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„PuMa-Consulting - Eine Studie zur externen Beratung im Kontext der Modernisierung des öffentlichen
Sektors“ Projektabschlussbericht
im Rahmen des Studienganges „Public Management“ der FHTW/ FHVR Berlin
April 2002 bis Februar 2003
erstellt von:
Diana Diedrich Susanne Koss Olivia Maudrich Kirstin Räcke Thomas Dorn
Thomas Ebermann Michael Globig Marcel Grube Tim Zwiesigk
(Studenten des 6. Jahrganges im Studiengang „Public Management)
unter Leitung von: Prof. Dr. Martin Brüggemeier
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
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Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung und Zielsetzung ............................................................................ 4
2. Externe Beratung im öffentlichen Sektor ................................................................. 6
2.1. Beratungsmarkt ................................................................................................ 6
2.2. Zum Stand von Beratungstheorie und –empirie ............................................. 11
2.3. Beratung und Modernisierung ........................................................................ 13
3. Untersuchungsdesign............................................................................................ 15
3.1. Zielsetzung und Methodenwahl ...................................................................... 15
3.2. Zielgruppen/ Stichprobenauswahl .................................................................. 16
3.3. Fragebogenstruktur und Pretest ..................................................................... 17
3.4. Hauptuntersuchung ........................................................................................ 18
3.5. Datenauswertung und Dateninterpretation ..................................................... 20
4. Ergebnisse ............................................................................................................ 21
4.1. Allgemeine Angaben....................................................................................... 21 4.1.1. Persönliche Erfahrungen der Befragten ........................................................ 21 4.1.2. Persönliche Projekterfahrung ........................................................................ 24 4.1.3. Persönliche Erfahrung der Berater ................................................................ 26 4.1.4. Anzahl der verschiedenen Beratungsunternehmen ....................................... 26 4.1.5. Aktualität der Projekterfahrung ...................................................................... 27 4.1.6. Höhe der Auftragsvolumen für Beratungsprojekte......................................... 27 4.1.7. Durchschnittliche Dauer der Beratungsprojekte............................................. 31 4.1.8. Finanzierung der NPO-Projekte .................................................................... 33
4.2. Beratungsfelder /-schwerpunkte ..................................................................... 34 4.2.1. Persönliche Erfahrungen der Befragten ........................................................ 34 4.2.2. Abschätzung des künftigen Beratungsbedarfes............................................. 41 4.2.3. Beratungstypen............................................................................................. 42 4.2.4. Abschätzung der künftigen Beratungstypen .................................................. 45
4.3. Der Beratungsprozess .................................................................................... 48 4.3.1. Informationsquellen über Beratung................................................................ 49 4.3.2. Anstoß der Beratung ..................................................................................... 51 4.3.3. Workshops zur Ziel- und Aufgabendefinition ................................................. 52 4.3.4. Vergabeart .................................................................................................... 53 4.3.5. Anzahl der Beratungsunternehmen an Teilnahmewettbewerben................... 56 4.3.6. Anzahl der Beratungsunternehmen bei der Angebotsabgabe........................ 57 4.3.7. Anzahl der eingehenden Angebote bei öffentlichen Ausschreibungen .......... 59
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4.3.8. Angebotspräsentation der Beratungsunternehmen ....................................... 60 4.3.9. Qualität der Projektbeschreibung .................................................................. 62 4.3.10. Auswahlkriterien............................................................................................ 63 4.3.11. Die Entscheidung über die Zuschlagserteilung.............................................. 70 4.3.12. Vergütung von Beratungsprojekten ............................................................... 72 4.3.13. Trends in der Vergütung................................................................................ 73 4.3.14. Die Auftragsgewinnung im öffentlichem und privatem Sektor ........................ 74 4.3.15. Veränderung der inhaltlichen Ausrichtung im Beratungsprojekt..................... 75 4.3.16. Individualisierungsgrad.................................................................................. 76 4.3.17. Arbeitsaufwand der Berater im Vergleich privater - öffentlicher Sektor .......... 80 4.3.18. Zufriedenheit mit den Ergebnissen des Beratungsprojektes.......................... 81 4.3.19. Erfolg auch ohne Einsatz externer Berater? .................................................. 84 4.3.20. Weiterempfehlung von Beratungsunternehmen............................................. 86 4.3.21. Folgeaufträge für Beratungsunternehmen..................................................... 87 4.3.22. Konzeptberatung........................................................................................... 88
4.4. Erfolgsbeurteilung........................................................................................... 89 4.4.1. Kriterien für die Beurteilung des Erfolges von Beratungsprojekten ................ 89 4.4.2. Allgemeines zu den Erfolgsfaktoren der Fragen 4.2. – 4.4. ......................... 100 4.4.3. Einfluss der Akteure aus Verwaltung und NPO auf den Beratungserfolg..... 102 4.4.4. Einfluss der Unternehmensberatung auf den Beratungserfolg..................... 112 4.4.5. Einfluss beider Akteure gemeinsam auf den Beratungserfolg...................... 122 4.4.6. Einschätzung der Finanzwirkung von Beratungsleistungen......................... 128
4.5. Gründe für die Inanspruchnahme und Rolle im Beratungsprozess .............. 131 4.5.1. Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratungsleistung..................... 131 4.5.2. Orientierung der Berater an KGSt-Berichten oder an Empfehlungen
übergeordneter Spitzen- und Fachverbände ............................................... 141 4.5.3. Rollen von Beratern und Klienten im Reform- bzw. Veränderungsprozess.. 143 4.5.4. Kooperations- und Lernbereitschaft............................................................. 149 4.5.5. Falsche Schwerpunkt- bzw. Prioritätensetzung seitens der
externen Berater? ....................................................................................... 152 4.5.6. Behinderung des Reformprozesses durch unrealistische
Reformvorschläge....................................................................................... 154 4.5.7. Komplexitäts- und Unsicherheitsverringerung durch Berater ....................... 155 4.5.8. Einfluss bei der Überwindung von Widerständen ........................................ 157 4.5.9. Allgemeine Ursachen für den Beratereinsatz bei Reformen bzw.
Veränderungsprozessen ............................................................................. 159
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4.6. Einschätzung zu Literaturzitaten über das „Beratungsgeschäft“................... 160
5. Zusammenfassung der Ergebnisse..................................................................... 173
5.1. Die wichtigsten Aussagen zu den allgemeinen Angaben ............................. 173
5.2. Die wichtigsten Aussagen zu Beratungsschwerpunkten............................... 173
5.3. Zusammenfassung der Ergebnisse aus dem Beratungsprozess.................. 174
5.4. Die wichtigsten Aussagen zur Erfolgsbeurteilung......................................... 176
5.5. Zusammenfassende Ergebnisse zu den Gründen für die Inanspruchnahme von Beratung und der Rolle im Modernisierungsprozess .................................... 177
6. Literatur- und Abbildungsverzeichnis .................................................................. 179
6.1. Literaturverzeichnis....................................................................................... 179
6.2. Abbildungsverzeichnis .................................................................................. 189
ANLAGE I: Fragebögen
ANLAGE II: Tabellen und Grafiken
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ZUR ANLAGE II
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1. Problemstellung und Zielsetzung
Unternehmen versprechen sich durch Beauftragung externer Berater einen wesentlichen
Beitrag zur Lösung von komplexen Problemen. Die Beratungsbedarfe variieren dabei je nach
Konjunkturphase und es gibt kaum noch Unternehmen oder Organisationen, welche keine
Erfahrungen mit Unternehmensberatungen haben.
Auch die Beratung von öffentlichen und nicht-kommerziellen Institutionen hat sich in den letzten
zehn Jahren zu einem immer wichtigeren Geschäftsfeld und Wachstumsmarkt für
Beratungsunternehmen entwickelt.
Bei der Unterstützung öffentlicher Verwaltungen in den Vorhaben zur Verwaltungs-
modernisierung und bei umfassenden Veränderungsprozessen in Nonprofit-Organisationen
spielten und spielen die Unternehmensberatungen eine bedeutende Rolle.
Vor allem die, mit Hilfe externer Beratungen eingeführten, betriebswirtschaftlichen Instrumente
in Anlehnung an ein „modernes privates Konzernmanagement“ sollten für neuen Schwung und
mehr Effizienz in „verkrusteten, bürokratielastigen“ Verwaltungen sorgen. Das dabei aber nicht
Gewinnmaximierung, sondern immer politische, soziale oder gesellschaftliche Ziele im
Vordergrund stehen, stellt gänzlich andere Anforderungen an die Unternehmensberater im
Vergleich zur Beratung in privatwirtschaftlichen Unternehmen.
Allerdings wurde dies bei der Beratung öffentlicher Institutionen zu Beginn der 90er Jahre, also
zu Beginn der Vergabe der ersten Beratungsprojekte an Unternehmensberatungen, oftmals nur
unzureichend berücksichtigt. „Standardlösungen“ aus der privatwirtschaftlichen Beratung sollten
ausreichend sein. Die Ergebnisse waren zum Teil gescheiterte Projekte und beiderseitiges
Misstrauen. Stereotype Aussagen wie die folgenden waren oft zu hören oder zu lesen:
• Unternehmensberater wären der Ansicht, die öffentliche Verwaltung sei insgesamt zu
behäbig, knauserig, reformunwillig und stark formalisiert, was sich beispielsweise in den
aufwändigen Ausschreibungsverfahren widerspiegelt.
• Demgegenüber wären Verwaltungsmitarbeiter der Meinung, dass die Unternehmensberater
von ihrem „eigentlichen Geschäft“ nichts verständen, nur Geld kosten und unrealistische
Ideen produzieren, die sie dann selbst nicht umsetzen und die sowieso nichts ändern
würden.
Es hat den Anschein, dass hier nicht selten zwei Welten aufeinander treffen.
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Anders als zur Beratung im privaten Sektor, liegt zur Beratung des öffentlichen Sektors bislang
keine umfassende Studie vor, welche die Perspektive der Berater und Klienten gleichermaßen
einbezieht.
An diesem Punkt setzt die vorliegende empirische Studie an. Sie konzentriert sich
ausschließlich auf die Beratung im öffentlichen und gemeinnützigen Bereich. Das
Erkenntnisinteresse konzentriert sich bei der Wahrnehmung von Beratung im Spiegel
persönlicher Einschätzungen, Erfahrungen auf Berater- und Klientenseite.
Die vorliegende Untersuchung wurde von neun Studierenden des 6. Jahrgangs im Studiengang
„Public Management“ der FHTW/ FHVR Berlin unter Leitung von Herrn Prof. Dr. Martin
Brüggemeier in der Zeit von April 2002 bis Februar 2003 als Projektstudie durchgeführt.
Die Studie ist in sechs Kapitel gegliedert. Im zweiten Abschnitt wird der Beratungsmarkt
analysiert. Es werden ein kurzer, allgemeiner Überblick der derzeitigen Situation sowie sich
abzeichnende Trends prägnant dargestellt. Des weiteren werden allgemeine institutionelle und
funktionelle Schwerpunkte der Beratung - und der Beratung im öffentlichen Bereich im
Besonderen - beschrieben. Im dritten Teil wird das Design der empirischen Studie und die
Zielgruppenauswahl dargestellt. Der vierte Teil enthält die Darstellung, Analyse und
Interpretation der Untersuchungsergebnisse. Dieser folgt zur leichteren Orientierung der
Struktur der Fragebögen. Abschließend werden die wichtigsten Ergebnisse für den schnellen
Leser prägnant zusammengefasst und mit ausgewählten Empfehlungen angereichert, die
sowohl an die Berater als auch an ihre Klienten in den öffentlichen Verwaltungen/ Nonprofit-
Organisationen gerichtet sind.
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2. Externe Beratung im öffentlichen Sektor
2.1. Beratungsmarkt
Ziel dieses Abschnitts ist es, Transparenz in den aktuellen deutschen Beratungsmarkt zu
bringen. Dazu werden die Zusammensetzung und Entwicklung dieses Bereiches dargestellt und
zudem die institutionellen und funktionellen Schwerpunkte aufgezeigt.
Die Branche der Unternehmensberatung ist nach Sperling/ Ittermann dem Dienstleistungs- und
damit dem tertiären Sektor zuzuordnen.1 Dieser Sektor hat sich in den letzten vier Jahrzehnten
von einem knapp 40%igen Anteil am Bruttoinlandsprodukt (BIP) in Deutschland zum
bedeutendsten Wirtschaftszweig entwickelt. Der Anteil an der Gesamtwirtschaft lag nach
vorläufigen Zahlen des Bundesamtes für Statistik bei über 70%.2
„In allgemeiner Weise wird Beratung als eine Dienstleistung verstanden, die sich an einzelne
Personen (Sozialberatung, Verbraucherberatung, Steuerberatung, etc.) oder an Betriebe und
Unternehmen (Wirtschaftsberatung, Unternehmensberatung, Steuerberatung, etc.) richten
kann.“3 Im Folgenden wird nur der organisationsbezogene Bereich betrachtet.
Die institutionelle Struktur des Beratungsmarktes ist in Deutschland vergleichsweise klar.
Wenigen großen Unternehmensberatungen stehen viele kleinere und sehr wenige
mittelständische Unternehmensberatungen gegenüber.4 Den überproportional größten Anteil
am Gesamtumsatz verteilen die großen Beratungsunternehmen unter sich. Besonders im
Bereich der kleineren Unternehmensberatungen gibt es ständig Neugründungen aufgrund der
niedrigen Eintrittsschwelle und fehlenden rechtlichen Beschränkungen für den Zugang zum
Unternehmensberatungsmarkt (z.B. bestehen keine besonderen Qualifikationsanforderungen).5
Festgestellt werden muss, dass es an geordneter und präziser Literatur zum Beratungsmarkt
fehlt und daher ein allgemeingültiger Marktüberblick sehr schwer zu gewinnen ist. Da die
Unternehmensberatungen über die eigene wirtschaftliche Lage eher zurückhaltend informieren,
ist der Zugang zu verlässlichen Daten erheblich erschwert. Die FAZ6 beklagte diese Situation
1 Vgl. Sperling/Ittermann 1998, S. 4 2 http://www.destatis.de/basis/d/vgr/vgrtab3.htm 3 Sperling/Ittermann 1998, S.5 4 Vgl. Sperling/Ittermann 1998, S. 21 5 Vgl. Streicher, 2001 S.24 6 Frankfurter Allgemeine Zeitung
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bereits im Jahr 1995.7 Die verbandliche Organisation der Unternehmensberatungen ist mit einer
Mitgliedschaftsquote von gerade 5% im Bund deutscher Unternehmensberater (BDU)
außergewöhnlich gering. Obwohl der Anteil nach eigenen Angaben des BDU einen Marktanteil
von 20% ausmacht, relativiert sich diese Zahl unter dem Gesichtspunkt der Datenaggregation,
denn an Datenerhebungen des BDU beteiligen sich gerade ¼ der mitgliedschaftlich
organisierten Beratungsunternehmen.8
Bereits eine genaue Klärung, was unter dem Begriff Unternehmensberatung zu verstehen ist,
erscheint problematisch. Eine hilfreiche Abgrenzung nehmen Sperling/ Itterman vor, indem Sie
zwischen Beratung und unternehmensbezogener Beratungsdienstleistung unterscheiden.
So sind Arbeitsbereiche wie Rechtsberatung, Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung von der
Tätigkeit der Beratung i.e.S. klar zu trennen, da der Berater nicht in der Lage ist, diese
Aufgaben fachlich zu erfüllen. Es handelt sich bei ihm eben nicht, z.B. um einen Rechtsanwalt.
Die Bereiche Finanzberatung, IT-Services, auch die Personalvermittlung und -beratung
überschneiden sich allerdings größtenteils mit der Unternehmensberatung, obwohl auch sie den
unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen zuzurechnen sind.9 Soweit es möglich ist,
wird zur Darstellung des Beratungsmarktes der Bereich der unternehmensbezogenen
Beratungsdienstleistungen ausgeklammert.10
Da zum einen die Beteiligung an Datenerhebungen äußerst gering ist und zum anderen die
Begriffsabgrenzung uneindeutig ist, sind die nun folgenden Daten unter Beachtung dieser
Aspekte zu interpretieren.
Nach Zahlen des Bundesverbandes der Deutschen Unternehmensberater (BDU) hat der
Beratungsmarkt in Deutschland, gemessen an dem jährlichen Umsatzvolumen von 8,8 Mrd. DM
1990 auf 16,4 Mrd. DM im Jahr 1998, beträchtlich an Bedeutung gewonnen.11 Für das Jahr
2001 gab der BDU einen Gesamtumsatz von 12,9 Mrd. Euro an. Dies entspricht einem
nochmaligen Anstieg des Umsatzvolumens um knapp 54% gegenüber 1998.12 Zugleich nahm
die Zahl der Beratungsunternehmen von 5.900 (1989) auf ca. 14.500 (2001) zu.13 Die Zahl der
Unternehmensberater lag im Jahr 2001 bei ca. 70.000, was einer Erhöhung um 2.000 Berater
7 FAZ, 23.12.1995 8 Vgl. Sperling/Ittermann 1998, S. 18 und S. 49 ff. 9 Vgl. Sperling/Ittermann 1998, S. 10 10 Die weitere Darstellung des Beratungsmarktes bezieht sich auf die Unternehmensberatung im engeren Sinne. Da die Begriffe: „Unternehmensberatung“, „Managementberatung“, „Wirtschaftsberatung“, „Organisationsberatung“ oder auch „Consulting“ in der Literatur weitgehend synonym verwendet werden, schließen wir uns dieser Systematik an. 11 Vgl. Sperling/Ittermann 1998, S. 19 12 Vgl. BDU 2002, S.4 13 Vgl. Sperling/Ittermann 1998, S. 20; BDU 2002, S.4
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gegenüber dem Jahr 2000 entspricht.14 Inzwischen liegt die Beratungsintensität in Deutschland,
gemessen am Anteil des BIP mit ca. 0,6%, auf Niveau der USA und zugleich über dem
gesamteuropäischen Durchschnitt.15
Seit ca. zwei Jahren ist allerdings ein Wandel bei den großen Beratungsgesellschaften zu
beobachten. Geprägt ist dieser Wandel einerseits durch Fusionen (bspw. Arthur Andersen
Consulting GmbH und Deloitte Consulting GmbH), andererseits durch die Abtrennung der
Unternehmensberatungstöchter von ihren Muttergesellschaften, den Wirtschaftsprüfungen
(bspw. KPMG Consulting oder PwC Consulting).
Zurückzuführen ist diese Entwicklung auf zwei wesentliche Faktoren.
Der erste Faktor ist in den Imageverlusten der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zu
sehen. Als Stichwort sei hier der Skandal der Enron-Pleite in den USA genannt, der den Namen
der Andersen-Gruppe so nachhaltig schädigte, dass diese weltweit agierende
Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft vollständig auseinander fiel. Andere
Beratungsgesellschaften firmieren jetzt unter neuem Namen. So nannte sich die KPMG
Consulting in Bearingpoint um, die PwC Consulting ging in der IBM Business Consulting
Services auf.16 Beiden Gesellschaften ist gemein, dass dabei jegliche Verbindungen zur
ehemaligen Muttergesellschaft getrennt wurden. Dies kann als Reaktion auf die
Wirtschaftsskandale, wie z.B. den Enron-Eklat gewertet werden. Zumal von der amerikanischen
Börsenaufsicht nach dem Skandal eine strikte Trennung von Wirtschaftsprüfung und Beratung
gefordert wurde. Diese Kritik wurde nach Informationen des Handelsblatts bereits auch in
Deutschland laut, da hier ebenfalls die enge Verflechtung zwischen Prüfungs- und
Beratungsaufträgen bestehe.17
Als zweiter wesentlicher Faktor ist der härter gewordene Wettbewerb und eine lahmende
Konjunktur zu nennen. Dies führt zu einer „stagnierenden bzw. rückläufigen“
Branchenentwicklung, da ein „...gravierender Auftragsrückgang, der zunehmend auch auf alle
Segmente der Beratungsbranche übergreift“, zu verzeichnen ist. 18 Die Schwierigkeiten der
Managementberatungen bestehen darin, große Projekte weiterzuführen bzw. neue Projekte zu
gewinnen. Zudem wird eine allgemeine Kurzlebigkeit der Aufträge diagnostiziert, was sich darin
äußert, dass die Projektdauer heute maximal 3 Monate beträgt, wo vor einiger Zeit noch
14 Vgl. BDU 2002, S.7 15 Vgl. Consulting Guide 2002, S. XI 16 Vgl. Handelsblatt, 22.07.2002. 17 Ebd. 18Vgl. Einschätzung des BDU für das Jahr 2002; Consulting Guide 2002, S. XXXVII.
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Einjahresaufträge abgeschlossen wurden.19 Durch zahlreiche Personalentlassungen der
Beratungen in den letzten Monaten wurde diese Entwicklung offensichtlich. Bearingpoint hat
sich im Dezember 2002 dazu entschlossen von ihren 3.200 Mitarbeitern 700 zu entlassen, was
prozentual einem Beschäftigungsabbau von knapp 22% entspricht. Eine Änderung dieser
Entwicklung erwartet die Branche im 1. Quartal 2003.20
Bei den kleineren Unternehmensberatungen zeigt sich eine „Konzentrationstendenz“ anderer
Art.21 Der Trend zu Kooperationen verstärkt sich in diesem Segment, da besonders die
Anforderungen im Feld der IT-Beratung von kleineren Unternehmensberatungen allein nicht zu
erfüllen sind.
Schwerpunkte der Beratung - Institutionell
Die folgende Grafik – Basis BDU - gibt einen Überblick über die Verteilung der
Beratungsleistungen auf die einzelnen Institutionen in Deutschland.22 Hierbei nimmt die
öffentliche Verwaltung mit 8% einen vergleichsweise geringen Anteil ein und ist damit so stark
vertreten wie der Bereich Energie und Wasser. Das Handelsblatt diagnostiziert aber:
„...Neukunden sehen Strategie- wie Business-Berater vor allem im öffentlichen Sektor, darunter
Gesundheitswesen, Infrastruktur und Transport.“23 Daher kann man damit rechnen, dass der
Anteil der öffentlichen Verwaltung und des Bereichs Gesundheitswesen in Zukunft an
Bedeutung gewinnt. Ein Grund für die Einschätzung der Unternehmensberater könnte in einer
Studie des Deutschen Instituts für Urbanistik (DifU) begründet sein, welche eine
Gesamtinvestitionssumme von 685 Mrd. € für deutsche Städte und Gemeinden für die Jahre
2000 – 2009 sieht. Einerseits sinkende Steuereinnahmen aufgrund der Steuerreformen und
andererseits die Ziele der öffentlichen Verwaltung, Effizienz und Bürgernähe zu schaffen,
bergen Beratungspotential.24
Der BDU traf allerdings bei seinen Zukunftsaussichten in dieser Richtung keine Aussage.
19 Vgl. Handelsblatt, 08.02.2003 20 Vgl. Handelsblatt, 08.02.2003; Handelsblatt, 22.07.2002. 21 Vgl. BDU 2002, S.6 22 Vgl. BDU 2002, S. 8 23 Handelsblatt, 08.02.2003 24 Vgl. Consulting Guide 2002
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V erarbeitendes G ew erbe25%
E n erg ie, W asser8%
N achrich tenüberm ittlung11%D ienstleistungen
11%
K red it- und Versicherungsw esen
24%
Ö ffen tliche V erw altung8%
H andel, H andw erk6%
G esundheitsw esen5%
S o n stige2%
Abb. 2.1-1 Prozentuale Aufteilung der institutionellen Beratungsschwerpunkte im Jahr 2001
Schwerpunkte der Beratung - Funktionell
Der BDU strukturiert den Beratungsmarkt in vier Beratungsfelder, in Strategie-, Organisations-,
Human-Resource- und IT-Beratung. Die nachfolgende Grafik gibt einen Überblick über den
prozentualen Marktanteil der Beratungsfelder im Jahr 2001.25
Organisationsberatung27,5%
IT-Beratung39,0%
Human-Resource-Beratung
4,3%
Strategieberatung29,2%
Abb. 2.1.2 Prozentuale Aufteilung der Beratungsfelder im Jahre 2001
25 Vgl. BDU 2002, S. 8.
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Gegenüber dem Jahr 2000 hat der Bereich Organisationsberatung am stärksten, um drei
Prozentpunkte, zugelegt. Der Bereich Strategieberatung konnte ebenfalls an Bedeutung
gewinnen und stieg um 1,7%. Dagegen haben Human-Resource-Beratung mit – 4,3% und IT-
Beratung mit – 4,4% an Bedeutung verloren.
Der BDU führt den Anstieg der Strategieberatung auf die konjunkturelle Entwicklung zurück. Für
die Unternehmen rückt die Frage der Neuausrichtung stärker in den Mittelpunkt. Die
Organisationsberatung konnte ihre Zugewinne vor allem durch einen Anstieg von
Reengineeringmaßnahmen realisieren. Damit versuchen die Unternehmen aktuell eine schnelle
Reduktion der Kosten zu erreichen. Im Bereich der Human-Resource-Beratung handelt es sich
um alle Beratungsleistungen bzgl. des Faktors Personal. Da der BDU zum Bereich der Suche
und Auswahl von Führungskräften eine gesonderte Erhebung durchführt, ist dieser Bereich
nicht berücksichtigt. Das Beratungsfeld Informationstechnologie (IT) hat besonders durch die
Konsolidierung des neuen Marktes an Bedeutung verloren, da viele der geplanten Projekte
reduziert oder überhaupt nicht realisiert wurden. Der BDU diagnostiziert hierbei, dass die
Phantasie im Zusammenhang mit dem e-Business nun der Realität gewichen sei.26
Im Jahr 2000 wurde für diesen Bereich noch mit einem Anstieg des Anteils auf 50% gerechnet.
Es ist zu erkennen, dass es eine Fokussierung auf Beratungsprojekte gibt, die einen schnellen
„Return-on-investment“ versprechen. Martin Köhler von der Boston Consulting Group (BCG)
stellt dazu fest „Projekte, die nur den Erkenntnisgewinn steigern, sind passé“.27
2.2. Zum Stand von Beratungstheorie und –empirie
Die Unternehmensberatung und vor allem was Beratung zu leisten hat, ist in den letzten drei
Jahrzehnten mit wechselnder Intensität Gegenstand verschiedenster wissenschaftlicher
Untersuchungen gewesen. Die betriebswirtschaftliche Forschung nimmt dabei einen großen
Stellenwert ein, denn sie verfügt „seit längerer Zeit über einen Fundus an Arbeiten über
Beratung und deren Rolle für die Veränderung von Management und Führungsaufgaben.“28
Dennoch wird in der einschlägigen Literatur generell festgestellt, dass eine wissenschaftlich
fundierte Theorie der Beratung noch aussteht und insbesondere eine „prozessbezogene
Sichtweise der Beratung“ noch weitgehend unerforscht ist.29 Ansätze zur Strukturierung der
Beratungsmethodik zeigt die Unterscheidung in klassische und systemische Beratung.
26 Vgl. BDU 2002, S. 8 f. 27 Handelsblatt, 08.02.2003 28 Sperling/ Ittermann 1998, S.61 29 Ebd., S.63; siehe auch: Kohr 2000, S.14
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Allgemeine empirische Untersuchungen liegen u.a. (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) zu
Themen wie Entwicklung des Beratungsmarktes30, Auswahlkriterien für
Beratungsunternehmen31, systemische Beratung32, Erfolgsfaktoren und –beurteilung33 und
Gründungsberatung34 vor.
Nur wenige Untersuchungen befassen sich speziell mit der Beratung im öffentlichen Sektor. Bei
unseren Recherchen sind wir auf folgende empirische Untersuchungen gestoßen, die im
Rahmen der vorliegenden Studie ausgewertet und einbezogen wurden.
• Eine explorative Studie des Lehrstuhls für Controlling und Logistik an der WHU in
Koblenz wurde bereits 1994 durchgeführt. Insgesamt wurden 400 öffentliche
Verwaltungen und Unternehmen über die Inhalte, die Auswahlkriterien sowie die
Einschätzungen der Beratungsleistungen befragt. Mit einer Rücklaufquote von 8,5 %
wurde kein Anspruch auf Repräsentativität erhoben.35
• Im Rahmen einer Untersuchung des Instituts für Arbeit und Technik zum Thema
„Verwaltungsmodernisierung und Organisationsberatung“ wurden 190 Ministerien und
Senatsverwaltungen im Jahre 1996 befragt. Ziel war es, einen Überblick über die
Entwicklung, die Gründe und die Erfolgsbeurteilung zu erhalten.36
• Im Rahmen einer Diplomarbeit wurde „Die Erfolgswahrnehmung von Beratungen
öffentlicher Institutionen aus Klientensicht“ ebenfalls von einer Studentin des
Studienganges „Public Management“ der FHTW/ FHVR Berlin untersucht. Die
Befragten waren Mitarbeiter der Steuerungsdienste in der Berliner Verwaltung.37
In der einschlägigen Literatur zur Verwaltungsmodernisierung in Deutschland sowie in
Fachveröffentlichungen des gemeinnützigen Sektors wird auf das Themenfeld „Einsatz von -
und Erfahrungen mit externer Beratung im öffentlichen Sektor“ meist nur am Rande
eingegangen. Dabei handelt sich beispielsweise um Erfahrungsberichte38,
30 Vgl. Enke/ Geigenmüller 2001, Entwicklungschancen der Beratungsunternehmen 31 Vgl. Kohr 2000, Einflussfaktoren bei der Auswahl von Unternehmensberatungen; sowie Höck/ Keuper 2001, Untersuchung zur Auswahl und Kompetenz von Beratungsgesellschaften 32 Vgl. Kolbeck 2001, Untersuchung der klassischen und systemischen Beratungsphilosophie und deren Zukunftsperspektiven 33 Vgl. Köppen 1999, Untersuchung von Erfolgsfaktoren bei der Beratung zur Unternehmensnachfolge (enthält einen umfassenden Überblick zu weiteren Untersuchungen zum Thema Erfolgsfaktoren und Erfolgsmessung) 34 Vgl. Schütte 1996, Unternehmensberatung in Deutschland mit Schwerpunkt auf Unternehmensgründungsberatung 35 Vgl. Hamprecht/ Weber 1994 36 Vgl. Stöbe 1998 37 Vgl. Heinemann 2002 38 Vgl. z.B. Nagel 1995; Grömig/ Schöneich 1997; Engelniederhammer u.a. 2000
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Diskussionsbeiträge39 und Handlungsempfehlungen40. Eine umfassende Auswahl findet sich im
Literaturverzeichnis.
2.3. Beratung und Modernisierung
Seit Beginn der neunziger Jahre wird in Deutschland wieder verstärkt die Modernisierung der
öffentlichen Verwaltung vorangetrieben.41 Ursachen dafür sind die zunehmende Belastung der
öffentlichen Haushalte, die schlechte Wirtschaftslage, das Festhalten an überholten
bürokratischen Ablaufmechanismen und Methoden, verkrustete und wenig flexible
Behördenstrukturen, Qualitäts- und Produktivitätsmängel von öffentlichen Dienstleistungen
sowie ein sich verändertes Bürger- und Kundenverhalten.
Zeitgleich zur Verwaltungsmodernisierung ist auch eine Konjunktur der Verwaltungsberatung zu
beobachten. Die Beauftragung externer Berater scheint ein geeignetes Mittel zu sein, um die für
die Verwaltungsmodernisierung benötigten strukturellen und verhaltensspezifischen
Veränderungen zu forcieren42. Dabei ist diese Diskussion nicht neu, sondern wurde auch schon
Ende der Sechziger, Anfang der Siebziger in der Bundesrepublik geführt43. Während man sich
damals auf eine wissenschaftliche Beratung beschränkte, welche sich lediglich auf die
Bundesebene konzentrierte und recht schnell wieder in Vergessenheit geriet, findet man heute
eine breite Auswahl von Beratungsleistungen für den öffentlichen Sektor. Die Beratung zur
Verwaltungsmodernisierung findet heute auf allen Ebenen und in allen Bereichen statt und
erweist sich als vielfältiges und anspruchvolles Aufgabengebiet.
Die Gründe für die Inanspruchnahme von Modernisierungsberatung, sind ebenso zahlreich und
unterschiedlich wie die Beratungsleistungen und –erfahrungen, die auf beiden Seiten der
Auftraggeber-Auftragnehmerbeziehung gemacht wurden. Wie aus der Literatur und aus der
vorliegenden Untersuchung hervorgeht, besteht im öffentlichen Bereich vor allem ein Bedarf an
Gutachten und Strategieberatung, Beratung im Bereich Organisations- und
Personalentwicklung sowie Rechnungswesen/ Controlling. Handlungsbedarf ergibt sich aus der
Notwendigkeit der Implementierung von funktionsfähigen Bausteinen und Reformelementen
des Neuen Steuerungsmodells.
39 Vgl. z.B. Wind 1999; Göbel 2000; 40 Vgl. z.B. KGSt 1994, 1999; Weyrather 1998; Loock 2000; 41 Vgl. z.B. Naschold/ Bogumil 1997; 42 Vgl. Grömig/ Schöneich 1997, S.323: „Der Einsatz externer Berater ist eines der geeigneten Mittel, auf dem Weg zur Verwaltungsmodernisierung notwendige Struktur- und Verhaltensänderungen in den Stadtverwaltungen zu befördern. 43 Vgl. Stöbe-Blossey 1999, S.1.
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Die Reformbemühungen und Umstrukturierungsabsichten der öffentlichen Verwaltung, und
damit auch die Modernisierungselemente, erfolgten in der Vergangenheit sehr partiell und
heterogen. „Die Reformlandschaft besteht aus einem ganz bunten Flickenteppich
unterschiedlicher Detailkonzepte und Instrumente.“44 Um dieser Entwicklung entgegen zu
wirken, wird jetzt verstärkt auf Bundesebene durch „Großprojekte“ versucht, eine ganzheitliche
Reformstrategie zu forcieren. Schlagwörter wie „Moderner Staat“, „e-Government“45,
„elektronische Vergabe von Aufträgen“46, „behördliches Vorschlagswesen“47 etc., aber auch
flächendeckende Entwicklungen und Einführungen der Kosten- und Leistungsrechnung mit
einem komplexen Standardsoftwaresystem, lassen die verstärkt betriebswirtschaftlich
orientierten Beratungsleistungen für den öffentlichen Bereich erkennen. So stellt der öffentliche
Sektor für den Consulting-Markt eine lukrative und viel versprechende Ergänzung zur
„klassischen Unternehmensberatung“ dar. Zahlreiche auf den öffentlichen Sektor spezialisierte
Unternehmensberatungen und Branchenlösungen im IT-Bereich zeugen davon. Es gibt kaum
ein Consulting-Unternehmen, dass keine Erfahrungen mit Projekten im öffentlichen Sektor hat,
und auch in Zukunft wird sich dieser Trend fortsetzen. „Der Beratungsbedarf bei Bund, Land
und Kommunen wird aufgrund des Handlungsdruckes aus der Einführung neuer
Steuerungsmodelle weiterhin erhalten bleiben und ggf. auch noch zunehmen.“48
Diese Entwicklung zeigt, dass die Modernisierung der Verwaltungen und der Einsatz externer
Unternehmensberater in einem engen Zusammenhang stehen. Die konkreten Konsequenzen
für die Reformentwicklung sind indes weitgehend ungeklärt.
Ebenso wie die öffentliche Verwaltung, stehen auch die Nonprofit-Organisationen vor sich
kontinuierlich verändernden Anforderungen und Aufgaben.49 Finanzierungsprobleme, neue
Organisationsorientierung, Flexibilisierung und Verschlankung der Organisationsstrukturen
stehen im Mittelpunkt der Modernisierung. Moderne Managementkonzepte wie
Leitbildentwicklung, Corporate Identity oder Business Process Reengineering werden in
Nonprofit-Organisationen diskutiert. Besonders wichtig in diesem Bereich ist die Betrachtung
der Finanzierungsmöglichkeiten. Hier erlangen Instrumente wie Sponsoring oder Fundraising
eine zunehmende Bedeutung.
44 Röber 2001, S. 49 45 Am e-Government Wettbewerb 2001 für Bundes-, Landes- und Kommunalverwaltungen haben insgesamt 49 Projektvorschläge teilgenommen. Der Wettbewerb ist unter der Schirmherrschaft des Bundesinnenministeriums von den Firmen KPMG Consulting AG und Cisco Systems ausgerichtet worden. 46 Im Rahmen des Leitprojektes der Bundesregierung zur elektronischen Vergabe von Aufträgen durch die Bundesverwaltung wurde eine Untersuchung durch die Firma KPMG Consulting AG im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie durchgeführt. 47 Im Auftrag des Bundesministeriums des Innern (BMI) wurde gemeinsam von den Beschäftigten, Vertretern der nachgeordneten Behörden und Beratern der Firma KPMG Consulting GmbH ein Konzept zur Reform des behördlichen Vorschlagswesens in der Bundesverwaltung erarbeitet. 48 Tepp 1999, S.19 49 Vgl. Ottnad 2000
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Abschlussbericht
15
Der Rückgriff auf externe Beratung wird nicht gescheut. Um die Zielerreichung zu optimieren,
werden betriebswirtschaftliche, aber auch organisationssoziologische und systemtheoretische
Ansätze in Nonprofit-Organisationen implementiert.
Nicht nur diese Organisationen stehen vor neuen Anforderungen, sondern auch die
Beratungsunternehmen werden mit einem erhöhten und veränderten Beratungsbedarf
konfrontiert. Ursache hierfür sind die unterschiedlichen Kompetenzen und Leistungsangebote
im Nonprofit-Sektor, welche sich nicht ausschließlich nur durch ökonomische Rationalität
legitimieren, sondern die Handlungsprozesse hierbei an den Bedürfnissen der Nonprofit-Klientel
ausgerichtet werden. Eine andere Problematik ergibt sich für Großorganisationen, wie z.B. für
Gewerkschaften oder auch für kirchliche Organisationen. Hier werden Organisationsprobleme
oft durch einen massiven Mitgliederschwund hervorgerufen, was Praxisberichte belegen.50
In beiden Bereichen wird in Zukunft ein breites und interessantes Aufgabenfeld gestellt.
3. Untersuchungsdesign
3.1. Zielsetzung und Methodenwahl
Das Gebiet der Beratung im öffentlichen Sektor ist, wie unter Punkt 2.2 dargelegt, bislang noch
weitgehend unerforscht. Aus diesem Grund wurde mit der vorliegenden breit angelegten
empirischen Studie das Feld der Beratung im öffentlichen Sektor näher untersucht. Eine
Erkundung und Strukturierung des derzeitigen Beratermarktes war nicht primäres Ziel der
Untersuchung.51 Es ging primär, um die Gewinnung umfassender und reichhaltiger
Informationen über ein bislang noch nicht systematisch erkundetes Feld und um die Ableitung
gewisser Grundlagen und Ansatzpunkte für vertiefende empirische und theoretische Analysen.
Im Mittelpunkt stand die Betrachtung der Wahrnehmungen, Einsichten und Wertungen von
beteiligten Akteuren sowie die Aufdeckung von spezifischen Problemen und deren Ursachen
bei Beratungsleistungen im öffentlichen Sektor. Diese Untersuchung soll einen Beitrag zur
Förderung eines konstruktiven beiderseitigen Umgangs von Beratern und Klienten leisten,
indem Informationsasymmetrien hinsichtlich der Sichtweisen und Positionen der Akteure
reduziert werden.
50 Sperling/ Ittermann, 1998, S.46: „Die Beratung der evangelischen Kirche im Jahre 1995 durch die führende Strategieberatungsfirma McKinsey & Co zeigt, dass auch weitere Nonprofit-Organisationen Führungs- und Organisationsprobleme aufweisen und externer Beratungsleistungen bedürfen, nicht zuletzt ausgelöst durch einen massiven Mitgliederschwund.“ 51 Vgl. dazu etwa Enke/Geigenmüller 2001, S. 12; Grömig/Schöneich 1997, S. 324; Ittermann/Sperling 1998, S. 21; Kohlbeck 2001, S. 206ff.
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Abschlussbericht
16
Zu Beginn der empirischen Untersuchung stellte sich die Frage nach einzusetzenden
Erhebungsinstrumenten für die Datengewinnung. Die zu wählende Untersuchungsmethode
sollte dem Ziel umfassende und reichhaltige Informationen zu gewinnen, gerecht werden. Mit
einer breit angelegten persönlichen oder telefonischen Befragung hätte das gesamte
Erkenntnisinteresse nicht abgedeckt werden können, da hier nur in begrenztem Maße
Fragemöglichkeiten bezüglich Art und Umfang der Fragen bestehen. Daher wurde eine
schriftliche Befragung präferiert, die um andere Instrumente ergänzt wurde (Tiefeninterviews,
Gruppendiskussion). Für den ersten Überblick über das Untersuchungsgebiet, werteten wir im
Rahmen der Sekundärforschung einschlägige Fachliteratur und andere Printmedien aus. Hierzu
zählte die Bestandsaufnahme von Beratungsfeldern und –typen, die Analyse von
Besonderheiten der Beratung im öffentlichen Bereich, sowie die damit zusammenhängenden
Probleme und deren Ursachen. Im Anschluss an die Literaturrecherche wurden qualitative
Untersuchungen in Form von Tiefeninterviews und Gruppendiskussionen durchgeführt, um
einen besseren Einstieg in das Forschungsgebiet zu erhalten. Dabei wurden ausgewählte
Personen mit langjähriger Erfahrung im Bereich der Beratung öffentlicher Verwaltungen und
Nonprofit-Organisationen institutionell getrennt voneinander befragt. Die Ergebnisse dieser
anfänglichen qualitativen Untersuchung dienten dazu, Problemlagen besser herauszuarbeiten.
Auf dieser Basis wurden die Fragebögen entwickelt, um eigenes bzw. neues, bisher nicht
existierendes Datenmaterial zu erheben und einschlägige Erkenntnisse zu gewinnen. Die
schriftliche Befragung stellt somit die Hauptuntersuchung dieser Arbeit dar.
3.2. Zielgruppen/ Stichprobenauswahl
Aus der Zielsetzung der Untersuchung ergaben sich drei Zielgruppen: Mitarbeiter öffentlicher
Verwaltungen, NPO-Mitarbeiter und Berater des Public Sektors. Obwohl der Bereich der
öffentlichen Unternehmen ebenfalls dem öffentlichen Sektor angehört, entschieden wir uns aus
zweierlei Gründen diesen von unserer Untersuchung auszuschließen. Zum Einen ist der
Bereich der öffentlichen Unternehmen ähnlich dem der Nonprofit-Organisationen, sehr
heterogen gestaltet, zum anderen wurden bei öffentlichen Unternehmen geringere
Abweichungen zu privatwirtschaftlichen Unternehmen vermutet. Der Einbezug öffentlicher
Unternehmen hätte zusätzlich finanzielle und zeitliche Ressourcen gebunden, bei gleichzeitiger
Unsicherheit der Qualität des Ergebnisses.
Die ursprüngliche Absicht, die regionale Ausdehnung der Untersuchung auf Berlin-Brandenburg
zu begrenzen, wurde mit dem Argument abgelehnt, dass in dieser Region ansässige
Beratungsunternehmen ihre Dienstleistung im gesamten Bundesgebiet anbieten, und sich somit
ihre Erfahrungen nicht mit denen örtlich begrenzter Verwaltungen bzw. Nonprofit-
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17
Organisationen vergleichen lassen. Dieses Ungleichgewicht der Erfahrungshintergründe
zwischen den Zielgruppen sollte von vornherein ausgeschlossen werden. Die Untersuchung
wurde daher auf das gesamte Bundesgebiet ausgedehnt.
Das Erkenntnisinteresse lag vor allem darin, Einblicke in persönliche Erfahrungen der Befragten
mit Beratungsprojekten zu gewinnen. Daher sollten die Zielpersonen nicht über den gesamten
Beratungsumfang der Institution, in der sie aktuell tätig sind, Auskunft geben, sondern ihre
persönlichen Erfahrungen reflektieren und bei der Beantwortung zu Grunde legen. Die
Ergebnisse der Untersuchung haben keinen allgemeingültigen Charakter, da im Vorfeld der
Untersuchung keine entsprechenden Marktdaten vorlagen, die eine differenziertere
Stichprobenanalyse und –auswahl ermöglichten. Für die Nonprofit-Organisation kann schon
aufgrund der Zusammensetzung der Stichprobe und der relativ geringen Grundgesamtheit kein
Anspruch auf eine Repräsentativität der Ergebnisse erhoben werden. Hingegen liegt im Bezug
auf die befragten Verwaltungsmitarbeiter und Berater angesichts der qualitativen und
quantitativen Stichprobe eine recht gute Ergebnisbasis für tragfähige allgemeine Aussagen vor.
Hier kann bei aller gebotenen Zurückhaltung durchaus von einer eingeschränkten
Repräsentativität gesprochen werden.
3.3. Fragebogenstruktur und Pretest
Der Fragebogen gliedert sich in sechs Abschnitte, die sich überwiegend an die Chronologie
eines Beratungsprojektes anlehnen. Im ersten Teil werden allgemeine Angaben zum
institutionellen Hintergrund, zur Anzahl und Dauer der Beratungsprojekte und zum
Auftragsvolumen abgefragt. Der zweite Teil dient der Erhebung der Beratungsschwerpunkte
und der Erforschung der gegenwärtig dominierenden Beratungstypen und ihren zukünftigen
Entwicklungen. Die Phasen des Beratungsprojektes werden im dritten Teil des Fragebogens
genauer beleuchtet. Dieser gliedert sich im Einzelnen in die Anbahnungsphase, Durchführungs-
und Abschlussphase. In der Anbahnungsphase wird überwiegend nach den
Ausschreibungsmodalitäten, den Auswahlkriterien und den Entscheidungsträgern gefragt. In
der Durchführungsphase geht es um den Individualisierungsgrad der Beratungsleistung und
den Gründen einer eventuellen (inhaltlichen) Neuausrichtung des Beratungsprojektes. Die
Abschlussphase beschäftigt sich mit Fragen der Zufriedenheit und Umsetzung des
Beratungsergebnisses. Im vierten Teil des Fragebogens wird die Erfolgsbeurteilung anhand von
Kriterien und Faktoren untersucht. Der sich anschließende fünfte Teil befasst sich mit den
Gründen für die Inanspruchnahme von Beratungsleistungen sowie mit der Rolle von Beratung
bei Veränderungs- bzw. Modernisierungsprozessen. Der sechste und letzte Teil des
Fragebogens enthält selbstformulierte Aussagen bzw. pointierte Zitate aus Literatur und
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18
Gesprächen, mit Beratern und Klienten des öffentlichen Sektors. Die Befragten sollten sich zu
diesen Aussagen bzw. Zitaten positionieren.
Grundsätzlich sind die Fragebögen spiegelbildlich strukturiert, um Vergleiche zwischen den
einzelnen Zielgruppen zu ermöglichen. In einigen Bereichen wird von dieser Vorgehensweise
zugunsten eines überschaubaren und handhabbaren Fragebogens abgewichen. Zudem weisen
die Fragebögen der drei Zielgruppen inhaltliche Unterschiede auf, die sich zum Teil aus den
Besonderheiten der Institutionen bzw. Unternehmensform ergeben. Das Hauptinteresse dieser
Untersuchung lag darin, Vergleiche zwischen Verwaltung und Beratung sowie Nonprofit-
Organisation und Beratung zu ziehen. Der Vergleich von Verwaltungs- und NPO-Aussagen war
zweitrangig. Dies wurde bei der Fragebogengestaltung berücksichtigt.
Um eine hohe Qualität zu erreichen, wurde bei der Formulierung und Skalierung der Fragen auf
die Kriterien Reliabilität52 und Validität53 geachtet.
Die Fragebögen wurden nach Fertigstellung einem Pretest unterzogen und auf Basis der dabei
erhaltenen Rückmeldungen überarbeitet.
3.4. Hauptuntersuchung
Die Hauptuntersuchung erfolgte in zwei Stufen. In der ersten Stufe ging es um die Beschaffung
qualitativ hochwertiger Adressen in den drei Zielgruppen (Berater, Mitarbeiter der öffentlichen
Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen). Hierzu wurden zunächst über Internet-
Recherchen und Branchenmedien Adressen von Verwaltungsorganisationen, Nonprofit-
Organisationen und Beratungsunternehmen herausgesucht. Im Bereich der
Beratungsunternehmen wurden z.B. Adress-Datenbanken des Bundes Deutscher
Unternehmensberater (BDU) und einige Consulting-Nachschlagewerke z.B. Consulting Guide
2002 genutzt. Somit fanden nicht nur bekannte und bundesweit agierende, sondern auch kleine
und lokale Beratungsunternehmen Beachtung.
Im Bereich der Verwaltung wurden Probanden auf Bundes-, Landes- und Kreisebene
ausgewählt, wobei auch Verwaltungen kreisfreier Städte in die Untersuchung einbezogen
wurden. Bei der Akquirierung von Ansprechpartnern in den Bundesministerien wurden
Kontaktadressen der so genannten Modernisierungspartner verwendet. Bezüglich der
Ansprechpartner in Landesministerien und Kreisverwaltungen wurden überwiegend die
Internetauftritte der einzelnen Institutionen genutzt.
52 Reliabilität stellt die Zuverlässigkeit der Messung dar. 53 Validität stellt die Gültigkeit der Messung dar.
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19
Da sich der Bereich der Nonprofit-Organisationen sehr heterogen gestaltet, und eine Befragung
aller Bereiche aufgrund zeitlicher und finanzieller Restriktionen als nicht umsetzbar eingeschätzt
wurde, wurde die Zielgruppe anfangs auf Nonprofit-Organisationen der freien Wohlfahrtspflege
beschränkt, die in Dachverbänden organisiert sind. Zusätzlich wurde eine E-mail-
Adressdatenbank privater Nonprofit-Organisationen für die Recherche genutzt, wodurch der zu
befragenden Nonprofit-Bereich ausgedehnt werden konnte.
Somit ergaben sich hinsichtlich aller Zielgruppen insgesamt 1097 Adressen, wobei diese sich
wie folgt aufgliederten: Verwaltung (489), Nonprofit-Organisationen (425),
Beratungsunternehmen (183).
Um die Quote und die Qualität der Rückläufe zu erhöhen, wurde eine Vorabfrage durchgeführt,
die gezielt konkrete Ansprechpartner mit Erfahrungshintergrund aus Beratungsprojekten im
öffentlichen Sektor finden sollte. Daher wurden im Vorfeld der eigentlichen Befragung alle 1097
Organisationen mit der Bitte angeschrieben, verantwortliche Mitarbeiter zu nennen, die über
entsprechende Erfahrungen aus Veränderungs-/ Modernisierungsprojekten verfügen, die unter
Beteiligung externer Berater durchgeführt wurden. Auf Seiten der Verwaltung wurden uns 122
Ansprechpartner genannt. Eine Reihe von Verwaltungsinstitutionen lehnten die Beteiligung mit
dem Hinweis ab, dass die „zuständigen“ kommunalen Spitzenverbände ohne eine vorherige
inhaltliche Abstimmung bzw. Genehmigung ihrerseits von einer Teilnahme abrieten. Auch ohne
sich einem solchen wissenschaftlich höchst bedenklichen Abstimmungsverfahren unterzogen
zu haben, stieß die Anfrage überwiegend auf starkes Interesse und eine hohe
Teilnahmebereitschaft. Die angeschriebenen Nonprofit-Organisationen nannten 49 und die
Beratungsunternehmen 89 Ansprechpartner.
Allen Zielgruppen wurde der erarbeitete Fragebogen nebst Anschreiben mit nochmaliger
Projekterläuterung zugesandt. Die Rücksendefrist betrug 20 Werktage.
Bei der anschließenden Befragung wurde Anonymität gewährleistet. Die Rücklaufquote belief
sich auf Seiten der öffentlichen Verwaltungen auf 48,3 %, bei den Nonprofit-Organisationen auf
40% und bei den Beratungsunternehmen auf 44,9 %. Nach dem Einsendeschluss sind von
Seiten der öffentlichen Verwaltung nochmals 5,7%, von den Nonprofit-Organisationen 6,1% und
von den Beratungsunternehmen 7,9% der ausgefüllten Fragebögen zugegangen. Diese
konnten jedoch nicht mehr in die Datenbasis aufgenommen werden. Die hohe Rücklaufquote
lässt darauf schließen, dass das Interesse an einer solchen Untersuchung besteht und diese
als wichtig und notwendig angesehen wird. Begünstigt wurde die hohe Rücklaufquote
vermutlich auch durch das für die Datengewinnung gewählte zweistufige Verfahren und die
Aussicht auf einen kostenlosen Zugang zu den Befragungsergebnissen.
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3.5. Datenauswertung und Dateninterpretation
Die Fragebögen wurden sehr sorgfältig ausgefüllt, so dass ein sehr gutes Datenmaterial für die
weitere Datenauswertung zur Verfügung stand. Die Datenauswertung erfolgte mit Hilfe des
Statistikprogrammpakets SPSS (Superior Performing Software Systems). Um einen groben
Überblick über die Quantität und Qualität der erhobenen Daten zu erhalten, wurden als erstes
die Häufigkeiten mit den dazugehörigen minimalen und maximalen Werten, die
Durchschnittswerte sowie der Mittelwert der einzelnen Variablen ermittelt. Dort wo Extremwerte
den Mittelwert verzerren würden, wurde der Median nebst Streuung verwendet. Weiterhin
wurden einige Variablen miteinander verglichen und korreliert.
An geeigneten Stellen des Berichts werden die Daten anfangs grafisch dargestellt, um dem
Leser einen schnelleren Einblick zu ermöglichen. In einem weiteren Schritt erfolgt die
beschreibende Analyse der Daten. Hier werden keine Wertungen vorgenommen, sondern
lediglich die Ergebnisse präsentiert. Zuletzt erfolgt die Interpretation der
Auswertungsergebnisse getrennt zu jeder einzelnen Frage. Zudem wird auf Besonderheiten,
Abhängigkeiten und mögliche Ursachen bzw. Hintergründe des Ergebnisses hingewiesen. In
den einzelnen Fragebogenabschnitten sind bei besonderen Auffälligkeiten Zwischenfazits
eingefügt, die am Ende des Berichts zu einem thesenartigen Gesamtfazit zusammengefasst
sind.
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4. Ergebnisse
4.1. Allgemeine Angaben
Einige allgemeine Fragen zur Erfassung statistischer Daten leiteten die empirische
Untersuchung ein. Besonderes Augenmerk lag dabei auf der Erfassung der persönlichen
Erfahrungsgrundlage der Befragten und nicht auf der Erhebung institutionsbezogener Daten.
In dem ersten Teil des Fragebogens (Allgemeine Angaben) wurde aufgrund der einfachen
Kennzahlenabfrage auf eine Begründung der einzelnen Fragestellungen verzichtet.
Die Analyse der Ergebnisse erfolgte pro Zielgruppe – in der Reihenfolge: Öffentliche
Verwaltungen, Nonprofit-Organisationen, Beratungsunternehmen. Diese werden
gegebenenfalls mit Grafiken veranschaulicht. Jede Zielgruppe wurde nach Auffälligkeiten
analysiert. Weiterhin wurden die wesentlichen Übereinstimmungen und Unterschiede zwischen
den einzelnen Akteuren dargestellt und interpretiert.
Die Ergebnisse der Fragen werden abschnittsweise betrachtet.
4.1.1. Persönliche Erfahrungen der Befragten
Die Frage „Auf welchen Bereich beziehen sich Ihre persönlichen Erfahrungen mit externer
Beratung? wurde den Mitarbeitern der öffentlichen Verwaltungen sowie der Nonprofit-
Organisationen gestellt, für die Befragten der Beratungsunternehmen wurde diese geringfügig
geändert „Auf welchen Bereich beziehen sich Ihre persönlichen Erfahrungen mit Klienten aus
dem öffentlichen Sektor?“. Diese Abfrage der individuellen Erfahrungsbereiche bzw. –ebenen
bildete die Einstiegsfrage im Fragebogen.
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Vergleich Verwaltungsperspektive und Beratungsperspektive
21,3%
2,7%
2,7%
5,3%
12,3%
26,7%
10,7%
2,7%
21,3%
6,7%
2,7%
13,0%
15,8%
11,6%
3,4%
15,8%
11,0%
14,4%
0% 10% 20% 30%
Oberste Bundesbehörde
Nachgeordnete Bundesverwaltung
Oberste Landesbehörde
Mittlere Landesverwaltung
Landkreis
kreisfreie Stadt
Gemeinde
Bezirk
Sonstige
Verwaltung
Beratung
Abb. 4.1-1: Persönliche Erfahrungen öffentlicher Verwaltungen und Beratungsunternehmen
Die Befragten der Verwaltungen haben auf unterschiedlichen Verwaltungsebenen persönliche
Erfahrungen mit externer Beratung gemacht. Es gab 16 Mehrfachnennungen der insgesamt 59
Befragten (75 Antworten). Die meisten Angaben enthielten die Ebenen Oberste Landesbehörde
(21,3%), Landkreis (26,7%) und kreisfreie Stadt (21,3%).
Bei den Befragten der Beratungsunternehmen hingegen, hatte keine Verwaltungsebene eine
herausragende Position (wie obige Grafik veranschaulicht). Die Nennungen verteilten sich fast
gleichmäßig auf Oberste Landesbehörden (15,8%), Landkreise (15,8%) und Oberste
Bundesbehörden (14,4%).
Anhand der vergleichenden Grafik (siehe Abb. 4.1-1) zu den Angaben der Befragten der
Verwaltungen und Beratungsunternehmen sind Unterschiede dahingehend festzustellen, dass
die Angaben auf den Ebenen Oberste Bundesbehörde, Nachgeordnete Behörde sowie bei
Gemeinden stark differieren variieren. Außerdem ist festzustellen, dass sich die Angaben bei
den Befragten, der im öffentlichen Bereich tätigen Unternehmensberatungen, auf die Ebenen
Oberste Landesbehörde, Landkreis und kreisfreie Stadt verdichten. Dies stellt sich für die
Befragung der Verwaltungen anders dar. Bei ihnen besteht nahezu eine Gleichverteilung,
ausgenommen Bezirke und Sonstige.
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23
Vergleich der NPO-Perspektive und Beraterperspektive
Die persönlichen Erfahrungen mit externer Beratung wurden bei den Befragten der Nonprofit-
Organisationen für die verschiedenen NPO-Bereiche sowie die unterschiedlichen NPO-Ebenen
abgefragt.
3,2%7,0%
35,5%
22,6%
38,7%
34,9%
25,6%
32,6%
0% 10% 20% 30% 40%
NPO-Dachverband
NPO-Regionalverband
Konkrete NPO-Einrichtung
Sonstige
NPOBeratung
Abb. 4.1-2 Persönliche Erfahrungen - nach Ebenen Nonprofit-Organisationen und Beratungsunternehmen
Die befragten Nonprofit-Mitarbeiter gaben ihre persönlichen Erfahrungen mit externer Beratung
mit 38,7% bei Dachverbänden und mit 35,5% bei Regionalverbänden an.
Von den Unternehmensberatern führten 32,6% der Befragten Projekte in Dachverbänden und
34,9% in konkreten NPO-Einrichtungen durch (siehe Abb. 4.1-2). Im Unterschied zu den
NPO-Vertretern wurden die Regionalverbände nur von 25,6% der befragten Berater
angegeben.
Dennoch ist auffällig, dass sich die Nennungen auf alle drei vorgegeben NPO-Ebenen relativ
ausgeglichen verteilen.
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24
14,3%
10,2%
2,9%
8,8%
5,9%
0,0%
38,2%
44,1%
0,0%
6,1%
4,1%
32,7%
24,5%
8,2%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Kultur und Freizeit
Gesundheitswesen
soziale Dienste
Bildung und Forschung
Umwelt- und Naturschutz
Wirtschafts- und Berufsverbände
Sonstige
NPOBeratung
Abb. 4.1-3 Persönliche Erfahrungen – nach Bereichen Nonprofit-Organisationen und Beratungsunternehmen
Bei den Befragten des gemeinnützigen Bereiches konzentrierten sich die persönlichen
Erfahrungen mit externer Beratung mit 38,2% auf das Gesundheitswesen und mit 44,1% auf
soziale Dienste (siehe Abb. 4.1-3). Auffällig ist, dass hier keine Nennungen in den Bereichen
Kultur und Freizeit sowie Umwelt- und Naturschutz gemacht wurden. Diese Verteilung lässt sich
damit erklären, dass die Befragten überwiegend in Wohlfahrtsverbänden tätig sind. Als
sonstiges Beratungsfeld gaben die Befragten u.a. die Beratung von Hochschulen an.
Erfahrungen in den Bereichen Gesundheitswesen (24,5%) und soziale Dienste (32,7%) standen
auch bei den persönlichen Erfahrungen der Befragten der Beratungsunternehmen an erster
Stelle. Unter der Rubrik Sonstiges sind die Bereiche Bürger- und Verbraucherinteressen und
Wohnungswesen/ Beschäftigung zusammengefasst (siehe Abb. 4.1-3).
Auch die befragten Berater nannten die Bereiche Umwelt- und Naturschutz sowie Kultur und
Freizeit nicht. Ebenso auffällig sind die vermehrten Angaben beider Gruppen in den Bereichen
soziale Dienste und Gesundheitswesen.
4.1.2. Persönliche Projekterfahrung
An dieser Stelle sollte von den Vertretern der Verwaltung und Nonprofit-Organisationen die Zahl
ihrer Beratungsprojekte, an denen sie bisher persönlich teilgenommen hatten, angegeben
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25
werden. Die Berater sollten die Anzahl der Projekte nennen, auf die sich ihre persönlichen
Erfahrungen mit dem öffentlichen / gemeinnützigen Bereich beziehen54.
Verwaltungsperspektive
Die Befragten der Verwaltungen haben am häufigsten 2, 5 und 10 Projekte mit externer
Beratung genannt. Sie sammelten persönlich mit 1 bis 100 Projekten Erfahrungen. 50 % der
befragten Verwaltungsmitarbeiter haben an mindestens 5 Beratungsprojekten teilgenommen.
Ein Viertel von ihnen hat in mehr als 10 Projekten Erfahrungen mit externen Beratern
gesammelt.
NPO-Perspektive
Die Befragten des NPO-Bereiches gaben am häufigsten 2 und 6 Beratungsprojekte an. Die
Erfahrungen der Befragten beziehen sich auf 1 bis 150 Projekte. Bei dieser großen Spannweite
ist keine eindeutige Tendenz erkennbar. Allerdings, war fast die Hälfte (47,4%) der Befragten
aus dem NPO-Bereich in bis zu 6 Projekten mit externer Beratungsbeteiligung einbezogen.
Beraterperspektive
Nahezu jeder Befragte (37 von 40) der Beratungsunternehmen hat Erfahrungen mit Projekten in
öffentlichen Verwaltungen. 17,5% der befragten Berater mit Erfahrungen im öffentlichen Bereich
gaben 15 Projekte an, weitere 15% nannten 20 Projekte.
Die Erfahrungen der Berater im Verwaltungsbereich beziehen sich auf 1 bis 100 Projekte. Die
Hälfte der befragten Berater haben Erfahrungen mit mindestens 15 Projekten im öffentlichen
Bereich. Besonders auffällig im Hinblick auf die Angabe der Erfahrungen mit 1 bis 100
Projekten ist, dass nur ein Viertel der Befragten Erfahrungen mit mehr als 22 Projekten hat.
Im gemeinnützigen Bereich haben bisher nur 26 der befragten Berater Projekte durchgeführt.
Die befragten Berater haben mit 2 bis 300 Projekten Erfahrung im gemeinnützigen Bereich. Nur
25% der Befragten hatten bisher mehr als 11 Projekte im gemeinnützigen Bereich.
Besonderheiten Öffentliche Verwaltungen / Beratungsunternehmen
Bei den Befragten der Verwaltungen haben 84,8% Erfahrungen mit 1 bis 15 Projekten mit
externer Beratung und bei den Befragten der Beratungsunternehmen dagegen haben 55% der
Befragten Erfahrungen mit 1 bis 15 Projekten im öffentlichen Bereich.
54 Eine ausführliche Übersicht über die Angaben zur Anzahl der Projekte findet sich im Anhang unter Anh. 4.1-1 für die Gegenüberstellung von Verwaltung und Beratung (im öffentlichen Bereich tätig) sowie unter Anh. 4.1-2 für die Gegenüberstellung von NPO und Beratung (im gemeinnützigen Bereich tätig).
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Besonderheiten Nonprofit-Organisationen / Beratungsunternehmen
73,7% der Befragten der Nonprofit-Organisationen haben mit 1 bis 15 Projekten mit externer
Beratung Erfahrung. 22 der Befragten der Beratungsunternehmen haben mit 1 bis 15 Projekten
im gemeinnützigen Bereich Erfahrungen. Wobei anzumerken ist, dass nur 26 von den
insgesamt 40 Befragten der Beratungsunternehmen Angaben zu dieser Frage machten.
Insgesamt muss festgehalten werden, dass sich die bloße Abfrage von Projektzahlen ohne eine
weitere inhaltliche Qualifizierung der Beratungsprozesse als wenig aussagekräftig erwiesen hat.
4.1.3. Persönliche Erfahrung der Berater
Hier ging es um die Frage, wie viele Jahre die Befragten der Beratungsunternehmen bereits
persönlich Beratung im öffentlichen/ gemeinnützigen Bereich durchführen.
11-15 Jahre17,5%
3-5 Jahre32,5%
mehr als 15 Jahren5,0%
1-2 Jahre7,5%
6-10 Jahre37,5%
Abb. 4.1-4: Persönliche Erfahrung der Berater mit Beratung im öffentlichen / gemeinnützigen Bereich
4.1.4. Anzahl der verschiedenen Beratungsunternehmen
Bei dieser Frage sollten die Befragten des öffentlichen Sektors die Anzahl der
Beratungsunternehmen nennen, mit denen sie persönlich Erfahrung gesammelt haben.
Die Zahl der verschiedenen Beratungsunternehmen schwankte bei den Befragten der
Verwaltungen zwischen 1 und 45 (siehe Anh. 4.1-3). Die meisten Nennungen der Befragten
waren bei 10, 9 und 1 Beratungsunternehmen zu verzeichnen. 89,8% der Befragten der
Verwaltungen haben Erfahrungen mit 1 bis 10 verschiedenen Beratungsunternehmen.
Bei den Befragten der Nonprofit-Organisationen schwankte die Anzahl zwischen 1 und 80
verschiedenen Beratungsunternehmen. Eine Tendenz ist nicht zu erkennen (siehe Anh. 4.1-3).
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Die Hälfte der Befragten hatte mindestens 5 und ein Viertel hatte bisher mehr als 10
verschiedene Beratungsunternehmen in Anspruch genommen.
Ein Vergleich zwischen Öffentlichen Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen im Hinblick auf
die Anzahl der Beratungsunternehmen, die bis dato in Anspruch genommen wurden, ist schwer
möglich, da die Grundgesamtheiten der beiden Bereiche erheblich auseinander liegen (n = 59
für öffentliche Verwaltungen und n = 19 für Nonprofit-Organisationen).
4.1.5. Aktualität der Projekterfahrung
Die Frage wurde wie folgt gestellt: „Wie lange liegt Ihre letzte Erfahrung mit externer Beratung
zurück?“
Verwaltungsperspektive
Für 37,3% Befragten der Verwaltungen (siehe Anh. 4.1-4) liegen die persönlichen
Projekterfahrungen in der Vergangenheit. 62,7% der Befragten befinden sich derzeit in einem
Projekt unter Beteiligung externer Berater. Die vergangenen Projekterfahrungen liegen
zwischen einem Monat und sieben Jahren zurück. Bei dieser großen Spannweite ist eine
genaue Aussage zur Tendenz ohne Ergebnisverzerrung nicht möglich. Es konnte festgestellt
werden, dass bei einem Drittel der Befragten der öffentlichen Verwaltungen die letzte Erfahrung
mit externen Unternehmensberatern genau zwei Jahre zurückliegt. Bei 20,3% der Befragten
liegt die letzte Erfahrung zwischen vier Monaten und zwei Jahren zurück.
NPO-Perspektive
Mehr als die Hälfte der befragten NPO-Mitarbeiter war zum Zeitpunkt der Befragung an einem
Projekt mit externen Beratungsunternehmen beteiligt. Die Angaben schwankten hier zwischen
1 und 72 Monaten (siehe Anh. 4.1-4). Eine statistische Auswertung der Frage ist durch die hohe
Variation der Antworten nicht sinnvoll. Eine Feststellung ist, dass bereits nahezu jeder Befragte
Erfahrungen mit externen Beratungsunternehmen macht oder gemacht hat.
4.1.6. Höhe der Auftragsvolumen für Beratungsprojekte
Das Ergebnis dieser Frage soll einen Überblick darüber verschaffen, wie hoch das geringste
und höchste Auftragsvolumen bei den Befragten der einzelnen Bereiche war. Im Vorfeld der
Analyse zu dieser Frage werden einige allgemeine Aussagen getroffen. Eine ausführliche
Darstellung der Angaben der Befragten zu den Auftragsvolumen befinde sich im Anhang dieses
Berichtes.
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28
Im Vorfeld der Analyse muss zu den Angaben der Befragten des Nonprofit-Bereiches
angemerkt werden, dass von diesen nur 63% Antworten zum geringsten und 73% zum
höchsten Auftragsvolumen gemacht haben. Keine hinreichenden Informationen kreuzten nur 3
der Befragten an.
Bei den Befragten der öffentlichen Verwaltungen sieht das Bild ähnlich dem der Nonprofit-
Organisationen aus. Hier antworteten zur Höhe des geringsten Auftragsvolumens 27,1% der
Befragten nicht und keine Angabe zum höchsten Auftragsvolumen machten in diesem Bereich
30,5% (siehe Abb. 4.1-5 und Abb. 4.1-6). Keine hinreichenden Informationen gaben 12 der
Befragten der Verwaltungen an. (siehe Anh. 4.1-7)
Auffällig positiv dagegen ist die Anzahl derer, die bei den Befragten der Beratungsunternehmen
Angaben zu dem geringsten und höchsten Auftragsvolumen machten. Nur 7,5% der Befragten
machten keine Angaben. Diese hatten dann auch keine hinreichenden Informationen.
Auswertungen zum geringsten Auftragsvolumen (siehe auch Anh. 4.1-5)
Verwaltung NPO Berater
1 bis 1000 8,5% 15,8% 15,0%
1001 bis 2000 13,6% 0,0% 12,5%
2001 bis 10000 17,0% 42,1% 42,5%
10001 bis 200000 13,6% 5,3% 12,5%
20001 bis 50000 17,0% 0,0% 10,0%
50001 bis 15 Mio. 3,4% 0,0% 0,0%
Fehlend 27,1% 36,8% 7,5%
Angaben in EURO
Abb. 4.1-5: Auswertungen zum geringsten Auftragsvolumen
Die meisten Nennungen beim geringsten Auftragsvolumen waren bei den Befragten der
öffentlichen Verwaltungen bei 10.000 € und 20.000 €. Weiterhin ist zu beachten, dass die
Angaben für das geringste Auftragsvolumen zwischen 150 € und 15 Mio. € schwankten und
dadurch eine extrem hohe Spanne zwischen den einzelnen Werten besteht. Deutlich wurde
dies auch darin, dass ¾ der Befragten 25.000 € oder weniger als geringstes Auftragsvolumen
angegeben haben und somit bei nur ¼ der Befragten das geringste Auftragsvolumen höher als
25.000 € lag. 28,8% der Befragten gaben ein geringstes Auftragsvolumen von 1.250 € bis
10.000 € an und 18,6% hatten ein geringstes Auftragsvolumen von 15.000 € bis 30.000 €.
Bei den Befragten der Nonprofit-Organisationen lag die Spannbreite zwischen 750 € und
15.000 €. Eine Tendenz war nicht ersichtlich. Die häufigsten Nennungen waren bei 2.500 € und
10.000 €. Immerhin ¼ der Befragten hat ein geringstes Auftragsvolumen von 1.500 € und auch
noch die Hälfte der Befragten hat 1.375 € oder weniger angegeben.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
29
Die Angaben der Berater zum geringsten Auftragsvolumen schwankten zwischen 300 € und
50.000 €. Ein Viertel der Befragten hatten ein geringstes Auftragsvolumen von mindestens
1.500 €. Ein weiteres Viertel hatte ein geringstes Auftragsvolumen von mehr als 10.000 €.
27,5% der Befragten hatten ein geringstes Auftragsvolumen von 300 € bis 2.000 € und weitere
45% gaben 5.000 € bis 15.000 € an.
Auffällig bei den Angaben der Verwaltungsmitarbeiter war die Angabe des geringsten
Auftragsvolumens von 15 Mio. €. Die meisten Angaben wurden hier zwischen 1.001 € und
50.000 € gemacht. Im Gegensatz dazu gaben die Befragten der Nonprofit-Organisationen ein
geringstes Auftragsvolumen zwischen 2.001 € und 10.000 € an. Die Befragten der
Beratungsunternehmen hatten ebenfalls ein geringstes Auftragsvolumen zwischen 2.001 € und
10.000 €. Ebenso auffällig ist, dass bei den Befragten des gemeinnützigen Bereiches das
geringste Auftragsvolumen nicht höher als 20.000 € war und bei den Beratungsunternehmen
einen Wert von 50.000 € nicht überstieg.
Auswertungen zum höchsten Auftragsvolumen (siehe auch Anh. 4.1-6)
Verwaltung NPO Beratung 1 bis 20000 3,4% 21,1% 2,5% 20000 bis 100000 17,0% 47,4% 15,0% 100001 bis 200000 17,0% 0,0% 2,5% 200001 bis 400000 10,2% 5,3% 12,5% 400001 bis 1 Mio. 13,6% 0,0% 25,0% 1000001 bis 2 Mio. 1,7% 0,0% 15,0% 2000001 bis 10 Mio. 1,7% 0,0% 17,5% 10000001 bis 110 Mio. 5,1% 0,0% 2,5%
Fehlend 30,5% 26,3% 7,5%
Angaben in EURO
Abb. 4.1-6: Auswertungen zum höchsten Auftragsvolumen
Die häufigsten Nennungen für das höchste Auftragsvolumen lagen bei den Befragten der
öffentlichen Verwaltungen zwischen 150.000 € und 200.000 €. Die Angaben schwankten hier
zwischen 10.000 € und 110 Mio. €. Wobei die Hälfte der Befragten ein höchstes
Auftragsvolumen von max. 200.000 € und ein Viertel von mehr als 750.000 € nannte. 20,3% der
Befragten gaben ein höchstes Auftragsvolumen zwischen 100.000 € und 200.000 € an und
16,9% zwischen 400.000 € und 1 Mio. €.
Bei dem höchsten Auftragsvolumen der Befragten der Nonprofit-Organisationen waren die
meisten Nennungen bei 100.000 € und 80.000 € zu erkennen. Die Angaben schwankten
zwischen 5.000 € und 400.000 €. Die Hälfte der Befragten hatte ein höchstes Auftragsvolumen
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
30
von mindestens 60.000 € und ¼ hatte mehr als 100.000 €, wobei 31,6% der Befragten ein
höchstes Auftragsvolumen zwischen 80.000 € und 400.000 € hatten.
Die meisten Nennungen der Berater für das höchste Auftragsvolumen sind abzulesen bei
500.000 €, bei 100.000 € und 2 Mio. €. Die Angaben schwankten zwischen 6.000 € und
30 Mio. €. Die Hälfte der Befragten gaben als höchstes Auftragsvolumen 500.000 € an und ein
Viertel der Befragten hatten mehr als 2 Mio. €, wobei 20% der Befragten das höchste
Auftragsvolumen zwischen 6.000 € und 100.000 € und 37,5% der Befragten es zwischen
500.000 € und 2 Mio. € hatten.
Bei dem Vergleich des höchsten Auftragsvolumen zwischen den drei verschiedenen Bereichen
öffentliche Verwaltungen, Nonprofit-Organisationen und Beratungsunternehmen war
festzustellen, dass die Befragten der öffentlichen Verwaltungen wie auch die der
Beratungsunternehmen ein höchstes Auftragsvolumen von bis zu 110 Mio. € angaben. Bei den
Verwaltungen erfolgten die meisten Angaben zwischen 20.001 € bis 1 Mio. €, die meisten
Unternehmensberater dagegen gaben ein höchstes Auftragsvolumen zwischen 200.001 € bis
10 Mio. € an. Bei den Befragten der Nonprofit-Organisationen zeichnete sich wiederum ein
etwas anderes Bild ab. Die Befragten gaben hier zumeist (47,4%) bis zu 100.000 € als das
höchste Auftragsvolumen an.
Daraus ist zu schließen, dass die Projekte in Nonprofit-Organisationen von geringerem Umfang
sind als die der öffentlichen Verwaltungen. Ein direkter Vergleich zu den
Beratungsunternehmen ist nur bedingt möglich, da in der Fragestellung keine Unterscheidung
zwischen öffentlichem und gemeinnützigem Bereich erfolgte. Vergleicht man den öffentlichen
und gemeinnützigen Bereich mit dem der Beratungsunternehmen, so ist festzustellen, dass die
Angaben zu dem geringsten sowie höchsten Auftragsvolumen in etwa um die gleichen Werte
schwanken, wobei auch hier die bereits oben ausgeführten Unterschiede erkennbar sind.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
31
4.1.7. Durchschnittliche Dauer der Beratungsprojekte
8,5%
35,6%
17,0%
11,9%
27,1%
10,0%
0,0%
17,5%
40,0%
32,5%
0 10 20 30 40
1 bis 10
11 bis 20
21 bis 40
41 und mehr
keine Angabe
Verw altung
Berater/ÖV
Abb. 4.1-7: Vergleich der durchschnittlichen Projektdauer in Monaten zwischen Verwaltung und Beratung, die speziell Erfahrungen mit Projekten in öffentlichen Verwaltungen haben
Die meisten Angaben für die durchschnittliche Dauer von Projekten machten die Befragten der
öffentlichen Verwaltungen bei einem Jahr. 17% der Befragten machten keine Angaben (siehe
Abb. 4.1-7). Die Angaben schwankten zwischen einem Monat und fünf Jahren. Bei der Hälfte
der Befragten dauerten die Projekte durchschnittlich ein Jahr oder weniger. Ein Viertel der
Befragten hat Erfahrungen mit Projekten, die länger als ein Jahr und neun Monate dauerten.
Bei den Beratern lagen die meisten Angaben für die durchschnittliche Dauer der Projekte in
öffentlichen Verwaltungen auch bei einem Jahr (siehe Anh. 4.1-8). Die Angaben schwankten
zwischen drei Monaten und drei Jahren. ¼ der befragten Berater hat in öffentlichen
Verwaltungen Erfahrungen mit Projekten, die durchschnittlich ein Jahr dauerten, ein weiteres
Viertel hat Erfahrungen mit Projekten mit einer Dauer von mehr als einem Jahr.
Bei der Befragung der Gruppen der öffentlichen Verwaltungen und der Beratungsunternehmen
konnte eine ähnliche durchschnittliche Projektdauer festgestellt werden. Bei beiden Gruppen
erfolgten die häufigsten Nennungen bei einer durchschnittlichen Dauer der Projekte von einem
Jahr. Auch der zweithöchste Wert der Angaben mit einer durchschnittlichen Projektdauer von
einem halben Jahr ist bei beiden Gruppen gleich. Auffällig bei den Befragten der Verwaltungen
ist die hohe Angabe der Projektdauer zwischen vier und fünf Jahren mit insgesamt 8,5% der
gesamten Nennungen. Von den Befragten der Beratungsunternehmen wurden in dieser Höhe
keine Angaben gemacht (siehe Anh. 4.1-8).
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
32
36,8%
26,3%
5,3%
0,0%
31,6%
10,0%
45,0%
5,0%
35,0%
10,0%
0 10 20 30 40
1 bis 10
11 bis 20
21 bis 40
41 und mehr
keine Angabe
NPO
Berater/NPO
Abb. 4.1-8: Vergleich der durchschnittlichen Projektdauer in Monaten zwischen NPO und Beratung, die speziell Erfahrungen mit Projekten in Nonprofit-Organisationen haben
Bei den Befragten der Nonprofit-Organisationen erfolgten die meisten Nennungen ebenfalls bei
einem Jahr (siehe Abb. 4.1-8). Die Angaben schwankten hier zwischen drei Monaten und vier
Jahren. Bei der Hälfte der Befragten dauerten die Projekte mindestens ein Jahr und bei ¼
länger als zwei Jahre. Auffällig bei dem Vergleich der durchschnittlichen Projektdauer zwischen
dem NPO-Bereich und den befragten Beratern mit Erfahrungen im gemeinnützigen Bereich ist,
dass hier 45,0% keine Angaben machten.
Im gemeinnützigen Bereich haben die meisten Befragten der Beratungsunternehmen drei
Monate unterstützt (siehe Anh. 4.1-9). Die Angaben schwankten hier zwischen drei Monaten
und einem Jahr. Die Hälfte der Berater mit Erfahrungen im gemeinnützigen Bereich gaben eine
durchschnittliche Projektdauer von sechs Monaten oder weniger an.
Bei den Befragten der Nonprofit-Organisationen sind die meisten Nennungen bei einem Jahr
abzulesen, bei den Befragten der Beratungsunternehmen dagegen erfolgten die meisten
Nennungen bei einer durchschnittlichen Projektdauer von drei Monaten (siehe Abb. 4.1-8).
Auffällig ist bei den Befragten der Beratungsunternehmen eine hohe Anzahl der Nennungen
zwischen einem und zwei Jahren, mit 20%. Ebenso auffällig ist der Unterschied der Angaben
der durchschnittlichen Projektdauern in den beiden Bereichen, bei den Nonprofit-
Organisationen schwanken die Werte zwischen drei Monaten und vier Jahren und bei den
Beratungsunternehmen dagegen zwischen drei Monaten und zwei Jahren (siehe Anh. 4.1-9).
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Abschlussbericht
33
4.1.8. Finanzierung der NPO-Projekte
Nonprofit-Organisationen haben verschiedene Möglichkeiten an finanzielle Mittel für ihre
Organisation zu gelangen, deshalb sollte an dieser Stelle erfragt werden, aus welchen Quellen
die Beratungsprojekte finanziert wurden.
ja47,4%
nein47,4%
keine Angaben5,3%
Abb. 4.1-9: Einsatz von Fremdmitteln zur Finanzierung von Projekten im NPO-Bereich
Fast die Hälfte der Befragten der Nonprofit-Organisationen setzten für den Einsatz externer
Berater Fremdmittel ein (siehe Abb. 4.1-9). Wiederum die Hälfte der aus Fremdmitteln
finanzierten Projekte wurde aus öffentlichen Mitteln finanziert. Kostenlose Beratungsangebote
und gezielt gesponsorte Beratungsprojekte wurde ebenfalls zur Durchführung von
Beratungsprojekten im NPO-Bereich genutzt. Fundraising für das Beratungsprojekt wurde von
keinem der Befragten durchgeführt bzw. angewandt (siehe Abb. 4.1-10).
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
34
öffentliche Mittel50,0%
gezielte gesponsorte Beratungsprojekte
20,0%
Fundraising für das Beratungsprojekt
0,0%
kostenloses Beratungsangebot
30,0%
Abb. 4.1-10: Einsatz von Fremdmitteln bei der Durchführung von Beratungsprojekten im NPO-Bereich
4.2. Beratungsfelder /-schwerpunkte
In diesem Abschnitt wurden Aussagen zu den Beratungsschwerpunkten und Beratungsfeldern
der Vergangenheit sowie der Zukunft gemacht. Die Frage sollte klären, in welchen Bereichen
bisher Beratungsleistungen angeboten und angenommen wurden und wie die Befragten aus
den unterschiedlichen Bereichen die zukünftige Entwicklung einschätzen.
Ein weiterer Punkt im zweiten Abschnitts des Fragebogens ist die Frage nach den
verschiedenen Beratungstypen. Welche wurden wahrgenommen bzw. angeboten und welche
gewinnen oder verlieren an Bedeutung. Sind Gutachten oder wissenschaftliche Projekte in der
Zukunft weniger wichtig? Welche Rolle spielt die Konzeptentwicklung in Zukunft?
4.2.1. Persönliche Erfahrungen der Befragten
Das Ziel dieses Kapitels ist, wie bereits in der allgemeinen Einleitung beschrieben,
festzustellen: Welche Themenschwerpunkte waren und sind bei der Beratung des öffentlichen
Sektors (öffentliche Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen) in den letzten Jahren zu
erkennen und wie sieht der Beratungsbedarf in Zukunft aus? Durch die Finanzkrise der
öffentlichen Hand und die Veränderung der Rahmenbedingungen, z.B. durch die Öffnung des
Pflegemarktes 1991 im Nonprofit-Bereich, ist „ein Umdenkungsprozess in Gang gekommen,
der für viele Berater, die sich diesen Bereich als Tätigkeitsfeld ausgesucht haben, konkrete
Aufträge bei der Unterstützung zur Entwicklung von Leistungs- und Produktprofilen, aber auch
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
35
bei der Überarbeitung von Zielsetzungen auf Einrichtungs- und Mitarbeiterebene hat“55 und
neue Anforderungen stellt.
Eine weitere Veränderung der Rahmenbedingungen sind die zunehmend leeren Kassen der
öffentlichen Hand. Für die Nonprofit-Organisationen bedeutet dies, dass der „Nachweis von
Wirtschaftlichkeit und Qualität ... völlig neue Frage- und Problemstellungen“56 aufwirft.
So beschreibt Schütte57 folgende Tätigkeitsschwerpunkte der Beratungsunternehmen:
• Unternehmensführung, Existenzgründung, Marketing, Controlling, Technik, Logistik,
Verwaltung, Weiterbildung und Training, Personalwesen sowie IT-Beratung
In Enke/ Geigenmüller58 ist wiederum folgende Einteilung zu finden:
• Unternehmensorganisation, Unternehmensführung, Projektmanagement, Rechnungswesen/
Controlling, Marketingmanagement, Finanzmanagement, Personalmanagement, IuK-
Technik, E-Commerce, Qualitätsmanagement etc.
In Ittermnann und Sperling59 sind u.a. folgende Beratungsansätze für öffentliche Verwaltungen
zu finden:
• Steigerung der Effektivität, Effizienz, der Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter sowie
der Dienstleistungsqualität (Roland Berger &Partner);
• Neue Führungs- und Steuerungsmodelle, Schaffung von Kostentransparenz und
Effizienzsteigerung, Privatisierung öffentlicher Aufgaben, Einführung der Kosten- und
Leistungsrechnung, Verbesserung der Kostensteuerung und Geschäftsprozessoptimierung
(KPMG);
• Modernisierung der Bundes- und Landesverwaltungen, Neue Modelle der Steuerung und
Haushaltskonsolidierung, Geschäftsprozessoptimierung, Einführung betriebswirtschaftlicher
Steuerungsinstrumente, Erstellung von Konzepten zur Verbesserung und Entwicklung der
Informationssysteme (Mummert & Partner);
• Erstellung von Konzepten zur Umsetzung des Neuen Steuerungsmodells, Begleitung in der
Phase der Realisierung von Projekten, Ausrichtung der Prozesse der Verwaltungsreform in
strategischer Hinsicht, Produktdefinition und –beschreibung und Einführung von
Instrumenten des Controlling (KGSt Consult)
55 Weigel 1998, S.43. 56 Ebd. 57 Vgl. Schütte 1996 S. 41. 58 Vgl. Enke/ Geigenmüller 2001, S. 12. 59 Vgl. Ittermann / Sperling 1998, S. 44.
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Abschlussbericht
36
Waigel60 beschreibt die nachfolgenden Beratungsschwerpunkte für den gemeinnützigen
Bereich:
• Einführung eines leistungsfähigen Rechnungswesens, welches eine Kosten- und
Leistungsrechnung wie auch Aspekte des Controlling beinhaltet
• Leitbildentwicklung und Entwicklung von Marketingkonzepten
• Verbesserung und Entwicklung von Strukturen der Aufbau- und Ablauforganisation
• Entwicklung eines neuen Qualitätssystems
• Begleitung bei Produktentwicklung und neuen Kooperationen
• Entwicklung neuer Managementstrukturen für eine Verbesserung der
Steuerungsmöglichkeiten innerhalb der Organisation
Für die Konzeption der Fragestellung, welche Beratungsschwerpunkte im öffentlichen Sektor
und den dort tätigen Beratungsunternehmen repräsentativ sind, wurde eine Auswahl der im
Vorfeld beschriebenen Beratungsschwerpunkte zusammengestellt, welche speziell für den
öffentlichen und gemeinnützigen Bereich sinnvoll erschienen.
67
47
164
63
44
52
94
31
28
39
32
22
0 40 80 120 160
Organisation
Personal
Marketing
IT
Rechnungswesen / Controlling
Sonstige
VerwaltungNPO
Abb. 4.2-1: Beratungsfelder im öffentlichen Bereich (absolute Nennungen)
60 Vgl. Waigel 1998 S. 44f.
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Abschlussbericht
37
Verwaltungsperspektive
Die persönliche Projekterfahrung der Befragten der Verwaltungen bezog sich auf alle von uns
genannten Beratungsfelder. Bei 59 auszuwertenden Fragebögen wurden insgesamt 487
Antworten gegeben. Kein Beratungsfeld hatte eine Mehrheit zu verzeichnen, wie aus der
vergleichenden Darstellung (siehe Anh. 4.2-1) der Angaben zu den Beratungsfeldern
hervorgeht.
Die Beratungsfelder aus den Bereichen Steuerung/ Haushalts- und Rechnungswesen/
Controlling mit 164 (das entspricht 33,7%) und Organisation mit 94 (das entspricht 19,3%)
Nennungen zählen zu denen, in der Vergangenheit am häufigsten in Anspruch genommenen
Beratungsleistungen (siehe Abb. 4.2-1 sowie Anh. 4.2-1). In der Kategorie Steuerung/
Haushalts- und Rechnungswesen/ Controlling wurden alle Nennungen zusammengefasst, die
sich auf Produktbildung, Zielvereinbarungen/ Kontraktmanagement, Dezentrale
Ressourcenverantwortung, Kosten- und Leistungsrechnung, Finanzbuchhaltung, Budgetierung,
Controlling und Berichtswesen, Benchmarking, Strategieentwicklung und Balanced Scorecard
beziehen (siehe Abb. 4.2-2). In der Kategorie Organisation wurden alle Nennungen
zusammengefasst, die sich auf Organisationsentwicklung, Reorganisation und
Geschäftsprozessoptimierung beziehen (siehe Abb. 4.2-3).
6
13
9
13
9
22
23
20
24
25
0 4 8 12 16 20 24 28
Produktbildung
Zielvereinbarungen/Kontraktmanagement
Dezentrale Ressourcenverantwortung
Kosten- und Leistungsrechnung
Finanzbuchhaltung
Budgetierung
Controlling und Berichtswesen
Benchmarking
Strategieentwicklung
Balanced Scorecard
Abb. 4.2-2: Verteilung der Nennungen der Verwaltungen im Beratungsbereich -Rechnungswesen / Controlling- (n= 164)
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Abschlussbericht
38
Organisationsentwicklung
42,6%
Geschäftsprozessoptimierung
29,8%Reorganisation
27,7%
Abb. 4.2-3: Verteilung der Nennungen der Verwaltungen im Beratungsbereich -Organisation- (n= 94)
NPO-Perspektive
Die persönliche Projekterfahrung der befragten NPO-Mitarbeiter bezog sich auf alle genannten
Beratungsfelder. Bei 19 auszuwertenden Fragebögen wurden insgesamt 196 Antworten
gegeben. Auch hier hatte kein Beratungsfeld eine Mehrheit erreicht (siehe Abb. 4.2-1 sowie
Anh. 4.2-1). Die Befragten der Nonprofit-Organisationen benannten am häufigsten im
Beratungsbereich Organisation das Beratungsfeld Organisationsentwicklung mit 16 Nennungen
und im Beratungsbereich Sonstige das Beratungsfeld Qualitätsmanagement mit 13 Nennungen.
In den Abbildungen 4.2-4 und 4.2-5 sind die einzelnen Verteilungen der Beratungsbereiche
Organisation und Sonstige dargestellt, wobei in diesen Grafiken die überwiegenden Nennungen
der Organisationsentwicklung sowie des Qualitätsmanagements deutlich wird.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
39
Organisationsentwicklung
50%
Geschäftsprozessoptimierung
19%Reorganisation
31,3%
Abb. 4.2-4: Verteilung der Nennungen der Nonprofit-Organisationen im Beratungsbereich -Organisation- (n= 32)
Gründungs-/Rechtsformberatung
16%Outsourcing/
Privatisierung6,5%
Facility Management3,2%
Qualitätsmanagement41,9%
Projektmanagement29,0%
Beschaffungsmanagement
3,2%
Abb. 4.2-5: Verteilung der Nennungen der Nonprofit-Organisationen im Beratungsbereich -Sonstige- (n= 22)
Beraterperspektive
Auch die Projekterfahrung der befragten Unternehmensberater bezog sich auf alle
Beratungsfelder. Keines der vorgegebenen Beratungsfelder hat eine überwiegende Mehrheit
erreicht. Die Beratungsfelder sollten jeweils zur Öffentlichen Verwaltung und zur Nonprofit-
Organisationen angegeben werden. Insgesamt wurden von den befragten Beratern mit
Erfahrungen im öffentlichen Bereich 336 Nennungen und von denen mit Erfahrungen im
gemeinnützigen Bereich 234 Nennungen bei den Beratungsfeldern gemacht. (siehe Abb. 4.2-6
sowie Anh. 4.2-1)
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
40
10
4540
118
72
31
31
44
67
46
37
29
0 20 40 60 80 100 120
Organisation
Personalmanagement
Marketing
IT
Rechnungswesen /Controlling
Sonstige
Verwaltung
NPO
Abb. 4.2-6: Beratungsfelder der befragten Berater für den öffentlichen Sektor - Vergleich Berater mit Erfahrungen in Verwaltung und NPO (absolute Nennungen)
Die vergleichende Darstellung der Nennungen der befragten Berater im öffentlichen und
gemeinnützigen Bereich zu den einzelnen Beratungsfeldern macht deutlich, dass die Berater
mit Erfahrungen in öffentlichen Verwaltungen vor allem Projekte im Bereich des
Rechnungswesens und Controllings sowie der Organisation durchgeführt haben (siehe
Abb. 4.2-6). Im Bereich der Nonprofit-Organisationen wurden ebenfalls in dem Bereich des
Rechnungswesens und Controllings die meisten Nennungen der Berater mit Erfahrungen in
diesem Bereich gemacht. Danach folgen die Bereiche Organisation und Sonstige. In der
nachfolgenden Grafik ist der Bereich des Rechnungswesens und Controlling mit seinen
einzelnen Beratungsfeldern im öffentlichen und gemeinnützigen Bereich noch detaillierter
dargestellt (siehe Abb. 4.2-7).
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
41
5
11
15
14
6
10
16
13
14
9
11
7
4
10
11
8
2
6
7
6
0 4 8 12 16 20
Produktbildung
Zielvereinbarungen/Kontraktmanagement
Dezentrale Ressourcenverantwortung
Kosten- und Leistungsrechnung
Finanzbuchhaltung
Budgetierung
Controlling und Berichtswesen
Benchmarking
Strategieentwicklung
Balanced Scorecard
Verwaltung
NPO
Abb. 4.2-7: Vergleich der Beratungsfelder der befragten Berater im öffentlichen Sektor - Vergleich Berater mit Erfahrungen in Verwaltung und NPO (absolute Nennungen)
4.2.2. Abschätzung des künftigen Beratungsbedarfes
Bezogen auf die vorige Frage sollten die Befragten eine Prognose für zukünftige
Themenbereiche, in die externe Berater involviert werden können, abgeben. Ist durch die
Veränderung der Rahmenbedingungen auch die Nachfrage der Beratungsleistungen verändert?
Ist dabei ein Trend zu erkennen? Die befragten Klienten sollten dabei aus Sicht ihrer eigenen
Organisation bzw. Institution urteilen. Die Befragten der Beratungsunternehmen sollten
aufgrund ihrer Erfahrungen die künftigen Beratungsbedarfe der öffentlichen Verwaltungen und
Nonprofit-Organisationen einschätzen (siehe Abb. 4.2-8; Abb. 4.2-9 und Anh. 4.2-2).
12,2%
8,9%
5,7%
10,6%
6,5%8,5%
8,5%
11,0%
8,5%
15,9%
0% 3% 6% 9% 12% 15%
Geschäftsprozessoptimierung
Outsourcing/Priv atisierung
Electronic Gov ernment Projekte
Strategieentw icklung
Qualitätsmanagement
Berater
ÖV
Abb. 4.2-8: Abschätzung des zukünftigen Beratungsbedarfes in der öffentlichen Verwaltungen und Beratungsunternehmen
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
42
Die Befragten der öffentlichen Verwaltungen sahen in fast allen Beratungsfeldern zukünftig
Beratungsbedarf. Die E-Government Projekte sind mit 12,2% am häufigsten angegeben
worden. Es ist somit in den öffentlichen Verwaltungen kein eindeutiger Trend abzuleiten.
Die Befragten der Öffentlichen Verwaltung und die der Beratungsunternehmen haben als die
ersten drei Beratungsschwerpunkte der Zukunft die gleichen Beratungsfelder, wie
E-Government-Projekte, Geschäftsprozessoptimierung und Outsourcing/ Privatisierung
genannt. Bei den Beratungsunternehmen kamen zusätzlich Qualitätsmanagement und
Strategieentwicklung mit 8,9% zusammen mit Outsourcing/ Privatisierung auf den dritten Rang
der Einschätzung, welche Beratungsfelder in Zukunft an Bedeutung gewinnen werden.
Während die öffentlichen Verwaltungen und Beratungsunternehmen in ihren Einschätzungen
sehr nah beieinander liegen, driften die Aussagen zwischen Nonprofit-Organisationen und
Beratungsunternehmen teilweise weit auseinander.
3,9%18,4%
9,8%
5,9%
11,8%
15,7%
0,0%
8,5%
12,2%
12,2%
0% 5% 10% 15% 20%
Organisationsentwicklung
Qualitätsmanagement
Strategieentwicklung
Personalplanung
Geschäftsprozessoptimierung
Berater
NPO
Abb. 4.2-9: Abschätzung des zukünftigen Beratungsbedarfes in den Nonprofit-Organisationen und Beratungsunternehmen
Die Befragten der Nonprofit-Organisationen haben mit 15,7% Organisationsentwicklung und mit
11,8% Qualitätsmanagement als Beratungsfelder für die Zukunft favorisiert (siehe Abb. 4.2-9).
Für die Nonprofit-Organisationen sehen die Befragten der Unternehmensberatungen vor allem
zukünftig herausragenden Beratungsbedarf in den Beratungsfeldern
Geschäftsprozessoptimierung (18,4%), gefolgt von Qualitätsmanagement (12,2%) bzw.
Organisationsentwicklung (12,2%).
4.2.3. Beratungstypen
Welche Typen der Beratungsleistungen wurden von den Vertretern der öffentlichen
Verwaltungen bzw. den Befragten der Nonprofit-Organisationen bislang in Anspruch
genommen? Mit dieser Frage sollte der in der Fachliteratur beschriebene „Wandel von der
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Abschlussbericht
43
traditionellen Gutachten- und Konzeptberatung hin zu Formen prozessorientierter
Organisationsberatung“61 eingehend untersucht werden (siehe dazu auch Kapitel 4.2.4).
In der einschlägigen Literatur werden unterschiedliche Einteilungen und Unterscheidungen der
Beratungstypen vorgenommen, so unterscheidet bspw. der BDU die Organisationsberatung,
IT-Beratung, Human-Resource-Management und Strategieberatung.62 Diese Einteilung wurde
bei der Erstellung des Fragebogens für diese Frage als nicht sinnvoll erachtet. Da der
öffentliche und gemeinnützige Bereich wie auch dementsprechend der Beratungsmarkt für
diesen Bereich durch viele Besonderheiten gekennzeichnet ist, wurden als Beratungstypen
Konzeptentwicklung und Umsetzung, nur Konzeptentwicklung, nur Umsetzungsberatung,
Coaching und wissenschaftliche Begleitung von Projekten festgelegt.
wissenschaftliche Begleitung von Pilotprojekten
11,3%
Sonstige 2,8% Konzeptentwicklung und
Umsetzung 32,3%
nur Konzeptentwicklung 28,2%
Coaching20,4%
nur Umsetzungsberatung 4,9%
Abb. 4.2-10: Aufteilung der Beratungstypen bei öffentlichen Verwaltungen (n= 59)
Die Befragten der Öffentlichen Verwaltungen haben Erfahrungen in den Bereichen der reinen
Konzeptentwicklung (28,2%) sowie der Konzeptentwicklung plus Umsetzung (32,3%).
61 Ittermann / Sperling 1998, S. 35 62 Vgl. BDU 2001, S. 12.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
44
nur Umsetzungsberatung 10,6%
nur Konzeptentwicklung19,2%
Konzeptentwicklung und Umsetzung 36,2%
Coaching12,8%
wissenschaftliche Begleitung von Pilotprojekten
19,2%
Sonstige 2,1%
Abb. 4.2-11: Aufteilung der Beratungstypen bei Nonprofit-Organisationen (n=19)
Die Befragten der Nonprofit-Organisationen haben ebenfalls Erfahrungen in allen Bereichen der
Beratungstypologie gemacht. Die Konzeptentwicklung plus Umsetzung wurde mit 36,2% am
häufigsten genannt. Als sonstige Nennung wurde Qualitätsmanagement ergänzt (siehe
Abb. 4.2-11 sowie Anh. 4.2-4).
0,0%
33,3%
0,0%
11,4%
27,3%
9,1%
52,3%
6,1%
7,6%
53,0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Konzeptentwicklung und Umsetzung
nur Konzeptentwicklung
nur Umsetzungsberatung
Coaching
sonstige
NPOVerwaltung
Abb. 4.2-12: Aufteilung der Beratungstypen bei den Befragten der Beratungsunternehmen im öffentlichen und gemeinnützigen Bereich (n= 40)
Die Beratungsunternehmen haben zumeist Erfahrungen im Bereich der Konzeptentwicklung
und Umsetzung und im Bereich Coaching gemacht. Diese wurden in Projekten in öffentlichen
Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen gleichermaßen angewandt (siehe Abb. 4.2-12
sowie Anh. 4.2-5).
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
45
4.2.4. Abschätzung der künftigen Beratungstypen
Hintergrund dieser Fragestellung war, einen möglicherweise vorliegenden Trend in dem
zukünftigen Angebot und der zukünftigen Nachfrage der vorgegebenen Beratungstypen zu
erfassen. Dabei sollten die einzelnen Beratungstypen nach abnehmender, gleichbleibender
oder zunehmender Bedeutung unterschieden werden.
59,6%
20,0%
12,0%
20,0%
32,0%
16,0%
43,4%
27,6%
6,6%
9,2%
13,2%
12,8%
2,1%
25,5%
0,0%
0% 20% 40% 60%
Konzeptentwicklung und Umsetzung
nur Konzeptentwicklung
nur Umsetzungsberatung
Coaching
wissenschaftliche Begleitung von Pilotprojekten
NPO
VerwaltungBerater
Abb. 4.2-13: Einschätzung der Entwicklung der zukünftigen abnehmenden Bedeutung der einzelnen Beratungstypen
Der reinen Konzeptberatung wurde mit 59,6% bei den Befragten der Beratungsunternehmen,
43,4% bei denen der Verwaltungen und 32,0% bei denen der Nonprofit-Organisationen eine
abnehmende Bedeutung zugeschrieben (siehe Abb. 4.2-13 sowie Anh. 4.2-6). Besonders
auffällig ist hier, dass keiner der Befragten der Beratungsunternehmen die Konzeptentwicklung
mit abnehmender Bedeutung benannte. Da die reine Konzeptentwicklung von dem
mehrheitlichen Teil der Befragten der Beratungsunternehmen als in seiner Bedeutung
abnehmend benannt wurde (siehe Abb. 4.2-13), fällt zudem die hohe Zahl der Nennungen bei
der Konzeptentwicklung und Umsetzung mit zunehmender Bedeutung (siehe Abb. 4.2-14) auf.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
46
19,2%
19,2%
23,1%
19,2%
19,2%
30,3%
12,1%
14,1%
19,2%
24,2%10,9%
7,3%
27,3%
14,5%
40,0%
0% 10% 20% 30% 40%
Konzeptentwicklung und Umsetzung
nur Konzeptentwicklung
nur Umsetzungsberatung
Coaching
wissenschaftliche Begleitung von Pilotprojekten
NPO
Verw altung
Berater
Abb. 4.2-14: Einschätzung der Entwicklung der zukünftigen gleich bleibenden Bedeutung der einzelnen Beratungstypen
Vorwiegend gleich bleibende Bedeutung wurde der wissenschaftlichen Begleitung von
Pilotprojekten mit 40,0% bei den Beratern, 30,3% bei den Verwaltungsmitarbeitern und mit
19,2% bei den NPO-Mitarbeitern zugeschrieben (siehe Abb. 4.2-14). Wobei hier anzumerken
ist, dass die befragten Nonprofit-Organisationen keinem der genannten Beratungstypen eine
gleichbleibende Bedeutung beimaßen (siehe Anh. 4.2-7).
24,2%
21,2%
18,2%
6,1%
30,3%
11,8%
42,4%
11,8%
5,9%
28,2%47,8%
0,0%
10,4%
37,3%
4,5%
0% 20% 40% 60%
Konzeptentwicklung und Umsetzung
nur Konzeptentwicklung
nur Umsetzungsberatung
Coaching
wissenschaftliche Begleitung von Pilotprojekten
NPO
Verwaltung
Berater
Abb. 4.2-15: Einschätzung der Entwicklung der zukünftigen zunehmenden Bedeutung der einzelnen Beratungstypen
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
47
Die Befragten der Öffentlichen Verwaltungen sehen mit 42,4% zukünftig eine zunehmende
Bedeutung für das Coaching.
Bei den Befragten der Beratungsunternehmen wurden den Beratungstypen Konzeptentwicklung
und Umsetzung (47,8%) gefolgt von Coaching (37,3%) eine zunehmende Bedeutung
zugeschrieben.
Die reine Konzeptentwicklung wird von den meisten Befragten der drei Bereiche zukünftig als in
seiner Bedeutung zunehmender Beratungstyp eingestuft. Dies wird durch die geringe bis gar
keine Anzahl von Nennungen, sowie durch die Angaben der Befragten zur abnehmenden
Bedeutung von reiner Konzeptentwicklung unterstrichen (siehe Abb. 4.2-15 und Anh. 4.2-8).
Vergleicht man die Ergebnisse aus diesen beiden Teilfragen, so ist ein eindeutiger Trend hin
zur Konzeptentwicklung mit Konzeptumsetzung zu erkennen. Ein ähnlicher Trend ist auch bei
dem Beratungstyp des Coaching zu erkennen. Auch hier sind die überwiegenden Nennungen
bei zunehmender Bedeutung ablesbar.
Die gewonnenen Erkenntnisse zur zunehmenden Bedeutung der Konzeptentwicklung mit
Umsetzungsberatung werden auch in der Literatur63 sowie durch die geführten
Expertengespräche bestätigt.
So gewann Ende der achtziger Jahre die prozess- und umsetzungsorientierte Beratung
zunehmend an Bedeutung.64 In den neunziger Jahren wurde in vielen Industrieunternehmen
Aufbau- und Ablauforganisation optimiert und verändert, welche sich von reinen
Kostensenkungsprogrammen hin zu umfangreichen Innovationsprogrammen entwickelten.
Auch die Modernisierung des öffentlichen Dienstes zielt gleichermaßen auf Kostensenkung wie
auch auf Effizienzsteigerung ab.65 Aus diesen Gründen kann von einer Entwicklung von der
traditionellen zur konzeptionellen Beratungspraxis gesprochen werden, wobei die „traditionelle
Unternehmensberatungspraxis durch den Einsatz von einzelnen Instrumenten und Methoden
zur Lösung punktueller Probleme [...] beizutragen sucht“ und die „Konzeptentwicklung und
-umsetzung,...auf die Generierung von Erklärungs- und Gestaltungskonzepten ...“66 abzielt. „In
der öffentlichen Verwaltung beginnt sich mit der Aktualisierung der Verwaltungsmodernisierung
ein Wandel von der traditionellen Gutachten- zur Konzeptberatung, d.h. hin zu Formen
prozessorientierter Organisationsberatung in Umrissen abzuzeichnen.“67 Gründe für diese
Entwicklung könnten „die Verflechtung zwischen den verschiedenen
63 Vgl. Sperling / Ittermann 1998, S. 64 ff. 64 Vgl. Sperling / Ittermann 1998, S. 67. 65 Vgl. Sperling / Ittermann 1998, S. 64. 66 Sperling / Ittermann 1998, S. 64. 67 Vgl. Sperling / Ittermann 1998, S. 68.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
48
Beratungsdienstleistungen“, die technischen Veränderungen am Markt und in den einzelnen
Institutionen wie auch die Unzufriedenheit mit der Art der Problemlösung bei reiner
Konzeptberatung sein.68
4.3. Der Beratungsprozess
Im diesem Abschnitt sollen die Ergebnisse unserer Umfrage zum Ablauf des
Beratungsprozesses beleuchtet werden. Für den Fragebogen wurden drei charakteristische
Phasen von Beratungsprojekten differenziert. In der einschlägigen Literatur existieren
Unterschiede im Detail zu einzelnen Schritten69, jedoch lassen sich im wesentlichen drei
Phasen70 fokussieren: Anbahnungsphase, Durchführungsphase und Abschlussphase.
Ein Schwerpunkt bei dieser Analyse liegt auf dem Auswahlprozess, folglich der Anbahnung des
Vertragsverhältnisses zwischen Beratungsunternehmen und öffentlicher Verwaltung bzw.
Nonprofit-Organisation sowie den entsprechenden Auswahlkriterien.
Die Rahmenbedingungen für Beschaffungen von Leistungen aus dem privaten Sektor, und
damit auch die Auswahl von externen Beratern, unterliegt insbesondere im öffentlichen Bereich
einer starken rechtlichen Reglementierung.
Der Vergabe eines Auftrages an einen externen Dienstleister geht die klassische Frage des
„make or buy“ voraus, d.h. soll Wissen in der Organisation des potentiellen Klienten aufgebaut
oder externes Know-how eingekauft werden71. Zwei entscheidende Faktoren sind hierbei der
Neuigkeitsgrad des Vorhabens und dessen Einmaligkeit verglichen mit den vorhandenen
Ressourcen in der Organisation. Es sei zu unterstellen: je innovativer und je größer der Grad
der Einmaligkeit des Projektvorhabens, desto eher wird sich die Beauftragung externer Berater
auszahlen und desto weniger lohnt sich der Aufbau von eigenen Kompetenzen.72
Diese Studie dient der Erfragung bereits gemachter Erfahrungen mit externen
Unternehmensberatungen, so dass obere Frage nach Selbsterstellung oder Fremdbezug durch
den Klienten bereits im Vorfeld beantwortet wurde.
68 Vgl. Ittermann / Sperling 1998, S.35. 69 Als Beispiel sollen hier Neuberger 2002, S.150ff und Schütte 1996, S. 172ff. genügen. 70 Angelehnt an die grobe Einteilung von Köppen 1999, S. 39ff. 71 Zu Gründen der Inanspruchnahme einer externen Unternehmensberatung, siehe Abschnitt 4.5 dieses Berichtes. 72 Vgl. Conrad 2001.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
49
4.3.1. Informationsquellen über Beratung
Hat der Klient (hier: öffentliche Verwaltung oder Nonprofit-Organisation) den Entschluss
gefasst, externe Beraterkompetenz für das eigene Vorhaben in Anspruch zu nehmen, stellt sich
zunächst die Frage, welche Informationsquellen der Klient genutzt hat, um den ‚vermeintlich
richtigen’ Berater zu finden.
Den Ansprechpartnern in öffentlichen Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen wurden dazu
im Fragebogen die Frage gestellt: „Wie wurden Sie auf die beauftragten
Unternehmensberatungen aufmerksam? Bitte nennen Sie die drei häufigsten Wege!“
50,8%
50,8%
27,1%
18,6%
16,9%
6,8%
5,1%
5,1%
3,4%
22,0%
0% 20% 40% 60%
Empfehlung anderer Verwaltungen
Eigene Recherche/ Angebotsscreening
Vorträge, Fachtagungen, Workshops
Persönliche Kontakte
Kontaktaufnahme durch externe Berater selbst
Empfehlung des BDU
Empfehlung anderer Fachverbände
Zeitschriftenartikel
Annonce der Beratungsfirma
sonstige
Abb. 4.3-1 Informationsquellen für Unternehmensberatungen - Verwaltungsperspektive (n=59)
Die vorrangigen Informationsquellen für öffentliche Verwaltungen sind danach mit etwa der
Hälfte der Nennungen aller Befragten die Empfehlung durch andere Verwaltungen, und eigene
Recherchen (Angebotsscreening). Persönliche Kontakte sind in öffentlichen Verwaltungen nur
von geringerer Bedeutung (18,6% der Befragten). Dieses lässt sich mit der geforderten
Objektivität von Auswahlentscheidungen im öffentlichen Sektor erklären. Empfehlungen der
Fachverbände und des Bundes Deutscher Unternehmensberatungen (BDU) sowie
Zeitschriftenartikel spielen dagegen nur eine untergeordnete Rolle. Der Nutzen der Annonce
einer Beratungsfirma scheint nach dieser Umfrage fraglich (Nennung von 3,4% der Befragten)
bzw. erreicht die potentiellen Beratungskunden nur selten. Aus den Ergebnissen lässt sich
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
50
schließen, dass die Initiative zur Kontaktaufnahme mit einem Beratungsunternehmen in erster
Linie von Seiten der öffentlichen Verwaltung ausgeht. Nur von geringer Bedeutung ist dagegen
die Aktivität zur Anbahnung eines Kontaktes seitens der Unternehmensberatung (16,9% der
Nennungen).
68,4%
68,4%
68,4%
36,8%
31,6%
15,8%
10,5%
0,0%
0,0%
0,0%
0% 20% 40% 60% 80%
Empfehlung anderer Organisationen
Eigene Recherche/ Angebotsscreening
Persönliche Kontakte
Kontaktaufnahme durch externe Berater selbst
Vorträge, Fachtagungen, Workshops
Empfehlung anderer Fachverbände
Zeitschriftenartikel
Annonce der Beratungsfirma
Empfehlung des BDU
sonstige
Abb. 4.3-2 Informationsquellen für Unternehmensberatungen – NPO-Perspektive (n=19)
Aus der Befragung der NPO-Ansprechpartner lässt sich erkennen, dass auch für Nonprofit-
Organisationen die vorrangigen Informationsquellen, um auf eine Unternehmensberatung
aufmerksam zu werden, Empfehlungen anderer Organisationen und eigene Recherchen sind
(jeweils 68,4% der Nennungen). Im dritten Sektor kommen die persönlicher Kontakte als
entscheidender Faktor hinzu, um mit externen Beratern in Verbindung zu treten (68,4% der
Befragten; ganz im Gegensatz zur Befragung öffentlicher Verwaltungen). Die hohe Bedeutung
der persönlichen Quellen wird auch in anderen empirischen Studien deutlich73. Etwas weniger
bedeutend ist dagegen die Kontaktaufnahme seitens der Berater (36,8% der Befragten) und die
Möglichkeit des Kennenlernens über Vorträge, Fachtagungen und Workshops (31,6% der
Befragten). Kein Gewicht haben aus NPO-Perspektive Annoncen der Beratungsfirma und
Empfehlungen des Branchenverbandes BDU.
73 Siehe hierzu: Kohr 2000, S.98ff.
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Abschlussbericht
51
4.3.2. Anstoß der Beratung
Interessant für diese Studie war in Erfahrung zu bringen, auf welcher (Hierarchie-)Ebene bzw.
durch welche Akteure der entscheidende Anstoß gegeben wurde, externe Beratungen zu
beauftragen. Dazu wurde den Ansprechpartnern in der öffentlichen Verwaltung und in
Nonprofit-Organisationen folgende Frage gestellt: „Von welchen Akteuren kam Ihrem Eindruck
nach der entscheidende Anstoß, externe Beratung in Anspruch zu nehmen?“.
71,2%
33,9%
32,2%
22,0%
13,6%
6,8%
3,4%
1,7%
8,5%
3,4%
0% 20% 40% 60% 80%
Verwaltungsspitze
Projektleiter
Politik
Abteilungsleitung
Lenkungsgremium
durch externe Berater selbst
Personalrat
Rechnungshof
sonstige
keine hinreichenden Informationen
Abb. 4.3-3 Akteure des Anstoßes zu externer Beratung - Verwaltungsperspektive (n=59)
Insbesondere im Bereich der öffentlichen Verwaltungen ist eine Vielzahl an Akteuren denkbar,
die weitreichenden Einfluss auf die Beauftragung einer Unternehmensberatung nehmen
könnten. Die Annahme, dass die Initiative, externe Beratung in Anspruch zu nehmen, von der
Verwaltungsspitze ausgeht, wurde durch die Ergebnisse der Befragung untermauert (71,2% der
Befragten nannten die Verwaltungsspitze als wesentlichen ‚Akteur’). Eine Initiative politischer
Akteure bestätigen ein Drittel der Befragten. Etwa gleichbedeutend ist der Anstoß von Seiten
eines Projektleiters, der möglicherweise im Verlaufe eines Projektvorhabens feststellt, dass das
Projekt die Kompetenz externer Ressourcen benötigt (33,9% der Befragten). Alle anderen
Akteure, die zur Auswahl standen, haben nach den Ergebnissen dieser Studie eine eher
untergeordnete Bedeutung im öffentlichen Sektor.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
52
78,9%
42,1%
26,3%
15,8%
15,8%
15,8%
5,3%
0,0%
10,5%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Geschäftsführung
Vorstand
Abteilungsleitung
Fach/-Spitzenverband
Mitarbeiter / Mitarbeitervertretung
durch externe Berater selbst
Gesellschafter
Wettbewerber
sonstige
Abb. 4.3-4 Akteure des Anstoßes zu externer Beratung – NPO-Perspektive (n=19)
Für Nonprofit-Organisationen ist das Ergebnis bezüglich der ausschlaggebenden Akteure
ähnlich der Verwaltungsperspektive gelagert. Auch hier dominiert die „Organisations-Spitze“ in
Form der Geschäftsführung mit 78,9% aller Nennungen. Auch der Vorstand einer NPO spielt
mit 42,1% eine wesentliche Rolle bei der Beauftragung externer Berater.
4.3.3. Workshops zur Ziel- und Aufgabendefinition
Am Anfang der Überlegungen zur Beauftragung eines externen Beratungsunternehmens sollte
die Beschäftigung mit dem gewünschten Ergebnis der Beratung stehen. Dazu sollte vom
Klienten möglichst genau geklärt werden, welches Ziel verfolgt wird. Eine grundsätzliche
Entscheidung, inwieweit dem Berater die Vorgehensweise zur Zielereichung vorgeschrieben
werden soll, ist zu treffen.74
Um vor dem Vergabeverfahren Ziele und Aufgaben für das anvisierte Beratungsprojekt
möglichst genau zu klären, sind hierfür Arbeitskreise bzw. sogenannte Workshops mit den
maßgeblich Verantwortlichen des Klienten nützlich.
Dieser Workshop soll vordringlich der Zielklärung dienen. Berater sind hier nur in
Ausnahmefällen anwesend, da dieser Prozessschritt vor der eigentlichen Beraterauswahl
74 Vgl. BDU 1998, S.5.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
53
geschehen sollte. Die VOF sieht ausdrücklich vor, dass zur Beschreibung der Aufgabenstellung
Sachverständige hinzugezogen werden können.
In offenen Fachgesprächen mit Vertretern von Beratungsunternehmen75, die im Vorfeld dieser
Befragung stattgefunden haben, wurde insbesondere bei Beratungsprojekten mit öffentlichen
Verwaltungen deren ungenügende Zieldefinition kritisiert, welche oft in einer unzureichenden
Projektbeschreibung mündete76.
Aus dieser Intention wurde an die Vertreter der öffentliche Verwaltung und der Nonprofit-
Organisationen folgende Frage gestellt: „Wurden vor dem Vergabeverfahren Workshops bzw.
Arbeitskreise mit den maßgeblichen Verantwortlichen durchgeführt, um die Ziel- und
Aufgabendefinition des Beratungsprojektes zu klären?“
Vom überwiegenden Teil der Befragten, sowohl in öffentlichen Verwaltungen (74,6%) als auch
in Nonprofit-Organisationen (63,2%), wurden Workshops als Instrument zur Ziel- und
Aufgabendefinition eingesetzt.
Workshops wurden von den öffentlichen und nicht-kommerziellen Auftraggebern als sinnvolles
Instrument erkannt und eingesetzt, um die wichtigen Fragen, ‚was und wohin man will’ zu
erörtern.
4.3.4. Vergabeart
Im öffentlichen Sektor wurden in den letzten Jahren durch Beratungsleistungen von externen
Unternehmensberatern beträchtliche Summen umgesetzt. Im Unterschied zum privaten Sektor
erfolgt der öffentliche Beschaffungsvorgang nach öffentlich-rechtlicher Gesetzmäßigkeit. Die
öffentliche Auftragsvergabe für Unternehmensberatungsleistung ist sehr komplex. Gesetzliche
Grundlagen sind die Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen (VOF), die am 3.
September 1997, und die Änderung der Vergabeordnung, die am 1. November 1997 in kraft
trat. Hierbei werden die Vergaberegeln für alle Beratungsaufträge verbindlich festgelegt, deren
geschätztes Volumen die folgenden Werte ohne Umsatzsteuer erreicht oder übersteigt:
- 130.000 Euro für Dienstleistungen nach § 2 Nr. 2 Vergabeordnung,
- 200.000 Euro für alle anderen Dienstleistungen.77
75 Die Berater haben langjährige Erfahrungen in der Beratung öffentlicher Verwaltungen und nicht-kommerzieller Unternehmen. 76 Siehe dazu auch in diesem Abschnitt: „Qualität der Projektbeschreibung“. 77 § 2 Abs.2 VOF
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
54
Des weiteren wird in der VOF geregelt wie die Berechnung des Auftragswertes78, die
grundsätzliche Vergabe79 und das Vergabeverfahren80 erfolgen soll. Zudem wird festgelegt, wer
überhaupt als Teilnehmer in Frage kommt81, wie die Auswahl der Bewerber zu erfolgen hat82
und weitere Aspekte, welche beim Umgang mit der Vergabe von freiberuflichen Leistungen
beachtet werden müssen.
Problematisch ist insbesondere die Berechnung des Auftragswertes. Die Inanspruchnahme
einer Beratungsleistung ist untrennbar mit der prinzipiellen Problematik des Bezuges von
Dienstleistungen verbunden. Leistungsversprechen und Leistungsergebnis fallen bei
Dienstleistungen zeitlich auseinander. Das endgültige Produkt, hier die Beratungslösung, lässt
sich erst mit zunehmenden Grad ihrer Leistungserstellung beurteilen und kann damit auch nicht
in ihren Leistungseigenschaften und der Güte sicher vorab bestimmt werden.83 Zudem spielt der
Kunde oder Klient (externer Faktor) eine nicht unwesentliche Rolle bei der Präzisierung der
gewünschten Leistung, bei der Auftragvergabe und schließlich auch im
Leistungserstellungsprozess.
Mit der Frage an die Ansprechpartner sowohl in öffentlichen Verwaltungen als auch in
Nonprofit-Organisationen: „Auf welcher Basis erfolgte primär die Vergabe des
Beratungsauftrages?“ sollte die vorrangige Vergabeart für Beratungsprojekte in Erfahrung
gebracht werden. Bei den Antwortkategorien wurde in die drei Vergabearten öffentliche
Ausschreibung, beschränkte Ausschreibung und freihändige Vergabe unterschieden. Bei
letzteren beiden wurde zusätzlich in die Varianten mit und ohne vorherigen
Teilnahmewettbewerb differenziert.84
78 § 3 VOF 79 § 4 VOF 80 § 5 VOF 81 § 7 VOF 82 § 10 VOF 83 Vgl. Conrad 1999, S.8 84 Zu beachten ist hierbei, dass sich nicht, bedingt durch das Fragedesign, aus den denkbaren Summanden ‚mit/ ohne vorhandenen Teilnahmewettbewerb’ auf etwaige Summen ‚beschränkte Ausschreibung’ oder ‚freihändige Vergabe’ schließen lässt.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
55
Abb. 4.3-6 Vergabeart von Beratungsprojekten – Verwaltungs- (n=59) und NPO-Perspektive (n=19)
Die grafische Auswertung in Abbildung 4.3.6 zeigt ein wenig aussagekräftiges Bild. Ein Anteil
von 16,9% der Befragten aus öffentlichen Verwaltungen mit Beratungserfahrungen nannte die
öffentliche Ausschreibung als vorrangiges Vergabeverfahren bei der Auswahl von
Beratungsunternehmen. Beschränkte Ausschreibung mit Teilnahmewettbewerb wurde von
23,7% der Befragten als vorherrschende Vergabeart gekennzeichnet. Freihändige Vergabe
wurde von 22,0% der befragten Verwaltungen angewandt, und diese führte zum größten Teil
auch ohne Teilnahmewettbewerb zur Auswahl des Beraters (16,9% aller Nennungen).
Für die befragten Nonprofit-Organisationen sieht das Ergebnis wesentlich eindeutiger aus. Der
überwiegende Teil der Befragten setzte die freihändige Vergabe ohne vorherigen
Teilnahmewettbewerb als primäre Vergabeart ein. Öffentliche und beschränkte
Ausschreibungen wurden nur zu einem geringen Umfang angewendet. Das Ergebnis lässt
darauf schließen, dass offenbar die Mehrheit der Nonprofit-Organisationen nicht an die
rechtliche Reglementierung aus der Verdingungsordnung (VOF) gebunden ist. Dieses wäre
anzunehmen, wenn für die Durchführung von Projekten mit externen Beratern vorrangig Gelder
aus öffentlichen Mitteln verwendet worden wären.
16,9%
11,9%
23,7%
16,9%
22,0%
16,9%
8,5%
5,3%
0,0%
15,8%
5,3%
10,5%
26,3%
63,2%
0,0%
5,1%
0% 20% 40% 60% 80%
Öffentliche Ausschreibung
beschränkte Ausschreibung
- mit Teilnahmewettbewerb
- ohne Teilnahmewettbewerb
freihändige Vergabe
- mit Teilnahmewettbewerb
- ohne Teilnahmewettbewerb
keine hinreichenden Informationen
ö.V. NPO
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
56
4.3.5. Anzahl der Beratungsunternehmen an Teilnahmewettbewerben
Als Mittel der Vorauswahl von Beratungsunternehmen kann der Teilnahmewettbewerb, für die
sich bewerbenden Berater, mögliche Erkenntnisse bieten.85
Dazu war für diese Studie die Anzahl der Beratungsunternehmen, die sich im Rahmen eines
stattfindenden Teilnahmewettbewerbes um einen Auftrag bemüht haben, von Interesse. Die
entsprechende Frage an die Vertreter aus öffentlicher Verwaltung und Nonprofit-Organisationen
lautete: „Wie viele Beratungsunternehmen haben durchschnittlich im Rahmen von
Teilnahmewettbewerben ihr Interesse an einem Beratungsauftrag bekundet?“
33,9%
11,9%
11,9%
8,5%
8,5%
5,1%
15,3%
63,2%
31,6%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
5,3%
0% 20% 40% 60% 80%
T eilnahmewettbewerb fand nicht statt
3 bis 5
6 bis 10
11 bis 15
16 bis 30
mehr als 30
keine hinreichenden Informationen
ö.V. NPO
Abb. 4.3-8 Anzahl der Berater an Teilnahmewettbewerben - Verwaltungs- (n=59) und NPO-Perspektive (n=19)
In einem Drittel der befragten Verwaltungen fand kein Teilnahmewettbewerb statt. Etwa bei
einem Viertel der Nennungen liegt die Anzahl der Teilnehmer an Teilnahmewettbewerben
zwischen drei und zehn. Umfassende Teilnahmewettbewerbe, in der Größenordnung von 30
und mehr konkurrierender Wettbewerber um den Beratungsauftrag, fanden nur in 5,1% der
Fälle statt.
Im überwiegenden Teil der befragten Nonprofit-Organisationen fand kein Teilnahmewettbewerb
zur Auswahl von Beratungsunternehmen statt (63,2% der Befragten). In Fällen von
Teilnahmewettwerben hatten diese einen geringen Umfang mit drei bis fünf Teilnehmern
(31,6% der Befragten). Dieses Ergebnis geht konform mit den Aussagen aus Abb. 4.3.7.;
85 siehe dazu § 20 VOF
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Abschlussbericht
57
Beratungsaufträge in den befragten Nonprofit-Organisationen werden in erster Linie freihändig
und ohne Teilnahmewettbewerb dem gewählten Beratungsunternehmen zugeschlagen.
Teilnahmewettbewerbe erfordern für den Klienten einen nicht unerheblichen Aufwand an
Ressourcen. Das geringere Auftragsvolumen der befragten Nonprofit-Organisationen86
suggeriert bereits, dass hier der Aufwand von Teilnahmewettbewerben als nicht lohnend
empfunden werden dürfte. Diese These könnte durch das oben veranschaulichte Ergebnis
unterstützt werden.
4.3.6. Anzahl der Beratungsunternehmen bei der Angebotsabgabe
Ist vom Klienten eine Vorauswahl über mögliche Partner für den ausstehenden
Beratungsprozess getroffen worden, werden in der Regel die Beratungsunternehmen
aufgefordert, ein konkretes Angebot abzugeben. Nach der VOF wählen die öffentlichen
Auftraggeber aus, von welchen Anbietern sie ein ausführliches Angebot erhalten möchten. Die
Erstellung eines ausführlichen Angebotes ist für die Unternehmensberatung sehr
arbeitsaufwendig, da das Angebot speziell auf die Bedürfnisse des Auftraggebers angepasst
werden muss. Nach der VOF87 müssen, bei ausreichender Anzahl geeigneter Bewerber,
mindestens drei Bewerber zu Verhandlungen aufgefordert werden. Aufgrund des hohen
Arbeits- und Zeitaufwandes für die Angebotserstellung und Vertragsverhandlungen für die
Berater fordert der BDU, nicht mehr als zehn Unternehmensberatungen zur Angebotsabgabe
aufzufordern, damit diese auch eine realistische Chance haben, den Auftrag später zu
erhalten.88 Zudem ist festzustellen, dass der Auftraggeber bei einer übermäßigen Anzahl an
Verhandlungspartnern einen unwirtschaftlichen Zeitaufwand haben wird, denn die VOF89
fordert, dass der öffentliche Auftraggeber über ausreichende Kenntnisse aller Angebote
verfügen muss, um eine verantwortliche Entscheidung zu treffen90. Der Aufforderung zur
Angebotsabgabe an die Berater sollte daher eine möglichst genaue Vorauswahl vorangehen.
In einem, dieser Studie vorausgehenden Fachgespräch mit Beratern im öffentlichen Bereich,
wurde von diesen bemängelt, dass Vertreter der öffentlichen Verwaltung oft verkennen,
welchen Aufwand die Erstellung eines Angebotes für die Unternehmensberatung bedeuten
würde. Öffentliche Verwaltungen würden die mangelnde Entscheidungskräftigkeit in der
86 Das mittlere Auftragsvolumen bei NPOs liegt zwischen ca. 5.000 und 80.000 €. Bei öffentlichen Verwaltungen hingegen beträgt das Auftragsvolumen im Mittel zwischen 360.000 und 8.350.000 €. Siehe dazu auch Abschnitt 4.1 dieses Berichtes. 87 § 10 Abs. 2 VOF 88 Vgl. BDU 1998, S.10f. 89 Für die Vergabe des Auftrages sind vielfältige Kriterien zu berücksichtigen (s. § 16 VOF) über die der Auftraggeber Kenntnis erlangen muss. 90 Vgl. BDU 1999
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Abschlussbericht
58
Vorauswahl damit kompensieren, dass sie in einem unvertretbaren Umfang91 Aufforderungen
zur konkreten Angebotserstellung an die Berater stellen. Dieser Aussage sollte mit der Frage:
„Wie viele Beratungsunternehmen wurden durchschnittlich aufgefordert ein Angebot
abzugeben?“ an Vertreter öffentlicher Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen
nachgegangen werden. Organisationen, die vornehmlich Erfahrungen mit öffentlichen
Ausschreibungen gemacht haben, wurden von dieser Frage ausgenommen, da mit dem
Verfahren der öffentlichen Ausschreibung bereits eine konkrete Angebotserstellung gefordert
ist. Die Aufforderung zur Angebotsabgabe wurde nach erfolgter beschränkter Ausschreibung
und freihändiger Vergabe differenziert.
1 ,7%
30 ,5%
20 ,3 %
3 ,4%
1 8 ,6 %
2 5 ,4 %
22 ,0%
6,8 %
0 ,0 %
1 6 ,9 %
0% 20% 40%
1 b is 2
3 b is 5
6 b is 1 0
m e h r a ls 1 0
ke in e h in re ic h e nd e nIn fo rm a tio n en
b e i b esc h rä n ktenVe rga b en
b e i fre ih ä nd ige nVe rga b en
Abb. 4.3-10 Anzahl zur Angebotsabgabe aufgeforderter Berater - Verwaltungsperspektive (n=59)
Mit den Ergebnissen der Studie lässt sich die oben aufgeführte Kritik der Berater nicht
bestätigen: Nur zu einem äußerst geringen Anteil (3,4% bei beschränktem Verfahren) wurden
mehr als zehn Beratungsunternehmen zu einer Angebotsabgabe von Seiten der öffentlichen
Verwaltung aufgefordert. Bei freihändiger Vergabe nannte nahezu die Hälfe der Befragten die
Zahl von ein bis fünf Unternehmensberatungen, die zur Angebotsabgabe aufgefordert wurden.
Bei beschränkten Ausschreibungen liegt der Schwerpunkt zwischen drei und zehn
Beratungsunternehmen, von denen ein Angebot erbeten wurde (50,8% der Befragten). 18,6%
bzw. 16,9% der befragten Ansprechpartner konnten zu dieser Frage allerdings keine Angaben
machen.
91 Bezogen auf die Anzahl der zur Angebotserstellung aufgeforderten Unternehmensberatungen.
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Abschlussbericht
59
5 ,3 %
2 1 ,1 %
0 ,0 %
0 ,0 %
5 ,3 %
5 2 ,6 %
4 2 ,1 %
0 ,0 %
0 ,0 %
0 ,0 %
0% 20% 40% 60%
1 b is 2
3 b is 5
6 b is 1 0
m e h r a ls 1 0
ke in e h in re ic h e n d e nIn fo rm a tio n e n
b e i b e sc h rä n k te nVe rg a b e n
b e i fre ih ä n d ig e nVe rg a b e n
Abb. 4.3-11 Anzahl zur Angebotsabgabe aufgeforderter Berater – NPO-Perspektive (n=19)
Für Nonprofit-Organisationen ergibt sich bei dieser Frage ein eindeutiges Bild. Im Falle von
freihändiger Vergabe wurden bei 94,7% (kumuliert) der Befragten zwischen einem und fünf
Beratungsunternehmen zur konkreten Angebotserstellung aufgefordert. Bei beschränkten
Vergaben, die in Nonprofit-Organisationen nur zu einem geringen Umfang angewendet
wurden92, lag der Schwerpunkt bei einer Anzahl zwischen drei und fünf aufgeforderten
Unternehmensberatungen (21,1% der Befragten).
4.3.7. Anzahl der eingehenden Angebote bei öffentlichen Ausschreibungen
In Fällen von öffentlicher Ausschreibung, bei deren Teilnahme von Beraterseite der hohe
Aufwand für die Angebotserstellung in Kauf genommen wird, der für die Berücksichtigung der
speziellen Anforderungen des Auftraggebers nötig ist, war für diese Studie die Anzahl der
eingehenden Angebote auf eine öffentliche Ausschreibung von Interesse. Wie sich bereits bei
der Frage nach den vorrangigen Vergabearten zeigte, sind die hier vorliegenden Ergebnisse
nur bedingt auswertbar, da nur ein geringer Anteil der befragten Vertreter aus öffentlicher
Verwaltung und Nonprofit-Organisationen Erfahrungen mit öffentlichen Ausschreibungen hat93.
92 Wie bereits in Abb. 4.1.7 veranschaulicht wurde. 93 siehe dazu auch Abb. 4.1.6 und 4.1.7.
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Abschlussbericht
60
Abb. 4.3-12 Anzahl der Angebote auf öffentliche Ausschreibungen – Verwaltungs- (n=59) und NPO-Perspektive (n=19)
Wie die Grafik erneut verdeutlicht, hatte der überwiegende Teil der Befragten (öffentliche
Verwaltung und Nonprofit-Organisationen) bisher keine Erfahrungen mit öffentlicher
Ausschreibung bzw. konnte keine Angaben über die Anzahl der auf öffentliche
Ausschreibungen eingehenden Angebote machen. Ansonsten liegt der ‚Schwerpunkt’ in
öffentlichen Verwaltungen zwischen 6 bis 15 eingegangenen Angeboten, Nonprofit-
Organisationen erhielten zwischen drei und fünf Angebote.
4.3.8. Angebotspräsentation der Beratungsunternehmen
Aus zeitlichen und wirtschaftlichen Gründen gehen Angebote von Beratungsunternehmen in der
Regel schriftlich ein. Anhand der schriftlichen Unterlagen kann sich die öffentliche Verwaltung
bzw. die Nonprofit-Organisation ein erstes Bild über den Beratungsinhalt machen. Bevor die
endgültige Entscheidung für ein bestimmtes Beratungsunternehmen fällt, besteht die
Möglichkeit, die Anbieter zu einer Präsentation ihres Angebotes einzuladen. Um einen
möglichst detaillierten Einblick in die Angebote zu erhalten, ist die Präsentation ein sinnvolles
Instrument. Die entsprechende Frage an die Vertreter aus öffentlicher Verwaltung und
Nonprofit-Organisationen lautete daher: „Wie viele Anbieter wurden durchschnittlich zu einer
Angebotspräsentation eingeladen?“
In der Verwaltung verzichten nur 5,1% der Befragten generell auf Angebotspräsentationen, in
den Nonprofit-Organisationen sind es 10,5%. Diese Ergebnisse verdeutlichen, dass das
40,7%
3,4%
10,2%
8,5%
1,7%
0,0%
28,8%
6,8%
73,7%
10,5%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
10,5%
5,3%
0% 20% 40% 60% 80%
es fand keine öffentliche Ausschreibungstatt
3 bis 5 Angebote
6 bis 10 Angebote
11 bis 15 Angebote
16 bis 30 Angebote
m ehr als 30 Angebote
keine hinreichenden Inform ationen
keine Angabe
ö.V. NPO
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Abschlussbericht
61
Instrument der Präsentation sowohl in der öffentlichen Verwaltung als auch im NPO-Bereich
häufig zur Anwendung kommt. Des weiteren zeigen die Ergebnisse, dass die Höhe des
Auftragsvolumens eine eher untergeordnete Rolle bei der Entscheidung über eine Präsentation
spielt. Bei geringem Auftragsvolumen verzichten in der öffentlichen Verwaltung nur knapp 2%
der Befragten auf eine Präsentation. In Nonprofit-Organisationen sehen 10,5% wegen des
geringen Auftragsvolumens von einer Präsentation ab.
Einen weiteren Unterschied zwischen öffentlicher Verwaltung und Nonprofit-Organisationen gibt
es bei der Anzahl der zur Präsentation eingeladenen Beratungsunternehmen. Bei 49,2% der
Befragten in der öffentlichen Verwaltung präsentierten 3 bis 5 Beratungsunternehmen ihre
Angebote. 23,7% laden lediglich 1 bis 2 Beratungsunternehmen zur Präsentation ein.
52,6% der Befragten in Nonprofit-Organisationen laden 1 bis 2 Beratungsunternehmen zur
Präsentation ein. Nur 21,1% gaben an, 3 bis 5 Beratungsunternehmen zur Präsentation
erscheinen zu lassen. Mehr als 10 Präsentationen werden weder in der öffentlichen Verwaltung
noch in Nonprofit-Organisationen durchgeführt, was auch zu einem erheblichen Zeitaufwand für
den Auftraggeber führen dürfte.
49,2%
1,7%
0,0%
13,6%
5,1%
10,5%
10,5%
52,6%
21,1%
0,0%
0,0%
5,3%
0,0%
23,7%
1,7%
5,1%
0% 20% 40% 60%
genereller Verzicht auf PräsentationVerzicht auf Präsentation aufgrund des niedrigen
Auftragsvolumens1 bis 2 Präsentationen
3 bis 5 Präsenationen
6 bis 10 Präsentationen
mehr als 10 Präsentationen
keine hinreichenden Informationen
keine Angabe
ö.V.NPO
Abb. 4.3-14 Einladung zur Angebotspräsentation – Verwaltungsperspektive (n=59) und NPO-Perspektive (n=19)
Die öffentliche Verwaltung macht von dem Instrument der Präsentation häufiger Gebrauch als
die Nonprofit-Organisationen. Dies kann verschiedene Ursachen haben. Zum einem gelten für
die öffentliche Verwaltung eine Fülle von Vorschriften, die bei der Vergabe von Aufträgen zu
beachten sind. Sie ist also bestrebt möglichst viele Informationen über die Angebote vor der
endgültigen Entscheidung zu erhalten. Zum anderen bestehen in vielen Nonprofit-
Organisationen, infolge des erhöhten Aufwandes eine Vielzahl von wirtschaftlichen und
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
62
zeitlichen Restriktionen, die einer erweiterten Nutzung des Instrumentes Präsentation im Wege
stehen können.
In der Beratungsbranche wird ab einem Auftragsvolumen von ca. 30 Beratertagen eine
Präsentation für sinnvoll gehalten.94
Angebotspräsentationen sind sowohl für die öffentlichen Verwaltungen als auch für die
Nonprofit-Organisationen ein zeitintensives, aber dennoch sinnvolles Instrument, um eine kleine
Anzahl von Angeboten möglichst gründlich prüfen und vergleichen zu können.
4.3.9. Qualität der Projektbeschreibung
Die Qualität der Projektbeschreibung ist eines der entscheidenden Kriterien zu Beginn des
Beratungsprozesses, hier muss das Ziel der Beratung möglichst präzise dargestellt werden. Die
VOF95 sieht vor, dass bei der Beschreibung der Aufgabenstellung Sachverständige
hinzugezogen werden sollen.96 „Die Ziele sind die Meßlatte, an der sich die Auswahl des
Beraters orientiert, sie bilden die Grundlage für den Beratungsprozess, und sie ermöglichen,
das Ergebnis zu bewerten.“97 Die entsprechende Frage an die Vertreter aus öffentlicher
Verwaltung, Nonprofit-Organisationen und Berater lautete daher: „Wie beurteilen Sie die
Qualität der Projektbeschreibungen auf deren Basis die Angebote erfolgten?“ Die vollständigen
Ergebnisse der Befragung zum Bereich Qualität der Projektbeschreibung, befinden sich im
Anhang, Punkt 4.3.9.
Keiner der Befragten in der öffentlichen Verwaltung stufte die Qualität der Projektbeschreibung
mit sehr gut ein. 64,4% gaben an, eine qualitativ gute Projektbeschreibung abgegeben zu
haben. Dagegen schätzten allerdings nur 15% der Beratungsunternehmen die Qualität der
Projektbeschreibung der öffentlichen Verwaltung mit ‚gut’ ein. Der Großteil der befragten
Beratungsunternehmen (genau 52,5%) empfand die Qualität der Projektbeschreibung lediglich
als befriedigend. Ähnliche Differenzen bei der Beurteilung der Qualität der Projektbeschreibung
zeigten sich zwischen Beratungsunternehmen und NPO-Organisationen. 52,6% der Befragten
in Nonprofit-Organisationen stuften die Qualität der Projektbeschreibung mit ‚gut’ ein, 5,3%
beurteilten die Qualität so gar mit ‚sehr gut’. Die befragten Beratungsunternehmen beurteilten
die Qualität allerdings nur zu 7,5% mit ‚gut’, mehr als die Hälfte (52,5%) schätzten die Qualität
lediglich mit ‚befriedigend’ ein, 20% gaben so gar das Urteil ‚unzureichend’ ab. Die Qualität der
94 Vgl. BDU 1999 95 § 6 VOF 96 Vgl. BDU 1998, S.5 97 Grömig/ Schöneich 1997, S.323
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Abschlussbericht
63
Projektbeschreibung von Nonprofit-Organisationen wurde somit noch stärker bemängelt als die
der öffentlichen Verwaltung.
Die Berater sollten sich im zweiten Teil der Frage zu den Defiziten der Projektbeschreibung
äußern. Als einer der wesentlichsten Mängel kristallisierte sich sowohl in der öffentlichen
Verwaltung als auch in Nonprofit-Organisationen die unzureichende Konkretisierung der Ziele
bzw. Zielstellung98 heraus. Von einer Vielzahl der Berater wurden unrealistische bzw.
praxisfremde Zeit- und Kostenvorstellungen sowie überzogener Formalismus kritisiert.
Die Vermutung, dass zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer von Beratungsleistungen
erhebliche Diskrepanzen bei der Einschätzung der Projektbeschreibung existieren, konnte
durch die Ergebnisse der Befragung bestätigt werden.
4.3.10. Auswahlkriterien
„Eine der schwierigsten Aufgaben ist es, unter den Angeboten das optimale auszuwählen.“99
Wie oben bereits erwähnt, lassen sich Kosten und Qualität einer Dienstleistung im Vorfeld
schlecht einschätzen. Somit ist auch die Auswahl aus den verschiedenen Angebote eher
schwierig. „Dies ist ein wesentlicher Grund dafür, dass der Einkauf und der Einsatz von
Beratern, Beratungsprodukten und Lösungskonzepten unter Kosten- und
Leistungsgesichtspunkten genau abgewogen werden muss.“100 Die Auswahl dürfte sich umso
unsicherer gestalten, desto geringer die Erfahrung des Klienten mit externen Beratungen ist.
Der Rückgriff auf Informationen oder möglicherweise intern aufgebaute ‚Datenbanken’101 zu
positiv oder negativ beurteilten Beziehungen zu Unternehmensberatungen ist dann nicht
möglich.
Des weiteren sind neben den „Primärkriterien“ wie Kosten und Qualität weitere hinzuziehen. So
können z.B. Image, Größe, Erfahrung des Unternehmens oder die Abschätzung der zeitlichen
Terminplanung dann über Gewichtungen oder Punktverteilungen in Form einer
Nutzwertanalyse zu einer verbesserten Entscheidungssicherheit führen.
Für die Auswahl von Beratern bietet die einschlägige Literatur ein breites Sortiment an Kriterien
an, mit deren Hilfe die Auswahlentscheidung unterstützt werden kann102. Für diese Studie
wurde nach der Frage: „Welche Bedeutung haben ihrer Erfahrung nach die folgenden Kriterien
98 Zielvorstellungen wurden als ungenau, un- bzw. überspezifiziert, zu allgemein, überzogen charakterisiert. 99 BDU 1998, S.12 100 Conrad 1999, S.8 101 Laut Hirn 2001 existiert bei DaimlerCrysler seit einigen Jahren eine ‚Consulting Infobase’, welche bei der Auswahl unterstützen wird. Für den öffentlichen Bereich existiert dieses Instrument des Wissensmanagement nach unserer Kenntnis bisher nicht. 102 Vgl. z.B. BDU 1998; Grömig/ Schöneich S.324; Höck/ Keuper 2001; Kohr 2000 S.106ff.; Kolbeck 2001 S.213ff.; König 1996 S.814f.; König/ Hasselmann 1998
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Abschlussbericht
64
bei der Auswahl von Beratungsunternehmen?“ an Ansprechpartner in der öffentlichen
Verwaltung und in Nonprofit-Organisationen eine Reihe von Kriterien zur Auswahl gestellt, die
weiterhin nach vier Gewichtungsstufen (Intensität der Relevanz) beurteilt werden sollten.
Vertretern der Beraterbranche wurde die gleiche Fragestellung unterbreitet, um für diese Studie
in Erfahrung zu bringen, was Berater für die vordringlichsten Auswahlkriterien aus Sicht des
Auftraggebers (öffentliche Verwaltung, Nonprofit-Organisationen) halten.
67,8%
64,4%
57,6%
50,8%
47,5%
42,4%
42,4%
42,4%
0% 20% 40% 60% 80%
Eindruck in bezug auf inhaltlich fundiertes und methodisches Vorgehen
Fachliche Qualifikation der Berater
Eigene Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit konkretenBeratungsunternehmen
Branchenspezifische Kenntnisse der Berater
Höhe des Honorars und der Nebenkosten
Eigene Erfahrung mit einzelnen Beratern
Zugesagte persönliche Beraterpräsenz "vor Ort"
Zugesicherte Teil- und Endergebnisse
Abb. 4.3-19 Sehr relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Verwaltungsperspektive (n=59)
Sehr relevante Kriterien für die Auswahl von Beratern bei den befragten Verwaltungen waren
der Eindruck bezüglich des inhaltlich und methodisch fundierten Vorgehens der Berater
(67,8%), fachliche Qualifikation der Berater (64,4%) und eigene Erfahrungen aus der bisherigen
Zusammenarbeit mit konkreten Unternehmensberatungen (57,6%). Für weniger als die Hälfte
der Befragten (47,5%) war das Honorar inklusive Nebenkosten ein sehr relevantes
Auswahlkriterium.
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Abschlussbericht
65
76,3%
64,4%
64,4%
55,9%
54,2%
52,5%
52,5%
50,8%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abschätzung des Zeitrahmens/detaillierte Terminplanung
Allgemeines Image/ Bekanntheitsgrad des Beratungsunternehmens
Form und Inhalt der Angebotspräsentation
Überprüfbare Referenzen und einschlägige Erfahrungen desBeratungsunternehmens
Eindruck in bezug auf die Unabhängigkeit desBeratungsunternehmens/ der Berater
Persönliche Überzeugungskraft der Berater
Art und Umfang der Eigenbeteiligung
Abrechnungsgrundlage(z.B. Festpreis oder Zeithonorar)
Abb. 4.3-20 Relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Verwaltungsperspektive (n=59)
Als relevante Auswahlkriterien wurden von Vertretern der Verwaltung die Abschätzung des
Zeitrahmens und des Terminplanes (76,3%), das allgemeine Image bzw. der Bekanntheitsgrad
der Unternehmensberatung und Form und Inhalt der Angebotspräsentation (mit jeweils 64,4%)
angeführt.
52,5%
35,6%
28,8%
25,4%
18,6%
16,9%
15,3%
13,6%
25,4%
13,6%
15,3%
1,7%
1,7%
0,0%
3,4%
5,1%
0% 20% 40% 60%
Berufsständische Anerkennung des Beratungsunternehmens(z.B. BDU)
Größe der Unternehmensberatung
Persönliche Kontakte zwischen Beratern undEntscheidungsträgern
Erfahrungen und Bewertungen anderer Verwaltungen in bezugauf konkrete Berater ("guter/ schlechter Ruf")
Art und Umfang der Eigenbeteiligung
Eindruck in bezug auf die Unabhängigkeit desBeratungsunternehmens/ der BeraterAllgemeines Image/ Bekanntheitsgrad des
Beratungsunternehmens
Eigene Erfahrung mit einzelnen Beratern
weniger relevant nicht relevant
Abb. 4.3-21 Weniger bis nicht relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Verwaltungsperspektive (n=59)
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Abschlussbericht
66
Als nicht relevant wurden von den Befragten aus öffentlichen Verwaltungen vor allem die
Mitgliedschaft des Beratungsunternehmens im Branchenverband BDU (52,5%) und die Größe
der Unternehmensberatung (35,6%) genannt.
63,2%
63,2%
57,9%
57,9%
52,6%
52,6%
40% 60% 80%
Branchenspezifische Kenntnisse der Berater
Fachliche Qualifikation der Berater
Persönliche Überzeugungskraft der Berater
Eindruck in bezug auf inhaltlich fundiertes und methodischesVorgehen
Eigene Erfahrung mit einzelnen Beratern
Transparenz bezüglich der konkreten personellen Besetzungdes Beraterteams
Abb. 4.3-22 Sehr relevante Auswahlkriterien (Top 8) – NPO-Perspektive (n=19)
Für die Vertreter der befragten Nonprofit-Organisationen wurden in erster Linie
branchenspezifische Kenntnisse und die fachliche Qualifikation (mit jeweils 63,2%) als sehr
relevantes Kriterium für die Auswahl von Beratern genannt.
78,9%
73,7%
63,2%
57,9%
52,6%
52,6%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abschätzung des Zeitrahmens/detaillierte Terminplanung
Erfahrungen und Bewertungen anderer Organisationen inbezug auf konkrete Berater ("guter/ schlechter Ruf")
Art und Umfang der Eigenbeteiligung
Form und Inhalt der Angebotspräsentation
Allgemeines Image/ Bekanntheitsgrad desBeratungsunternehmens
Höhe des Honorars und der Nebenkosten
Abb. 4.3-23 Relevante Auswahlkriterien (Top 8) – NPO-Perspektive (n=19)
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Abschlussbericht
67
Als relevante Auswahlkriterien wurden von den NPO-Ansprechpartnern die Abschätzung des
Zeitrahmens und des Terminplanes (78,9%, ähnlich der Verwaltungsperspektive) und
Erfahrungen und Bewertungen anderer Organisationen mit konkreten Beratern (73,7%)
angeführt. Auch Art und Umfang der Eigenbeteiligung spielt eine nicht unwesentliche Rolle
(63,2%).
78,9%
42,1%
31,6%
15,8%
15,8%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Größe der Unternehmensberatung
Berufsständische Anerkennung des Beratungsunternehmens(z.B. BDU)
Allgemeines Image/ Bekanntheitsgrad desBeratungsunternehmens
Art und Umfang der Eigenbeteiligung
Abrechnungsgrundlage(z.B. Festpreis oder Zeithonorar)
Abb. 4.3-24 Weniger relevante Auswahlkriterien (Top 8) – NPO-Perspektive (n=19)
Aus einem der Studie vorangegangenem Fachgespräch mit einem Vertreter einer operativen
Stiftung im sozial-karitativen Bereich zu Erfahrungen mit externen Beratungen stammt die
Aussage: „Die Größe des Beraters muss zur Größe des Beratenden passen“. Diese Aussage
kann durch die Ergebnisse der Studie zu weniger relevanten Auswahlkriterien nicht gestützt
werden. Der überwiegende Teil der Befragten aus Nonprofit-Organisationen sieht die Größe der
Unternehmensberatung als weniger relevant an (78,9%). Auch die berufsständische
Anerkennung des Beraters hat wenig Einfluss auf die Auswahlentscheidung (42,1% der
Befragten).
Vertreter der Beratungsunternehmen mit Erfahrungen in der Beratung öffentlicher Institutionen
wurde die gleiche Bandbreite an Kriterien zur Auswahl gestellt, um feststellen zu können, wo
mögliche Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu dieser Frage aus Auftragnehmer- und
Auftraggebersicht existieren.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
68
75,0%
57,5%
52,5%
50,0%
45,0%
45,0%
40,0%
40,0%
0% 20% 40% 60% 80%
Höhe des Honorars und der Nebenkosten
Persönliche Kontakte zwischen Beraternund Entscheidungsträgern
Überprüfbare Referenzen und einschlägige Erfahrungen desBeratungsunternehmens
Persönliche Überzeugungskraft der Berater
Eigene Erfahrung mit einzelnen Beratern
Eigene Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit konkretenBeratungsunternehmen
Fachliche Qualifikation der Berater
Eindruck in bezug auf inhaltlich fundiertes und methodisches Vorgehen
Abb. 4.3-25 Sehr relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Beraterperspektive (n=40)
Eine deutliche Mehrheit der befragten Berater nimmt an, dass für die öffentliche Verwaltung die
Preisfrage (Höhe des Honorars und der Nebenkosten) von ausschlaggebender Bedeutung bei
der Beauftragung von Beratungsunternehmen ist (75%). Hingegen sahen „nur“ die Hälfte der
Vertreter öffentlicher Verwaltungen dieses Kriterium als sehr relevant (47,5%) bzw. relevant
(50,8%) an.
60,0%
60,0%
55,0%
55,0%
50,0%
50,0%
50,0%
47,5%
0% 20% 40% 60% 80%
Allgemeines Image/ Bekanntheitsgrad des Beratungsunternehmens
Abschätzung des Zeitrahmens/detaillierte Terminplanung
Branchenspezifische Kenntnisse der Berater
Form und Inhalt der Angebotspräsentation
Eigene Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit konkretenBeratungsunternehmen
Fachliche Qualifikation der Berater
Zugesicherte Teil- und Endergebnisse
Größe der Unternehmensberatung
Abb. 4.3-26 Relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Beraterperspektive (n=40)
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Abschlussbericht
69
Als relevante Auswahlkriterien des Klienten werden von den Beratern das allgemeine Image
bzw. der Bekanntheitsgrad des Beratungsunternehmens und die Abschätzung des Zeitrahmens
bzw. detaillierte Terminplanung für das Beratungsprojekt angenommen (jeweils 60% der
Nennungen). Branchenspezifische Kenntnisse der Berater und Form und Inhalt der
Angebotspräsentation werden ebenso von den Beratern als relevant vermutet (55%).
45,0%
40,0%
40,0%
37,5%
30,0%
25,0%
25,0%
22,5%
37,5%
5,0%
2,5%
0,0%
0,0%
2,5%
0,0%
2,5%
0% 20% 40% 60%
Berufsständische Anerkennung des Beratungsunternehmens (z.B.BDU)
Art und Umfang der Eigenbeteiligung
Eindruck in bezug auf die Unabhängigkeit desBeratungsunternehmens/ der Berater
Größe der Unternehmensberatung
Abschätzung des Zeitrahmens/detaillierte Terminplanung
Zugesagte persönliche Beraterpräsenz "vor Ort"
Abrechnungsgrundlage(z.B. Festpreis oder Zeithonorar)
Zugesicherte Teil- und Endergebnisse
weniger relevant nicht relevant
Abb. 4.3-27 Weniger bis nicht relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Beraterperspektive (n=40)
Als die am wenigsten relevanten Auswahlkriterien bei der Klientenwahl kristallisierte sich die
berufsständische Anerkennung des Beratungsunternehmens heraus (45% der Befragten
nannten dies als weniger relevantes, 37,5% als nicht relevantes Kriterium). Der gleichen
Meinung hierzu waren auch die Verwaltungs- und die NPO-Befragten (s.o.). Als weiterhin kaum
relevant zeigten sich Art um Umfang der Eigenbeteilung; in gleicher Bewertung erfolgte auch
der Eindruck in Bezug auf die Unabhängigkeit des Beratungsunternehmens.
An die Berater wurde zudem die Frage gerichtet, ob sie grundsätzliche Unterschiede zu den
Auswahlkriterien sehen, die eine Nonprofit-Organisation als relevant betrachten wird. Diese
Frage verneinte der überwiegende Teil (57,5%) der Befragten. Ein Fünftel der Berater (20,0%)
sahen einen grundsätzlichen Unterschied in den Auswahlkriterien zwischen öffentlicher
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Abschlussbericht
70
Verwaltung und Nonprofit-Organisationen, machten aber keine konkreten Angaben, worin
dieser bestehen würde103.
Die Annahme der befragten Berater, dass für die Auswahl von Beratungsunternehmen die
Höhe des Honorars für die Beratungsleistung von entscheidender Bedeutung ist, wurde
bestätigt. Die Ergebnisse dieser Studie zeigen jedoch auch, dass von den öffentlichen und
nicht-kommerziellen Auftraggebern eine Vielzahl von Kriterien als relevant erachtet werden, die
in die Auswahlentscheidung einfließen.
4.3.11. Die Entscheidung über die Zuschlagserteilung
Verglichen mit der Frage, welche Akteure den entscheidenden Anstoß zur Beauftragung eines
Beratungsunternehmens gegeben haben, war für diese Studie von Interesse, ob die gleichen
Akteure auch letztendlich die Entscheidung treffen, welche (nach einer Vorauswahl in die
engere Wahl gekommene) Unternehmensberatung beauftragt wird. Dazu wurden den
Ansprechpartnern in öffentlichen Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen folgende Frage
gestellt: „Wer traf die endgültige Entscheidung darüber, welches Beratungsunternehmen den
Zuschlag bekam?“
55,9%
33,9%
22,0%
18,6%
6,8%
5,1%
28,8%
3,4%
0% 20% 40% 60%
Verwaltungspitze
Lenkungsgremium
Projektleiter
Politik
Abteilungsleiter
Sonstige
keine hinreichenden Informationen
keine Angabe
Abb. 4.3-28 Entscheidungstreffende Akteure bei Beraterauswahl – Verwaltungsperspektive (n=59)
Bei öffentlichen Verwaltungen ist festzustellen, dass die Verwaltungsspitze, welche durch die
Ergebnisse dieser Studie vorwiegend als Initiator für die Beauftragung externer Berater
klassifiziert wurde, auch überwiegend die Entscheidung über den Zuschlag für ein
Beratungsprojekt trifft (55,9% der Befragten bestätigen dies). Eine nicht unwesentliche Rolle als
103 Möglichkeit dazu bestand in Form einer offenen Frage des Fragebogens.
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Abschlussbericht
71
Entscheider spielen offenbar auch die Lenkungsgremien eines Projektes in der öffentlichen
Verwaltung (33,9%). Politischen Einfluss nannten immerhin 18,6% der Befragten als
entscheidungsrelevant. In einem Fünftel der Fälle (22,0%) besaß der Projektleiter die
ausschlaggebende Entscheidungskompetenz.
73,7%
31,6%
21,1%
10,5%
5,3%
0,0%
0,0%
0% 20% 40% 60% 80%
Geschäftsführung
Vorstand
Projektleiter
Gesellschafter
Sonstige
keine hinreichenden Informationen
keine Angabe
Abb. 4.3-29 Entscheidungstreffende Akteure bei Beraterauswahl – NPO-Perspektive (n=19)
Bei Nonprofit-Organisationen trifft zu 73,7% die operative Spitze, d.h. die Geschäftsführung, die
Entscheidung, welche Unternehmensberatung mit der Durchführung des Projektes betraut wird.
Etwa ein Drittel der Befragten (31,6%) gaben an, dass der Vorstand der Organisation hierbei
entscheidungsgebend gewesen sei.
Verbunden mit der Höhe der finanziellen Aufwendungen für die Nutzung externer
Beraterkompetenz, war es zu erwarten, dass die Entscheidungskompetenz in Fragen der
Auswahl auf höherer Ebene angesiedelt ist.
Die Studie104 ergibt, dass in öffentlichen Verwaltungen die Verwaltungsspitze und in Nonprofit-
Organisationen die Geschäftsführung entscheidende Akteure, sowohl bei dem Anstoß externe
Berater in Anspruch zu nehmen als auch bei der endgültigen Auswahl des
Beratungsunternehmens, waren.105
104 Vgl. die Ergebnisse der Frage im Abschnitt 4.3.2 und dieser 105 Siehe dazu die Aufschlüsselung der Ergebnisse im Anhang unter 4.3.11 in Form von Kreuztabellen.
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Abschlussbericht
72
4.3.12. Vergütung von Beratungsprojekten
In welcher Art und Weise Beratungsprojekten vergütet werden, ist wenig transparent106. Die
entsprechende Frage an die Vertreter aus öffentlicher Verwaltung, Nonprofit-Organisationen
lautete deshalb: „Auf welcher Basis erfolgte die Vergütung in der Vergangenheit in der Regel
und hat sich die Abrechungsform bewährt?“.
Dabei standen die Honorarformen Zeithonorar, Festpreishonorar und Erfolgshonorar zur
Auswahl. Bei einer Vergütung mittels Zeithonorar wird für eine bestimmte Zeiteinheit, in der
Regel pro Tag, ein Preis festgesetzt. Wird ein Festpreis vereinbart, sagt das
Beratungsunternehmen die Erledigung einer spezifischen Beratungsleistung für einen
bestimmten Preis zu.107 Wird ein Beratungsunternehmer erst nach Erreichen eines vorher
definierten Erfolges bezahlt, so erfolgt die Vergütung auf Basis eines Erfolgshonorars.
In der öffentlichen Verwaltung wurde von 76,3% der Befragten die Vergütung mittels
Festpreishonorar angewandt. Zeithonorar wurde von 35,6% der Befragten bei der Vergütung
benützt. Nach den Ergebnissen dieser Studie spielte Erfolgshonorar in der öffentlichen
Verwaltung bisher kaum keine Rolle.
47,4%
68,4%
5,3%
5,3%
35,6%
3,4%
3,4%
45,0%
65,0%
2,5%
2,5%
76,3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Zeithonorar
Festpreishonorar
Erfolgshonorar
keine hinreichendenInformationen
NPOö.V.Berater
Abb. 4.3-30 Vergütung von Beratungsleistungen – NPO-, Verwaltungs -und Beraterperspektive (NPO n=19, ö.V. n=59, Berater n=40)
Ein ähnliches Bild zeigt sich auch bei den Befragten in Nonprofit-Organisationen. So gaben
68,4% der Befragten an, die Vergütung mittels eines Festpreishonorars angewandt zu haben.
106 Vgl. Staute 1996, S.185. 107 Vgl. Staute 1996, S.185.
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Abschlussbericht
73
Zeithonorar wurde in Nonprofit-Organisationen von 47,4% der Befragten eingesetzt.
Erfolgshonorare wurde lediglich von 5,3% der befragten Nonprofit-Organisationen genutzt.
Auch die Berater äußerten sich bezüglich der Vergütung ähnlich wie die Vertreter der
öffentlichen Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen.
Die Befragten sollten sich in einem zweiten Teil der Frage dazu äußern, ob sich die
eingesetzten Vergütungsformen auch bewährt bzw. nicht bewährt haben.
Die Befragten in Nonprofit-Organisationen äußerten sich hinsichtlich der Bewährung einzelner
Honorararten nur insofern, welche Vergütungsform sich bewährt hat.
Vergleicht man die generelle Entscheidung von den Befragten über die Vergütung in Abb. 4.3-
30 mit den Aussagen, ob sich diese Vergütungsform auch bewährt hat, so sind die Aussagen
nahezu identisch. Die eingesetzten Vergütungsformen haben sich daher nach Auffassung der
Befragten in ihrem jeweiligen Einsatz bewährt.
Die Berater gehen eher kritisch mit der Bewährung des Festpreishonorars um. So gaben 12,5%
der Befragten an, dass sich das Festpreishonorar nicht bewährt hat.
4.3.13. Trends in der Vergütung
Um Aussagen über den Trend in der Vergütung zu machen, wurde den Ansprechpartnern in
öffentlicher Verwaltung, Nonprofit-Organisationen und Beratungsunternehmen folgende Frage
gestellt: „Wohin geht Ihrer Kenntnis nach der aktuelle Trend bei den Abrechnungsformen?“
Über die Hälfte der Befragten (52,6%) in Nonprofit-Organisationen sprachen sich für das
Festpreishonorar als zukünftigen Trend aus. Das Zeithonorar spielt mit 5,3% eine eher
untergeordnete Rolle bei den Befragten. Über ein Viertel der Befragten im Nonprofit-Bereich
konnten sich über die künftige Entwicklung der Vergütung nicht äußern, da sie über keine
hinreichenden Informationen verfügten.
Das Ergebnis der Befragten in der öffentlichen Verwaltung zeigt ein ähnliches Bild. Fast die
Hälfte (49,2%) der Befragten sprachen sich für das Festpreishonorar als Tendenz bei der
Vergütung aus. Erfolgs- und Zeithonorar liegen mit 11,9% gleich auf. Bemerkenswert ist der
hohe Anteil der Befragen (23,7%), die keine Aussage über die zukünftige Entwicklung der
Vergütung treffen konnten, da sie hierzu keine hinreichenden Informationen besitzen.
Ein großer Teil der befragten Berater (65,0%) sprach sich für das Festpreishonorar als Trend in
der Vergütung aus. Der Vergütung mittels Zeit- und Erfolgshonorar wird laut den Angaben der
Berater zukünftig keine große Bedeutung zugemessen.
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74
20% der Berater konnten zu dieser Frage keine Aussage treffen, da sie zum Zeitpunkt der
Befragung nicht über hinreichende Informationen verfügten.
Die Ergebnisse in der Abb. 4.3-30 zeigen, dass die Vergütung von Beratungsleistungen primär
mittels Festpreishonorar erfolgte. Auch in Zukunft wird sich an dieser dominierenden Rolle des
Festpreishonorars, laut den Angaben der Befragten, nichts ändern. Gerade in Zeiten knapper
Kassen wollen öffentliche Verwaltung und Nonprofit-Organisationen vor Beginn des Projektes
möglichst genau wissen, wie viel sie das Projekt kosten wird. Die Vergütung mittels Zeithonorar
spielt demzufolge eine eher untergeordnete Rolle. Zusätzlich haben Festpreisangebote für die
öffentliche Verwaltung und Nonprofit-Organisationen eine gewisse Attraktivität, da sie am
einfachsten vergleichbar erscheinen108. Die Frage bleibt jedoch, ob die Leistungen, die hinter
den Festpreisangeboten stehen auch wirklich miteinander vergleichbar sind. Oft enthalten
Festpreisangebote bestimmte Vorbehaltsklauseln oder bestimmte Angaben über die
Abrechnung von Nebenkosten, deren Höhe in dem Angebot noch nicht genau bestimmt werden
können, z.B. Reisekosten und Spesen, so dass ein Festpreisangebot noch lange keinen
Festpreis im wahren Sinne des Wortes bedeuten muss.109 Die vollständigen Ergebnisse
befinden sich in den Anlagen, ebenfalls unter Punkt 4.3.13.
4.3.14. Die Auftragsgewinnung im öffentlichem und privatem Sektor
Beratungsunternehmen hatten in der Vergangenheit und haben in der Gegenwart ihren
hauptsächlichen Geschäftsbereich in der Beratung von Klienten aus dem privatwirtschaftlichen
Sektor. Durch den verstärkten Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente und Methoden im
öffentlichen- und Nonprofit-Sektor erwuchsen in diesen Bereichen ein verstärkter
Beratungsbedarf und damit ein vergrößertes Beschäftigungsfeld für die Berater. Die in dieser
Studie befragten Unternehmensberater haben Erfahrungen in der Beratung sowohl im privaten
als auch im nicht-erwerbswirtschaftlichen Sektor gemacht und konnten somit vergleichend zum
Aufwandsunterschied bei der Anbahnung eines Vertragsverhältnisses befragt werden.
Die Vergabe von Aufträgen des öffentlichen Bereiches an private Dienstleister unterliegt einer
strengen rechtlichen Reglementierung (insbesondere Ausschreibungsmodalitäten, VOF).
Vielfältige agierende Akteure und die zum privaten Sektor grundsätzlich verschiedene
Formalzieldefinition im öffentlichen Bereich lassen bereits einen erhöhten Aufwand für die
Berater in diesem Sektor erwarten.
108 Vgl. Staute 1996, S.186. 109 Vgl. Staute 1996, S.187.
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75
„Unterscheidet sich der Aufwand bei der Gewinnung von Aufträgen im öffentlichen und nicht-
kommerziellen Bereich gegenüber dem im privaten Sektor?“ lautete hierzu die Frage an die
befragten Vertreter der Beratungsunternehmen. Die deutliche Mehrheit (77,5%) der befragten
Berater sah diesen Aufwandsunterschied. Da sich dieser Unterschied schwer quantifizieren
lässt, sollten die Berater eine qualitative Einschätzung geben und jeweils drei wesentliche
Gründe110 für den höheren Aufwand im öffentlichen Sektor nennen.
Die wesentlichsten Gründe für den erhöhten Aufwand sind nach Ansicht der befragten Berater
lange und schwerfällige Entscheidungsprozesse sowie unklare Strukturen und
Entscheidungswege in öffentlichen Verwaltungen111. Ein langwieriges und komplexes Vergabe-
und Auswahlverfahren, die Formalisierung112 und rechtliche Reglementierung und ein allgemein
hoher Zeitaufwand im Beratungsverlauf werden weiter von den Beratern angeführt. Trotz der
von der Verwaltung geforderten detaillierten Vorabkonzeption, zu deren Erstellung ein hoher
Aufwand an Ressourcen seitens der Unternehmensberatung notwendig ist, bestehe das hohe
Risiko unter Umständen keinen Auftrag zu erhalten113. Öffentlichen Verwaltungen würde zudem
oft das Verständnis für den von ihnen ausgelösten Ressourcenverzehr fehlen. Ein kleinerer Teil
der befragten Berater führte eine mangelnde Fachkunde und eine gewisse Unentschlossenheit
auf Seiten der Verwaltung als Gründe für erhöhte Aufwendungen an.
4.3.15. Veränderung der inhaltlichen Ausrichtung im Beratungsprojekt
„Außer dem Leistungspotenzial des Consulting-Unternehmens ist für die Qualitätsbeurteilung
einer Leistung die jeweilige Projektdurchführung relevant.“114 Die Qualität einer
Beratungsleistung ist also nicht nur von verschiedenen Kriterien abhängig, sondern auch die
unterschiedlichsten Einflussfaktoren können ein Projekt in seiner Entwicklung beträchtlich
tangieren oder die Zielerreichung erschweren bzw. sogar unerreichbar machen. Wenn solch
eine Beeinflussung, bedingt aus den unterschiedlichsten Ursachen, es notwendig erscheinen
lässt, auch eine grundlegende Veränderung oder Anpassung der inhaltlichen Ausrichtung des
Beraterprojektes zu unternehmen, kann es zu völlig anderen Leistungsausprägungen kommen
als ursprünglich angestrebt. Als Gründe für die Anpassungsmaßnahmen können Widerstände,
Restriktionen, periphere Veränderungen, aber auch unbefriedigende Zwischenergebnisse,
technische Zwänge oder personelle oder institutionelle Einflüsse konstatiert werden. Diese
110 Die Gründe wurden in Form offener Fragen in Erfahrung gebracht. 111 Der BDU kritisiert hier vergleichend häufig überdimensionierte und in ihrer Zusammensetzung ständig wechselnde Lenkungsgremien in Kommunen. s. BDU 1999. 112 Nach Meinung des BDU dominieren in letzter Zeit formale über fachlich-inhaltliche Kriterien. s. BDU 1999. 113 Dies gilt vor allem für die Vergabe von Aufträgen durch öffentliche Ausschreibungen. Hier muss das Beratungsunternehmen Aufwand, Chancen und Risiken für die Entscheidung sich an der Ausschreibung zu beteiligen, genau abwägen. 114 Höck/Keuper, 2001, S. 432.
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76
Frage soll an dieser Stelle des vorliegenden Berichtes näher beleuchtet werden, um zu
versuchen, diesbezüglich mögliche „Störfaktoren“ oder Handlungsmotive aufzuzeigen.
Nur bei 40,7 % der Befragten der öffentlichen Verwaltung traten grundsätzliche Veränderungen
in der inhaltlichen Ausrichtung im Laufe der Beratungsprojekte auf, diese konnten daher Gründe
für eine Anpassung nennen. Als Hauptursache für Veränderungen wurden hierbei mit einem
deutlichen Vorsprung die „neuen Erkenntnisse“ genannt (83,3%).
Bei den befragten Nonprofit-Organisationen äußerten sich 73,7% der Befragten. Als Ursache
für Anpassungsaktivitäten wurde zum überwiegenden Teil ‚neue Erkenntnisse’ benannt
(85,7%). Die internen Widerstände und die veränderten Rahmenbedingungen nahmen mit
jeweils 42,9% den gleichen Stellenwert ein und sind damit die zweithäufigsten Gründe für
Veränderungen während des Projektes.
Etwas mehr als die Hälfte der befragten Berater (52,5 %) gaben an, dass es zu Veränderungen
im Beratungsprozess kam. Wobei hier die internen Widerstände (66,7%) als primärer Grund
genannt wurden. Des weiteren wurden die neuen Erkenntnisse (61,9%) ebenso als Ursachen
angesehen wie die veränderten Rahmenbedingungen (57,1%).
Zusammenfassend kann man erkennen, dass die öffentliche Verwaltung, die Nonprofit-
Organisationen und ebenso die Unternehmensberater annähernd der gleichen Meinung sind,
was die Ursachen für Veränderungen bzw. Anpassungen im laufenden Beratungsprojekt betrifft.
Als Hauptgründe werden vor allem die neuen Erkenntnisse, die internen Widerstände und die
veränderten Rahmenbedingungen angesehen, wobei die Berater die internen Widerstände als
besonders bedeutend empfanden. Die vollständigen Ergebnisse befinden sich in den Anlagen
unter Punkt 4.1.15.
4.3.16. Individualisierungsgrad
Wie eingangs beschrieben wurde, ist der wachsende Beratermarkt ein Resultat der verstärkten
Nachfrage der Akteure der unterschiedlichsten Bereiche. Nachgefragt werden aber vor allem
Lösungen und Konzepte, welche die Organisationszielerreichung gewährleisten bzw.
optimieren sollen. Voraussetzung hierfür ist die individuelle und an den jeweiligen
Anforderungen und Bedürfnissen ausgerichtete Realisierung der Problemanalyse und der
anschließenden Maßnahmenplanung und –umsetzung. Die Vielschichtigkeit der
Besonderheiten und Unterschiede der institutionellen Varianten verlangen eine ebenso
unterschiedliche wie spezifische Herangehensweise im Beratungsprozess. Das verdeutlicht,
dass für jede Organisation, auch ein individueller, maßgeschneiderter Beratungsbedarf sowie
ein spezielles Lösungskonzept nicht nur als notwendig, sondern auch durchaus als eine reelle
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77
Anspruchsgrundlage zu sehen sind. Demgegenüber scheinen standardisierte Lösungen oder so
genannte „Blaupausen“ für ein „persönliches“ und anspruchsvolles Beratungskonzept nicht in
Frage zu kommen. Andererseits kann die Beraterleistung auch nur so präzise sein wie in der
entsprechenden Projektbeschreibung der jeweilige Bedarf und die entsprechende Qualität
definiert und später in dem Projektauftrag fixiert wurden.
Auf der anderen Seite werden standardisierte Lösungen aber von den
Unternehmensberatungen bevorzugt eingesetzt, da hierdurch eine Kosten-Nutzen-Relation
optimiert werden könnte, was sich letztendlich auch beim Kunden im Preis widerspiegeln dürfte.
Eine wichtige Bedeutung können den besonderen Rahmenbedingungen und Strukturen der
öffentlichen Verwaltung, aber auch den Nonprofit-Organisationen beigemessen werden. Hier ist
für die Unternehmensberatung nicht nur die Kenntnis dieser speziellen Bedingungen eine
elementare Voraussetzung für die Beraterleistung, sondern auch das Bewusstsein für das
Erfordernis der Weitsichtsichtigkeit der Konsequenzen von bestimmten Lösungsansätzen ist
hier als unabdingbare Grundlage zu determinieren.
An dieser Stelle sollte die Fragestellung der individuellen Anpassung an die institutionellen
Anforderungen und Bedürfnisse der Beratungsleistung darüber Aufschluss geben, wie die
öffentliche Verwaltung und die Nonprofit-Organisationen als Auftraggeber im Verhältnis zu den
Beratern als Auftragnehmer diese Anpassung aus ihren jeweiligen Perspektiven
wahrgenommen haben.
überwiegend m ittlerer Individualitätsgrad;
42,4%
überwiegend hoher Individualitätsgrad;
45,8%keine Angabe; 6,8% Sonstiges; 0,0%
überwiegend niedriger Indiv idualitätsgrad; 5,1%
Abb. 4.3-40 Individuelle Anpassung der Beratungsleistung – Verwaltungsperspektive (n=59)
Die Hälfte der Befragten der öffentlichen Verwaltung empfand die Beratungsleistung als hoch
individualisiert (45,8%). Einen überwiegend mittleren Individualisierungsgrad der Beratung
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78
nahmen 42,4% war. Lediglich 5,1% der Befragten waren der Meinung, dass ihnen
standardisierte Lösungen in Form von „Blaupausen“ angeboten wurden.
überwiegend mittlerer Indiv idualitätsgrad;
36,8%
überwiegend hoher Indiv idualitätsgrad;
52,6%
Sonstiges; 10,5%
Abb. 4.3-41 Individuelle Anpassung der Beratungsleistung – NPO-Perspektive (n=19)
Die Nonprofit-Organisationen sahen die Beraterleistung zum überwiegenden Teil als eine
maßgeschneiderte Lösung an (52,6%). Der andere Teil der Befragten sah in der Beraterleistung
eher eine Anpassung an Standardlösungen (36,8%). Als völlig standardisierte Lösung wurde
keine der Beraterleistung empfunden.
62,5%
17,5%5,0% 0,0%
15,0%
47,5%
12,5%
0,0% 0,0%
40,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
überwiegend hoherIndividualitätsgrad
überwiegend mittlererIndividualitätsgrad
überwiegendniedriger
Individualitätsgrad
Sonstiges keine Angabe
ö.V. NPO
Abb. 4.3-42 Individuelle Anpassung der Beratungsleistung im öffentlichen Verwaltungs- und im NPO-Bereich – Berater-Perspektive (n=40)
Die befragten Beratungsunternehmen hatten bei dieser Frage die Möglichkeit, ihre Erfahrungen
im Zusammenhang mit der individuellen Anpassung der Beratungsleistung jeweils für beide
Bereiche, also für die öffentliche Verwaltung und die Nonprofit-Organisationen darzulegen. Bei
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der öffentlichen Verwaltung konstatierten die Berater mit 62,5 % einen überwiegend hohen
Individualisierungsgrad ihrer Leistung. Zu 17,5 % schätzten die Berater ihre Leistung als
mittlere Individualisierung ein und bei 5 % der Beratungsleistungen im öffentlichen Bereich fand
ein geringer Individualisierungsgrad statt.115
Bei der Gegenüberstellung der Einschätzungen von öffentlichen Verwaltungen und
Beratungsunternehmen bezüglich der Beratungsleistungen aus Abb. 4.3-40 und Abb. 4.3-42
ergibt sich eine differenzierte Sichtweise. Die öffentliche Verwaltung empfand eine individuelle
Leistungsanpassung der Beratungsleistungen zu 45,8%, die Berater dagegen zu 62,5%. Somit
schätzen sie die Leistungsanpassung positiver ein (Abweichung von 16,7% Prozentpunkten).
Die Berater sind der Meinung nur zu einem geringen Anteil von 17,5% der öffentlichen
Verwaltung Leistungen mit einem mittleren Individualisierungsgrad angeboten zu haben.
Hingegen empfand die öffentliche Verwaltung mit 42,4% eine häufigere Anpassung mit
Standardlösungen (Abweichung von 24,9% Prozentpunkten). Lediglich beim Einsatz von
„Blaupausen“ sahen die Berater (5,0%) und die öffentliche Verwaltung (5,1%) eine gemeinsame
geringe relative Häufigkeit.
Bei der Beraterleistung in Bezug zu den Nonprofit-Organisationen ergibt sich folgendes Bild.
Die befragten Unternehmensberater schätzten bei 47,5% ihrer Leistung einen hohen
Individualisierungsgrad ein. Eine mittlere Individualisierung sahen die Berater zu 12,5% und
standardisierte Lösungen in Form von „Blaupausen“ fanden in Nonprofit-Organisationen keine
Anwendung.
Bei einer Gegenüberstellung der Beurteilung von Nonprofit-Organisationen und
Beratungsunternehmen zur Beraterleistung aus Abb. 4.3-41 und Abb. 4.3-42 ergibt sich
folgende Bewertungsperspektive. Die Berater schätzten ihre Leistungen zu 47,5% als
maßgeschneiderte Lösungen ein, wogegen die Nonprofit-Organisationen mit 52,6% eine
positivere Bewertung vornahmen. Bei der Anpassung mit einem mittleren
Individualisierungsgrad sahen sich die Berater mit 12,5% in einem besseren Licht als es die
Nonprofit-Organisationen mit 36,8% taten. Wie oben bereits hervorging, fanden weder die NPO
noch die Beratungsunternehmen, dass es zu einem Einsatz von standardisierten Lösungen mit
einem niedrigen Individualisierungsgrad kam.
Die Beratungsunternehmen schätzen ihre Leistungen in bezug auf die öffentlichen
Verwaltungen positiver ein als die Verwaltungen selbst. Hier ist zu bemerken, dass die
öffentliche Verwaltung die Beratungsleistung weniger als maßgeschneidert, sondern mehr als
115 Im Anhang unter 4.3.16 ist die Einschätzung der Befragten zum Individualisierungsgrad aufgeschlüsselt nach einzelnen Beratungstypen (siehe Punkt 4.2.3) zu finden.
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Abschlussbericht
80
eine Anpassung von Standardleistungen ansah. Im Gegensatz zu der Beraterperspektive, die
ihre Leistung zum überwiegenden Teil als individuell bezeichnete.
Bei den Nonprofit-Organisationen ergab sich auf den ersten Blick ein anderes Bild. Grund dafür
war eine positivere Beurteilung der Nonprofit-Organisationen im Gegensatz zu der
Beratereinschätzung in Bezug zu den Leistungen mit einem hohen Individualisierungsgrad.
Beim mittleren Individualisierungsgrad ergab sich, ähnlich wie bei der öffentlichen Verwaltung,
eine bessere Selbsteinschätzung von Beraterseite als es die Nonprofit-Organisationen taten.116
4.3.17. Arbeitsaufwand der Berater im Vergleich privater - öffentlicher Sektor
Wie oben bereits festgestellt wurde, ergeben sich für die öffentliche Verwaltung und für die
Nonprofit-Organisationen andere Bedingungen und Voraussetzungen als bei der „klassischen“
privatwirtschaftlichen Beratertätigkeit. Die Unterschiede und Ursachen wurden diagnostiziert
und besprochen. Nun stellt sich analog zu diesen Befunden die Frage, ob die Beraterleistungen
im öffentlichen und nicht-kommerziellen Bereich im Verhältnis zur Privatwirtschaft auch
dementsprechend arbeitsintensiver sind. Höherer Aufwand sollte in der Logik des
marktwirtschaftlichen Systems auch durch eine höhere Aufwandsentschädigung, daher höhere
Honorare entgolten werden. Dem gegenüber stehen jedoch die chronisch leeren Kassen der
öffentlichen Hand, wenn diese als Auftraggeber für Beratungsleistungen auftritt. Bei höherem
Aufwand wäre für den Berater auch die Option denkbar, weniger maßgeschneiderte sondern
mehr standardisierte Beratungslösungen dem Klienten offen oder verdeckt anzubieten117.
Um dies in Erfahrung zu bringen, wurde den Beratern folgende Frage gestellt: „Sind
Beratungsleistungen im öffentlichen und nicht-kommerziellen Bereich arbeitsintensiver als in
der Privatwirtschaft?“.
Die Hälfte der befragten Berater (50%) verneinte diese Frage.
Genau 40% der Befragten gaben an, dass eine höhere Intensität der Beratungsleistungen im
öffentlichen Bereich bestand.
Für den Fall, dass eine höhere Intensität bei der Beratung öffentlicher Auftraggeber zu
bestätigen sei, sollten sich die Berater äußern, ob der Unterschied hinsichtlich der
Beratungsintensität in der Höhe des Honorars und/ oder in stärkerer Standardisierung
Berücksichtigung gefunden hat.
116 Wenngleich anzumerken ist, dass eine Gegenüberstellung der Befragungsergebnisse für die drei Perspektiven als recht vage zu werten ist, da nicht sich einander ergänzende Vertragspartner befragt wurden, bzw. die Grundgesamtheit (n) zu gering ausfällt. 117 Siehe dazu vorheriger Abschnitt.
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81
Diese Frage konnte gemäß oberer Fragestellung nur von denjenigen Beratern beantwortet
werden, die ihrer Erfahrung nach einem höheren Aufwand im öffentlichen Bereich zustimmten.
ja; 13,3%
ja; 33,3%
nein; 86,7%
nein; 66,7%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Unterschied wird imHonorar berücksichtigt
Unterschied wird durchstärkere
Standardisierungkompensiert
Abb. 4.3-43 Unterschiede Arbeitsintensität privater vs. öffentlicher Sektor – Beraterperspektive (n=15)
Die Mehrheit der befragten Berater, die einen Unterschied hinsichtlich der Beratungsintensität
zwischen öffentlichem und privaten Sektor sehen, traf die Aussage, dass sich der erhöhte
Aufwand nicht im Honorar widerspiegelt (86,7%) und kaum durch stärkere Standardisierung
kompensiert wird (66,7%). Dieses Ergebnis bedeutet unter ökonomischen Gesichtspunkten,
dass die Beratung öffentlicher Institutionen im Vergleich zum privaten Sektor, weniger rentabel
ist. Gleichwohl zeigt der aktuelle Trend, dass die Beratungsunternehmen zunehmend dem
öffentlichen Bereich als Beratungsmarkt eine wachsende Bedeutung zuschreiben.118
4.3.18. Zufriedenheit mit den Ergebnissen des Beratungsprojektes
Nach Abschluss eines Beratungsprojektes stellt sich ‚naturgemäß’ die Frage nach der
Zufriedenheit mit der Durchführung und vor allem mit dem erreichten Ergebnis.
Der Aufbau und die Erhaltung von Kundenzufriedenheit kann zu lang anhaltenden
Geschäftsbeziehungen zwischen Beratendem und Berater führen und darf sicherlich als
wesentliche Voraussetzung für die Erreichung übergeordneter ökonomischer
Unternehmensziele wie Umsatz und Gewinn des Beratungsunternehmens gelten.119
Kundenzufriedenheit hängt von der ursprünglich angebotenen Leistung und von den
Erwartungen des Klienten an diese Leistung bzw. an deren Wirkung ab. Diese Erwartungen
118 Siehe dazu auch Abschnitt 2.1 dieses Berichtes 119 Vgl. Kohr 2000, S.189
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Abschlussbericht
82
manifestieren sich bereits vor dem Vertragsschluss. Zufriedenheit entsteht beim Kunden, wenn
diese Erwartungen erfüllt oder gar übererfüllt werden.
In der Beratungs-Fachliteratur wird derzeit der Zusammenhang bzw. die Abgrenzung zwischen
den Konstrukten ‚Kundenzufriedenheit’ und ‚Dienstleistungsqualität’ diskutiert.120 Da die Qualität
einer Leistung vom Kunden sehr subjektiv aufgenommen werden kann, kann auch ein
Zusammenhang mit dessen Zufriedenheit angenommen werden.
Ein weiterer Faktor, der sich auf die Zufriedenheit des Beratenden auswirkt, ist der Erfolg eines
Projektes. Dazu jedoch mehr im folgenden Abschnitt dieses Berichtes, der Erfolgsbeurteilung.
Zufriedenheit lässt sich zudem nur schwer messen. Neben Beobachtungen sind Befragungen
einsetzbare Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit. Daher wurde an die befragten
Auftraggeber aus öffentlichen Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen die Frage gestellt:
„Wie zufrieden sind Sie mit den Ergebnissen der abgeschlossenen Beratungsprojekte?“ Als
Antwortmöglichkeiten standen ‚sehr zufrieden’, ‚eher zufrieden’, ‚eher unzufrieden’ und ‚sehr
unzufrieden’ zur Auswahl.
zufrieden; 72,9%
sehr zufrieden; 6,8%
keine Angabe; 6,8% sehr unzufrieden; 1,7%
unzufrieden; 11,9%
Abb. 4.3-44 Zufriedenheit mit dem Beratungsprojekt – Verwaltungsperspektive (n=59)
Der überwiegende Teil (72,9%) der befragten Vertreter aus öffentlichen Verwaltungen war mit
dem abgeschlossenen Beratungsprojekt insgesamt zufrieden. Sehr zufrieden waren allerdings
nur 6,8% der Befragten. Ein nicht zu vernachlässigender Anteil von 13,6% ist unzufrieden bzw.
sehr unzufrieden. Insgesamt zeichnet sich diesbezüglich, bei der Beratung von öffentlichen
Verwaltungen und nicht-kommerziellen Institutionen, ein positives Bild.
120 Vgl. Kohr 2000, S.189ff.
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83
zufr ieden52,6%
sehr zufr ieden26,3%
keine Angabe10,5%
unzufr ieden10,5%
Abb. 4.3-45 Zufriedenheit mit dem Beratungsprojekt – NPO-Perspektive (n=19)
Das positive Bild setzt sich auch für die befragten Nonprofit-Organisationen fort. Hier sind gar
26,3% der Befragten sehr zufrieden und über die Hälfte (52,6%) sind zufrieden mit dem
abgeschlossenen Beratungsprojekt.121
Angesichts der kritischen Untertöne, die häufig bei öffentlichen und gemeinnützigen
Institutionen mitschwingen, wenn sie sich über Berater äußern, ist die überaus positive
Gesamteinschätzung bemerkenswert. Dies gilt auch dann, wenn man relativierend
berücksichtigt, dass es sich bei den befragten Klientenvertretern häufig um Reformpromotoren
handelte.
Den Beratern wurde die gleiche Frage gestellt (aufgeschlüsselt nach öffentlichen Verwaltungen
und Nonprofit-Organisationen), wenngleich deren Gründe für eine Zufriedenheit anders gelagert
sein dürften.
121 Nähere Angaben zur Zufriedenheit mit dem Beratungsergebnis sind, aufgeschlüsselt nach Ebene/ Bereich der befragten Ansprechpartner aus öffentlicher Verwaltung und Nonprofit-Organisationen (Punkt 4.1.1), im Anhang unter Punkt 4.3.18 in Form von Kreuztabellen zu finden.
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Abb. 4.3-46 Zufriedenheit mit dem Beratungsprojekt – Beratungsperspektive (zu ö.V.: n=37; zu NPO: n=26)
Diejenigen Berater, die eine Aussage zur Zufriedenheit getroffen haben, betrachteten die
Ergebnisse der Beratungsprojekte mit öffentlichen Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen
durchweg positiv von sehr zufrieden bis zufrieden. Begrenzt auf die Fragestellung der
Zufriedenheit ließe sich die Beziehung zwischen Beratenden und Beratern im öffentlichen und
nicht-kommerziellen Bereich aus den Ergebnissen dieser Studie als erfolgsversprechend
werten.
4.3.19. Erfolg auch ohne Einsatz externer Berater?
Ausgehend von der ‚make-or-buy’-Entscheidung im Vorfeld der Anbahnungsphase zur
Einbeziehung externer Berater in die Problemlösung, stellt sich selbstredend nach Abschluss
des Beratungsprojektes die (fiktive) Frage, ob der Erfolg auch ohne die Nutzung externer
Ressourcen beschieden wäre bzw. ob die Entscheidung zur Beauftragung eines
Beratungsunternehmens prinzipiell richtig war.
Diese Fragestellung wurde an die Ansprechpartner aus öffentlicher Verwaltung und Nonprofit-
Organisationen gerichtet.
27,0%
70,3%
2,7% 0,0%
38,5%
61,5%
0,0% 0,0%0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
sehr zufr ieden zufr ieden unzufr ieden sehr unzufr ieden
ö.V. NPO
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Abb. 4.3-47 Erfolg auch ohne Einsatz externer Berater? – Verwaltungsperspektive (n=59)
Die überwiegende Zahl (67,8%) der Befragten aus öffentlicher Verwaltung äußert sich insofern,
dass sich ohne die Beauftragung externer Berater wahrscheinlich kein Erfolg für das Projekt
eingestellt hätte, bzw. schlossen ein Gelingen unter alleiniger Regie völlig aus (8,5%). Ein Anteil
von 16,9% der Befragten meinte aus der Sicht nach Beendigung der Zusammenarbeit, dass ein
erfolgreiches Projekt auch ohne externe Berater möglich gewesen wäre. Dieser Eindruck
entsteht wohlmöglich dann, wenn Berater ‚nur kleine Denkanstöße’122 liefern, die aber unter
Umständen weitreichenden Einfluss auf den Erfolg haben, im Sinne von „darauf hätten wir auch
selber kommen können“. Anzunehmen ist aber auch, dass sich die Kompetenzen der
Beratenden im Verlauf eines Beratungsprojektes vergrößert haben dürften und auf der Basis
des neuen Wissens, ein eigenes Vorgehen möglich scheint. Ein geringer Teil der Befragten
(3,4%) war der Meinung, dass in jedem Fall das Projekt auch ohne Einbeziehung eines
Beratungsunternehmens erfolgreich zum Abschluss gebracht worden wäre.
122 Was aber oft eine wichtige Funktion des externen Beraters sein kann. Siehe: Rollen des Beraters, Abschnitt 4.5.3 dieses Berichtes.
überwiegend ja16,9%
in jedem Fall3,4%
keine Angabe3,4%
keinenfalls8,5%
überw iegend nein67,8%
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
86
Abb. 4.3-48 Erfolg auch ohne Einsatz externer Berater? – NPO-Perspektive (n=19)
Die Mehrheit der Befragten (68,4%) aus Nonprofit-Organisationen wertet den Einsatz externer
Berater als nützlich und sinnvoll. Ein Projekterfolg hätte sich unter alleiniger Inanspruchnahme
interner Ressourcen wahrscheinlich nicht eingestellt. Über ein Viertel der befragten NPO-
Ansprechpartner (26,3%) ist aber der Meinung, dass der Projekterfolg nicht allein auf dem
Wirken der Unternehmensberatung basiert bzw. auch ohne diese hätte erreicht werden können.
4.3.20. Weiterempfehlung von Beratungsunternehmen
Die Abb. 4.3.23 zeigt, dass die überprüfbaren Referenzen und die einschlägigen Erfahrungen
im öffentlichen Bereich ein relevantes Auswahlkriterium bei der Wahl des
Beratungsunternehmens darstellen (zumindest für Nonprofit-Organisationen). Interessant für
diese Studie war es, ob positive Erfahrungen mit Beratungsunternehmen an Dritte
weitergegeben werden. Den Ansprechpartnern in öffentlicher Verwaltung und Nonprofit-
Organisationen wurde dazu im Fragebogen folgende Frage gestellt: „Würden Sie
Beratungsunternehmen, mit denen Sie Erfahrungen gesammelt haben, anderen Institutionen
weiterempfehlen?“. Die Antwortmöglichkeiten ‚in jedem Fall’, ‚überwiegend ja’, ‚überwiegend
nein’ und ‚keinesfalls’ standen zur Auswahl.
Ein großer Teil der Befragten in der öffentlichen Verwaltung (69,5%) antworteten mit
‚überwiegend ja’, 16,9% gaben sogar ‚in jedem Fall’ an. Nur 3,4% gaben an, ‚keinesfalls’ dass
jeweilige Beratungsunternehmen weiterempfehlen zu wollen.
Auch in Nonprofit-Organisationen zeigt sich ein ähnliches Bild. 26,3% würden in jedem Fall die
gesammelten Erfahrungen weitergeben. Knapp 70% antworten mit „überwiegend ja“. Keiner der
Befragten würde ‚keinesfalls’ die entsprechende Beratungsgesellschaft weiterempfehlen.
überwiegend ja26,3%
keinenfalls5,3%
überwiegend nein68,4%
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Die Ergebnisse bestätigten die Vermutung, dass ein Großteil der Befragten eine eher positive
Einstellung zur Weiterempfehlung von Beratungserfahrungen hat, so dass diese Informationen
auch hinsichtlich der Auswahl von Unternehmensberatungen durch Dritte genutzt werden
können. Die vollständigen Ergebnisse befinden sich in den Anlagen unter Punkt 4.3.20.
4.3.21. Folgeaufträge für Beratungsunternehmen
Die Ergebnisse aus Abb. 4.3-46 verdeutlichen, dass über ¾ aller Befragten in Nonprofit-
Organisationen und öffentlichen Verwaltungen mindestens zufrieden mit den Ergebnissen
waren. Für die Studie war es nun interessant zu erfahren, ob sich diese Zufriedenheit in
Folgeaufträgen für die Beratungsunternehmen niederschlug. So wurde den Beratern folgende
Frage gestellt: „Gab es Folgeaufträge für Ihr Beratungsunternehmen?“. Differenziert wurde
zusätzlich nach Folgeaufträgen aus öffentlichen Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen.
5,0%
32,5%
55,0%
7,5%5,0%
25,0%
35,0% 35,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
keine Folgeaufträge vereinzelteFolgeaufträge
häufiger Folgeaufträge keine Angabe
ö.V. NPO
Abb. 4.3-51 Folgeaufträge für Beratungsunternehmen – Beraterperspektive (n=40)
Von Seiten der öffentlichen Verwaltung gaben 55% der befragten Berater an, häufig
Folgeaufträge zu erhalten. Von Nonprofit-Organisation kam es nur bei 35% zur wiederholten
Beauftragung des gleichen Beratungsunternehmens.
Die erneute Beauftragung einer Unternehmensberatung kann als deutliches Signal für eine
Zufriedenheit eines Klienten gewertet werden.123
123 Siehe dazu die Ausführungen zur Kundenzufriedenheit (Punkt 4.3.18).
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4.3.22. Konzeptberatung
Die letzte Frage in der Abschlussphase des Beratungsprozesses beschäftigte sich mit dem
Bereich der Konzeptberatung. Oft wird ein Vorwurf gegen die Beratungsunternehmen laut, sie
produzieren ‚Konzepte nur für die Schublade’. Gemeint ist hiermit, dass
Unternehmensberatungskonzepte beim Auftraggeber nicht oder nur zum Teil umgesetzt
werden. Berater bemängeln zudem, dass sie beauftragt werden, Konzepte zu entwickeln, aber
an der Umsetzung nicht beteiligt werden. Begründet werden kann dies durch mangelnde
finanzielle und personelle Ressourcen des Auftraggebers oder mangelnden Willen zur
Umsetzung (‚Alibifunktion’ des Projektes) beim öffentlichen Klienten. Auf der anderen Seite
wurden Beratungsunternehmen aber zum Teil nur beauftragt, alleinig Konzepte zu entwickeln.
In Fällen von reiner Konzeptberatung sollte in Erfahrung gebracht werden wie viele Konzepte
wirklich umgesetzt wurden. Dazu sollten die Ansprechpartner in der öffentlichen Verwaltung und
Nonprofit-Organisationen folgende Frage beantworten: „In Fällen von Beratung, die sich nur
auf Konzeptentwicklung beschränkte: in welchem Umfang wurden die Konzepte umgesetzt?“
In der öffentlichen Verwaltung können 84,7% der Befragten auf Erfahrungen mit
Konzeptberatung zurückgreifen, in Nonprofit-Organisationen sind es 89,5%.
Nur 1,7% der Befragten in der öffentlichen Verwaltung gaben an, dass die Konzepte gar nicht
umgesetzt wurden. Im Nonprofit-Bereich sind es deutlich mehr, hier gaben 10,5% der Befragten
an, dass die Konzepte nicht umgesetzt wurden. In der öffentlichen Verwaltung gaben 28,8% der
Befragten an, dass Konzepte nur wenig umgesetzt wurden, in Nonprofit-Organisationen sind es
15,8%. In Nonprofit-Organisationen gab keiner der Befragten an, Konzeptberatung vollständig
umgesetzt zu haben, im Bereich der öffentlichen Verwaltung waren es 1,7%, die diese Angabe
machten.
Der größte Teil gab an, dass Konzepte nur teilweise umgesetzt wurden (ö.V. = 44,1%,
NPO = 57,9%). Das entkräftet die Aussage, dass ‚Konzepte nur für die Schublade’ erstellt
werden zumindest teilweise, da bestimmte Teile der Konzepte von vielen der Befragten
realisiert worden sind.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
89
4.4. Erfolgsbeurteilung
Im folgenden werden die Ergebnisse des vierten Teils „Erfolgsbeurteilung“ unserer Befragung
dargestellt, analysiert und interpretiert.
In diesem Bereich sollte untersucht werden, ob die Befragten unterschiedliche Bewertungen der
Projekterfolge anhand verschiedener Erfolgskriterien vornehmen und welchen Einfluss die
unterschiedlichen Akteure auf den Projekterfolg haben.
Alle Ergebnisse der insgesamt 5 Fragen werden abschnittsweise betrachtet. Zu Beginn wird die
Fragestellung begründet. Daran anschließend folgt eine graphische Darstellung je Zielgruppe –
in der Reihenfolge: öffentliche Verwaltung, Nonprofit-Organisationen, Beratungsunternehmen.
Jede Zielgruppe wird einzeln nach Auffälligkeiten analysiert. Weiterhin werden die wesentlichen
Übereinstimmungen und Unterschiede zwischen den Akteuren dargestellt. Die Interpretation
der Ergebnisse erfolgt pro Frage, das heißt abschnittsweise jeweils am Ende.
Die vollständige Datenbasis ist in Tabellenform in der Anlage – von Anlage 4.4-1 bis 4.4-12 -
aufgeführt.
4.4.1. Kriterien für die Beurteilung des Erfolges von Beratungsprojekten
Eine objektive Messung des Erfolges von Beratungsprojekten ist aufgrund der Beeinflussung
durch verschiedene Faktoren eher schwierig. Köppen stellt dazu folgendes fest: „Im Gegensatz
zu einer Investition in eine Maschine lässt sich der Erfolg und Nutzen einer
Unternehmensberatung leider nur in relativ wenigen Fällen eindeutig bestimmen und auf den
Berater verursachergerecht zurückführen. Zu viele externe Einflussfaktoren, wie konjunkturelle
oder strukturelle Marktveränderungen, wirken ebenfalls auf die Unternehmenssituation ein...“
und weiter: „...scheint sich der Erfolg von Unternehmensberatungen einer genauen Messung zu
entziehen.“124
Es wurden deshalb Kriterien ausgewählt, die als Indikatoren zur Einschätzung der
Erfolgsbewertung ersatzweise herangezogen werden können. Die Fragestellung lautete: „Wie
wichtig halten Sie die folgenden Kriterien für die Beurteilung des Erfolges von
Beratungsprojekten?“.
Ziel war es, eine Feststellung treffen zu können, inwieweit es Gemeinsamkeiten und
Unterschiede hinsichtlich der Bewertung des Beratungserfolges - anhand der vorgegebenen
124 Köppen 1999, S.42.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
90
Kriterien - zwischen den befragten Akteursgruppen gibt. Dazu sollten die Akteursgruppen eine
Bewertung auf einer Vierer-Skala von „vollkommen unwichtig“ bis „sehr wichtig“ vornehmen.
Die Erfolgskriterien lassen sich auf unterschiedlichen Ebenen differenzieren. Gefolgt wurde
dabei einer Differenzierung nach Projektmanagementerfolg, Ergebniserfolg und
Wirkungserfolg.125
Kriterien, die auf den Projektmanagementerfolg bezogen werden können, sind:
• die Einhaltung des Zeitplans,
• die Einhaltung von Art und Umfang der im Vorfeld kalkulierten Eigenbeteiligung,
• die Einhaltung des Projektbudgets,
• die professionelle Abwicklung und Organisation des Beratungsprozesses und
• die konstruktive und effektive Zusammenarbeit zw. Verwaltungsmitarbeitern und Beratern.
Kriterien, die auf den Ergebniserfolg bezogen werden können, sind:
• die Übereinstimmung der Projektergebnisse mit den vorher definierten Zielen,
• die Umsetzbarkeit der erarbeiteten Konzeption,
• die Hervorbringung neuer Erkenntnisse und Lösungsansätze,
• die brauchbare Dokumentation der Projektergebnisse und
• nochmals die konstruktive und effektive Zusammenarbeit zw. Verwaltungsmitarbeitern und Beratern.
Als wirkungsbezogene Kriterien wurden folgende ausgewählt:
• die nachhaltigen Wirkungen und Veränderungen,
• die Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei den Führungskräften,
• die Akzeptanz des Projektes und seines Ergebnisses auf politischer Ebene,
• die Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei den Mitarbeitern und
• die Akzeptanz des Projektes bei der Mitarbeitervertretung.
125 Vgl. Heinemann 2002, S.3.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
91
Verwaltungsperspektive
50,8%
52,5%
52,5%
64,4%
64,4%
66,1%
78%
89,8%
40% 60% 80% 100%
Professionelle Abwicklung und Organ. desBeratungsprozesses
Übereinstimmung der Projektergebnisse mit den vorher def.Zielen
Nachhaltige Wirkungen und Veränderungen
Akzeptanz des Projektes und seines Ergebnisses auf pol.Ebene
Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei den Mitarbeitern
Konstruktive und eff. Zusammenarbeit zw. Verwaltungs-MAund Beratern
Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei denFührungskräften
Umsetzbarkeit der erarbeiteten Konzeption
Abb. 4.4-1 sehr wichtige Erfolgskriterien –Verwaltungsperspektive (n=59)
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
92
47,5%
49,2%
55,9%
55,9%
61%
66,1%
40% 50% 60% 70%
Hervorbringung neuerErkenntnisse undLösungsansätze
Akzeptanz des Projektes beider Mitarbeitervertretung
Einhaltung desProjektbudgets
Brauchbare Dokumentationder Projektergebnisse
Einhaltung von Art undUmfang der im Vorfeld
kalkulierten Eigenbeteiligung
Einhaltung des Zeitplanes
Abb. 4.4-2 eher wichtige Erfolgskriterien –Verwaltungsperspektive (n=59)
Keines der vorgeschlagenen Erfolgskriterien wurde von der Mehrheit der befragten
Verwaltungsmitarbeiter als „eher unwichtig“ bzw. „vollkommen unwichtig“ eingeschätzt.
Analyse zu Frage 4.1. – Verwaltungsperspektive
Zur Beurteilung des Projekterfolges wurden die 14 vorgeschlagenen Erfolgskriterien von den
Verwaltungsmitarbeitern alle als „sehr wichtig“ bzw. „eher wichtig“ eingestuft.
Zu den sehr wichtigen Erfolgskriterien zählten für die Verwaltungsmitarbeiter mehrheitlich 8
Kriterien. Es ist ersichtlich, dass zu den sehr wichtigen Erfolgskriterien überwiegend Kriterien
zur Akzeptanz des Ergebnisses bei allen Betroffenen und der sichtbare Veränderungseffekt
gezählt wurden. Die „Umsetzbarkeit der erarbeiteten Konzeption“ erhielt mit 89,8% die meiste
Zustimmung und ist damit das wichtigste Erfolgskriterium, gefolgt von der „Akzeptanz des
Beratungsergebnisses bei den Führungskräften“ mit 78%.126
126 Auch in der Befragung von Stöbe waren Akzeptanz bei Führungskräften und Mitarbeitern sehr wichtige Kriterien zur Erfolgsbeurteilung. (Vgl. Stöbe 1998, S.52 ff).
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
93
Als eher wichtig galt mehrheitlich die „Einhaltung des Projektbudgets“ (66,1%) und die
„Einhaltung der im Vorfeld kalkulierten Eigenbeteiligung“ (61%). Die folgenden Kriterien galten
zwar ebenfalls mehrheitlich als eher wichtig, dies war aber am schwächsten ausgeprägt:
• Einhaltung des Projektbudgets (55,9%)
• Akzeptanz des Projektergebnisses bei der Mitarbeitervertretung ( 49,2%)
• Hervorbringung neuer Erkenntnisse und Lösungsansätze (47,5%)
Perspektive der Nonprofit-Organisationen
47,4%
52,6%
57,9%
57,9%
57,9%
63,2%
68,4%
78,9%
40% 50% 60% 70% 80%
Einhaltung des Projektbudgets
Brauchbare Dokumentation der Projektergebnisse
Hervorbringung neuer Erkenntnisse und Lösungsansätze
Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei den Mitarbeitern
Konstruktive und effiziente Zusammenarbeit zwischen MAund Beratern
Umsetzbarkeit der erarbeiteten Konzeption
Nachhaltige Wirkungen und Veränderungen
Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei denFührungskräften
Abb. 4.4-3 sehr wichtige Erfolgskriterien – NPO-Perspektive (n=19)
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
94
31,6%
47,4%
52,6%
57,9%
57,9%
68,4%
30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%
Akzeptanz desBeratungsergebnisses beider Mitarbeitervertretung
Einhaltung desProjektbudgets
Übereinstimmung derProjektergebnisse mit vorher
def. Zielen
Einhaltung des Zeitplanes
Professionelle Abwicklungund Orga. des
Beratungsprozesses
Einhaltung von Art undUmfang der im Vorfeld kalk.
Eigenbeteiligung
Abb. 4.4-4 eher wichtige Erfolgskriterien – NPO-Perspektive (n=19)
Keines der vorgeschlagenen Erfolgskriterien wurde von der Mehrheit der befragten NPO-
Mitarbeiter als „eher unwichtig“ bzw. „vollkommen unwichtig“ eingeschätzt.
Analyse zu Frage 4.1.- NPO-Perspektive
Zur Beurteilung des Projekterfolges wurden die 14 vorgeschlagenen Erfolgskriterien von den
Vertretern der Nonprofit-Organisationen alle als „sehr wichtig“ bzw. „eher wichtig“ eingestuft.
Zu den sehr wichtigen Erfolgskriterien zählten mehrheitlich 7 Kriterien. Die Kriterien, welche die
Einschätzung des Projektergebnisses in der Wirkung betreffen, wurden am häufigsten der sehr
wichtigen – Kategorie zugerechnet. Die „Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei den
Führungskräften“ erhielt mit 78,9% die meiste Zustimmung und ist damit das wichtigste
Erfolgskriterium, gefolgt von „Nachhaltige Wirkungen und Veränderungen“ mit 68,4%.
Als „eher wichtig“ galt mehrheitlich die „Einhaltung von Art und Umfang der im Vorfeld
kalkulierten Eigenbeteiligung“ (68,4%) und die „Professionelle Abwicklung und Organisation des
Beratungsprozesses“ (57,9%). Das Kriterium „Einhaltung des Projektbudgets“ wurde mit 47,4 %
gleich verteilt auf die Kategorien sehr- und eher wichtig.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
95
Beraterperspektive
47,5%
50%
57,5%
57,5%
60%
75%
82,5%
40% 50% 60% 70% 80% 90%
Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei
den MA
Übereinstimmung der Projektergebnisse mit vorher
def. Zielen
Nachhaltige Wirkungen und Veränderungen
Akzeptanz von Projekt und Ergebnis auf politischer
Ebene
Konstruktive und eff. Zusammenarbeit zw. MA und
Beratern
Umsetzbarkeit der Konzeption
Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei
Führungskräften
Abb. 4.4-5 sehr wichtige Erfolgskriterien – Beraterperspektive (n=40)
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
96
40%
47,5%
55%
60%
62,5%
62,5%
30% 40% 50% 60% 70%
Hervorbringung neuerErkenntnisse undLösungsansätze
Einhaltung desProjektbudgets
Akzeptanz des Projektes beider Interessenv. der AN
Brauchbare Dokumentationder Projektergebnisse
Einhaltung des Zeitplanes
Prof. Abwicklung und Organ.des Beratungsprozesses
Abb. 4.4-6 eher wichtige Erfolgskriterien – Beraterperspektive (n=40)
Das Kriterium: „Einhaltung von Art und Umfang der im Vorfeld kalkulierten Eigenbeteiligung“
wurde mit 47,5 % von der Mehrheit der Unternehmensberater als „eher unwichtig“ eingeschätzt.
Keines der vorgeschlagenen Erfolgskriterien wurde von der Mehrheit der befragten
Unternehmensberater als „vollkommen unwichtig“ eingeschätzt.
Analyse zu Frage 4.1.- Beraterperspektive
Zu den sehr wichtigen Erfolgskriterien zählten für die befragten Unternehmensberater
mehrheitlich 7 Kriterien. Es kann allerdings keine besondere Häufung bestimmter Kriterien unter
dieser Kategorie festgestellt werden. Sowohl prozessbezogene Kriterien als auch Kriterien, die
zur Wirkung und Akzeptanz des Projektergebnisses zählen, wurden der sehr wichtigen –
Kategorie zugerechnet. Die „Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei den Führungskräften“
erhielt mit 82,5% wiederum die meiste Zustimmung und ist damit das wichtigste
Erfolgskriterium, gefolgt von „Umsetzbarkeit der Konzeption“ mit 75%. An dritter Stelle wurde in
dieser Kategorie die „konstruktive und effektive Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und
Beratern“ gewertet.
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Abschlussbericht
97
Als eher wichtig galten mehrheitlich die „Professionelle Abwicklung und Organisation des
Beratungsprozesses“ (62,5%) und ebenfalls die „Einhaltung des Zeitplanes“ (62,5%).
Zur Beurteilung des Projektergebnisses wurde die „Einhaltung von Art und Umfang der im
Vorfeld kalkulierten Eigenbeteiligung“ (47,5%) von den Beratern als überwiegend eher
unwichtig eingeschätzt.
Gegenüberstellung zu Frage 4.2.
Auffällige Übereinstimmungen
3,4%0% 0%0% 0% 0%
2,5%0% 0%
78,0%
18,6%
78,9%
21,1%
82,5%
15,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig vollkommenunwichtig
keineAngabe
VerwaltungNPOBerater
Abb. 4.4-7 Gegenüberstellung: „Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei den Führungskräften“ als Erfolgskriterium zwischen Verwaltung, NPO und Beratern
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
98
89,8%
63,2%
36,8%
0,0% 0,0% 0,0%
75%
10,2%
0,0%0,0%0,0%
22,5%
2,5% 0%0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig vollkommenunwichtig
keineAngabe
VerwaltungNPOBerater
Abb. 4.4-8 Gegenüberstellung: „Umsetzbarkeit der Konzeption“ als Erfolgskriterium zwischen Verwaltung, NPO und Beratern
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
99
Auffällige Differenzen
11,9%
68,4%
0%
47,5%
0% 0%
23,7%
61,0%
1,7% 1,7%5,3%5,3%
21,1%17,5%
35,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig vollkommenunwichtig
keineAngabe
VerwaltungNPOBerater
Abb. 4.4-9 Gegenüberstellung: „Einhaltung der im Vorfeld kalkulierten Eigenbeteiligung“ als Erfolgskriterium zwischen Verwaltung, NPO und Beratern
Interpretation der Ergebnisse
Grundsätzlich wurden die Kriterien von allen Akteursgruppen in Ihrer Bedeutung als
überwiegend „sehr wichtig“ oder „eher wichtig“ eingeschätzt. Daraus lässt sich schlussfolgern,
dass die Beratenen und die Berater keine wesentlichen Unterschiede hinsichtlich der
Erfolgsbewertung nach projekt- , ergebnis- und wirkungsbezogenen Kriterien vornehmen.127
Die subjektive Wahrnehmung und damit verbunden auch die „Akzeptanz des
Beratungsergebnisses bei den Führungskräften“, die i.d.R. auch als „Auftraggeber fungieren“,
wurde mit einer Zustimmung von ¾ der Befragten zum wichtigsten Erfolgskriterium bei der
Bewertung von Beratungsprojekten.
Mehr als 2/3 aller Befragten bewerteten übereinstimmend die „Umsetzbarkeit der Konzeption“
als sehr wichtig für die Einschätzung des Projekterfolges. Dies unterstreicht auch den
deutlichen Trend zu Projekten mit klarem Ergebnisbezug einerseits und andererseits den
„Bedeutungsanstieg“ der Umsetzbarkeit in der Beratungstätigkeit. So erklärt Kohlbeck: „Die
Klienten geben sich allein mit den Empfehlungen der Beratungsunternehmen immer seltener
zufrieden und fordern eine stärkere Beteiligung an der Umsetzung.“128 Er äußert weiterhin, dass
127 Andererseits könnte dies auch ein Indiz dafür sein, dass aufgrund der „Nichtobjektivierbaren“ bzw uneindeutigen Messbarkeit der Beratungserfolges keine große Differenz zwischen den Kriterien vorgenommen und somit alles als wichtig bewertet wird. 128 Kohlbeck 2001, S. 51
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
100
gerade die Umsetzung der schwierigere Teil eines Beratungsprojektes ist, welcher
dementsprechend gut vorbereitet sein muss.129
Eine auffällige Differenz in der Bewertung der Befragten ergab sich beim Kriterium „Einhaltung
der im Vorfeld kalkulierten Eigenbeteiligung“ zwischen den Auftraggebern im öffentlichen
Bereich einerseits und den Auftragnehmern (Beratern) andererseits. Knapp 2/3 der Auftraggeber
schätzen dies als überwiegend „eher wichtig“ ein, wo hingegen knapp die Hälfte der Berater
dieses Kriterium als „eher unwichtig“ ansah. Dies unterstreicht die subjektive
Eigenwahrnehmung des persönlichen Ressourcenverbrauchs der Beteiligten. Für die Klienten
als Auftraggeber ist eine überplanmäßige Beanspruchung der Mitarbeiterkapazitäten ein
zusätzlicher ex-post Kostenfaktor für das Beratungsprojekt. Auf Seiten der Auftragnehmer stellt
dies keine zusätzliche Belastung des Projektbudgets dar. Es bleibt zu diskutieren, inwieweit
solche zusätzlichen einseitigen Belastungen auf beide Vertragspartner angemessen verteilt
werden könnten.
Zwischenfazit:
Es gibt keine wesentlichen Unterschiede zwischen den befragten Akteursgruppen bei der
Erfolgsbewertung von Beratungsprojekten. Die Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei den
Führungskräften und die Umsetzbarkeit sind die ausschlaggebendsten Kriterien für den
Projekterfolg. Um die Gefahr einer negativen Einschätzung des Projekterfolges - von
Auftraggeberseite aus - zu verringern, scheint eine detailliertere Festlegung der
Eigenbeteiligung des Auftraggebers in der Vertragsformulierung notwendig zu sein.
4.4.2. Allgemeines zu den Erfolgsfaktoren der Fragen 4.2. – 4.4.
Bevor die nächsten Fragestellungen im Detail dargestellt werden, folgen an dieser Stelle einige
Aussagen die sich auf alle drei Fragestellungen zu Erfolgsfaktoren beziehen.
Der Begriff Erfolgsfaktoren wird im folgenden definiert als „Faktoren, die einen Einfluss auf das
Gelingen bzw. Scheitern eines Beratungsprojektes haben können.“130
Das Ziel der Fragestellungen 4.2. – 4.4. war es, eine Einschätzung zu erhalten, inwieweit die
Beratenden und die Berater den Beratungserfolg beeinflussen können. Bei allen befragten
Akteuren wurden hinsichtlich der Beeinflussung des Projekterfolges eine Selbsteinschätzung
und eine Einschätzung der jeweils anderen beteiligten Akteursgruppe erfragt. Zusätzlich dazu
wurde in der Frage 4.4 der beiderseitige gemeinsame Einfluss auf den Beratungserfolg
129 Vgl. ebd., S.52f 130 In Anlehnung an: o.V. 2002, S. 9
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
101
bewertet. Bei allen drei Fragen sollten die Akteursgruppen eine Bewertung der jeweiligen
Einflussfaktoren auf einer Vierer-Skala von „kein Einfluss“ bis „hoher Einfluss“ vornehmen.
Die jeweiligen Erfolgsfaktoren orientieren sich an der in der Literatur gängigen Systematik wie
sie von Klein Ende der Siebziger Jahre entwickelt wurde.131 Als Ansätze zur Erklärung des
Beratungserfolges zieht er, neben der Organisations- und der Informationserklärung, die
Eigenschaftserklärung zwar heran, beschränkt sich bei dieser aber lediglich auf die
Eigenschaften des Unternehmensberaters. Schütte bemängelt dies als: „...einseitig begründet
und undifferenziert.“132 In neuerer Zeit wird im Kontext der Eigenschaftserklärung auch den
Eigenschaften des Klienten einerseits und der beiderseitigen Beeinflussung andererseits
deutlich mehr Beachtung geschenkt, denn: „Das Beratungsergebnis wird im Beratungsprozess
durch das Verhalten der Berater und der Klienten bestimmt.“133
Während die Eigenschaftserklärung auf „...persönlichkeitsbezogene Eigenschaften...“ abzielt,
geht die Organisationserklärung auf die Distanz, die „...Externität des Beraters...“ ein.134 Die
Informationserklärung zielt auf die „...Bereitstellung von qualitativen und quantitativen
Informationen...“, wobei Klein bereits vermutete, dass dies durchaus als Interaktions- und
Kommunikationsprozess interpretiert werden kann.135 Aufgrund dieser theoretischen
Gruppierung bezogen sich:
• die Frage 4.2. auf die klientenbezogenen Eigenschaftsfaktoren,
• die Frage 4.3. auf die beraterbezogenen Eigenschaftsfaktoren und
• die Frage 4.4. auf die informationsbezogenen (beiderseitigen) Erfolgsfaktoren.
Die Faktoren die zur Gruppe der Organisationserklärung zugeordnet werden könnten, werden
in Abschnitt 4.5. gesondert behandelt.
Zudem erscheint es wichtig, eine Aussage Köppens festzuhalten, der feststellte, dass:
„Aufgrund der komplexen vorhandenen Potentiale der Klienten- und Beratersysteme, der
komplexen Prozesse bei Unternehmensberatungen... [sich] nicht alle tatsächlichen
Einflussfaktoren in einem Modell zusammenfassen und messen [lassen.]“136
131 Vgl. Klein 1978, S. 105ff. 132 Schütte 1996, S.84. 133 Köppen 1999, S.84. 134 Klein 1978, S. 106; sowie Schütte 1996, S.84. 135 Vgl. Klein 1978, S. 106f; sowie Schütte 1996, S.84. 136 Köppen 1999, S. 82.
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Abschlussbericht
102
4.4.3. Einfluss der Akteure aus Verwaltung und NPO auf den Beratungserfolg
Der Wortlaut der Fragestellung war je nach befragter Zielgruppe unterschiedlich. Für die
Verwaltungsmitarbeiter und die Unternehmensberater lautete die Frage „Welchen Einfluss hatte
die Verwaltung selbst auf den Beratungserfolg?“. Die Fragestellung für die NPO-Mitarbeiter
hieß: „Welchen Einfluss hatte die NPO selbst auf den Beratungserfolg?“.
Die Unternehmensberater wurden zusätzlich danach befragt, ob sie „grundsätzliche
Unterschiede des Einflusses auf den Beratungserfolg durch Nonprofit-Organisationen sehen
und falls ja worin?“.
Verwaltungsperspektive
47,5%
49,2%
54,2%
64,4%
67,8%
74,6%
45% 55% 65% 75%
Begleitendes Projektcontrolling (Meilensteine, Zeitplan u.Budget)
Bereitstellung ausreichender personeller Ressourcen
Tatsächliche Veränderungsbereitschaft i.S. desProjektauftrages
Präzise und überprüfbare Definition der Beratungszieledurch die Verwaltung im Vorfeld
Kooperationsbereitschaft der projektbeteiligtenVerwaltungsmitarbeiter
Kooperationsbereitschaft der Führungskräfte
Abb.4.4-10 Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung mit hohem Einfluss – Verwaltungsperspektive (n=59)
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
103
Abb.4.4-11 Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung mit mittlerem Einfluss –Verwaltungsperspektive (n=59)
Keiner der vorgeschlagenen Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung wurde von
der Mehrheit der befragten Verwaltungsmitarbeiter mit einem „geringen-“ bzw. „keinem Einfluss“
auf den Beratungserfolg bewertet. Eine Befragung von 190 Ministerialverwaltungen und
Senatsverwaltungen im Jahr 1996 ergab ein ähnliches Ergebnis. Dort wiesen die errechneten
Mittelwerte eine geringe Streuung auf.137
Analyse zu Frage 4.2 – Verwaltungsperspektive
Sieben der von uns vorgeschlagenen zehn Erfolgsfaktoren wurden mehrheitlich von den
Befragten einem „hohen Einfluss“ zugeordnet.
Mit einigem Abstand wurde von der Mehrheit der Befragten (74,6%) hierbei die
„Kooperationsbereitschaft der Führungskräfte“ als Erfolgsfaktor mit höchstem Einfluss, gefolgt
von der „Kooperationsbereitschaft der projektbeteiligten Verwaltungsmitarbeiter“ (67,8%) und
der „präzisen und überprüfbaren Definition der Beratungsziele durch die Verwaltung im Vorfeld“
(64,4%) benannt.
137 Vgl. Stöbe 1998, S.54.
45,80%
45,80%
45,80%
45,80%
49,20%
35% 40% 45% 50%
Erfahrung und Kenntnisse mitProjektmanagement in der
Verwaltung
Verwaltung verfügt bereitsüber Erfahrung mit externer
Beratung
Bereitstellung ausreichenderfinanzieller Ressourcen
Bereitstellung ausreichenderzeitlicher Ressourcen
Offene Grundeinstellunggegenüber den externen
Beratern
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
104
Die Mehrheit der befragten Verwaltungsmitarbeiter (45,8%) stufte mit mittlerem Einfluss
folgende Erfolgsfaktoren auf Verwaltungsseite als am „geringsten relevant“ ein:
• Bereitstellung ausreichender zeitlicher Ressourcen
• Bereitstellung ausreichender finanzieller Ressourcen
• Verwaltung verfügt bereits über Erfahrung mit externer Beratung
• Erfahrung und Kenntnisse mit Projektmanagement in der Verwaltung
Perspektive der Nonprofit-Organisationen
47,4%
47,4%
52,6%
57,9%
63,2%
68,4%
78,9%
40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80%
Begleitendes Projektcontrolling (Meilensteine, Zeitplan u.Budget)
Offene Grundeinstellung gegenüber den externen Beratern
Bereitstellung ausreichender personeller Ressourcen
Erfahrung und Kenntnisse mit Projektmanagement in IhrerOrganisation
Kooperationsbereitschaft der Führungskräfte
Kooperationsbereitschaft der projektbeteiligten MitarbeiterIhrer Organisation
Tatsächliche Veränderungsbereitschaft i.S. desProjektauftrages
Abb.4.4-12 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Nonprofit-Organisationen mit hohem Einfluss – NPO-Perspektive (n=19)
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
105
42,1%
47,4%
52,6%
57,9%
63,2%
40% 50% 60% 70%
Die Organisation verfügtbereits über Erfahrung mit
externer Beratung
BegleitendesProjektcontrolling
(Meilensteine, Zeitplan u.Budget)
Bereitstellung ausreichenderzeitlicher Ressourcen
Präzise und überprüfbareDefinition der Beratungszieledurch Ihre Organisation im
Vorfeld
Bereitstellung ausreichenderfinanzieller Ressourcen
Abb.4.4-13 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Nonprofit-Organisationen mit mittlerem Einfluss – NPO-Perspektive (n=19)
Keiner der vorgeschlagenen Erfolgsfaktoren auf Seiten der Nonprofit-Organisationen wurde von
der Mehrheit der befragten NPO-Mitarbeiter mit einem „geringen-“ bzw. „keinem Einfluss“ auf
den Beratungserfolg bewertet.
Analyse zu Frage 4.2 – NPO-Perspektive
Sieben der vorgeschlagenen zehn Erfolgsfaktoren wurden mehrheitlich von den Befragten in
Nonprofit-Organisationen einem hohen Einfluss zugeordnet.
Als Erfolgsfaktor mit höchstem Einfluss wurde von der Mehrheit der Befragten (78,9%) die
„tatsächliche Veränderungsbereitschaft i.S. des Projektauftrages“ benannt. Diesem
Erfolgsfaktor folgen an zweiter und dritter Stelle die „Kooperationsbereitschaft der
projektbeteiligten Mitarbeiter der Organisation“ (68,4%) und die „Kooperationsbereitschaft der
Führungskräfte“ (63,2%).
Mit mittlerem Einfluss und als am „geringsten relevant“ wurde der Erfolgsfaktor „die
Organisation verfügt bereits über Erfahrung mit externer Beratung“ eingeschätzt.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
106
Beraterperspektive
50%
60%
60%
77,5%
40% 50% 60% 70% 80%
Offene Grundeinstellunggegenüber den externen
Beratern
Kooperationsbereitschaft derFührungskräfte
Kooperationsbereitschaft derProjektbeteiligten
TatsächlicheVeränderungsbereitschaft i.S.
des Projektauftrages
Abb.4.4-14 Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung mit hohem Einfluss –Beraterperspektive (n=40)
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
107
40%
42,5%
45%
45%
45%
50%
57,5%
30% 40% 50% 60%
Bereitstellung ausreichender zeitlicher Ressourcen
Verwaltung verfügt bereits über Erfahrung mit externerBeratung
Erfahrung und Kenntnisse mit Projektmanagement in derVerwaltung
Bereitstellung ausreichender finanzieller Ressourcen
Vorherige präzise und überprüfbare Definition derBeratungsziele durch die Verwaltung
Bereitstellung ausreichender personeller Ressourcen
Begleitendes Projektcontrolling (Meilensteine, Zeitplan u.Budget)
Abb.4.4-15 Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung mit mittlerem Einfluss – Beraterperspektive (n=40)
Keiner der vorgeschlagenen Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung wurde von
der Mehrheit der befragten Unternehmensberater mit einem „geringen-“ bzw. „keinem Einfluss“
auf den Beratungserfolg bewertet.
Die Frage, ob „grundsätzliche Unterschiede des Einflusses auf den Beratungserfolg bei den
Nonprofit-Organisationen - gegenüber der öffentlichen Verwaltung“ – bestehen, wurde von 97%
der befragten Berater mit „Nein“ beantwortet.
Begründet wurde eine bejahte Aussage damit, dass die Einhaltung des Projektbudgets größere
Priorität in Nonprofit-Organisationen genießen würde.138
138 Zu beachten sind hierbei die ausführlichen Daten im Anhang zu Frage 4.3. Daraus wird ersichtlich, dass die befragten NPO-Mitarbeiter die Einhaltung der finanziellen Ressourcen mehrheitlich als mittleren Einflussfaktor mit 63,2% einschätzen. Bei öffentlichen Verwaltungen wird dies mehrheitlich mit 45,8% als mittlerer Einflussfaktor bewertet. Beachtet werden müssen allerdings weitere 39% der Bewertungen durch befragte Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung, die die Einhaltung der finanziellen Ressourcen als hohen Einflussfaktor bewerten, wogegen nur 15,8% der befragten NPO-Mitarbeiter selbiges taten. Daher kann diese Einzelaussage, durch die von uns erhobenen Daten, tendenziell nicht bekräftigt werden.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
108
Analyse zu Frage 4.2 – Beraterperspektive
Alle vorgeschlagenen Erfolgsfaktoren für den Einfluss der öffentlichen Verwaltung im
Beratungsprozess, wurden von den befragten Unternehmensberatern ausschließlich mit
„hohem-“ oder „mittlerem Einfluss“ eingestuft. Allerdings wurden hier, im Gegensatz zu
öffentlicher Verwaltung und Nonprofit-Organisationen, die Mehrzahl - sieben von elf -
Erfolgsfaktoren einem „mittleren Einfluss“ zugeordnet.
Mehr als ¾ der befragten Berater stuften die „Tatsächliche Veränderungsbereitschaft
i.S. des Projektauftrages“ als wichtigsten Erfolgsfaktor auf Verwaltungsseite ein. Diesem folgen
mit jeweils 60% Zustimmung und hohem Einfluss bewertet, die „Kooperationsbereitschaft der
Führungskräfte“ und die „Kooperationsbereitschaft der projektbeteiligten Mitarbeiter“.
Als „unrelevantester“ Erfolgsfaktor mit keinem bzw. geringem Einfluss (jeweils 15%) wurde das
„begleitende Projektcontrolling (Meilensteine, Zeitplan u. Budget)“ von den befragten Beratern
genannt.
Gegenüberstellung zu Frage 4.2.
Auffällige Übereinstimmungen
74,6%
3,4%0,0%
5,3%
35,0%
2,5%
20,3%
0,0%1,7%
63,2%
31,5%
0,0%
60,0%
0,0%2,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
hoher Einfluss mittlerer Einfluss geringer Einfluss kein Einfluss keine Angabe
VerwaltungNPOBerater
Abb.4.4-16 Gegenüberstellung „Kooperationsbereitschaft der Führungskräfte“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
109
0,0%
5,3%
0,0% 0,0%0,0%
67,8%
25,4%
5,1%1,7%
68,4%
26,3%
60,0%
35,0%
2,5% 2,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
hoher Einfluss mittlerer Einfluss geringer Einfluss kein Einfluss keine Angabe
VerwaltungNPOBerater
Abb.4.4-17 Gegenüberstellung „Kooperationsbereitschaft der Projektbeteiligten“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg
Auffällige Differenzen
0,0% 1,7%
78,9%
15,8%
5,3%
0,0% 0,0%0,0%2,5%
37,3%
54,2%
6,8%
77,5%
17,5%
2,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
hoher Einfluss mittlerer Einfluss geringer Einfluss kein Einfluss keine Angabe
VerwaltungNPOBerater
Abb.4.4-18 Gegenüberstellung „tatsächliche Veränderungsbereitschaft i.S. des Projektauftrages“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
110
64,4%
1,7% 1,7%
57,9%
10,5%
0,0% 0,0%
17,5%
2,5% 2,5%
23,7%
8,5%
31,6% 32,5%
45,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
hoher Einfluss mittlerer Einfluss geringer Einfluss kein Einfluss keine Angabe
VerwaltungNPOBerater
Abb.4.4-19 Gegenüberstellung „Vorherige präzise und überprüfbare Definition der Beratungsziele durch die Organisation/Verwaltung“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg
45,8%
13,5%
0,0%
57,9%
0,0% 0,0%
45,0%
22,5%
10,0%
2,5%
37,3%
3,4%
36,8%
5,3%
20,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
hoher Einfluss mittlerer Einfluss geringer Einfluss kein Einfluss keine Angabe
VerwaltungNPOBerater
Abb.4.4-20 Gegenüberstellung „Erfahrung und Kenntnisse mit Projektmanagement in der Organisation/Verwaltung“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
111
Interpretation der Ergebnisse
Die höchste Übereinstimmung bei allen Akteursgruppen erzielten als klientenbezogene
Eigenschaftsfaktoren die „Kooperationsbereitschaft der Führungskräfte sowie der
projektbeteiligten Mitarbeiter“
Die „Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit“ wurde u.a. als ein wesentlicher Faktor für die
Beratungsreife der Klienten gewertet, die wiederum einen signifikanten Einfluss auf den
Beratungserfolg hat.139
Es ist demnach anzunehmen, dass sich alle Befragten über die große Abhängigkeit des
Beratungserfolges von der Kooperationsbereitschaft der Klienten (und damit auch von der sog.
Beratungsreife) bewusst sind.
Eine signifikante Abweichung ergab sich hinsichtlich der „tatsächlichen
Veränderungsbereitschaft im Sinne des Projektauftrages“. Während mit ca. 80 % die meisten
der Befragten aus den Nonprofit-Organisationen und der Beratungsunternehmen dies mit einem
hohen Einfluss einschätzten, waren nur 54% der befragten Verwaltungsmitarbeiter dieser
Meinung.
Dies könnte ein Indiz dafür sein, dass Projektziele für Beratungsprojekte in der öffentlichen
Verwaltungen möglicherweise nicht immer im Konsens sondern eher mit „top-down“-
Entscheidungen festgelegt werden. Eine andere Möglichkeit wäre, dass in einigen Fällen bei
Projekten in Zusammenarbeit mit externen Beratern mehr Aktionismus als tatsächlicher
Veränderungswunsch innerhalb der Verwaltung vorherrschend ist.
Bei der Einschätzung zum Erfolgsfaktor „präzise und überprüfbare Definition der Beratungsziele
durch die Verwaltung/ Organisation im Vorfeld“ war ebenfalls ein signifikanter Unterschied
festzustellen. Während knapp 2/3 der Verwaltungsmitarbeiter diesen als hohen Einflussfaktor
bewerteten, hatte er für die befragten NPO-Vertreter und Berater überwiegend einen mittleren
Einfluss auf den Beratungserfolg. Für die Verwaltung könnte diese Wertung damit erklärt
werden, dass aufgrund der gesetzlichen Ausschreibungspflicht die eindeutige Zielformulierung
in der Regel vorgeschrieben ist.
Allerdings wird die verwaltungsseitige Einschätzung der praktischen Umsetzung, zumindest
nach Meinung der befragten Berater, nicht gerecht. Einer der am häufigsten genannten Mängel
bei Projektbeschreibungen in Ausschreibungsverfahren ist gerade die fehlende bzw. unklare
Projektzielformulierung.140 Die Bewertung der befragten Berater könnte dahin gedeutet werden,
139 Vgl. Köppen 1999, S.85. 140 Siehe dazu unter Abschnitt 4.3. - Frage 3.1.9.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
112
dass die präzise Definition der Beratungsziele durch die Klienten zwar für die
Angebotserstellung sehr wichtig ist, aber der konkrete Projekterfolg nicht im selben Umfang
davon abhängen muss.
Eine abweichende Einschätzung nahmen die befragten Berater beim Faktor “Erfahrungen und
Kenntnisse mit Projektmanagement in der Verwaltung/ der Organisation“ vor. Sie bewerteten
diesen nur mit einem mittlerem bis geringen Einfluss auf den Projekterfolg. Möglicherweise
sehen sie diesen mehr als „eigenen“ Erfolgsfaktor auf Seiten der Berater an.
Zwischenfazit:
Die Kooperationsbereitschaft ist übereinstimmend der einflussreichste Erfolgsfaktor auf Seiten
der Klienten. Obwohl die befragten Verwaltungsmitarbeiter die eigene, präzise und
überprüfbare Formulierung von Beratungszielen im Vorfeld als wesentlichen Erfolgsfaktor
ansahen, sollte dieser zukünftig (zumindest nach Einschätzung der befragten Berater) in den
Projektbeschreibungen noch mehr beachtet werden. 141
4.4.4. Einfluss der Unternehmensberatung auf den Beratungserfolg
In der einschlägigen Literatur wird verschiedenen Faktoren ein ganz erheblicher Einfluss
zugesprochen. So ist beispielsweise "eine ganz wichtige Voraussetzung ... das Wissen um die
besonderen Rahmenbedingungen und die Strukturen der öffentlichen Verwaltung beim
Berater."142 An anderer Stelle werden als mögliche Ursachen für das Scheitern von
Beratungsprojekten „...neben einer mangelnden Unternehmenskenntnis, die daraus
resultierende Nichtberücksichtigung der jeweiligen Unternehmenskultur und [eine] mangelnde
Sensibilisierung der Mitarbeiter für den Beratungsprozess“ auf Seiten der Berater gesehen.143
Mit der Frage „Welchen Einfluss hatte die Unternehmensberatung selbst auf den
Beratungserfolg?“ sollten nun verschiede Erfolgsfaktoren die sich auf die Berater und ihre
Unternehmen beziehen, eingeschätzt werden.
141 Ebd. 142 Grömig /Schöneich 1997, S.325 f. 143 Vgl. ZfO 2000, S.260.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
113
Verwaltungsperspektive
74,6%
72,9%
69,5%
59,3%
57,6%
47,5%
42,4%
44,1%
35% 45% 55% 65% 75%
Ausgeprägtes Gespür für Interessenkonstellationen undMachtstrukturen
Verständnis für die spezifische Verwaltungskultur
Kenntnisse und Erfahrg. der Berater mit dem öff. Sektor(Institutionen, politisch-administrative Prozesse)
Individualität der Beratungsleistung („maßgeschneiderteLösungen“)
Engagement der Berater
Inhaltlich fundiertes und methodisches Vorgehen
Persönlichkeit/ soziale Kompetenz der Berater (Auftreten,Authentizität, Ehrlichkeit)
Fachliche und methodische Kompetenz der Berater
Abb.4.4-21 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit hohem Einfluss –Verwaltungsperspektive (n=59)
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
114
42,4%
44,1%
47,5%
52,5%
59,3%
40% 45% 50% 55% 60% 65%
PolitischesFingerspitzengefühl
Verständnis für diespezifische Verwaltungskultur
ProfessionellesProjektmanagement durch
den Berater
Präsenz der Berater vor Ort
Verständlichkeit der (Berater-)Sprache
Abb.4.4-22 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit mittleren Einfluss –Verwaltungsperspektive (n=59)
Keiner der vorgeschlagenen Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen wurde von
der Mehrheit der befragten Verwaltungsmitarbeiter mit einem „geringen-“ bzw. „keinem Einfluss“
auf den Beratungserfolg bewertet.
Analyse zu Frage 4.3 – Verwaltungsperspektive
Alle vorgeschlagenen Erfolgsfaktoren für den Einfluss der Unternehmensberatung auf den
Projekterfolg, wurden von den befragten Mitarbeitern der öffentlichen Verwaltung mehrheitlich
mit hohem oder mittlerem Einfluss eingeschätzt. Dabei wurden allerdings schon 8 von 12
Erfolgsfaktoren mit hohem Einfluss bewertet.
Die „fachliche Kompetenz“ (74,6%), die „Persönlichkeit / soziale Kompetenz“ (72,9%) der
Berater und ein „inhaltlich fundiertes und methodisches Vorgehen“ (69,5%) sind die am
häufigsten genannten Faktoren mit hohen Einfluss auf den Projekterfolg.
Auffallend ist, dass die „Kenntnisse und Erfahrungen der Berater mit dem öffentlichen Sektor“
zwar ebenfalls überwiegend zu den Faktoren mit hohem Einfluss gerechnet wurde, allerdings
sagten dies nur 47,5% der Verwaltungsmitarbeiter.
Die „Verständlichkeit der Beratersprache“ erhielt mit 59,3% die meisten Wertungen als
Erfolgsfaktor mit mittlerem Einfluss. Es ist festzustellen, dass die Faktoren, die die
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
115
methodischen und sozialen Kompetenzen abbilden, überwiegend höher eingestuft werden als
die Faktoren, welche die Besonderheiten des öffentlichen Sektors beinhalten würden.
Der Erfolgsfaktor „politisches Fingerspitzengefühl“ wurde mit 42,4 % gleich verteilt auf die
Kategorien „hoher-“ und „mittlerer Einfluss“.
Perspektive der Nonprofit-Organisationen
42,1%
47,4%
47,4%
68,4%
73,3%
84,2%
35% 45% 55% 65% 75% 85%
Verständnis für die spezifische Unternehmenskultur
Verständlichkeit der (Berater-)Sprache
Kenntnisse und Erfahrungen der Berater mit dem NPO-Sektor (z.B. Institutionen)
Engagement der Berater
Fachliche und methodische Kompetenz der Berater
Persönlichkeit/ soziale Kompetenz der Berater (Auftreten,Authentizität, Ehrlichkeit)
Abb.4.4-23 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit hohem Einfluss – Nonprofit-Perspektive (n=19)
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Abschlussbericht
116
47,4%
47,4%
47,4%
47,4%
52,6%
40% 45% 50% 55%
Ausgeprägtes Gespür fürInteressenkonstellationen
und Machtstrukturen
Präsenz der Berater vor Ort
ProfessionellesProjektmanagement durch
den Berater
Inhaltlich fundiertes undmethodisches Vorgehen
Individualität derBeratungsleistung
(„maßgeschneiderteLösungen“)
Abb.4.4-24 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit mittlerem Einfluss – Nonprofit-Perspektive (n=19)
Keiner der vorgeschlagenen Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen wurde von
der Mehrheit der befragten NPO-Mitarbeiter mit einem „geringen-“ bzw. „keinem Einfluss“ auf
den Beratungserfolg bewertet.
Analyse zu Frage 4.3. – NPO-Perspektive
Allein 6 der 11 Erfolgsfaktoren wurden von den befragten Mitarbeitern der Nonprofit-
Organisationen mit überwiegend hohem Einfluss bewertet.
Die „Persönlichkeit/ soziale Kompetenz“ (84,2%), die „fachliche Kompetenz“ (73,3%) der
Berater und das „Engagement der Berater“ (68,4%) sind die am häufigsten genannten Faktoren
mit „hohem Einfluss“ auf den Projekterfolg.
Auch bei den NPO-Mitarbeitern wurden Faktoren, die den methodischen und sozialen
Kompetenzen zuzurechnen sind, mit „höherem Einfluss“ gewertet als Faktoren, die spezifische
Fachkenntnisse im NPO-Sektor berücksichtigen. So bewerteten nur 47,4% der befragten NPO-
Vertreter die „Kenntnisse und Erfahrungen mit dem NPO-Sektor“ als Faktor mit hohem Einfluss
auf den Projekterfolg.
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Abschlussbericht
117
Die „Individualität der Beratungsleistung“ erhielt mit 52,6% die meisten Wertungen als
Erfolgsfaktor mit mittlerem Einfluss.
Beraterperspektive
45%
47,5%
52,5%
55%
57,5%
62,5%
67,5%
67,5%
75%
90%
40% 50% 60% 70% 80% 90%
Professionelles Projektmanagement durch den Berater
Politisches Fingerspitzengefühl
Verständlichkeit der (Berater-)Sprache
Inhaltlich fundiertes und methodisches Vorgehen
Individualität der Beratungsleistung („maßgeschneiderteLösungen“)
Engagement der Berater
Kenntnisse und Erfahrungen der Berater mit dem öff. Sektorbzw. NPO-Sektor
Ausgeprägtes Gespür für Interessenkonstellationen undMachtstrukturen
Fachliche und methodische Kompetenz der Berater
Persönlichkeit/soz. Kompetenz der Berater (Auftreten,Authentizität, Ehrlichkeit)
Abb.4.4-25 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit hohem Einfluss- Beraterperspektive (n=40)
50%
57,5%
45% 50% 55% 60%
Verständnis für die spezifische Unternehmenskultur
Präsenz der Berater vor Ort
Abb.4.4-26 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit mittlerem Einfluss - Beraterperspektive (n=40)
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Abschlussbericht
118
Keiner der vorgeschlagenen Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen wurde von
der Mehrheit der befragten Unternehmensberater mit einem „geringen-“ bzw. „keinem Einfluss“
auf den Beratungserfolg bewertet.
Analyse zu Frage 4.3. – Berater-Perspektive
Von den befragten Unternehmensberatern wurden 10 der 12 vorgeschlagenen Erfolgsfaktoren
mit überwiegend hohem Einfluss bewertet.
Ebenso wie bei den Verwaltungs- und NPO-Mitarbeitern waren die „Persönlichkeit/ soziale
Kompetenz“ der Berater mit 90% und die „fachliche Kompetenz“ der Berater mit 75%, die am
häufigsten genannten Faktoren mit „hohem Einfluss“ auf den Projekterfolg.
Auffällig aber ist, dass die Berater tendenziell Faktoren, die Besonderheiten des öffentlichen
Sektors beinhalten, häufiger mit „hohem Einfluss“ bewerteten als die anderen beiden
Zielgruppen unserer Befragung.
Die „Präsenz der Berater vor Ort“ erhielt mit 57,5% die meisten Wertungen als Erfolgsfaktor mit
mittlerem Einfluss.
Gegenüberstellung zu Frage 4.3.
Auffällige Übereinstimmung
0% 0% 0%
73,7%
5,3%0% 0%0% 0% 0%
76,3%
23,7% 21,0%
75,0%
25,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
hoher Einfluss mittlererEinfluss
geringerEinfluss
kein Einfluss keine Angabe
VerwaltungNPOBerater
Abb.4.4-27 Gegenüberstellung „Fachliche und Methodische Kompetenz der Berater“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
119
25,4%
0% 0% 0%
10,5%5,3%
0% 0%
90,0%
0% 0% 0%
74,6%
84,2%
10,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
hoher Einfluss mittlererEinfluss
geringerEinfluss
kein Einfluss keine Angabe
VerwaltungNPOBerater
Abb.4.4-28 Gegenüberstellung „Persönlichkeit und soziale Kompetenz der Berater“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg
39,0%
0% 0%
68,4%
26,3%
5,3%
0% 0%
37,5%
0% 0% 0%
59,3%
1,7%
62,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
hoher Einfluss mittlererEinfluss
geringerEinfluss
kein Einfluss keine Angabe
VerwaltungNPOBerater
Abb.4.4-29 Gegenüberstellung „Engagement der Berater“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
120
Auffällige Differenzen
42,4%
15,3%
0%
36,8%
47,4%
5,3%
0%
67,5%
2,5%0%
2,5%
40,7%
1,7%
10,5%
27,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
hoher Einfluss mittlererEinfluss
geringerEinfluss
kein Einfluss keine Angabe
VerwaltungNPOBerater
Abb.4.4-30 Gegenüberstellung „Ausgeprägtes Gespür für Interessenkonstellationen und Machtstrukturen“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg
42,4%
25,4%
1,7%
47,5%45,0%
5,0%2,5%
30,5%
0,0%0,0%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
hoher Einfluss mittlererEinfluss
geringerEinfluss
kein Einfluss keine Angabe
VerwaltungBerater
Abb.4.4-31 Gegenüberstellung „Politisches Fingerspitzengefühl“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
121
Interpretation der Ergebnisse
Die Einschätzung der befragten Berater – 10 von insgesamt 12 beraterbezogenen
Eigenschaftsfaktoren wurden mit „hohem Einfluss“ eingestuft – lässt darauf schließen, dass der
Berater an sich selbst sehr hohe Anforderungen stellt, weil er aus seiner Sicht einen
wesentlichen Beitrag für den Projekterfolg selbst leistet.
In bezug auf die methodische, persönliche und soziale Kompetenz sowie das Engagement der
Berater wurde die Einstufung „hoher Einfluss“ auch von den befragten Verwaltungs- und NPO-
Mitarbeitern geteilt. Im Vergleich dazu, wurden die fachspezifischen Kenntnisse –
Besonderheiten des öffentlichen Sektors – gegenüber der Einschätzung der befragten Berater
als weniger relevant eingestuft.
Das „Gespür für die Interessenskonstellationen und Machtstrukturen“ wurde von den befragten
Verwaltungs- und NPO-Vertretern insgesamt als ein weniger relevanter beraterbezogener
Eigenschaftsfaktor gewertet als dies die Berater selbst taten. Dies könnte zurückzuführen sein
auf die interne Sichtweise der Klienten. Für externe Akteure ist es schwieriger und dennoch
bedeutsam die „Spielregeln“ erst einmal zu erkennen, um dann den Projekterfolg auch positiv
beeinflussen zu können. Unterstrichen wird dies auch von Nagel in seinem Resümee zu den
Erfahrungen mit externen Beratern im Berliner Verwaltungsreformprozess: „Es dauerte eine
gewisse Zeit, bis sich die Berater mit den „Gesetzmäßigkeiten“ und „Spielregeln“ der Berliner
Politik und Verwaltung und den spezifischen formellen und informellen Kommunikations-,
Macht- und Entscheidungsstrukturen im Land Berlin vertraut gemacht hatten.“144
Der beraterbezogene Eigenschaftsfaktor „politisches Fingerspitzengefühl“ – dieser Faktor
wurde nur in den Fragebögen für die Verwaltung und der Beratungsunternehmen abgefragt -
zeigte eine im Verhältnis nahezu gleiche Einschätzung. Die Wahrnehmung der politischen
Einflussnahme ist auf Seiten der Berater inzwischen offensichtlich stärker ausgeprägt als in der
Anfangsphase der Verwaltungsmodernisierung.145 Anderseits unterschätzen die befragten
Verwaltungsakteure unter Umständen die mögliche Einflussnahme der Berater auf Politiker.
Fest scheint nur zu stehen, „dass der Unternehmensberater sich dabei stets in einem
Spannungsfeld unterschiedlicher Interessen bewegt.“146
144 Nagel 1995, S.33. 145 Vgl. Röber 1996, S. 108 f. 146 Wohlgemuth 2001, S.28.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
122
Zwischenfazit:
Den beraterbezogenen Eigenschaftsfaktoren wird übereinstimmend ein hoher Einfluss auf den
Beratungserfolg beigemessen. Dazu zählen insbesondere die Persönlichkeit und soziale
Kompetenz des Beraters. Dem „Wissen um die besonderen Rahmenbedingungen und die
Strukturen der öffentlichen Verwaltung“ schrieben die Berater selbst einen höheren Einfluss auf
den Beratungserfolg zu als die Klienten.
4.4.5. Einfluss beider Akteure gemeinsam auf den Beratungserfolg
Der Wortlaut der Fragestellung war je nach befragter Zielgruppe unterschiedlich. Für die
Verwaltungsmitarbeiter und die Unternehmensberater lautete die Frage „Welchen Einfluss
hatten Verwaltung und Beratungsunternehmen gemeinsam auf den Beratungserfolg?“. Die
Fragestellung für die NPO-Mitarbeiter war: „Welchen Einfluss hatten die Nonprofit-
Organisationen und die Beratungsunternehmen gemeinsam auf den Beratungserfolg?“
Verwaltungsperspektive
50,8%
52,5%
57,6%
64,4%
45% 50% 55% 60% 65% 70%
Zwischen denVerwaltungsmitarbeitern undBeratern „stimmt die Chemie“
Hoher Interaktionsgradzwischen
Verwaltungsmitarbeitern undBeratern
Guter Projektstart(Projektteam aufeinander
einstimmen)
Weitergabe vonInformationen
Abb.4.4-32 Faktoren mit hohem Einfluss auf Seiten der öffentlichen Verwaltung und der Beratungsunternehmen gemeinsam - Verwaltungsperspektive (n=59)
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
123
52,5%
55,9%
50% 52% 54% 56% 58%
Klärung der projektspezifischen Rahmenbedingungen undRestriktionen vor Projektbeginn (z.B. Möglichkeit
Personalabbau etc.)
Konfliktfähigkeit der Projektbeteiligten
Abb.4.4-33 Faktoren mit mittlerem Einfluss auf Seiten der öffentlichen Verwaltung und der Beratungsunternehmen gemeinsam - Verwaltungsperspektive (n=59)
Keiner der vorgeschlagenen gemeinsamen Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen
Verwaltung und der Beratungsunternehmen wurde von der Mehrheit der befragten
Verwaltungsmitarbeiter mit einem „geringem-“ bzw. „keinem Einfluss“ auf den Beratungserfolg
bewertet.
Analyse zu Frage 4.4 – Verwaltungsperspektive
Vier von sechs Erfolgsfaktoren wurden mehrheitlich von den befragten Verwaltungsmitarbeitern
einem hohen Einfluss zugeordnet.
Hierbei haben 64,4% der befragten Verwaltungsmitarbeiter die „Weitergabe von Informationen“
als gemeinsamen Erfolgsfaktor mit höchstem Einfluss, gefolgt von dem „Guten Projektstart –
Projektteam aufeinander abstimmen“ (57,6%) eingeschätzt.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
124
Perspektive der Nonprofit-Organisationen
52,6%
57,9%
57,9%
57,9%
50% 52% 54% 56% 58% 60%
Zwischen IhrenOrganisationsmitarbeiternund Beratern „stimmt die
Chemie“
Hoher Interaktionsgradzwischen Ihren
Organisationsmitarbeiternund Beratern
Weitergabe vonInformationen
Konfliktfähigkeit derProjektbeteiligten
Abb.4.4-34 Faktoren mit hohem Einfluss auf Seiten der Nonprofit-Organisation und der Beratungsunternehmen gemeinsam – NPO-Perspektive (n=19)
52,9%
57,9%
50% 52% 54% 56% 58% 60%
Guter Projektstart
Klärung der projektspezif.Rahmenbed. undRestriktionen vor
Projektbeginn
Abb.4.4-35 Faktoren mit mittlerem Einfluss auf Seiten der Nonprofit-Organisation und der Beratungsunternehmen gemeinsam – NPO-Perspektive (n=19)
Keiner der vorgeschlagenen gemeinsamen Erfolgsfaktoren auf Seiten der Nonprofit-
Organisationen und der Beratungsunternehmen wurde von der Mehrheit der befragten NPO-
Mitarbeiter mit einem „geringen-“ bzw. „keinem Einfluss“ auf den Beratungserfolg bewertet.
Analyse zu Frage 4.4 – NPO-Perspektive
Vier von sechs Erfolgsfaktoren wurden mehrheitlich von den befragten NPO-Mitarbeitern einem
hohen Einfluss zugeordnet.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
125
Als gemeinsame Erfolgsfaktoren mit dem höchsten Einfluss konnten mit einer Zustimmung von
jeweils 57,9% die „Konfliktfähigkeit der Projektbeteiligten“, die „Weitergabe von Informationen“
und der „hohe Interaktionsgrad zwischen Organisationsmitgliedern und Beratern“ identifiziert
werden.
Beraterperspektive
52,5%
55%
67,5%
67,5%
50% 54% 58% 62% 66% 70%
Guter Projektstart
Hoher Interaktionsgrad zw.den Organisations-MA und
Beratern
Weitergabe vonInformationen
zw. den Organisations-MAund Beratern „stimmt die
Chemie“
Abb.4.4-36 Faktoren mit hohem Einfluss auf Seiten der öffentlichen Verwaltung und der Beratungsunternehmen gemeinsam – Beraterperspektive (n=40)
42,5%
65%
40,0% 50,0% 60,0% 70,0%
Klärung der projektspez.Rahmenbedg. undRestriktionen vor
Projektbeginn
Konfliktfähigkeit derProjektbeteiligten
Abb.4.4-37 Faktoren mit mittlerem Einfluss auf Seiten der öffentlichen Verwaltung und der Beratungsunternehmen gemeinsam – Beraterperspektive (n=40)
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
126
Keiner der vorgeschlagenen gemeinsamen Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen
Verwaltung und der Beratungsunternehmen wurde von der Mehrheit der befragten
Unternehmensberater mit einem „geringen-“ bzw. „keinem Einfluss“ auf den Beratungserfolg
bewertet.
Analyse zu Frage 4.4 – Beraterperspektive
Auch von den befragten Unternehmensberatern wurden vier von sechs Erfolgsfaktoren
mehrheitlich einem „hohen Einfluss“ zugeordnet.
Von den befragten Beratern wurden als gemeinsame Erfolgsfaktoren mit dem höchsten Einfluss
mit einer Zustimmung von jeweils 67,5%, die Faktoren „zwischen den Organisationsmitarbeitern
und Beratern „stimmt die Chemie““ und die „Weitergabe von Informationen“ genannt.
Gegenüberstellung zu Frage 4.4.
Auffällige Übereinstimmung
64,4%
0% 1,7%
57,9%
36,8%
5,3%
0% 0%
67,5%
0%2,5%
32,2%
1,7%
25%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
hoher Einfluss mittlerer Einfluss geringer Einfluss kein Einfluss keine Angabe
VerwaltungNPOBerater
Abb.4.4-38 Gegenüberstellung „Weitergabe von Informationen“ als gemeinsamer Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung und Unternehmensberatung auf den Beratungserfolg
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
127
Auffällige Differenz
64,4%
1,7%0%
1,7%5,3%
0% 0%
65%
0% 0%2,5%
32,2%
57,9%
36,8%32,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
hoher Einfluss mittlerer Einfluss geringer Einfluss kein Einfluss keine Angabe
VerwaltungNPOBerater
Abb.4.4-39 Gegenüberstellung „Konfliktfähigkeit der Projektbeteiligten“ als gemeinsamer Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung und Unternehmensberatung auf den Beratungserfolg
Interpretation der Ergebnisse
Die informationsbezogenen Erfolgsfaktoren, die Klienten und Beraterseite beiderseits betreffen,
wurden alle mit „hohem-“ bzw. „mittlerem Einfluss“ auf den Projekterfolg gewertet. Dies
unterstreicht die Aussage, „dass der Beratungserfolg sich nicht einseitig aus den Aktivitäts- und
Effizienzbeiträgen der Beratungsseite, sondern aus der erfolgreichen Interaktion und
Kooperation zwischen beiden Partnern ergibt.“147
Konsequenter Weise erhielt die „Weitergabe von Informationen“ die meisten Nennungen bei
allen Befragten und war gleichzeitig auch der Faktor mit der stärksten Übereinstimmung.148
Die in der Literatur zu findende Aussage, dass „die Chemie stimmen muss zwischen Berater
und Klient“ wurde auch von allen Befragtengruppen als Erfolgsfaktor mit hohem Einfluss
bestätigt. 149
Die Konfliktfähigkeit der Projektbeteiligten ist von der Klientenseite überwiegend mit „hohem
Einfluss“ auf den Beratungserfolg bewertet worden, die befragten Unternehmensberater
schätzen diesen Faktor dagegen überwiegend mit „mittlerem Einfluss“ ein. Zumindest
147 Kienbaum/Meissner 1979, S. 111. 148 Vgl. Theuvsen 1996, S.112; „Interdependenzen bedeuten immer wechselseitige Abhängigkeiten. Der Berater beeinflusst z.B., auf welcher Informationsbasis der Beratungsempfänger den Entscheidungsprozeß fortführen kann, während sich der Berater seinerseits mit seinen Aktivitäten der Informationsgewinnung und -verarbeitung an die Problemlösungsabsichten und damit den Informationsbedarf des Beratungsempfängers anpassen muss.“ 149 Vgl. Neuberger 2002, S. 137 und vgl. Gaitanides / Ackermann 2002 (Interview mit Roland Berger),S.30.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
128
verdeutlicht die folgende Aussage zum Berliner Verwaltungsreformprozess, dass Konflikte
bestehen können und dem externen Berater eine wesentliche Rolle bei der Konfliktbewältigung
zukommt:
„Vielfach war es daher auch Aufgabe der Berater, Konflikte in der Umsetzungsebene zu lösen.
Für diese schwierige Aufgabe wurden in den meisten Fällen Berater eingesetzt. Dabei haben
sie zumeist auf vermittelnde Konfliktschlichtung gesetzt, aber im Bedarfsfall auch mit Hilfe der
entsprechenden Projektsteuerungsgremien Entscheidungen gegen den Willen von Betroffenen
initiiert bzw. durchgesetzt.“150
Zwischenfazit:
Es gibt keine wesentlichen Unterschiede zwischen den befragten Akteursgruppen bei der
Bewertung der beiderseitigen Eigenschaftsfaktoren. Eine herausragende Stellung hat die
gegenseitige Informationsversorgung und –weiterleitung für den Projekterfolg.
4.4.6. Einschätzung der Finanzwirkung von Beratungsleistungen
Die Erfolgswahrnehmung von Beratungsprojekten im öffentlichen Sektor könnte auch dadurch
beeinflusst sein, dass Beratungsleistungen eher als zukunftsorientierte Investitionen oder als
reiner Kostenfaktor verstanden werden. Aus diesem Grund befragten wir die Vertreter der
Unternehmensberatungen nach ihrer Einschätzung, ob die öffentliche Verwaltung bzw. die
Nonprofit-Organisationen Beratungsleistungen eher als zukunftsorientierte Investition oder eher
als Kostenfaktor sehen?
150 Engelniederhammer u.a. 1996, S.511 f.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
129
eher zunkunftsorientierte
Investition54%
eher Kostenfaktor46%
Abb. 4.4-40 Einschätzung der Finanzwirkung von Beratungsleistungen in der öffentlichen Verwaltung – Beraterperspektive (n=35)
eher zunkunftsorientierte
Investition73%
eher Kostenfaktor27%
Abb. 4.4-41 Einschätzung der Finanzwirkung von Beratungsleistungen in Nonprofit- Organisationen – Beraterperspektive (n=22)
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
130
Analyse zu Frage 4.5 – Beraterperspektive
Nach Auffassung der befragten Unternehmensberater unterschied sich die Einschätzung der
finanziellen Wirkungen von Beratungsleistungen in öffentlichen Verwaltungen von der in
Nonprofit-Organisationen. Der Aussage, dass die Beratungsleistung eher ein Kostenfaktor für
die öffentliche Verwaltung sei, stimmten 46% der Berater zu. Der gleichen Aussage hinsichtlich
Nonprofit-Organisationen folgten lediglich 27% der Berater. Hier überwog mit 73% deutlich die
Auffassung, dass die Beratungsleistung in NPOs eher als zukunftsorientierte Investition
gesehen wird.
Interpretation der Ergebnisse
Diese Einschätzung der befragten Berater könnte möglicherweise darauf hinweisen, dass
innerhalb der öffentlichen Verwaltung ein Denken in Kostenkategorien stärker ausgeprägt ist
als ein Denken in zukunftsorientierten investiven Kategorien. Nicht unberücksichtigt sollte dabei
allerdings der starke Druck durch den Sparzwang, verursacht durch die chronische
Haushaltskrise in öffentlichen Verwaltungen, bleiben. Allerdings ist die Verwaltungsreform
insgesamt aus betriebswirtschaftlicher Perspektive innerhalb der öffentlichen Verwaltung oft zu
sehr einseitig als Rationalisierungs- und Kostensparmaßnahme interpretiert worden.151 Da die
Beratungsprojekte oft im Zusammenhang mit Verwaltungsreformbemühungen durchgeführt
werden, könnte dies die Wahrnehmung als Kostenfaktor begünstigen.
Ferner deckt sich die Einschätzung der Berater zur Finanzwirkung von Beratungsleistungen in
öffentlichen Verwaltungen mit ihrer Einschätzung zu der Relevanz von Auswahlkriterien. Auch
hier sahen 75% der Berater die Höhe des Beratungshonorars und der Nebenkosten als sehr
relevantes Auswahlkriterium an.
151 Vgl. Röber 2001, S.50.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
131
4.5. Gründe für die Inanspruchnahme und Rolle im Beratungsprozess
Die Ergebnisse des fünften Teils der Befragung werden im folgenden dargestellt, analysiert und
interpretiert. Dieser Abschnitt untersucht, welche Beweggründe zur Beauftragung von externen
Beratern führten, welche Rollen die Beratenen und die Berater im Beratungsprozess
einnahmen und welche Rolle die Berater bei Veränderungsprozessen spielten. Die
Auswertungsergebnisse werden im folgenden durch Grafiken veranschaulicht, wobei fehlende
Angaben nicht explizit ausgewiesen werden, sich aber aus der Differenz zu einhundert Prozent
ergeben.
4.5.1. Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratungsleistung
Der Wortlaut der Fragestellung für die Verwaltung lautete: „Welche Gründe waren für die
Inanspruchnahme externer Beratungsleistungen in welchem Umfang relevant?“ Für die
Nonprofit-Organisationen wurde sie folgendermaßen gestellt: „Wie relevant waren die folgenden
Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratungsleistung innerhalb der Nonprofit-
Organisation?“ Diese Frage wurde für die Berater ähnlich gestellt, wobei unterschieden wurde
nach öffentlicher Verwaltung und Nonprofit-Organisationen.
Der Zweck dieser Fragestellung dient der Ergründung der Ursachen, weshalb auf externe
Berater im Rahmen von Reform- bzw. Veränderungsprozessen zurückgegriffen wird und warum
diese Probleme nicht durch die Verwaltung bzw. Nonprofit-Organisation selbst bewältigt werden
können.
Erklärung der graphischen Darstellung in Abb. 4.5-1.
Für die Merkmalsausprägungen gelten folgende Kodierungen:
• sehr relevant = 1
• relevant = 2
• weniger relevant = 3
• nicht relevant = 4
Die Anzahl der Nennung pro Variable wurde mit den entsprechenden Kodierungen multipliziert.
Bsp. Verwaltung: ‚Unzureichende eigene zeitliche Ressourcen’
(15 Nennungen multipliziert mit 1) + (20*2)+(18*3)+(6*4) = 133
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
132
Dieser Wert von 133 wurde nun durch die Gesamtzahl der Nennungen (n= 59) dividiert. Das
Ergebnis ist der Wert 2,25. Demnach liegt diese Begründung in der Gesamteinschätzung bei
„relevant“ mit leichter Tendenz zu „weniger relevant“.
1 2 3 4
VerwaltungBeratungNPO
Schnellere Umsetzung
Erschließung anderer Sichtweisen
Gewinnung von Bündnispartnern
Neutralität der Berater
Bessere interne Durchsetzbarkeit
Überwindung von (internen) Konflikten
Bessere Durchsetzbarkeit ggü. Politik
Legitimation nach außen mit Veränderungsabsichten
Legitimation nach außen ohne Veränderungsabsichten
Politik misstraut Verwaltung
Einfachere Bewilligung von Sachmitteln
Aufwertung des Projektes durch Berater
Unzureichende eigene fachl. / techn. Ressourcen
Unzureichende eigene zeitl. Ressourcen
Unzureichende Methodenkompetenz
Fehlendes Orientierungs- u. Handlungswissen
Absicherung gegen Mißerfolg
Abb. 4.5-1 Tendenzen der Antworten über die Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratungsleistung - Verwaltungs- (n=59), NPO- (n= 19) und Beratungsperspektive (n= 40)
Abbildung 4.5-1 zeigt die Mittelwerte über alle gegeben Nennungen pro abgefragten Punkt
(Variable), wobei Verwaltungs-, Nonprofit- und Beraterperspektive in einer Grafik dargestellt
werden. Den Nonprofit-Organisationen wurden nur diejenigen Gründe zur Bewertung vorgelegt,
zu denen sie sich wie in der Grafik ersichtlich, auch geäußert haben. So erklären sich die in der
Grafik entstandenen Lücken.
Schon bei der flüchtigen Betrachtung fällt auf, dass die Einschätzungen, bis auf wenige
Ausnahmen, über alle drei Perspektiven hinweg relativ ähnlich sind. Dies deutet auf die genaue
Kenntnis über die Beweggründe hin, Beratungsunternehmen in Anspruch zu nehmen. Weiterhin
zeigt die Grafik, dass die meisten der vorgegebenen Gründe als relevant eingestuft werden. Die
Nicht relevant
Sehr relevant
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
133
Entscheidung über die Inanspruchnahme von Beratern bei Reform- bzw.
Veränderungsprozessen wird demnach nicht kurzerhand sondern nach vorher gut überlegten
Beweggründen vorgenommen.
Analyse zu Frage 5.1 – Verwaltungsperspektive
59,3
59,3
57,6
57,6
49,2
49,2
47,5
0% 20% 40% 60%
Legitimation nach außen(mit Veränderungsabsichten)
Erschließung andererSichtw eisen
Unzureichendes fachl. undtechn. Know -how
SchnellereUmsetzungsgeschw indigkeit
Überw indung festgefahrenerKonflikte
Bessere interneDurchsetzbarkeit
Neutralität der Berater
Abb. 4.5-2 Relevante Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratung aus Sicht der Verwaltung (n=59)
Analyse zu Frage 5.1 – NPO- Perspektive
Für die Befragten aus der Verwaltung gab es nur einen sehr relevanten Grund, externe
Beratungsleistung in Anspruch zu nehmen. Dies war mit 44% der Nennungen die „Erschließung
anderer Sichtweisen“. Gleichzeitig stuften 49,2% und somit 29 Befragte diesen Grund als
relevant ein.
Weitere relevante Gründe aus Sicht der befragten Verwaltungsmitarbeiter waren mit knapp
60% der Nennungen die „Bessere interne Durchsetzbarkeit der Ergebnisse gegenüber der
Politik“ und die „Neutralität der Berater“. Die „Schnellere Umsetzungsgeschwindigkeit“ sowie die
„Möglichkeit der Überwindung festgefahrener Konflikte und interner Blockaden“ stuften 57,3%
der Befragten als relevante Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratungsleistung ein.
„Unzureichendes fachliches und technisches Know-how“ ist von 49,2% der Befragten
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
134
angegeben worden. Des weiteren ist der Grund „Legitimation nach außen mit tatsächlichen
Veränderungsabsichten“ von 47,5% genannt worden. Rund 40% der Befragten sahen die
„Bessere Durchsetzbarkeit der Ergebnisse gegenüber der Politik“ und die „Gewinnung von
Bündnispartnern für die interne Durchsetzung eigener Reformziele“ als relevante Gründe zur
Beauftragung von Unternehmensberatungen an.
Weniger relevant waren vor allem folgende Gründe: „Fehlendes Orientierungs- und
Handlungswissen“ mit 45,8% und „Legitimation nach außen ohne tatsächliche
Veränderungsabsichten (‚symbolische Politik’)“ mit 40,7%. Beim Letzteren votierte sogar fast
die Hälfte aller Befragten für nicht relevant.
52 ,6
47 ,4
47 ,4
47 ,4
57,9
0% 20% 40% 60%
E rs c h ließ ung andererS ic htw eis en u . Ideen
B e s s e re in terneDurc hs etz ba rk e it der
E rgebnis s e
S c hnelle reU m s e tz ungs ges c hw ind igk e it
U nz u re ic hendes fac h lic hesund tec hn is c hes K now -how
M ög lic hk e iten de rÜ berw indung fes tge fahrener
K o n flik te
s ehr re lev ant re lev ant
Abb. 4.5-3 Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratung aus Sicht der Nonprofit-Organisation (n=19)
Die Möglichkeit der „Überwindung festgefahrener Konflikte und interner Blockaden“ wurde von
52,6% der Befragten als ein sehr relevanter Grund für die Inanspruchnahme externer
Beratungsleistung angeführt, dem folgt „Unzureichendes fachliches und technisches Know-
how“ mit 47,4% der Nennungen.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
135
Folgende Gründe wurden von Nonprofit- Organisationen als relevant angesehen: „Schnellere
Umsetzungsgeschwindigkeit“ mit 57,9%, „Erschließung anderer Sichtweisen und neuer Ideen“
und „Bessere interne Durchsetzbarkeit der Ergebnisse“ mit 47,4% sowie „Unzureichende
eigene zeitliche Ressourcen“ mit 42,1% der Nennungen.
Als weniger relevant hingegen wurde die „Unzureichende Methodenkompetenz“ von 47,4%
und das „fehlende Orientierungs- und Handlungswissen“ von 42,1% der Befragten angesehen.
Analyse zu Frage 5.1 – Beraterperspektive
65
52,5
52,5
52,5
52,5
52,5
60
62,5
30% 40% 50% 60% 70%
SchnellereUmsetzungsgeschwindigkeit
Bessere Durchsetzbarkeitder Ergebnisse gegenüber
der Politik
Bessere interneDurchsetzbarkeit
Neutralität der Berater
Fehlendes Orientierungs-und Handlungswissen
Gewinnung vonBündnispartnern
Legitimation nach außen(mit Veränderungsabsichten)
Unzureichendes fachlichesund technisches Know-how
Sehr relevant relevant
Abb. 4.5-4 Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratung aus Sicht der Berater (n=40)
Die befragten Unternehmensberatungen stuften zu 65% das „Unzureichende fachliche und
technische Know-how“ der Verwaltungsmitarbeiter als einer der sehr relevanten Gründe für
die Inanspruchnahme externer Beratungsleistung ein. Weiterhin haben 40% der Befragten die
„Unzureichende Methodenkompetenz“ genannt.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
136
Als relevant gelten die nun genannten Gründe. Hier führt mit knapp zwei Drittel der Nennungen
der Grund „Legitimation nach außen im Zusammenhang mit tatsächlicher
Veränderungsbereitschaf“’ gefolgt von „Gewinnung von Bündnispartnern für die interne
Durchsetzung eigener Reformziele“ mit 60% der Nennungen. Für mehr als die Hälfte der
befragten externen Berater waren die Gründe „Fehlendes Orientierungswissen“, „Bessere
Durchsetzbarkeit gegenüber der Politik“, “Bessere interne Durchsetzbarkeit“ und “schnellere
Umsetzungsgeschwindigkeit“ relevant.
Als weniger relevanten Grund für die Beauftragung von Unternehmensberatungen stuften
mehr als die Hälfte der befragten Berater die „Einfachere Bewilligung von Sachmitteln (im
Vergleich zu zusätzlichen Personalmitteln)“ ein. Weiterhin zählten 45% der Berater
“Unzureichende eigene zeitliche Ressourcen“ und 42,5% “Politik misstraut der Kompetenz und
Veränderungsbereitschaft der Verwaltung“ zu den weniger relevanten Gründen.
Da sich die Berater vorerst nur hinsichtlich der Gründe seitens der öffentlichen Verwaltung
äußern sollten, wurden sie im Anschluss nach Unterschieden zu den Nonprofit-Organisationen
befragt. Zwei Drittel der Berater sahen hierbei keine, ein Drittel sah Unterschiede, nutzte die
Möglichkeit näher darauf einzugehen jedoch nicht.
Interpretation der Ergebnisse
Grundsätzlich lässt die Häufigkeitsverteilung der Antworten darauf schließen, dass in der Praxis
eine ganze Reihe von Faktoren für die Inanspruchnahme externer Beratung entscheidend sind.
Die Auswertung hat, wie oben dargelegt, ergeben, dass öffentliche Verwaltungen, Nonprofit-
Organisationen und Unternehmensberatungen ähnliche Auffassungen über die Gründe der
Inanspruchnahme externer Beratung haben. Deutliche Abweichungen gab es lediglich in den
Bereichen: „Absicherung gegenüber Misserfolgsrisiken“ und „Fehlendes Orientierungs- und
Handlungswissen“.
Für die Berater war die „Absicherung gegenüber Misserfolgsrisiken“ eher relevant, wohingegen
dies für die Verwaltung weniger relevant war und von den Nonprofit-Organisationen nicht
explizit hervorgehoben wurde. Den folgenden Überlegungen liegt die Annahme zugrunde, dass
vor allen Dingen die obere Verwaltungsebene einer politischen Rationalität unterliegt. Die
Berater nehmen an, dass die Verwaltungsführung Verantwortung an beauftragte
Unternehmensberatungen abgibt, um sich bei Misserfolgen den drohenden Konsequenzen
entziehen zu können. Dass dieser Aspekt auf Seiten der öffentlichen Verwaltung als weniger
relevant betrachtet wird, vermag kaum zu überraschen.
Auch hinsichtlich fehlendem “Orientierungs- und Handlungswissen“ als Ursache für die
Inanspruchnahme externer Beratung ergaben sich bei den Befragten unterschiedliche
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
137
Einschätzungen. Während die Berater diesen Grund als eher relevant einschätzten, wurde er
von der Verwaltung als eher weniger relevant angesehen. Die Nonprofit-Organisationen
verhielten sich hinsichtlich der Einordnung eher neutral, tendierten jedoch in Richtung relevant.
Aufgrund ihrer zahlreichen Praxiserfahrung kommen die Berater zu der Einschätzung, dass der
vermeintliche Grund ihrer Inanspruchnahme das fehlende Orientierungs- und Handlungswissen
der Klienten ist. Diese Einsicht könnte sich aus der eigentlichen Funktion des Beratens
erklären, welche sich dahingehend begründet, einen Anderen in seinem Tun zu unterstützen
und ihm Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Die öffentliche Verwaltung sah dies für sich
jedoch kaum als zutreffend an, da sie vermutlich im Glauben ist, über entsprechende
Qualifikationen zu verfügen. Für die Verwaltung sind demnach andere Gründe für die
Inanspruchnahme externer Beratungsleistung entscheidend.
Schwächere Abweichungen konnten in folgenden Bereichen festgestellt werden:
“Unzureichende eigene technische und fachliche Ressourcen“, “Unzureichende
Methodenkompetenz“ und “Erschließung anderer Sichtweisen“.
Während der überwiegende Teil der Berater die “Unzureichenden eigenen technischen und
fachlichen Ressourcen“ als sehr relevanten Grund angab, konnten sich dieser Meinung nur
knapp die Hälfte aller befragten NPO-Mitarbeiter anschließen. Von etwa 50% der befragten
Verwaltungsmitarbeiter ist dieser Grund sogar nur als relevant eingeschätzt worden. Die
Berater gehen eventuell von der Annahme aus, dass sie gerade aufgrund des fehlenden Know-
hows ihrer Klienten beauftragt worden sind. Diese Argumentationslinie spiegelt sich auch in den
Antworten der NPO-Mitarbeiter und in Frage 5.3 (Rolle von Beratern und Klienten) wieder, in
der sich gerade die Berater als diejenigen mit dem meisten Fachwissen hervortun. Demnach
versuchen die Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen, Know-how-Defizite durch den
Einsatz externer Berater zu kompensieren.
Bei der “Unzureichenden Methodenkompetenz“’ stellt sich ein ähnliches Bild wie bei den
„unzureichenden technischen und fachlichen Ressourcen“ dar. Die Berater benannten diesen
Punkt als relevant mit einer Tendenz zu sehr relevant. Sie vermuten, dass die Klienten sich der
Berater bedienen, da sie hinsichtlich der Methodenkompetenzen Defizite aufweisen. Diese
Erkenntnis wird auch durch die Ergebnisse der Umfrage von Stöbe unter 108 Ministerien
bestätigt.152 In dieser Untersuchung hingegen positionierten sich öffentliche Verwaltung und
Nonprofit-Organisationen dazu nicht klar und schätzten diesen Punkt zwischen relevant und
weniger relevant mit einer Tendenz zu relevant ein. Der Unterschied in der Sichtweise von
Beratern und Klienten könnte dahingehend begründet werden, dass die Klienten diese
152 Vgl. Stöbe 1998, S.52.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
138
Kompetenz als sehr wichtig erachten und im Zuge der vergangenen
Modernisierungsbestrebungen versucht haben, sich diese allmählich selbst anzueignen.
Während der überwiegende Teil der öffentlichen Verwaltungen die „Erschließung anderer
Sichtweisen“ als sehr relevanten bzw. relevanten Grund angab, sahen dies die Berater eher als
zweitrangig. Für die Nonprofit-Organisationen war dieser Grund sogar noch weniger relevant.
Das liegt wahrscheinlich daran, dass das Verwaltungssystem in der Vergangenheit eher
juristisch geprägt war und immer noch ist, aber nun der an die Verwaltung herangetragene
Reformdruck eine weitere, ökonomische Rationalität erfordert, die der Verwaltung bisher
weitestgehend fremd war. Aufgrund dessen benötigt die Verwaltung externe Unterstützung.
Auch die Ergebnisse der Umfrage von Stöbe zeigten, dass andere Sichtweisen und neue Ideen
dort als zweithäufigster Grund für die Inanspruchnahme externer Beratung angegeben wurde.
153 „Veränderungen erhofft man sich offenkundig in erster Linie durch Anstöße von außen“154.
Die Ursache, warum Berater diesen Grund als wenig relevant ansahen, könnte darin liegen,
dass die Berater davon ausgehen, dass die Verwaltung nur schnellstmöglich ihre derzeitigen
Probleme lösen, sich aber nicht grundlegend in ihrer Sichtweise verändern möchte oder kann.
Für Nonprofit-Organisationen hingegen ist der betriebswirtschaftliche Umgang mit Ressourcen
schon seit längerem harte Realität, da eine immer größer werdende Anzahl von
gemeinnützigen Einrichtungen um sinkende staatliche Unterstützung konkurrieren. Dies zwingt
die Nonprofit-Organisationen zunehmend sich betriebswirtschaftlicheren Sichtweisen, z.B.
Sponsoring, zu öffnen.
Im Gegensatz zu den oben genannten Gründen, werden die restlichen Gründe durch die
Befragten weitestgehend einheitlich eingeschätzt, wobei die Berater, im Gegensatz zur
Verwaltung, deutlicher in Richtung relevant tendierten.
Im folgenden werden nun selektiv die Auswertungsergebnisse dieser Untersuchung hinsichtlich
einer möglichen Kongruenz oder Divergenz zur einschlägigen Litaraturangaben überprüft.
In punkto “Neutralität der Berater“ war aus den Auswertungsergebnissen ersichtlich, dass
gerade die Verwaltung diese an den Beratern schätzt, da, wie schon Kienbaum/Meissner
feststellte, so vermutlich eher die Chance besteht, zu ausgewogenen und von allen Seiten
akzeptierten Problemlösungen zu kommen.155 Jedoch sind auch Unternehmensberatungen
153 Vgl. Stöbe 1998, S.51. 154 Vgl. Stöbe 1998, S.51. 155 Vgl. Kienbaum/ Meissner 1979, S. 110.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
139
nicht frei von Betriebsblindheit. Sie haben nämlich selbst eine begrenzte Sichtweise ihres
eigenen Denkens und Verhaltens.156 Insofern muss dieser Punkt relativiert werden.
Hinsichtlich der Möglichkeit der „Gewinnung von Bündnispartnern“ gaben 60% der Berater
diesen Grund als relevant für ihre Beauftragung an, wohingegen dieser von der überwiegenden
Mehrheit der befragten Verwaltungsmitarbeiter als weniger relevant eingestuft wurde. Man
könnte nun versuchen, die deutlich abweichenden Sichtweisen dahingehend zu ergründen,
inwieweit die Zusammenarbeit von Beratern und Klienten eine Zweck-Mittel-Beziehung darstellt.
Klienten sehen Berater eventuell nicht als Partner, sondern versuchen sie zu
instrumentalisieren. Wohingegen Berater sich als „Reformverstärker“ sehen und daher von der
Annahme ausgehen, dass die Verwaltung sie bewusst in den Veränderungsprozess einbezieht,
um bestehende Machtverhältnisse innerhalb der Organisation verändern bzw. beeinflussen und
Anforderungen von außen entsprechen zu können. Das Auswertungsergebnis seitens der
Verwaltung deckt sich jedoch nicht mit Einschätzungen aus der einschlägigen Literatur. Hier
findet man bei Nagel, dass die interne Unterstützung nicht immer ausreichend stark ist und
somit gern auf externe Unternehmensberater zurückgegriffen wird.157 Auch Kieser und Stöbe
kommen zu dem Ergebnis, dass Führungskräfte in Klientenorganisationen oftmals die
Möglichkeit nutzen, ihr Handeln mit neutralen Gesprächspartnern zu reflektieren sowie ihre
Position durch einen weiteren Bündnispartner zu stärken und abzusichern.158 Bildet man aber
bei den vorliegenden Auswertungsergebnissen einen Mittelwert über alle gegebenen
Antworten, so nähern sich beide Parteien einander an. Somit sind die Ergebnisse in Teilen mit
denen der Literatur vereinbar.
Von allen drei Befragtengruppen wurde die “Schnellere Umsetzungsgeschwindigkeit“ als ein
eher relevanter Grund für die Inanspruchnahme externer Beratung betrachtet. Diese Sichtweise
wird auch von Merz159 geteilt, der zu dem Schluss kommt, dass externe Beratung sich deutlich
positiv auf die zeitliche Gestaltung der Prozesse auswirkt. Die Auswertungsergebnisse
konvergieren auch hinsichtlich der „Besseren internen Durchsetzbarkeit der Ergebnisse“ mit der
einschlägigen Literatur. Während sich die Befragten dahingehend in dieser Umfrage
institutionenunabhängig für eine eher relevante Einschätzung entschlossen hatten, so ist auch
Kieser der Ansicht, dass Manager durch den Einsatz von Unternehmensberatungen eigenen
Projekten mehr Durchsetzungskraft verleihen oder Projekte anderer Manager torpedieren
können.160 Weiterhin ist darauf hinzuweisen, dass Beratung als Hebel interner Politik, aufgrund
156 Vgl. Loock 2000, S. 36. 157 Vgl. Nagel 1995, S. 33. 158 Vgl. Kieser 1998b, S. 64.; Stöbe 1998, S.51. 159 Vgl. Merz 1996, S. 1080. 160 Vgl. Kieser 1998b, S. 64.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
140
von Konkurrenzkämpfen zwischen Managern über Aufgaben und Karrieremöglichkeiten, an
Bedeutung gewinnt.161
Die Nonprofit-Organisationen sahen die „Möglichkeit der Überwindung festgefahrener Konflikte
und interner Blockaden“ als deutlich relevant, die öffentliche Verwaltung und Berater sahen dies
als eher relevant an. Eine Begründung für die NPO-Sicht könnte sein, dass die Nonprofit-
Organisationen versuchen, Veränderungen möglichst alleine durchzuführen und nur dann auf
Berater zurückgreifen, wenn es schwerwiegende Probleme gibt. Diese These wird unter
anderem dadurch gestützt, dass Nonprofit-Organisationen Berater kaum als Konzeptentwickler,
sondern eher als Coaches engagieren.162 Die öffentliche Verwaltung hingegen bedient sich
aufgrund der bestehenden Organisationsstruktur überwiegend hierarchischer
Konfliktlösungsmechanismen. Diese greifen jedoch nicht immer. Daher ist sie zunehmend
gezwungen auf andere Lösungsansätze zurückzugreifen, z.B. Mediation, Moderation und
Coaching. Somit könnte sich die eher relevante Einschätzung der Verwaltung und der Berater
erklären.
Bezüglich der “Legitimation nach außen mit tatsächlicher Veränderungsbereitschaft“ könnte
sich die eher relevante Einschätzung der Verwaltung mit der Tatsache erklären, dass
„Anstoßgeber“ für Veränderungsprozesse durch den Einsatz von Unternehmensberatern
imstande sind, die Notwendigkeit von Veränderungen gegenüber Kritikern zu legitimieren.
Durch den überwiegend positiven Ruf, den sich Unternehmensberatungen in der
Vergangenheit erarbeitet haben, wird den Klienten glauben gemacht, sie seien in „guten
Händen“ und hätten so alles Machbare für das Gelingen der Veränderung getan.163 Als
nachteilig erweist sich jedoch der Erklärungsdruck der Entscheider der Klientenorganisation,
wenn sie die Empfehlungen der Unternehmensberatung, aus welchen Gründen auch immer,
nicht umsetzen können.
Zusammenfassend sei noch einmal darauf hingewiesen, dass die Einschätzung der Berater,
warum ihre Auftraggeber die Dienstleistung der Unternehmensberatung in Anspruch nehmen,
bis auf einige Ausnahmen mit denen ihrer Klienten übereinstimmt. Letztlich werden nur die
Kompetenzen, Kapazitäten, Kenntnisse, Techniken oder Erfahrungen am Markt eingekauft, die
bei den potentiellen Klienten selbst nicht vorhanden sind.164 Für „taktische Spielereien“ ist
oftmals das Geld nicht vorhanden.
161 Vgl. Kieser 1998a, S. 199f. 162 Ergebnis des Tiefeninterviews in einem Nonprofit-Unternehmen der Freien Wohlfahrtspflege. 163 Vgl. Kieser 1998b, S. 64. 164 Vgl. Nagel 1995, S. 27.
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Abschlussbericht
141
Zwischenfazit:
Die Berater benennen als Grund für die Inanspruchnahme ihrer Dienste die fachliche
Komponente, durch die sie sich besonders ausgezeichnet sehen. Die öffentlichen Verwaltungen
und Nonprofit-Organisationen hingegen führen die Beauftragung der Berater auf deren
Sozialkompetenz bei Reformen- und Veränderungsprozessen zurück. Die Empfehlung für die
Berater lautet, die soziale Kompetenz nicht zu vernachlässigen und in Zukunft stärker zu
berücksichtigen. Es kommt auf eine gute Mischung zwischen Fach- und Sozialkompetenz an.
4.5.2. Orientierung der Berater an KGSt-Berichten oder an Empfehlungen übergeordneter Spitzen- und Fachverbände
Die Frage wurde je nach befragter Zielgruppe unterschiedlich gestellt. Für die Berater lautete
sie: „Stützen Sie sich bei Ihrer Arbeit auf KGSt-Berichte, um ihre Vorschläge attraktiver zu
machen bzw. zu legitimieren? Der öffentlichen Verwaltung wurde die folgende Frage gestellt:
“Haben sich in Ihrem Erfahrungsbereich externe Berater bei Reformvorhaben auf KGSt-
Berichte gestützt, um ihre Vorschläge attraktiver zu machen bzw. zu legitimieren?“ Für die
Nonprofit-Organisationen lautete die Frage wie folgt: „Haben sich in Ihrem Erfahrungsbereich
externe Berater bei Veränderungsvorhaben auf Empfehlungen übergeordneter Spitzen-/
Fachverbände gestützt, um ihre Vorschläge attraktiver zu machen bzw. zu legitimieren?“
Zum einen ist diese Frage darauf ausgerichtet herauszufinden, ob Berater sich an
übergeordnete Empfehlungen der KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle) oder
übergeordneter Spitzenverbänden halten, um vereinheitlichte Standards zu gewährleisten. Zum
anderen soll durch die Frage herausgefunden werden, ob Berater diese Empfehlungen als
Arbeitsgrundlage bzw. -hilfe verwenden.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
142
Analyse zu Frage 5.2
45 ,839 ,0
65 ,0
73 ,7
15 ,8
32 ,5
0%
20%
40%
60%
80%
ja nein
Verwa ltungNPOBera tung
Abb. 4.5-5 Verwendung von KGSt- oder Spitzenverbandsempfehlungen Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)
Auf Verwaltungsseite bestätigte fast die Hälfte der befragten Verwaltungsmitarbeiter die
Aussage, dass sich externe Berater auf Empfehlungen der KGSt stützten, um ihre Vorschläge
zu legitimieren. Fast 40% der Befragten widersprachen dem jedoch.
73,7%, also fast drei Viertel, der befragten NPO-Mitarbeiter gaben an, dass sich externe
Berater bei ihrer Arbeit nicht auf Vorschläge übergeordneter Spitzen-/ Fachverbände stützen.
Knapp zwei Drittel der befragten Berater gaben an, ihre Vorschläge nicht auf Empfehlungen der
KGSt zu stützen. Knapp ein Drittel bediente sich jedoch dieser Möglichkeit.
Interpretation der Ergebnisse
Die Hypothese, die Berater würden sich häufig auf die Empfehlungen der KGSt und
übergeordneter Spitzenverbände berufen, konnte nicht bestätigt werden. Lediglich ein Drittel
der Berater nutzte diese Möglichkeit. Die Antwort der Verwaltung zeugte von einer
divergierenden Meinung. Eine knappe Mehrheit vertrat hier die Meinung, dass Berater sich auf
Empfehlungen der KGSt stützten. Wie aus der Korrelation mit der Frage 3.2.2
(Individualisierungsgrad der Beratungsleistung) ersichtlich, erfolgt durch die Anlehnung externer
Berater an KGSt- Berichte eine teilweise Standardisierung und somit eine mittlere
Individualisierung der Beratungsleistung (siehe Anh. 4.5-3). Die Abweichungen zwischen den
Sichtweisen von Beratern und Verwaltungsvertretern können auch darauf zurückzuführen sein,
dass nicht die beiden Vertragsparteien konkreter Beratungsprojektes befragt wurden.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
143
Die Tatsache, dass ¾ der NPO-Mitarbeiter diese Frage nach der Berufung nach Empfehlungen
übergeordneter Spitzen- und Fachverbände verneint haben, deutet darauf hin, dass im NPO-
Bereich (mit dem Verwaltungsbereich) vergleichbare Empfehlungen nicht vorliegen bzw. nicht
bekannt sind.
4.5.3. Rollen von Beratern und Klienten im Reform- bzw. Veränderungsprozess
Die Frage lautete: „Wenn Sie an Ihre bisherigen Beratungsprojekte zurückdenken, welche drei
wesentlichen Rollen würden Sie typischerweise jeweils den Beratern bzw. den
Verwaltungsmitarbeitern/ Mitarbeitern der Nonprofit-Organisation zuordnen? Dazu wurden den
Befragten 12 Rollenbilder vorgegeben, mit der Aufforderung sich selbst und den jeweiligen
Partner im Beratungsprozess einzuordnen, wobei nur die drei wesentlichen Rollen genannt
werden sollten. Die Berater wurden dabei nur hinsichtlich des Partners Öffentliche Verwaltung
befragt.
Zum Rollenbegriff kann grundsätzlich zwischen normativen Verhaltenserwartungen (positionaler
Rollenbegriff) und tatsächlichem Verhalten (personaler Rollenbegriff) unterschieden werden.165
Bei dieser Fragestellung orientieren wir uns am personalen Rollenbegriff, um tatsächlich
wahrgenommene Funktionen von Akteuren während der Reform bzw. im Veränderungsprozess
zu ergründen.
165 Vgl. Schütte 1996, S. 32.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
144
Analyse zu Frage 5.3
74,8
78,9
57,9
80
57,5
80
67,5
54,2
69,5
47,4
73,2
10% 30% 50% 70% 90%
Informant
Umsetzer
Bremser
Moderator
Konfliktmanager
Fachexperte
Treiber
Selbstsicht Verwaltung Selbstsicht NPO Selbstsicht Berater
Abb. 4.5-6 Rollen aus der Selbstsicht von Verwaltung (n= 59), NPO (n=19) und Beratern (n=40) – Hier sind nur die wesentlichen Rollen, die von den Befragten mit mehr als 40% eingeschätzt wurden, dargestellt.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
145
77,5
42,5
54,2
52,642,4
69,5
93,2
63,2
52,7
63,2
10% 30% 50% 70% 90%
Informant
Umsetzer
Moderator
Konfliktmanager
Fachexperte
Treiber
Fremdsicht Berater durch NPO
Fremdsicht Berater durch Verwaltung
Fremdsicht Verwaltung durch Berater
Abb. 4.5-7 Rollen von Beratern und Klienten im Beratungsprozess aus den jeweiligen Fremdsichten Verwaltungsperspektive (n= 59), NPO-Perspektive (n=19) und Beraterperspektive (n=40) – Hier sind nur die wesentlichen Rollen, die von den Befragten mit mehr als 40% eingeschätzt wurden, dargestellt.
Bezüglich der Frage nach der eigenen Rolle, die Verwaltungsmitarbeiter im Reformprozess
einnehmen, sahen sich knapp drei Viertel der Befragten eher in der des Informanten. Fast 70%
der Befragten konnten sich der Rolle des Umsetzers zuordnen. Den externen Beratern wurde
mit über 90% der Nennungen die Rolle des Moderators, mit fast 70% die Rolle des
Fachexperten und mit etwas mehr als der Hälfte der Nennungen die Rolle des
Konfliktmanagers zugeordnet.
Die befragten NPO-Mitarbeiter sahen sich zu mehr als zwei Drittel der Nennungen eher in der
Rolle des Umsetzers und des Informanten. Knapp die Hälfte der Befragten sah sich zudem in
der Rolle des Bremsers. Den externen Beratern wurde durch die befragten NPO-Mitarbeiter vor
allem die Rolle des Moderators und des Fachexperten mit knapp zwei Drittel der Nennungen,
die Rolle des Treibers und des Konfliktmanagers mit gut der Hälfte der Nennungen zugeteilt.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
146
Hinsichtlich der eigenen Rolle der externen Berater bei Reformen bzw. im
Veränderungsprozess nahmen sich 80% als Moderatoren und Fachexperten wahr, dem folgte
die Rolle des Treibers mit über zwei Drittel der Nennungen. Etwas mehr als die Hälfte der
befragten Unternehmensberater sahen sich zudem in der Rolle des Konfliktmanagers. Den
Verwaltungsmitarbeitern wurden durch die befragten Berater zu mehr als drei Viertel der
Nennungen die Rolle des Informanten zugeordnet. Die Rolle des Umsetzers ordneten nur 40%
der befragten Berater den Verwaltungsmitarbeitern zu.
Interpretation der Ergebnisse
30%
50%
70%
90%
Inform
ant
Umsetze
r
Bremse
r
Modera
tor
Konflik
tman
ager
Fache
xpert
e
Treibe
r
Selbstsicht Verwaltung Fremdsicht Verwaltung durch BeraterSelbstsicht NPO Selbstsicht BeraterFremdsicht Berater durch Verwaltung Fremdsicht Berater durch NPO
Abb. 4.5-8 Wesentliche Rollen der Befragten bei Reformen bzw. Veränderungsprozessen Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40) – Hier sind nur die wesentlichen Rollen, die von den Befragten mit mehr als 40% eingeschätzt wurden, dargestellt.
Auffallend ist, dass die Befragten über alle Perspektiven hinweg eine ähnliche bis gleiche
Einschätzung bezüglich der Rollenverteilung bei Reformen bzw. in Veränderungsprozessen
haben. Hingegen der anfänglichen Vermutung, dass Verwaltungsmitarbeiter eher als ‚Statist’
und ‚Bremser’ eingestuft werden, konnte sich dies in der Auswertung nicht bestätigen. 89,8%
der Verwaltungsmitarbeiter sahen sich weder als Statist noch als Bremser (72,9%). . Von den
befragten Beratern wurden beteiligte Verwaltungsmitarbeiter mit 32,5% als Bremser und 27,5%
als Statisten erlebt. Die Zuordnung der Rolle des ‚Sündenbocks’ wurde zudem auf der Seite der
Berater vermutet. Dem ist nicht so. Herausgestellt hat sich, dass über 90% der
Verwaltungsmitarbeiter diese Rolle den Beratern nicht zuordneten. Interessanterweise sehen
sich knapp die Hälfte der NPO-Mitarbeiter selbst als Bremser in Veränderungsprozessen. Ob
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
147
diese Sichtweise von den Beratern geteilt wird, kann nicht eruiert werden, da die Fremdsicht auf
die Klienten von Beraterseite her - aus Übersichtlichkeitsgründen im Fragebogen - nur für die
Verwaltung abgefragt worden ist.
Die Rolle des ‚Informanten’ und des ‚Umsetzers’ wurde typischerweise den Klienten
zugeordnet. Warum die Rolle des ‚Informanten’ den Verwaltungs- bzw. NPO-Mitarbeitern
zufällt, liegt in der Natur der Sache, da externe Berater nicht über interne Informationen
verfügen und somit auf die Unterstützung der Mitarbeiter angewiesen sind. Ohne diese wäre
ihre Arbeit von vornherein zum Scheitern verurteilt. Die Rolle des Informanten wurde annähernd
gleich hoch von jeweils über 70% der Befragten aus öffentlicher Verwaltung, Nonprofit-
Organisationen und Beratung gesehen. Abweichungen gab es lediglich hinsichtlich der Selbst-
und Fremdsicht bei der Rolle des ‚Umsetzers’. Hier sahen sich die Verwaltungs- und NPO-
Mitarbeiter stärker in der Umsetzungsrolle als es ihnen die Berater zuschrieben. Dies resultiert
wohl daraus, dass viele Beratungskonzepte zu Hochzeiten der reinen Konzeptentwicklung in
den Schubladen der Verwaltung verschwunden und nicht umgesetzt worden sind.
Den Beratern auf der anderen Seite wurden typischerweise die Rollen ‚Moderator’ und
‚Fachexperte’ von allen Beteiligten zugeordnet. Dabei nahmen sich die Berater in beiden Rollen
zu 80% gleich stark wahr. Dies wird durch die Fremdsicht seitens der Nonprofit-Organisationen
mit jeweils über 60% der Nennungen bestätigt. Die Verwaltungen sahen die Berater sogar zu
über 90% als ‚Moderator’. Diese Sicht wird von Nagel166 geteilt. Die dominierende Bedeutung
des Moderators als Rolle der Berater resultiert letztlich aus der Tatsache, dass solche Art von
Kompetenzen bisher in Verwaltungen kaum ausgeprägt waren und daher extern eingekauft
werden mussten. Die Berater hingegen legen sehr großen Wert auf diese Qualifikation, da es
zum Handwerkszeug des Beratungsgeschäfts zählt und für Organisationsentwicklung
unerlässlich ist.
Zu knapp 70% sahen die Verwaltungen die Berater als ‚Fachexperten’. Auch Philippi schreibt
den externen Beratern in seinem Praxisbericht eher die Rolle des Sachpromotors zu.167 Zu
dieser Ansicht kommt er, da diese einen wesentlichen Beitrag zur Lösungsfindung leisten.
Jedoch sehen sich in der vorliegenden Untersuchung über 50% der Verwaltungsmitarbeiter
selbst als Fachexperten. Sie teilen sich daher diese Rolle mit den Beratern. Der
Beratungsprozess ist grundsätzlich durch Informations- und Wissensasymmetrien
gekennzeichnet, wobei jeder Akteur seinen Anteil zum Gelingen des Projektes auf seinem
Gebiet beizutragen hat. Gestützt wird dies dadurch, dass 47,5% der Berater den
166 Vgl. Nagel 1995, S. 30. 167 Vgl. Philippi 1999, S. 62.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
148
Verwaltungsmitarbeitern die Rolle des Fachexperten zuordneten. Das Beratungsgeschäft ist
eben ein Dienstleistungsgeschäft, bei dem der externe Faktor (Klient) eine wichtige Rolle spielt.
Weitere typische Rollen von Beratern, die aber nicht in dem Maße wie die vorherigen genannt
wurden, sind ‚Konfliktmanager’ und ‚Treiber’. Kienbaum ordnet den Beratern auch die Rolle der
Treiber und Konfliktmanager zu168, genauso wie dies durch die vorliegenden Ergebnisse belegt
wurde. Die Rolle des ‚Konfliktmanagers’ wird von mehr als 50% aller Befragten den Beratern
zugeordnet. Diejenigen Klienten, die den Beratern diese Rolle zuschrieben, haben laut einer
Korrelationsanalyse diese auch vorwiegend zur Überwindung festgefahrener Konflikte und
interner Blockaden engagiert (siehe Anh. 4.5-4a und Anh. 4.5-4b). Diese Einschätzung resultiert
daher aus konkreten Erfahrungen der Klientenseite mit Veränderungsprozessen, bei denen es
häufig zu Widerständen und Konflikten kam und externe Berater in der Praxis hier
konfliktmindernd wirkten. Diese Einschätzung wird durch die Aussage Philippis gestützt, Berater
übernehmen die Funktion von Sozialpromotoren und tragen somit einen wesentlichen Teil zur
Vertrauensbildung bei.169 Andererseits sind derartige Bemühungen wahrscheinlich nicht
originäres Ziel der Berater, sondern als notwendige Voraussetzungen zu betrachten, damit das
eigentliche Beratungsziel erreicht werden kann.
In der Rolle des ‚Treibers’ sehen sich zu zwei Drittel vor allem die Berater. Die Ergebnisse der
Verwaltungen liegen um 25% und die der Nonprofit-Organisationen um 15% darunter. Hierzu
gibt es verschiedene Erklärungsmöglichkeiten. Zum einen könnte es sein, dass sich Berater im
Zuge der veränderten Abrechnungsform - hin zum Festpreis – nunmehr in der Rolle des
Treibers sehen, da jegliche Zeitverzögerungen direkte Auswirkungen auf Effizienz und Gewinn
haben. Die Verwaltungen und die Nonprofit-Organisationen haben hingegen in der
Vergangenheit überwiegend nach Zeithonorar ausgeschrieben und somit ist ihnen diese Rolle
nicht so bewusst geworden. Dennoch sprachen sich über 40% der Verwaltung und sogar über
50% der Nonprofit-Organisationen für diese Rolle aus. Daher muss es eine andere Erklärung
geben. Diese könnte in der intrinsischen Motivation der Berater begründet sein: sie verstehen
sich als Reformer und sind oftmals der Initiator und damit der Treiber in
Veränderungsprozessen.
Allgemein kann festgestellt werden, dass die Akteure sich ihren Rollen durchaus bewusst sind.
Es ist ihnen weder unbewusst irgendeine Rolle zugefallen noch zugewiesen worden, sondern
sie haben sich jeweils diejenigen Rollen gesucht, die aus institutionenökonomischer Sicht170 die
168 Vgl. Kienbaum/ Meissner 1979, S. 110. 169 Vgl. Philippi 1999, S. 62. 170 Die Institutionenökonomie betrachtet Austauschbeziehungen zwischen Akteuren mittels ökonomischer Kalküle wie Effizienz und Effektivität, und versucht dasjenige institutionelle Arrangement / Handlungssystem zu finden, welches menschliches Verhalten am besten zu steuern vermag. Wird diese Theorie auf die Entstehung von Rollen angewendet, so ergibt sich die Rollenverteilung zwischen verschiedenen Akteuren, die ökonomisch betrachtet, am sinnvollsten ist.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
149
geringsten Kosten im gegenseitigen Umgang miteinander verursachen. Das so zustande
gekommene Berater-Klienten-Verhältnis weist die größtmöglichen Vorteile für alle Beteiligten
auf.
Zwischenfazit:
Anhand der von den Klienten den Beratern zugewiesenen Rollen bei Veränderungs- bzw.
Modernisierungsprozessen wie Moderator, Konfliktmanager, Fachexperte und Treiber erkennt
man erst die wahren „Knackpunkte“ innerhalb der Klientenorganisation. Demnach sind dort
Moderationstechniken, Konfliktmanagement, bestimmte Fachkenntnisse und die Fähigkeit
Veränderungen anzupacken und auch gegen Widerstände durchzusetzen nicht vollständig
ausgeprägt, so dass auf die Hilfe externer Berater zurückgegriffen werden muss.
4.5.4. Kooperations- und Lernbereitschaft
Der Wortlaut der Frage hieß: „Versetzen Sie sich bitte in das letzte Projekt mit externer
Beratung zurück: Wie waren die nachfolgenden Merkmale zum Zeitpunkt der Beauftragung
ausgeprägt?“ Den Unternehmensberatungen wurde diese Frage getrennt nach den Bereichen
Öffentliche Verwaltung und Nonprofit-Organisationen gestellt.
Mit Hilfe dieser Frage wurde eine tiefergehendere Analyse der Klientenrolle, hinsichtlich
Problemdruck und Kooperations- und Lernbereitschaft zum Zeitpunkt der Beauftragung der
Unternehmensberatung, beabsichtigt. In Anlehnung an Fleischmann sind in der Interpretation
vier grundlegende Kliententypologien (siehe nachfolgende Darstellung)171 zu unterscheiden.
Diese Typologisierung hilft dem Berater seine Klienten einzuschätzen und daraufhin eine der
Situation entsprechende Berater-Klienten–Beziehung aufzubauen.
171 Vgl. Steyrer 1991, S. 785.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
150
Die Höhe des Problemdrucks gibt Auskunft darüber, ob die Beratung präventiv oder erst nach
aufgetretenen Problemen, wenn der Realisierungsdruck zu groß wurde, nachgefragt wird. Unter
der Lern- und Kooperationsbereitschaft versteht man den Grad der Offenheit der Klienten
gegenüber den Beratern, die Probleme und die dazugehörenden Informationen herauszugeben
und die Bereitschaft unangenehme Argumente anzuhören und zu diskutieren sowie den Grad
der Partizipationsfähigkeit und des Engagements.172
Analyse zu Frage 5.4
22,0
82,5
7,5
62,5
27,5
5,3
15,0
45,0
78,071,2
28,8
94,7
73,7
26,3
50,0
17,5
0%
20%
40%
60%
80%
100%
hoch niedrig hoch niedrig
Problemdruck Kooperations- und Lernbereitschaft
Verwaltung Selbstsicht
Verwaltung Fremdsichtdurch Berater
NPO Selbstsicht
NPO Fremdsicht durchBerater
Abb. 4.5-9 Problemdruck und Kooperationsbereitschaft zum Zeitpunkt der Beauftragung der Unternehmensberatung Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)
Die Auswertungsergebnisse für die Verwaltungsmitarbeiter ergaben, dass mehr als drei Viertel
der Befragten den Problemdruck zum Zeitpunkt der Beauftragung externer
172 Vgl. Steyrer 1991, S. 785; sowie Schräder 1995, S. 34f.
Problemdruck
gering
hoch
Lern- u. Kooperations-bereitschaft
gering hoch
I. von der Führung getriebener Klient
II. Krisen-
bewältiger
IV. Imagepfleger
III. Kooperativer Problemlöser
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
151
Unternehmensberater als hoch einschätzten. Ähnlich hoch fiel auch die (Selbst-)Einschätzung
„der Verwaltung“ in Bezug auf die Lern- und Kooperationsbereitschaft aus (71,2%).
Fast einstimmig schätzten die befragten NPO-Mitarbeiter den Problemdruck zum Zeitpunkt der
Beauftragung externer Unternehmensberater als hoch ein. Hingegen bescheinigten sich nur
etwas mehr als zwei Drittel der befragten NPO-Mitarbeiter eine hohe Kooperations- und
Lernbereitschaft.
Über 80% der befragten Unternehmensberater schätzten den Problemdruck innerhalb der
Öffentlichen Verwaltung zum Zeitpunkt ihrer Beauftragung als hoch ein. Hingegen liegt ihre
Einschätzung hinsichtlich einer gleichzeitig hohen Kooperations- und Lernbereitschaft seitens
der Verwaltungsmitarbeiter deutlich niedriger. Nur knapp zwei Drittel der befragten
Unternehmensberater stimmten dem zu.
Hinsichtlich der Nonprofit-Organisationen fielen beide Werte deutlich niedriger aus. Nur die
Hälfte aller befragten Unternehmensberater konnte einen hohen Problemdruck zum Zeitpunkt
ihrer Beauftragung bestätigen. Jedoch machten 35% der Befragten hier keine Angaben. Mit
45% wird den Nonprofit-Organisationen durch die befragten Unternehmensberater eine hohe
Kooperations- und Lernbereitschaft bescheinigt. Deutlich mehr als ein Drittel der Befragten
machte auch hier keine Angabe.
Interpretation der Ergebnisse
Die Auswertungen haben ergeben, dass aus Selbstsicht der Verwaltungen und der Nonprofit-
Organisationen jeweils ein hoher Problemdruck und eine hohe Kooperations- und
Lernbereitschaft zum Zeitpunkt der Beauftragung von Unternehmensberatern herrschte.
Demnach können die Klienten laut der Kliententypologie von Fleischmann dem
‚Krisenbewältiger’ zugeordnet werden. Dieser zeichnet sich dadurch aus, dass die Bereitschaft
zur gemeinsamen Lösung des Problems vorhanden, die Möglichkeit zur breit angelegten
Mitwirkung aufgrund des begrenzten Zeitrahmens und des starken Realisierungsdrucks jedoch
eingeschränkt ist.173
Anzumerken ist, dass die Klienten den Problemdruck als überdurchschnittlich hoch
einschätzten. Innerhalb der Verwaltung äußerten sich hierzu 78% der Befragten und auf Seiten
der Nonprofit-Organisationen sogar 94,7%. Dieses Ergebnis konnte für die Verwaltung durch
die Berater bestätigt werden, wohingegen nur die Hälfte der Berater dies für die Nonprofit-
Organisationen tat. Letzteres resultiert vor allen Dingen daraus, dass 35% der Berater diese
173 Vgl. Steyrer 1991, S. 785; sowie Schräder 1995, S. 34f.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
152
Frage für die Nonprofit-Organisation nicht beantwortet haben, was darauf zurückzuführen ist,
dass nicht alle Unternehmensberatungen Projekte im NPO-Sektor durchgeführt haben.
Die Lern- und Kooperationsbereitschaft wurde bei beiden Klienten mit mehr als 70% als hoch
wahrgenommen. 62,5% der Berater bestätigten die hohe Lern- und Kooperationsbereitschaft
auf Seiten der Verwaltung. Entgegen unserer ersten Vermutung wurde die hohe Lern- und
Kooperationsbereitschaft bei der Verwaltung sogar öfter genannt als bei den Nonprofit-
Organisationen. Demnach ist festzuhalten, dass eine generelle Aufgeschlossenheit der Klienten
gegenüber den Beratern und dem Veränderungsprozess besteht. Es wird somit eine deutliche
Mitwirkungs- und Beteiligungsbereitschaft konstatiert. Allerdings ist auch hier relativierend zu
berücksichtigen, dass sich auf Klientenseite i.d.R. Reformpromotoren an der Befragung beteiligt
haben. Anzumerken bleibt noch, dass der Problemdruck der Nonprofit-Organisationen um 20%
höher eingeschätzt wurde als die Lern- und Kooperationsbereitschaft. Diesen Unterschied gab
es bei der Verwaltung nicht. Der Grund für diesen hohen Problemdruck seitens der Nonprofit-
Organisationen könnte darin gesehen werden, dass sie sich zwar den Problemen bewusst sind,
jedoch aus sozialen Gesichtspunkten, wie der in der Institution verkörperten Normen und
Werten, nicht immer imstande sind, die notwendigen Konsequenzen daraus zu ziehen.
Zwischenfazit 1:
Die Auswertung hat ergeben, dass die Lern- und Kooperationsbereitschaft auf Klientenseite in
hohem Maße, bei den meisten der Mitarbeiter durchaus vorhanden ist. Daher kann den
Beratern empfohlen werden, dies für sich zu nutzen. Dies wird sich förderlich sowohl für die
Qualität des Beratungsergebnisses als auch für die zeitliche Komponente zur Umsetzung von
Veränderungen auswirken.
Zwischenfazit 2:
Externe Berater werden deshalb beauftragt, weil ein überdurchschnittlicher Problemdruck auf
Klientenseite herrscht, den diese aus eigener Kraft, z.B. aufgrund mangelnder zeitlicher und
personeller Ressourcen, nicht allein bewältigen können.
4.5.5. Falsche Schwerpunkt- bzw. Prioritätensetzung seitens der externen Berater?
Die Fragestellung lautete: „Gab es in Ihrem Erfahrungsbereich Fälle, in denen die Vorschläge
der externen Berater zu einer falschen Schwerpunkt- bzw. Prioritätensetzung bei der
Verwaltungsreform bzw. im Veränderungsprozess führten (‚Auf’s falsche Pferd gesetzt’)?“ Diese
Frage wurde den Unternehmensberatungen nicht gestellt.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
153
Intention dieser Frage war es herauszufinden, ob die Berater entsprechend der Situation
angemessene Konzepte erarbeiten, die der erfolgreichen Bewältigung der Problemlage bei
Reformen bzw. Veränderungsprozessen dienen.
Analyse zu Frage 5.5
33,9
66,1
42,1
57,9
0%
20%
40%
60%
ja nein
VerwaltungNPO
Abb. 4.5-10 Falsche Schwerpunkt- bzw. Prioritätensetzung seitens der Unternehmensberatung Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19)
Mit einer deutlichen Mehrheit von knapp 66% der befragten Verwaltungsmitarbeiter wurde eine
falsche Schwerpunkt- bzw. Prioritätensetzung durch externe Unternehmensberater bei der
Verwaltungsreform verneint. Hingegen haben knapp 33% der befragten Verwaltungsmitarbeiter
eine negative Erfahrung bestätigen können.
Bei den Befragungsergebnissen der Nonprofit-Organisationen ergab sich ein anderes Bild. Hier
verneinten 57,9% der befragten NPO-Mitarbeiter eine falsche Schwerpunkt- bzw.
Prioritätensetzung externer Unternehmensberater im Veränderungsprozess. 42% der Befragten
gaben an, dass eine falsche Schwerpunktsetzung im Veränderungsprozess seitens der
externen Berater erfolgte.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
154
Interpretation der Ergebnisse
Dieses Ergebnis lässt darauf schließen, dass die Berater „ihr Handwerk verstehen“. Diese
Sichtweise wird auch durch Nagel gestützt, der die Arbeit der externen Berater als sachgerecht,
zielführend und professionell174 beurteilt.
Jedoch bestätigten 33% der befragten Verwaltungsmitarbeiter und sogar 42,5% der NPO-
Mitarbeiter eine falsche Prioritäten- bzw. Schwerpunktsetzung. Die Ursache dieser Fehlschläge
könnte darin liegen, dass ein Teil der Berater nicht genügend qualifiziert für den öffentlichen
Bereich zu sein scheint. Dies könnte unter anderem darauf zurückzuführen sein, dass
Unternehmensberater keinen geprüften Abschluss für ihre Qualifizierung vorlegen müssen,
sondern sich lediglich durch ihre Referenzen empfehlen. In der Literatur wird dies auch als
„Profession ohne Professionalisierung“175 bezeichnet. Die Berater aber stellen an sich selbst
einen sehr hohen Anspruch (siehe dazu Abschnitt 4.4.3), weshalb die Qualität der
Beratungsleistung nicht so schlecht sein kann und es noch eine andere Ursache für die relativ
negative Einschätzung der Klienten geben muss. Falsche Prioritäten- bzw.
Schwerpunktsetzungen könnten daher deswegen zustande kommen, da nachweislich die
vorherige Projektzieldefinition durch die Verwaltung ungenügend war (siehe Abschnitt 4.3.1.9).
Wenn der Auftraggeber selbst nicht genau weiß, was er will, dann kann ein Projekt sehr schnell
in eine falsche Richtung laufen.
Zwischenfazit:
Falsche Prioritäten- bzw. Schwerpunktsetzungen sind nicht den Beratern alleinig
zuzuschreiben. Vielmehr resultieren sie aus dem Zusammenspiel unterschiedlicher
Komponenten, die aufeinander treffen wie z.B. unerfahrene Hochschulabsolventen und
ungenaue Projektbeschreibungen.
4.5.6. Behinderung des Reformprozesses durch unrealistische Reformvorschläge
Der Wortlaut der Fragestellung lautete: „Gab es bei Projekten in ihrem Erfahrungsbereich Fälle,
in denen die externen Berater unrealistische Reformvorschläge entwickelt haben, die den
Reformprozess eher behindert als gefördert haben?“ Sie wurde nur der Verwaltungs-Klientel
gestellt, da sie speziell auf die derzeitig laufenden Reformen in der Verwaltung zugeschnitten
wurde.
174 Vgl. Nagel 1995, S. 30. 175 Vgl. Kieser 1998a, S. 196. sowie Neuberger 2002, S. 148.
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Abschlussbericht
155
Die Fragestellung zielt auf Anhaltspunkte zur Ergründung von „Reformstau“ und
„Reformmüdigkeit“ ab, was derzeit wieder verstärkt debattiert wird.
Analyse zu Frage 5.6
Als Antwortmöglichkeiten gab es nur ja oder nein, wobei 55,9% der befragten
Verwaltungsmitarbeiter auf diese Frage mit nein antworteten und 42,4 % mit ja.
Interpretation der Ergebnisse
Die Verteilung der Antworten lässt darauf schließen, dass die Mehrzahl der befragten
öffentlichen Verwaltungen nicht den Eindruck haben, dass die Berater unrealistische
Reformvorschläge unterbreiteten und die Reformen daher nicht bzw. nicht aufgrund dessen
behindert wurden. Trotzdem sahen über 40% die Schuld für Reformbehinderungen, oder
anders ausgedrückt für Reformstau und Reformmüdigkeit, bei den Beratungsunternehmen. Die
Meinungen darüber waren somit zweigeteilt, was wohl auf die unterschiedlichen Erfahrungen
zurückzuführen ist.
Zwischenfazit:
Letztendlich kann festgehalten werden, dass Beratungen durchaus bemüht sind, realistische
Konzeptionen, die den Reformen dienlich sind, zu unterbreiten.
4.5.7. Komplexitäts- und Unsicherheitsverringerung durch Berater
Die Frage wurde je nach befragter Zielgruppe unterschiedlich gestellt. Für die
Verwaltungsmitarbeiter und die Unternehmensberater lautete die Frage: „Konnte Ihrer Meinung
nach die Komplexität und Unsicherheit im Zusammenhang mit dem Verwaltungsreformprozess
durch die Berater abgebaut werden?“ Da es bei Nonprofit-Organisationen diesen
allgegenwärtigen Reformprozess nicht gibt und bei dieser Zielgruppe die allgemeinen
Veränderungen interessant erschienen, lautete die Fragestellung für die NPO-Mitarbeiter:
„Konnte Ihrer Meinung nach die Komplexität und Unsicherheit im Zusammenhang mit dem
Veränderungsprozess durch die Berater abgebaut werden?“
Die Intention der Fragestellung zielt auf die Fähigkeit von Beratern ab, einen
Orientierungsrahmen für die Beratenen in Situationen der Ungewissheit zu liefern. Unter
Komplexitätsreduzierung versteht man dabei, ein undurchsichtiges Geschehnis auf die
wesentlichen Dinge zu vereinfachen. Berater bewältigen Komplexitätsreduzierung, indem sie
die Vielzahl von auf die Klienten einströmenden Informationen verarbeiten, bündeln und
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
156
kanalisieren und somit Entscheidungen abnehmen sowie den Weg zur Beseitigung eines
bestimmten Problems vorschlagen.
Analyse zu Frage 5.7
42,50
84,2
10,5
77,5
52,50
12,5
0%
20%
40%
60%
80%
ja nein
VerwaltungNPOBeratung
Abb. 4.5-11 Komplexitäts- und Unsicherheitsverringerung durch Berater - Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)
Auf Verwaltungsseite waren die Meinungen relativ ausgewogen. 52,5% stimmten der Frage
hinsichtlich der Komplexitäts- und Unsicherheitsreduzierung zu, 42,4% verneinten dies
allerdings und 5,1% enthielten sich der Stimme. Auf NPO-Seite sah dieser Sachverhalt anders
aus. Hier fanden 84,2% der befragten NPO-Mitarbeiter, dass Berater ihnen einen
Orientierungsrahmen bieten konnten. Ähnlich lag es bei den Beratern, von denen 77,5%
angaben, sie würden zur Komplexitätsreduzierung beitragen. Verneint wurde dies durch 12,5%
der Befragten, wobei 10% sich der Stimme enthielten. Die Enthaltungen sind darauf
zurückzuführen, dass diejenigen Beratungen, die nur den NPO-Sektor betreuen, dazu keine
Aussagen machen konnten.
Interpretation der Ergebnisse
Auffällig ist, dass sich auf Verwaltungsseite das gleiche Bild ergab, wie bei der vorherigen
Frage, welche die unrealistischen Reformvorschläge als Grund für die Reformbehinderungen
behandelte. Festhalten kann man, dass die Berater ein besseres Bild von sich haben als ihnen
dies durch die Verwaltung zugesprochen wird. Ursächlich hierfür könnten die unterschiedlichen
Vorstellungen über die Definition von Komplexitätsreduzierungen bzw. die verschiedenen
Horizonte auf die sich die Akteure bezogen haben, sein. Die Berater betrachten eventuell nur
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
157
das Projekt im engeren Sinne, wohingegen die Verwaltung auch Auswirkungen auf andere
Bereiche der Institution berücksichtigt. Auf Seiten der Nonprofit-Organisationen waren 84,2%
der Meinung, die Berater würden Komplexität abbauen. Diese überaus positive Einschätzung
ergibt sich vermutlich aus der sehr sorgfältigen Überlegung, Berater zu engagieren und zwar
nur dann, wenn es auf andere Weise nicht machbar ist; wohingegen Verwaltungen schneller zu
Beratern greifen, ohne zum Teil genaue Vorstellungen von dem gewünschten Resultat zu
haben (siehe 3.1.9 Projektbeschreibungen).
In der Literatur findet man ebenfalls die Sichtweise, dass Berater die Funktion der
Vereinfachung komplexer Probleme innehaben.176 Dies bewirken sie durch die „Konzentration
auf einen Schlüsselfaktor“ wie z.B. Prozessorganisation oder Total Quality Management.
Darüber hinaus bedienen sie sich „einfach zu entschlüsselnder Abbildungen“ und einer dem
Klientenverständnis entsprechenden Sprache177. Außerdem schafft der Berater dem Klienten
Gewissheit, indem er sich dem Problem annimmt, es zu lösen verspricht und auch
Verbesserungen hinsichtlich Produktivität und Gewinn zu realisieren versucht.178
4.5.8. Einfluss bei der Überwindung von Widerständen
Der Wortlaut der Frage lautete je nach befragter Zielgruppe unterschiedlich. Für die
Verwaltungsmitarbeiter und die Unternehmensberater wurde die Frage wie folgt gestellt:
„Welchen Stellenwert hat der Einfluss von externen Beratern bei der Überwindung von
Widerständen bei Reformvorhaben?“ Die Frage auf NPO-Seite, aufgrund der bei der vorherigen
Frage erläuterten Umstände, lautete: „Wie hoch ist der Einfluss von externen Beratern bei der
Überwindung von Widerständen bei Veränderungsvorhaben?“
176 Vgl. Kieser 1999, S. 71. 177 Vgl. Kieser 1999, S. 72. 178 Vgl. Kieser 1999, S. 73.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
158
Analyse zu Frage 5.8
3,4
62,7
1,7
52,6
62,5
30,5
15,6
31,6
0
15,020,0
00%
20%
40%
60%
sehr hoch hoch niedrig keine Bedeutung
VerwaltungNPOBeratung
Abb. 4.5-12 Einfluss der Berater bei der Überwindung von Widerständen - Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)
Abbildung 4.5-12 zeigt eine ungefähre Übereinstimmung der Aussagen über alle drei
Perspektiven hinweg. Der Einfluss von externen Beratern bei der Überwindung von
Widerständen wurde sowohl von Verwaltungs- und NPO-Seite als auch von Beraterseite
überwiegend als hoch eingeschätzt. Die Anzahl der Nennungen betrug auf Verwaltungs- und
Beraterseite rund 62% und auf NPO-Seite gut die Hälfte.
Interpretation der Ergebnisse
Dieses Ergebnis lässt darauf schließen, dass den externen Beratern bei der Bewältigung von
Widerständen in Reformprozessen eine erhebliche Bedeutung beizumessen ist. Aber auch hier
sind unter den verschiedenen Perspektiven unterschiedliche Tendenzen erkennbar. Rund 30%
der befragten Verwaltungsmitarbeiter und der NPO-Mitarbeiter gaben an, dass der Einfluss
niedrig war, wohingegen nur 20% der befragten Berater diesen als niedrig einschätzten.
Grundsätzlich ist es der Qualifikation der Berater zu verdanken, dass Widerstände überwunden
werden konnten, denn die Expertenmacht von Beratern erleichtert die Herstellung von Konsens
unter den verschiedenen Interessengruppen. Anzumerken ist, dass sich die Berater tendenziell
positiver sehen als dies ihre Klientel tut. Zu dieser Einschätzung gelangt man, da 15% der
Berater ihren Einfluss als sehr hoch sahen, die Verwaltungsseite diese Auffassung allerdings
nur zu 3,4% der Nennungen teilte.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
159
4.5.9. Allgemeine Ursachen für den Beratereinsatz bei Reformen bzw. Veränderungsprozessen
Der Wortlaut der Fragestellung lautete: „Trifft eine der nachfolgenden Aussagen auf eines der
Projekte in Ihrem Erfahrungsbereich zu?“ Die Befragten sollten sich dazu äußern, warum
externe Berater eingesetzt wurden. Hierzu wurden folgende Antwortmöglichkeiten vorgegeben:
a) Verwaltungsreform- bzw. Veränderungsprozesse in Gang zu bekommen,
b) Ins Stocken geratene Reformen bzw. Veränderungsprozesse voran zu bringen,
c) Zum Scheitern bedrohte Reformen bzw. Veränderungen doch noch zum Abschluss zu
bringen.
Anzumerken ist, dass die Berater nur zur Verwaltungsreform befragt wurden und nicht zu
Veränderungsprozessen in Nonprofit-Organisationen.
Die Frage bezieht sich auf allgemeine Einschätzungen der Befragten über die grundlegenden
Ursachen ihres Einsatzes. In Abgrenzung zur Frage 4.5.1 (Gründe für die Inanspruchnahme
externer Beratung) geht es hier nur um allgemeine Aussagen, ohne auf detaillierte Hintergründe
einzugehen.
Analyse zu Frage 5.9
5,0
94,7
57,5
27,5
75,0
20,026,3
21,1
90,0
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Reform-/Veränderungsprozesse
in Gang bekommen
Ins Stocken geratene Prozesse
voranbringen
Zum Scheitern bedrohteProzesse doch noch zum
Abschluss bringen
VerwaltungNPOBeratung
Abb. 4.5-13 Allgemeine Ursachen für den Beratereinsatz Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)
Die überwiegende Mehrheit aller Befragten gab an, dass Berater eingesetzt wurden, um
Verwaltungsreformen bzw. Veränderungsprozesse in Gang zu bekommen. Bei den wenigsten
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
160
aller Befragten wurden Berater erst bei sich abzeichnenden zum Scheitern bedrohten
Prozessen eingesetzt. Des weiteren waren über die Hälfte aller Berater der Auffassung, dass
sie „ins Stocken geratene Prozesse“ voranbringen sollten. Diese Sicht teilten nur 20% der
Verwaltungen und 26,3% der Nonprofit-Organisationen.
Interpretation der Ergebnisse
Die Ergebnisse der Auswertung lassen den Schluss zu, dass Berater zumeist von vornherein in
Veränderungsprozesse involviert werden, um diese in Gang zu bringen.
Die frühzeitige Beauftragung von Beratern lässt auf eine geringe Risikofreudigkeit und hohe
Unsicherheit seitens der Klienten schließen, Projekte im Alleingang durchzuführen. Daher ist es
wichtig, dass die Unternehmensberatungen ein grundlegendes Verständnis für die
Verwaltungsreform bei den Klienten erzeugen, um Veränderungsprozesse initiieren zu können
und Akzeptanz zu sichern. Diese Auffassung wird von Nagel179 und den vorliegenden
Befragungsergebnissen bestätigt, worin mehr als 75% der Nennungen der Aussage „externe
Berater werden eingesetzt, um Verwaltungsreformprozesse in Gang zu bekommen“
zustimmten. So stammte z.B. die Idee, den Modernisierungsprozess der Landeshauptstadt
Saarbrücken an Total Quality Managment (TQM) oder in Wuppertal an Reengineering
auszurichten, jeweils von externen Beratern.180 Explizit ausgedrückt bedeutet dies, dass ohne
die Berater keine oder nur wenige Reformen stattfinden würden.
Bezüglich der öffentlichen Verwaltungen ist aus der Korrelationen mit der Frage 5.7.
(Komplexitäts- und Unsicherheitsreduzierung) feststellbar, dass bei mehr als 60% der
öffentlichen Verwaltungen, in denen externe Berater eingesetzt wurden, um
„Verwaltungsreformprozesse in Gang zu bekommen“, auch ein Komplexitätsabbau zu
verzeichnen war. Bei „ins Stocken geratene Reformen“ waren dies 75% und bei „zum Scheitern
bedrohte Reformen“ sogar 100%. In Hinsicht auf Nonprofit-Organisationen stellte sich ein
ähnliches Bild dar (siehe Anh. 4.5-5a-f). Daraus lässt sich schließen: je schwieriger das
Beratungsumfeld (zu erwähnen sind hier z.B. massive interne Widerstände), desto erfolgreicher
konnten Berater Komplexität reduzieren.
4.6. Einschätzung zu Literaturzitaten über das „Beratungsgeschäft“
Die im sechsten Fragebogenteil aufgeführten Aussagen stammen überwiegend aus der
einschlägigen Literaturdiskussion. Die Befragten wurden aufgefordert, sich zu den acht
179 Vgl. Nagel 1995, S 34. 180 Vgl. Naschold/ Bogumil 1997, S. 157 und S. 170.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
161
Aussagen zu positionieren. Es wurden den öffentlichen Verwaltungen, Nonprofit-Organisationen
und Unternehmensberatungen die gleichen Aussagen präsentiert, wobei Verwaltung und NPO
sich hinsichtlich ihres institutionellen Hintergrundes äußern sollten. Die Berater konnten sich
jedoch nur zu beiden Hintergründen gleichzeitig, Verwaltungsmodernisierung und
Veränderungsprozesse in Nonprofit-Organisationen, äußern.
Diese Vorgehensweise dient der Erkenntnis, ob die in der Literatur vorzufindenden Thesen sich
in der Praxis bestätigen. Die undifferenzierten Antwortvorgaben (stimme zu/ stimme nicht zu)
sind hierbei beabsichtigt, da eine klare und eindeutige Positionierung der Befragten erreicht
werden sollte. Eine Feindifferenzierung war hier nicht das Erkenntnisinteresse.
Analyse zu Frage 6
Allgemein ist festzustellen, dass sich über die verschiedenen Perspektiven hinweg die
Zustimmungen bzw. Ablehnungen der in den Zitaten enthaltenen Aussagen ähneln. Etwas
größere Abweichungen ergaben sich nur bei Zitat 1, 5, 6 und 7.
Zitat 1: „Durch die Hinzuziehung von externern Beratern werden die Verantwortlichen im
Verwaltungsmodernisierungsprozess/ Veränderungsprozess ‚größere Würfe’ wagen und
ihr persönliches Risiko dennoch in Grenzen halten.“
20,0
77,5
42,1
44,157,9
52,5
0% 20% 40% 60% 80%
stimme nichtzu
stimme zu
VerwaltungNP OBerater
Abb. 4.5-14 Einschätzung zu Zitat 1: „’größere Würfe wagen’ durch Einsatz von externen Beratern Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)
Dem Zitat 1 stimmten über drei Viertel der Berater, deutlich weniger mit 57,9% auch die
befragten NPO-Mitarbeiter, zu. Überwiegende Ablehnung fand dieses Zitat bei den
Verwaltungsmitarbeitern, die nur mit rund 40% zustimmten. Die Verwaltungsmitarbeiter
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
162
sprachen sich demnach eher gegen dieses Zitat aus, wohingegen die Berater die Aussage für
richtig hielten.
Interpretation der Ergebnisse zu Zitat 1
Die Zustimmung von mehr als 75% der Berater zu diesem Zitat von Kieser181 könnte folgenden
Rückschluss zulassen: Berater sind gewöhnlich der Annahme, dass sich durch ihren Einsatz
die Risikobereitschaft der Klienten, sich auf unsicheres Terrain zu begeben, erhöht. Zu diesem
Eindruck kommen sie, da sie davon ausgehen, dass die öffentliche Verwaltung externe
Unternehmensberater engagiert, um sich gegenüber Misserfolgen abzusichern. Beispielsweise
würde ein unbequemer Vorschlag seitens eines Internen weniger Gehör finden als wenn dieser
von einem Externen gemacht worden wäre. Zudem bestünde die Gefahr, dass der Interne als
„Nestbeschmutzer“ gesehen wird und somit Ansehen und Karrieremöglichkeiten riskiert. Dem
Externen hingegen wird Neutralität zugeschrieben, daher drohen ihm derartige Konsequenzen
nicht. Aufgrund solcher Funktionen setzten Manager Externe zum Teil bewusst ein, um auch
unbeliebte Veränderungen auf den Weg bringen zu können. Ein Prophet gilt oftmals im eigenen
Lande nichts. Diese Einschätzungen der Berater werden durch das Auswertungsergebnis der
Frage 5.1 (Gründe für die Inanspruchnahme) gestützt, bei dem „Absicherung gegenüber
Misserfolgen“ als eher relevant eingeschätzt wurde. „Für die Manager werden
Zukunftsentscheidungen zu Risiken der eigenen Karriere. In einer solchen Situation braucht
man Unternehmensberater nicht nur, weil sie geniale Vorschläge machen, sondern auch um die
eigenen Entscheidungen abzusichern und gegenüber Dritten zu legitimieren. Beratung wird zur
Sicherheitsdienstleistung.“182
Nur rund 44% der Verwaltungsmitarbeiter hingegen sahen das Zitat 1 als zutreffend an. Die
Einschätzung der Berater sowie die von Kieser werden demnach durch die
Auswertungsergebnisse der Verwaltung nur zum Teil bestätigt. Sie muss daher relativiert
werden. Offensichtlich vertraut die öffentliche Verwaltung in der Praxis nicht darauf, dass eine
Verantwortungsübertragung auf Dritte, in diesem Fall Berater, sie bei Misserfolgen vor
möglichen negativen Konsequenzen schützt. Betrachtet man die verschiedenen
Verantwortungsstufen, so stellt man fest, dass sich die Verwaltung letztlich zwar der
Durchführungsverantwortung jedoch nicht der Gesamtverantwortung entziehen kann. Wie
bereits erwähnt, dominiert zudem innerhalb der oberen Verwaltungsebene eine eher politische
Rationalität, die darüber hinaus zu einer Relativierung der Beratersicht beiträgt. Die befragten
Vertreter der Nonprofit-Organisationen hingegen teilten eher die Sichtweise der Berater. Grund
181 Vgl. Kieser 1998a, S. 200. und Kieser 1998b, S. 64. 182 Socialmanagement 1998 S. 5.
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Abschlussbericht
163
hierfür könnte die Tatsache sein, dass die Nonprofit-Organisationen nicht so sehr im Blickfeld
der Öffentlichkeit stehen und daher der Rechtfertigungsdruck bei Misserfolgen geringer ist.
Zitat 2: „Beratungserfolg zu messen setzt voraus, dass ein klares Beratungsziel definiert
wurde; allerdings stellt sich die Bandbreite der möglichen Ziele oft genug erst im Beratungsprozess heraus.“
20,0
80,0
5,3
95,7
13,6
84,7
0% 30% 60% 90%
stimme nichtzu
stimme zu
VerwaltungNP OBerater
Abb. 4.5-15 Einschätzung zu Zitat 2: „Entwicklung der möglichen Ziele erst während des Beratungsprozesses“ Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)
Dieses Zitat fand durchgängig bei Verwaltungen, Nonprofit-Organisationen und
Unternehmensberatungen auf einem sehr hohen Niveau Zustimmung. Besonders auf NPO-
Seite ordneten sich 95,7% der Befragten diesem Zitat zu.
Interpretation der Ergebnisse zu Zitat 2
Der Beratungsprozess ist kein Vorgang, den man von vornherein „durchdeklinieren“ kann,
sondern es ist ein Prozess, bei dem die Gegebenheiten den sich ändernden
Rahmenbedingungen anzupassen sind und bei dem sich die Zusammenarbeit der Akteure erst
einspielen muss. Die tatsächlich möglichen Ziele stellen sich oftmals erst innerhalb des
Prozesses heraus. Darüber hinaus hat das Beratungsunternehmen Definitionsmacht
hinsichtlich der Ausgestaltung der Zielsetzung der Prozesse. Aufgrund dieses Einflusses
können die Beratungsunternehmen den Veränderungsprozess ein Stück weit nach ihren
Vorstellungen beeinflussen und steuern. Das Letzt-Entscheidungsrecht liegt jedoch in der Hand
des Klienten.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
164
Wie eine Korrelationsanalyse mit Frage 3.2.1 (Gründe zur nachträglichen Anpassung der
inhaltlichen Projektzielausrichtung) ergeben hat, besteht hinsichtlich der Aussagen der
öffentlichen Verwaltung ein deutlicher Zusammenhang. Demnach stimmten 100% der Befragten
dem Zitat zwei zu, die aus den Gründen „neue Erkenntnisse" und „finanzielle Restriktionen“
nachträglich eine Projektzielanpassung vorgenommen hatten. Bei den Gründen „politische
Einflüsse“ und „veränderte Rahmenbedingungen“ stimmten immerhin 66% bzw. 77% zu. In
Verbindung mit den Nonprofit-Organisationen besteht hinsichtlich aller Gründe ein eindeutiger
Zusammenhang (siehe Anh. 4.5-6a-k). Alle diejenigen, die nachträgliche Anpassungen
vorgenommen haben, stimmten dem Zitat zwei zu. Wie anfangs schon erwähnt, zeigen auch
die Praxiserfahrungen, dass es innerhalb von Reformen bzw. in Veränderungsprozessen
oftmals einer Anpassung der Ziele bedarf, um die Reformen erfolgreich abschließen und flexibel
auf Veränderungen von außen reagieren zu können.
Zitat 3: „Beratungsfirmen schicken meist ihre erfahrendsten Kräfte um den
Beratungsvertrag abzuschließen, aber die eigentliche Arbeit erledigt dann eine Schar junger Leute, die vom Geschäft der Klienten wenig Ahnung hat.“ 183
78,9
21,135,0
57,5
57,6
37,3
0% 20% 40% 60% 80%
stimme nichtzu
stimme zu
VerwaltungNP OBerater
Abb. 4.5-16 Einschätzung zu Zitat 3: „Arbeit tätigen junge Consultants, die vom Geschäft keine Ahnung haben“ Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)
Das Zitat 3 fand bei allen Befragtengruppen überwiegend Ablehnung, jedoch stimmten mehr als
ein Drittel der Verwaltungsmitarbeiter diesem Zitat zu und: immerhin kommen auch gut ein
Drittel der Berater zu dieser bemerkenswert selbstkritischen Einschätzung.
183 Shapiro/ Eccles/ Soske 1994, S. 109.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
165
Interpretation der Ergebnisse zu Zitat 3
Das Betätigungsfeld von Beratern im Nonprofit-Sektor ist bislang eher gering ausgeprägt, da die
Möglichkeit der Inanspruchnahme externer Beratung aufgrund finanzieller Restriktionen oftmals
eingeschränkt ist. Wie aus einem Tiefeninterview hervorging, können daher keine „Schar von
Beratern“ geschickt werden. Beraten heißt dort, dass ein oder zwei Externe, die nicht
ausgewechselt werden, den gesamten Prozess von Veränderungsbestrebungen durchlaufen.184
Daher ergibt sich auf Seiten der Nonprofit-Organisation die Ablehnung des Zitats drei.
„Public Management Consulting“ ist ein lukratives Geschäftsfeld für die Berater, daher sind sie
bemüht, dort keine verbrannte Erde zu hinterlassen, zumal sie sich dann nicht auf gute
Referenzen berufen könnten. Die Angaben der Verwaltung lassen darauf schließen, dass die
Berater den Fehler, zuerst erfahrene Berater einzusetzen, um den Auftrag zu holen und dann
die unerfahrenen, frischen Hochschulabsolventen die eigentliche Arbeit erledigen zu lassen,
nicht öfters begangen haben. Die Tatsache, dass ein Drittel der Verwaltungsmitarbeiter dieser
Aussage zugestimmt haben, deutet aber darauf hin, dass es in der Vergangenheit zu solchen
Vorkommnissen gekommen ist. Nicht alle externen Berater, wie auch in anderen Berufen,
verfügen über gleichermaßen hohe Qualifikationen. Es gibt dort ebenfalls ein
Qualifikationsgefälle.185 Auch das Manager Magazin kommt zu der Ansicht, dass oftmals junge
Hochschulabsolventen ein „Training-on-the-job – auf Kosten der Kunden“186 bekommen. Jedoch
ist festzustellen, dass die Klienten selbstbewusster gegenüber den Beratern geworden sind und
selber bestimmen, welche Berater eingesetzt werden bzw. jeden Berater im Vorfeld intensiv
prüfen.187 Von daher ist die Gefahr nicht mehr groß und deshalb dieses Zitat auch von
Verwaltungsseite her überwiegend abgelehnt worden.
184 Ergebnis des Tiefeninterviews einer operativen Stiftung im sozial-karitativen Bereich 185 Vgl. Nagel 1995, S. 34. 186 Hirn 2001, S. 58. 187 Vgl. Wicharz 2001, S. 61; sowie Hirn 2001, S. 61.
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Abschlussbericht
166
Zitat 4: „Die Einbeziehung externer Unternehmensberater hat dazu beigetragen, die
Ausrichtung der Verwaltungsreform/ NPO-Veränderungsbestrebungen insgesamt inhaltlich zu vereinheitlichen.“
67,5
62,7
32,5
36,8
57,9
28,8
0% 20% 40% 60%
stimme nichtzu
stimme zu
VerwaltungNP OBerater
Abb. 4.5-17 Einschätzung zu Zitat 4: „Inhaltliche Vereinheitlichung von Reformen durch Berater“ Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)
Hier konzentrierten sich zwei Drittel der Antworten aller Befragten auf den ablehnenden
Bereich.
Interpretation der Ergebnisse zu Zitat 4
Dieses Ergebnis ist einerseits überraschend, denn bislang wurde den Beratern eine
vereinheitlichende Wirkung („Mainstreaming“) auf den Modernisierungsprozeß im privaten
Unternehmensbereich aber auch im öffentlichen Sektor unterstellt. Berater kreieren
Managementmethoden und geben somit vor, was Normen guter Praxis sind. Da jedes
Klientenunternehmen als gut geführt und fortschrittlich gelten will, befürworten sie solche
Moden. Nach Ansicht von Kieser tragen Berater auf dies Weise im großen Maße zur
Vereinheitlichung bei.188 Andererseits korrespondiert dieses Ergebnis durchaus mit den
Resultaten der vorliegenden Studie in Bezug auf den als relativ hoch wahrgenommenen
Individualisierungsgrad der Beratungsleistungen (siehe 4.3.16) und in gewisser Weise auch mit
den zurückhaltenden Ergebnissen bezüglich der Berufung auf (KGSt-) Empfehlungen (siehe
4.5.2). Allerdings konnte ein solcher Einfluss bei Untersuchungen der Verwaltungsrefomen in
Kanada und England ebenfalls nicht bestätigt werden: „Recent contributions to the literature on
bureaucratic reform suggest that profit-seeking consultants from the private sector are one of
188 Vgl. Kieser 1999, S. 72.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
167
the main driving forces behind the global spread of New Public Management (NPM) ideas. But
contrary to what is expected, the growing rule of consultants in the construction of the “post-
bureaucratic state” in Britain and Canada did not lead to policy uniformity or convergence in the
acceptance of NPM ideas.”189. Zudem hat Beratung in der Verwaltung ein Verständnis für die
Notwendigkeit betriebswirtschaftlicher Steuerungsmechanismen erzeugt.190
Zitat 5: „Die verfügbaren (knappen) finanziellen Ressourcen fließen zu sehr in die
Konzeptentwicklung und für die Beratung und Begleitung in der Umsetzungsphase ist dann zu wenig Geld da.“
72,5
27,552,6
47,445,8
52,5
0% 20% 40% 60% 80%
stimme nichtzu
stimme zu
V erwaltungNP OB erater
Abb. 4.5-18 Einschätzung zu Zitat 5: „Das Geld fließt zu sehr in Konzeptentwicklung“ Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)
72,5% der Berater stimmten diesem Zitat zu, wohingegen mehr als die Hälfte aller Verwaltungs-
und NPO-Mitarbeiter dieser Sichtweise ablehnend gegenüberstand.
Interpretation der Ergebnisse zu Zitat 5
Mehr als 50% der Befragten aus Verwaltung und Nonprofit-Organisationen waren nicht der
Meinung, dass im Zusammenhang mit Modernisierungsprozessen finanzielle Ressourcen in der
Beratung falsch eingesetzt wurden. Dass andererseits 72,5% der Berater diesem Zitat
zustimmten, kann auch darauf deuten, dass (erwartete bzw. erhoffte) umsetzungsorientierte
Folgeaufträge ausgeblieben sind. Ungeachtet der in den Zahlen zum Ausdruck kommenden
189 Saint-Martin 1998a, S.533; vgl. auch Saint-Martin 1998b. 190 Vgl. Nagel 1995, S. 34.
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Abschlussbericht
168
unterschiedlichen Wahrnehmungen deuten die Ergebnisse auf ein erhebliches Problem bei der
Priortiätensetzung bei der Nutzung externer Beratungskompentenz.
Naschold/ Bogumil weisen darauf hin, dass es sich als nachteilig erweist, wenn nur während
der Konzeptionsphase externe Beratung stattfindet. Sie sind der Ansicht, dass gerade in der
Um- und Durchsetzungsphase die unterstützende Kraft eines Outsiders benötigt wird.191 Es
besteht nämlich sonst die Gefahr, dass ein Projekt in der Konzeptentwicklung stecken bleibt
und nicht zur Umsetzung gelangt. Dies wäre äußerst ineffektiv, weil sich damit der Einsatz der
„teuren“ Beratung nicht rentieren würde. Wie unsere Untersuchung ergeben hat, wurde die
reine Konzeptberatung in der Vergangenheit des öfteren angewendet, hat aber in Zukunft nur
noch eine geringere Bedeutung (siehe 4.2.3).
Zitat 6: „Zur Unterstützung und Beschleunigung der Verwaltungsmodernisierung/ NPO-
Veränderungsbestrebungen ist externe Beratung auch in Zukunft unverzichtbar.“192
5,0
95,0
100,0
0,0
25,4
74,6
0% 25% 50% 75% 100%
stimme nichtzu
stimme zu
V erwaltungNP OB erater
Abb. 4.5-19 Einschätzung zu Zitat 6: „Externe Beratung auch in Zukunft unverzichtbar“ Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)
Diesem Zitat stimmten überwiegend alle Befragtengruppen in hohem Maße zu. Besonders
hervorzuheben ist die 100%-ige Zustimmung der Nonprofit-Organisationen. Ein Viertel der
Verwaltungsmitarbeiter widersprach jedoch dieser Auffassung.
Interpretation der Ergebnisse zu Zitat 6
191 Vgl. Naschold/ Bogumil 1997, S. 182f. 192 Vgl. Banner 2001, S. 298ff.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
169
Anders als kurzfristige Prognosen zum Rückgang des Beratungsbedarfs innerhalb des
öffentlichen Sektors erwarten lassen,193 deuten die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung
auch künftig auf einen vielversprechenden Markt für externe Beratung im öffentlichen Sektor
hin.194 Trotz immer knapper werdender finanzieller Ressourcen kann offenbar auch zukünftig
nicht auf Berater verzichtet werden. Die beachtlichen Ergebnisse können als zukunftsgerichtete
„Einsicht in die Notwendigkeit“ - aber durchaus auch als Indikator für die (Grund-)Zufriedenheit
mit den bisher erbrachten Beratungsleistungen gedeutet werden.
Zitat 7: „Die finanzielle Investition in externe Beratungsleistung erhöht den Druck zum
erfolgreichen Abschluss des Projektes auf Seiten der Verwaltung/ Nonprofit-Organisation.“
57,5
42,5
26,3
73,7
74,6
23,7
0% 20% 40% 60% 80%
stimme nichtzu
stimme zu
V erwa ltungNP OB erater
Abb. 4.5-20Einschätzung zu Zitat 7: „Investition in Beratung erhöht den Druck zum erfolgreichen Abschluss“ Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)
Knapp drei Viertel der befragten Verwaltungs- bzw. NPO-Mitarbeiter äußerten sich positiv
hinsichtlich dieses Zitates. Lediglich bei den Beratern ergab sich ein anderes Bild, hier lehnten
mehr als 40% der Befragten dieses Zitat ab.
193 Einschätzung des BDU für das Jahr 2002. 194 Vgl. im übrigen auch Handelsblatt v. 08.02.2003.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
170
Interpretation der Ergebnisse zu Zitat 7
Aus der deutlichen Zustimmung zu diesem Zitat lässt sich ableiten, dass die Erwartungshaltung
zu einem erfolgreichen Abschluss größer ist, wenn externe Beratungsleistung in Anspruch
genommen wird. Ist erst einmal in ein Projekt investiert worden, so möchte man dieses im
Sinne der Organisation positiv abschließen. Die Höhe der Investition steht daher in direktem
Zusammenhang zur Erwartungshaltung der Klienten gegenüber der Leistung der Berater.
Ebenfalls steigt der Rechtfertigungsdruck bei eventueller Nichtumsetzung gegenüber den
internen und externen Adressaten signifikant an. Wird viel Geld für Beratung ausgegeben,
fördert dies die Durchsetzungschancen, da eine Nicht-Umsetzung der gegebenen
Empfehlungen gerechtfertigt werden müsste.195 Den Überlegungen liegt demnach ein einfaches
Kosten-Nutzen-Kalkül zugrunde.
Dass eine große Zahl von Beratern (42,5%) und durchaus auch viele der befragten
Verwaltungsverteter (23,7%) dieser Aussage nicht zugestimmt haben, deutet darauf hin, dass in
der Vergangenheit auch andere Erfahrungen gemacht wurden. Zu denken ist hier etwa an
„Schubladengutachten“ oder an das Ausgeben von „nicht vorhandenen“ Geldern ohne das
Risiko der Bestandsgefährdung im öffentlichen Sektor.
195 Vgl. Kieser 1998a, S. 199.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
171
Zitat 8: „Die Kunst des externen Beraters besteht vor allen Dingen darin, die
Machtverhältnisse im beratenen Unternehmen zu erkennen, die verschiedenen Erwartungen der Akteure auf Seiten des Klienten auszuloten und so mit ihnen umzugehen, dass ihnen weitgehend entsprochen wird, ohne dass die Interessen der Beratungsgesellschaft zu kurz kommen.“ 196
3 5 ,0
6 2 ,5
5 7 ,9
4 2 ,14 5 ,8
5 2 ,5
0 % 2 0 % 4 0 % 6 0 %
s tim m e n ic h tzu
s tim m e zu
V e rw a ltungN P OB e ra te r
Abb. 4.5-21Einschätzung zu Zitat 8: „Die Kunst der Berater liegt im Umgang mit Akteuren und ihren Interessen“ Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)
Ausgehend von den Verwaltungsmitarbeitern stimmten die Befragten in zunehmendem Maße
diesem Zitat zu, allerdings nur mit knapper Mehrheit um die 50% bis 60%. Die Berater stimmten
diesem Zitat jedoch am ehesten zu.
Interpretation der Ergebnisse zu Zitat 8
Berater werden nicht nur für ihre offiziellen Funktionen, wie Vereinfachung komplexer
Probleme, Wissenstransfer oder Implementierung bewährter Problemlösungspraktiken im
Klientenunternehmen engagiert, sondern gerade auch für latente Funktionen, die nicht
Gegenstand des Beratungsvertrages sind, wie z.B. Kommunikation mit allen
Interessengruppen, Überzeugungsarbeit, Betreiben von Mikropolitik197. Daher kommt es nicht
nur auf fachliche, sondern gerade auf soziale Kompetenzen wie Einfühlungsvermögen und das
Eingehen auf die Interessen der relevanten Akteure an. Nur so kann ein Projekt auch
erfolgreich abgeschlossen werden. Dem Zitat von Kieser wurde immerhin mehrheitlich
zugestimmt. Dies lässt darauf schließen, dass die zentrale Bedeutung von Macht und
Interessen im Zusammenhang mit der erfolgreichen Durchführung von Beratungsprozessen
sowohl auf Klienten- als auch auf Beraterseite deutlich gesehen wird. Diese Einsicht deckt sich
196 Vgl. Kieser 1999, S. 71 sowie Kieser 1998a, S. 201. 197 Vgl. Kieser 1999, S. 71 sowie Kieser 1998a, S. 198 f.
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Abschlussbericht
172
im übrigen mit Erkenntnissen aus empirischen Untersuchungen von Modernisierungsvorhaben:
„die Einführung von Public Management-Elementen ohne [...] genaue [...] mikropolitische
Analysen der Ausgangsbedingungen und Auswirkungen ist wie das Aufstellen von
Fettnäpfchen, in die man selber ständig stolpert.“198
Zwischenfazit zu Frage 6:
Klienten gehen mit dem Einsatz externer Berater auch ein Risiko ein, da die entstehenden
hohen Investitionskosten den Erwartungsdruck der internen und externen Akteure sowie der
Adressaten immens erhöhen. Zudem wird eine Verantwortungsteilung zwischen beiden
Partnern, aufgrund politischer Rationalitäten, nur in begrenztem Maße ermöglicht und somit die
Chance innerhalb der Reform ‚größere Würfe’ wagen zu können, minimiert. Dennoch sind
Berater auch in Zukunft unverzichtbar, da sie bisher einen großen Anteil zur Vereinheitlichung
der Reform bzw. Veränderungsprozesse beigetragen haben. Das Vorurteil, es würden nur für
die Akquise erfahrene Berater eingesetzt und die eigentliche Arbeit würde von zumeist jungen
unerfahrenen Kräften durchgeführt, konnte durch diese Umfrage nicht bestätigt werden.
198 Bogumil/Kißler 1998, S.146.
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
173
5. Zusammenfassung der Ergebnisse
In diesem abschließenden Abschnitt werden in übersichtlicher Form die wesentlichen
Ergebnisse unserer Befragung dargestellt, um einen komprimierten Überblick zu ermöglichen.
Zur leichteren Orientierung hält sich dieser Teil an die Fragebogen- und Berichtsystematik. Das
bedeutet, dass die in den Unterpunkten aufgeführten Ausführungen jeweils dem dazu
passenden Abschnitt im Fragebogen und Projektbericht - unter Punkt 4 - entsprechen.
5.1. Die wichtigsten Aussagen zu den allgemeinen Angaben
Die Befragung wurde durch eine Abfrage allgemeiner statistischer Daten eingeleitet. Das
Interesse der Befragung konzentrierte sich insbesondere auf die Basis der persönlichen
Erfahrungen von Klienten und Beratern.
Die Befragten der Beratungsunternehmen waren auf allen Ebenen des öffentlichen Bereiches
tätig und verfügten ganz überwiegend über eine mehrjährige Erfahrung in der Beratung von
öffentlichen Verwaltungen bzw. von Nonprofit Organisationen. Im NPO-Bereich beziehen sich
die Beratungsleistungen primär auf die sozialen Dienstleister und das Gesundheitswesen.
Nahezu alle Befragten aus den Beratungsunternehmen haben Erfahrungen mit Projekten in
öffentlichen Verwaltungen. Der Anteil von Beratern mit Erfahrungen im NPO-Bereich liegt
hingegen niedriger (rd. 65%).
Bei der Analyse der Angaben zum geringsten und höchsten Auftragsvolumen war festzustellen,
dass Beratungsprojekte in öffentlichen Verwaltungen mit größerem Auftragsvolumen
ausgestattet waren als die der Nonprofit-Organisationen. Ebenso dauerten die Projekte in den
Verwaltungen durchschnittlich länger als die in Nonprofit-Organisationen.
Des weiteren wurde festgestellt, dass vor allem öffentliche Mittel eingesetzt werden, wenn
Nonprofit-Organisationen ihre externen Beraterprojekte fremdfinanzieren.
5.2. Die wichtigsten Aussagen zu Beratungsschwerpunkten
Die Befragten sollten ihre bisherigen Erfahrungen abgrenzen sowie ihre persönlichen
Einschätzungen zur zukünftigen Entwicklung in bezug auf verschiedene Beratungsfelder und
-typen abgeben.
Die Befragten der öffentlichen Verwaltungen hatten die meisten Erfahrungen mit externen
Beratungsprojekten in den Beratungsbereichen Rechnungswesen/ Controlling sowie
Organisation. Bei den Angaben der NPO-Mitarbeiter war kein eindeutiger Trend zu einem der
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Beratungsbereiche erkennbar. Sie nannten die Beratungsfelder Organisationsentwicklung und
Qualitätsmanagement am häufigsten. Die Angaben der Beratungsunternehmen spiegeln sich in
der oben beschriebenen Verteilung und Präferierung der Angaben auf die Bereiche der
Beratungsfelder im öffentlichen Sektor wider.
Bei der Einschätzung des zukünftigen Beratungsbedarfes waren hingegen klare Trends
erkennbar. Die Befragten der öffentlichen Verwaltung und der Berater, die in diesem Bereich
Erfahrungen haben, gaben den Beratungsfeldern Geschäftsprozessoptimierung und Electronic
Government für die Zukunft mehr Bedeutung. Von den Befragten der Nonprofit-Organisationen
und den Beratern mit Erfahrungen im gemeinnützigen Bereich sah der größte Teil die
Beratungsfelder Organisationsentwicklung und Qualitätsmanagement als zukünftig wichtig an.
Ein Unterschied war hier jedoch in der Einschätzung der zukünftigen Bedeutung des
Beratungsfeldes Geschäftsprozessoptimierung erkennbar. Die Berater schätzen dieses als
Beratungsfeld mit zukünftig zunehmender Bedeutung ein, die NPO-Mitarbeiter hingegen teilen
diese Einschätzung nicht.
Die Befragten des öffentlichen Sektors haben bisher Erfahrungen mit den Beratungstypen der
reinen Konzeptentwicklung und der Konzeptentwicklung und deren Umsetzung gemacht. Dem
gegenüber nannten die Befragten der Beratungsunternehmen bei den bisher angewandten
Beratungstypen im öffentlichen Sektor die Konzeptentwicklung und deren Umsetzung und das
Coaching am häufigsten.
Alle drei befragten Bereiche ordneten der reinen Konzeptentwicklung eine zukünftig
abnehmende Bedeutung zu. Die wissenschaftliche Begleitung von Pilotprojekten wird als
zukünftig gleich bedeutend eingeschätzt. Als Beratungstypen mit zukünftig zunehmender
Bedeutung wurden von den Befragten die Konzeptentwicklung und deren Umsetzung und das
Coaching genannt. Die Einschätzung der Befragten zur zukünftigen Bedeutung der
Konzeptentwicklung und deren Umsetzung deckt sich mit den in der einschlägigen Literatur
getroffenen Aussagen zu diesem Thema.
5.3. Zusammenfassung der Ergebnisse aus dem Beratungsprozess
Der ausschlaggebenden Antrieb eine Unternehmensberatung zu beauftragen, geht in
öffentlichen Verwaltungen zumeist von der Verwaltungsspitze und in Nonprofit-Organisationen
überwiegend von der Geschäftsführung aus. Diese Akteure treffen, nach einem
Auswahlprozess, auch überwiegend die Entscheidung, welches Beratungsunternehmen den
Auftrag erhält. Informationen über die Beratungsbranche liefern vor allem die Erfahrungen
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anderer Institutionen mit Beratung, eigene Recherchen und bei Nonprofit-Organisationen
zudem persönliche Kontakte.
Entgegen der rechtlich geforderten Objektivität der Auswahlentscheidung ist auch im Bereich
der beratenden Dienstleistungen ein Abweichen vom eigentlichen Regelverfahren, der
öffentlichen Ausschreibung, festzustellen. Vielmehr wird versucht die Auswahl etwas flexibler in
Form von beschränkter bzw. freihändiger Vergabe zu gestalten.
Die befragten Berater waren der Meinung, dass für die Auswahl von Beratungsunternehmen die
Höhe des Honorars für die Beratungsleistung von entscheidender Bedeutung ist. Die
Ergebnisse dieser Studie zeigen aber, dass für die öffentlichen und nicht-kommerziellen
Auftraggeber eine Vielzahl von Auswahlkriterien als relevant erachtet werden, die diese in ihre
Entscheidung mit einfließen lassen. Dies gestaltet das Auswahlverfahren gewiss umso
aufwendiger, da für die einzelnen Kriterien entsprechende Informationen vorhanden sein
müssen, um die Auswahlentscheidung zu begründen.
Ein großer Teil der Befragten aus öffentlicher Verwaltung, Nonprofit-Organisationen und
Beratungsunternehmen sprach sich für das Festpreishonorar als gängige Vergütungsform aus.
An dieser Praxis wird sich auch in Zukunft, so die Meinung der Befragten, nicht viel ändern.
Die Zufriedenheit mit dem Beratungsergebnis hängt insbesondere mit den Erwartungen im
Vorfeld der Beratung zusammen. Diese Erwartungen werden vom öffentlichen Auftraggeber
aber oft nicht präzise genug in eine konkrete Zielformulierung in Form der Projektbeschreibung
übertragen, was Berater bemängeln. Ein Teil der Beratungsprojekte erfuhr inhaltliche
Anpassungen im Prozessverlauf. Als Gründe wurden hauptsächlich neue Erkenntnisse, interne
Widerstände und veränderte Rahmenbedingungen genannt. Aus der, der Anpassung
folgenden, verbesserten inhaltlichen Ausrichtung des Beratungsprojektes resultiert
möglicherweise die überwiegende Zufriedenheit sowohl der Beratenden als auch der Berater
mit den Ergebnissen des Beratungsprojektes. Die allgemeine Zufriedenheit wird des weiteren
damit unterstrichen, dass die Mehrheit der Beratenden den Erfolg des Projektes auf die
Beauftragung einer Unternehmensberatung zurückführt. Die Berater gaben an, durchaus auch
Folgeaufträge von öffentlichen Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen erhalten zu haben,
was ebenfalls als Indikator für die Zufriedenheit gewertet werden kann. Positive Erfahrungen mit
den jeweiligen Unternehmensberatungen werden von den Beratenen mehrheitlich an Dritte
weitergeleitet
Die überwiegende Zahl der Berater gab an, einen erhöhten Aufwand bei der Erlangung eines
Auftrages im öffentlichen Bereich zu haben. Begründet wurde dies in den erhöhten
Anforderungen der formalisierten und langwierigen öffentlichen Vergabe als auch in unklaren
und schwerfälligen Entscheidungsstrukturen auf Seiten der öffentlichen Auftraggeber.
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Zu der Frage, inwieweit die Beratungsleistung als Anpassung an die individuellen
Anforderungen und Bedürfnisse der Beratenden empfunden wurde, gab es aus den drei
Perspektiven (öffentliche Verwaltung, Nonprofit-Organisation und Beratungsunternehmen)
verschiedene Ansichten. Hier ist zu bemerken, dass die öffentlichen Verwaltungen die
Beratungsleistung weniger als maßgeschneidert, sondern überwiegend als mittleren
Individualisierungsgrad empfanden. Im Gegensatz zu den Beratungsunternehmen, die ihre
Leistung in Bezug zur öffentlichen Verwaltung als sehr individuell bezeichneten. Nonprofit-
Organisationen betrachteten die Beratungsleistung als durchaus individuell.
Der Prozess in der Beratung öffentlicher und nicht-kommerzieller Institutionen verläuft
insgesamt ähnlich dem in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen. Jedoch sind einige auffällige
Unterschiede durch die Befragung der beteiligten Akteure festgestellt worden.
5.4. Die wichtigsten Aussagen zur Erfolgsbeurteilung
Die Befragten sollten anhand verschiedener Erfolgskriterien die Bewertung von
Beratungsprojekten einschätzen. Die Beeinflussung des Beratungserfolges – sowohl Klienten-,
Berater- als auch beiderseitig – wurde an unterschiedlichen Erfolgsfaktoren bewertet.
Grundsätzlich waren keine wesentlichen Unterschiede zwischen den befragten Akteursgruppen
bei der Erfolgsbewertung von Beratungsprojekten festzustellen. Die Akzeptanz des
Projektergebnisses bei Führungskräften und die Umsetzbarkeit sind die ausschlaggebenden
Kriterien für die Bewertung des Projektes als „Erfolg“. Aus Klientensicht kann die Einhaltung der
vor Projektbeginn in Art und Umfang beschriebenen Eigenbeteiligung des Auftraggebers als
Erfolgskriterium herangezogen werden.
Sowohl die Kooperationsbereitschaft auf Klientenseite als auch die Persönlichkeit und soziale
Kompetenz des Beraters sind nach Meinung aller Befragten übereinstimmend wichtige
Erfolgsfaktoren.
Die präzise und überprüfbare Formulierung von Beratungszielen durch die öffentliche
Verwaltung / Nonprofit-Organisation ist als wesentlicher Erfolgsfaktor von selbigen auch erkannt
worden. Nach Meinung der befragten Berater wurde dies allerdings bisher häufig nur
ungenügend in den Projektbeschreibungen bei Ausschreibungsverfahren berücksichtigt.
Die wichtigen Kenntnisse über die internen Interessens- und Machtkonstellationen in
öffentlichen Verwaltungen / Nonprofit-Organisationen hatte nach Meinung der befragten Berater
– gegenüber den befragten Klienten - einen höheren Einfluss auf den Beratungserfolg.
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Bei den Erfolgsfaktoren, die sowohl durch die Klienten- als auch durch die Beraterseite
beeinflusst werden, hatte die gegenseitige Informationsversorgung und –weiterleitung
übereinstimmend den größten Einfluss in der Einschätzung aller Befragten.
5.5. Zusammenfassende Ergebnisse zu den Gründen für die Inanspruchnahme von Beratung und der Rolle im Modernisierungsprozess
Hinsichtlich der Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratungsleistung benannten die
Berater vorwiegend die fachliche Komponente, durch die sie sich besonders ausgezeichnet
sehen. Die öffentlichen Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen hingegen führten die
Beauftragung der Berater eher auf deren Sozialkompetenz bei Reformen- und
Veränderungsprozessen zurück. Zudem war in den Klientenorganisationen zumeist ein
überdurchschnittlicher Problemdruck zu verzeichnen, den sie aus eigener Kraft, z.B. aufgrund
mangelnder zeitlicher und personeller Ressourcen, nicht bzw. nicht alleine bewältigen konnten.
Festzuhalten bleibt ferner, dass beim Auftreten von Widerständen der Einsatz externer Berater
offenbar besonders gefragt ist. Zumindest werden (quasi-) “neutrale“ Personen gebraucht,
denen im mikropolitischen Machtkampf keine gewachsenen internen Eigeninteressen
zugeschrieben werden.
Die Studie hat ergeben, dass die Lern- und Kooperationsbereitschaft auf Klientenseite in hohem
Maße bei den meisten Mitarbeitern durchaus vorhanden ist. Daher kann den Beratern nur
empfohlen werden, des als Chance im Beratungsprozess zu begreifen und zu nutzen.
Dennoch gehen Klienten mit dem Einsatz externer Berater auch ein Risiko ein, da die
entstehenden hohen Investitionen den Erwartungsdruck der internen und externen Akteure
sowie Adressaten erhöhen. Zudem wird eine Verantwortungsteilung zwischen beiden Partnern,
aufgrund politischer Rationalitäten, nur in begrenztem Maße ermöglicht und somit die Chance
innerhalb der Reform ‚größere Würfe’ wagen zu können, minimiert.
Externe Berater scheinen auch in Zukunft unverzichtbar. Falsche Prioritäten- bzw.
Schwerpunktsetzungen sind in der Vergangenheit vereinzelt aufgetreten. Diese waren jedoch
nicht den Beratern allein zuzuschreiben. Vielmehr resultierten sie aus dem Zusammenspiel
unterschiedlicher Komponenten, die aufeinander trafen (z.B. „unerfahrene
Hochschulabsolventen“ und ungenaue Projektbeschreibungen). Das verbreitete Vorurteil, es
würden erfahrene Berater nur für die Akquise eingesetzt und die eigentliche Arbeit würde von
zumeist jungen unerfahrenen Kräften durchgeführt, konnte durch diese Umfrage nicht bestätigt
werden.
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Die vorhandenen übergeordneten Empfehlungen von KGSt und, wenn vorhanden, von Spitzen-
und Fachverbänden werden für Modernisierungsbestrebungen durch externe Berater noch zu
wenig genutzt. Dies ist ein Fehler, denn solche Vorschläge und Anregungen sind auf die
Besonderheiten der zu beratenden Branche ausgerichtet und somit immanent für erfolgreiche
Beratungsprojekte. Zudem könnten die Empfehlungen als eine Art Orientierungshilfe betrachtet
und somit falsche Prioritätensetzungen zukünftig vermieden werden.
Letztendlich kann man festhalten, dass Unternehmensberater durchaus bemüht sind,
realistische Konzeptionen, die den Reformen dienlich sind, zu unterbreiten. Sie verstehen es
Veränderungs- und Modernisierungsprozesse zu initiieren. Aufgrund dieser Kompetenz wurden
und werden Berater immer wieder gern von Klienten engagiert. Zukünftig sollten Klienten
allerdings auch deren Potential, verfahrene Projekte doch noch zum Abschluss zu bringen,
stärker nutzen.
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6. Literatur- und Abbildungsverzeichnis
6.1. Literaturverzeichnis
1. Banner, Gerhard Kommunale Verwaltungsmodernisierung: Wie erfolgreich waren die letzten zehn Jahre?, in: E. Schröter (Hrsg.), Empirische Policy und Verwaltungsforschung - Lokale, nationale und internationale Perspektiven, Festschrift für Hellmut Wollmann zum 65. Geburtstag, Opladen: Leske + Budrich, 2001 [zitiert: Banner 2001]
2. Bogumil, Jörg/ Kißler, Leo Verwaltungsmodernisierung als Machtspiel. Zu den heimlichen Logiken kommunaler Modernisierungsprozesse, in: D. Budäus/ P. Conrad/ G. Schreyögg (Hrsg.), New Public Management (= Managementforschung 8), Berlin: de Gruyter, 1998 [zitiert: Bogumil/ Kißler 1998]
3. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. - Fachgruppe Öffentliche Auftraggeber Vergabe von Beratungsaufträgen entsprechend der VOF: Vergabe leicht gemacht, Bonn: BDU, 1998 [zitiert: BDU 1998]
4. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. Facts & Figures zum Beratermarkt 2001, Bonn: BDU, 2001 [zitiert: BDU 2001]
5. Conrad, Peter Behörden lernen von der Wirtschaft: Wie meidet man falsche Vorbilder?, in: Institut für Personalmanagement, Diskussion Papers No. 3, Hamburg: Universität der Bundeswehr, 1999 [zitiert: Conrad 1999]
6. Conrad, Tim Erfolgskriterien für die Beraterwahl, in: Bankmagazin, Heft 11/ 2001 [zitiert; Conrad 2001]
7. Engelniederhammer, Stefan/ Köpp, Bodo/ Reichard, Christoph/ Röber, Manfred/ Wollmann, Hellmut Hauptweg und Nebenwege. Eine Zwischenbilanz zur Verwaltungsreform, Band 33 der BWV, Berlin: Berliner Wissenschaftsverlag, 2000 [zitiert: Engelniederhammer u.a. 2000]
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8. Enke, Margit/ Geigenmüller, Anja Entwicklungstendenzen deutscher Unternehmensberatungen, Freiberger working paper 7/2001, Freiberg 2001 [zitiert: Enke/Geigenmüller 2001]
9. Gaitanides, Michael/ Ackermann, Ingmar Die größte Konkurrenz sind immer die Kunden! in: zfo (Zeitschrift Führung + Organisation), Heft 5/ 2002 [zitiert: Gaitanides / Ackermann 2002]
10. Grömig, Erko/ Schöneich, Michael Berater im Rathaus, in: Der Städtetag, Heft 5/ 1997 [zitiert: Grömig/ Schöneich 1997]
11. Hamprecht, Markus/ Weber, Jürgen Beratungsbedarf öffentlicher Verwaltungen und Betriebe, in: VOP, Heft 3/ 1994 [zitiert: Hamprecht/ Weber 1994]
12. Heinemann, Diana Erfolgswahrnehmungen von Beratungen öffentlicher Institutionen aus Klientensicht. Nichtveröffentlichte Diplomarbeit, Studiengang Öffentliches Dienstleistungsmanagement, FHTW/FHVR Berlin, Berlin 2002 [zitiert: Heinemann 2002]
13. Hirn, Wolfgang Gewinner ohne Glanz, in: Manager Magazin, Heft 7/ 2001 [zitiert: Hirn 2001]
14. Höck, Michael/ Keuper, Frank Empirische Untersuchung zur Auswahl und Kompetenz von Beratungsgesellschaften, in: Die Betriebswirtschaft, Heft 4/ 2001 [zitiert: Höck/ Keuper 2001]
15. Ittermann, Peter/ Sperling, Hans-Joachim Unternehmensberatung in Deutschland: ein Überblick, in: U. Pekruhl (Hrsg.), Graue Reihe – Unternehmensberatung, Gelsenkirchen: Institut Arbeit und Technik, 1998 [zitiert: Ittermann/ Sperling 1998]
16. Kienbaum, Gerhard/ Meissner, D. Zur Problematik des Effizienznachweises von Beratung. Ansätze im Beratungsprozess, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Heft 2/ 1979 [zitiert: Kienbaum/ Meissner 1979]
17. Kieser, Alfred Unternehmensberater - Händler in Problemen: Praktiken und Sinn, in: H. Glaser/ E.F. Schröder/ A. v.Werder (Hrsg.), Organisation im Wandel der Märkte: Erich Frese zum 60. Geburtstag, Wiesbaden: Gabler, 1998 [zitiert: Kieser 1998a]
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18. Kieser, Alfred Immer mehr Geld für Unternehmensberatung - und wofür?, in: Organisationsentwicklung, Heft 2/ 1998 [zitiert: Kieser 1998b]
19. Kieser, Alfred Kommunikationsprobleme zwischen Wissenschaft, Unternehmensberatung und Praxis bei der Konzipierung und Anwendung "praktikabler" Organisationskonzepte, in: A. Egger/ O. Grün/ R. Moser (Hrsg.), Managementinstrumente und -konzepte. Entstehung, Verbreitung und Bedeutung für die Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart: Poeschel, 1999 [zitiert: Kieser 1999]
20. Klein, Herbert Zur Messung des Beratungserfolges, in: Zeitschrift für Organisation, Heft 2/ 1978 [zitiert: Klein 1978]
21. Kohr, Jürgen Die Auswahl von Unternehmensberatungen. Klientenverhalten – Beratermarketing, München, Mehring: Reiner Hampp Verlag, 2000 [zitiert: Kohr 2000]
22. Kolbeck, Christoph Zukunftsperspektiven des Beratungsmarktes – eine qualitative empirische Studie der klassischen und systemischen Beratungsphilosophie (Dissertationsschrift), Wiesbaden: Gabler, 2001 [zitiert: Kolbeck 2001]
23. König, Manfred Wissen die Gutachter mehr? - Ein Erfahrungsbericht über die Rolle externer Berater bei der baden-württembergischen Verwaltungsreform 1992-1996, in: Die Öffentliche Verwaltung, Heft 19/ 1996 [zitiert: König 1996]
24. Köppen, Ralph Oliver Erfolgsfaktoren von Unternehmensberatungen - Nachfolgeregelungen in kleinen und mittleren Unternehmen, Wiesbaden: Gabler Verlag & Deutscher Universitätsverlag,1999 [zitiert: Köppen 1999]
25. Küpper, W./ Ortmann, G. Das Handeln der Akteure und die Zwänge der Systeme, in: Küpper, W./ Ortmann, G., Mikropolitik, Opladen: Leske + Budrich, 1988 [zitiert: Küpper/ Ortmann 1988]
26. Loock, Friedrich Ratsuchende und Ratgebende ratlos? Fünf häufige Missverständnisse bei Beratungen, in: KMM forum, Heft 2/ 2000 [zitiert: Loock 2000]
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27. Merz, Eberhard Einbeziehung externer Berater, in: Bullinger, Hans-Jörg/ Warnecke, Hans Jürgen (Hrsg.), Neue Organisationsformen im Unternehmen. Ein Handbuch für das moderne Management, Berlin und Heidelberg: Springer, 1996 [zitiert: Merz 1996]
28. Nagel, Jürgen Externe Beratung schafft die Voraussetzungen für die Veränderung, internes Manuskript der Berliner Verwaltung, Berlin 1995 [zitiert: Nagel 1995]
29. Naschold, Frieder / Bogumil, Jörg Modernisierung des Staates, Manuskript Nr. 3915/1/01/A1, Hagen: Fernuniversität GH Hagen, 1997 [zitiert: Naschold/ Bogumil 1997]
30. Neuberger, 0swald Rate mal! Phantome, Philosophien und Phasen der Beratung, in: M. Mohe/ H. J. Heinecke/ R. Pfriem (Hrsg.), Consulting - Problemlösung als Geschäftsmodell, Stuttgart: Klett-Cotta, 2002 [zitiert: Neuberger 2002]
31. Philippi, Claus Organisationsentwicklung in Verbänden - Typische Konfliktfelder: beispielhafte Lösungen am Beispiel eines Spitzenverbandes der Freien Wohlfahrtspflege, Organisationsentwicklung, Nr.1/ 1999 [zitiert: Philippi 1999]
32. Röber, Manfred Über einige Missverständnisse in der verwaltungswissen-schaftlichen Modernisierungsdebatte - Ein Zwischenruf, in: C. Reichard/ H. Wollmann (Hrsg.), Kommunalverwaltung im Modernisierungsschub?, Basel: Birkäuser,1996 [zitiert: Röber 1996]
33. Röber, Manfred Wandel der Verwaltung zwischen Erneuerungselan und Reformmüdigkeit, in: B. Blanke, u.a., Handbuch zur Verwaltungsreform, 2. Aufl., Opladen: Leske + Budrich, 2001 [zitiert: Röber 2001]
34. Saint-Martin, Dennis Management Consultants, the State, and the Politics of Administrative Reform in Britain and Canada, in: Administration & Society, Vol. 30 No. 5/ 1998 [zitiert: Saint-Martin 1998a]
35. Saint-Martin, Dennis The New Managerialism and the Policy Influence of Consultants in Government: an Historical-Institutional Analysis of Britain, Canada and France, in: Governance - an International Journal of Policy and Administration, 1998 [zitiert: Saint-Martin 1998b]
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36. Schmidt, Florian Consulting Guide 2002: Profile und Daten deutscher Unternehmensberater - Das Standardwerk der Beratersuche, München: Branchen Medien Verlag, 2002 [zitiert: Consulting Guide 2002]
37. Schmidt, Lars/ Brandt, Nils/ Ahlers, Friedel Inhouse-Consulting in der betrieblichen Praxis, in: zfo (Zeitschrift Führung und Organisation), Heft5/ 2000 [zitiert: zfo 2000]
38. Schräder, Josef Unternehmensberatung aus organisationstheoretischer Sicht. Zur Notwendigkeit eines neuen Selbstverständnisses von Unternehmensberatung, Dissertation TU München, 1995 [zitiert: Schräder 1995]
39. Schütte, Anja Unternehmensberatung in der Bundesrepublik Deutschland - Unter besonderer Beachtung der Beratung bei der Unternehmens-gründung. Theoretische und empirische Analyse sowie konzeptionelle Weiterentwicklung, Frankfurt u.a.: Peter Lang, 1996 [zitiert: Schütte 1996]
40. Shapiro, Eileen C./ Eccles, Robert G. / Soske, Trina l. So werden Berater richtig eingesetzt, in: Havard Business Manager, Heft 1/ 1994 [zitiert: Shapiro/ Eccles/ Soske 1994]
41. Sperling, Hans-Joachim/ Ittermann, Peter Unternehmensberatung - eine Dienstleistungsbranche im Aufwind, München: Hampp, 1998 [zitiert: Sperling/ Ittermann 1998]
42. Staute, Jörg Der Consulting-Report. Vom Versagen der Manager zum Reibach der Berater, Frankfurt/ New York: Campus, 1996 [zitiert: Staute 1996]
43. Steyrer, Johannes Klientenspezifische Konfliktbarrieren im Prozess der Unternehmensberatung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Heft 9/ 1991 [zitiert: Steyrer 1991]
44. Stöbe, Sybille Verwaltungsmodernisierung und Beratung: Ergebnisse einer Befragung, in: U. Pekruhl (Hrsg.), Unternehmensberatung, Gelsenkirchen: Institut Arbeit und Technik, 1998 [zitiert: Stöbe 1998]
45. Stöbe-Blossey, Sybille Verwaltungsreform und Organisationsberatung: Vom Gutachten zur aktiven Moderation - Vortrag auf der BDS-Tagung am 28.05.1999 in Essen [zitiert: Stöbe-Blossey 1999]
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46. Streicher, Heinz Unternehmensberatung – Ein dynamischer Markt mit vielen Facetten, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (Hrsg.), Consulting in Deutschland: Jahrbuch für Unternehmensberatung und Management 2001, Frankfurt a.M.: Brönner Verlag, 2001 [zitiert: Streicher 2001]
47. Tepp, Uwe Gebündelte Strukturen unter neuer Leitung, Mummert + Partner Interview, in: VOP, Heft 1-2/ 1999 [zitiert: Tepp 1999]
48. Theuvsen, Ludwig Entscheidungsvorbereitung und Organisationstheorie. Vom Stab-Linie-Konzept zur internen Beratung, in: zfo Nr.2/ 1996 [zitiert: zfo 1996]
49. Weigel, Roland Zwei Schritte vor, einer zurück? Beratung sozialer Dienstleister, in: U. Pekruhl (Hrsg.), Unternehmensberatung, Gelsenkirchen: Institut Arbeit und Technik, 1998 [zitert: Weigel 1998]
50. Wicharz, Ralf Vorsicht vor Luftschlössern, in: Manager Magazin, Heft 7/ 2001 [zitiert: Wicharz 2001]
51. Wohlgemuth, Andre C. Unternehmensberater und ihre Verantwortung. Wird die Unternehmensberatung ein Opfer ihres Erfolgs?, in: Neue Züricher Zeitung v. 08.06.2001 [zitiert: Wohlgemuth 2001]
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zusätzlich berücksichtigte Literatur:
52. Badelt, Christoph (Hrsg.) Das weite Feld der NPOs: Eine erste Annäherung, in: Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag,1997
53. Beck, Martin Drei Fragen an Martin Beck, Interview in: Social Management, Heft 2/ 2000
54. Beule, Georg/Drolshagen Christoph Grundsätzliche Aspekte zur Beratung und Weiterbildung in kirchlichen Systemen, in: Organisationsentwicklung, Heft 2/ 1997
55. Bickel, Wolfgang Über den Umgang mit Beratern, in: Zeitschrift für Organisation, Heft 1/ 1981
56. Brodersen, Elisabeth Beratungsbedarf und Beratungsresistenz in sozialen Einrichtungen - das Beispiel Seniorenheim, in: Organisationsentwicklung, Heft 4/ 1992
57. Ettel, Mathias/ Nowotny, Christian Rechtliche Gestaltungsformen für NPOs, in: Christoph Badelt, Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag,1997
58. Evangelisch-Lutherisches Dekanat München Das Evangelische München-Programm, McKinsey & Company, Inc., 1996
59. Frömming-Ohmke, Regina Hilfe zur Selbsthilfe - Coaching fördert die berufliche und persönliche Entwicklung von Führungskräften, in: Häusliche Pflege 6/ 2002
60. Göbel, Markus Beratergestützte Verwaltungsmodernisierung am Beispiel des Business Reengineerings, in: Zeitschrift Führung und Organisation, Heft 5/ 2000
61. Güttler, Alexander / Klewes, Joachim Drama Beratung! Consulting oder Consultainment?, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (Hrsg.), Frankfurt a.M.: Brönner Verlag, 2002
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62. Haussmann, Helmut Ist Politik beratungsresistent?, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (Hrsg.), Consulting in Deutschland: Jahrbuch für Unternehmensberatung und Management 2001, Frankfurt a.M.: Brönner Verlag, 2001
63. Hilbert, Josef Über das Besserwissen hinaus: Extrafunktionale Leistungspotentiale von Unternehmensberatung, in: U. Pekruhl (Hrsg.), Graue Reihe – Unternehmensberatung, Gelsenkirchen: Institut Arbeit und Technik, 1998
64. Hinte, Wolfgang Der heimliche Lehrplan der neuen Steuerungsmodelle. Oder: Wider die Blendung durch Folien - für mehr Selbstbewußtsein im Umgang mit Kienbaum, Mummert und Bertelsmann, in: C. Reis/M. Schulze-Böing (Hrsg.), Planung und Produktion sozialer Dienstleistungen. Die Herausforderung "neuer Steuerungsmodelle", Berlin: Sigma, 1998
65. IHK Auftragsberatungsstelle Baden-Württemberg Öffentliches Auftragswesen leicht gemacht. Starthilfe für Unternehmen zur Akquisition öffentlicher Aufträge, IHK Region Stuttgart, 2002
66. Innenministerium NRW Wissenstransfer im Rahmen der Binnenmodernisierung durch das Prozessmanagement Verwaltungsmodernisierung, in: http://www.im.nrw.de/inn/doks/vm/wtrans.pdf, [abgerufen am 24.05.2002]
67. Kieser, Alfred/ Koch, Ulrich/ Woywode, Michael Wie man Bürokratien das Lernen beibringt, in: zfo (Zeitschrift Führung und Organisation), Heft 3/ 1999
68. Kipping, Matthias Jenseits von Krise und Wachstum - Der Wandel im Markt für Unternehmensberatung, in: zfo (Zeitschrift Führung und Organisation), Heft 5/ 2002
69. Kolbeck, Christoph Die systemische Beratung: Was denken die Klienten?, in: M. Mohe / H. J. Heinecke / R. Pfriem (Hrsg.); Consulting - Problemlösung als Geschäftsmodell, Stuttgart: Klett-Cotta, 2002
70. Kommunale Gemeinschaftsstelle Externe Organisationsberatung; Bericht Nr.3/1994, Köln: KGSt, 1994
71. Kommunale Gemeinschaftsstelle KGSt-Handbuch –Organisationsmanagement, Köln: KGSt, 1999
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72. König, Rainer / Haßelmann, Uwe Schlechter Rat ist teuer - Wie kann die Qualität einer Organisationsberatung vor der Organisationsberatung überprüft werden?, in: Verwaltungsrundschau, Heft 1/ 1998
73. Miethe, Klaus Leistung und Vermarktung unterschiedlicher Formen der Unternehmensberatung, Wiesbaden: Gabler, 2000
74. Mohe, Michael / Pfriem, Reinhard Where are the Professional Clients? Möglichkeiten zur konzeptionellen Weiterentwicklung von Meta-Beratung, in: M. Mohe / H. J. Heinecke / R. Pfriem (Hrsg.), Consulting - Problemlösung als Geschäftsmodell, Stuttgart: Klett-Cotta, 2002
75. Niedereichholz, Christel Der arge Mangel an qualifizierten Beratern, in: Harvard Business Manager, Heft1/ 1993
76. Niedereichholz, Christel Unternehmensberatung, Bd. 2: Auftragsdurchführung und Qualitätssicherung, 2. Aufl., München/Wien: Oldenbourg, 2000
77. Niedereichholz, Christel Unternehmensberatung, Bd.1: Beratungsmarketing und Auftragsakquisition, 3. Aufl., München/Wien: Oldenbourg, 2001
78. Ottnad, Adrian Die Freie Wohlfahrtspflege am Scheideweg, WiSt (Wirtschaftwissenschaftlichen Studium), Heft 8/ 2000
79. Pekruhl, Ulrich Unternehmensberatung und betrieblicher Strukturwandel, in: U. Pekruhl (Hrsg.), Graue Reihe: Unternehmensberatung, Gelsenkirchen: Institut Arbeit und Technik, 1998
80. Pohlmann, Markus Organisationsberatung in der Krise: Veränderungschancen durch Beratung?, in: zfo (Zeitschrift Führung und Organisation), Heft 5/ 2002
81. Prange, Andrea Das Beratungsgeschäft wächst stetig, in: TARGET Finanzwelt & Beratung 2002
82. Schönecker, Horst Leitbild-Power für die innere Reform der Verwaltungen, BDU - Dienstgebrauch 1/98
83. Siepmann, Heinrich/ Siepmann, Ursula Verwaltungsorganisation, KGSt-Bericht Nr. 3/1994 - Externe Organisationsberatung, Köln: KGSt, 1996
84. Stegmaier, Peter / Hertling, Guido / Bohlander, Hanswalter Wirtschaftlich helfen, in: Social Management, Heft 1/ 2001
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188
85. Stevenson, Howard H/Sahlman, William A. So geht man mit Beratern um, in: Harvard Manager, Heft 4/ 1988
86. Straub, Walter G./ Forchhammer, Lorenz S. Berater können erfolgreicher werden, in: Havard Business Manager, Heft 3/ 1995
87. Streicher, Heinz Unternehmensberatungen: Die Branche wächst trotz schwacher Konjunktur, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (Hrsg.), Consulting in Deutschland: Jahrbuch für Unternehmensberatung und Management 2002, Frankfurt a.M.: Brönner Verlag, 2002
88. v. Eckhardstein, Dudo/ Zauner, A. Veränderungsmanagement in NPOs, in: C. Badelt (Hrsg.), Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management, Stuttgart: Poeschel, 1997
89. Walger, Gerd Idealtypen der Unternehmensberatung, in: G. Walger (Hrsg.), Formen der Unternehmensberatung, Köln: Verlag Dr. Otto Schmidt, 1995
90. Weyrather, Christoph Optimierung des Beratungsnutzens, http://www.dienstgebrauch.bdu.de/heft0199/art00.htm, [abgerufen am 20.06.2002]
91. Wilkens, Ingrid Private Nonprofit-Organisationen: Ein Überblick, WiSt (Wirtschaftwissenschaftlichen Studium), Heft 11/ 1999
92. Wind, Martin "...denn sie ahnen, was sie wollen..." - Beratung in der Verwaltungsreform kleiner und mittelgroßer Kommunen, www.hrz-uni-kassel.de/fgwa/ma/wind/doku.html, [abgerufen am: Juni 2002]
93. Zauner, Alfred Im Spannungsfeld von Zentralismus und Informalität - Beratung in der öffentlichen Verwaltung, in: R. Wimmer (Hrsg.) Organisationsberatung - Neue Wege und Konzepte, Wiesbaden: Gabler, 1992
94. Zobel, Andreas Was ist von Unternehmensberatung in der Sozialwirtschaft zu erwarten?, http://www.lebenshilfe.de/navylink/bvlhlinkVerbandsdienst/Vd1_2000/Zobel.htm
Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting
Abschlussbericht
189
6.2. Abbildungsverzeichnis
Abb. 2.1-1 Prozentuale Aufteilung der institutionellen Beratungsschwerpunkte im Jahr 2001 .......................10 Abb. 4.1-1: Persönliche Erfahrungen öffentlicher Verwaltungen und Beratungsunternehmen .......................22 Abb. 4.1-2 Persönliche Erfahrungen - nach Ebenen Nonprofit-Organisationen und
Beratungsunternehmen.................................................................................................................................................23 Abb. 4.1-3 Persönliche Erfahrungen – nach Bereichen Nonprofit-Organisationen und
Beratungsunternehmen.................................................................................................................................................24 Abb. 4.1-4: Persönliche Erfahrung der Berater mit Beratung im öffentlichen / gemeinnützigen Bereich.....26 Abb. 4.1-5: Auswertungen zum geringsten Auftragsvolumen ....................................................................................28 Abb. 4.1-6: Auswertungen zum höchsten Auftragsvolumen .......................................................................................29 Abb. 4.1-7: Vergleich der durchschnittlichen Projektdauer in Monaten zwischen Verwaltung und Beratung,
die speziell Erfahrungen mit Projekten in öffentlichen Verwaltungen haben..............................................31 Abb. 4.1-8: Vergleich der durchschnittlichen Projektdauer in Monaten zwischen NPO und Beratung, die
speziell Erfahrungen mit Projekten in Nonprofit-Organisationen haben ......................................................32 Abb. 4.1-9: Einsatz von Fremdmitteln zur Finanzierung von Projekten im NPO-Bereich .................................33 Abb. 4.1-10: Einsatz von Fremdmitteln bei der Durchführung von Beratungsprojekten im NPO-Bereich...34 Abb. 4.2-1: Beratungsfelder im öffentlichen Bereich (absolute Nennungen) ........................................................36 Abb. 4.2-2: Verteilung der Nennungen der Verwaltungen im Beratungsbereich -Rechnungswesen /
Controlling- ........................................................................................................................................................................37 Abb. 4.2-3: Verteilung der Nennungen der Verwaltungen im Beratungsbereich -Organisation- ....................38 Abb. 4.2-4: Verteilung der Nennungen der Nonprofit-Organisationen im Beratungsbereich -Organisation-
...............................................................................................................................................................................................39 Abb. 4.2-5: Verteilung der Nennungen der Nonprofit-Organisationen im Beratungsbereich -Sonstige- .....39 Abb. 4.2-6: Beratungsfelder der befragten Berater für den öffentlichen Sektor - Vergleich Berater mit
Erfahrungen in Verwaltung und NPO (absolute Nennungen) ...........................................................................40 Abb. 4.2-7: Vergleich der Beratungsfelder der befragten Berater im öffentlichen Sektor - Vergleich Berater
mit Erfahrungen in Verwaltung und NPO (absolute Nennungen) ....................................................................41 Abb. 4.2-8: Abschätzung des zukünftigen Beratungsbedarfes in der öffentlichen Verwaltungen und
Beratungsunternehmen.................................................................................................................................................41 Abb. 4.2-9: Abschätzung des zukünftigen Beratungsbedarfes in den Nonprofit-Organisationen und
Beratungsunternehmen.................................................................................................................................................42 Abb. 4.2-10: Aufteilung der Beratungstypen bei öffentlichen Verwaltungen .........................................................43 Abb. 4.2-11: Aufteilung der Beratungstypen bei Nonprofit-Organisationen ..........................................................44 Abb. 4.2-12: Aufteilung der Beratungstypen bei den Befragten der Beratungsunternehmen im öffentlichen
und gemeinnützigen Bereich .......................................................................................................................................44 Abb. 4.2-13: Einschätzung der Entwicklung der zukünftigen abnehmenden Bedeutung der einzelnen
Beratungstypen ................................................................................................................................................................45 Abb. 4.2-14: Einschätzung der Entwicklung der zukünftigen gleich bleibenden Bedeutung der einzelnen
Beratungstypen ................................................................................................................................................................46 Abb. 4.2-15: Einschätzung der Entwicklung der zukünftigen zunehmenden Bedeutung der einzelnen
Beratungstypen ................................................................................................................................................................46 Abb. 4.3-1 Informationsquellen für Unternehmensberatungen - Verwaltungsperspektive ..............................49 Abb. 4.3-2 Informationsquellen für Unternehmensberatungen – NPO-Perspektive ..........................................50 Abb. 4.3-3 Akteure des Anstoßes zu externer Beratung - Verwaltungsperspektive ..........................................51 Abb. 4.3-4 Akteure des Anstoßes zu externer Beratung – NPO-Perspektive ......................................................52 Abb. 4.3-6 Vergabeart von Beratungsprojekten – Verwaltungs- und NPO-Perspektive .................................55 Abb. 4.3-8 Anzahl der Berater an Teilnahmewettbewerben - Verwaltungs- und NPO-Perspektive ............56 Abb. 4.3-10 Anzahl zur Angebotsabgabe aufgeforderter Berater - Verwaltungsperspektive .........................58
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Abschlussbericht
190
Abb. 4.3-11 Anzahl zur Angebotsabgabe aufgeforderter Berater – NPO-Perspektive .....................................59 Abb. 4.3-12 Anzahl der Angebote auf öffentliche Ausschreibungen – Verwaltungs- und NPO-Perspektive
...............................................................................................................................................................................................60 Abb. 4.3-14 Einladung zur Angebotspräsentation – Verwaltungsperspektive und NPO-Perspektive ........61 Abb. 4.3-19 Sehr relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Verwaltungsperspektive .............................................64 Abb. 4.3-20 Relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Verwaltungsperspektive ......................................................65 Abb. 4.3-21 Weniger bis nicht relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Verwaltungsperspektive .....................65 Abb. 4.3-22 Sehr relevante Auswahlkriterien (Top 8) – NPO-Perspektive ..........................................................66 Abb. 4.3-23 Relevante Auswahlkriterien (Top 8) – NPO-Perspektive ...................................................................66 Abb. 4.3-24 Weniger relevante Auswahlkriterien (Top 8) – NPO-Perspektive ...................................................67 Abb. 4.3-25 Sehr relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Beraterperspektive .......................................................68 Abb. 4.3-26 Relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Beraterperspektive ................................................................68 Abb. 4.3-27 Weniger bis nicht relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Beraterperspektive ...............................69 Abb. 4.3-28 Entscheidungstreffende Akteure bei Beraterauswahl – Verwaltungsperspektive .....................70 Abb. 4.3-29 Entscheidungstreffende Akteure bei Beraterauswahl – NPO-Perspektive ..................................71 Abb. 4.3-30 Vergütung von Beratungsleistungen – NPO-, Verwaltungs -und Beraterperspektive ................72 Abb. 4.3-40 Individuelle Anpassung der Beratungsleistung – Verwaltungsperspektive ...................................77 Abb. 4.3-41 Individuelle Anpassung der Beratungsleistung – NPO-Perspektive ...............................................78 Abb. 4.3-42 Individuelle Anpassung der Beratungsleistung im öffentlichen Verwaltungs- und im NPO-
Bereich – Berater-Perspektive ..................................................................................................................................78 Abb. 4.3-43 Unterschiede Arbeitsintensität privater vs. öffentlicher Sektor – Beraterperspektive .................81 Abb. 4.3-44 Zufriedenheit mit dem Beratungsprojekt – Verwaltungsperspektive ...............................................82 Abb. 4.3-45 Zufriedenheit mit dem Beratungsprojekt – NPO-Perspektive ............................................................83 Abb. 4.3-46 Zufriedenheit mit dem Beratungsprojekt – Beratungsperspektive ....................................................84 Abb. 4.3-47 Erfolg auch ohne Einsatz externer Berater? – Verwaltungsperspektive ........................................85 Abb. 4.3-48 Erfolg auch ohne Einsatz externer Berater? – NPO-Perspektive ....................................................86 Abb. 4.3-51 Folgeaufträge für Beratungsunternehmen – Beraterperspektive .....................................................87 Abb. 4.4-1 sehr wichtige Erfolgskriterien –Verwaltungsperspektive .......................................................................91 Abb. 4.4-2 eher wichtige Erfolgskriterien –Verwaltungsperspektive .......................................................................92 Abb. 4.4-3 sehr wichtige Erfolgskriterien – NPO-Perspektive ...................................................................................93 Abb. 4.4-4 eher wichtige Erfolgskriterien – NPO-Perspektive ...................................................................................94 Abb. 4.4-5 sehr wichtige Erfolgskriterien – Beraterperspektive ................................................................................95 Abb. 4.4-6 eher wichtige Erfolgskriterien – Beraterperspektive ................................................................................96 Abb. 4.4-7 Gegenüberstellung: „Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei den Führungskräften“ als
Erfolgskriterium zwischen Verwaltung, NPO und Beratern ...............................................................................97 Abb. 4.4-8 Gegenüberstellung: „Umsetzbarkeit der Konzeption“ als Erfolgskriterium zwischen Verwaltung,
NPO und Beratern...........................................................................................................................................................98 Abb. 4.4-9 Gegenüberstellung: „Einhaltung der im Vorfeld kalkulierten Eigenbeteiligung“ als
Erfolgskriterium zwischen Verwaltung, NPO und Beratern ...............................................................................99 Abb.4.4-10 Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung mit hohem Einfluss –
Verwaltungsperspektive .............................................................................................................................................102 Abb.4.4-11 Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung mit mittlerem Einfluss –
Verwaltungsperspektive .............................................................................................................................................103 Abb.4.4-12 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Nonprofit-Organisationen mit hohem Einfluss – NPO-
Perspektive ....................................................................................................................................................................104 Abb.4.4-13 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Nonprofit-Organisationen mit mittlerem Einfluss – NPO-
Perspektive ....................................................................................................................................................................105 Abb.4.4-14 Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung mit hohem Einfluss –
Beraterperspektive .......................................................................................................................................................106
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Abschlussbericht
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Abb.4.4-15 Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung mit mittlerem Einfluss – Beraterperspektive .......................................................................................................................................................107
Abb.4.4-16 Gegenüberstellung „Kooperationsbereitschaft der Führungskräfte“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg ........................................................................108
Abb.4.4-17 Gegenüberstellung „Kooperationsbereitschaft der Projektbeteiligten“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg ........................................................................109
Abb.4.4-18 Gegenüberstellung „tatsächliche Veränderungsbereitschaft i.S. des Projektauftrages“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg .....................................109
Abb.4.4-19 Gegenüberstellung „Vorherige präzise und überprüfbare Definition der Beratungsziele durch die Organisation/Verwaltung“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg..............................................................................................................................................................110
Abb.4.4-20 Gegenüberstellung „Erfahrung und Kenntnisse mit Projektmanagement in der Organisation/Verwaltung“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg..............................................................................................................................................................110
Abb.4.4-21 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit hohem Einfluss –Verwaltungsperspektive .............................................................................................................................................113
Abb.4.4-22 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit mittleren Einfluss –Verwaltungsperspektive .............................................................................................................................................114
Abb.4.4-23 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit hohem Einfluss – Nonprofit-Perspektive ....................................................................................................................................................................115
Abb.4.4-24 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit mittlerem Einfluss – Nonprofit-Perspektive ....................................................................................................................................................................116
Abb.4.4-25 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit hohem Einfluss- Beraterperspektive .......................................................................................................................................................117
Abb.4.4-26 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit mittlerem Einfluss - Beraterperspektive .......................................................................................................................................................117
Abb.4.4-27 Gegenüberstellung „Fachliche und Methodische Kompetenz der Berater“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg...........................................................................118
Abb.4.4-28 Gegenüberstellung „Persönlichkeit und soziale Kompetenz der Berater“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg...........................................................................119
Abb.4.4-29 Gegenüberstellung „Engagement der Berater“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg................................................................................................119
Abb.4.4-30 Gegenüberstellung „Ausgeprägtes Gespür für Interessenkonstellationen und Machtstrukturen“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg 120
Abb.4.4-31 Gegenüberstellung „Politisches Fingerspitzengefühl“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg................................................................................................120
Abb.4.4-32 Faktoren mit hohem Einfluss auf Seiten der öffentlichen Verwaltung und der Beratungsunternehmen gemeinsam - Verwaltungsperspektive ...................................................................122
Abb.4.4-33 Faktoren mit mittlerem Einfluss auf Seiten der öffentlichen Verwaltung und der Beratungsunternehmen gemeinsam - Verwaltungsperspektive ...................................................................123
Abb.4.4-34 Faktoren mit hohem Einfluss auf Seiten der Nonprofit-Organisation und der Beratungsunternehmen gemeinsam – NPO-Perspektive ...............................................................................124
Abb.4.4-35 Faktoren mit mittlerem Einfluss auf Seiten der Nonprofit-Organisation und der Beratungsunternehmen gemeinsam – NPO-Perspektive ...............................................................................124
Abb.4.4-36 Faktoren mit hohem Einfluss auf Seiten der öffentlichen Verwaltung und der Beratungsunternehmen gemeinsam – Beraterperspektive ............................................................................125
Abb.4.4-37 Faktoren mit mittlerem Einfluss auf Seiten der öffentlichen Verwaltung und der Beratungsunternehmen gemeinsam – Beraterperspektive ............................................................................125
Abb.4.4-38 Gegenüberstellung „Weitergabe von Informationen“ als gemeinsamer Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung und Unternehmensberatung auf den Beratungserfolg................126
Abb.4.4-39 Gegenüberstellung „Konfliktfähigkeit der Projektbeteiligten“ als gemeinsamer Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung und Unternehmensberatung auf den Beratungserfolg ........127
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Abschlussbericht
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Abb. 4.4-40 Einschätzung der Finanzwirkung von Beratungsleistungen in der öffentlichen Verwaltung – Beraterperspektive ........................................................................................................................................................129
Abb. 4.4-41 Einschätzung der Finanzwirkung von Beratungsleistungen in Nonprofit- Organisationen – Beraterperspektive ........................................................................................................................................................129
Abb. 4.5-1 Tendenzen der Antworten über die Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratungsleistung - Verwaltungs- , NPO- und Beratungsperspektive .......................................................132
Abb. 4.5-2 Relevante Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratung aus Sicht der Verwaltung ....133 Abb. 4.5-3 Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratung aus Sicht der Nonprofit-Organisation ...134 Abb. 4.5-4 Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratung aus Sicht der Berater ................................135 Abb. 4.5-5 Verwendung von KGSt- oder Spitzenverbandsempfehlungen Verwaltungsperspektive , NPO-
Perspektive , Beraterperspektive ............................................................................................................................142 Abb. 4.5-6 Rollen aus der Selbstsicht von Verwaltung, NPO und Beratern – Hier sind nur die
wesentlichen Rollen, die von den Befragten mit mehr als 40% eingeschätzt wurden, dargestellt. ....144 Abb. 4.5-7 Rollen von Beratern und Klienten im Beratungsprozess aus den jeweiligen Fremdsichten
Verwaltungsperspektive, NPO-Perspektive und Beraterperspektive – Hier sind nur die wesentlichen Rollen, die von den Befragten mit mehr als 40% eingeschätzt wurden, dargestellt. ....145
Abb. 4.5-8 Wesentliche Rollen der Befragten bei Reformen bzw. Veränderungsprozessen Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive – Hier sind nur die wesentlichen Rollen, die von den Befragten mit mehr als 40% eingeschätzt wurden, dargestellt. ..............................146
Abb. 4.5-9 Problemdruck und Kooperationsbereitschaft zum Zeitpunkt der Beauftragung der Unternehmensberatung Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ................150
Abb. 4.5-10 Falsche Schwerpunkt- bzw. Prioritätensetzung seitens der Unternehmensberatung Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive .......................................................................................................153
Abb. 4.5-11 Komplexitäts- und Unsicherheitsverringerung durch Berater - Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ............................................................................................................................156
Abb. 4.5-12 Einfluss der Berater bei der Überwindung von Widerständen - Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive .................................................................................................................158
Abb. 4.5-13 Allgemeine Ursachen für den Beratereinsatz Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive .......................................................................................................................................................159
Abb. 4.5-14 Einschätzung zu Zitat 1: „’größere Würfe wagen’ durch Einsatz von externen Beratern Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ...............................................................161
Abb. 4.5-15 Einschätzung zu Zitat 2: „Entwicklung der möglichen Ziele erst während des Beratungsprozesses“ Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ....................163
Abb. 4.5-16 Einschätzung zu Zitat 3: „Arbeit tätigen junge Consultants, die vom Geschäft keine Ahnung haben“ Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ...............................................164
Abb. 4.5-17 Einschätzung zu Zitat 4: „Inhaltliche Vereinheitlichung von Reformen durch Berater“ Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ...............................................................166
Abb. 4.5-18 Einschätzung zu Zitat 5: „Das Geld fließt zu sehr in Konzeptentwicklung“ Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ...............................................................167
Abb. 4.5-19 Einschätzung zu Zitat 6: „Externe Beratung auch in Zukunft unverzichtbar“ Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ...............................................................168
Abb. 4.5-20Einschätzung zu Zitat 7: „Investition in Beratung erhöht den Druck zum erfolgreichen Abschluss“ Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ........................................169
Abb. 4.5-21Einschätzung zu Zitat 8: „Die Kunst der Berater liegt im Umgang mit Akteuren und ihren Interessen“ Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ........................................171