Bài thảo luận môn:

Quản trị chiến lược

Click to add your text

Thành viên trong tổ

1. Vũ Đức Cường

2. Đoàn Hạnh Dung

3. Nguyễn Thị Dung

4. Lê Thùy Dung

5. Bùi Ngọc Duy

6. Nguyễn Đình Dương

7. Trần Văn Dưỡng

8. Nguyễn Thị Giang

9. Phạm Hữu Giang

10.Nguyễn Thị Hằng

Bài 5

1 doanh nghiệp có năng lực sản xuất tối đa là 18.000 sp A/tháng. Hiện tại mỗi tháng DN chỉ tiêu thụ được 15000 sp A với giá 7500đ/sp. Biết rằng chi phí biến đổi cho 1 đơn vị sản phẩm là 4500đ/sp và tổng chi phí cố định là 27 triệu đồng. DN có thị phần tương đối của sản phẩm A là 0.8 và tốc độ tăng trưởng 13%

Để tận dụng tối đa năng lực sản xuất sản phẩm A doanh nghiệp đã dự kiến 3 phương án

1. Tăng cường đầu tư cho mạng lưới tiêu thụ và năng cao chất lượng sản phẩm hết 7.5 triệu đồng

2. Phương án của bộ phận tiếp thị đề nghị giảm giá bán 300đ/sp và tăng chi phí quảng cáo 3 triệu đồng

3. Một khách hàng sẵn sàng mua thêm 3000 sp A/tháng với điều kiện giảm giá 20% và chuyên trở đến tận nơi theo yêu cầu.Chi phí vận chuyển dự tính hết 1.5triệu đồng

Bài 5

• Phương án 1:

Chi phí biến đổi trên 1 dơn vị sản phẩm là 4500 đ/sp Doanh thu DN có được:

TR = 15.000*7.500 = 112,5 (tr.đ) Chi phí bỏ ra:

TC = 27 tr + 7,5 tr + 4.500*15.000 = 102 (tr.đ) Lợi nhuận trước thuế:

π = TR – TC = 112,5 – 102 = 10,5 (tr.đ)

• Phương án 2:

Doanh thu khi này là:

Bài 5

TR = 15.000*7.200 = 108 (tr.đ) Chi phí DN bỏ ra:

TC = 27 tr + 3 tr + 15.000*4.500 = 97,5 (tr.đ) Lợi nhuận trước thuế :

π = TR – TC = 108 – 111 = 10,5 (tr.đ)

Phương án 3:

Doanh thu (bao gồm phần bán thêm):

TR = 15.000*7.500 + 3.000*0,8*7.500 = 130,5 (tr.đ) Chi phí DN bỏ ra:

TC = 27 tr + 1,5 tr + 18.000*4.500 = 109,5 (tr.đ) Lợi nhuận trước thuế DN đạt được:

π = 130,5 – 109,5 = 21 (tr.đ)

Bài 5

Theo phương pháp ma trận BCG, doanh nghiệp đang trong vùng hoạt động dấu hỏi , thị phần của sản phẩm A nhỏ,vị trí này không cho phép tạo nên nhiều nguồn lực, đòi hỏi phải có nguồn tài chính bổ sung.

Các sản phẩm thuộc vị trí dấu hỏi thu hút được sự chú ý của các nhà hoạch định chiến lược vì tỷ lệ tăng trưởng của thị trường khá cao, nhưng bênh cạnh đó nó ẩn chứa nhiều rủi ro vì có thị phần thấp. Nhóm này tập trung chủ yếu các sản phẩm cao cấp, có khả năng sinh lời cao. Rơi vào vị trí này, định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể tìm cách di chuyển sang nhóm ngôi sao, tức là gia tăng thị phần bằng cách cải tiến các hình thức dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh.

Theo phương án 1, ta có thể nâng cao thị phần lại có thể tận dụng tối đa năng lực sản xuất sp A. Phương án 2 tập trung quảng cáo sản phẩm, giảm giá bán sẽ phù hợp nếu như sản phẩm thuộc vùng hoạt động “Ngôi sao”. Phương án 3 chỉ có thể tận dụng tối đa năng lực sản xuất sp nhưng nguy cơ rủi ro vì thị phần thấp vẫn sẽ cao.

Vì vậy, phương án 1 là phương án tối ưu với sản phẩm A trong vùng hoạt động “dấu hỏi”.

SBU Sản lượng

sản phẩm (cái)

Số lượng

tiêu thụ (cái)

Giá bán sản

phẩm (USD)

Giá thành

một SP (USD)

Doanh thu

Điểm khả

năng cạnh tranh

Điểm sức hấp dẫn

MTKD

% doanh

thu của SBU

ABCD

2800300020003500

26002500

9003000

100120

5080

88105

4878

260.000300.000

45.000240.000

1,82,61,40,9

2,71,83,22,3

30,7735,50

5,3328,40

Tổng - - - - 845.000 - - 100

Bài 9

D

A

B

2,3 2,7 3,21,8

0Sức hấp dẫn MTKD

Khả năng cạnh tranh

1 2 3 40

1

2

3

D

Bài 9

VùngVùng thành

công

chấp nhận

Vùng thất bạiđược

Sức hấp dẫn MTKD

Khả năng cạnh tranh

3

3

Bài 9

Nhận xét

 Phân tích :ô C ở góc dưới bên phải của ma trận được đánh giá là “những người thua cuộc”: các đơn vị kinh doanh này có vị trí cạnh tranh yếu / tính hấp dẫn của ngành thấp, vị trí cạnh tranh yếu / tính hấp dẫn của ngành TB, vị trí cạnh tranh TB / tính hấp dẫn của ngành thấp báo hiệu ngưng đầu tư.

Ô A, B được mô tả như “những người chiến thăng”: các đơn vị kinh doanh này được đánh giá là có vị trí cạnh tranh mạnh / sự thu hút của ngành cao, có vị trí cạnh tranh mạnh / sự thu hút của ngành TB, có vị trí cạnh tranh TB / sự thu hút của ngành cao. tiến lên, đầu tư và phát triển các đơn vị kinh doanh này.

Nhận xét

ô D được đánh giá như những “dấu hỏi”: Các ô này được tô màu “vàng” thận trọng trong các quyết định chiến lược về các đơn vị kinh doanh này. Trong đó, các SBU lợi nhuận cao (ô “Nhà sản xuất có lợi”) sẽ văt kiệt các dòng tiền măt để hỗ trợ cho những SBU chiến thăng và những “dấu hỏi” nào có tiềm năng trở thành “Ngưởi chiến thăng”.

Chiến lược cho các ô trong Ma trận GE:

Nhận xét

Các khu vực trong ma trân GE Các ô A, B: “tăng trưởng và xây dựng”.

Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các chiến lược tăng trưởng và chiến lược hướng ngoại.

Ô D: “chiếm giữ và duy trì”. Nên sử dụng CL thâm nhập thị trường và phát triển SP.

ô C: “thu hoạch và thanh lý”. Cần xem xét đến CL thu hep hay CL tư bỏ bớt hoạt động,…

Bài 13.

Phương án 1: Tăng cường đầu tư cho mạng lưới tiêu thụ và đổi mới công nghệ hết 22 triệu đồng. Như vậy doanh thu của DN là:

75.000 x 3.200 = 240 tr (đồng)

Chi phí của DN là:

(1.800 x 75.000) + 51.000.000 = 186 tr (đồng)

  Phương án 2: Giảm giá bán 200đ/sp và tăng chi phí quảng cáo 7

triệu đồng.

Doanh thu của DN là:

(3.200 – 200) x 75.000 = 225 tr (đồng)

Chi phí của DN là:

186.000.000 + 7.000.000 = 193 tr (đồng)

Bài 13.

Phương án 3: Giảm giá bán sản phẩm 10%

Doanh thu của DN là:

{3.200 – [(3.200 x 10)/100]} x 75.000 = 216 tr (đồng)

Chi phí của DN là:

(1.800 x 75.000) + 51.000.000 = 186 tr (đồng)

Nhận xét

Theo mô hình ma trận BCG, thị phần tương đối của sản phẩm X là 1,5 ( > 1) và tốc độ tăng trưởng là 17% ( > 10%) nên suy ra X là sản phẩm “Ngôi sao” , là sản phẩm thống lĩnh về măt thị phần và có tỷ lệ tăng trưởng cao, có sự cân bằng giữa nhu cầu và nguồn lực, chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn.

  Để bảo vệ vị trí “Ngôi sao” của mình, các doanh nghiệp

thường áp dụng chiến lược ổn định – phát triển, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì chiến lược ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành, duy trì lợi thế về măt giá thành. Trong trường hợp này, các doanh nghiệp có thể di chuyển một số sản phẩm chiến lược tư nhòm bò sữa sang nhóm ngôi sao nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh, tối đa hóa khả năng sinh lời, củng cố vị thế doanh nghiệp. Nhưng để hiện thực hóa chiến lược thì đòi hỏi doanh nghiệp cần nhiều vốn đầu tư và nâng cao trình độ quản lý.

Nhận xét

Như vậy, cả 3 phương án đều có thể thực hiện được, doanh nghiệp nên chọn phương án nào có lợi nhuận cao nhất. Phương án 1 là phương án tối ưu. “Tăng cường đầu tư cho mạng lưới tiêu thụ và đổi mới công nghệ” sẽ giúp doanh nghiệp không những tận dụng được tối đa năng lực sản xuất sản phẩm X, mà còn tối đa hóa được lợi nhuận.

Bài tập 23 Công ty Nam Thăng có 5 đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU ), từ kết quả kinh doanh năm 2008, các nhà phân tích chiến lược đã đưa ra bảng đánh giá như sau :

Yếu tố Đơn vị A Đơn vị B Đơn vị C Đơn vị D Đơn vị ETS Đ TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ

Vị thế cạnh tranhThị phầnGiá cả sản phẩmChất lượng sản phẩm Danh tiếng thương hiệuMạng lưới phân phốiKhả năng sản xuấtChi phí đơn vị sản phẩmHiệu quả bán hàngNguồn nguyên liệuNghiên cứu và phát triển

0.20.050.150.10.10.050.10.10.10.051

3334434445

0.150.10.20.20.050.050.10.050.050.051

2331221322

0.10.10.150.10.10.050.050.150.10.11

3234334243

0.150.10.20.10.10.050.10.050.10.051

2223232323

0.250.10.20.10.050.10.050.050.050.051

4344534345

Bài tập 23: Hãy thiết lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho công ty Nam Thắng?

Yếu tố Đơn vị A Đơn vị B Đơn vị C Đơn vị D Đơn vị E

TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ

Tính hấp dẫn của thị trườngQui mô của thị trường Tốc độ tăng trưởngTỷ lệ lợi nhuận Cường độ cạnh tranhYêu cầu về kỹ thuậtYếu tố xã hộiTác động của nhà nước

0.250.20.10.150.10.150.051

5454444

0.20.10.20.20.10.10.11

4435534

0.250.20.150.10.10.10.11

4344323

0.10.250.20.20.10.10.051

2213434

0.20.150.150.20.150.050.11

4223333

Bài làm: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của 5 đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU )

Yếu tố Đơn vị A Đơn vị B Đơn vị C

TS Đ GT TS Đ GT TS Đ GT

Vị thế cạnh tranhThị phầnGiá cả sản phẩmChất lượng sản phẩm Danh tiếng thương hiệuMạng lưới phân phốiKhả năng sản xuấtChi phí đơn vị sản phẩmHiệu quả bán hàngNguồn nguyên liệuNghiên cứu và phát triển

0.20.050.150.10.10.050.10.10.10.051

3334434445

0.60.150.450.40.40.150.40.40.40.253.6

0.150.10.20.20.050.050.10.050.050.051

2331221322

0.30.30.60.20.10.10.10.150.10.12.05

0.10.10.150.10.10.050.050.150.10.11

3234334243

0.30.20.450.40.30.150.20.30.40.33

Yếu tố Đơn vị D Đơn vị E

TS Đ GT TS Đ GT

Vị thế cạnh tranhThị phầnGiá cả sản phẩmChất lượng sản phẩm Danh tiếng thương hiệuMạng lưới phân phốiKhả năng sản xuấtChi phí đơn vị sản phẩmHiệu quả bán hàngNguồn nguyên liệuNghiên cứu và phát triển

0.150.10.20.10.10.050.10.050.10.051

2223232323

0.30.20.20.30.20.150.20.150.20.152.05

0.250.10.20.10.050.10.050.050.050.051

4344534345

10.30.80.40.250.30.20.150.20.253.85

Bài làm: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của 5 đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU )

Đánh giá:

Đơn vị A có vị thế cạnh tranh trung bình trong ngành

Đơn vị B có vị thế cạnh tranh yếu trong ngành

Đơn vị C có vị thế cạnh tranh trung bình trong ngành

Đơn vị D có vị thế cạnh tranh yếu trong ngành

Đơn vị E có vị thế cạnh tranh trung bình trong ngành

Yếu tố Đơn vị A Đơn vị B Đơn vị C

TS Đ GT TS Đ GT TS Đ GT

Tính hấp dẫn của thị trường

Qui mô của thị trường 0.25 5 1.25 0.2 4 0.8 0.25 4 1

Tốc độ tăng trưởng 0.2 4 0.8 0.1 4 0.4 0.2 3 0.6

Tỷ lệ lợi nhuận 0.1 5 0.5 0.2 3 0.6 0.15 4 0.6

Cường độ cạnh tranh 0.15 4 0.6 0.2 5 1 0.1 4 0.4

Yêu cầu về kỹ thuật 0.1 4 0.4 0.1 5 0.5 0.1 3 0.3

Yếu tố xã hội 0.15 4 0.6 0.1 3 0.3 0.1 2 0.2

Tác động của nhà nước

0.05 4 0.2 0.1 4 0.4 0.1 3 0.3

1 4.35 1 4 1 3.4

Xây dựng ma trận tính hấp dẫn của thị trường của 5 đơn vị kinh doanh chiến lược ( SUB )

Yếu tố Đơn vị D Đơn vị E

TS Đ GT TS Đ GT

Tính hấp dẫn của thị trườngQui mô của thị trường 0.1 2 0.2 0.2 4 0.8

Tốc độ tăng trưởng 0.25 2 0.5 0.15 2 0.3

Tỷ lệ lợi nhuận 0.2 1 0.2 0.15 2 0.3

Cường độ cạnh tranh 0.2 3 0.6 0.2 3 0.6

Yêu cầu về kỹ thuật 0.1 4 0.4 0.15 3 0.45

Yếu tố xã hội 0.1 3 0.3 0.05 3 0.15

Tác động của nhà nước 0.05 4 0.2 0.1 3 0.3

1 2.4 1 2.9

Xây dựng ma trận tính hấp dẫn của thị trường của 5 đơn vị kinh doanh chiến lược ( SUB )

Đánh giá:

Đơn vị A có độ hấp dẫn mạnhĐơn vị B có độ hấp dẫn mạnhĐơn vị C có độ hấp dẫn trung bìnhĐơn vị D có độ hấp dẫn yếuĐơn vị E có độ hấp dẫn trung bình

Vị trí các SBU trên ma trận 9 ô của General Electric – Mc Kinsey

Phân tích chiến lược cho công ty Nam Thắng

Đơn vị kinh doanh chiến lược A nằm ở vị trí vị thế cạnh tranh mạnh và sức hấp dẫn của thị trường mạnh nên cần phải đầu tư để tăng trưởng.

Đơn vị kinh doanh chiến lược B nằm ở vị trí vị thế cạnh tranh trung bình và sức hấp dẫn mạnh nên phương án thích hợp là doanh nghiệp nên đầu tư để tăng trưởng.

Phân tích chiến lược cho công ty Nam Thắng

Đơn vị kinh doanh chiến lược C nằm ở vị trí vị thế cạnh tranh trung bình và sức hấp dẫn mạnh nên phương án thích hợp là doanh nghiệp nên đầu tư để tăng trưởng.

Đơn vị kinh doanh chiến lược D nằm ở vị trí vị thế cạnh tranh trung bình và sức hấp dẫn trung bình nên có thể đầu tư tăng trưởng hoăc rút lui.

Đơn vị kinh doanh chiến lược E nằm ở vị trí vị thế cạnh tranh mạnh và sức hấp dẫn trung bình nên phương án thích hợp là doanh nghiệp nên đầu tư một cách có chọn lọc nhằm mục đích để tăng trưởng.

Bài 26

Yếu tố môi trường

Mức độ quan trọng của yếu tố

đối với ngành

Mức độ tác động đối với hãng

Tính chất tác động

Điểm cộng dồn

a b c d = a.b.cKinh tếGiá nhiên liệu tăng 3 1 - -3Kinh tế vùng 3 1 + +3Kinh tế toàn quốc 2 1 + +2Lãi suất ngân hàng tăng

3 1 - -3

Chính phủ và chính trịCó thể có các quyết định hạn chế kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí bằng thuyền

3 2 - -6

Có hồ nước mới trong vùng

2 1 + +2

Việc xây dựng các hồ nhân tạo giảm

2 1 - -2

Các quy định về an toàn

2 1 - -2

Bảng 1: bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của công ty Hayden

Xã hộiBỏ tiền nhiều hơn cho việc vui chơi giải trí

3 1 + +3

Đông người tụ tập bên hồ

2 0 - 0

Mối lo ngại về chất thải nhiên liệu ngày càng tăng

2 1 - -2

Tự nhiênMối lo ngại ngày càng tăng về thiệt hại môi trường

2 0 - 0

Có nhiều hồ nước trong vùng

3 2 + +6

Công nghệCó công nghệ mới

2 0 - 0

*Nhận xét:

Trong môi trường kinh tế vĩ mô, doanh nghiệp có vẻ khả quan khi số điểm cao và trung binhg khá nhiều (1 điểm +6 và 2 điểm +3), số điểm thấp đáng báo động có -6 liên quan đến chính phủ → Đây có thể là mối đe dọa tới ngành đóng thuyền mà DN đang hoạt động.

Bên cạnh đó, cũng có những cơ hội tốt DN có thể tận dụng: Kinh tế phát triển, xu hướng vui chơi giải trí của người dân, có nhiều hồ nước trong vùng.

Cơ hội Nguy cơ/thách thức

Yếu tố môi trường

Mức độ quan trọng của yếu

tố đối với ngành

Mức độ tác động đối với hãng

Tính chất tác động

Điểm cộng dồn

a b c d = a.b.cĐối thủ cạnh tranh

Các sản phẩm mới 3 3 - -9Cơ đấu giá 2 0 - 0kỳ sống của sản phẩm

3 1 + +3

Các chiến lược marketing mới 3 3 - -9

Tăng cường cạnh tranh

3 3 - -9

Khách hàng

Thay đổi về nhu cầu 3 3 - -9Thay đổi về phúc lợi 2 0 + 0Thay đổi về dân số 1 0 + 0

Bảng 2. tổng hợp môi trường tác nghiệp của công ty Hayden

Các khách hàng cung ứngKhả năng cung cấp nguyên vật liệu 1 0 + 0Giá nguyên vật liệu 1 0 - 0Số lượng khách hàng cung ứng 1 0 + 0Vật liệu mới 3 1 - -3

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Giá thành nhà máy 2 1 + +2

Mức độ đối thủ dễ xâm nhập thị trường2 1 - -2

Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh mới 1 0 - 0

Sản phẩm thay thếMẫu mã thuyền mới 2 3 - -6Các cơ hội nghỉ ngơi giải trí khác 3 2 - -6

Cơ hội Nguy cơ/thách thức

*Nhận xét:

Đăt trong môi trường cạnh tranh, Hayden tỏ ra yếu kém về mọi măt. Số điểm thấp chiếm rất nhiểu (có tới 4 điểm -9). Tư bảng tổng kết, ta có thể liệt kê ra các mối nguy cơ đối với Hayden:

Doanh nghiệp thiếu sức cạnh tranh với các măt hàng cạnh tranh/sản phẩm thay thế, khâu Marketing còn yếu, người tiêu dùng dễ dàng thay đổi nhu cầu khi có sản phẩm mới gia nhập thị trường.

Yếu tố môi trường

Mức độ quan trọng của yếu tố

đối với ngành

Mức độ tác động đối với

hãng

Tính chất tác động

Điểm cộng dồn

a b c d = a.b.cNguồn nhân lựcChất lượng nhân viên 3 1 + +3

Chất lượng ban lãnh đạo 3 2 - -6

Cơ cấu tổ chức 3 1 - -3Kế hoạch hóa chiến lược 3 3 - -9

Tài chínhDòng tiền tệ 3 3 - -9Số dư vốn bằng tiền 3 3 - -9Cơ cấu vốn đầu tư 3 3 - -9Tình hình công nợ 3 3 - -9Khả năng vay vốn ngân hàng

3 3 - -9

Doanh số bán chứng khoán

3 3 - -9

Tình hình thuế 3 1 + +3

Bảng 3: bảng tổng hợp tình hình nội bộ của Công ty Hayden

Trợ giúp của Chính phủ 3 3 + +9Kế hoạch tài chính 3 3 - -9Marketing Chất lượng sản phẩm 3 3 + +9Giá bán 3 1 - -3Lực lượng bán hàng 3 3 - -9Quảng cáo 3 3 - -9

Bảo hành 3 3 - -9

Ấn tượng về sản phẩm 3 3 - -9

Sản xuất và nghiên cứu phát triển

Các phương tiện sản xuất 2 2 + +4

Thiết kế mới của sản phẩm 3 3 - -9Hậu quả của tiến độ 3 1 + +3Kiểm tra chất lượng 3 3 + +9

Sức mạnh Điểm yếu

*Nhận xét:

Tình hình nội bộ không mấy lạc quan: nhiều điểm kém (13 điểm -9), điểm cao thấp (3 điểm +9). Măc dù phải đối măt với khó khăn: bất ổn về tài chính, quảng cáo không hiệu quả; song Hayden vẫn có thể tìm cho mình điểm mạnh để phát huy: nâng cao chất lượng sản phẩm, nhân viên chất lượng cao, huy động vốn có được tư trợ cấp chính phủ.

Các yếu tố chính dẫn đến thành công

Mức độ quan trọng của yếu tố

đối với ngành

Mức độ tác động đối với hãng

Điểm cộng dồn

a b c = a.b

Chất lượng sản phẩm 2 2 4Măt hàng 2 3 6Giá 3 1 3Đại lý tiêu thụ 2 1 2Khả năng khuyến mãi 3 1 3Nghiệp vụ sản xuất 3 3 9Tình hình giá thành tổng cộng 2 2 4

Sức mạnh tài chính 2 2 4Tổ chức 2 2 4Khả năng quản lý chung

3 2 6

Chất lượng nguồn nhân lực

2 3 6

Tổng số điểm cộng dồn 51

Bảng 4: bảng tổng hợp tình hình Công ty Bass Boats Unlimited - đối thủ cạnh tranh của Công ty Hayden

Nhận xét:

* Ấn tượng đầu tiên phải nói tới đó là đối thủ cạnh tranh với Hayden rất mạnh: Nguồn nhân lực được đầu tư kỹ lưỡng, cùng khả năng quản lý công ty, sản xuất sản phẩm, … đã góp phần tạo nên điều này.

Mô hình phân tích SWOT:

Cơ hội (O)Xu hướng vui chơi giải trí của người dân, Có nhiều hồ nước trong vùng.

Nguy cơ (T)Thiếu sức cạnh tranhNgười tiêu dùng dễ dàng thay đổi nhu cầucác quyết định hạn chế kinh doanh dịch vụ

Mặt mạnh (S)Chất lượng SP tốtNhân viên CL caoTrợ cấp CP

Phối hợp S-OChất lượng SP tốt, Nhân viên CL cao, Trợ cấp CP, Xu hướng vui chơi giải trí của người dân, Có nhiều hồ nước trong vùng.

Phối hợp S-TThiếu sức cạnh tranh, Người tiêu dùng dễ dàng thay đổi nhu cầu, các quyết định hạn chế kinh doanh dịch vụChất lượng SP tốt, Nhân viên CL cao, Trợ cấp CP

Điểm yếu (W)Bất ổn về tài chính SP mớiQuảng cáo không hiệu quả

Phối hợp W-OBất ổn về tài chính SP mớiQuảng cáo không hiệu quảXu hướng vui chơi giải trí của người dân, Có nhiều hồ nước trong vùng.

Phối hợp W-TThiếu sức cạnh tranh, Người tiêu dùng dễ dàng thay đổi nhu cầu, các quyết định hạn chế kinh doanh dịch vụBất ổn về tài chính, SP mới, Quảng cáo không hiệu quả