziomu efektywności działań. Wówczas plan dnia będzie wyglądał jak wiadro wypełnione kamieniami. Wpierw poukłada się w nim największe (ważne) kamienie, w szpary wsypane zostaną mniejsze kamyki, a szczeliny zatkane będą drobniutkim piaskiem (najmniej ważne działania). W ten sposób bardzo dokładnie zapełnimy wiadro. Będzie to lepsze rozwią-zanie niż kolejne układanie warstw: piasku, kamyczków i dużych kamieni. Wówczas może się nawet okazać, że część spośród tych wielkich kamieni w ogóle się do wiadra nie zmieści.

Trzeba połknąć tę żabęW przypadku wystąpienia trudności przy dopasowywaniu pór dnia

do wykonania określonych działań, warto zastanowić się, które z wypisanych zadań chciałoby się wykonać, gdyby trzeba było następnego dnia opuścić miasto na miesiąc. Największym wrogiem zarządzania czasem jest upodo-banie drobiazgowości. Człowiek lubi przebywać w strefie komfortu, dlatego nie rzadko zaczyna pracę (jeśli ma taką możliwość) od wykonania szere-gu czynności drobnych, łatwych, nieraz przyjemnych, ale też najczęściej – mało ważnych. Niestety, to od czego zaczyna się dzień, może wciągnąć na dłużej. Traci się wtedy kolejne godziny. W takim wypadku zaleca się za-czynanie dnia w pracy od wykonania czynności najważniejszych.

ZADANIE

Wykonujemy OATS

Zadanie indywidualne

Wykorzystaj załączoną kartę (arkusz pracy nr 9) - formularz OATS. Wy-drukuj go w 7 sztukach – po jednym egzemplarzu na każdy dzień tygodnia. Przez 7 dni planuj każdy dzień (tylko zadania do wykonania w pracy lub też zadania w czasie wolnym). Pamiętaj o wyznaczeniu: wyników, zadań, czasu i harmonogramu. Jeśli ustalenie harmonogramu będzie zbyt trudne – nadaj każdej sprawie do wykonania określoną rangę (np. zgodnie z Metodą ABC-DE Briana Tracy).

Zadanie grupowe

Trener rozdaje uczestnikom wydrukowane formularze OATS. Każdy uczest-nik planuje swój najbliższy dzień w pracy. Jest to praca samodzielna. Nale-ży pamiętać o wyznaczeniu: wyników, zadań, czasu i harmonogramu. Jeśli ustalenie harmonogramu będzie zbyt trudne – uczestnik może nadać każdej sprawie do wykonania określoną rangę (np. zgodnie z Metodą ABCDE Briana Tracy). Po wykonaniu zadania – następuje jego omówienie.

62

8. TECHNIKI ZARZĄDZANIA CZASEM. METODA ABCDE WG BRIANA TRACY1

Należy stworzyć listę wszystkich zadań jakie ma się do wykonania danego dnia. Metoda ABCDE służy do uporządkowania tego wykazu i koncentruje się na znaczeniu KONSEKWENCJI dla całokształtu wykonywanej pracy.

O ważności zadania decydują potencjalne konsekwencje jego wykonania lub niewykonania. Podczas ustalania priorytetów należy stosować tę zasadę w odniesieniu do każdego zadania.Przed rozpoczęciem pracy, przegląda się stworzoną listę. Poszczególnym zadaniom przypisuje się odpowiednią literę: A, B, C, D lub E. Każda litera ma swoje znaczenie.

A – oznacza zadanie, które jest konieczne i niezbędne do wykonania. To są sprawy ważne, a ich niezrobienie lub zrobienie pociąga za sobą określone konsekwencje. Napisz literę A koło każdego z zadań, które musisz wykonać w ciągu dnia, żeby wywiązać się ze swoich obowiązków.

B – stawia się przy rzeczach, które powinno się zrobić. konsekwencje wyko-nania lub niewykonania tych zadań nie są tak ważne jak te oznaczone literą A. Co do zasady, nigdy nie powinno się przystępować do realizacji działań oznaczonych literą B, dopóki pozostaje do wykonania choć jedna czynność z katalogu A.

C – działania z reguły należące do tych przyjemnych, a nawet kuszących. Zadania te nie są obarczone żadnymi konsekwencjami. To wypicie kawy z kolegami z pracy, sprawdzenie poczty na prywatnej skrzynce mailowej.

D – sprawy, które można powierzyć komuś innemu. Warto mieć na uwadze zasadę: deleguj wszystko co tylko możesz, tak byś miał więcej czasu na rzeczy z grupy A.

E – zadania do wyeliminowania. Mogą to być przykładowo działania proste dla nas, które z łatwością się wykonuje. Równie dobrze można by je powie-rzyć komuś z mniejszym doświadczeniem w pracy. Jednak wiązałoby to się z wyjściem z pewnej strefy komfortu. Warto zastanowić się, co się stanie, jeśli dana czynność zostanie pominięta. Jeśli rezygnacja z takiego zadania nie będzie miała żadnego wpływu na organizację, to może być wyelimino-wana w pierwszej kolejności.

1 B. Tracy, Zarządzanie czasem, MT Biznes, Warszawa 2014, s. 39-41

63

LITERATURA

Arendt A., Laszczyńska A., Bażydło M., Kotwas A., Karakiewicz B., Ocena zachowań zdrowotnych mężczyzn po 40 roku życia, w: Probl High Epide-miol 95(3), 2014

Clayton M., Zarządzanie czasem. Jak efektywnie planować i realizować zadania, samo-sedno, Warszawa 2011

Cox T., Griffiths A, Rial-Gonzalez E. Badania nad stresem związanym z pra-cą, Luksemburg 2006, www.osha.europa.eu/pl/publications/reports/203

Erenkreit K., Dudzińska L., Indyk A., Wpływ środowiska pracy na powsta-nie wypalenia zawodowego, w: Medycyna Środowiskowa, 15(3), 2012

Gray D., Brown S., Macanufo J., Gamestorming, ABC, Warszawa 2013

Ilmarinen J., Wspieranie aktywnego starzenia się w miejscu pracy, European Agency for Safety and Health at Work

Juczyński Z., Narzędzia pomiaru w psychologii zdrowia, w: Przegląd psychologiczny, tom 42, 1999

Kirby A., Gry szkoleniowe. Materiały dla trenerów. Zestaw 1, Zestaw 2, Zestaw 3, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005

Konczanin J., Sposoby na stres. Poradnik dla pracownika, Warszawa 2015

Kozak A., Łaguna M., Metody prowadzenia szkoleń czyli niezbędnik trene-ra., GWP, Gdańsk 2009

Kucharska A., Śmierciak Ł., Zagrożenia psychospołeczne. Poradnik dla pracodawców i specjalistów służby bhp., Warszawa 2016

Łuczak A., Strategie radzenia sobie ze stresem zawodowym stosowane przez kierowców samochodów ciężarowych, w: Polskie Forum Psychologiczne, tom 17, 2012

Marczyńska A., Jak promować zdrowie w miejscu pracy. Program radzenia sobie ze stresem., Instytut Medycyny Pracy im. prof. J. Nofera, Łódź 1998

McKay M., Davis M., Fanning P., Sztuka skutecznego porozumiewania się., GWP, Sopot 2013

Muszalik M., Zielińska-Więczkowska H., Kędziora-Kornatrowska K., Korna-towski T., Ocena wybranych zachowań sprzyjających zdrowiu wśród osób starszych w oparciu o Inwentarz Zachowań Zdrowotnych Juczyńskiego w aspekcie czynników socjo-demograficznych, w: Probl High Epidemiol 94(3), 2013

64

Ogińska – Bulik N., Czy doświadczanie stresu może służyć zdrowiu?, w: Polskie Forum Psychologiczne, tom 14, nr 1, 2009

Potocka A., Co wiemy o psychospołecznych zagrożeniach w środowisku pracy? Część I. Rozważania teoretyczne, w: Medycyna Pracy 2010; 61(3)

Schnabel U., Sztuka leniuchowania. O szczęściu nicnierobienia, Muza SA, Warszawa 2014

Tracy B., Zarządzanie czasem, MT Biznes, Warszawa 2014

Uszyński M., Stres i antystres – patomechanizm i skutki zdrowotne, Med-Pharm Polska, Wrocław 2009

Waszkowska M., Merecz D., Drabek M., Programy prewencji stresu za-wodowego – strategie, techniki, ocena skuteczności. Część II. Prewencja stresu zawodowego na poziomie organizacji., w: Medycyna Pracy 2010; 61 (2)

Waszkowska M., Potocka A., Wojtaszczyk P., Miejsce pracy na miarę ocze-kiwań. Poradnik dla pracowników socjalnych, Instytut Medycyny Pracy im. prof. J. Nofera, Łódź 2010

World Health Organization: Health aspects of wellbeing In work places. Report on a WHO Working Group, Praga 1979

Zdrowie i prozdrowotne zachowania Polaków, CBOS, Komunikat z badań nr 138/2016, Warszawa, 2016

B.A.D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH, Fact Sheet, GB Psychische Belastungen – Die Instrumente

B.A.D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH, Stress – Checkliste

B.A.D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH, Wie misst man psychische Belastungen?

B.A.D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH, Die Gefaehrdungsbeurteilung psychicher Belastungen

Projekt „Wdrożenie strategii szkoleniowej”, EFS PO KL, Priorytet V, Działanie 5.1., Poddziałanie 5.1.1.

Stres w miejscu pracy – stan prawny, przeciwdziałanie oraz działania związków zawodowych, Take it easy! Protection of Wolkers against stress as a way to increase business efficiency