pz-11-zarzÄ dzanie w kontekÅ cie zmian...$qgu]hm 0dumd vnl $oh godf]hjr wdnl vwdqgdug vl...
TRANSCRIPT
Andrzej Marjański
1
ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ w KONTEKŚCIE ZMIAN
Andrzej Marjański
PODSTAWY ZARZĄDZANIA
„Jeśli chcesz zbudować okręt, nie namawiaj ludzi, żeby poszli do lasu piłować drzewa na deski i zbijali je gwoździami.
Zamiast tego obudź w nich miłość do morza”Antonine Saint-Exupery
R e f l e k s y j n i e2Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
2
3Andrzej Marjański (76)
Zawsze tak robimy !
Czy takie stwierdzenie często pada w Waszym otoczeniu?
Czy budzi w Was jakieś wątpliwości?
Zawsze tak to robimy
Amerykański standard szerokości torów kolejowych wynosi 4 stopy, 8,5 cala.
Prawda, że to dziwaczna liczba?
Ale dlaczego taki standard się stosuje?
4Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
3
Ale dlaczego taki standard się stosuje?
Ponieważ w ten sposób się buduje linie kolejowe w Anglii, a właśnie przybysze z Anglii budowali amerykańskie linie kolejowe.
Dlaczego Anglicy budowali je właśnie tak?
5Andrzej Marjański (76)
Dlaczego Anglicy budowali je właśnie tak?
Ponieważ pierwsze linie kolejowe, budowali ci sami ludzie, którzy budowali wcześniej linie tramwajowe, a tam właśnie stosowano ten standard
Dlaczego jednak stosowano tam ten standard ?
6Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
4
Dlaczego jednak stosowano tam ten standard ?
Ponieważ ludzie, którzy budowali linie tramwajowe, używali tych samych szablonów i narzędzi, jakich używali przy budowie wagonów tramwajowych, które miały taki odstęp kół.
Ale dlaczego wagony miały taki właśnie dziwaczny odstęp kół?
7Andrzej Marjański (76)
Ale dlaczego wagony miały taki właśnie dziwaczny odstęp kół?
Gdyby zastosować jakiś inny odstęp złamano by starą zasadę budowy dalekobieżnych dróg angielskich –ponieważ mają one właśnie taki odstęp kolein na koła.
Któż zatem budował te starodawne drogi z koleinami?
8Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
5
Któż zatem budował te starodawne drogi z koleinami?
Pierwsze dalekobieżne drogi w Europie (i Anglii) zbudowało Imperium Rzymskie dla swoich legionów. Drogi te są w użyciu do dzisiaj.
Ale skąd te koleiny?
9Andrzej Marjański (76)
Ale skąd te koleiny?
Pierwotne koleiny uformowały rzymskie rydwany wojenne – każdy inny użytkownik tych dróg musiał się dostosować do nich – gdyż inaczej uszkodziłby kola swoich pojazdów
Ponieważ rydwany były wykonane dla Imperium Rzymskiego – były wszystkie do siebie podobne jeżeli idzie o rozstaw kół
10Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
6
Ale skąd te koleiny?
Jak widać amerykański standard odstępu szyn kolejowych 4 stopy i 8,5 cala – pochodzi od parametrów technicznych rzymskich rydwanów bojowych
Ale skąd ten wymiar?
Konstrukcja rydwanu była dostosowana na sumarycznej szerokości zadów dwóch koni bojowych
11Andrzej Marjański (76)
Małe rozwinięcie tematu Widać dwie duże rakiety na paliwo stałe –
produkowane w firmie Thiokol w Utah , USA.
Inżynierowie, którzy je projektowali woleliby, aby były nieco grubsze, ale …
Rakiety transportuje się n a stanowisko startowe koleją.
A linia kolejowa biegnie w pewnym odcinku przez tunel wydrążony w górze
Rakiety muszą się zmieścić w tunelu, który jest tylko nieco szerszy niż linia kolejowa (dwa zady końskie)
12Andrzej Marjański (76)
Zatem jeden z kluczowych elementów konstrukcyjnych kosmicznego wahadłowca został zdeterminowany ponad dwa tysiące lat temu przez szerokość końskiego zadu
Andrzej Marjański
7
Zarządzanie zmianą 13Andrzej Marjański (76)
Jeden z kluczowych elementów konstrukcyjnych kosmicznego wahadłowca został zdeterminowany ponad
dwa tysiące lat temu przez szerokość końskiego zadu
Zarządzanie zmianą
W okresie ostrego niedoboru energii elektrycznej na pewnym uniwersytecie
rozwieszono wywieszki
OSZCZĘDZAJ ENERGIĘ WYŁĄCZ KONTAKT
A jednocześnie usunięto połowę żarówek
O czym to świadczy?
14Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
8
Wywieszki
Rozwieszono zakładając, że można ludzi nauczyć zmiany przyzwyczajeń i wyłączania niepotrzebnego światła.
Żarówki
Usunięto przypuszczając, że ludzi się nie zmienią, a więc trzeba zmodyfikować sytuację w taki sposób, aby zaoszczędzić elektryczność, jeżeli nawet kontakty pozostaną włączone.
Dwa podejścia do zmiany 15Andrzej Marjański (76)
Co można zatem zmieniać ?
Dwa podstawowe sposoby podejścia do zmiany:
Zmieniać ludzi
Zmieniać sytuacje
Podejście do zmiany w organizacji
16Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
9
Orientacja na ludzi – wysiłki zaczynają się od próby zmiany postaw ludzkich w nadziei, że doprowadzi to do zmodyfikowania ich zachowań zmierzających z kolei do zwiększenia ich efektywności.
Orientacja na strukturę – oddziaływuje się bezpośrednio na zachowanie poprzez modyfikacje struktury, technologii, systemu informacji, wynagrodzeń …
Orientacje w zarządzaniu zmianą 17Andrzej Marjański (76)
Co by było gdyby nie było zmian?Praca kierownika byłaby stosunkowo łatwa i prosta
Planowanie byłoby proste
Dzień jutrzejszy nie różniłby się od dnia wczorajszego
Nie istniałaby potrzeba dostosowywania się do otoczenia –ponieważ nie występowałaby niepewność
Wszystkie organizacje miałaby ściśle określoną strukturę
Nastąpiłoby radykalne uproszczenie podejmowania decyzji – dałoby się dokładnie przewidzieć skutki każdej z możliwości
Konkurenci nie wprowadzaliby nowych wyrobów lub usług
Klienci nie stawialiby nowych wymagań
Przepisy nie ulegałyby zmianie
Nie byłoby postępu w technice
Potrzeby pracowników byłyby zawsze takie same *
18Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
10
Rozwój gospodarczy a szybkość zmian
Współczesny rozwój społeczno-gospodarczy charakteryzuje się wzrostem nowości i szybkością zachodzących zmian
Zmiany dotyczą ludzi organizacji oraz całych systemów społeczno-politycznych
Zmiany są niezbędne do przetrwania i rozwoju organizacji w stale zmieniającym się otoczeniu
Menedżerowie stają przed wyzwaniem jak zmieniać siebie i organizacje by skutki były jak najmniej bolesne dla uczestników zmian
Menedżerowie muszą znaleźć odpowiedź jak zwiększać konkurencyjność organizacji
Zrozumienie problemu zmian umożliwia odniesienie sukcesu przez organizację *
19Andrzej Marjański (76)
Czym jest zmiana?
Zmiana – przekształcenie organizacji, jej otoczenia, struktury, techniki lub ludzi
St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania.
Zmiana organizacyjna – każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami.*
20Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
11
Zmiana – element rzeczywistości organizacji
Wszystkie organizacje stają wobec konieczności wprowadzania poważnych zmian w sposobach działania
Obecnie zjawisko to ulega nasileniu
Szczególna rola przypada kierownikom, którzy musza umieć stymulować innowacyjność i zwiększać zdolności dostosowawcze organizacji
Radzenie sobie ze zmianą to nieodłączna część pracy każdego kierownika
Co kierownik może zmieniać?
Struktury
Technologię
Ludzi *
21Andrzej Marjański (76)
Kategorie zmianyStruktura Stosunki władzy
Mechanizmy koordynacji
Projektowanie pracy
Rozpiętość kierowania
Technologia Procesy pracy
Metody pracy
Wyposażenie
Ludzie Postawy
Oczekiwania
Percepcje
Zachowania *
22Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
12
Zarządzanie zmianą obejmuje analizę:
czynników wywołujących potrzebę zmiany,
określenie celu,
przedmiotu,
zakresu zmiany,
przygotowanie planu wprowadzenia zmiany
kierowanie wdrażaniem zmiany. *
Zakres zrządzania zmianą 23Andrzej Marjański (76)
Siły działające na rzecz zmian
Jakie siły wymuszają konieczność dokonywania zmian?
Siły zewnętrzne – leżące poza organizacją
Siły wewnętrzne – tkwiące w organizacji
Organizacje często widzą potrzebę zmian – wtedy nie pozostaje im nic innego jak się zmienić
Ale często powodem pojawienia się kłopotów staje się nieprzewidzenie potrzeby dokonania zmian, lub brak właściwej
odpowiedzi na dokonującą się zmianę warunków
24Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
13
Czynniki otoczenia wymuszające zmiany: konkurenci
klienci (zmiany potrzeb i oczekiwań)
warunki dostaw
regulacje prawne
sytuacja na rynku pracy
parametry makroekonomiczne
zmiany w infrastrukturze technicznej
itp. *
Czynniki zewnętrzne 25Andrzej Marjański (76)
Konieczność wprowadzenia zmian wynika głównie z działania rozmaitych sił w
organizacji rewizja strategii organizacji przeprowadzona przez
kierownictwo
zmiana wartości socjokulturowych
zastosowanie nowych urządzeń
restrukturyzacja stanowisk
zmiana postaw pracowników (płaca, warunki pracy)
wiele innych *
Czynniki wewnętrzne
26Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
14
Charakter zasobów pracy
Większa różnorodność kulturowaWzrost liczby specjalistówWielu nowo zatrudnionych o niedostatecznych kwalifikacjach
Technologia Szybsze i tańsze komputeryNowe przenośne urządzenia telekomunikacyjneProgramy reengineeringu procesów
Wstrząsy ekonomiczne
Zmiany cen ropy naftowejWzrost i spadek cen akcjiSkoki wartości euro
Konkurencja Konkurenci z całego świataFuzje i koncentracja firmRozwój handlu elektronicznego
Trendy społeczne
Pokoje do czatów w internecieKolczyki i tatuaże u nastolatkówCoraz większe zainteresowanie życiem w mieście
Polityka światowa
Rządy czarnych w Afryce PołudniowejOtwarcie rynków w ChinachWojna z terroryzmem po 11 września 2001 r.
Siły działające na rzecz zmian wg. St. Robinnsa
Źródło: St. Robbins, Zachowania w organizacji, PWN, s.461
27Andrzej Marjański (76)
Żyjemy w epoce „nieciągłości”.
W latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych XX w, przeszłość była dość dobrym prognostykiem przyszłości
Jutro było w istocie ekstrapolacją wczorajszego trendu.
Ale dzisiaj już tak nie jest.
Od lat siedemdziesiątych XX w., często zmiany zachodzą z dnia na dzień, np. wzrost cen ropy, Internet.
Zmienia się też konkurencja w globalnej gospodarce.
Zmieniają się trendy społeczne. *
Epoka nieciągłości 28Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
15
Charakter zmian
planowy
spontaniczny (dostosowawczy)
Zachodzenie i charakter zmian
29Andrzej Marjański (76)
Zmiany w organizacji zachodzą w czasie całego procesu ich istnienia.
Wynikają z fazy cyklu życia organizacji, sytuacji w jej otoczeniu, rozwoju techniki i technologii, twórczych
zachowań uczestników organizacji i wielu innych powodów.
Zmiana planowa czy dostosowawcza
Grupa pokojówek zwróciła się do właściciela.
Ich przedstawicielka powiedziała: „Większość z nas ma bardzo duże trudności z przestrzeganiem sztywnych godzin pracy od 8 do 17.00.
Każda z nas ma wiele obowiązków rodzinnych i osobistych. A sztywne godziny pracy są dla nas niewygodne.
Zaczniemy szukać jakiegoś innego zatrudnienia, jeżeli nie wprowadzi pan elastycznego czasu pracy”
Właściciel uważnie wysłuchał ultimatum grupy i zgodził się na jej żądania.
Następnego dnia wprowadził dla tych pracownic elastyczny czas pracy.
30Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
16
Zmiana planowa czy dostosowawcza
Jeden z wielkich producentów samochodów wydał kilka miliardów dolarów na zainstalowanie robotów najnowszej generacji.
Jednym z pionów, w którym wprowadzono nowe urządzanie, był pion kontroli jakości.
Przystąpiono do instalowania nowoczesnych urządzeń sterowanych komputerowo, aby znacznie zwiększyć możliwości wyszukiwania i poprawiania błędów.
Kierownictwo przewidując, że nowe urządzenia spowodują ogromną zmianę w pracy ludzi zajmujących się kontrolą jakości oraz przewidując poważne opory pracowników wobec nowych urządzeń, przystąpiło do prac nad programem mającym na celu zapoznanie ludzi z tymi urządzeniami i rozproszenie ich obaw.
31Andrzej Marjański (76)
Zmiana planowa czy dostosowawcza
Obydwa scenariusze są przykładem zmian –ponieważ w obu chodziło oto, aby w organizacji
działo się inaczej.
Który z nich jest przykładem zmiany planowej, a który dostosowawczej
Czym się różnią?
32Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
17
Zmiana planowa a dostosowawcza
Zmiana planowa – wyprzedza oczekiwane przyszłe wydarzenia
przygotowywana i wprowadzona w sposób uporządkowany i terminowy,
realizowana w oparciu o przyjęty harmonogram
niemal zawsze jest lepsza od dostosowawczej
Zmiana dostosowawcza – reakcja na pojawiające się okoliczności w momencie ich pojawienia
ma charakter działań stopniowych niż całościowych
może być wprowadzona w sposób pospieszny
zachodzi niebezpieczeństwo, że może być źle pomyślana i źle zorganizowana *
33Andrzej Marjański (76)
Cele planowej zmiany
Zwiększenie zdolności organizacji do przystosowania się do zmian zachodzących w otoczeniu
Zmierzanie do zmian zachowań pracowników
Organizacja, jeżeli ma przetrwać musi reagować na zmiany jakie dokonują się w otoczeniu
Musi dostosować się nowych sytuacji jakie stwarzają konkurenci
Do zmian wprowadzanych przez władze
Musi zmieniać zachowania poszczególnych osób i grup w organizacji *
34Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
18
Rozmrożenie Zmiana Zamrożenie
Wg K. Lewina proces działań na rzecz planowanej zmiany składa się z trzech faz:
rozmrożenie – przygotowanie systemu do zmiany
zmienianie – wprowadzenie zmian do systemu
ponowne zamrożenie – ustabilizowanie systemu po zmianie
Proces zmiany planowej wg Kurta Lewina35Andrzej Marjański (76)
Rozmrożenie Zmiana Zamrożenie
Rozmrożenie – faza przygotowania do zmiany, w której ludzie odczuwają potrzebę jej wprowadzenia aby zmiana była skuteczna – trzeba do niej przygotować ludzi szanse na wprowadzenie zmiany są niewielkie jeżeli ludzie
nie są otwarci na działanie w zmieniony sposób do odczucia potrzeby zmian przyczyniają się różne czynniki
np.: środowiskowe naciski na zmianę
zmniejszająca się efektywność
dostrzeżenie pojawiających się zagrożeń lub okazji
obserwacja modeli zachowań, które wskazują na inne modele zachowań
konflikt – dobrze zarządzany, może być ważną siłą na rzecz rozmrożenia *
Proces zmiany planowej wg Kurta Lewina36Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
19
Rozmrożenie
Zadanie kierującego zmianąDoprowadzenie do poczucia potrzeby zmiany
Sposoby osiągnięcia?
Nawiązanie dobrych relacji z zainteresowanymi osobami
Wsparcie innych w zrozumienie, że dotychczasowe zachowania są już nieskuteczne
Minimalizowanie oporu wobec zmian *
37Andrzej Marjański (76)
Rozmrożenie Zmiana Zamrożenie
Zmienianie – zmiana planowa zachodzi w praktyce
Menedżerowie inicjują zmiany w: Zadaniach
Ludziach
Kulturze
Technologii
Strukturze
Proces zmiany planowej wg Kurta Lewina
Zbyt szybkie przechodzenie przez agenta zmian do fazy zmieniania – wywołuje opór wobec zmiany
Wprowadzenie zmiany wtedy, kiedy ludzie odczuwają jej potrzebę – zwiększa prawdopodobieństwo powodzenia
38Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
20
Zmienianie
Zadanie kierującego zmianą Wprowadzenie zmiany
Sposoby osiągnięcia? Rozpoznanie nowych, skutecznych zachowań
Wybór odpowiednich zmian obejmujących:
Zadania
Ludzi
Kulturę
i/albo struktury
Podjęcie działań mających na celu wprowadzenie zmian
*
39Andrzej Marjański (76)
Rozmrożenie Zmiana Zamrożenie
Ponowne zamrożenie – następuje stabilizacja zmiany
Doprowadza do ponownego zamrożenia poprzez:
Nagrody za efektywność
Pozytywne wzmocnienie
Zapewnienie wsparcia osobistego
Ważna jest staranna ocena wyników
Informacja zwrotna dla zainteresowanych
Wprowadzanie do początkowej zmiany potrzebnych modyfikacji
Proces zmiany planowej wg Kurta Lewina
Złe zamrożenie – zmiany mogą być szybko zapomniane lub zaniechane
Dobre zamrożenie – zmiany mają trwalszy charakter
40Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
21
Ponowne zamrażanie
Zadanie kierującego zmianą Ustabilizowanie zmiany
Sposoby osiągnięcia? Doprowadzenie do akceptacji i ciągłości nowych
zachowań
Zapewnienie wszelkich potrzebnych zasobów
Przydzielanie nagród zależnych od efektywności i pozytywnego wzmocnienia *
41Andrzej Marjański (76)
Zmiana jako przerwa w stanie równowagi
Stan dotychczasowy uległ zakłóceniu
Potrzebna jest zmiana do osiągnięcia nowego stanu równowagi
Pogląd ten może być stosowany we względnie stabilnym otoczeniu organizacji *
42Andrzej Marjański (76)
K. Lewin traktuje zmianę jako przerwę w stanie równowagi
Andrzej Marjański
22
Dwa spojrzenia na zmianę: przenośnia „spokojnego morza” przenośnia „burzliwych wodospadów” *
Zarządzanie zmianą dwa spojrzenia 43Andrzej Marjański (76)
Wszechstronne podejście do zmian
Polega na przyjęciu systemowego punktu widzenia i wytyczeniu konkretnych kroków, które często zapewniają tej zmianie sukces
Menedżerowie muszą zrozumieć dlaczego i w jaki sposób wprowadzić zmianę
Wprowadzanie zmian musi przyjąć postać logicznej i uporządkowanej sekwencji
Takie działanie daje większą szansę powodzenia niż działania przypadkowe i nieprzemyślane *
44Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
23
Wszechstronne podejście do zmian
Uznanie potrzeby zmian
Ustalenie celów zmiany
Diagnoza istotnych zmiennych
Wybór odpowiedniej metody zmian
Planowanie wprowadzania zmian
Faktyczne wprowadzenie
Ocena i kontynuacja
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa, s. 412
45Andrzej Marjański (76)
Reaktywne – przystosowujące organizację do zmian w otoczeniu
Proaktywne - wyprzedzające nacisk zewnętrzny i pozwalające wykorzystać pojawiające się szanse.
Charakter zmian
46Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
24
Przeprowadzanie zmian w organizacji nie jest proste: nie zawsze w porę jest dostrzegane
wprowadzenie zmian napotyka często opór.
organizacje nie reagują na bieżąco na zmiany zachodzącew ich otoczeniu
Trudności w przeprowadzaniu zmian
JAKIE BARIERY ZMIAN WYSTĘPUJĄ W ORGANIZACJACH?
JAK JE POKONAĆ ?
47Andrzej Marjański (76)
Kto w organizacji odpowiada za kierowanie procesem zmiany?48Andrzej Marjański (76)
Do wprowadzenia zmian w organizacji potrzebakatalizatora - osób, które przyjmą odpowiedzialność za
kierowanie procesem zmiany
AGENT ZMIANYchange agent
Pracownik lub zespół (w przypadku realizacji zmian o szerokim zakresie), odpowiedzialny za stworzenie warunków
sprzyjających wdrażaniu zmian, wspieranie samej realizacji tych zmian i wreszcie ocenę ich efektywności.
Andrzej Marjański
25
Pracownicy organizacji zajmujący kierownicze stanowiska
Pracownicy organizacji zajmujący stanowiskaniekierownicze
Konsultanci z zewnątrz *
Kto w organizacji odpowiada za kierowanie procesem zmiany?
49Andrzej Marjański (76)
AGENCI ZMIANYchange agents
Agent zmiany/kierownik
Zmienia postawy Zmienia strukturę, politykę lub technologię
Zmiana zachowań Zmiana zachowań
Lepsze wyniki Lepsze wyniki
Orientacja na ludzi Orientacja na wyniki
R. Webber, Zasady zarządzania organizacjami.
Dwa sposoby podejścia do zmiany50Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
26
Zmiany w organizacji i opór jej członków Są zjawiskiem powszechnym i naturalnym
Wynikają z natury człowieka
Powody oporu przed zmianą: niepewność
obawa, że poniosą osobista stratę
przekonanie, że zmiany nie leżą w interesie organizacji *
Opór przed zmianą51Andrzej Marjański (76)
IndywidualnyPrzyzwyczajenie
Bezpieczeństwo
Czynniki ekonomicznelęk przed nieznanym
selektywne przetwarzanie informacji
Organizacyjnybezwładność organizacji
ograniczony przedmiot zmian
bezwładność grupowa
zagrożenie dla specjalistów
zagrożenie dla utrwalonych układów władzy
zagrożenie obecnego podziału zasobów
Rodzaje oporu przed zmianami52Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
27
Aby przezwyciężyć siły przeciwdziałające zmianom, agenci zmian muszą podejmować działania, prowadzącedo ich osłabienia:
Komunikacja
Partycypacja
Wspieranie
Nagradzanie akceptacji zmiany
Tworzenie uczącej się organizacji
Metody przezwyciężania oporu wobec zmian53Andrzej Marjański (76)
Cechy uczącej się organizacjiIstnieje wspólna wizja, z którą wszyscy się zgadzają
Ludzie odrzucają stare sposoby myślenia i rutynę, którestosowali w rozwiązywaniu problemów lub wykonywaniuzadań
Członkowie traktują wszystkie procesy, funkcje i wzajemneoddziaływania z otoczeniem jako cześć systemywzajemnych zależności.
Ludzie otwarcie komunikują się ze sobą (ponad granicamipoziomymi i pionowymi) bez obawy przed krytyką lub karą.
Ludzie wychodzą poza swój osobisty interes własny i cząstkowe interesy działowe, żeby wspólnie pracować narzecz wspólnej wizji organizacji.
54Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
28
Zbiór interwencji prowadzących do planowanej zmiany, zbudowany na humanistycznych i demokratycznych
wartościach, które mają służyć zwiększeniu efektywnościorganizacji i dobrobytowi pracowników.
Kierowanie zmianą przez doskonalenie organizacji
55Andrzej Marjański (76)
Doskonalenie organizacjiOrganization Development
W większości zamierzeń występują następujące wartości:
Szacunek wobec ludzi
Zaufanie i wspieranie
Wyrównanie władzy
Konfrontacje
Uczestnictwo *
Kierowanie zmianą przez doskonalenie organizacji 56Andrzej Marjański (76)
W paradygmacie doskonalenia organizacji ceni się rozwójczłowieka i organizacji, wspólny partycypacyjny proces
oraz ducha dociekliwości
Andrzej Marjański
29
REENGINEERING – fundamentalne przeprojektowanie i przemodelowanie procesów produkcyjnych
Zrobił oszałamiającą karierę jako nowatorska metoda osiągania poprawy efektywności funkcjonowania firmy.
Tradycyjny model opiera się na gruntownym przeprojektowaniu jednego lub kilku wybranych procesów, np. realizacja zamówień, wdrażanie nowych produktów czy naprawy i reklamacje.
Niestety wyniki tradycyjnego modelu nie były zachęcające, ponieważ przyniósł zwiększenie efektywności tylko o 70% spodziewanych wyników.
Wiele firm uzyskało jedynie minimalną poprawę a wiele poniosło fiasko.
57Andrzej Marjański (76)
Przyczyną tego stanu rzeczy było pominięcie kluczowego elementu funkcjonowania przedsiębiorstwa
METOD ZARZĄDZANIA
Gdy menedżerowie zapominają o dokonaniu R własnych metod pracy, R skazany jest na niepowodzenie.
Warunkiem sukcesu R jest dodanie do przeprojektowywania procesów produkcyjnych przeprojektowania sposobów i metod zarządzania.
Znaczenie metod zarządzania
58Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
30
Analiza i dokonanie gruntownych zmian w czterechgłównych obszarach zarządzania organizacją:
Określenie nowej wizji oraz celu istnienia
Zmiana kultury wewnątrz wewnątrzorganizacyjnej
Zmiana metod kierowania
Zmiana sposobów rekrutacji personelu
Reengineering zarządzania
Istotą reengineeringu jest dokonywanie zmian w sposobie
funkcjonowania organizacji
59Andrzej Marjański (76)
W ludzkiej naturze leży obawa przed zmianami.
Jako proces radykalnych zmian R zawsze napotyka opór.
Kluczowym zadaniem jest określenie celów istnienia organizacji i wykorzystanie tego etapu do zmobilizowania załogi i przezwyciężenia jej obaw przed zmianami.
Kluczową rolę spełnia osoba zarządzająca, która jest władna podjąć decyzję o rozpoczęciu procesu R oraz określeniu wizji i misji organizacji.
Określenie celu – po co istnieje nasza organizacja?
60Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
31
PIERWSZY ETAP Reengineeringu zarządzania
Przeegzaminowanie i ponowne określenie wizji, misji i celów organizacji
Użycie wizji i misji jako elementu mobilizującego całą organizację do przyjęcia nadchodzących zmian *
61Andrzej Marjański (76)
Powinna określać jej długofalową przyszłość poprzez zdefiniowanie tego czym organizacja pragnie się stać.
Określa także zespół podstawowych wartości moralnych i etycznych, zgodnie z którymi funkcjonuje cały organizm firmy.
Wizja musi angażować personel emocjonalnie oraz być wyrazista i atrakcyjna.
Ma na celu określenie kierunku organizacji i mobilizację załogi do intensywnego wysiłku. *
Wizja organizacji 62Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
32
Odpowiada na pytanie: po co tu jesteśmy,
co mamy produkować,
dla kogo?
jakie są nasze zadania?
Misja organizacji – określenie celu istnienia
63Andrzej Marjański (76)
Zastanowienie się nad celami istnienia organizacji, czyli ponowne określenie jej wizji i misji, stanowi okazję do
mobilizacji personelu do podjęcia działań na rzecz zmiany metod zarządzania
Wymaga odpowiedzi na fundamentalne pytania:Jakie nowe technologie wpłyną na nasze procesy produkcyjne, klientów i rynki?
Czego możemy się nauczyć z naszych sukcesów i pomyłek w przeszłości?
Jakie umiejętności musi nasza organizacja posiadać, by sprostać przyszłości? *
Misja organizacji – określenie celu istnienia
64Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
33
Nie jest łatwa ponieważ pomimo fazy przygotowania niezbędny jest etap, pozwalający organizacjom rzetelnie spojrzeć w przyszłość i ocenić własne perspektywy.
Wizja i misja stwarzają poczucie dystansu między obecną rzeczywistością a możliwą przyszłością.
Przyszłość nie zrealizuje się automatycznie, wymaga działania oraz uczestnictwa wszystkich członków organizacji. *
Odpowiedź na pytania odnoszące się do wizji i misji
65Andrzej Marjański (76)
Jeśli wizja organizacji została atrakcyjnie określona, to pomaga kierownikom i pracownikom zrozumieć, że
przedsiębiorstwo wymaga zmian.
Rezultatem zmian powinna być lepsza pozycja na rynku, co pozwala na większe możliwości rozwoju poszczególnych pracowników.
To z kolei dostarcza motywacji i mobilizuje ich do aktywnej akceptacji zmian i związanego z tym wysiłku.
Faza mobilizacji
66Andrzej Marjański (76)
Bez przekonania pracowników i ich mobilizacji reengineering natrafi na ogromny opór i nie
powiedzie się
Andrzej Marjański
34
Zmiana kultury organizacyjnej
Ze wszystkich zmian w procesie zarządzania, najtrudniejszą oraz najbardziej znaczącą jest zmiana
kultury wewnątrzorganizacyjnej.
Każda organizacja posiada pisane lub niepisane „reguły gry” oraz zasady postępowania, które nazywamy kulturą organizacyjną.
Kultura organizacyjna - zespół wartości moralnych, etycznych, norm funkcjonowania pracowników i kierownictwa, form komunikowania się i zwyczajów panujących w organizacji
67Andrzej Marjański (76)
Nie można jej wprowadzić „na zamówienie”
Wymaga długiego kształtowania przez odpowiednie wzorce postępowania.
Brak klimatu respektu dla jakości produktu czy usługi, niechęć kierownictwa do inicjatyw oddolnych, nakazowy styl zarządzania, niechęć do innowacji, samodoskonalenia i treningu, spowoduje, że rozwój nie będzie możliwy.
Gdy wymaga znacznej korekty, należy się skoncentrować na określeniu nowego systemu wartości moralnych jaki ma panować w firmie.
Specyfika kultury organizacyjnej
68Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
35
SYSTEM WARTOŚCI sprzyjający przeprojektowaniu procesów zarządzania
Nie obawiamy się ryzyka i śmiało występujemy z nowymi pomysłami.
Nie obawiamy się podejmowania decyzji i odpowiedzialności, jaka się z tym wiąże.
W organizacji panuje otwartość i klimat stawiania czoła trudnym problemom
Szanujemy współpracowników, klientów i kooperantów.
Ocena pracowników jest ściśle związana z wynikami pracy.
Stawiamy na ciągłe samodoskonalenie.
69Andrzej Marjański (76)
SYSTEM WARTOŚCI sprzyjający przeprojektowaniu procesów zarządzania
Określenie systemu wartości, który będzie definiował kulturę wewnątrzorganizacyjną, to
jedynie pierwszy krok.Drugim krokiem jest kultywowanie tych wartości,
aby zakorzeniły się na stałe w organizacji.
70Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
36
Aby utrwalić wartości kierownictwo powinno
Obserwować, które z wartości pracownicy akceptują, a które spotykają się z oporem.
Podkreślać te wartości, których przyjęcie dla firmy jest niezbędne.
Przeanalizować istniejące procesy zarządzania i odpowiedzieć na pytanie, czy procesy te harmonizują z nowym systemem wartości, czy też są w nim w konflikcie.
Dostarczać przykładu poprzez działania zgodne z nowym systemem wartości. *
71Andrzej Marjański (76)
Utrwalanie kultury organizacyjnej
Stworzenie kultury organizacyjnej, niezbędnej do osiągnięcia nowego celu jest możliwe tylko poprzez stopniowe wdrożenie właściwego systemu wartości.
Podtrzymanie kultury organizacji wymaga ciągłego wysiłku.
W przeciwnym razie nowo nabyte pozytywne wartości zostaną z czasem wyparte przez niepożądane i niewłaściwe wzorce.
72Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
37
Kontynuować zatrudniania pracowników, którzy odmawiają zamiany swego zachowania i akceptacji kultury organizacji;
Spodziewać się, że pracownicy zmienią się „sami z siebie”. Trzeba im tę zmianę umożliwić;
Spodziewać się, że zmiana kultury organizacyjnej zajmie kilka dni lub tygodni. Zwykle to trwa miesiącami i latami;
Zapowiadać zmianę kultury wewnątrz organizacji, a następnie odkładać procesy przekształceń, które tych zmian wymagają „na później”.
Zmieniając kulturę organizacyjną nie należy73Andrzej Marjański (76)
Case Study
Firma Giko zatrudnia 140 osób. Zajmuje się produkcją maszynrolniczych. Do końca roku sprzedaż rosła szybko, ale na początkunowego rokuzaczęły się duże kłopoty.
Wtedy to zatrudniono nowego Dyrektora, który zatrudnił 15 handlowców, których zadaniem było aktywne sprzedawaniemaszyn. Sprzedaż w następnych latach ustabilizowała się.
Nastąpił jednak wielki konflikt wewnątrz przedsiębiorstwa. Handlowcy od początku swojej pracy zarabiali prawie dwa razywięcej niż wysokiej klasy pracownik produkcji, dostali samochodysłużbowe i telefony komórkowe.
Wzbudziło to wielkie rozżalenie wśród pracowników produkcyjnych, którzy uważali, że handlowcy nic nie robią, a są aroganccy.
W zakładzie krąży wiele historii jak to handlowcy bawią się nawyjazdach, zabawiają się kosztem innych pracowników.
Jakie błędy zostały popełnione przez Dyrektora zakładu?
74Andrzej Marjański (76)
Andrzej Marjański
38
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa, r. 13
St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, r. 7
St. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa, r. 17
J.P. Lendzion , A. Stankiewicz Mróz, Wprowadzenie do organizacji i zarządzania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.
R. Webber , Zasady zarządzania organizacjami, PWN
Literatura do wykładu 75Andrzej Marjański (76)
Pytania?Nie dlatego nie odważamy się na wiele rzeczy, że są trudne, lecz dlatego są trudne, że na nie się nie odważamy.
Seneka Młodszy
Lucius Annaeus Seneca (Minor) (ur. ok. 4 p.n.e. w Kordowie zm. 65 r.n.e.), Lucjusz Anneusz Seneka (Młodszy), zwany Filozofem, syn Seneki Starszego (Seneca Maior) zwanego Retorem (Seneca Rhetor). Retor, pisarz, poeta, filozof rzymski. Stoik, piewca heroicznej etyki. Jego filozofia wywarła znaczny wpływ na chrześcijaństwo. Pisał tragedie przeznaczone do czytania. Wychowywał Nerona. Był konsulem w roku 56 n.e. W 63 roku wycofał się z polityki, a dwa lata później został zmuszony do popełnienia samobójstwa przez podcięcie żył, gdy odkryto jego rzekome powiązania ze spiskiem Pizona
www.pl.wikipedia.org
www.amarjanski.san.edu.pl
76Andrzej Marjański (76)