qualité ch 6

Introduction à la Qualité

Cours gestion de la qualité

HEIG-VDFilière économie en

emploi

© HEIG-VD/ UREP 2008-2009

Qualité et informatique

- Lors d’une démarche de mise en place d’un « système de management de la qualité », l’informatique est concernée comme support pour la création et gestion d’un système documentaire, la sauvegarde et la protection des données et l’assistance dans le choix de programmes et de logiciels de développement, de gestion et de relations clients.

- Lors de la conception d’un système ou d’une application informatique, l’emploi d’une méthode est souvent vitale. Cela s’exprime de plus en plus par la mise en place d’une approche par processus assurant la systématisation et la reproductibilité des tâches, l’atteinte des objectifs et la satisfaction de ses clients.

© HEIG-VD / UREP 2008-2009 Introduction à la qualité


Le management de la qualité n’est pas une science exacte et ne le sera jamais, malgré toutes les

normes, car il a été inventé par l’Homme, interprété par l’Homme et qu’il est appliqué

PAR L’HOMME

Conséquences d’une mauvaise organisation et de contrôles insuffisants

Toyota rappelle 472'000 voitures au Japon

Tokyo (AWP/AFX) - Le premier constructeur automobile mondial, le japonais Toyota, a annoncé mercredi le rappel de 472'000 voitures au Japon, pour remplacer des pièces défectueuses dans les systèmes de direction et d'alimentation.Un total de 277.074 automobiles de divers modèles, dont des emblématiques Crown, produites entre septembre 1999 et octobre 2004, devront revenir dans les ateliers pour un changement de tuyauterie et de pièces liées au contrôle du carburant, selon un document remis par Toyota au ministère des Transports nippon. (AWP/17 octobre 2007 11h37)

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Introduction à la qualité


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C> 24 H E U ~ES

Mattel retire plus de 18 mill ions de ses jouets du marché mondial ECONOM IE07:47

Des parents inquiets vont devoir trier les affaires de leurs enfants, après le rappel mardi de plus de 18 millions de jouets dans le monde par le groupe américain Mattel, tous fabriqués en Chine.

© Cri:d~ photo Des figurines de la serie Batman fabriquees par

Mattel et rappelees en raison de risques qu elles presentent pour

les enfants

WASHINGTON (AFP) 1 15 AO ÛT 2007 1 07H47


http://www.konsum.admin.ch/aktuell/00084/index.html?lang=fr

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http://www.konsum.admin.ch/aktuell/00084/index.html?lang=fr�

http://www.konsum.admin.ch/aktuell/00084/index.html?lang=fr�

Protection des données


C> Publie le 18/ 11/ 2009 a 12:00 - Modifie le 20/ 11/ 2009 à 15:18 le Point.fr

DONNÉES PERSONNELLES

Un ancien employé de T -Mobile UK revend des fichiers clients Par Guerric Poncet

Des milliers de clients seraient concernés par la fuite de donnêes ~ AFP

Protection des données

« Les scandales liés aux données personnelles sont courants en Grande-Bretagne, mais sont souvent le résultat d'erreurs. En août 2008, les données bancaires d'un million de clients de la banque britannique RBS ont été égarées sur le disque dur d'un ordinateur vendu sur eBay. Fin 2007, c'était l'administration britannique qui perdait deux CD-Rom contenant les données personnelles de 25 millions de citoyens bénéficiaires d'allocations. En Allemagne et en France, des affaires ont également éclaté ces dernières années ».

Source: www. lepoint.fr


Risques informatiques

Les entreprises françaises négligent la sauvegardede leurs données informatiques« Les conclusions du bilan annuel du Club de la sécurité des systèmesd'information français (Clusif) sont alarmantes. Elles montrent qu'en2003, 84% des entreprises françaises ne présentaient aucun plan de secours pour maintenir leur activité en cas de perte des ressources informatiques, s'exposant au moindre sinistre ou panne importante. Et que 47% ne sauvegardaient par leurs données informatiques en dehors de leur site.

«Quelle société peut se déclarer à l'abri d'une inondation, comme dans le sud-est de la France en 2003, d'un incendie, d'une défaillance grave du système d'information, soit par accident soit par malveillance», interroge le Clusif. Il met notamment en exergue les problèmes légaux causés par la perte de données, tels que les bulletins de paie qui doivent être conservés 5 ans, ou les éléments de facturation, qui doivent être gardés 10 ans.

Source: www.zdnet.fr / www.clusif.asso.fr/fr/production/sinistralite


https://www.clusif.asso.fr/fr/production/sinistralite/�

http://www.zdnet.fr/�


La qualité, c’est... ?

...être capable d’anticiper !



... identifier ses points forts et ses points faibles !…améliorer et s’améliorer



... faire bien (juste) du premier coup !



...connaître sa place dans l’entreprise !

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La qualité, c’est…?

... identifier et satisfaire les besoins explicites et latents des clients

Ecoute du client

Planifier, réaliser, évaluer, améliorer

Client

Satisfaction du client

Qualité

Coûts

Délais


La qualité... c’est l’affaire de tous !

La qualité est une démarche de partenariat entre la direction, le responsable (assurance) qualité et les collaborateurs.• La Direction a une vision et une politique

• Le Responsable Qualité gère le SMQ et coordonne les actions des collaborateurs et de la direction

• Le Collaborateur signale les problèmes qualité et fait remonter l’information


La qualité… c’est un partenariat !

o ~ ~ CO t:: ... o a qua 1


La qualité… c’est un projet !

Au Moyen Age, un seigneur parcouraitle chantier d'une cathédrale en construction

A trois ouvriers, il demanda: "que faites-vous ?"

"Je casse des pierres", dit le premier

Le deuxième répondit: "je gagne mon pain".

Quant au troisième, sa réponse fût:

"je bâtis une cathédrale."P. Valéry


La qualité, une affaire de compétences

OrganisationMéthodesStandards

(savoir-gérer)

Etat d’esprit(savoir-être/

savoir-piloter)CompétencesExpériences(savoir-faire)

Maitrise et améliorationInnovation et développement des compétences


La qualité, ça sert à quoi ?

- Identifier et définir un niveau de qualité à atteindre, le mettre en œuvre, puis limiter et gérer les éventuels écarts.

> PLANIFIER> REALISER> REVISER> AMELIORER


Garder un client coûte5 x moins cher qu‘en chercher un nouveau

Un client satisfait en parleà 3 personnes.Un client insatisfait le fait savoir à 10 autres




Client insatisfait Client satisfait Client tout à fait satisfait

Le produit n’est pas prêt

Le produit est prêt Le produit est prêt plus tôt que prévu

La facture est supérieure au devis

La facture est conforme au devis

Un bouton a été changé gratuitement. Le téléviseur est nettoyé.

Le téléviseur revient endommagé

Le vendeur est aimable

Le vendeur vous aide à charger le téléviseur dans votre voiture



... mettre en place une organisation logique et mesurable

temps


L’enjeu qualité

Qualitéexigée

Qualitéréalisée

Qualitéattendue

Qualitéperçue

EvaluationInterne dela Qualité

EvaluationExterne de la Qualité

Qualité entrepriseQualité clients/usagers

Enquêtes« Besoins »

Enquêtes« satisfactions »

Mesures de conformité

Enquêtes produits/

prestations

ErreursPannes

RéclamationsAttentes

Désaffection des clients

Travaux inutiles

Malentendus

Renseignements erronésManque de rigueur

Temps d’attente au téléphone

Réunions improductives Mauvais accueil

Transmission de dossiers incomplets

Moyens mal utilisés RDV et réunions annulés au dernier moment

Stocks excessifs ou absences de fournituresProcédures et

Circulaires peu explicites Mésentente entre unités de travail

Perfectionnisme inutile AbsentéismeDouble emploi

S’exprime de façon visible

S’exprime de façon cachée

Source : « Maîtriser la Qualité », D. Boéri, 2001, p. 159

Typologie des incidents de sécurité en entreprise


Source: rapport CLUSIF 08

C> TypoIoogI. dos l.cId&nl:a do .écurtté IKI 001",,,118.

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10 2006

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Quel est le niveau de qualité de mon entreprise ? De mon domaine d’activité ?

Exemple

Maitrisé En cours Non maitrisé

- commandes - identification - évaluation de la attentes du client satisfaction clients - tracabilité

Nos référentiels: norme système ISO XXXX, normes métiers xxxx, processus xxxx, autres


Evolution du concept de la qualité

Gestion de la qualité (Direction)

+ Politiques, stratégies, objectifs, planification, amélioration,ressources et infrastructures nécessaires

Assurance qualité (Production)

Procédures, audits, système qualité

Contrôle de la qualité:Intervention directe

(production)

Gestion par la qualité / Gestion intégrée QSSE (Direction)

+ Vision, mission, tableau de bord, benchmarking, knowledge management


Evolution du concept de la qualité

Contrôle de la qualité :détection de la non-qualité sur des actions précises (secteur de la production)

Assurance de la qualité: (norme ISO 9000): donner une sécurité aux clients, certification par des tiers

Gestion de la qualité: cercles de qualité et approche transversale et multifonctionnelle

Gestion (management) par la qualité totale / gestion intégrée:Maitrise de la qualité à tous les niveaux, par approche processus et intégrée, système QSE – orientation résultats

Développement du concept qualité

Définition technique

Conformité aux spécifica-tions

Donner une sécurité

Respect destandardstechniques

Aptitudeà l’emploi

Aptitudeà des applications prédéfinies

Satisfaction des besoins affirmés de la clientèle

Satisfacti-on des besoins et des attentes de la clientèle

1950 1960 1970 1980 1990 2000

Satisfaction des besoins et attentes de plusieurs groupes (parties prenantes)

Marché de vendeurs Marché d’acheteurs

Contrôle qualité

AssuranceQualité / CQ

ISOTQM

AwardsExcellence

Gestion globale qualité à tous les niveaux


La qualité pour les entreprises

Aéronautique

• actuellement 1 défaut sur 1 milliard d’opération• en 1980: 3,34 accidents par million de décollages• en 1990: 1,29 accidents par million de décollages• Aujourd’hui: 0,43 accidents par million de décollages



Les niveaux de sigmas définis par Motorola• 2s: 308’700 défauts par million soit 30,8% de défauts constatés• 3s: 66’810 ppm soit 6,7%• 4s: 6210 ppm soit 0.62%• 5s: 233 ppm soit 0,023%• 6s: 3,4 ppm soit 0,00034%

En 1981, Bob GALVIN Président de MOTOROLA lance unedémarche de maîtrise de la dispersion de la production afind'accroître les performancesfinancières.


Différentes valeurs

Source: www-igm.univ-mlv.fr



Apports d’une démarche qualité

Instrument de pilotage d’une entrepriseMise en place d’un dispositif pour assurer le passage d’une qualité implicite à une qualité expliciteExamen en profondeur du fonctionnement d’une entreprise Identification des processus clés - à forte valeur ajoutée - de l’entrepriseAssurer une qualité constante et reproductible Dynamique d’amélioration continue



Apports d’une démarche qualité

Diminution des coûts de non-qualitéAvantages sur la concurrencePositionnement de l’entreprise auprès des clients


La qualité, ce n’est pas...

Ou ça ne devrait pas être…

Un but en soiDes processus administratifsUne enquête administrative et des contrôlesUn moyen de pression financierLe sentiment de perdre son tempsDu papier


Les pièges…

Construire un système de management de la qualité inadapté à la taille et structure de l’entreprise

Engagement insuffisant de la directionFaire du perfectionnisme et de la sur-qualité Oublier de mesurer le système et ses performances avec des indicateurs Ne pas associer les utilisateurs


La qualité ?... pour résumer

- n’est pas unique- n’est pas exclusive- n’est pas absolue- ne peut pas être uniquement personnelle

- est transversale - est contrainte- est variable

Introduction à la Qualité Référentiels, directives, normes...

Cours gestion de la qualité

HEIG-VDFormation en emploi

© HEIG-VD / UREP 2008-9

Ce n’est pas la norme qui fait la qualité d’un produit ou d’un service, mais ceux qui l’appliquent

© HEIG-VD / UREP 2008-9 Référentiels, directives, normes..

Pour bien se comprendre

Référentiel

NormeDirective

Label

Marquage CE


Pour bien se comprendre

Quelques questions préalables à se poser…

- De quelle qualité parle-t-on ?- Qui définit (a défini) la qualité ?- Comment et où la qualité est-elle définie ?- Qui contrôle la qualité ?- Qui sanctionne une bonne ou une mauvaise qualité ?- Quelle est sa visibilité ?


Définition

Référentiel

Ensemble d’éléments formant un système de références. Il s’agit d’un ou de textes énonçant un ensemble d’exigences ou de standards auquel un produit ou une entreprise peut se référer. - Référentiels réglementaires formés par les lois, ordonnances, règlements- Référentiels normatifs, soit des normes qui sont des textes de synthèse et consensuels issus d’organismes de normalisation- Référentiels professionnels qui prennent la forme de cahiers des charges, recommandations, guides, codes, etc. élaborés par des organisations professionnelles


Les différents types de référentiels

Qualité des produits etservices

Qualité des systèmes

Qualité des processus

En Europe:180’000 normesnationales4’000 normes européennesDans le monde:20’000 normes ISO-IEC

Systèmes de management de la qualité (Famille ISO 9000)Systèmes de management environnemental(Famille ISO 14000)

Normes sectorielles

Modèle SPICE, modèle CMM, norme ISO 27001, ISO 25000


Définition

Norme (selon ISO)

Une norme est un accord documenté contenant des spécifications techniques et d’autres critères précis à utiliser systématiquement comme règles, lignes directrices ou définitions de caractéristiques de manière à garantir l’aptitude à l’emploi de matériaux, produits, procédés et services.

> orienté processus de production et systèmes d’entreprisesUne norme est le fruit d’une négociation, puis d’un consensus entre partenaires représentant des pays, organisations professionnelles ou autres groupes d’intérêts


Définition

DirectiveTexte fournissant des règles générales appelées aussi « exigences essentielles » auquel peut/doit satisfaire une entreprise, un produit, un processus.

Exemple:Directive MSST: appel aux médecins du travail et autres spécialistes de la sécurité au travail> prescrit une détermination des dangers et la planification des mesures; > contient des exigences pour les groupes-cibles spécifiques sur le plan du système de sécurité de l’entreprise


Définition

DirectiveAu sein de l’UE, des directives « nouvelles approches » ont été élaborées (> 20) depuis 1985. Elles concernent les questions de sécurité et santé. Leurs buts est d’harmoniser les textes législatifs des différents Etats membres et de faciliter les échanges intra-communautaires. Ces directives s’accompagnent très souvent de spécifications techniques détaillées, que sont les normes. Exemples:Produits de construction, jouets, rendement des chaudières, dispositif médicaux, bateaux de plaisance, ascenseurs, installations à câble, etc


Définition

LabelMarque de qualité volontaire attestant du respect d’exigences fixées par un référentiel et destiné à créer de la confiance entre une entreprise et ses clients.

> orienté services & produits de consommation pour le grand publicLa création de labels ne fait pas l’unanimité car il n ’y a pas de recherche de consensus et les processus de reconnaissance ne font pas toujours appel à des organismes indépendants. Un label est souvent utilisé comme instrument de marketing.Exemples: label BIO (Migros) et Bourgeon (Coop)

Label Good priv@cy

Good Privacy est un label récompensant les dispositions prises par une entreprise pour assurer la protection des données. GoodPriv@cy® est un label international et une marque commerciale.

Un institut indépendant atteste que l'utilisateur autorisé respecte les prescriptions légales en matière de protection des données et de confidentialité et qu'il gère ces données dans un système de protection efficace.En étant reconnue de manière officielle, la protection des données prend non seulement un sens plus significatif, mais surtout donne à l'entreprise ou à l'administration concernée une réputation de fiabilité indiscutable (http://www.sqs.ch/fr/472.pdf).


Good priv@cy - critères

• Une politique de protection des données définie et mise en œuvre

• Un système de gestion de protection des données (DMS) fonctionnel et documenté

• Le respect des prescriptions légales ou contractuelles en matière de protection des données pour tous les domaines relevant de la certification

• La garantie de la confidentialité légale grâce à des mesures de gestion personnelles et techniques

• Une surveillance stricte et des améliorations régulières des procédés assurant la protection des données.


Label Q-web


C>

CERTIFICATION DE SOLUTIONS

D'E-COMMERCE AVEC LE LABEL

DE QUALITE QWEB

Label Q-web – critères généraux

Le site web doit être conforme à un certain nombre de règles claires relatives à la propriété et aux interlocuteurs, de même qu'à leur enregistrement formel.

Les conditions d'achat et de livraison doivent être véridiques et ne comporter aucune ambiguïté. Le client doit pouvoir trouver toutes les informations nécessaires. Les données concernant des personnes doivent être traitées de manière confidentielle, une clause de confidentialité (privacy policy) doit être stipulée en toutes lettres sur le site.Source: http://www.sqs.ch/fr/449.pdf



Définition

Marquage CEIl s’agit d’un sigle ou symbole visuel apposé sur un produit, attestant que celui-ci est conforme aux exigences essentielles de sécurité et de protection de la santé d’une ou plusieurs directives.

Il ne s’agit pas d’une marque de qualité mais seulement d’une marque de conformité.www.metas.chwww.afnor.fr


Marquage CE

Quels avantages ?

> réduction des démarches et des coûts pour les entreprises,1 seul texte pour les 15 pays de la CE > facilite le commerce et les importations/exportations> maintenance aisée des textes qui ne comportent plus de spécifications techniques> contrôles facilités car ils ne dépendent plus des Etats membres, mais du fabricant ou d’organismes agréés, appelés organismes notifiés.


Forces et faiblesses de la Suisse

Source : Credit Suisse Identität Schweiz 2008

C> les points fo ts de lai Suisse

Neutrallité 75Q~ Qualité ..,4&",

Participation 74,0%

Paix ..,38'" Ordre / propreté .., 38%

Education .., 34 '"

Place fi nanc ' èlre / ba n q IJ es .., 29"

Mélange des cultures 726~ Pro tect i on $.ocÎa le .., :ols ,*,

St a b ilit.,é .., 25'*'

Libertés indiYidlue Il es. .., 21 %

Question: • 'Ou>els. points. rorts de la Su'is,se ont été li U cœur de l 'actull nti ces d mien temps? (Plusi urs U'iIPOI'l5'U)

Les points faibles d,e la Suisse

Excès de lois ..,52" Imposition trop élevée ..,46% Complexité du systèmle de sa nté ..,44% Injustice fiscall,e 736%

.. 1. o i :l;

Abs'ence d 'acteurs politiques forts .., 30% i IMultilculturalisme ..,29% i Excès de possibilités d,e blocage ~ 29 % :;:

" • ... Manque, de libelttë .., 25%

Incapllcit e il mener des refo rmes "' 24'" Polar sathon cro is$ante ent,re la 9 uch et la, droit .., '2;4.%

au !lsHon: w Que 15· points faibl'es de III Su i 5se ont été ,1111 CCillU r d l'actu'alitè ces demie r5 t mps? · (PIII-5i urs ré po n'5e)

.:! i u

i w


Et l’arbalète ?

> Emblème créé en 1931 traduisant l’origine suisse du produit et caractérisant la fiabilité, le sérieux,la précision, etc.> Création du bureau central suissedes marques

Aujourd’hui…> Création de SWISS LABEL - Société pour la promotion des produits et services suisses au moyen de l ’arbalète> Le produit est suisse au sens de l'Ordonnance du Conseil fédéral du 4 juillet 1984 sur l'origine suisse. La part suisse à la valeur d’un produit (y compris les frais de matière première, les produits semi-finis, les accessoires, le know-how, les frais de fabrication particuliers, les frais de distribution, mais sans les frais de publicité) doit s’élever au moins à 50 %


Définition

Marque - Loi fédérale sur la protection des marques et des indications de provenanceArt. 1 Définition La marque est un signe propre à distinguer les produits ou les services d’une entreprise de ceux d’autres entreprises.

Art. 21 Marque de garantieLa marque de garantie est un signe utilisé par plusieurs entreprises sous le contrôle de son titulaire, dans le but de garantir la qualité, la provenance géographique, le mode de fabrication ou d’autres caractéristiques communes de produits ou de services de ces entreprises.

L’institut Fédéral de la propriété intellectuelle tient un registre des marques. (www.ige.ch)


Référentiels et normes

Le développement de démarches qualité a été favorisé par l’élaboration et la mise en place de référentiels fixant des cadres et exigences communs à des entreprises, secteurs professionnels, pays.

Si à l’origine, les référentiels étaient fixés par l’entreprise elle-même, ceux-ci sont fixés aujourd’hui par des organisations indépendantes regroupant des experts du domaine.


Comment cela s’intègre-t-il ?

Labels, Règles

internesNormes, loisrèglements, directives

marquage CE

Spécifications, cahier des charges

Référentiels

fort exigences faible



norme

lois/ordonnance/réglementations

provenance/label

Cons.

Relation Consommateur > entreprise



normes systèmes sigle/label

Lois/ordonnances/réglementations

directive/norme produit

Entreprise

Relation Entreprise > fournisseur / client


Les débuts de la normalisation

Création d’Instituts nationaux de normalisation au début du XX ème…

1901 British standard institute (BSI)1918 American National Standards Institute (ANSI)1919 Association suisse de normalisation (SNV)


Les débuts de la normalisation

… et d’Instituts internationaux de normalisation

1865 Fondation de l’Union internationale des télécommunications (UIT)

1906 Commission électrotechnique internationale (CEI) 1926 Fédération internationale des associations nationales de

normalisation (ISA) 1946 international standard organisation (ISO) 1889 Association suisse des électriciens

http://www.hls-dhs-dss.ch/textes/f/F16470.php

http://www.hls-dhs-dss.ch/textes/f/F16470.php�


Organisation de la normalisationdans le monde - exemples

International UIT CEI

Europe ETSI CENELEC

France Commission française pour l’ETSI

CEF

Suisse Pro-télécom ASE

Télécommunications Electro-technique


Les différents types de référentiels

Qualité des produits etservices

Qualité des systèmes de management

Qualité des processus(métiers)

En Europe:180’000 normesnationales4’000 normes européennesDans le monde:20’000 normes ISO-IEC

Systèmes de management de la qualité (Famille ISO 9000)Systèmes de management environnemental(Famille ISO 14000) SMSI (Famille ISO 27000)

ISO 20000

Normes sectorielles

Modèle SPICE, modèle CMM, ISO 9003, ISO 25000

Les normes de management par secteur chez ISO


Secteur

Indu strie automobil e

Êducation

Ênergie

Sécurité des denrées alimentaires

Sécurité de l'i nform ati 0 n

Ser...'ices de santé

Co llectivité loca le

Dispositifs médicaux

Pétro le et gaz

Re cyclage des navires

Sûreté de la chaîne d'approvisionnem ent

N orrn e ou s éri e de l10rm es

ISOfTS 16949:2002

INA 2:2007

PC 242, ISO 50001

ISO 22000:2005

ISOICEI 27001 :2005

IVV.A 1 :2005

IVIlA 4:2009

ISO 13485:2003

ISOfTS 29001 :2007

ISO 30000:2009

ISO 28000:2007


Spice Model

But: The SPICE Suite of documents provides a framework for the assessment of software processes. This framework can be used by organizations involved in planning, managing, monitoring, controlling, and improving the acquisition, supply, development, operation, evolution and support of software.


Spice Model

Part 1 Part 9

CDncerk, and Ir-rtroductDt'i Gljide 'v'ocabulary

l 1

Part 7 Part 8 Part 6 Guide lor lE:e in (;;uide for use in ~'ualilicatiDn and ü:,inin,!

proce:,;::; impro''I'erfient deterrninin~~ :~upplier of assessors ptDCess capabil~y

l

Part 3 Part 4

Fi:ating Processe:,: Gljide tD cDnduc1in,!

asses::::ment

J l Part 5 Part 2

CDrdructiDn, :,;elec1iDn /J, modellot

and use of assessrnent Jroce:,:s management

irdtutnents :,nd tools


Les normes ISO

1946

Fondation à Genève du bureau international de normalisation

www.iso.ch


Répartition des normes ISO par branches d’activités à fin 2006

Source: rapport ISO 2006

C> Normes intern ationales

21,2%

Lêgendes

f ' Gh~raIl1~a, Inrr~> 1r ucturea et aclenCBB

fi San1~, 8~CU rlt ~ et ~ an\l lronnement

IngMlerle

~lectrDnlque , technolog l a~ de l'In1ormiillon at dM t ~ l ~commu nlc~,1l (1n 1

Transport BI dlBlrlb utlon des marchandls&s

Ag rlcu Iture et 1ech nDlogle al Imenla Ire

Tèch nDloglsB des ma~rlau.x

Conatrue1lon

'Tech nolDglaa SpSc l B l e~

Les normes de la famille ISO 27000

Aujourd’hui, 47 % des entreprises s’appuient sur une«norme » pour formaliser leur PSI (- 1 % par rapport à 2006). Les normes ISO 2700x (ou ISO 17799) arriventen tête, en particulier dans les grandes entreprises (32% d’entre elles utilisent l’ISO) se positionnant clairement comme la référence en la matière ; avec toutefois – 11 % par rapport à 2006 !(Source: rapport CLUSIF 2008)


Les normes de la famille ISO 27000

ISO 27000:2009: définitions et vocabulaireISO 27001:2005: exigences de sécurité et SMSI menant à unecertificationISO 27002: 2005: code de bonnes pratiques pour le managementde la sécurité de l'informationISO 27003: directives de mise en oeuvre du système de management de la sécurité de l'informationISO 27004: métriques permettant de mesurer l’efficacité du SMSI et l’efficacité des mesures de sécurité sélectionnées ISO 27005: 2008 Management du risque de la sécurité de l'informationISO 27006: Exigences pour les organismes procédant à l'audit et à la certification des systèmes de management de la sécurité de l'information



Norme ISO 27001

Technologies de l'information — Techniques de sécurité —Systèmes de gestion de sécurité de l'information — Exigences

But:“This International Standard specifies the requirements for establishing, implementing, operating, monitoring, reviewing, maintaining and improving a documented ISMS within thecontext of the organization’s overall business risks. It specifies requirements for the implementation of security controls customized to the needs of individual organizations or parts thereof”.

Les normes métiers chez ISO

Le secteur de normalisation ICS 35 chez ISO:

35: Technologies de l'information. Machines de bureau- Technologies de l’information- Réseaux- Logiciels- Infographies

http://www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue/catalogue_ics/catalogue_ics_browse.htm?ICS1=35


http://www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue/catalogue_ics/catalogue_ics_browse.htm?ICS1=35�

Norme ISO 9003:2004

Ingénierie du logiciel:ISO 90003:2004 : Lignes directrices pour l’application de ISO 9001 aux logiciels informatiquesLa présente Norme internationale fournit aux organismes des indications sur l'application de l'ISO 9001:2000 pour l'acquisition, la fourniture, le développement, l'exploitation et la maintenance des logiciels.Elle identifie les éléments qu‘il convient de traiter, de façon indépendante de la technologie, des modèles de cycle de vie, des processus de développement, de l'enchaînement des activités et de la structure organisationnelle de l'organisme.


La série de normes ISO 20000

La série de normes ISO/CEI 20000 permet aux fournisseurs de services de comprendre comment améliorer la qualité des services délivrés à leurs clients, tant en interne qu'en externe.

ISO 20000-1: 2005Technologies de l'information -- Gestion des services -- Partie 1: SpécificationsISO 20000-2: 2005Technologies de l'information -- Gestion des services -- Partie 2: Code de pratiqueISO 20000-3: 2005Technologies de l'information -- Gestion des services -- Partie 3: Directives pour la définition du domaine d'application et l'applicabilité de l'ISO/CEI 20000-1© HEIG-VD / UREP 2008-9 Référentiels, directives, normes..

La série de normes ISO 20000 - Critères

La certification de systèmes de Service Management IT engendre– la mise en oeuvre du principe Best Practice-ITIL* reconnumondialement,– le développement de relations honnêtes avec les clients, les

partenaires, les organismes publics ainsi qu’avec les bailleurs de fonds et les actionnaires,

– la mise en oeuvre et le développement d’un système de management pour garantir des services IT-Business appropriés et constants,

– le contrôle efficace et l’amélioration permanente de l’ensembledes prestations dans le Service Management IT,

– le support pour l’assurance du respect des bases légales etcontractuelles,– la mise en oeuvre de méthodes globales


La série de normes ISO 20000 - Critères

– introduction, maintien et développement d’un système de Service Management IT documenté,

– définition et mise en oeuvre de directives (par ex.politique de Service Management IT), d’objectifs et de mesures.

> Basé sur le registre ITIL



Du contrôle qualité à EFQM: le parcours de la qualité

EFQM

Contrôles qualité

Assurance qualité / ISO 9000

ISO 14’000

normes sect. /métiers

Niveau d ’excellence

faible

élevé

Concepts de baseLe cycle PDCA

Cours gestion de la qualitéFormation en emploi

© HEIG-VD 2007

Le cycle PDCA© HEIG-VD 2007

CYCLE D'AMELIORATION DE DEMING PDCA

DOAppliquerRéaliser

PLANPlanifierElaborer

CHECKContrôler

l'effetEvaluer

ACTAjuster

AméliorerACD P



• Concept à la base des théories du management moderne

• Développé sur la base de la vision de Sheward (années 30)

Spécification(dessin)

Production(fabrication)

Inspection(contrôle)

TRI

OK

refusé


1



• Deming va transformer ce système statique en un processus dynamique puis…

Spécification

ProductionInspection



…l’orienter vers l’amélioration continue

Cycle d’amélioration de "Deming"

ACD P

DOAppliquerRéaliser

CHECKContrôler

l'effetEvaluer

PLANPlanifierElaborer

ACTAjuster

Améliorer



• Cycle universel• Processus dynamique de maîtrise de processus de

travail• Processus dynamique d’acquisition et de

développement de connaissances• Processus de résolution de problèmes


CYCLE D'AMELIORATION DE DEMING> norme ISO 27001Technologies de l'information — Techniques de sécurité — Systèmesde gestion de sécurité de l'information — Exigences

Cycle du contrôle d’orientation

ISO 9001AC

D PDO

Mise en œuvre de la sécurité

CHECKMesure de conformité

surveillance

PLANMise en place du systèmede gestion de la sécurité

des systèmes d’information

ACTActions correctives

et préventives

Les 7 outils de la Qualité



Origine

Les 7 outils de la qualité ou de la maîtrise de la qualité ont été mis au point au Japon par la JUSE (japanese union of scientists and engineers) sur la base des enseignements des américains. Ils visent à identifier les causes de variations de processus et à présenter schématiquement et graphiquement les phénomènes dans le but de résoudre des problèmes de qualité.Après une formation des cadres, ces outils ont été largement diffusés et pratiqués dans les entreprises japonaises, au sein des cercles de qualité.


Les 7 outils de la qualité

1. Feuille de recueil de données2. Les graphiques3. L’histogramme4. Le diagramme de Pareto5. La carte de contrôle6. Le diagramme de corrélation7. Le diagramme causes-effet ou « arête de poisson »


La feuille de recueil de données

Utilité:

• Recueil des données pour la compréhension d’une situation

• Recueil des données pour analyse• Recueil des données pour le contrôle de processus• Recueil des données de régulation• Recueil de données pour l’acceptation ou le rejet

d’une solution


La feuille de recueil de données

Comment procéder :

• Enregistrer la nature des données (date, instruments utilisés, nom de la personne, etc.)

• Enregistrer les données de base dans un tableau• Calculer les totaux, totaux généraux, moyennes,

étendues, etc.


Les graphiques

Utilité:

• Les graphiques permettent de visualiser les données. Il en existe de plusieurs types : à points, en lignes, en barres ou en aires.

• Le graphique radial ou RADAR est beaucoup utilisé car il permet de comparer plusieurs éléments ou résultats en fonction de caractéristiques multiples.


L’histogramme

Types de défauts, articles, classes

RésultatsDéfautsCoûts


Le diagramme de Pareto

Fréquences relativescumuléesCoûts cumulés

Types de défauts

Fréquence de défautsCoûts

100%


Le diagramme de Pareto

Coûts Total (%)100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

500

450

400

350

300

250

200

150

100

50

0Informations

obtenues trop tard

Pas trouvé l’interlocuteur

adéquat

Connaissances spécialisées insuffisantes

Déroulement avec

interfaces compliquées

Divers types, caractéristique

s et causes d’erreurs


La carte de contrôle

Seuil de tolérance minimum

Seuil de tolérance maximum

Temps

Valeur cibleou moyenne


Le diagramme de corrélation ou de dispersion

Exemple de diagrammes

Forte corrélation positive

Corrélation non linéaire

Forte corrélation négative

Absence de corrélation


Le diagramme causes-effet

MATIERES MILIEU MOYENS

METHODES MAIN D’OEUVRE

Enoncé du problème:

Causes secondaires


Tableau de synthèse

7 étapes 7 outils PDCA Deming

1. Sélectionner un problème2. Recueillir et analyser les données3. Analyser les causes

- Feuille de recueil de données- Graphiques- Histogrammes- Diagramme de corrélation- Diagramme de Pareto

PLAN

4. Planifier et mettre en œuvre une solution

Gestion de projets DO

5. Evaluer les effets - même outil que ci-dessus- cartes de contrôle

CHECK

6. Standardiser la solution7. Réagir sur le processus

ACT






PLAN




CHECK


ACT

Sait-on si le problème est résolu ?Qu’a-t-on fait pour s’assurer qu’il le restera ?A-t-on tiré le maximum du travail effectué jusqu’ici en termes d’apprentissage et de bénéfices de l’amélioration ?






PLAN




CHECK


ACT

Quels sont les manuels ou documents décrivantla nouvelle procédure ?Qui forme le personnel ? A quelle fréquence se réunit-on pour revoir la situation ?






PLAN




CHECK


ACT

Quelles difficultés a-t-on rencontré durant le processus, les étapes et l’utilisation des outils ?Les membres de l’équipe comprennent-ils clairement ce qu’ils ont appris et quel en a été l’avantage ?

Processus - procédures

Cours gestion de la qualitéFilière formation en emploi

© HEIG-VD 2008 / DHN

© HEIG-VD / DHN Processus - Procédures

Les processus, facteur de changement

Quand on affronte les problèmesde demain avec les organisations d'hier, on récolte les drames d'aujourd'hui

H. Sérieyx


Définitions ISO

ProcessusSystème d’activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments d’entrée en éléments de sortieEnsemble organisé d’activités qui ajoutent de la valeur à des éléments entrants lors de leur transformation en éléments sortantsProcédureManière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus


Le contexte

Hier Aujourd’huiLe travail- Stabilité: un emploi dans une entreprise

- Rigidité: emploi de durée indéterminée et à plein temps

- Responsabilité déléguée

- Travail individuel et cloisonné (fonctions)

Instabilité/mobilité:des postes qui évoluent au fil du temps

- Flexibilité: emploi à durée déterminée et à temps partiel

- Responsabilité personnelle

- Travail coopératif en équipe et intégré (processus)

Le contexte

Hier: Management traditionnel hiérarchique


Le contexte

Aujourd’hui: Management transversal orienté processus


Pourquoi une approche processus ?

• Clarification de l’organisation et des responsabilités• Maîtriser la complexité des processus de travail• Identifier les interfaces• Passer de l’oral à l’écrit• Permettre une systématisation des tâches et

diminuer le temps de cycle • Permettre la transmission des savoir-faire• Permettre les opérations de comparaison• Prouver la qualité de son organisation



Intérêts en termes d’organisation d’entreprise:• organisation plus ouverte et flexible• meilleure communication et collaboration• client (externe ou interne) au cœur des préoccupations

• réduction des coûts de production et des durées de cycle

• utilisation optimale des ressources



ISO 9001:2000 – chap. 02Pour qu'un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreuses activités corrélées.Toute activité utilisant des ressources et gérée de manière à permettre la transformation d'éléments d'entrée en éléments de sortie, peut être considérée comme un processus. L'élément de sortie d'un processus constitue souvent l'élément d'entrée du processus suivant.«L'approche processus» désigne l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus.



L'un des avantages de l'approche processus est la maîtrisepermanente qu'elle permet sur les relations entre lesprocessus au sein du système de processus, ainsi que sur leurs combinaisons et interactions.Lorsqu'elle est utilisée dans un système de managementde la qualité, cette approche souligne l'importance

a) de comprendre et de satisfaire les exigences;b) de considérer les processus en termes de valeur ajoutée;c) de mesurer la performance et l'efficacité des processus;d) d'améliorer en permanence des processus sur la base de

mesures objectives.


Caractéristiques principales d’un processus

• Transformation> matérielle ou physique (machines, chimie, construction,…)> immatérielle (informations, données,...)> par transaction (banques, assurances,…)> par mouvement ou déplacement (transport, stockage,

revente,…)• Régulation par:> information> modification, changement> amélioration• Répétitivité


Entrée Activité / SortieValeur ajoutée

J’apporte du le meunier je cherche blé au moulin le moud mon sac de farine

J’apporte un brillant le bijoutier sertit je cherche lachez le bijoutier le brillant bague

Définition d’un processus

La différence entre éléments sortants et éléments entrants représente la valeur ajoutée


Mesure

Activité

Responsable duprocessus

RessourcesBut

Entrée Sortie

La structure du processus


Mesure

RessourcesBut

Responsable duprocessus

Entrée Activité

Optimisation

Sortie

La structure du processus (suite)


Réparation d’un véhicule

ClientClient

Réception - Réparation - Nettoyage - Livraison

ProcA

ProcB

ProcC

ProcD

La chaîne des processus


Un processus efficace...

• est facilement compréhensible• découle des besoins du client• a un responsable et des ressources• est décrit et documenté clairement• dispose d‘objectifs précis et mesurables

(indicateurs)• permet une évaluation précise• est régulièrement revu et optimisé


Les processus de l’entreprise ?

RESPONSABILITE DE LA DIRECTION

MANAGEMENT DES RESSOURCES

REALISATION DU PRODUIT ET/OU SERVICE

Elémentsd’entrée

EXIG

ENC

ES CLIEN

T

SATISFAC

TION

CLIEN

T

Processus Résultat

MESURE, ANALYSE, AMELIORATION

Approche processus selon ISO


Les processus de l’entreprise ?

Processuscréation de valeur

Processusinnovation

Processusrelations clientèle

MARCHE

CLIENTS

CLIENTS

MARCHE

Processus des ressources

Processus de management

BesoinsOffremarché

BesoinsOffres / Conseils

ProduitFacture

Objectifs ObjectifsObjectifs

InfosDonnées

Réquisition

Plans d'exécution


Les différents types de processus

Processus centrauxou de réalisation

Processus de direction

Processus de soutien

Client oubénéficiaire de laprestation

Tâches relatives aux normes, à la planification et au pilotage

Production ou prestation de services destinées au client

Savoir-faire

Garantie du bon déroulement des processus centraux


d

Subprozess: Mittelfristplanung

D E M I Prozess Input Erläuterungen Output

Pla

Mfp

Mfp

Mfp

Be

Mfp

Mfp

Be

Pla

Be

Pla

Pro

PlaProj

Ja

Nein

1-4Jahresp lanung für

APS/ Server undDruc ker -sc hriftlic h

vorliegend b isEnde März.

Bedarfsliste

Anhand derJahresbedarfsliste wirdd ie Losgrösse dereinzelnenBesc ha ffungstranc henbestimmt.

Das Ma teria l w irdteilweise im Vorjahrbesc ha fft. Die Planungbestimmt, über welc henKred it besc ha fft werdensoll.

Siehe Subprozess A28

Die EDMZ-Kred ite sind a lseine Einheit zubetrac hten. Das heisst,der Einkauf besc ha fft nursoweit sinnvollp rojektbezogen.


Bedarfsliste

Einkaufsliste

Sc hriftlic hfestgelegterJahresbed .zugeordnetauf Proj-Nr.b is EndeOktober

PV Kunde KEF Ziel Messgr Messint Messver Messdok MessausSBMitte lfristp la -nung

ProzessBesc ha ffung

Rec htzeitigeVerfügbar-keit derPlanda ten

KeineEinkaufsverzögerungenwegen

AnzahlReklamatio-nen derBesc ha ffung

permanent SBMitte lfristp la -nung

Stric hlistes:/ tqp lan

Jährlic h

ErstellenJahresbedarfsliste für das

kommende Jahr.

Bestimmung der Kred iteund Losgrössen

• Einkaufstranc henJahresbedarf festlegen.

• Projekt-Nr. durc hPlanung zuordnenlassen.

GATT-Ausschreibung

erforderlich

SubprozessLangfristp lanung

Besc ha ffung gemässentsp rec hendem

SubprozessA21 durc hführen

GATT-Aussc hreibungvorbereiten und

durc hführen.Dauer Min. 30Wo

ProcédureProcédureProcédureProcédureProcédures

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3

+ simple + systématique + uniformité+ rapide + optimisation - temps- optimisation - temps - souplesse

Les différents niveaux de processus


d

Subprozess: Mittelfristplanung

D E M I Prozess Input Erläuterungen Output

Pla

Mfp

Mfp

Mfp

Be

Mfp

Mfp

Be

Pla

Be

Pla

Pro

PlaProj

Ja

Nein

1-4Jahresp lanung für

APS/ Server undDruc ker -sc hriftlic h

vorliegend b isEnde März.

Bedarfsliste

Anhand derJahresbedarfsliste wirdd ie Losgrösse dereinzelnenBesc ha ffungstranc henbestimmt.

Das Ma teria l w irdteilweise im Vorjahrbesc ha fft. Die Planungbestimmt, über welc henKred it besc ha fft werdensoll.


Die EDMZ-Kred ite sind a lseine Einheit zubetrac hten. Das heisst,der Einkauf besc ha fft nursoweit sinnvollp rojektbezogen.


Bedarfsliste

Einkaufsliste

Sc hriftlic hfestgelegterJahresbed .zugeordnetauf Proj-Nr.b is EndeOktober

PV Kunde KEF Ziel Messgr Messint Messver Messdok MessausSBMitte lfristp la -nung

ProzessBesc ha ffung

Rec htzeitigeVerfügbar-keit derPlanda ten

KeineEinkaufsverzögerungenwegen

AnzahlReklamatio-nen derBesc ha ffung

permanent SBMitte lfristp la -nung

Stric hlistes:/ tqp lan

Jährlic h

ErstellenJahresbedarfsliste für das

kommende Jahr.

Bestimmung der Kred iteund Losgrössen

• Einkaufstranc henJahresbedarf festlegen.

• Projekt-Nr. durc hPlanung zuordnenlassen.

GATT-Ausschreibung

erforderlich

SubprozessLangfristp lanung

Besc ha ffung gemässentsp rec hendem

SubprozessA21 durc hführen

GATT-Aussc hreibungvorbereiten und

durc hführen.Dauer Min. 30Wo

ProcédureProcédureProcédureProcédureProcédures

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3


Direction Poste de travail


Niveau 2 nécessaire si :• complexe • source de frictions• nombreuses interfaces• objectifs non atteints

Processus principaux Niveau 1Sous-processus

Processus principauxsous-processus Niveau 2




N° Processus principal etprocessus partiel

Processus de base Sous-processus

60 Infrastructure del’exploitation

61 Gestion du système 61.01 Définition des besoins 61.01.01 Preuve du besoinPlanification, élaboration desbases

61.01.02 Planification de l‘occupation

61.01.03 Planification des secteurs (SWS)61.01.04 Planification financière61.01.05 Élaboration des bases

(planification normée, lignesdirectrices)

61.02 Planification des investissements 61.02.01 Planification des investissements(constructions)

61.03 Élaboration des projets 61.03.01 Planification des constructions61.03.02 Maintenance des ouvrages61.03.03 Nouvelles constructions61.03.04 Assainissement61.03.05 Petits projets


Exemple - vol en avion

Mission ProcéduresProcessus Tâches

Préparation

Départ

Arrivée

Voyage

Roulage au solTraversée

Approche Point fixe

Mise en route

Envol

Lecture C-L

Vérif. cons.

Essais moteurs

Réglage instr.

OK tour contrôle.


Une bonne documentation: le cas des RH

FAMILLEPROCESSUS

Exemple:Famille des ressources humaines

PROCESSUSExemple:Développement du personnel

DESCRIPTION D‘ACTIVITES

Exemple:Formation

DOCS. OPERAT.Checklists,Formulaires

etc.

Exemple: “Evaluation de la formation"


Comment s’y prendre ?

Un processus s’élabore avec ceux qui l’utilisent et par itération !

• Créer des groupes de travail placés sous la supervision d’un coordinateur• Assurer une composition équilibrée• Nommer un animateur• Travailler avec un tableau, des post-it, etc…• Tester la démarche• Y apporter les ajustements nécessaires


Comment s’y prendre ?

Préalablement, quelques bonnes questions à se poser…

• Quel type de management existe-t-il dans l’entreprise ?• Quelle est la finalité d’une démarche d’amélioration de processus ?• Quel est l’interaction avec les cadres ou membres de la direction ?• Qui participe à la description des processus• Le personnel est-il renseigné sur les objectifs de la démarche et sur les attentes de la direction ? Existe-t-il des craintes concernant l’amélioration de la productivité et les réductions d’effectifs ?• Qui faudra-t-il convaincre ? Quels sont les principaux risques d’échec ?


Application

Objectifs: - Se familiariser avec la pensée processus- Elaborer des processus selon diverses présentations

Déroulement:- Former des équipes de deux à trois personnes- Choisir une ou – votre - entreprise

Sélectionner une activité et la schématiser selon les modèles proposés (identifier le début et la fin, les différentes séquences ou tâches et décisions, les personnes responsables et les documents produits ou outputs)

- Temps à disposition 30 minutes + présentation/discussion 3-5 minutes

Matériel: transparents + stylos


Application

Convention de base pour des processus simples:

Tâche

Début/fin

Décision

1 Processus suivant

Document

Oui

NonDonnée

Liaison

La famille de normes ISO 9000© HEIG-VD 2009

Définition

Norme

Une norme est un accord documenté contenant des spécifications techniques et d’autres critères précis à utiliser systématiquement comme règles, lignes directrices ou définitions de caractéristiques de manière à garantir l’aptitude à l’emploi de matériaux, produits, procédés et services.

> orienté processus de production et systèmes d’entreprisesUne norme est le fruit d’une négociation puis d’un consensus entre partenaires représentant des pays, organisations professionnelles ou autres groupes d’intérêts.

Source: présentation de A. Bryden.

5-GScI..a!14Nt<l62 20D1-11-15

(

Croissance économique

Intégrité environnementai~

\

X -'~-

Equité socÎale

- -

ASO 18


WSC : La Coopération mondiale en matière de normalisation

Les troiis IIleaders de a normall saHon internationalle

:: . '--- -

ISO . -- .-

Pluridisciplinaire et intersectorielle

Pour les technologies électriques et él ectron i ques

Pour les télécommunications

Coillaborer pour relever les défis de technologies convergentes

51 ~Ola! t4e.3e>362 20D7-t 1-t 5 ASO 7


Collection de 16455 Normes [Sa

193 comités techn iques actifs 3041 entités techn iques 50000 experts

5-G!~:.a! t4&3&:162 20D1-11-15

157 membres

• Outils TI • Procédures de

développement des normes

• Consensus • Dissémination

Au 1 sE!'pfem br .. 2007

Secrétariat central à Genève: 150 personnes

Asa Il


Répartition des normes par branches d’activités à fin 2006

Source: rapport ISO 2006

C> Normes intern ationales

21,2%

Lêgendes

f ' Gh~raIl1~a, Inrr~> 1r ucturea et aclenCBB

fi San1~, 8~CU rlt ~ et ~ an\l lronnement

IngMlerle

~lectrDnlque , technolog l a~ de l'In1ormiillon at dM t ~ l ~commu nlc~,1l (1n 1

Transport BI dlBlrlb utlon des marchandls&s

Ag rlcu Iture et 1ech nDlogle al Imenla Ire

Tèch nDloglsB des ma~rlau.x

Conatrue1lon

'Tech nolDglaa SpSc l B l e~


ISO - Généralités

- 1946 – fondation à Genève de « international standard organisation »

- 2007: 157 pays membres - fin 2006: 16’455 normes internationales pour 68’146

pages publiées- en 2006: 1’388 normes nouvelles ou révisées- 103 pays participent à l’élaboration de normes

L’Allemagne, les USA, le Royaume-Uni et la France sont les plus actifs dans l’élaboration de normes internationales


Famille de normes ISO 9000

ISO 9000:2005 Systèmes de management de la qualité: principes essentiels et vocabulaire

ISO 9001:2008 Systèmes de management de la qualité: exigences

ISO 9004:2000 Systèmes de management de la qualité: conseils pour l’amélioration des performances

ISO 19011 Lignes directrices sur la gestion et la réalisation des audits


Objectifs des normes systèmes selon ISO

- fournir une assurance sur la qualité dans les rapports fournisseur-client;

- favoriser un environnement durable; - unifier les exigences relatives à la qualité, à l’environnement ou à la

sécurité de l’information dans divers secteurs et domaines d’activité; - qualifier les fournisseurs dans les chaînes d'approvisionnements

globales; - apporter un soutien d’ordre technique aux autorités réglementaires; - donner aux organismes dans les pays en développement et les

économies en transition un cadre pour participer aux chaînes d'approvisionnement mondiales, au commerce d'exportation et à l'externalisation des processus;

- contribuer au progrès économique des pays en développement et des économies en transition;

- transmettre les bonnes pratiques de management, et - encourager le développement des services.


Famille de normes ISO 9000

Famille de normes systèmes et de lignes directrices se rapportant à des systèmes de management et de normes de soutien apparentées.

ISO 9000 traite principalement du « management de la qualité », soit ce qu’une organisation fait pour assurer que ses produits sont conformes aux exigences du client.


ISO 9000 et ISO 14000

1967 Premiers standards militaires1982 British standards 57501987 Série ISO 90001994 Série ISO 9000 révisée1996 ISO 140012000 Série ISO 9000 (2ème révision)2004 ISO 14001:20042005 ISO 9000:20052008 ISO 9001:2008 (3ème révision)


Genèse de la norme ISO 9000

1987 de nombreuses normes nationales conduisent à la première édition des normes systèmes:ISO 9001: Systèmes qualité - Modèle pour l’assurance de la qualité en conception/développement, production, installation et soutien après la vente

ISO 9002: Systèmes qualité - Modèle pour l’assurance de la qualité en production et installation

ISO 9003: Systèmes qualité - Modèle pour l’assurance de la qualité en contrôle et essais finals


Genèse de la norme ISO 9000

1994 1ère révision apporte des modifications limitées1999 - Révision globale de toute la série de 2000 normes ISO 9000:2000

- Disparition des normes ISO 9002 et ISO 9003, au profit d’une seule norme certifiableISO 9001: 2000- Mise en cohérence avec la norme ISO 9004:2000 Systèmes de management de la qualité: conseils pour l’amélioration ders performances

2008 - 3ème édition de la norme (révision de détails)

Chiffres: ISO Survey- report 2006

ISO 9001 :2000 principal msults

world resu Its

Worldtotal

World growth

Numb«of countrlesl 4!!Conomllu,

woddwide to1a1 of

Dec. 2oo2

16712.4

122136

m

ISO 9001:2.000 œltlftcates Dreeember 2002 ro Dreeember 2006

~ a ~ e ! ~ ~ ~ ~ ~ Q Q Q Q Q

Dec.l003 Dec.l004

49J!)19

13079.5 162211

149 154

1509001:2000 œrlWcati'1 Deœmber lG0210 Deœmber

N«~ -----------------I

Dec.loo.5 Dec.200ft

773861

11J71S

Hi1 110

Top 110 countrles. tor ISO 9001 :2000certlfk:ates

Chiffres: ISO Survey- report 2006

Europe

San Marl~ Rep.of

Serbla

Serblaand Montenegro

Slovakla

Slovenla

Spain

Sweden

Swltzerland

The Former Yugoslav Rep. of .Maœdonla

Turkey

Ukraine

United Klngdom

Share ln percent

No. of coontrlesl eœnomles.

Dec.2002 Df(.2003

103

768 1148

330 465

8S72 31836

833 ,107

500J 8.300

7 47

911 ,148

181 308

9301 45465

76572 24H55

45,81 48,69

45 47

Dec. 2004 Dec.2()(1.) Df(.2006

18 18 24

1551

696 1200

1008 1050 2195

1811 2114 2182

40972 47445 57552

4687 4744 5776

11549 11413 10984

133 154 m

5009 10919 12350

934 1375 1808

50884 45611 40909

3.2074.8 377196 415169

48,59 48)4 46,14

48 49


Norme ISO 9001:2008

• Seule norme aboutissant à la remise d’un certificat• Toutes les exigences sont génériques et prévues

pour s'appliquer à tout organisme, quels que soient son type, sa taille et le produit fourni.

• Les entreprises de services représentent 32,8 % de l’ensemble des certificats ISO 9001:2000 délivrés fin 2006


Normes ISO 9000 - principes de base

Huit principes de management de la qualité:

Organisme à l’écoute du client: comprendre et réaliser leurs besoins présents et futursLeadership: définir une politique interne de l’organismePersonnel: l’implication de tous les collaborateurs permet d’utiliser leurs capacités au profit de l’organismeApproche processus: gérer les moyens et activités qui lui sont liés comme un processusManagement par approche système: comprendre et gérer un système de processus interdépendants


Normes ISO 9000 - principes de base (suite)

Huit principes de management de la qualité:

Amélioration continue: objectif permanent de l’organisme

Approche factuelle pour la prise de décision: sur la base d ’une analyse logique et intuitive

Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

La famille de normes ISO 9000© HEIG-VD 2009 19

Normes ISO 9000 - caractéristiques

• La mise en place d‘un système de management de la qualité est une décision stratégique pour la direction d’une entreprise

• Cette opération engage l’entreprise à garantir en permanence la conformité de ses produits/prestations de service aux exigences de la norme

• La mise en oeuvre englobe toutes les activités depuis les exigences de la clientèle jusqu'à la satisfaction de la clientèle

• La nouvelle version de la norme s’applique à tous les types d’entreprises/d’organismes, quelle que soit leur taille

• Tous les processus clés qui contribuent à la garantie de la conformité des produits/prestations de service doivent être inclus


Normes ISO 9000 - caractéristiques

• Une exclusion d’un secteur d’activités est autorisée seulement pour processus de réalisation, à justifier et à documenter (par ex: conception et développement)


Normes ISO 9000 - les avantages...

EN GENERAL

• Une présence plus forte du client• Une implication plus grande du management, le

management de la qualité ne peut se déléguer • Moins de formalisme dans la documentation, plus de

souplesse dans la présentation de l’organisation• Une documentation réduite et moins prescriptive• Une vision systémique de l’organisation• Les décisions sont prises sur des bases factuelles



POUR L’ENTREPRISE• Le client devient le personnage le plus important de

l’entreprise• une organisation systémique de l’entreprise• Une révision régulière, planifiée et systématique de

l’organisation et de la politique qualité• Une diminution des coûts de non-qualité• Une démarche permanente de prévention • Une identification et description sous forme de

processus de ses activités clés• Une communication améliorée



EN EXTERNE

• La création d’un rapport de confiance avec ses clients (5.2 écoute client)

• L’amélioration continue du système d’organisation de l’entreprise

• Une meilleure image de marque auprès des fournisseurs et des parties intéressées


Modèle selon la nouvelle norme ISO

Amélioration continue du système de management de la qualité

Responsabilitéde la direction

Managementdes ressources

Mesures, analyseet amélioration

C

L

I

E

N

T

EXIGENCES

C

L

I

E

N

T

SATISFACTIONEléments

d ’entrée

Elémentsde sortie

Réalisation du produit / service

Produit/Service

Activités ajoutant de la valeur Flux d’informations


La norme ISO 9001 - Documentation

Document: Support d’information et l’information qu’il contient

Enregistrement: Document faisant état de résultats obtenus ou apportant la preuve de la réalisation d ’une activité

Manuel qualité: Document spécifiant le système de management de la qualité d ’un organisme

Plan qualité: Document spécifiant quelles procédures et ressources associées doivent être appliquées, par qui et quand, pour un projet, un produit, un processus ou un contrat particulier



Les objectifs d’une documentation sont:

a) La communication d’informations; le type, la forme et l’étendue dépendent - de la nature des produits et des processus de l’entreprise- du style de managementde la culture de l’entreprise




b) De fournir la preuve de la conformité aux exigences

- ce qui est écrit est réellement accompli




c) de permettre la conservation des informations, des données et la transmission du savoir-faire

- classement - archivage- pérennité de l’entreprise



Selon la norme ISO, un document peut être:

- un document papier (texte, schéma, diagramme de flux)- un support magnétique- un support électronique ou disque optique- une photographie- un échantillon étalon



Les exigences à remplir en matière de documentation figurent dans le paragraphe 4.2.1:

a) Expression documentée de la politique qualité et des objectifs qualité

b) Un manuel qualitéc) Les procédures documentées exigées par la norme d) Les documents nécessaires à l’organisme pour

assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise efficace de ses processus

e) Les enregistrements exigés par la norme



Six activités seulement doivent faire l’objet d ’une procédure écrite et documentée

1. Maîtrise des documents (§ 4.2.3)2. Maîtrise des enregistrements (§ 4.2.4)3. Audit interne (§ 8.2.2)4. Maîtrise du produit non conforme (§ 8.3)5. Action corrective (§ 8.5.2)6. Action préventive (§ 8.5.3)



D’autres documents peuvent cependant venir enrichir et donner de la valeur ajoutée au système qualité:- Descriptifs des processus, organisme fonctionnel et/ou description de processus- Organigrammes de l’organisme- Spécifications- Instructions de travail et/ou d’essais- Documents contenant des communications internes- Calendriers de production- Listes de fournisseurs- plans d’essais et de contrôle



La norme exige une série d’enregistrements:

5.6.1 Revues de direction6.2.2 Education, formation, compétence et expérience7.1(d) Preuve que les processus de réalisation et le

produit résultant satisfont aux exigences7.2.2 Résultats de la revue des exigences relatives au

produit et actions qui en résultent7.3.2 Eléments d’entrée de la conception et du

développement7.3.4 Résultats des revues de la conception et du

développement et actions nécessaires s’il y a lieu



La norme exige une série d’enregistrements (suite):

7.3.5 Résultats de la vérification de la conception et du développement et actions nécessaires s’il y a lieu

7.3.6 Résultats de la validation de la conception et du développement et mesures nécessaires s’il y a lieu

7.3.7 Résultats de la maîtrise des modifications de la conception et du développement et toutes actions nécessaires s’il y a lieu

7.4.1 Résultats des évaluations du fournisseur et actions nécessaires s’il y a lieu résultant de ces évaluations



La norme exige une série d’enregistrements (suite):

7.5.2(d) Comme requis par l’organisme pour démontrer la validation des processus lorsque les éléments de sortie de la production ne peuvent être vérifiés par une surveillance ou une mesure effectuée à posteriori

7.5.3 Identification unique du produit lorsque la traçabilité est une exigence

7.5.4 Propriété du client perdue, endommagée ou jugée impropre à l’utilisation

7.6 (a) Etalons utilisés pour l’étalonnage ou la vérification des équipements de mesure lorsqu’il n’existe pas d ’étalon international ou national



La norme exige une série d’enregistrements (suite):7.6 Validité des résultats antérieurs lorsque les équipements

de mesure ne sont pas jugés conformes à ses exigences7.6 Résultats de l ’étalonnage et vérification de

l ’équipement de mesure8.2.2. Résultats des audits internes et actions de suivi8.2.4 Indication de la (des) personnes ayant autorisé la libération

du produit8.3 Nature des non-conformités et toutes actions ultérieures

entreprises, y compris les dérogations obtenues8.5.2 Résultats de l’action corrective8.5.3 Résultats de l’action préventive



Manuel Qualité (x processus)

Directives Qualité(procédures)

Instructionsde travail

Les systèmes qualités orientés processus

Matrice de correspondanceavec les chapitres de la norme


Les documents qualité les plus fréquemment rencontrés

MQmanuelqualité

DQ - directives qualitéProcessusProcédures

Instructions de travail etformulaires

DestinatairesResponsabilités, TâchesStratégie et objectifs,Fonctionnement, structuresQui - Quoi - (Quand)

Internes :CollaborateursMaîtres nommésChefs de classeExternes : sur demande

Contenu

Complément au MQOrganisation, Tâches,Savoir-faireQuand - Comment

Internes exclusivement,en fonction de l'activité

Comment Poste de travail


Structure de la documentation qualité

QualitéManuel

Manuel desProcédures

QUI, QUOI

Manuel des Standards

Instructions

de travailCOMMENT ?

Management Ressources Processus Mesure, analyse,amélioration

QUI, QUOI


Le fonctionnement du système

Revue du systèmepar la direction

PolitiqueQualité

PROCESSUS DE L'ENTREPRISE

DonnéesInformations

Audits Qualitéinternes

Actions correctiveset préventives

Objectifs

Projetsd'amélioration

© HEIG-VD / 2008 – D. Hoffmann

Mission, vision, stratégie, objectifs

Mission: Quoi ? la raison d’être de l’entrepriseVision: Où ? la place occupée par l’entreprise

dans « x » années dans son secteur d’activités

Politique: Intentions et directions générales pour mobiliser toute l’entreprise vers l’atteinte des objectifs (valeurs et culture d’entreprise = charte)

Objectifs: Les buts à atteindre dans un temps donné

Stratégie: Comment ? l’organisation et les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs


Mettre en place un SMQ = quelques fondamentaux

Prise de conscience du management- engagement- échelle de valeurs- motivationDévelopper une stratégie- ressources- compétences- budget- calendrier- formation


Mettre en place un SMQ = quelques fondamentaux

- Définir les objectifs du projet et les communiquer

- certification- optimisation- conformité

- Choisir un référentiel et définir l’approche et la mise en œuvre


Mettre en place un SMQ = un projet

- Les objectifs du projet sont clairement définis- L’organisation du projet (objectifs, critères, budget, ressources internes et externes) est clairement définie- Le catalogue des tâches du projet (activités, délivrables, délais) est établi en détail et les responsabilités et autorités sont définies (qui fait quoi)- La méthodologie est convenue


Communiquer…

… OUI, mais au(x) bon(s) moment(s)!

- informer, fixer les objectifs et motiver- créer l’adhésion- mettre en confiance- associer les collaborateurs- apporter des réponses aux questions et aux craintes qui peuvent s’exprimer

Ne pas laisser des collaborateurs sur le quai…


Mettre en place un SMQ = les étapes

1. Planification et organisation du projet2. Analyse de l’environnement de l’entreprise

(attentes des usagers, parties prenantes)3. Appréciation et évaluation (diagnostic, points

forts, points d’amélioration, écarts par rapport au référentiel)

4. Mise en place du système qualité (identification, description, documentation des processus)

5. Mise en œuvre et amélioration du système6. contrôles internes ou externes (audits)


L’entreprise et les parties prenantes

Employés

Clients

Riverains

Administra-tions

Associationsprofession-

nelles

ONG

Actionnaires

Entreprises(fournisseurs)

Entreprise


La documentation

- Il faut partir de la documentation existante pour la compléter, si nécessaire, en fonction des exigences du référentiel adopté

- Ce n’est pas un but en soi mais un moyen…- de communiquer - de formaliser certaines méthodes ou

fonctionnements- de synthétiser le travail

… et il y a plusieurs manières de faire


Structure de la documentation qualité

QualitéManuel

ProcessusQUI, QUOI

Manuel des Standards

ProcessusInstructions

de travailCOMMENT ?

Management Ressources Réalisation Mesure, analyse,amélioration


EFFICIENCERelation entre les moyens mis en

œuvre et les résultats obtenus

EFFICACITE EXTERNEMesure de la

réalisation d’objectifs externes

EFFICACITE INTERNE

Mesure de la réalisation d’objectifs internes

Comment suivre les performances et l’évolution de l’organisation mise en place

PERTINENCEMesure de

l’adéquation des objectifs par rapport

aux besoinsIndicateurs


Les pièges…

Construire un système de management inadapté à la taille et structure de l’entrepriseEngagement insuffisant de la directionFaire du perfectionnisme et de la sur-qualité Oublier de mesurer le système avec des indicateurs Ne pas associer les utilisateurs


C>


Conclusion...

La qualité ne doit pas être un but en soi, mais un moyen d’organiser le travail d’une institution, d’accomplir des tâches, de mesurer périodiquement les performances obtenues et d’apporter des améliorations au système.

Le système ne soit pas se substituer aux valeurs et compétences de l’organisation

Une démarche qualité se développe pas à pas, avec l’ensemble des collaborateurs, en respectant les caractéristiques propres (valeurs et culture) des Institutions.

Il n’existe pas de solution standard ou de recette miracle


Conclusion…

Un bon système de management de la qualité et un système qui est utile, utilisé et qui est amélioré continuellement

La définition de la qualité est relative et ne saurait être dogmatique. Elle doit être le produit d’un consensus.