BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

TRẦN MINH PHƯƠNG

QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO

NHÂN VIÊN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

TRẦN MINH PHƯƠNG

QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO

NHÂN VIÊN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS-TS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng

HÀ NỘI, 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là: Trần Minh Phương

Sinh ngày: 12/01/1991 Nơi sinh: Hà Nội

Là học viên cao học lớp: CH18B-QTKDChuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Khóa: 2012 – 2014 Trường: Đại học Thương Mại

Tôi xin cam đoan:

1. Luận văn thạc sỹ kinh tế “Quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng tại Công ty Viễn thông Viettel” là do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn

của PGS.TS Nguyễn Thị Nguyên Hồng.

2. Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong đề tài là có thực và do

bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào.

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về sự cam đoan này.

Tác giả luận văn

TRẦN MINH PHƯƠNG

i

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình học cao học và viết luận văn tốt nghiệp, em đã

nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, hướng dẫn và góp ý nhiệt tình của các thầy cô giáo

Trường Đại học Thương mại.

Trước hết em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, các thầy, cô

giáo Khoa Sau Đại học – Trường Đại học Thương mại đã tạo điều kiện tốt nhất cho

em trong quá trình học tập tại trường và thực hiện đề tài này.

Em xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Cô giáo – PGS. TS. Nguyễn Thị

Nguyên Hồng, người đã tận tình và dành rất nhiều thời gian cũng như tâm huyết

hướng dẫn nghiên cứu và giúp em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.

Và em cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám đốc Công ty

Viễn thông Viettel, đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian khảo sát tại Công ty,

tạo điều kiện giúp đỡ em có những thông tin, số liệu thực tế về vấn đề nghiên

cứu, giúp em đánh giá một cách tổng quan và rút ra được những kinh nghiệm

thực tiễn vô cùng quý báu cho việc đề xuất các giải pháp và kiến nghị cho Luận

văn tốt nghiệp.

Đồng thời em xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, người thân, các thầy

cô giáo đã tạo điều kiện về thời gian, môi trường học tập để em có thể hoàn thành

tốt Luận văn như ngày hôm nay.

Với sự hỗ trợ nhiệt tình từ các nhân tố khách quan và sự nỗ lực hết sức từ

nhân tố chủ quan em đã cố gắng hoàn thành Luận văn đúng hạn với nội dung đầy

đủ, sâu sắc, có hướng mở. Tuy nhiên, do hạn chế về trình độ, thời gian, luận văn

chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo,

góp ý của Quý thầy cô giáo, các anh/ chị và các bạn đồng nghiệp để Luận văn được

hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

Học viên thực hiện

Trần Minh Phương

ii

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN...................................................................................................i

LỜI CẢM ƠN........................................................................................................ii

MỤC LỤC............................................................................................................iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...............................................................................vi

DANH MỤC CÁC BẢNG..................................................................................vii

DANH MỤC CÁC HÌNH..................................................................................viii

MỞ ĐẦU...............................................................................................................1

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ ĐÀO

TẠO NHÂN VIÊN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TRONG CÔNG TY VIỄN

THÔNG...............................................................................................................10

1.1 Khái niệm và nội hàm của đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong

công ty viễn thông................................................................................................10

1.1.1 Một số khái niệm....................................................................................10

1.1.2 Nội hàm của quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công

ty viễn thông....................................................................................................14

1.2 Tóm lược nội dung về quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong

công ty viễn thông................................................................................................22

1.2.1 Vai trò của quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công

ty viễn thông....................................................................................................22

1.2.2 Nội dung quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty

viễn thông........................................................................................................25

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

trong công ty viễn thông......................................................................................32

1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài...............................................32

1.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong...............................................33

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO NHÂN

VIÊN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL36

iii

2.1. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng đến

công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông

Viettel...................................................................................................................36

2.1.1. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Viễn thông

Viettel..............................................................................................................36

2.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm

sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel...............................................40

2.2. Kết quả phân tích thực trạng quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng tại Công ty Viễn thông Viettel....................................................................47

2.2.1. Đặc điểm tình hình đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty

Viễn thông Viettel...........................................................................................47

2.2.2. Nội dung công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại

Công ty Viễn thông Viettel..............................................................................50

2.3. Kết luận về công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại

Công ty Viễn thông Viettel..................................................................................68

2.3.1 Ưu điểm và nguyên nhân........................................................................68

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân........................................................................70

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ......73

3.1. Chiến lược hoạt động và phương hướng kinh doanh của Công ty Viễn thông

Viettel trong thời gian tới.....................................................................................73

3.1.1. Chiến lược và mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty Viễn thông

Viettel trong thời gian tới................................................................................73

3.1.2. Phương hướng hoạt động của Công ty Viễn thông Viettel trong thời gian

tới.....................................................................................................................80

3.2. Phương hướng hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

và giải quyết các vấn đề tại Công ty Viễn thông Viettel.....................................82

3.2.1. Phương hướng phát triển nhân lực của Công ty Viễn thông Viettel

trong thời gian tới............................................................................................82

3.2.2. Phương hướng quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại

Công ty Viễn thông Viettel trong thời gian tới................................................84

iv

3.2.3. Quan điểm hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

tại Công ty Viễn thông Viettel.........................................................................85

3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel..........................................................86

3.3.1. Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo.....................................................86

3.3.2. Hoàn thiện nội dung đào tạo..................................................................89

3.3.3 Một số chính sách cho người tham gia vào quá trình đào tạo................92

3.3.4. Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng..................................................................................................................96

3.3.5. Hoàn thiện việc đánh giá kết quả và chương trình đào tạo...................97

3.3.6. Một số giải pháp khác..........................................................................100

3.4. Một số kiến nghị đối với Cục Viễn thông- Bộ Thông tin Viễn thông........101

KẾT LUẬN........................................................................................................102

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Chữ viết đấy đủ

BP : Bộ phận

CSH : Chủ sở hữu

CNTT : Công nghệ thông tin

DT : Doanh thu

ĐT : Đào tạo

HTK : Hàng tồn kho

KPT : Khoản phải thu

NVCSKH : Nhân viên Chăm sóc khách hàng

PTGD : Phó Tổng giám đốc

TB : Trung bình

TT : Tỉ trọng

TTS : Tổng tài sản

TSCD : Tài sản cố định

VLD : Vốn lưu động

VT : Viễn thông

SL : Số lượng

vi

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu Tên bảng Trang

Bảng 1.1. Nội dung đánh giá kết quả đào tạo nhân viên..........................................30

chăm sóc khách hàng................................................................................................30

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Viễn thông Viettel năm 2012-

2013...........................................................................................................................40

Bảng 2.2 Cơ cấu khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông tại Công ty Viễn thông

Viettel........................................................................................................................41

Bảng 2.3: Thị phần dịch vụ viễn thông của VNPT và Viettel Telecom...................42

Bảng 2.4. Trình độ và cơ cấu nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn

thông Viettel năm 2012 – 2013.................................................................................49

Bảng 2.5. Kết quả xác định nhu cầu đào tạo nhân viên CSKH................................52

tại Viettel Telecom năm 2012 – 2013.......................................................................52

Bảng 2.6. Kế hoạch nội dung đào tạo đối với nhân viên chăm sóc khách hàng.......57

Bảng 2.7. Thống kê các phương pháp đào tạo được sử dụng qua các năm..............59

Bảng 2.8. Thống kê ngân sách đào tạo tại Công ty năm 2012-2013........................59

Bảng 2.9. Đánh giá kết quả học tập của nhân viên chăm sóc khách hàng................66

Bảng 2.10. Chi phí đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng năm 2012 – 2013.......67

Bảng 3.1. Ma trận QSPM cho Viettel.......................................................................78

Bảng 3.2: Bảng phân loại nhóm khách hàng............................................................87

Bảng 3.3 Bảng đánh giá hành vi của nhân viên chăm sóc khách hàng.....................97

vii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu Tên hình Trang

Hình 1.1. Sơ đồ nội dung quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng.....25

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Viễn thông Viettel..........38

Hình 2.2. Ảnh hưởng của nhân tố cạnh tranh....................................................43

Hình 2.3. Ảnh hưởng của trình độ tổ chức quản lý của nhà quản trị................45

Hình 2.4. Các yếu tố cản trở đến đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng.......46

Hình 2.5. Kết quả xác định nhu cầu đào tạo......................................................52

Hình 2.6. Mục tiêu đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng.............................54

Hình 2.7. Đối tượng nhân viên chăm sóc khách hàng được đào tạo..................55

Hình 2.8. Ý kiến đánh giá của nhà quản trị, nhân viên chăm sóc khách hàng và

khách hàng về chương trình đào tạo.................................................56

Hình 2.9. Ý kiến đánh giá hiệu quả công tác đào tạo của nhà quản trị và nhân

viên chăm sóc khách hàng................................................................63

Hình 2.10. Ý kiến đánh giá về trình độ phục vụ của nhân viên chăm sóc

khách hàng.......................................................................................63

Hình 2.11. Ý kiến đánh giá về tốc độ nhân viên xử lý khiếu nại, thắc mắc của

khách hàng........................................................................................64

Hình 2.12. Ý kiến đánh giá về thời gian khắc phục sự cố về dịch vụ của Viettel

Telecom.............................................................................................64

Hình 2.13. Ý kiến đánh giá chương trình đào tạo của nhân viên chăm sóc

khách hàng.......................................................................................65

Hình 2.14. Đánh giá của nhà quản trị và nhân viên chăm sóc khách hàng về hạn

chế trong công tác quản trị đào tạo...................................................70

Hình 2.15. Đánh giá về các yếu tố cản trở đến công tác đào tạo nhân viên chăm

sóc khách hàng..................................................................................71

viii

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của các doanh nghiệp, là yếu tố

quyết định thành bại của họ trong tương lai. Bởi vậy các doanh nghiệp luôn phải tìm

cách duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Để cho doanh nghiệp luôn đổi

mới và phát triển một cách mạnh mẽ, nhất thiết phải có sự thay đổi trong công tác

quản trị nhân lực, đặc biệt là công tác đào tạo nhân lực. Việc đào tạo nhân lực giúp

doanh nghiệp trang bị lại kiến thức, kỹ năng phẩm chất cho người lao động, từ đó

nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp ngày càng hiệu quả hơn.

Để hoạt động đào tạo nhân lực có hiệu quả thì việc quản trị đào tạo phải

được thực thi một cách nghiêm túc, đúng đắn, có hoạch định chiến lược đào tạo,

thực thi chiến lược đào tạo và kiểm soát hoạt động đào tạo đó. Tuy nhiên hiện nay,

quản trị đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp tại Việt Nam vẫn chưa được chú

trọng đúng mức, do đó chưa đem lại những hiệu quả cao cho công việc đào tạo

nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp.

Khi tham gia WTO, Việt Nam đã cam kết mở cửa hoàn toàn thị trường viễn

thông cho các đối tác nước ngoài. Chính vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam buộc

phải cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Trong lĩnh vực viễn thông, nơi mà yếu tố

khách hàng hài lòng sẽ trở thành then chốt trong chiến lược cạnh tranh giữa những

nhà cung cấp dịch vụ, vấn đề về nhân lực càng phải được đặt lên mối quan tâm hàng

đầu. Các doanh nghiệp kinh doanh nghành dịch vụ viễn thông muốn làm khách

hàng thỏa mãn thì cần phải có những phương thức riêng gắn liền với chất lượng

dịch vụ viễn thông mà thường được khách hàng rất dễ cảm nhận. Khi không làm

thỏa mãn khách hàng thì không những nhà cung cấp dịch vụ đó rất khó giữ được

khách hàng hiện tại, mà còn đứng trước nguy cơ làm mất đi các khách hàng tiềm

năng khác, bởi vì một khách hàng nếu thất vọng sẽ kể cho nhiều người khác. Do

vậy, vấn đề đầu tiên về nhân lực của một doanh nghiệp kinh doanh viễn thông chính

là nhân viên chăm sóc khách hàng,

Hiện nay trên thị trường viễn thông, Viettel Telecom được đánh giá là một

trong những nhà mạng uy tín tốt trên thị trường, có mạng lưới chi nhánh phủ rộng

khắp các tỉnh thành trên cả nước. Đứng trước những thay đổi trong môi trường kinh

doanh và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng hiện nay, để đứng vững trên thị

trường Viettel cần nhiều giải pháp đồng bộ, trong đó đào tạo là giải pháp hàng đầu.

1

Trong hơn bảy năm qua, Viettel đã luôn loay hoay với công tác đào tạo nhân lực do

trình độ của nhân viên chưa đồng đều, lại dàn trải khắp cả nước nên chi nhánh

không chủ động được trong công tác đào tạo, đào tạo lại và bồi duỡng nghiệp vụ

cho cán bộ công nhân viên nói chung và nhân viên chăm sóc khách hàng nói riêng,

chi phí dành cho đào tạo cao. Do đó, dù đã quan tâm đến đào tạo nhân lực, nhưng

hiệu quả thực hiện công tác đào tạo và quản trị đào tạo nguồn nhân lực của Viettel

chưa tương xứng với tầm vóc hoạt động của công ty. Trước những yêu cầu cấp thiết

trước mắt và lâu dài đó, lãnh đạo doanh nghiệp đã nhìn nhận về sự cần thiết phải có

được những chiến lược lâu dài về đào tạo một đội ngũ chăm sóc khách hàng

chuyên nghiệp nhằm mục tiêu nâng cao năng lực thoả mãn khách hàng ở mức độ

ngày càng cao, đáp ứng nhanh chóng những thay đổi trong tình hình mới.

Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn vấn đề “Quản trị đào tạo nhân

viên chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel" làm đề tài cho luận văn.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

2.1 Những công trình nghiên cứu trong nước

- Sách, Giáo trình

Tại Việt Nam có rất nhiều tài liệu, giáo trình nghiên cứu về nhân lực, quản trị

nhân lực, đào tạo nhân lực dưới nhiều góc độ khác nhau. Những tại liệu, giáo trình

này đã đi sâu và sát với tình hình thực tiễn của đất nước hiện nay, có thể kể đến một

số sách và giáo trình như:

1. PGS TS Trần Kim Dung (2001), Bài giảng Quản trị Nhân lực, Đại học

Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Giáo trình đã khái quát về quản trị nguồn nhân

lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo phát triển, đánh giá kết quả và trả công

lao động.

2. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân

lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

Giáo trình đã cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực trong tổ

chức, bao gồm: Thiết kế và phân tích công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực,

tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, bố trí nhân lực và thôi việc, tạo động lực trong

lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quản

trị tiền công và tiền lương, các hình thức trả công, các khuyến khích tài chính, quan

hệ lao động,…

3. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – Xã hội.

2

Nội dung sách đề cập tới những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực, như:

Sự hình thành và phát triển nhân lực, kế hoạch hóa nhân lực, phân tích công việc,

bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, quản trị tiền công, các phúc lợi cho

người lao động,…

4. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Thống Kê, Hà

Nội. Giáo trình này đề cập đến tổng quan về quản trị nhân lực, vai trò của quản trị

nhân lực,kế hoạch hóa và bố trí nguồn nhân lực, phát triển đánh giá nguồn nhân lực,

và giáo trình còn nói đến thù lao, phúc lợi, các hình thức trả lương.

- Luận văn

1. Dương Thị Thanh Tú (2011), “Quản trị đào tạo đội ngũ lực lượng bán

dịch vụ ở các chi nhánh Agribank Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ trường Đại học

Thương mại.

Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về quản trị đào tạo đội ngũ

lực lượng bán dịch vụ ở các ngân hàng, qua đó đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến

công tác quản trị đào tạo đội ngũ lực lượng bán dịch vụ. Ngoài ra luận văn cũng chỉ

ra những mặt còn hạn chế trong công tác quản trị đào tạo, từ đó làm cơ sở để đưa ra

hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này.

2. Đặng Quang Sáng (2012), Quản trị đào tạo đội ngũ nhân lực của các công

ty thành viên thuộc công ty cổ phần đá ốp lát cao cấp Vinaconex, Luận văn thạc sĩ

trường Đại học Thương mại.

Luận văn đã giải quyết được các vấn đề chính là: tìm hiểu và hệ thống các lý

luận cơ bản về quản trị đào tạo đội ngũ nhân lực tại các doanh nghiệp, chỉ ra được

thực trạng và đưa ra một số giải pháp đối với công tác quản trị đào tạo tại công ty cổ

phần đá ốp lát cao cấp Vinaconex.

3. Nguyễn Thị Minh (2012), “Quản trị đào tạo đội ngũ nhân viên môi giới

và bán hàng của các công ty thương mại bất động sản Việt Nam trên địa bàn thành

phố Hải Phòng”, Luận văn thạc sĩ trường Đại học Thương mại.

Luận văn đã trình bày một số vấn đề lý luận về quản trị đào tạo đội ngũ nhân

viên môi giới và bán hàng tại các công ty thương mại bất động sản, chỉ ra được thực

trạng và đưa ra một số giải pháp đối với công tác quản trị đào tạo tại các công ty

thương mại bất động sản.

4. Nguyễn Phương Thảo (2012), “Quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân

hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội”, Luận văn thạc sĩ trường Đại học

Thương mại.

3

Luận văn đã khái quát hệ thống lý luận về quản trị đào tạo giao dịch viên, chỉ

ra được nguyên nhân và những mặt còn tồn tại tại công tác quản trị đào tạo giao

dịch viên; từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị đào tạo giao

dịch viên tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội.

5. Nguyễn Thị Vũ Hồng (2012), “Công tác chăm sóc khách hàng tại Viễn

thông Hà Nội”, Luận văn thạc sĩ Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông.

Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận về công tác chăm sóc khách hàng tại

công ty viễn thông. Từ đó đánh giá chất lượng của công tác chăm sóc khách hàng

tại Viễn thông Hà Nội và đưa ra những giải pháp đối với công tác chăm sóc khách

hàng.

2.2 Những nghiên cứu ngoài nước

1. Ian W.Saunders (2001), Total quality management staff in the service,

Primier Institude.

Bài viết tập trung nghiên cứu về quản lý chất lượng nhân viên trong dịch vụ,

trong đó đề cập chủ yếu tới trình độ chuyên môn và kỹ năng của người lao động. Để

có được những yếu tố đó phải thông qua quá trình đào tạo của doanh nghiệp và tự

đào tạo của bản thân người lao động.

2. NSWApprenticeships (2009), Training Management.

Tài liệu này đã đề cập đến sự cần thiết của quản lý đào tạo và hướng dẫn các

bước trong công tác quản trị đào tạo.

3. Raymond A. Noe (2009), Employee traning and development, McGraw-

Hill/Irwin, 5th edition.

Cuốn sách này đã mô tả chi tiết công tác đào tạo nhân viên bao gồm: các

nguyên tắc đào tạo, phương pháp đào tạo, thiết kế môi trường học tập và đánh giá

đào tạo.

2.3 Kết luận

Như vậy các công trình trong và ngoài nước đã giải quyết được những vấn

đề sau:

- Đã hệ thống hóa được một số lý luận cơ bản về quản trị nhân lực nói chung

- Đã phân tích được một số khía cạnh của đào tạo nhân lực trong doanh

nghiệp như các bước để quản trị đào tạo cụ thể trong lĩnh vực ngân hàng, khách sạn,

hàng không…,

- Đưa ra được các nội dung quản trị đào tạo nhân lực, chăm sóc khách hàng

nói chung

4

- Chỉ ra được các lý thuyết về hình thức, nội dung và phương pháp đào tạo

- Đã nêu lên thực trạng điển hình tại một số doanh nghiệp và đưa ra những giải

pháp về quản trị đào tạo tại doanh nghiệp ở Việt Nam.

Tuy vậy, các tài liệu giáo trình, luận văn, công trình nghiên cứu đều chưa đi

sâu vào phân tích nội dung của quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

trong ngành viễn thông. Do đó, đề tài luận văn có kế thừa nội dung nghiên cứu ở

trên nhưng không trùng lặp về các công trình nghiên cứu trước đó.

3. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

3.1 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác

quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng Công ty Viễn thông Viettel; từ đó

góp phần giúp cho Công ty Viễn thông Viettel hiểu rõ được sự khác biệt giữa từng

đối tượng đào tạo, từng công việc của quản trị, từ đó nâng cao tính chuyên nghiệp

của đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng, đem lại hiệu quả cho Công ty Viễn

thông Viettel.

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng trong doanh nghiệp dịch vụ.

- Khảo sát và đánh giá thực trạng quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng tại Công ty Viễn thông Viettel, từ đó rút ra được những ưu điểm hạn chế và

chỉ rõ nguyên nhân.

- Đề xuất các giải pháp, kiến nghị để hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên

chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị

đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong một công ty viễn thông.

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về quy trình đào tạo, cụ thể

nghiên cứu việc xây dựng, triển khai thực hiện, đào tạo, đánh giá và kiểm tra đào tạo.

Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu đối tượng nhân viên Chăm

sóc khách hàng giới hạn tại Bộ phận Chăm sóc khách hàng thuộc Công ty Viễn

thông Viettel. Bao gồm:

- Nhân viên chăm sóc khách hàng tại tổng đài Call Center: là nhân viên trực

tại tổng đài tiếp nhận cuộc gọi từ khách hàng hoặc gọi cho khách hàng để chăm sóc.

5

- Nhân viên chăm sóc khách hàng tại quầy giao dịch ở các chi nhánh của

Công ty: là nhân viên tại quầy, tiếp đón khách và làm các thủ tục.

Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng quản trị đào tạo nhân viên

chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel trong giai đoạn từ năm 2009-

2013, đề xuất giải pháp đến năm 2020.

5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

a. Nguồn bên trong doanh nghiệp

Các dữ liệu được thu thập từ bộ phận Nhân sự, bộ phận Kế toán, bộ phận

Kinh doanh của doanh nghiệp trong phạm vi nghiên cứu trong 4 năm 2010, 2011,

2012, 2013 bao gồm: bảng cơ cấu nhân sự, tỷ lệ nhân viên mới và nhân viên nghỉ,

kết quả kinh doanh, Các báo cáo kinh tế tài chính, báo cáo tình hình thực hiện kế

hoạch đào tạo, định hướng phát triển trong 2 năm tới.

b. Nguồn bên ngoài doanh nghiệp

Được thu thập từ các bài viết trên báo, tạp chí, internet, đề tài nghiên cứu

khoa học của bộ Thương mại, trường Đại học Thương mại Hà Nội về các vấn đề

xung quanh chủ đề quản trị nhân lực, phát triển đào tạo nhân lực, quản trị đào tạo

nhân lực ở các doanh nghiệp.

5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Luận văn đã sử dụng phương pháp khảo sát, điều tra trắc nghiệm và phỏng

vấn sâu để thu thập dữ liệu cho đề tài. Các mẫu khảo sát được thực hiện đối với các

nhà quản trị, nhân viên chăm sóc khách hàng và đối với khách hàng. Các bước tiến

hành của phương pháp này như sau:

a. Phương pháp điều tra trắc nghiệm

Bước 1: Chọn mẫu điều tra

Đề tài luận văn sử dụng 3 mẫu điều tra. Mẫu 1 đối với các nhà quản trị cấp

trung và cấp cơ sở, mẫu 2 đối với nhân viên chăm sóc khách hàng, mẫu 3 đối với

khách hàng

Bước 2: Thiết kế phiếu điều tra (phụ lục số 1)

- Phiếu điều tra dành cho nhân viên được thiết kế với 7 câu hỏi trắc nghiệm

với nội dung về sự càn thiết phải đào tạo cho nhân viên chăm sóc khách hàng hay

không, nội dung chương trình đào tạo là gì, các yếu tố cản trợ đến hoạt động đào

tạo,....

6

- Phiếu điều tra dành cho nhà quản trị được thiết kế với 21 câu hỏi trắc

nghiệm với nội dung về việc tại sao phải đào tạo cho nhân viên chăm sóc khách

hàng, nhà hàng/ doanh nghiệp/ chị đã thực hiện kế hoạch đào tạo đề ra có hiệu quả

không, khó khăn của doanh nghiệp khi thực hiện kế hoạch đào tạo,…

*Bước 3: Phát phiếu điều tra

Phiếu điều tra được phát ra trong thời gian từ ngày 18/12/3013 đến ngày

29/12/2013. Địa điểm phát phiếu là tại Chi nhánh Viettel Hà Nội I, phiếu điều tra

được phát cho các nhà quản trị và nhân viên vào lúc 11h – 12h từ ngày thứ 4 đến

thứ 6. Phiếu điều tra khách hàng được gửi vào email khách hàng được lấy từ danh

sách khách hàng thuê bao lâu năm, thuê bao cước cao và trả đúng thời hạn tại Hà

Nội, hoặc được nhân viên thu thâp giúp.

- Đối với nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở: 30 phiếu

- Đối với nhân viên chăm sóc khách hàng: 100 phiếu

- Đối với khách hàng: 200 phiếu

*Bước 4: Thu phiếu điều tra

- Đối với nhà quản trị: 30 phiếu hợp lệ chiếm 100%

- Đối với nhân viên chăm sóc khách hàng: 100 phiếu hợp lệ chiếm 100%

- Đối với khách hàng: 190 phiếu hợp lệ chiếm 95%

*Bước 5: Phân tích và xử lý kết quả điều tra

Tổng hợp lại các mẫu phiếu điều tra hợp lệ, nhập các dữ liệu và bảng biểu

Excel và tiến hành xử lý các dữ liệu

*Bước 6: Kết luận

Từ các con số đã được xử lý đưa ra kết luận từng vấn đề nêu ra trong phiếu

điều tra, sau đó tổng hợp kết luận chung kết quả điều tra

b. Phương pháp phỏng vấn sâu

- Phỏng vấn nhà quản trị cấp cao tại công ty là Ban Giám đốc.

- Nội dung phỏng vấn về các vấn đề: kế hoạch đào tạo, tình hình triển khai

thực hiện đào tạo.

- Số lượng nhà quản trị đã phỏng vấn: 3 người là Phó Tổng giám đốc Công

ty Viễn thông Viettel.

- Thời gian phỏng vấn: từ khoảng 14-15h chiều ngày 28/11/2013, 30/11/2013

tại Văn phòng Phó Tổng giám đốc.

- Tổng hợp ý kiến các chuyên gia sau đó phân tích và đưa ra kết luận chung.

7

5.1.2. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

Đối với dữ liệu thứ cấp

Thống kê các dữ liệu thu thập được và tiến hành phân tích để lựa chọn các tài

liệu và thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu đồng thời loại bỏ những thông tin

hay tài liệu không còn phù hợp với tình hình hiện tại.

- Sử dụng phương pháp so sánh: để đánh giá quy mô đội ngũ nhân viên chăm

khách hàng, cơ cấu đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng, chi phí cho đào tạo

- Phương pháp tổng hợp các thông tin liên quan tới dịch vụ viễn thông, báo

cáo kinh doanh, báo cáo nhân sự, báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo của

Công ty từ đó dùng phương pháp nhận định và đánh giá các vấn đề đó để xác định

được nhân tố ảnh hưởng và thực trạng quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng tại Công ty Viễn thông Viettel

- Phương pháp so sánh: Sử dụng để so sánh quy mô đội ngũ nhân viên chăm

sóc khách hàng, cơ cấu đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng, chi phí cho đào

tạo,… đã thu thập và tổng hợp được trong giai đoạn 2010 - 2012. So sánh về công

tác quản trị đào tạo của trung tâm qua các năm. Từ đó thấy được tình hình tăng hay

giảm, sự tăng giảm này ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, tình hình sử dụng chi

phí, sử dụng nhân lực và công tác quản trị đào tạo của Trung tâm.

- Phương pháp phân tích: Được sử dụng để phân tích các kết quả đã tổng hợp

được. Qua sự phân tích đó thấy được sự tăng giảm của các chỉ tiêu và tìm hiểu

nguyên nhân tại sao lại có sự tăng hoặc giảm đó và nó có ảnh hưởng đến mục tiêu

đạt được của trung tâm hay không, ảnh hưởng đến công tác quản trị đào tạo các

nhân viên chăm sóc khách hàng như thế nào.

Đối với dữ liệu sơ cấp

Luận văn dùng các phương pháp thống kê để tiến hành tổng hợp lại các

phiếu điều tra, trắc nghiệm. Sau đó xử lý phân tích dữ liệu trên bảng tính Excel từ

số phiếu được tổng hợp trên, quy đổi % (tổng 100%) để so sánh các chỉ số và đưa ra

kết luận chung về việc quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng.

- Thống kê dữ liệu: các dữ liệu thu thập từ mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm

được nhập và bảng Excel.

- Sau đó xử lý, phân tích dữ liệu trên bảng tính Excel từ số phiếu được tổng

hợp trên, quy đổi % (tổng 100%) sau đó đưa ra kết luận chung về việc quản trị đào

tạo nhân viên chăm sóc khách hàng.

8

6. Ý nghĩa của đề tài

- Đối với công ty Viễn thông Viettel: Việc nghiên cứu đề tài này sẽ giúp cho

công ty đáp ứng kịp thời với yêu cầu thay đổi, thay thế, bổ nhiệm nhân sự, góp

phần hoàn thiện hơn tổ chức doanh nghiệp; giúp cho công ty chủ động nguồn kinh

phí. nguồn nhân lực cho hoạt động đào tạo, giúp doanh nghiệp thiết lập mối quan hệ

tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh trong mắt khách hàng.

- Đối với đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng cuả công ty: Quản trị

đào tạo tốt sẽ giúp cho đội ngũ nhân viên có những kiến thức những thông tin

thiếu hụt, phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, kỹ xảo tạo điều kiện thúc đẩy sự

đóng góp của đội ngũ nhân viên cho công ty. Đào tạo còn góp phần làm thoả

mãn nhu cầu thành đạt của người lao động, do đó sẽ kích thích họ vươn lên, phát

triển và thăng tiến.

- Đối với khách hàng: khách hàng sẽ được hưởng những dịch vụ ngày càng

tốt hơn, chuyên nghiệp hơn, thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng.

7. Kết cấu luận văn

Nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng trong công ty viễn thông

Chương 2:Thực trạng hoạt động quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng tại Công ty Viễn thông Viettel

Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên

chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel

9

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO NHÂN

VIÊN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TRONG CÔNG TY VIỄN THÔNG

1.1 Khái niệm và nội hàm của đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong

công ty viễn thông

1.1.1 Một số khái niệm

a. Khái niệm quản trị

Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả bằng sự

phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh

đạo, kiểm soát các nguồn lực của tổ chức. (Management Angelo Kinicki, Willams,

Mc Graw Hill Irwine- New York 2006)

Theo cách đề cập này, quản trị được hiểu là một hoạt động của một hay một

số người nhằm phối hợp các hoạt động của người khác để đạt được mục tiêu, sự

phối hợp các hoạt động được thực hiện thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,

kiểm soát các nguồn lực của tổ chức, quá trình hoạt động đòi hỏi sử dụng nhân tài,

vật lực để đạt được mục tiêu hiệu quả nhất.

b. Khái niệm quản trị nhân lực

Có rất nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực:

- Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc

tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức

nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.

- Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các doanh

nghiệp và giúp các doanh nghiệp tồn tại phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng

của quản trị nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người trong tổ chức.

Con người là một yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự

thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể

thiếu được của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của

quản trị trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản trị các nguồn lực khác cũng sẽ không có

hiệu quả nếu như trong tổ chức không quản trị tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng

mọi hoạt động của tổ chức đều do con người thực hiện.

Từ những lý luận ở trên, có thể hiểu quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt

động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả

yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

trong hiện tại cũng như trong tương lai.

10

c. Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và

giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản

trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người

là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ

chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức

nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ

chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức

không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản trị đều thực

hiện bởi con người.

Ngày nay, quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp

dịch vụ nói riêng có tầm quan trọng ngày càng tăng bởi những lý do sau:

- Quản trị nhân lực quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp dịch vụ

vì con người là chủ thể của mọi hoạt động, nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của mọi

tổ chức. Chính chất lượng của nhân lực mới quyết định sự phát triển bền vững của

doanh nghiệp chứ không phải yếu tố khác trong sản xuất như: vốn, công nghệ, đất đai...

- Nghiên cứu về quản trị nhân lực giúp doanh nghiệp phát huy triệt để năng

lực làm việc của người lao động để tăng năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh. Ở

điều kiện bình thường, con người chỉ phát huy nội lực làm việc ở mức trung bình, tuy

nhiên nếu được sử dụng và khích lệ đúng thì con người có thể phát huy năng lực làm

việc ở mức cao, thậm chí có thể tạo ra những sáng kiến mà bình thường họ không thể

nghĩ tới.

- Quản trị nhân lực chính là hoạt động nền tảng để triển khai các hoạt động quản

trị khác. Mọi quản trị, suy đến cùng vẫn là quản trị con người. Nếu nói rằng, quản trị là

tập hợp những hoạt động được thực hiện thông qua nỗ lực của những người khác thì

điều này có nghĩa là mọi quản trị, từ quản trị chiến lược, quản trị tài chính... đến quản

trị hậu cần cũng chính là thông qua việc phát huy sự thực hiện của người khác, và qua

đó quản trị nhân lực là quản trị yếu tố con người trong kinh doanh.

- Quản trị nhân lực chính là hoạt động giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích

giữa doanh nghiệp và người lao động.

d. Nội dung của quản trị nhân lực

Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ bao gồm:

Phân tích công việc và hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng

nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá nhân lực, đãi ngộ nhân lực. Các

11

nội dung của công tác quản trị nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, vì vậy

khi nghiên cứu cần quan tâm đến các mối quan hệ này.

- Phân tích công việc và hoạch định nhân lực

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến công việc cụ thể trong doanh

nghiệp dịch vụ nhằm nắm rõ bản chất của từng công việc. Phân tích công việc liên

quan đến việc xác định nghiệp vụ, kĩ năng cần thiết cho mỗi vị trí làm việc trong

doanh nghiệp dịch vụ.

Hoạch định nhân lực là việc phác họa kế hoạch tổng thể về nhân lực cho

doanh nghiệp trong tương lai. Khi hoạch định nhân lực cần chú ý, đáp ứng đủ về

mặt số lượng, đảm bảo về mặt chất lượng và cơ cấu nhân lực. Hoạch định nhân lực

sẽ được tiến hành khi việc dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực được hoàn thành.

- Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là tiến trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực phù

hợp với các chức danh và vị trí công việc theo yêu cầu của doanh nghiệp. Tuyển

dụng được xem là điều kiện cần để doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực giỏi đáp ứng

tốt nhu cầu của doanh nghiệp.

- Tổ chức và định mức lao động

Tổ chức lao động là quá trình sắp xếp nhân sự vào các vị trí, khai thác và

phát huy tối đa năng lực làm việc của người lao động nhằm đạt hiệu quả cao trong

công việc. Định mức lao động là việc quyết định số lượng lao động hợp lý để tạo

một đơn vị sản phẩm hay hoàn thành công việc nào đó.

- Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện

các kĩ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh

nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ cả ở hiện

tại và tương lai. Phù hợp với mỗi vị trí và mỗi đối tượng khác nhau sẽ có nội dung

đào tạo, thời gian đào tạo và hình thức đào tạo là khác nhau.

- Đánh giá nhân lực

Đánh giá nhân lực là việc thực hiện hệ thống các phương pháp xét duyệt mức

độ hoàn thành công việc của từng nhân viên trong một thời gian nhất định. Mục

đích đánh giá nhằm xác định nỗ lực của người lao động đối với công việc được giao

để từ đó đưa ra hình thức đãi ngộ. Doanh nghiệp dịch vụ có thể sử dụng nhiều

12

phương pháp đánh giá khác nhau, cụ thể: Phương pháp cho điểm, phương pháp dựa

vào khách hàng, phương pháp đánh giá theo mục tiêu, phương pháp khác.

- Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho

người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua

đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Có 2 hình thức đãi ngộ: đãi

ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.

e. Khái niệm về đào tạo nhân lực

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về đào tạo nhân lực, nhưng để hiểu xuyên

suốt, đề tài đã thu thập và chọn ra một số khái niệm để phục vụ cho hoạt động

nghiên cứu:

“Đào tạo là quá trình phát triển chất lượng nguồn nhân lực, cho phép nguồn

nhân lực trở nên có hiệu quả hơn và đóng góp nhiều hơn vào việc đạt được các mục

tiêu của tổ chức” (Samue100’Certo, 1997, p.285). Theo S.Certo, quá trình đào tạo

nhân lực gồm 4 bước:

+ Xác định nhu cầu đào tạo

+ Thiết kế chương trình đào tạo

+ Triển khai chương trình đào tạo

+Đánh giá chương trình đào tạo

- “Đào tạo là việc dạy cho các thành viên trong tổ chức biết cách hoàn thành

công việc hiện tại và giúp họ có thêm kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành

công việc một cách hiệu quả.”, còn “Phát triển là tạo nên những kiến thức và kỹ

năng cho các thành viên của tổ chức để họ sẵn sàng cho các trách nhiệm và thách

thức mới.” (Gareth R.Jones M.George, 2003, p.380)

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hai mảng của quản trị nhân lực,

chúng có sự khác nhau ở phạm vi, thời gian, mục đích. Đào tạo nguồn nhân lực tập

trung nâng cao kỹ năng, khắc phục những thiếu hụt về kiến thức cho người lao động

ở công việc hiện tại, thực hiện ở phạm vi các nhân và trong thời gian ngắn. Phát

triển nguồn nhân lực lại tập trung vào chuẩn bị cho công việc tương lai, thực hiện ở

phạm vi cá nhân và tổ chức, được tiến hành trong dài hạn. Hai hoạt động này phải

tiến hành đồng thời để khai thác hiệu quả và xây dựng một đội ngũ nguồn nhân lực

chất lượng cao, ổn định cho tổ chức. Hiện nay vai trò và vị trí của hoạt động này

ngày càng quan trọng trong mọi tổ chức, doanh nghiệp.

13

1.1.2 Nội hàm của quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty

viễn thông

1.1.2.1 Đặc điểm nhân viên chăm sóc khách hang trong công ty viễn thông

Đặc điểm kinh doanh dịch vụ viễn thông

Đối tượng lao động của hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông là

thông tin với kết quả là quá trình truyền thông tin phải được thực hiện từ người gửi

đến người nhận một cách nguyên vẹn. Những thông tin này nhà cung cấp không thể

tự sáng tạo ra mà chỉ thực hiện chức năng truyền đưa về mặt không gian từ nơi này

đến nơi khác. Trong quá trình truyền thông tin, yêu cầu về chất lượng dịch vụ

thường rất cao bởi đây là loại dịch vụ có giá trị tiêu dùng ngay một lần.

Một đặc điểm nổi bật của dịch vụ viễn thông đó là có tính vô hình và không

thể sản xuất đồng loạt để dự trữ. Đây cũng chính là một bất lợi cho các nhà cung

cấp vì khách hàng sẽ khó thử dịch vụ trước khi mua, khó cảm nhận được chất lượng

dịch vụ do đó ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn dịch vụ. Vì vậy, người bán hàng

phải có nhiều kiến thức và kỹ năng để có thể thực hiện tốt hai chức năng này, tránh

sai sót và đảm bảo được chỉ tiêu chất lượng.

Quá trình sản xuất và truyền đưa tin tức mang tính dây chuyền. Do đó, để

đảm bảo chu trình cung ứng được thực hiện hoàn hảo, phải có sự thống nhất về thể

lệ, quy trình khai thác, cách thức phối hợp.

Trên thị trường dịch vụ viễn thông, quá trình tiêu thụ dịch vụ gắn liền với

quá trình sản xuất ra chúng. Các tin tức được truyền gửi chủ yếu xuất phát từ nhu

cầu của khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ chỉ là người phục vụ nhu cầu đã có hay

gợi mở thêm các nhu cầu mong muốn sử dụng dịch vụ của khách hàng. Chính vì

vậy trong Marketing dịch vụ, để hạn chế ảnh hưởng của tính vô hình, các nhà cung

cấp thường chú trọng tới một số hoạt động như tăng cường thông tin tư vấn cho

khách hàng, tăng cường mối quan hệ thân thiện với khách hàng, lựa chọn và đào tạo

đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ, kỹ năng…

Việc kinh doanh dịch vụ viễn thông bị phụ thuộc vào nhu cầu tiêu dùng của

người dân, mà nhu cầu lại có tính không đồng đều ở mọi thời điểm, mọi khu vực thị

trường, hay nói cách khác là quy mô thị trường có tính đa dạng và rộng khắp, không

bị giới hạn về địa lý, không gian. Lưu lượng gọi là khác nhau theo giờ trong ngày,

ngày trong tuần, các tháng trong năm. Do vậy, sẽ có hiện tượng có những khu vực,

những thời điểm nhu cầu sử dụng dịch vụ quá cao khiến nhà cung cấp không đáp

ứng đủ. Ngược lại, sẽ có lúc các phương tiện, thiết bị, con người lại không phát huy

14

hết công suất và hiệu quả công việc trong khi đặc điểm của dịch vụ là không lưu trữ

được. Chính đặc điểm này yêu cầu nhà cung cấp phải nghiên cứu, nắm bắt kỹ quy

luật tiêu dùng và có lượng dự trữ đáng kể các phương tiện kỹ thuật và lao động.

Đặc điểm nhân viên chăm sóc khách hàng

Hiện nay dịch vụ viễn thông phát triển rất mạnh mẽ với thị trường xuất hiện

ngày càng nhiều các công ty viễn thông: VNPT, EVNTelecom, FPT, Viettel,… do

đó cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, các nhà kinh doanh muốn doanh nghiệp

và sản phẩm của mình đứng vững trên thị trường thì họ phải cố gắng. Điều đó đòi

hỏi các công ty viễn thông hiện nay phải coi nhu cầu của khách hàng thực sự là

trung tâm của thị trường, và họ phải bán cái mà thị trường - người tiêu dùng cần chứ

không phải cái mà mình có như trước đây. Như vậy cũng có nghĩa là các công ty

viễn thông ngày càng cần quan tâm nhiều hơn đến các hoạt động chăm sóc khách

hàng để thoả mãn được nhiều nhất các mong muốn của họ, đặc biệt đối với loại

hình dịch vụ viễn thông do đặc tính vô hình nên nó không tự hấp dẫn khách hàng

bằng hình dáng, hương vị, màu sắc mà phải thông qua các phương tiện trợ giúp. Do

đó, chăm sóc khách hàng được hình thành do yêu cầu khách quan của thị trường và

yêu cầu cụ thể trong kinh doanh dịch vụ viễn thông.

Thực chất của chăm sóc khách hàng là tất cả những gì cần thiết mà doanh

nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ

khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết

để giữ các khách hàng mình đang có. Dịch vụ chăm sóc khách hàng là tiến hành

công việc một cách có trình tự cho phép các vướng mắc về sản phẩm, dịch vụ được

xử lý một cách có hiệu quả; các thắc mắc được giải đáp một cách lịch sự; các lo

lắng nhanh chóng được giải tỏa; các tài nguyên dịch vụ sẵn sàng được tiếp cận.

Ngày nay nhu cầu của khách hàng ngày càng phong phú và đa dạng, yêu cầu

cao về mặt chất lượng, do đó các công ty viễn thông muốn đứng vững và giành

được lợi thế cạnh tranh trên thị trường thì cần phải quan tâm tới yếu tố con người,

đặc biệt là đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng. Họ là những người thường

xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng bởi vậy, mọi hành vi, thái độ, cử chỉ, lời

nói của họ,… đều ảnh hưởng lớn đến tâm lý khách hàng. Và các kiến thức, kỹ

năng của họ sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách. Chính vì

thế, nhân viên chăm sóc khách hàng đóng vai trò đặc biệt quan trọng, họ là cầu nối

giữa doanh nghiệp và khách hàng, họ thay mặt doanh nghiệp để làm cho khách

hàng hài lòng.

15

Nhân viên chăm sóc khách hàng là bộ phận nhân viên thực hiện trực tiếp các

biện pháp, chính sách, công việc liên quan đến hoạt động chăm sóc khách hàng như:

tư vấn và giải đáp tất cả các thắc mắc của khách hàng liên quan đến dịch vụ viễn

thông, tiếp nhận và hỗ trợ xử lý sự cố, khiếu nại của khách hàng gặp phải trong quá

trình sử dụng dịch vụ; làm tăng sự hài lòng của khách hàng và duy trì mối quan hệ

lâu dài với khách hàng.

Trong kinh doanh dịch vụ viễn thông, nhân viên chăm sóc khách hàng không

tham gia trực tiếp vào quá trình tạo ra dịch vụ cốt lõi cho doanh nghiệp mà họ đóng

vai trò là những người tham gia hỗ trợ và đảm bảo cung ứng dịch vụ chăm sóc

khách hàng tốt nhất cho khách hàng theo đúng quy trình quy định đã được đề ra. Do

đặc thù của hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông nên ngoài những đặc điểm

chung của lao động trong doanh nghiệp thì nhân viên chăm sóc khách hàng còn

mang những đặc điểm riêng biệt khác, đó là:

- Mang tính chất của lao động dịch vụ: Hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn

thông chủ yếu là tạo ra dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng nên nhân viên

chăm sóc khách hàng trong công ty viễn thông mang tính chất của lao động dịch

vụ. Khi đó, công cụ lao động chủ yếu là thái độ, tình cảm, lời nói, cử chỉ, nắm bắt

tâm lý khách hàng,... của nhân viên chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp. Do

bản chất tiếp xúc trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng nên đội ngũ lao động này

mang tính chất quyết định đến chất lượng dịch vụ và tác động đến cảm nhận của

khách hàng.

- Mang tính chất phức tạp: Nhân viên chăm sóc khách hàng phải tiếp xúc

trực tiếp với khách, lắng nghe các phàn nàn, thắc mắc, khiếu nại của khách hàng

nên họ phải chịu áp lực tâm lý rất cao và môi trường làm việc phức tạp do khách

hàng đến với doanh nghiệp rất đa dạng, họ khác nhau về sở thích, thói quen, nhu

cầu, phong tục tập quán, giới tính, nghề nghiệp,... Vì vậy, đòi hỏi nhân viên chăm

sóc khách hàng phải có cách ứng xử khác nhau, phù hợp với từng đối tượng khách.

Ngoài mối quan hệ với khách hàng, nhân viên chăm sóc khách hàng còn phải đối

diện với nhiều mối quan hệ như với các nhà quản trị, mối quan hệ giữa nhân viên

với nhau và với các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Chính vì vậy nên dễ gây ra

sự căng thẳng trong quá trình làm việc của nhân viên. Ngoài ra, do áp lực về thời

gian phục vụ mà nhân viên chăm sóc khách hàng sẽ phải thay đổi thói quen sinh

hoạt cho phù hợp với công việc.

16

- Tính chuyên môn hóa cao: Trong công ty viễn thông, mỗi bộ phận đảm

nhiệm các công việc cụ thể như và mang tính chất chuyên môn hóa cao, chính vì

vậy, nhân viên chăm sóc khách hàng cũng bị ảnh hưởng bởi đặc điểm này. Tính

chuyên môn hóa tạo ra sự thành thục trong công việc giúp mang lại năng suất lao

động cao. Ngược lại, sự chuyên môn hóa cũng tạo nên sự cứng nhắc trong việc sử

dụng lao động và người lao động khó có thể thay thế vị trí cho nhau.

- Mang tính sẵn sàng, đón tiếp phục vụ khách: Để đảm bảo tính sẵn sàng đón

tiếp khách trong dịch vụ, các công ty viễn thông luôn có hoạt động chăm sóc khách

hàng 24/24h trong một ngày, 7 ngày/tuần và 365 ngày/năm cho nên các doanh

nghiệp phải phân công nhân viên làm việc theo ca kíp, kể cả những ngày lễ, Tết.

Đặc điểm này gây khó khăn trong việc tổ chức lao động một cách hợp lý, làm cho

nhân viên chăm sóc khách hàng không có một điều kiện sinh hoạt ổn định phù hợp

với tâm sinh lý tự nhiên.

- Nhân viên nữ chiếm tỷ trọng cao: Do tính chất công việc của ngành dịch vụ

nên đòi hỏi phải có sự khéo léo, cẩn thận, nhẹ nhàng, giao tiếp ứng xử tinh tế với

khách hàng. Vì vậy, nhân viên nữ chiếm tỷ lệ cao trong hoạt động chăm sóc khách

hàng của công ty viễn thông. Mặt khác, thu nhập tương đối thấp, ít cơ hội thăng tiến

nên không hấp dẫn nam giới và do tính chất lao động dịch vụ là lao động bán thời

gian nên phù hợp hơn với nữ giới.

Tóm lại, từ những đặc điểm trên có thể thấy được sự phức tạp của nhân viên

chăm sóc khách hàng trong công ty viễn thông. Điều này đỏi hỏi các nhà quản trị

phải có trình độ và kỹ năng sắp xếp công việc một cách linh hoạt và hiệu quả, nếu

không sẽ ảnh hưởng đến công tác tổ chức quản lý và sử dụng lao động.

1.1.2.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Mục tiêu của đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng là quá trình cung cấp các kiến thức,

hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động

trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của

họ cả ở hiện tại và tương lai.

Mục tiêu cụ thể của đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty

viễn thông, bao gồm:

- Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động.

- Để đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp hay nói cách khác là để

đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

17

- Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

doanh nghiệp.

Vai trò của đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Nhận thức được vai trò quan trọng của đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng nên các công ty viễn thông luôn chú trọng và đầu tư nhiều cho hoạt động này,

bởi: Đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng sẽ giúp nâng cao chất lượng thực hiện

công việc của nhân viên; nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công

việc; nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; giảm bớt sự giám sát vì

người lao động được đào tạo có khả năng tự giám sát; nâng cao tính ổn định và

năng động của doanh nghiệp; tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên

thị trường.

Đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng là tác động trực tiếp vào nhân

viên, bởi vậy nó đóng vai trò rất quan trọng đối với nhân viên chăm sóc khách

hàng, bởi: tạo ra được tính chuyên nghiệp của nhân viên; tạo ra sự thích ứng giữa

nhân viên và công việc hiện tại cũng như trong tương lai; đáp ứng nhu cầu và

nguyện vọng phát triển của nhân viên; tạo cho nhân viên cách nhìn nhận công việc,

cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của nhân

viên trong công việc.

1.1.2.3 Hình thức, nội dung và phương pháp đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

a. Hình thức đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Nhân viên chăm sóc khách hàng giữ vai trò đảm bảo chất lượng dịch vụ

chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất, họ là nhân tố quan trọng trong sự phát triển

của mỗi doanh nghiệp. Bởi vậy, các doanh nghiệp luôn chú trọng vào công tác đào

tạo với mong muốn xây dựng được một đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng có

chất lượng cao.

Trong thực tế, có rất nhiều tiêu thức phân loại các hình thức đào tạo khác

nhau, ứng với mỗi hình thức sẽ có cách thực hiện, ưu điểm và nhược điểm riêng mà

các công ty viễn thông cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công

việc, đặc điểm về lao động và nguồn tài chính của mình. Nhân viên chăm sóc khách

hàng có thể được đào tạo theo các hình thức sau:

- Theo mục đích của nội dung đào tạo

Đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin,

kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh

18

nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm

việc trong doanh nghiệp mới.

Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề

và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.

Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ thường được tổ chức

định kỳ nhằm giúp cho nhân viên chăm sóc khách hàng luôn được cập nhật với các

kiến thức, kỹ năng mới.

- Theo cách thức tổ chức

Đào tạo trực tiếp: Đây là hình thức đào tạo đang được áp dụng phổ biến và

quen thuộc với các doanh nghiệp. Để nâng cao khả năng làm việc của nhân viên,

doanh nghiệp có thể tiến hành đào tạo thông qua đào tạo nội bộ, cử nhân viên của

mình tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài hoặc mời các công ty đào tạo về

huấn luyện trực tiếp.

Các doanh nghiệp viễn thông không sử dụng cách thức đào tạo từ xa đối với

đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng. Do đội ngũ nhân viên chăm sóc khách

hàng là lao động dịch vụ, việc học phải đi đôi với thực hành cho nên phương pháp

đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm

và thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian sẽ không giúp được

người học hiểu sâu, ghi nhớ kiến thức, kỹ năng thực tiễn như: kỹ năng giao tiếp, kỹ

năng xử lý tình huống,..

- Theo địa điểm đào tạo

Đào tạo tại doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể mời giảng viên từ nguồn bên

trong hoặc bên ngoài về giảng dạy cho nhân viên tại doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh

nghiệp có thể gửi trực tiếp những nhân viên ưu tú của mình theo học tại một trung tâm,

doanh nghiệp khác, sau đó về đào tạo lại cho nhân viên của doanh nghiệp mình.

Đào tạo ngoài doanh nghiệp: Là hình thức đào tạo trên cơ sở lựa chọn đối tác

đào tạo đó là những trường đại học và trung tâm đào tạo uy tín trong và ngoài nước.

Những cơ sở này sẽ giúp đào tạo ra đội ngũ nhân viên đáp ứng được nhu cầu đào

tạo cho doanh nghiệp.

b. Nội dung đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Nhân viên chăm sóc khách hàng đóng vai trò là người tham gia hỗ trợ và

đảm bảo lắng nghe giải đáp tốt nhất cho khách hàng, giúp họ thỏa mãn các nhu cầu

trong thời gian sử dụng các dịch vụ. Họ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng,

là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, giúp khách hài lòng. Do vậy, việc đào

19

tạo các nhân viên này là rất cần thiết. Nội dung đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng trong công ty viễn thông, bao gồm:

- Đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ

Đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ cần được thực hiện thường xuyên, liên

tục trong suốt quá trình làm việc của nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty

viễn thông. Việc đào tạo này nhằm giúp cho họ thực hiện tốt công việc hiện tại, cập

nhật kiến thức, kỹ năng mới. Đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên chăm

sóc khách hàng trong công ty viễn thông tập trung chủ yếu vào các nội dung sau:

Đào tạo kiến thức chuyên môn: Đó là những kiến thức căn bản và chuyên

sâu về nghề nghiệp, liên quan trực tiếp đến lĩnh vực đang làm việc như các kiến

thức về sản phẩm dịch vụ viễn thông đang cung cấp cho khách hàng, kiến thức về

công nghệ thông tin ...

Đào tạo kỹ năng nghề nghiệp: Để thực hiện tốt nhất các công việc được giao,

mỗi nhân viên phải có các kỹ năng nghề nghiệp nhất định như: kỹ năng ứng xử, kỹ

năng giao tiếp hiệu quả, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng sử dụng máy tính, sử

dụng các chương trình phần mềm chăm sóc khách hàng...

Đào tạo về thái độ: Đối với nhân viên chăm sóc khách hàng, cần phải được

đào tạo về cách chịu sức ép tâm lý từ phía khách hàng, cách kiềm chế cảm xúc,

điềm đạm, tự tin. Họ phải biết nhẫn nại, kiên trì, nhiệt tình, chu đáo đồng thời phải

biết cách cư xử lịch thiệp với khách hàng.

- Đào tạo về chính trị, lý luận

Thông qua đào tạo chính trị cho nhân viên chăm sóc khách hàng, họ sẽ có

quan điểm chính trị đúng đắn, sẽ vững vàng trong công việc, dám đương đầu trước

những biến động của môi trường xung quanh, có định hướng đúng cho sự phát triển

của cá nhân và của cả cộng đồng. Nội dung đào tạo chính trị cho nhân viên chăm

sóc khách hàng, bao gồm: Các nghị quyết, chính sách, đường lối của Đảng, Nhà

nước và doanh nghiệp mà họ đang công tác, Đạo đức kinh doanh của nhân viên

chăm sóc khách hàng: cạnh tranh lành mạnh, không gây sách nhiễu đối với khách

hàng, không có thái độ tiêu cực với khách hàng...

- Đào tạo về văn hóa doanh nghiệp

Đào tạo về văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên chăm sóc khách hàng giúp

cho họ hiểu và nhận thức đúng về doanh nghiệp mà họ đang làm việc, từ đó thích

ứng và hội nhập với môi trường làm việc của doanh nghiệp. Đào tạo về văn hóa

20

doanh nghiệp cho nhân viên chăm sóc khách hàng, bao gồm: Các quy định, quy tắc

nội bộ: hành vi chuẩn về giao tiếp và ứng xử,...

- Đào tạo phương pháp làm việc

Để đạt được kết quả cao trong công việc, mỗi nhân viên chăm sóc khách

hàng phải có phương pháp làm việc khoa học, đó là cách thức làm việc tốn ít thời

gian, công sức mà thu được hiệu quả cao. Đào tạo phương pháp làm việc cho nhân

viên chăm sóc khách hàng tập trung vào:Phương pháp tiến hành công việc; phương

pháp bố trí, sắp xếp thời gian; phương pháp phối hợp công việc với các bộ phận và

các cá nhân có liên quan. Ngoài các nội dung đào tạo trên, trong công ty viễn thông

còn đào tạo một số nội dung khác cho nhân viên chăm sóc khách hàng như: đào tạo

kỹ năng làm việc, đào tạo về thái độ làm việc,...

c.Phương pháp đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Có rất nhiều phương pháp để đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng, ứng

với mỗi phương pháp đào tạo sẽ có những ưu điểm và hạn chế riêng. Vì vậy, căn cứ

vào đặc thù kinh doanh, khả năng tài chính mà các công ty viễn thông sẽ lựa chọn

phương pháp đào tạo sao cho phù hợp. Nhân viên chăm sóc khách hàng có thể được

đào tạo theo các phương pháp sau:

- Kèm cặp

Phương pháp đào tạo này thường dùng để giúp cho các nhân viên có thể học

được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương

lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý. Có 3 cách để kèm cặp là:

Kèm cặp bởi những người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, kèm cặp bởi

người quản lý có kinh nghiệm. Phương pháp này có thể dùng để đào tạo nhiều người

cùng một lúc, ít tốn kém và thời gian đào tạo ngắn. Học viên học được ngay các giải

quyết vấn đề thực tiễn và mau chóng có các thông tin phản hồi về kết quả học tập, thực

hiện công việc của học viên. Tuy nhiên, người hướng dẫn thường có ít kinh nghiệm sư

phạm nên sự hướng dẫn của họ có thể không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo

quy trình dẫn đến học viên tiếp thu hạn chế về mặt lý luận.

- Chuyên đề ngắn hạn

Các chuyên đề có thể được tổ chức tại công ty viễn thông hoặc ở hội nghị

bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo

khác. Trong các buổi chuyên đề, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự

hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh

nghiệm cần thiết.

21

- Thảo luận chủ đề

Một đề tài cụ thể sẽ được đưa ra phân tích để tất cả các học viên chia nhóm,

cùng tham gia thảo luận.

- Tọa đàm trao đổi kinh nghiệm

Tổ chức những buổi tọa đàm, trao đổi kinh nghiệm, kiến thức nghề nghiệp

với các chủ đề nhất định. Nhân viên chăm sóc khách hàng có thể được học hỏi, trao

đổi trực tiếp với các chuyên gia hoặc nhà quản trị các cấp trong doanh nghiệp. Qua

đó, tích lũy thêm được kinh nghiệm và kiến thức cho bản thân.

- Phương pháp khác

Ngoài các phương pháp đào tạo trên, còn một số các phương pháp khác như:

phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn công việc, hội thi tay nghề,…

1.2 Tóm lược nội dung về quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

trong công ty viễn thông

1.2.1 Vai trò của quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty

viễn thông

Trong điều kiện các nguồn lực tự nhiên và nguồn lực khác là hữu hạn, ngày

càng có nguy cơ cạn kiệt thì nguồn nhân lực có chất lượng chính là vũ khí mạnh mẽ

nhất để giành thắng lợi trong cạnh tranh giữa các công ty viễn thông. Việc đào tạo

và phát triển nhân sự có chất lượng cao là việc làm vô cùng cần thiết đối với mọi

doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay. Quá trình đào tạo giúp cho con người tiếp

thu kiên thức, cập nhật kiến thức để nâng cao kỹ năng và thay đổi quan điểm, hành

vi, nâng cao khả năng thực hiện công việc.

Mỗi công ty viễn thông phải có chương trình đào tạo và bỗi dưỡng nhân sự

phù hợp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của

khách hàng và cạnh tranh quốc tế. Mỗi đối tượng lao động trong doanh nghiệp cần

được huấn luyện về cách thức làm việc, ra quyết định và giải quyết các vấn dề đặt ra

trong thực tế chăm sóc khách hàng trong các công ty viễn thông. Đồng thời nhân

viên chăm sóc khách hàng được bồi dưỡng khả năng bao quát các vấn đề từ đơn

giản đến phức tạp như dám chịu trách nhiệm, giải quyết vấn đề và sử dụng các

phương tiện hỗ trợ. Để có thể đạt được những mục tiêu như trên thì công ty viễn

thông cần phải làm thật tốt hoạt động quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng của mình.

22

Quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng là hoạt động xây dựng kế

hoạch đào tạo, tổ chức triển khai, kiểm tra và đánh giá quá trình đào tạo đội ngũ

nhân viên chăm sóc khách hàng, nhằm đáp ứng yêu cầu đào tạo của doanh nghiệp.

Nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng nhân viên chăm sóc khách hàng ngày càng tăng

nhanh chóng cùng với cạnh tranh trên thị trường. Quản trị đào tạo vừa có ý nghĩa

với doanh nghiệp, với xã hội; vừa có ý nghĩa với nhà quản trị và bản thân nhân viên.

Đối với công ty viễn thông

Quản trị đào tạo giúp cho các doanh nghiệp chủ động thích ứng với các biến

động và nhu cầu phát triển trong tương lai của doanh nghiệp. Trong quá trình hoạt

động, doanh nghiệp thường gặp các sự cố thiếu hụt hoặc dư thừa nhân sự cho các

công việc chăm sóc khách hàng đã xác định do yếu tố khách quan và chủ quan, đòi

hỏi phải có sự đổi mới hoặc tái cấu trúc tổ chức nhân sự. Việc quy hoạch bồi dưỡng

nhân viên chăm sóc khách hàng thông qua quá trình đào tạo nhằm đáp ứng kịp thời

yêu cầu thay đổi của tổ chức, thay thế, bổ nhiệm nhân sự, hoàn thiện hơn tổ chức

của bộ phận Chăm sóc khách hàng.

Quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng giúp cho chương trình đào

tạo của doanh nghiệp được thực hiện theo đúng kế hoạch. Từ đó, doanh nghiệp sẽ

thấy được lợi ích của việc đào tạo và hạn chế còn tồn tại để rút kinh nghiệm cho

chương trình đào tạo tiếp theo.

Quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng giúp doanh nghiệp tạo được

lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường ngày càng gay gắt. Quản trị đào tạo sẽ

giúp công ty viễn thông có được một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp cả về trình

độ, năng lực, thái độ và tác phong làm việc, giúp cho chu trình cung ứng thông tin

đến khách hàng được thực hiện hoàn hảo, thống nhất về thể lệ, quy trình khai thác,

cách thức phối hợp.

Quản trị đào tạo tốt còn giúp cho doanh nghiệp chủ động được nguồn kinh

phí cho hoạt động đào tạo, chủ động được nguồn nhân lực cho đào tạo. Bởi vì,

ngoài các hoạt động đào tạo bên ngoài, doanh nghiệp còn có các hoạt động tự đào

tạo bên trong, vì thế người đào tạo thường là những giảng viên kiêm chức vụ trong

cơ quan.

Quản trị đào tạo tốt sẽ giúp cho nhà quản trị có thể kiểm soát từng khâu đào

tạo hay hiệu quả đào tạo ngay khi các khóa đào tạo đang được diễn ra mà không

23

phải là chỉ đánh giá sau đào tạo. Tức là việc kiểm soát hoạt động đào tạo được hiệu

quả hơn

Việc quản trị đào tạo tốt sẽ thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát

triển hình ảnh công ty viễn thông trong mắt khách hàng và đối tác, có thể đem lại

cho doanh nghiệp một lực lượng quảng cáo nhiệt tình, chân thực nhất về hình ảnh

doanh nghiệp.

Đối với nhà quản trị

Nhà quản trị có được những hoạch định chiến lược đào tạo phù hợp với nhu

cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Nhà quản trị có thể kiểm soát từng khâu đào tạo, từng phần hay hiệu quả đào

tạo ngay khi các khóa đào tạo đang được diễn ra mà không phải chỉ là đánh giá sau

đào tạo.. Do đó, việc kiểm soát hoạt động đào tạo được hiệu quả hơn.

Nhà quản trị dễ dàng tiếp cận với những phương pháp quản lý hiện đại, kỹ

năng quản lý tiên tiến, phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ và môi

trường kinh doanh, từ đó tránh được tình trạng lạc hậu và nâng cao công tác quản trị

doanh nghiệp, nhất là trong môi trường mang tính cạnh tranh cao về công nghệ như

môi trường điện tử viễn thông.

Quản trị đào tạo tốt sẽ giúp đào tạo đúng người, đúng việc, tránh trùng lặp và

không đúng mục tiêu đào tạo. Từ đó giúp nhà quản trị sử dụng nhân viên một cách

hiệu quả nhất, mang lại lợi ích cao trong doanh nghiệp.

Nhà quản trị biết cách phát triển năng lực làm việc của nhân viên cũng đồng

nghĩa với việc mở rộng con đường thăng tiến cho chính mình. Một mặt, họ có khả

năng thu hút xung quanh mình những người có năng lực làm việc. Mặt khác, họ sẽ

tự chuẩn bị trước một đội ngũ kế cận, sẵn sàng thay thế vai trò của mình

Đối với đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng

Hoạt động đào tạo và quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tốt sẽ

cung cấp cho đội ngũ lao động những kiến thức, thông tin thiếu hụt, tạo điều kiện

thúc đẩy sự đóng góp của người lao động cho doanh nghiệp thông qua việc thực

hiện tốt công việc của chính mình. Đối với nhân viên mới, quá trình đào tạo lần đầu

thông qua hội nhập giúp họ giải quyết được những khó khăn, bỡ ngỡ trong những

ngày làm việc đầu tiên, cung cấp cho họ những thông tin cần thiết, rút ngắn quá

trình thích ứng của họ đối với môi trường làm việc và công việc mới; nhất là đối với

công việc luôn phải cập nhật thông tin kịp thời chính xác để có thể giải đáp phản hồi

24

lại một cách nhanh nhất cho khách hàng. Đối với những người đang làm việc tại

doanh nghiệp, quá trình đào tạo giúp họ phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng kỹ xảo,

tạo tiền đề cho việc nâng cao năng suất, chất lượng lao động, làm chủ dược các

phương tiện khoa học kỹ thuật tiên tiến trong quá trình đổi mới công nghệ kinh doanh

và thích ứng tốt hơn với môi trường đầy biến động như kinh doanh viễn thông.

1.2.2 Nội dung quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty

viễn thông

Nội dung quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty viễn

thông, được thể hiện qua hình 1.1.

Hình 1.1. Sơ đồ nội dung quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Xác định nhu cầu đào tạo là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng

trong tiến trình đào tạo nhân lực của công ty viễn thông. Nếu việc xác định nhu cầu

đào tạo của nhà quản trị không chính xác, không đầy đủ có thể gây ra nhiều lãng phí

trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Hơn nữa, kết quả đào tạo có

thể không đạt được mục tiêu đã đề ra, làm giảm chất lượng công tác quản trị nhân

lực trong công ty viễn thông.

Ngoài trình độ chuyên môn, nhà quản trị cần có cảm nhận nghề nghiệp để

đánh giá đúng nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo phát sinh khi nhân viên không đủ

kiến thức, kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc trong hiện tại và tương lai. Mặt

khác, nhu cầu đào tạo còn xuất phát từ việc thảo luận của các cấp quản lý, các nhân

viên thông qua kết quả thống kê và phân tích các dữ liệu thông tin nhân lực.

Để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty

viễn thông cần căn cứ vào những yếu tố sau:

- Chiến lược kinh doanh của công ty viễn thông:

25

Xác định nhu cầu đào tạo

Xây dựng kế hoạch đào tạo

Tổ chức triển khai thực hiện đào tạo tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

Chiến lược kinh doanh cho biết mục tiêu của công ty viễn thông trong từng

giai đoạn phát triển. Những mục tiêu này đặt ra các yêu cầu khác nhau về trình độ,

năng lực, chuyên môn,... đối với tất cả nhân viên chăm sóc khách hàng để thích ứng

với sự thay đổi của công ty viễn thông nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra.

- Kế hoạch nhân lực của công ty viễn thông:

Kế hoạch nhân lực cho biết sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức như: Số lượng

lao động cần tuyển dụng mới, tỷ lệ thuyên chuyển công tác,... Kế hoạch nhân lực

giúp nhà quản trị nắm được tình hình lao động một cách chi tiết về số lượng, chất

lượng lao động hiện tại. Từ đó, có thể lượng hóa được nhu cầu về số lượng cũng

như chất lượng lao động, cơ cấu ngành nghề, trình độ chuyên môn sẽ biến động

trong tương lai để xác định nhu cầu đào tạo sát với yêu cầu thực tế.

- Trình độ kỹ thuật, công nghệ của công ty viễn thông:

Tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ luôn luôn được cập nhật trong các

công ty viễn thông đặt ra yêu cầu khách quan là phải nâng cao trình độ của người

lao động để ứng dụng có hiệu quả những thành tựu mới của khoa học kỹ thuật, công

nghệ trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề này chỉ có thể đạt được

thông qua đào tạo thường xuyên trong doanh nghiệp.

- Tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Công việc chăm sóc khách hàng đòi hỏi nhân viên phải có kỹ năng tốt, hành

vi và thái độ chuẩn đúng mực đối với khách hàng.

- Trình độ, năng lực chuyên môn của nhân viên chăm sóc khách hàng:

Đây là căn cứ quan trọng để nhà quản trị xác định nhu cầu đào tạo. Các

yếu tố về trình độ chuyên môn, kỹ năng và các đặc tính khác của nhân viên chăm

sóc khách hàng sẽ quyết định ai là người cần thiết được đào tạo và định hướng

phát triển, những kỹ năng cần thiết nào được lĩnh hội hay trú trọng trong quá

trình đào tạo.

- Nguyện vọng của nhân viên chăm sóc khách hàng:

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là khác nhau, tùy thuộc vào năng lực,

phẩm chất, ý thức nghề nghiệp của mỗi người và các điều kiện cá nhân của họ khi

làm việc tại công ty viễn thông.

Phương pháp mà nhà quản trị thường dùng để xác định nhu cầu đào tạo là

phương pháp thu thập thông tin như quan sát nhân viên chăm sóc khách hàng,

phỏng vấn cá nhân, dùng bảng hỏi, phân tích các thông tin tài chính, báo cáo về ý

kiến khách hàng,...

26

1.2.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Xây dựng chính sách đào tạo:

Đây là công cụ của doanh nghiệp, được doanh nghiệp ban hành để thực hiện

mục tiêu đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng của mình. Do đó, các doanh

nghiệp cần xây dựng chính sách đào tạo, các chính sách này quy định các loại hình

đào tạo, huấn luyện; Các điều kiện cho nhân viên chăm sóc khách hàng khi tham gia

vào quá trình đào tạo; Chi phí cho khóa đào tạo; Các chế độ ưu đãi đối với nhân

viên tham gia đào tạo và có kết quả,…

Xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết, bao gồm:

- Xác định đối tượng đào tạo:

Là việc công ty viễn thông sẽ lựa chọn những nhân viên chăm sóc khách

hàng phù hợp với mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp để đưa đi đào tạo. Các đối

tượng này có thể là nhân viên mới, nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công

việc hoặc là nhân viên trong quy hoạch

- Xác định cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho đào tạo:

Đây là những điều kiện cần thiết để phục vụ cho công tác đào tạo nhân viên

chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp. Mỗi phương pháp đào tạo đòi hỏi các

phương tiện hỗ trợ phù hợp, nếu thiếu chúng thì việc đào tạo khó có thể hoàn thành

mục tiêu đã đề ra.

- Dự trù ngân quỹ cho đào tạo:

Đào tạo là hoạt động đòi hỏi những khoản chi phí nhất định như: chi phí tiền

lương giáo viên và những người cộng tác trong đào tạo, chi phí cho trang thiết bị

học tập, trợ cấp cho người học,... Vì vậy cần phải có ngân quỹ dành riêng cho công

tác đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty viễn thông. Ngân quỹ phải

được thiết lập một cách đầy đủ và chính xác trên cơ sở khả năng tài chính của doanh

nghiệp và các mục tiêu, lợi ích của mỗi chương trình đào tạo nhân lực.

- Kế hoạch về phương pháp đánh giá đào tạo:

Cho biết phương pháp nào là hiệu quả nhất mà công ty viễn thông dùng để

đánh giá quá trình tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng, đó là

đánh giá sự sai lệch giữa mục tiêu đào tạo đã đặt ra với quá trình thực hiện kế

hoạch, phân tích nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch và đề ra các biện pháp hoàn thiện.

- Kế hoạch về biện pháp giám sát đào tạo:

Đây là kế hoạch để nhà quản trị có các biện pháp theo dõi quá trình thực

hiện đào tạo như: hoạt động đào tạo có diễn ra theo đúng kế hoạch không, nội

27

dung và phương pháp đào tạo có phù hợp với nhân viên không, theo dõi quá

trình làm việc của nhân viên sau đào tạo có hiệu quả không... Từ đó, nhà quản trị

có thể đánh giá được quá trình đào tạo để điều chỉnh và có biện pháp xử lý, hoàn

thiện quá trình đào tạo đó.

1.2.2.3. Tổ chức triển khai thực hiện đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Trên cơ sở nhu cầu đào tạo đã được xác định, các hình thức và phương pháp

đào tạo đã được lựa chọn, cần triển khai thực hiện theo đúng kế hoạch đã đề ra. Quá

trình triển khai thực hiện đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng thể hiện rõ vai trò

tổ chức, điều phối, hướng dẫn, động viên của nhà quản trị trong việc tạo điều kiện

thuận lợi để thực hiện tốt nhất mục tiêu đã vạch ra. Thông thường quá trình này

được thực hiện trong doanh nghiệp hoặc bên ngoài doanh nghiệp, cụ thể:

Triển khai thực hiện đào tạo bên trong doanh nghiệp

- Mời giảng viên:

Doanh nghiệp có thể mời giảng viên từ nguồn bên trong hoặc bên ngoài

doanh nghiệp. Mời giảng viên ngay trong doanh nghiệp thông qua việc lựa chọn

nhà quản trị, những nhân viên có chuyên môn, kỹ năng giỏi, có kinh nghiệm làm

việc lâu năm để hướng dẫn, kèm cặp nhân viên mới hoặc nhân viên yếu hơn. Mời

giảng viên bên ngoài thông qua việc thuê các chuyên gia tại các trung tâm, các trường

đại học, các doanh nghiệp khác đến giảng dạy.

- Thông báo danh sách và tập trung người học:

Doanh nghiệp sẽ thông báo danh sách những người đủ điều kiện để đào tạo, đáp

ứng yêu cầu của doanh nghiệp với từng cá nhân dưới dạng văn bản thông qua việc gửi

tới các bộ phận, qua email cá nhân hoặc thư phát tận tay. Danh sách này được công bố

rộng rãi trong toàn doanh nghiệp để các cấp quản lý có kế hoạch, bố trí công việc phù

hợp và kịp thời. Sau đó có lịch tập trung để người học nghe phổ biến quy chế đào tạo,

thời gian đào tạo, địa điểm đào tạo, hình thức đào tạo để mỗi cá nhân chủ động lên kế

hoạch học tập.

- Chuẩn bị tài liệu:

Doanh nghiệp kết hợp với giảng viên có nhiệm vụ cung cấp tài liệu như sách

báo, giáo trình, tài liệu tham khảo,... cho học viên để họ dễ nắm bắt và tiếp thu kiến

thức. Tài liệu này luôn cập nhật xu thế và nội dung chương trình đào tạo.

- Chuẩn bị các điều kiện:

28

Doanh nghiệp sẽ chuẩn bị sắp xếp thời gian, địa điểm để tạo điều kiện thuận

lợi cho người học. Ngoài ra còn phải chuẩn bị cơ sở vật chất như: phòng học, bàn

ghế, máy chiếu,... phục vụ cho khóa đào tạo.

- Triển khai quản lý đào tạo:

Đây là công việc quan trọng, góp phần tạo nên hiệu quả trong việc đào tạo

nhân viên chăm sóc khách hàng. Công việc này bao gồm quản lý chương trình đào

tạo, quản lý người học, quản lý các chính sách đãi ngộ cho giảng viên và nhân viên.

Triển khai thực hiện đào tạo bên ngoài doanh nghiệp

- Lựa chọn đối tác:

Những trường đại học và trung tâm đào tạo uy tín trong và ngoài nước luôn

là lựa chọn hàng đầu của các doanh nghiệp. Những cơ sở này sẽ giúp đào tạo ra

những cán bộ, chuyên gia đáp ứng được nhu cầu đào tạo cho doanh nghiệp. Khi lựa

chọn đối tác, doanh nghiệp cần lưu ý: Uy tín và năng lực của đối tác trong những

năm gần đây, các dịch vụ đào tạo mà đối tác có khả năng cung cấp, cơ sở vật chất

và trang thiết bị, khả năng đáp ứng về đào tạo, năng lực và trình độ của đội ngũ

giảng viên, chi phí đào tạo.

- Ký hợp đồng triển khai:

Sau khi lựa chọn cơ sở đào tạo phù hợp, có chất lượng, uy tín, doanh nghiệp

tiến hành liên hệ, đàm phán, thương lượng và ký hợp đồng triển khai, bao gồm: ký

kết giữa cơ sở đào tạo với doanh nghiệp, giữa người đi đào tạo với doanh nghiệp.

- Giám sát thực hiện:

Giám sát tổ chức khóa học, giám sát thông tin phản hồi người học, giám sát

các biện pháp động viên khuyến khích nhân viên,...

Dù là đào tạo bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp thì các nhà quản trị cần

kiểm soát sát sao quá trình triển khai thực hiện, ngoài các điều kiện vật chất cần

quan tâm đến cách thức tổ chức khóa học, cung cấp các thông tin phản hồi, động

viên, khuyến khích nhân viên tham gia đào tạo để đạt được mục tiêu đào tạo.

1.3.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Đánh giá kết quả đào tạo là việc làm cần thiết và quan trọng không chỉ bởi

nó giúp doanh nghiệp đánh giá được năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng của

nhân viên trước và sau quá trình đào tạo mà còn chỉ ra cho doanh nghiệp những mặt

còn tồn tại, từ đó có biện pháp khắc phục, cải tiến, hoàn thiện trong các khóa đào

tạo sau này.

Tuy nhiên, đánh giá kết quả đào tạo là việc làm khó khăn và phức tạp, có

kết quả định lượng được, có kết quả không lượng hóa được. Đánh giá kết quả

29

đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty viễn thông, được thể hiện

qua bảng 1.1.

Bảng 1.1. Nội dung đánh giá kết quả đào tạo nhân viên

chăm sóc khách hàng

Đánh giá về mục tiêu Đánh giá kết quả đạt đượcCác phương pháp

đánh giá

- Xem xét mục tiêu đào

tạo có đạt được hay

không?

- Số lượng nhân viên được

đào tạo là bao nhiêu?

- Trình độ nhân viên sau

đào tạo như thế nào?

- Sự phản hồi của học viên

- Kết quả học tập của học

viên

- Tình hình thực hiện công việc

của NVDVKH sau đào tạo

- Tỷ lệ hữu ích đầu tư đào

tạo

- Tình hình hoạt động của

doanh nghiệp

- Phỏng vấn

- Trắc nghiệm

- Báo cáo dưới dạng

chuyên đề

- Xử lý các tình huống

- Phương pháp khác:

quan sát, thi vấn đáp,...

Đánh giá về mục tiêu: Xem xét mục tiêu đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng có đạt được hay không? Số lượng nhân viên được đào tạo là bao nhiêu? Trình

độ của nhân viên sau khi được đào tạo là như thế nào?

Đánh giá kết quả đạt được: Để có thể đánh giá kết quả đào tạo nhân viên

chăm sóc khách hàng đạt được sau khóa đào tạo, các doanh nghiệp thường dựa vào

những chỉ tiêu sau:

- Sự phản hồi của học viên:

Chỉ tiêu này tìm hiểu phản ứng của nhân viên đối với khóa học mà họ tham

dự. Thông qua phiếu thăm dò phát vào cuối khóa học, học viên sẽ bày tỏ ý kiến của

mình về những khía cạnh khác nhau của khóa học như: Nội dung của chương trình

đào tạo, cơ sở vật chất, giảng viên, ảnh hưởng và khả năng ứng dụng của những

kiến thức và kỹ năng họ tiếp thu được từ khóa học đối với công việc họ đang đảm

nhận. Dựa vào những phản hồi của học viên, nhà quản trị và giảng viên có thể xác

định được khía cạnh nào của chương trình đào tạo cần được củng cố và phát triển,

những khía cạnh nào cần sửa đổi, cải thiện.

- Kết quả học tập của học viên:

Chỉ tiêu này được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ học

tập mà học viên tiếp thu được từ khóa đào tạo. Nhờ chỉ tiêu đánh giá này mà học

30

viên có thể cải thiện, mở rộng kiến thức của họ sau khi tham gia khóa đào tạo. Chỉ

tiêu này được tiến hành trong suốt khóa đào tạo và sử dụng nhiều phương pháp

đánh giá khác nhau bao gồm: bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm

tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá.

- Tình hình thực hiện công việc của nhân viên chăm sóc khách hàng sau đào tạo:

Chỉ tiêu thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo sẽ phản ánh chính xác

kết quả của chương trình đào tạo. Chỉ tiêu này sẽ giải đáp cho câu hỏi liệu những

kiến thức, kỹ năng, thái độ mà nhân viên thu thập được trong khóa đào tạo có giúp

ích cho việc nâng cao hiệu quả công việc của họ không? Có thể đánh giá chỉ tiêu

này thông qua năng suất lao động, chất lượng công việc được hoàn thành, tác phong

làm việc,...

- Tỷ lệ hữu ích đầu tư đào tạo:

Chỉ tiêu này xác định dựa vào chi phí bình quân đào tạo và lợi nhuận bình

quân tính cho một nhân viên trước và sau quá trình đào tạo hoặc xác định dựa vào

mức sinh lời bình quân của một nhân viên trước và sau khi đào tạo. Trên cơ sở phân

tích chỉ tiêu này, phòng quản lý nhân sự sẽ lập bảng tổng kết đánh giá công tác đào

tạo của doanh nghiệp trong năm đó và chuẩn bị kế hoạch cho năm sau. Điều này

giúp cho doanh nghiệp thấy được những điểm cần cải thiện khi thực hiện những

chương trình đào tạo trong tương lai.

- Kết quả hoạt động kinh doanh doanh nghiệp:

Chỉ tiêu này xác định thông qua ảnh hưởng của đào tạo đến kết quả hoạt

động kinh doanh. Kết quả kinh doanh bao gồm việc nâng cao chất lượng, giảm chi

phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc của nhân viên. Các số liệu về chi phí,

năng suất, thu nhập, thời gian cần để thực hiện một công việc phải được thu thập

trước và sau khi học viên tham dự chương trình đào tạo, sau đó so sánh hai kết quả

để định lượng kết quả đào tạo.

Các phương pháp đánh giá: Thông thường, các doanh nghiệp đánh giá việc

triển khai thực hiện đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng thông qua các phương

pháp sau:

- Phỏng vấn: Sử dụng các dạng câu hỏi khác nhau để kiểm tra học viên, trong

đó chú trọng các câu hỏi mở là những câu hỏi có thể dưới dạng một ý kiến hay một

lời bình luận để kiểm tra kiến thức tổng quát của học viên.

- Trắc nghiệm: Thông qua các bảng câu hỏi trắc nghiệm đúng - sai, có –

không để chọn câu trả lời. Những loại trắc nghiệm thường được sử dụng như trắc

31

nghiệm kiến thức, trắc nghiệm trí thông minh, kỹ năng giao tiếp,...

- Xử lý các tình huống: Các tình huống có thật hoặc giả định được nêu ra để

học viên tìm các phương án trả lời. Quyết định của học viên trong việc xây dựng và

lựa chọn phương án sẽ đánh giá năng lực học viên.

Ngoài những phương pháp nêu trên, doanh nghiệp có thể áp dụng những

phương pháp khác như: quan sát,...

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng trong công ty viễn thông

1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

Đây là các nhân tố chịu sự tác động ngoài phạm vi doanh nghiệp song nó

cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh cũng như công tác quản trị

đào tạo nhân viên của công ty viễn thông, bao gồm các nhân tố sau:

- Tình hình kinh tế - chính trị - pháp luật:

Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn đến các công ty viễn thông, đặc biệt là

ảnh hưởng đến công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng. Sự ổn

định về mặt kinh tế, chính trị sẽ tạo điều kiện thuận lợi để các doanh viễn thông

phát triển. Từ đó, sẽ giúp các doanh nghiệp này trú trọng vào quản trị đào tạo

yếu tố con người - đây là hướng đầu tư dài hạn và đem lại rất nhiều lợi ích cho

doanh nghiệp. Đất nước ta hiện nay đang hướng tới nền kinh tế tri thức, vì thế

cần có chiến lược trong đào tạo nhân lực, nhất là đội ngũ nhân viên chăm sóc

khách hàng bởi họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách, là cầu nối giữa

doanh nghiệp với khách hàng, họ thay mặt doanh nghiệp phản hồi những thắc

mắc, khiếu nại,..cuả khách hàng và cung cấp thông tin, làm khách hàng hài

lòng... Bởi vậy, quản trị đào tạo là hết sức cần thiết để họ có được trình độ

chuyên môn và kỹ năng cao, sẵn sàng đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, góp

phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.

Việc kinh doanh viễn thông luôn phải đặt trong môi trường pháp luật cụ thể

của một quốc gia, do đó các chính sách pháp luật của Nhà nước sẽ chi phối đến

công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp. Công

tác quản trị đào tạo phải tuân thủ về chế độ lao động, quy định về chế độ khi học

viên tham gia đào tạo... Ngoài ra, doanh nghiệp cũng phải quan tâm đến các ràng

buộc của doanh nghiệp trong việc đào tạo nhân lực, tranh chấp về lao động,...

- Khách hàng:

Khách hàng là yếu tố chi phối tới hoạt động quản trị đào tạo của công ty

32

viễn thông. Tùy thuộc vào đặc điểm riêng về sở thích, thị hiếu, phong tục tập quán,

độ tuổi,... của từng khách hàng mà họ sẽ có những tác động khác nhau đối với nhân

viên chăm sóc khách hàng. Số lượng khách hàng sẽ quyết định khối lượng công

việc mà nhân viên phải thực hiện, họ có thể khiến công việc trở nên đơn giản hoặc

phức tạp hơn, ảnh hưởng đến thời gian lao động và hiệu quả làm việc của nhân viên

chăm sóc khách hàng. Vì vậy, nhân viên chăm sóc khách hàng phải là người có kiến

thức về chuyên môn, kỹ năng phục vụ tốt, giao tiếp và hành vi chuẩn mực,... Để có

được điều đó thì các công ty viễn thông phải chú trọng vào đào tạo và quản trị đào

tạo nhân lực, đặc biệt là đối với nhân viên chăm sóc khách hàng – những người

thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách.

- Sự cạnh tranh trên thị trường:

Sự cạnh tranh cũng là nhân tố ảnh hưởng đến quản trị đào tạo nhân viên

chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp. Hiện nay, trên thị trường sự cạnh tranh

trong ngành kinh doanh viễn thông diễn ra ngày càng gay gắt với nhau về thị phần,

giá cả, chất lượng. Các công ty viễn thông không chỉ cạnh tranh bằng dịch vụ cốt lõi

mà ngày càng đầu tư cho các dịch vụ hỗ trợ, trong đó nhân viên chăm sóc khách

hàng chính là một lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, để có thể nâng cao hiệu quả sử dụng

lao động và chất lượng phục vụ khách hàng thì các công ty viễn thông phải quan

tâm đến công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng để giảm thiểu chi

phí, từ đó giảm giá thành dịch vụ, kéo theo khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

trên thị trường, tạo lợi thế về chất lượng phục vụ.

1.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong

Đây là các nhân tố thuộc phạm vi của công ty viễn thông nên doanh nghiệp

có thể tự điều chỉnh, bao gồm các nhân tố sau:

- Chiến lược, mục tiêu kinh doanh của công ty viễn thông:

Chiến lược và mục tiêu kinh doanh là nền tảng cho việc xác lập và xây dựng

kế hoạch đào tạo cho công ty viễn thông. Với mỗi giai đoạn hoạt động sẽ có chiến

lược và mục tiêu là khác nhau nên nhà quản trị phải đưa ra kế hoạch đào tạo,

chương trình đào tạo, chính sách đào tạo sao cho phù hợp. Do vậy chiến lược, mục

tiêu kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng trong doanh nghiệp.

- Khả năng tài chính của công ty viễn thông:

Đây là một nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm

sóc khách hàng vì đào tạo và quản trị đào tạo là hoạt động đòi hỏi những khoản chi

33

phí nhất định như: chi phí tiền lương giáo viên và những người cộng tác trong đào

tạo, chi phí cho trang thiết bị học tập, trợ cấp cho người học,... Vì vậy, yếu tố tài

chính là điều kiện cần để doanh nghiệp tiến hành thực hiện quản trị đào tạo nhân

viên. Khả năng tài chính của công ty viễn thông sẽ quyết định đến chi phí cho công

tác quản trị đào tạo, phương pháp đào tạo và chất lượng đào tạo cho nhân viên chăm

sóc khách hàng trong công ty viễn thông. Nếu chú trọng đầu tư kinh phí cho công

tác quản trị đào tạo nhân viên sẽ giúp cho công ty viễn thông có chương trình đào

tạo hiệu quả sát với thực tế và bản thân nhân viên chăm sóc khách hàng nâng cao

được hiệu quả làm việc và chất lượng phục vụ khách hàng. Ngược lại nếu không có

kinh phí hoặc kinh phí quá ít thì sẽ không thể thực hiện được công việc, cũng như

nếu có thực hiện được thì kết quả sẽ không cao và không như mong muốn.

- Quy mô kinh doanh của công ty viễn thông:

Nhân tố này sẽ quyết định đến số lượng lao động làm việc trong công ty viễn

thông, đồng thời cũng ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực nói chung và hoạt

động quản trị đào tạo nói riêng. Quy mô công ty viễn thông càng lớn thì số lượng

nhân viên càng nhiều, công việc cũng đa dạng và chuyên môn hóa càng cao vì vậy

gây khó khăn đến công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng.

- Trình độ tổ chức quản lý của nhà quản trị:

Trình độ tổ chức quản lý của nhà quản trị có ảnh hưởng lớn tới công tác quản

trị đào tạo nhân lực trong công ty viễn thông. Nhà quản trị có kỹ năng nghiệp vụ tốt,

có trình độ chuyên môn và tầm nhìn chiến lược sẽ xây dựng được một chế độ đào

tạo phù hợp cho nhân viên, triển khai tốt kế hoạch đào tạo và đánh giá được kết quả

đào tạo của nhân viên, biết cách tạo cho nhân viên động lực làm việc khiến cho hiệu

quả sau đào tạo được nâng cao, không lãng phí chi phí đào tạo. Nhà quản trị cần

phải biết nhận xét, đánh giá và nhận định được tình hình thực tế của doanh nghiệp

cả ở hiện tại và trong tương lai. Từ đó, giúp họ có những quyết định, kế hoạch đào

tạo sao cho phù hợp với yêu cầu của công việc với mục đích cuối cùng là nâng cao

được hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp và chất lượng phục vụ khách hàng.

- Thực trạng đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng:

Có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng. Yếu tố này được thể hiện qua các tiêu chí về số lượng, trình độ, cơ

cấu nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty viễn thông. Số lượng và trình

độ chuyên môn của nhân viên chăm sóc khách hàng sẽ ảnh hưởng tới việc doanh

nghiệp lựa chọn các hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo, dự trù kinh phí đào

34

tạo,... sao cho phù hợp. Nhân viên chăm sóc khách hàng có trình độ chuyên môn,

có kỹ năng làm việc tốt thì họ có khả năng thực hiện công việc tốt hơn, có những

sáng tạo trong lao động, rút ngắn được thời gian lao động cần thiết, do đó góp

phần nâng cao hiệu quả đào tạo và quản trị đào tạo trong doanh nghiệp.

- Cơ sở vật chất kỹ thuật:

Là điều kiện cần thiết để phục vụ cho công tác đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng của công ty viễn thông. Mỗi phương pháp đào tạo đòi hỏi các phương tiện

hỗ trợ phù hợp, nếu thiếu chúng thì việc đào tạo khó có thể hoàn thành mục tiêu đã đề

ra. Bởi vậy, cho thấy cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho đào tạo ảnh hưởng đến việc

hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng.

- Văn hóa doanh nghiệp:

Đào tạo về văn hóa doanh nghiệp giúp cho nhân viên hiểu và nhận thức đúng

về doanh nghiệp mà họ đang làm việc, từ đó thích ứng với doanh nghiệp và hội

nhập với môi trường làm việc. Đào tạo về văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên

chăm sóc khách hàng, bao gồm: Các quy định, quy tắc nội bộ của doanh nghiệp, lối

ứng xử, nề nếp, thái độ, hành vi,... Văn hóa của doanh nghiệp hình thành nên sự

đoàn kết và hợp tác của nhân viên để thực hiện được mục tiêu mà doanh nghiệp đặt

ra, nó định hướng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh

nghiệp lành mạnh làm cho nhân viên nhận thức tốt hơn, làm việc tích cực hơn và

ngược lại. Văn hóa doanh nghiệp không lành mạnh, nhân viên lãng phí thời gian chỉ

để cố tìm hiểu việc của người khác cần làm và làm như thế nào, tìm cách xét nét

nhau làm cho nguồn nhân lực bị phân tán khó hợp tác, khó kiểm soát trong doanh

nghiệp. Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp cần phải được các công ty viễn thông quan tâm

và đào tạo cho nhân viên, nhất là với những nhân viên mới tuyển dụng, để giúp nhân

viên có định hướng ngay từ đầu, giúp nhân viên đoàn kết, hợp tác giúp đỡ nhau trong

công việc. Đây cũng là một phần công việc của quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng mà các công ty viễn thông cần chú trọng.

35

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN

CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL

2.1. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng đến

công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn

thông Viettel

2.1.1. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Viễn thông Viettel

2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Năm 1989, Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty

Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập. Đến năm 1995 Công ty Ðiện tử thiết

bị thông tin được đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội với tên giao

dịch là Viettel.

Năm 2004, Xác đinh dịch vụ điện thoại di động sẽ là dịch vụ Viễn thông cơ

bản, Viettel đã tập trung mọi nguồn lực để xây dựng mạng lưới và chính thức khai

trương dịch vụ vào ngày 15/10/2004 với thương hiệu 098.

Sau đó, Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) đã được thành lập vào

năm 2005 dựa trên quyết định số 45/2005/BQP ngày 06/4/2005 của Bộ Quốc Phòng.

Trong xu hướng hội nhập và tham vọng phát triển thành một Tập đoàn Viễn

thông, năm 2007 Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) thuộc Tổng Công ty

Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập, kinh doanh đa dịch vụ trong lĩnh vực

Viễn thông trên cơ sở sát nhập các Công ty: Internet Viettel, Điện thoại cố định

Viettel và Điện thoại di động Viettel.

Đến nay Công ty Viễn thông Viettel đã ghi được những dấu ấn quan trọng và

có được vị thế lớn trên thị thường kinh doanh viễn thông với vốn điều lệ lên đến

100.000 tỷ đồng và có mạng lưới chi nhánh tại 64 tỉnh thành trên toàn quốc, phủ

sóng mạng Viettel đến nhiều quốc gia khác trên thế giới. Hiện Viettel Telecom đang

đầu tư và kinh doanh tại 7 nước, với thị trường 110 triệu dân, gồm 3 nước ở châu Á,

hai nước ở châu Phi và hai nước ở châu Mỹ với tổng số thuê bao đạt 10 triệu thuê

bao. Doanh thu riêng về dịch vụ viễn thông tại nước ngoài của Viettel Telecom đạt

gần 600 triệu USD.

Theo sách trắng CNTT-TT Việt Nam 2012, Viettel Telecom là 01 trong 02

đơn vị chiếm thị phần chi phối tại hầu hết các mảng của thị trường viễn thông (chỉ

36

sau VNPT), trong đó đối với mảng dịch vụ di động là mảng chiếm doanh thu tỷ

trọng lớn nhất toàn ngành.

Hoạt động kinh doanh viễn thông, bưu chính, truyền thông, công nghệ thông

tin của Viettel Telecom được thực hiện khá đa dạng thông qua: Đầu tư và cho thuê

hạ tầng mạng, Cung cấp dịch vụ, Thương mại thiết bị.

- Hoạt động đầu tư và cho thuê hạ tầng mạng: Viettel Telecom đầu tư hạ tầng

viễn thông (bao gồm xây dựng công trình viễn thông và thiết lập mạng viễn thông),

sau đó doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông không có hạ tầng mạng thuê lại.

- Cung cấp dịch vụ viễn thông: Bao gồm: Cung cấp cho các doanh nghiệp

không có hạ tầng mạng, cung cấp cho đại lý dịch vụ viễn thông, ký Hợp đồng trực

tiếp với người sử dụng dịch vụ viễn thông.

- Hoạt động thương mại thiết bị đầu cuối: Đây là mảng phát triển trên cơ sở

uy tín và vị thế của Viettel Telecom với 2 hoạt động kinh doanh trên.

2.2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Viễn thông Viettel

Công ty sử dụng mô hình cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến chức năng. Đây

là một cơ cấu tổ chức đơn giản, gọn nhẹ, tiết kiệm nguồn nhân lực.

Cơ cấu này tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng, đảm bảo mỗi cấp dưới chỉ có

một cấp trên phụ trách, mối quan hệ trong tổ chức được thiết lập theo chiều dọc và

hoạt động quản trị được tiến hành theo tuyến. Do vậy cơ cấu này tạo ra sự thống

nhất, tập trung cao độ, xác định trách nhiệm quyền hạn rõ ràng. Tuy nhiên cơ cấu

này đòi hỏi tổng giám đốc phải có trình độ, kiến thức toàn diện vì phải đồng thời

thực hiện tất cả các chức năng quản trị, điều này sẽ không đáp ứng được khi quy mô

của tổ chức tăng lên.

Mặt khác cơ cấu này có sự hạn chế việc sử dụng và hợp tác lao động giữa

các tuyến. Hiện nay Viettel Telecom có cơ cấu tổ chức được thể hiện ở hình 2.1.

- Ban giám đốc:

+ Tổng giám đốc:

Là người đứng đầu và chịu trách nhiệm về tình hình hoạt động của công ty.

+ Phó Tổng giám đốc tài chính:

Có nhiệm vụ theo dõi, kiểm tra tình hình tài chính của công ty. Báo cáo tình

hình tài chính của công ty theo yêu cầu của Tổng giám đốc hay theo định kì và đề

xuất những giải pháp về tài chính của Tổng công ty. Có trách nhiệm giải trình tình

hình tài chính của công ty với cơ quan nhà nước có thẩm quyền.

+ Phó Tổng giám đốc kinh doanh:

37

Chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc. Có nhiệm vụ đề xuất và triển

khai các chiến lược kinh doanh

+ Phó Tổng giám đốc chính trị:

Chịu trách nhiệm về những vấn đề chính trị trong công ty, theo dõi sự hoạt

động của các tổ chức Đảng, hội trong công ty. Chịu trách nhiệm trong việc giáo

dục tư tưởng cách mạng, văn hóa công ty.

+ Phó Tổng giám đốc phát triển mạng:

Chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc công ty, đề xuất các kế hoạch

xây dựng và khai thác mạng trong nước và nước ngoài.

+ Phó Tổng giám đốc bán hàng:

Chịu trách nhiệm trực tiếp về vấn đề tiêu thụ của Tổng công ty. Đề xuất và

triển khai các phương án bán hàng, thúc đẩy tiêu thụ. Chịu sự quản lý trực tiếp của

Tổng giám đốc công ty.

+ Phó Tổng giám đốc điều hành kĩ thuật:

Chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc công ty, đề xuất và triển khai

các phương án khai thác mạng, chịu trách nhiệm, báo cáo với Tổng giám đốc công

ty khi gặp sự cố mạng.

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Viễn thông Viettel

38

TỔNG GIÁM ĐỐC

P.TGDChính

trị

P.TGDTài

chính

P.TGDKinh

doanh

P.TGDPhát triển mạng

P.TGDBán hàng

P.TGDĐiều

hành kỹ thuật

Giám đốc Trung tâm khu vực I(Hà Nội)

Giám đốc Trung tâm khu vực II(Đà Nẵng)

Giám đốc Trung tâm khu vực III

(HCM)

Giám đốc Trung tâm khu vực I

(Cần Thơ)

BP Đầu tư phát triển

BP Kỹ thuật

BP Bán hàng

BP Kinh doanh

BP Chính

trị

BP Nhân

sự

BP Xây dựng cơ sở

hạ tầng

Trung tâm điều hành khai thác

BP Chăm

sóc khách hàng

BP Tài chính

Ban kiểm

soát nội bộ

BP Kế hoạch

- Các bộ phận, ban, cấp Công ty:

Bộ phận Kế hoạch, Bộ phận Nhân sự, Bộ phận Chính trị, Bộ phận Kinh

doanh, Bộ phận Bán hàng, Bộ phận Kỹ thuật, Bộ phận Đầu tư phát triển, Bộ phận

Tài chính, Bộ phận Xây dựng Cơ sở hạ tầng, Bộ phận Chăm sóc khách hàng, Trung

tâm điều hành khai thác, Ban kiểm soát nội bộ.

Mỗi phòng ban phụ trách một công việc cụ thể, khác nhau. Trong đó, Bộ

phận Chăm sóc khách hàng có chức năng đại diện cho công ty lắng nghe, giải đáp,

và hỗ trợ tốt nhất cho khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ của công ty.

2.2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Viễn thông Viettel

Kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Viettel Telecom từ năm

2010 đến năm 2013 đã có sự tăng trưởng nhanh chóng, cụ thể như sau:

*Hoạt động đầu tư và cho thuê hạ tầng mạng:

Viettel luôn chú trọng đến việc duy trì và nâng cao năng lực kinh doanh

thông qua việc đầu tư tài sản cố định (mua mới, sửa chữa, nâng cấp hạ tầng mạng),

quá trình đầu tư mới vẫn được thực hiện thường xuyên các năm; do đó hoạt động

đầu tư và cho thuê hạ tầng mạng của Viettel vẫn thu hút một lượng khách hàng

mạnh mẽ. Doanh thu từ cho thuê hạ tầng mạng năm 2013 đã tăng 630 tỷ đồng tương

ứng với tăng 18,92 %.

* Hoạt động kinh doanh từ dịch vụ viễn thông:

Số lượng thuê bao cố định tiếp tục giảm nhẹ từ 1.000.931 thuê bao năm

2012 xuống còn 956.322 thuê bao năm 2013 và có xu hướng tiếp tục giảm trong

thời gian tới do sự phát triển mạnh mẽ của thị trường di động. Trong khi đó thuê

bao di động năm 2013 lại tăng 608.000 thuê bao ứng với 1,03%. Số thuê bao

Internet băng rộng ADSL phát triển nhỏ giọt. Số thuê bao phát triển mới trong năm

2013 là 165.000 thuê bao, tỏng số thuê bao tăng 13,75% so với năm 2012.Nhìn vào

các chỉ tiêu về số thuê bao dịch vụ viễn thông của Viettel Telecom, có thể thấy được

doanh thu từ dịch vụ viễn thông chủ yếu đến từ dịch vụ di động. Doanh thu dịch vụ

viễn thông năm 2013 tăng 45.510 tỷ đồng tương ứng với tăng 69,19 %.

*Hoạt động kinh doanh thiết bị đầu cuối:

Hoạt động kinh doanh thiết bị đầu cuối dựa trên cơ sở về uy tín và vị thế của

Viettel trên thị trường, do đó nhờ vào sự tăng trưởng mạnh mẽ của các dịch vụ viễn

thông mà hoạt động kinh doanh này của Viettel Telecom trong năm 2013 cũng tăng

28,870 tỷ đồng tương đương tăng 62,59 % s với cùng thời điểm năm ngoái.

39

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Viễn thông Viettel

năm 2012-2013

ST

TCác chỉ tiêu ĐVT Năm 2012 Năm 2013

So sánh

+/- %

1 Thuê bao cố định Thuê bao 1.000.931 956.322 -44.690 95.54

2 Thuê bao dịch vụ di động Thuê bao 58.900.000 59.508.000 +608.000 101.03

3 Thuê bao internet Thuê bao 1.200.000 1.365.000 +165.000 113,75

4 DT từ cho thuê hạ tầng mạng Tỷ đồng 3.330 3.960 630 118,92

5 DT từ dịch vụ viễn thông Tỷ đồng 65.780 111.290 +45.510 169,19

6 DT thiết bị đầu cuối Tỷ đồng 46.120 74.990 +28.870 162,59

7 Tổng doanh thu Tỷ đồng 115.230 190.240 +75.010 165,10

8 Chi phí Tỷ đồng 70.600 119.986 +49.386 169,95

9 Nộp ngân sách Tỷ đồng 17.630 29.106 +11.476 165,09

10 Lợi nhuận Tỷ đồng 27.000 41.148 +14.148 152,4

(Nguồn: Bộ phận tài chính của Viettel Telecom)

2.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel

2.1.2.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

- Tình hình kinh tế:

Trong những năm gần đây, tình hình kinh tế xã hội có những biến động bất

lợi cho sản xuất kinh doanh như giá nhiên liệu dao động và có chiều hướng ngày

càng tăng, thị trường hành khách suy giảm do ảnh hưởng của nền kinh tế, lạm phát

tăng cao,… đã ảnh hưởng lớn tới nhu cầu chi tiêu của người dân, và buộc các công

ty cắt giảm chi phí hoạt động. Chính điều này đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến

hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp viễn thông nói chung và Viettel

Telecom nói riêng. Để tạo lập được hình ảnh và tăng khả năng cạnh tranh trên thị

trường ngày càng gay gắt, Công ty phải luôn chú trọng và không ngừng nâng cao

chất lượng chăm sóc khách hàng. Để làm được điều này, Công ty cần phải có nguồn

lực tài chính mạnh và đội ngũ nhân viên có trình độ, năng lực. Trước bối cảnh trên

đòi hỏi Công ty phải chú trọng vào quản trị đào tạo yếu tố con người – đặc biệt là

nhân viên chăm sóc khách hàng. Đây là hướng đầu tư dài hạn và đem lại rất nhiều

lợi ích cho công ty. Nhân tố này cũng được các nhà quản trị đánh giá là ảnh hưởng

mạnh đến công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng với 50% số

40

phiếu lựa chọn. Bởi vậy, công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

phải có bước xây dựng kế hoạch chi tiết, cụ thể, có tính khả thi để có thể hoàn thành

được mục tiêu và chiến lược đã đặt ra của công ty.

- Môi trường chính trị, pháp luật:

Nhà nước Việt Nam đã ban hành bộ luật lao động quy định rõ về chế độ lao

động, quản lý lao động, sử dụng lao động, quy định về chế độ khi học viên tham gia

đào tạo,... Bởi vậy, nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty có quyền được đào

tạo và người được đào tạo phải có cam kết rõ ràng về những quyền và nghĩa vụ của

mình sau khi đào tạo. Đây cũng là một phần nội dung của công tác quản trị đào tạo

nhân lực.

- Khách hàng:

Bảng 2.2 Cơ cấu khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông tạiCông ty Viễn thông Viettel

Tiêu chíxác định

Đơn vị: KháchĐặc điểmSố lượng

năm 2012Số lượng

Năm 20131.Tổng số 61.100.931 61.829.3222.Theo độ tuổi

* Từ 15-22 25.250.000 25.898.000- Nhu cầu sử dụng các dịch vụ di động và nhắn tin nhiều. - Khả năng tài chính thấp

* Từ 22- 60 25.834.000 25.845.000

Nhu cầu sử dụng dịch vụ di động, truy nhập Internet qua mạng 3G lớn. - Yêu cầu các dịch vụ có chất lượng cao, ổn định. - Khả năng tài chính cao

* Từ 60 trở lên 10.016.931 10.086.322

- Thường là các đối tượng đã về hưu, tuổi cao, thời gian rảnh rỗi nhiều. - Thu nhập trung bình, ổn định. - Yêu cầu chất lượng các dịch vụ phải ổn định.

3.Theo địa bàn

* Nội thành 20.000.400 20.200.100

Thu nhập ổn định - Nhu cầu sử dụng các dịch vụ nhiều, đặc biệt là các dịch vụ đem lại DT cao như di động, truy nhập Internet tốc độ cao, 3G - Yêu cầu chất lượng dịch vụ cao và thời gian đáp ứng nhu cầu nhanh

* Các huyện 41.100.531 41.629.222- Thu nhập trung bình thấp - Tâm lý tiêu dùng không ổn định, thích chạy theo các chương trình khuyến mại

(Nguồn: Theo điều tra của tác giả)

41

Là nhân tố chi phối tới hoạt động quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng của Công ty. Khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông rất đa dạng về nghề

nghiệp, thu nhập, tâm sinh lý, quan điểm, phong tục tập quán, độ tuổi,...

Mỗi đối tượng khách lại có nhu cầu khác nhau; vì vậy để đáp ứng tốt nhất

nhu cầu của khách,nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty phải là người có

kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp khéo léo, kỹ năng làm việc

nhóm, kỹ năng thương lượng và thuyết phục tốt,... Để có được điều đó thì Viettel

Telecom cần phải tăng cường chú trọng vào công tác đào tạo và quản trị đào tạo

nhân viên chăm sóc khách hàng.

- Sự cạnh tranh trên thị trường:

Viettel Telecom là 1 trong 15 Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông ở

Việt Nam mới có hạ tầng mạng, và là 1/5 Doanh nghiệp do Nhà nước nắm cổ phần

trên 50% vốn điều lệ hoặc có phần vốn góp trên 50% vốn điều lệ là VNPT;

VIETTEL; VISHIPEL; GTEL; INDOCHINA TELECOM. Có khả năng về hạ tầng

mạng ảnh hưởng lớn đến chi phí và khả năng hoạt động của các nhà mạng nhỏ

thông qua giá cho thuê hạ tầng (hiện giá thuê hạ tầng mạng phụ thuộc vào các DN

chiếm thị phần chi phối - là VNPT và Viettel), do đó hạ tầng mạng mang lại lợi thế

cạnh tranh cao cho Viettel Telecom.

Bên cạnh đó, thị trường viễn thông Việt Nam có tốc độ tăng trưởng doanh

thu trung bình 30%/năm – đã bước vào giai đoạn bão hòa, trong đó Viettel là 01

trong 02 đơn vị chiếm thị phần chi phối tại hầu hết các mảng của thị trường viễn

thông (chỉ sau VNPT). Đặc biệt đối với mảng dịch vụ di động là mảng chiếm DT tỷ

trọng lớn nhất toàn ngành, Số lượng nhà mạng giảm từ 8 xuống còn 5 nhà mạng,

Viettel và VNPT chiếm gần 90% thị phần. Trong đó thực chất Viettel chiếm thị

phần lớn nhất (do VNPT tính tổng cả 02 mạng Vinaphone và Mobiphone). Cụ thể,

thị phần của 02 đơn vị trong một số lĩnh vực như sau:

Bảng 2.3: Thị phần dịch vụ viễn thông của VNPT và Viettel Telecom

Lĩnh vựcĐiện thoại cố

định

Dịch vụ di

độngThuê bao 3G Internet cố định

VNPT 75.40% 41.28% 62.90% 57.68%

Viettel 22.96% 44.05% 34.73% 9.80%

(Nguồn: Điều tra của tác giả)

42

Trong thời gian sắp tới, có thể VNPT sẽ phải tách riêng VinaPhone và

MobiPhone (Theo Nghị định 25/2011/NĐ-CP hướng dẫn thi hành Luật Viễn thông),

Viettel hoàn toàn có khả năng vươn lên dẫn đầu thị trường. Chính vì vậy, Viettel

Telecom phải luôn nâng cao chất lượng dịch vụ để duy trì khách hàng đang có và

thu hút thêm nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ của mình.

Bởi vậy, để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh thì việc đầu tư nâng cao

chất lượng đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng và quản trị đào tạo là hết sức

cần thiết. Các nhà quản trị đánh giá nhân tố này có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị

đào tạo, điều này được minh họa qua hình 2.2

Hình 2.2. Ảnh hưởng của nhân tố cạnh tranh

(Nguồn: Điều tra của tác giả)

Con số này chứng tỏ các nhà quản trị rất quan tâm đến đối thủ cạnh tranh và

có sự đầu tư cho quản trị đào tạo tại Công ty để có thể nâng cao sức cạnh tranh trên

thị trường. Đào tạo là nền tảng để phát triển nhân lực, là một yếu tố giúp Công ty

cạnh tranh với các doanh nghiệp khác nên quản trị đào tạo thực sự là một công việc

quan trọng trong công tác quản trị tại Công ty.

2.1.2.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong

- Chiến lược, mục tiêu kinh doanh của Viettel Telecom:

Chiến lược và mục tiêu kinh doanh đó là đảm bảo chất lượng dịch vụ của

Viettel Telecom và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Để đạt được mục tiêu đã đề ra, đòi hỏi các nhà quản trị phải xây dựng kế hoạch đào

tạo, chương trình đào tạo và chính sách đào tạo sao cho phù hợp với mỗi giai đoạn hoạt

động. Theo kết quả điều tra các nhà quản trị, 55% số phiếu đánh giá là có ảnh hưởng

rất cao, 45% số phiếu lựa chọn là ảnh hưởng cao.

- Khả năng tài chính của Viettel Telecom:

43

Khả năng tài chính của Viettel Telecom tác động trực tiếp đến chi phí cho

công tác quản trị đào tạo, chất lượng đào tạo và lựa chọn hình thức đào tạo nhân

viên chăm sóc khách hàng của Viettel Telecom. Các nhà quản trị cho rằng, nhân tố

này đóng vai trò quyết định trong triển khai tổ chức thực hiện và hiệu quả đào tạo vì

thế họ đánh giá là ảnh hưởng rất cao chiếm một nửa tổng số phiếu lựa chọn và còn

lại là ảnh hưởng cao.

Trong năm 2012, vốn lưu động (VLD) ròng đạt hơn 41.937 tỷ đồng, Công ty

không bị mất cân đối vốn. Tổng tài sản tăng trưởng đều qua các năm, cuối năm

2012 đạt 81.872 tỷ đồng, tăng 35% so với năm trước, trong đó phần lớn là tài sản

ngắn hạn (TSNH), chiếm 68%. Tài sản cố định (TSCĐ) hữu hình đã đầu tư từ

những năm 2000, hiện giá trị còn lại chỉ ~8% nguyên giá (4.416 tỷ đồng). Tuy

nhiên quá trình đầu tư mới vẫn được thực hiện thường xuyên các, qua đây có thể

thấy Viettel Telecom vẫn chú trọng đến việc duy trì và nâng cao năng lực kinh

doanh thông qua việc đầu tư TSCĐ. Đây là yếu tố rất quan trọng đối với các đơn vị

kinh doanh dịch vụ viễn thông (sửa chữa, nâng cấp hạ tầng mạng). Hàng tồn kho

(HTK) và khoản phải thu (KPT) đều có xu hướng giảm, vòng quay VLĐ, KPT,

HTK năm 2012 lần lượt đạt 2,43 vòng, 11,4 vòng và 36 vòng/năm, do đó vốn của

Viettel Telecom luân chuyển tốt. Vốn chủ sở hữu liên tục được bổ sung qua các

năm (tốc độ tăng trưởng năm 2011,2012 lần lượt đạt 46% và 51%). Hệ số nợ thấp

và có xu hướng giảm (đến cuối năm 2012 là 0,24 lần), trong đó nợ ngân hàng chỉ

chiếm ~17%, phần còn lại là các nguồn vốn chiếm dụng khác (trả chậm người bán,

thuế và các khoản phải nộp Nhà nước), vì vậy Viettel Telecom có khả năng tự chủ

tài chính và chiếm dụng vốn tốt.

Doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng ổn định qua các năm,tuy tốc độ tăng

trưởng doanh thu giảm dần, không còn cao như giai đoạn 2007 – 2010 (bình quân

doanh thu tăng 100%/năm), đây là tình trạng chung của các doanh nghiệp viễn

thông khi thị trường đã trở nên bão hòa. Tuy nhiên với vị thế là 1 trong 3 doanh

nghiệp viễn thông dẫn đầu thị trường, đây là tốc độ tăng trưởng bền vững có thể duy

trì trong 1-3 năm tới.

Viettel Telecom là doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh (giá trị khoản

mục tiền và các khoản tương đương tiền lớn, vốn CSH được bổ sung liên tục hàng

năm, hệ số nợ thấp). TTS tăng trưởng đều, trong đó quá trình đầu tư mới hàng năm

vẫn được chú trọng nhằm duy trì và nâng cao năng lực kinh doanh; các hệ số về

hiệu quả hoạt động và khả năng thanh toán đảm bảo. Do có một khả năng về tài

44

chính mạnh và nhận thức được tầm quan trọng của đội ngũ NVCSKH nên Viettel

Telecom rất chú trọng đến đầu tư vào đào tạo lực lượng lao động, và có khả năng

dành một khoản chi phí lớn cho công tác quản trị đào tạo.

- Quy mô kinh doanh của Viettel Telecom:

Quy mô sẽ quyết định tới số lượng nhân viên làm việc, cách thức bố trí sử

dụng lao động, cách thức và các tiêu chuẩn phục vụ khách hàng đồng thời nó cũng

ảnh hưởng đến hoạt động quản trị đào tạo NVCSKH. Hiện nay, số lượng nhân viên

chăm sóc khách hàng tại Công ty là rất lớn, lên đến 2100 nhân viên. Do công việc

chuyên môn hóa cao và đòi hỏi nhân viên phải có kiến thức chuyên môn giỏi, kỹ

năng tốt để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Những điều này sẽ có được qua

quá trình đào tạo, làm việc và đúc kết kinh nghiệm. Chất lượng dịch vụ cung cấp

cho khách hàng sẽ do chất lượng nhân viên quyết định vì vậy quản trị đào tạo cần

xác định những chương trình đào tạo và cách thức đào tạo phù hợp để nhân viên có

thể đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

- Trình độ tổ chức quản lý của nhà quản trị:

Ảnh hưởng của nhân tố này được các nhà quản trị đánh giá là ảnh hưởng rất cao

chiếm 70% tổng số phiếu và ảnh hưởng cao chiếm 30% tổng số phiếu. (Hình 2.3)

Hình 2.3. Ảnh hưởng của trình độ tổ chức quản lý của nhà quản trị

(Nguồn: Điều tra của tác giả)

Hiện nay, các nhà quản trị tại Viettel Telecom đều là những người có trình

độ đại học, có kỹ năng nghiệp vụ và kinh nghiệm quản lý tốt, được đào tạo bài bản

tại các trường đại học uy tín trong nước và nước ngoài. Họ đóng vai trò rất quan

trọng trong công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng từ việc xác

định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo,

nội dung đào tạo,... đến việc triển khai thực hiện đào tạo và đánh giá kế hoạch đào

tạo. Chính bởi vậy, với trình độ chuyên môn cao và tầm nhìn chiến lược tốt nhà

quản trị sẽ xây dựng được kế hoạch đào tạo phù hợp cho nhân viên, phù hợp với

45

mục tiêu và phương hướng phát triển của Viettel Telecom. Đồng thời, họ còn đưa ra

được biện pháp đánh giá việc tổ chức triển khai thực hiện đào tạo khiến cho hiệu

quả sau đào tạo được nâng cao, không lãng phí chi phí đào tạo.

- Thực trạng đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng:

Được các nhà quản trị tại Viettel Telecom đã đánh giá có ảnh hưởng rất cao

chiếm một nửa tổng số phiếu lựa chọn và còn lại là ảnh hưởng cao.

Hình 2.4. Các yếu tố cản trở đến đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

(Nguồn: Điều tra của tác giả )

Nhận thức của nhân viên là yếu tố cản trở lớn nhất đến công tác đào tạo tại

Viettel Telecom chiếm 65% số phiếu lựa chọn (Hình 2.4). Ngoài ra, số lượng và

trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên cũng ảnh hưởng tới việc Viettel

Telecom lựa chọn các hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo, dự trù kinh phí đào

tạo,... Hiện nay, tổng số nhân viên chăm sóc khách hàng tại Viettel Telecom là 2100

người, với 8% là đội ngũ quản lý còn lại 92% là nhân viên. Trình độ của đội ngũ

nhân viên là 60% tốt nghiệp đại học, 4,7% sau đại học còn lại là trình độ cao đẳng.

Thực trạng đội ngũ nhân viên tại Viettel Telecom hiện nay là đội ngũ nhân viên trẻ,

có trình độ chuyên môn khá tốt và đồng đều nên khả năng thực hiện công việc tốt

hơn. Bởi vậy, sẽ không phải đào tạo lại nhân viên nhiều sau quá trình tuyển dụng.

Điều này, đã giúp giảm được chi phí cho công tác đào tạo tại Viettel Telecom.

Bên cạnh đó, động cơ của nhân viên khi tham gia đào tạo là yếu tố ảnh

hưởng lớn tới sự chủ động, tính tích cực của nhân viên trong quá trình tham gia học

tập. Theo kết quả điều tra, 70% nhân viên chăm sóc khách hàng cho rằng động cơ

chính khi tham gia đào tạo là nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng, 20% có

động cơ là lợi ích sau đào tạo, còn lại là cơ hội thăng tiến sau đào tạo.

- Văn hóa doanh nghiệp:

46

Theo đánh giá của các nhà quản trị, nhân tố này có ảnh hưởng trung bình đến

quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng chiếm 75% tổng số phiếu khảo sát.

Các nhà quản trị nhận thức được văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến nhận thức

và động cơ của nhân viên được đào tạo nhưng mức độ ảnh hưởng không quá lớn.

Nhân viên chăm sóc khách hàng tại Viettel Telecom đã được đào tạo về văn hóa

doanh nghiệp như các quy định, quy tắc nội bộ của doanh nghiệp, lối ứng xử, nề

nếp, thái độ,… Chính điều này, đã giúp nội bộ nhân viên đoàn kết, thống nhất thực

hiện tốt mục tiêu và nhiệm vụ mà Viettel Telecom đặt ra. Đào tạo văn hóa doanh

nghiệp giúp cho nhân viên chăm sóc khách hàng hiểu và nhận thức đúng về doanh

nghiệp, về công việc mà họ đang làm việc, làm cho nhân viên nhận thức tốt hơn,

làm việc tích cực hơn. Qua đó, tránh được tình trạng nhân viên lãng phí thời gian

chỉ để cố tìm hiểu việc của người khác cần làm và làm như thế nào, tìm cách xét nét

nhau làm cho nguồn nhân lực bị phân tán khó hợp tác, khó kiểm soát.

2.2. Kết quả phân tích thực trạng quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng tại Công ty Viễn thông Viettel

2.2.1. Đặc điểm tình hình đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty

Viễn thông Viettel

Nhân viên chăm sóc khách hàng tại Viettel Telecom trong giới hạn phạm vi

nghiên cứu của đề tài được xác định là toàn bộ nhân viên của Bộ phận chăm sóc

khách khách bao gồm nhân viên chăm sóc khách hàng tại tổng đài Call Center và

nhân viên chăm sóc khách hàng tại quầy giao dịch ở các Chi nhánh. Trong đó, nhân

viên chăm sóc khách hàng tại tổng đài Call Center là nhân viên trực tại tổng đài

tiếp nhận cuộc gọi từ khách hàng hoặc gọi cho khách hàng để chăm sóc; nhân viên

chăm sóc khách hàng tại quầy giao dịch ở các Chi nhánh là nhân viên ngồi quầy,

tiếp đón khách và làm các thủ tục. Nhiệm vụ của nhân viên chăm sóc khách hàng,

bao gồm:

- Giải quyết các vướng mắc, khiếu nại liên quan đến quá trình sử dụng dịch

vụ của khách hàng.

- Phối hợp với các bộ phận liên quan như kỹ thuật, xây dựng cơ sở hạ tầng,

… để giải quyết các vướng mắc, khiếu nại, triển khai các các chương trình chăm sóc

khách hàng khác.

- Hoàn thiện các thủ tục, hồ sơ của khách hàng.

- Hoàn thiện báo cáo về hoạt động chăm sóc khách hàng và gửi công văn đến

47

các đầu liên quan.

Đây là bộ phận nhân viên thực hiện trực tiếp các biện pháp, chính sách, công

việc liên quan đến khách hàng, làm tăng sự hài lòng và duy trì mối quan hệ lâu dài

với khách hàng.

Từ khi thành lập và phát triển cho đến nay, số lượng nhân viên chăm sóc

khách hàng tại Viettel Telecom đã tăng lên nhanh chóng cả về số lượng và chất

lượng, thể hiện hoạt động kinh doanh của công ty phát triển và chứng tỏ các chính

sách nhân lực mà Viettel Telecom đưa ra đã thu hút được nhiều lao động đến tuyển

dụng. Hiện nay, tổng số nhân viên chăm sóc khách hàng tại Viettel Telecom là 2100

người, so với năm 2012 số lượng nhân viên tăng 23,53%. Trong đó với 8% là đội

ngũ quản lý còn lại 92% là nhân viên chăm sóc khách hàng.

Về trình độ chuyên môn:

Hiện nay, số lượng nhân viên chăm sóc khách hàng tốt nghiệp trình độ đại

học chiếm 66,67 % còn lại tập trung 33,33% ở trình độ cao đẳng và trung cấp.

Viettel Telecom xác định nhân viên chăm sóc khách hàng cần có các kiến thức

chuyên môn về dịch vụ và các kỹ năng tổng hợp như kỹ năng làm việc theo nhóm,

kỹ năng phục vụ khách hàng, kỹ năng thương lượng, kỹ năng đàm phán,… Bởi vậy,

đối tượng nhân viên được Viettel Telecom tuyển dụng vào làm việc chủ yếu tốt

nghiệp chuyên ngành quản trị kinh doanh có liên quan đến dịch vụ từ các trường đại

học trong nước.

Về trình độ ngoại ngữ:

Tất cả nhân viên chăm sóc khách hàng làm việc tại Viettel Telecom đều đã

đạt được trình độ Toeic >= 450, tuy nhiên trình độ ngoại ngữ của nhân viên hiện

nay vẫn còn yếu, mới chỉ dừng lại ở mức độ giao tiếp cơ bản và ngoại ngữ ở đây chỉ

có tiếng Anh. Một số nhân viên còn ngại va chạm khi trực tiếp đối mặt và giải quyết

thắc mắc, khiếu nại của khách hàng đặc biệt là khách nước ngoài.

Về trình độ tin học:

Trình độ tin học của nhân viên chăm sóc khách hàng tại Viettel Telecom là

chưa cao, chủ yếu nhân viên biết sử dụng tin học cơ

Về giới tính:

Tại Viettel Telecom tỷ lệ lao động nữ chiếm tỷ trọng cao hơn lao động nam

do tính chất công việc chăm sóc khách hàng đòi hỏi phải có sự khéo léo, cẩn thận,

nhẹ nhàng, giao tiếp ứng xử tinh tế với khách hàng.

Về độ tuổi:

48

Hiện nay, số lượng lao động trẻ nhiều, nhân viên có độ tuổi dưới 30 tuổi

chiếm tỷ trọng cao nhất. Số nhân viên có độ tuổi trên 45 tuổi chiếm tỷ trọng thấp.

Ưu điểm của lao động trẻ tuổi là có sức khỏe, nhiệt tình, sáng tạo trong công việc.

Tuy nhiên, tồn tại đó là nhiều nhân viên trẻ nên kinh nghiệm thực tế còn hạn chế, kỹ

năng phục vụ hành khách và xử lý tình huống vẫn còn kém.

Bảng 2.4. Trình độ và cơ cấu nhân viên chăm sóc khách hàng tại

Công ty Viễn thông Viettel năm 2012 – 2013

Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 So sánh

SL

(Người)

TT

(%)

SL

(Người)

TT

(%)+/- %

1. Tổng số NVCSKH 1700 100 2100 100 +600 123,53

2. Trình độ chuyên môn

- Đại học và trên đại học

- Cao đẳng, trung cấp

- Công nhân

1100

600

0

64,7

35,3

0

1400

700

0

66.67

33.33

0

+300

+100

0

127,27

116,67

0

3. Trình độ ngoại ngữ

- Toeic (>=450)

- Ngoại ngữ 2

1700

0

100

0

2100

0

100

0

+600

0

123,53

0

4. Trình độ tin học

- Tin học cơ bản

- Tin học nâng cao

1700

0

100

0

2100

0

100

0

+600

0

123,53

0

4. Giới tính

- Nam

- Nữ

500

1200

29,41

70,59

700

1500

33,33

66,67

+200

+300

140

125

5. Tuổi bình quân

- Dưới 30t

- Từ 30t – 45t

- Trên 45t

1500

200

0

88,24

11,76

0

1900

200

0

90,48

9,52

0

+400

0

0

126,67

100

0

6. Hình thức hợp đồng lao động

- Dài hạn

- Ngắn hạn

1700

0

100

0

2100

0

100

0

+600

0

123,53

0

(Nguồn: Bộ phận nhân sự của Viettel Telecom)

Về hình thức hợp đồng lao động:

49

Toàn bộ nhân viên chăm sóc khách hàng khi được tuyển dụng đều được ký

kết hợp đồng lao động làm việc dài hạn tại Viettel Telecom sau 1 năm tập sự. Chính

điều này, đã tạo được sự gắn bó của nhân viên đối với Viettel Telecom và công việc

mà họ đang đảm nhận.

Nhìn chung, qua bảng cơ cấu lao động trên ta thấy: Cơ cấu nhân viên chăm

sóc khách hàng tại Viettel Telecom là tương đối hợp lý, tuy nhiên trình độ ngoại

ngữ và tin học của nhân viên là chưa cao, độ tuổi lao động trẻ nhiều nên kinh

nghiệm thực tế trong giải quyết và xử lý các tình huống phục vụ khách hàng còn

hạn chế.

2.2.2. Nội dung công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại

Công ty Viễn thông Viettel

Quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng đóng vai trò hết sức quan trọng

trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự phát triển kinh doanh của mọi doanh

nghiệp. Nhận thức rõ tầm quan trọng của hoạt động quản trị đào tạo, trong những năm

qua Viettel Telecom đã tập trung cố gắng thực hiện tốt công tác quản trị đào tạo nhằm

nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên trực tiếp phục

vụ khách hàng. Qua khảo sát thực tế, công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng tại Viettel Telecom bao gồm một số nội dung:

2.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Ngoài trình độ chuyên môn, nhà quản trị cần có cảm nhận nghề nghiệp để

đánh giá đúng nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo phát sinh khi nhân viên không đủ

kiến thức, kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc trong hiện tại và tương lai. Mặt

khác, nhu cầu đào tạo còn xuất phát từ việc thảo luận của các cấp quản lý, các nhân

viên thông qua kết quả thống kê và phân tích các dữ liệu thông tin nhân sự.

Các căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại

Viettel Telecom, bao gồm:

- Chiến lược kinh doanh của Viettel Telecom:.

Chiến lược và mục tiêu kinh doanh đó là đảm bảo chất lượng dịch vụ của

Viettel Telecom và không ngừng nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng. Mục tiêu

này đã đặt ra các yêu cầu khác nhau về trình độ, năng lực, chuyên môn,... đối với tất

cả nhân viên chăm sóc khách hàng để thích ứng với sự thay đổi của công ty nhằm

thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra.

- Kế hoạch nhân sự của Viettel Telecom:

50

Hiện tại, số lượng nhân viên chăm sóc khách hàng tại Viettel Telecom còn

thiếu so với qui mô ngày càng được mở rộng của công ty. Kế hoạch nhân sự của

Viettel Telecom xác định, Năm 2013: Tổng số nhân viên 2200 người, tuyển dụng

mới 600 người, số lao động nghỉ việc, thuyên chuyển công tác 100 người.

Số lượng nhân viên tại Viettel Telecom luôn luôn biến động do nhiều nhân

viên được thuyên chuyển đi các chi nhánh khác, cử công tác tại nước ngoài (Lào,

Campuchia) hoặc được chuyển về làm việc tại các phòng ban khác của công ty.

Chính điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến xây dựng kế hoạch đào tạo và việc xác

định nhu cầu đào tạo tại Viettel Telecom.

- Tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Tiêu chuẩn thực hiện công việc đặt ra đối với nhân viên chăm sóc khách hàng:

Tốt nghiệp trình độ đại học,cao đẳng, sử dụng thông thạo Tiếng Anh, sử dụng thành

thạo vi tính, tác phong linh hoạt, lịch thiệp trong giao tiếp, ý thức kỷ luật tốt, trung

thực, sáng tạo, có kỹ năng giải quyết và xử lý tình huống, kỹ năng thương lượng và

đàm phán,… Tuy nhiên, hiện nay Viettel Telecom chưa có văn bản cụ thể quy định

tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên chăm sóc khách hàng.

- Trình độ, năng lực chuyên môn của nhân viên chăm sóc khách hàng:

Đây là căn cứ quan trọng để nhà quản trị xác định nhu cầu đào tạo. Các yếu tố

về trình độ chuyên môn, kỹ năng và các đặc tính khác của nhân viên chăm sóc khách

hàng sẽ quyết định ai là người cần thiết được đào tạo và định hướng phát triển, những

kỹ năng cần thiết nào được lĩnh hội hay trú trọng trong quá trình đào tạo.

- Nguyện vọng của nhân viên chăm sóc khách hàng:

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là khác nhau, tùy thuộc vào năng lực,

phẩm chất, tiêu chuẩn thực hiện công việc của mỗi vị trí và các điều kiện cá nhân của

họ khi làm việc tại Viettel Telecom. Đây là một trong những căn cứ để Viettel Telecom

xác định nhu cầu đào tạo.

Mặt khác, theo kết quả điều tra khi xác định nhu cầu đào tạo, các nhà quản trị

tại Viettel Telecom cho biết họ thường dựa trên kế hoạch về nhân sự của Viettel

Telecom với tỷ lệ số phiếu lựa chọn cao nhất là 45%, dựa trên trình độ chuyên môn

của nhân viên và tiêu chuẩn thực hiện công việc đều chiếm 20%, còn lại là dựa trên

chiến lược kinh doanh và nguyện vọng của nhân viên (Hình 2.5).

51

Hình 2.5. Kết quả xác định nhu cầu đào tạo

(Nguồn: Điều tra của tác giả)

Trên cơ sở xác định nhu cầu, đánh giá trình độ năng lực hiện tại, xác định sự

chênh lệch về trình độ và năng lực hiện có với yêu cầu, nhiệm vụ của mỗi vị trí trong

công việc; căn cứ vào mục tiêu kinh doanh, chiến lược phát triển của Viettel Telecom

và các chương trình đào tạo theo hợp đồng dự án được thỏa thuận giữa Viettel Telecom

với các đối tác của từng đơn vị để từ đó xác định nhu cầu đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng về số lượng, chất lượng. Kết quả xác định nhu cầu đào tạo nhân viên chăm

sóc khách hàng tại Viettel Telecom qua các năm được thể hiện qua bảng 2.5.

Bảng 2.5. Kết quả xác định nhu cầu đào tạo nhân viên CSKH

tại Viettel Telecom năm 2012 – 2013

Chỉ tiêuNăm 2012

Năm 2013

So sánh 2013/2012+/- %

1. Số lượng nhu cầu 520 580 +60 111,542. Theo nội dung đào tạo- Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ- Các kỹ năng nghề nghiệp- Ngoại ngữ, tin học3. Theo nhóm:+ NVCSKH tại tổng đài+ NVCSKH tại quầy4. Theo thời gian làm việc:+ Nhân viên làm việc bán thời gian+ Nhân viên làm việc theo giờ hành chính

390 520100

390130

360160

350580150

410170

390190

-40+50+50

+20+40

+30+30

89,7109,4

150

105,13130,77

108,33118,75

(Nguồn: Công ty Viễn thông Viettel)

52

Trong năm 2012 – 2013 vừa qua, dựa vào bản lưu của bộ phận nhân sự về kế

hoạch đào tạo, Viettel Telecom đã xác định nhu cầu đào tạo là cho toàn bộ nhân

viên chăm sóc khách hàng về các kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ như kiến thức

chăm sóc khách hàng sau triển khai và bảo trì, nghiệp vụ tổng đài, các dịch vụ viễn

thông công ty cung cấp,… và các kỹ năng ngoài chuyên môn khác như kỹ năng giao

tiếp, kỹ năng xử lý và giải quyết tình huống,… Những nhân viên mới được tuyển

dụng sẽ được đào tạo tất cả các kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết phục vụ

cho công việc. Việc đào tạo này sẽ giúp nhân viên luôn được cập nhật những nội

dung mới cần thiết phục vụ cho quá trình tác nghiệp. Tuy nhiên, điều này sẽ làm

tăng chi phí đào tạo hàng năm. Thông thường, tại Viettel Telecom, hàng quý sẽ có

đánh giá và xếp loại nhân viên và cứ 2 lần/năm (tháng 3, tháng 8), bộ phận quản lý

nhân sự sẽ dựa trên mục tiêu phát triển của Viettel Telecom để xác định nhu cầu

đào tạo và thiết kế chương trình đào tạo phù hợp.

Như vậy, có thể thấy rằng việc xác định nhu cầu đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng tại Viettel Telecom là hợp lý phù hợp với chiến lược kinh doanh của

Viettel Telecom, tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên và kế hoạch nhân sự

của Viettel Telecom.

2.3.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Xây dựng được một kế hoạch đào tạo tốt sẽ góp phần giảm thiểu rủi ro,

chồng chéo và lãng phí trong các hoạt động. Đối với công tác xây dựng kế hoạch

đào tạo các nhân viên chăm sóc khách hàng của Viettel Telecom vai trò của các nhà

quản trị như sau:

- Tổng giám đốc Viettel Telecom: Đặt ra mục tiêu và phê duyệt kế hoạch

chung cho đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng để đáp ứng mục tiêu chung của

toàn Viettel Telecom. dựa vào các báo cáo tổng kết, phân tích của cấp dưới để đưa

ra các quyết định cuối cùng trong đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng:lựa chọn

phương pháp đào tạo, hình thức đào tạo, chi phí đào tạo, trang thiết bị và điều kiện

phục vụ cho đào tạo,...

- Phó tổng giám đốc Viettel Telecom: Là người được phân công trực tiếp để

phụ trách vấn đề đào tạo tại Viettel Telecom. Phó giám đốc sẽ báo cáo tình hình lao

động, thực trạng nhân viên chăm sóc khách hàng trong đơn vị và nhu cầu lao động

của từng bộ phận cho Tổng Giám đốc và phối hợp với Tổng giám đốc dựa vào các

báo cáo tổng kết, phân tích của cấp dưới để đưa ra các quyết định cuối cùng trong

đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng:lựa chọn phương pháp đào tạo, hình thức

đào tạo, chi phí đào tạo, trang thiết bị và điều kiện phục vụ cho đào tạo,...

53

- Đối với một số trưởng các phòng ban:

+ Trưởng bộ phận nhân sự: Là người chịu trách nhiệm lập kế hoạch đào tạo,

cụ thể là xác định đối tượng cần phải đào tạo và đào tạo lại, đề xuất những hình

thức, nội dung và phương pháp đào tạo phù hợp với từng đối tượng, từng chương

trình đào tạo. Đồng thời lập quỹ dự toán đào tạo và kinh phí đào tạo cho năm kế

hoạch để trình lên Ban giám đốc

+ Trưởng bộ phận chăm sóc khách hàng: Là người chịu trách nhiệm sắp xếp,

bố trí nhân sự theo kế hoạch đào tạo của bộ phận nhân sự đã xây dựng.

+Giám đốc trung tâm các khu vực: Là người sẽ cung cấp thông tin tình hình

lao động, thực trạng nhân viên chăm sóc khách hàng và nhu cầu đào tạo nhân viên

tại trung tâm ở khu vực mình quản lý cho các trưởng bộ phận liên quan.

Nội dung xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết nhân viên chăm sóc khách hàng

tại Viettel Telecom, bao gồm:

a. Xác định mục tiêu đào tạo

Trong những năm qua, Viettel Telecom đã chú trọng nhiều đến công tác quản

trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng. Ở mỗi thời kỳ khác nhau, mục tiêu đào tạo

nhân viên chăm sóc khách hàng cũng khác nhau. Cụ thể, năm 2013 mục tiêu đào tạo là

nhằm đảm bảo 100% số nhân viên được đào tạo đều đáp ứng tốt nhu cầu công việc và

nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Năm 2014, mục tiêu đào tạo đặt ra là tiếp tục

duy trì và nâng cao hơn chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc cho nhân viên.

Mặt khác, theo ý kiến đánh giá của các nhà quản trị tại Viettel Telecom cho biết,

mục tiêu của quản trị đào tạo là nâng cao trình độ nhân viên và chất lượng phục vụ

chiếm tỷ trọng cao nhất là 50% tổng số phiếu (Hình 2.6).

Hình 2.6. Mục tiêu đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

(Nguồn: Điều tra của tác giả)

54

b. Xác định đối tượng đào tạo

Viettel Telecom xác định đối tượng đào tạo là toàn bộ những nhân viên đã

được ký hợp đồng chính thức bao gồm cả nhân viên cũ và nhân viên mới tuyển

dụng của bộ phận chăm sóc khách hàng tại quầy giao dịch ở các Chi nhánh và

chăm sóc khách hàng tại tổng đài Call Center. Theo hình thức đào tạo: Đào tạo

ngoài doanh nghiệp là hình thức đào tạo trên cơ sở lựa chọn đối tác đào tạo đó là

trung tâm đào tạo uy tín trong nước. Cơ sở này sẽ giúp đào tạo ra đội ngũ nhân viên

đáp ứng được nhu cầu đào tạo cho Viettel Telecom. Theo kết quả đánh giá của nhà

quản trị, có 85% số phiếu lựa chọn đối tượng thường được đào tạo là nhân viên

mới, 10% là nhân viên trong quy hoạch, 5% là nhân viên không đáp ứng yêu cầu

công việc (Hình 2.7).

Hình 2.7. Đối tượng nhân viên chăm sóc khách hàng được đào tạo

(Nguồn: Điều tra của tác giả)

Điều này chứng tỏ rằng, nhà quản trị quan tâm đào tạo đối tượng nhân viên

mới để họ có thể có những nhân viên chất lượng đồng đều, đem lại cho khách hàng

chất lượng phục vụ tốt nhất.

c. Xây dựng chính sách đào tạo

Trong năm 2012 - 2013, Viettel Telecom đã xây dựng một số chính sách đào

tạo, bao gồm:

- Chính sách hỗ trợ thời gian, kinh phí: Đối với các khoá đào tạo kỹ năng

nghiệp vụ, bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn ngày trong nước thì nhân viên tham dự được

đảm bảo thu nhập như trong thời gian tham dự, được thanh toán chi phí học tập theo

quy định.

- Chính sách kỷ luật: Nhân viên phải chấp hành đầy đủ nội quy, quy định về

quản lý của cơ sở đào tạo và các quy chế hiện hành, thực hiện nghiêm túc chế độ đi

55

học. Nhân viên phải bồi hoàn chi phí đào tạo nếu trong quá trình học tập cá nhân để

xảy ra các trường hợp: Tự ý bỏ học hoặc nghỉ học không được sự đồng ý của

Viettel Telecom; Đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động với Viettel Telecom; Bị

cơ sở đào tạo cho thôi học do vi phạm nội quy, quy chế; Bị kỷ luật sa thải theo điều

85 Bộ luật lao động.

- Chính sách đãi ngộ: Hiện nay tại Viettel Telecom chưa có chính sách đãi

ngộ cho nhân viên chăm sóc khách hàng tham gia các khóa đào tạo, kể cả đối với

những nhân viên đạt kết quả học tập tốt sau đào tạo như chưa có chính sách khen

thưởng, tăng lương, phụ cấp, tạo cơ hội thăng tiến đối với nhân viên sau khi được

đào tạo.

d. Xây dựng chương trình đào tạo

Nội dung đào tạo của Viettel Telecom trong các năm gần đây gồm: Hướng dẫn

quy trình chăm sóc khách hàng, nghiệp vụ tổng đài, kiến thức về các dịch vụ viễn

thông đang được cung cấp, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống.

Hình 2.8. Ý kiến đánh giá của nhà quản trị, nhân viên chăm sóc khách hàng và

khách hàng về chương trình đào tạo

(Nguồn: Điều tra của tác giả)

Theo đánh giá của các nhà quản trị, chương trình đào tạo tại Viettel Telecom

tập trung chủ yếu vào kiến thức chuyên môn và nghiệp vụ chuyên chiếm 65% tỷ lệ

số phiếu lựa chọn. Còn các nội dung khác như: Sứ mệnh, mục tiêu, nhiệm vụ của

đơn vị; Sự hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh của đơn vị; Phương pháp làm

việc đều chiếm 10%, ít nhất là đào tạo về nội dung sự hiểu biết về đối thủ cạnh

tranh và văn hóa doanh nghiệp chỉ chiếm 5%. Mặt khác, theo ý kiến đánh giá của

56

nhân viên chăm sóc khách hàng, đa số ý kiến nhân viên cho rằng nội dung mà họ có

nhu cầu được đào tạo tập trung chủ yếu vào nhu cầu về đào tạo kỹ năng nghề

nghiệp chiếm 100%, kiến thức chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp chiếm 60,34%

số phiếu lựa chọn. Còn theo ý kiến đánh giá của khách hàng, họ cũng cho rằng

những nội dung cần đào tạo đối với nhân viên là tập trung vào trau dồi kiến thức

chuyên môn nghiệp vụ chiếm 50% số phiếu lựa chọn (Hình 2.8).Nhìn chung, nội

dung các khóa đào tạo do Viettel Telecom tổ chức đã tập trung vào những nội dung

cần thiết và quan trọng đối với nhân viên chăm sóc khách hàng. Với những nội

dung đào tạo như vậy nhân viên theo học sẽ được bổ sung them những kiến thức về

hướng dẫn quy trình chăm sóc khách hàng, nghiệp vụ tổng đài, kiến thức về các dịch

vụ viễn thông đang được cung cấp, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống.Danh

mục các lớp đào tạo cho nhân viên chăm sóc khách hàng tại Viettel Telecom được

thể hiện qua bảng 2.6.

Bảng 2.6. Kế hoạch nội dung đào tạo đối với nhân viên chăm sóc khách hàng

Tên lớp đào tạo

Năm 2012 Năm 2013

Số lớp

học

Có/

Không

Thời

gian

Số lớp

học

Có/

Không

Thời

gian

1. Hướng dẫn quy trình CSKH

tại tổng đài5 x 3-5 ngày 4 x 3-5 ngày

2. Hướng dẫn quy trình CSKH

tại quầy7 x 1-5 ngày 5 x 1-5ngày

3. Nghiệp vụ tổng đài 3 x 2 ngày 6 x 1 ngày

4. Xử lý sự cố dịch vụ cố định 7 x 2 ngày 0

5. Xử lý sự cố dịch vụ di động 4 x 3 ngày 3 x 3 ngày

6. Xử lý sự cố dịch vụ internet 4 x 2 ngày 4 x 2 ngày

7. Kỹ năng giao tiếp 1 ngày 7 x 1 ngày

8. Kỹ năng xử lý tình huống 2 x 1-5 ngày 5 x 1-5 ngày

(Nguồn: Bộ phận nhân sự của Viettel Telecom)

Theo các bản lưu về chương trình đào tạo của bộ phận nhân sự thì năm

2011 có 20 lớp đào tạo được mở ra cho nhân viên chăm sóc khách hàng tập trung

chủ yếu vào việc hướng dẫn quy trình chăm sóc khách hàng, nghiệp vụ tổng đài,

kiến thức về các dịch vụ viễn thông đang được cung cấp, kỹ năng giao tiếp, kỹ

năng xử lý tình huống.

57

Năm 2012, 30 lớp đào tạo được mở ra với nội dung đào tạo chủ yếu vào hướng

dẫn quy trình chăm sóc khách hàng, nghiệp vụ tổng đài, kiến thức về các dịch vụ viễn

thông đang được cung cấp, kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống.

Năm 2013, số lớp đào tạo được mở ra nhiều nhất là 34 lớp, tập trung nhiều vào

quy trình chăm sóc khách hàng, nghiệp vụ tổng đài, kiến thức về các dịch vụ viễn

thông đang được cung cấp, nghiệp vụ về các thủ tục hồ sơ lien quan đến xử lý khiếu

nại khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống.

Nhìn chung, các chương trình đào tạo mà Viettel Telecom thiết kế có sự phù

hợp với chuyên môn của từng cá nhân tuy nhiên còn chậm cải tiến về nội dung, cập

nhật kiến thức mới, nội dung đào tạo chưa sát với thực tế nên chất lượng đào tạo còn

thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc mà nhân viên đang đảm nhận.

e. Kế hoạch hình thức đào tạo:

Viettel Telecom lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên chăm sóc khách hàng theo

các hình thức sau:

Hình thức đào tạo trong doanh nghiệp: Năm 2010 – 2013, Công ty tổ chức các

lớp đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ được giảng dạy bởi các Trưởng bộ phận CSKH

và các nhân viên dày dặn kinh nghiệm, có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên.

Hình thức đào tạo ngoài doanh nghiệp: Năm 2012 – 2013, Viettel Telecom

chọn đối tác đào tạo là Công ty Hoa sao, Công ty hàng đầu Việt Nam về đào tạo chăm

sóc khách hàng tại tổng đài.

g. Kế hoạch về phương pháp đào tạo:

Viettel Telecom chủ yếu lựa chọn các phương pháp đào tạo là kèm cặp,

chuyên đề ngắn hạn, thảo luận chủ đề,tọa đàm trao đổi kinh nghiệm. Việc sử

dụng các phương pháp không thay đổi nhiều qua các năm, trong đó phương pháp

chuyên đề ngắn hạn được sử dụng phổ biến nhất, chiếm 65% ý kiến đánh giá của

nhà quản trị, các phương pháp khác chỉ được nhà quản trị đánh giá từ 10% -

20%. Năm 2012, Viettel Telecom lập kế hoạch tổ chức 13 lớp đào tạo chuyên đề

ngắn hạn, 15 lớp thảo luận chủ đề, 2 lớp tọa đào trao đổi kinh nghiệm. Và năm

2013, tổ chức 15 lớp đào tạo dưới dạng chuyên đề ngắn hạn và 7 lớp thảo luận

chủ đề, 12 lớp tọa đàm trao đổi kinh nghiệm, với các nội dung đào tạo qua các

năm tập trung chủ yếu: Hướng dẫn quy trình chăm sóc khách hàng, nghiệp vụ

tổng đài, quy trình xử lý sự cố,kiến thức về các dịch vụ viễn thông đang được

cung cấp, kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống.

58

Bảng 2.7. Thống kê các phương pháp đào tạo được sử dụng qua các năm

STT Phương pháp đào tạo Năm 2012 Năm 2013

1 Kèm cặp x x

2 Chuyên đề ngắn hạn x x

3 Thảo luận chủ đề x x

4 Tọa đàm trao đổi kinh nghiệm x x

5 Phương pháp khác

(Nguồn: Bộ phận nhân sự của Viettel Telecom)

h. Kế hoạch xây dựng ngân sách đào tạo

Bảng 2.8. Thống kê ngân sách đào tạo tại Công ty năm 2012-2013

Tên lớp đào tạo

Năm 2012 Năm 2013

Đơn vịSố lớp học

Số học viên

Chi phí

Thời gian

Đơn vịSố lớp học

Số học viên

Chi phí

Thời gian

1. Hướng dẫn quy trình CSKH tại tổng đài

Triệu đồng

5 290 2603-5

ngàyTriệu đồng

320 3003-5

ngày

2. Hướng dẫn quy trình CSKH tại quầy

Triệu đồng

7 100 3541-5

ngàyTriệu đồng

260 2441-5

ngày

3. Nghiệp vụ tổng đàiTriệu đồng

3 390 1502

ngàyTriệu đồng

410 3561

ngày4. Xử lý sự cố dịch vụ cố định

Triệu đồng

4 70 362

ngàyTriệu đồng

0 0 0

5. Xử lý sự cố dịch vụ di động

Triệu đồng

7 200 2003

ngàyTriệu đồng

250 1943

ngày

6. Xử lý sự cố dịch vụ internet

Triệu đồng

4 120 2002

ngàyTriệu đồng

160 2382

ngày

7. Kỹ năng giao tiếpTriệu đồng

0 0 0 0Triệu đồng

580 3081

ngày8. Kỹ năng xử lý tình huống

Triệu đồng

2 520 3501-5

ngàyTriệu đồng

580 3601-5

ngày

9. Tổng chi phíTriệu đồng

1.550

Triệu đồng

2.000

(Nguồn: Bộ phận nhân sự của Viettel Telecom)

59

Dựa trên nhu cầu đào tạo và kế hoạch đào tạo, Bộ phận nhân sự và chăm sóc

khách hàng đề xuất lên Tổng công ty để xin kinh phí đào tạo hàng năm.

2.2.2.3. Tổ chức triển khai thực hiện đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Sau khi lên kế hoạch đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng, nhà quản trị tiếp

tục đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai thực hiện các kế hoạch đó. Nhờ có nhà

quản trị mà việc triển khai đào tạo sẽ diễn ra theo đúng kế hoạch ban đầu về số lượng

nhu cầu đào tạo, địa điểm đào tạo, phương pháp đào tạo, hình thức đào tạo, thời gian

đào tạo,… Vai trò của nhà quản trị được thể hiện như sau:

- Đối với Tổng giám đốc Viettel Telecom: Là người có trách nhiệm ký duyệt

các quyết định đi học của nhân viên và quyết định liên quan đến tạo động lực cho nhân

viên tham gia khóa học,quyết định đàm phán, ký các hợp đồng với công ty đào tạo

chăm sóc khách hàng. Dựa trên kế hoạch đào tạo, Tổng giám đốc Viettel Telecom

phân công nhiệm vụ cho các bộ phận thực hiện: Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm

duyệt lịch học, nội dung do bên công ty đối tác cung cấp và bộ phận chăm sóc khách

hàng chịu trách nhiệm bố trí lịch trực cho nhân viên đi học.

- Đối với một số trưởng các phòng :

+ Đối với trưởng Bộ phận nhân sự: Chịu trách nhiệm triển khai và đôn đốc kế

hoạch đào tạo của Viettel Telecom, đồng thời có trách nhiệm quản lý chương trình đào

tạo, giám sát, theo dõi sát sao việc thực hiện kế hoạch có đúng nội dung và tiến độ đào

tạo hay không. Ngoài ra, trưởng phòng còn có nhiệm vụ quyết toán chi phí đào tạo cho

mỗi khóa học, có trách nhiệm thanh toán chi phí cho bên công ty đối tác.

+ Trưởng Bộ phận chăm sóc hành khách: Giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên giải

đáp thắc mắc trong quá trình đào tạo, bố trí nhân viên đổi ca và hỗ trợ công việc trong

quá trình đào tạo.

a. Triển khai thực hiện đào tạo bên trong Viettel Telecom

- Mời giảng viên: Dựa vào nhu cầu đào tạo, giảng viên được mời chính là các

giáo viên kiêm nhiệm của Công ty. Các giáo viên kiêm nhiệm là trưởng Bộ phận Chăm

sóc khách hàng, các nhân viên ưu tú có kinh nghiệm làm việc từ 5 năm trở lên giảng

dạy về kỹ năng cho nhân viên chăm sóc khách hàng như: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng

xử lý tình huống.

Viettel Telecom có trung tâm đào tạo Viettel, tại đây trung tâm giảng các môn

học cho nhân viên chăm sóc khách hàng như: Quy trình chăm sóc khách hàng, quy

trình xử lý sự cố, ngoại ngữ, tin học nâng cao,…

60

- Thông báo danh sách và tập trung người học: Danh sách nhân viên được cử đi

đào tạo do bộ phận nhân sự lập và được báo tới toàn thể nhân viên chăm sóc khách

hàng thông qua hệ thống thông tin nội bộ của Công ty, gửi email cho các đối tượng

được đào tạo, gửi văn bản cho Bộ phận chăm sóc khách hàng trước 2 tuần so với lịch

học. Sau khi nhận được thông báo, nhân viên có trong danh sách tập trung lại, nghe

phổ biến quy chế học tập và lịch học.

- Chuẩn bị tài liệu: Giảng viên tới Công ty giảng dạy cung cấp tài liệu, sách báo,

giáo trình, tài liệu tham khảo,... hoặc Bộ phận nhân sự chuẩn bị tài liệu phù hợp với

khóa học để người học có thể dễ dàng nắm bắt và tiếp thu. Những tài liệu này đều được

phát miễn phí cho nhân viên chăm sóc khách hàng.

- Chuẩn bị các điều kiện khác: Cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo từ năm 2010

– 2013 đều không có sự thay đổi, đã được Công ty trang bị khá đầy đủ và đồng bộ.

Địa điểm học cho nhân viên trực tổng đài được bố trí tại Trung tâm đào tạo Viettel

và Công ty đào tạo Hoa Sao, các lớp học về giao tiếp và kỹ năng xử lý tình huống,

chuyên môn, kiến thức về các sản phẩm dịch vụ được bố trí các trung tâm khu vực

Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh. Tại đây, các lớp học được trang bị trang thiết bị

phù hợp với yêu cầu giảng dạy như hệ thống máy chiếu, loa đài, máy tính, hệ thống

mô phỏng tổng đài, các đầu sách và giáo trình liên quan đến chuyên môn.

- Quản lý chương trình đào tạo: Công tác quản lý chương trình đào tạo đã được

Công ty triển khai theo đúng kế hoạch đặt ra, thời gian học cũng được quản lý rất

chặt chẽ và nội dung đào tạo của mỗi môn học cũng được đánh giá thường xuyên.

Trong khóa học, đều có tổ thanh tra bao gồm 1 nhân viên bộ phận nhân sự, 1 nhân

viên của Trung tâm đào tạo Viettel, 1 thành viên trong Ban kiểm soát nội bộ theo

dõi nội dung học và thời gian học của từng lớp. Nếu có sự sai phạm, tổ thanh tra

sẽ lập biên bản đối với giáo viên giảng dạy và gửi về Công ty để có hình thức kỷ

luật. Bên cạnh đó, sau mỗi khóa học Công ty đều tổ chức phát phiếu điều tra lấy ý

kiến phản hồi của nhân viên và tổng hợp các ý kiến để góp phần nâng cao chất

lượng đào tạo.

- Quản lý người học: Dựa vào kế hoạch đào tạo đã xây dựng, bộ phận nhân sự

tiến hành phân các lớp đào tạo theo chương trình đào tạo. Cụ thể, năm 2012 tổ chức 30

lớp đào tạo và năm 2013 là 34 lớp đào tạo. Quản lý nhân viên học là giáo viên giảng

dạy và tổ thanh tra thông qua hình thức điểm danh để kiểm soát được sỹ số học viên ở

các lớp đào tạo và bồi dưỡng. Ngoài ra, Viettel Telecom luôn đặt ra những tiêu chí

cho người học cần phải đạt sau mỗi khóa đào tạo bằng những bài kiểm tra cuối kỳ

để tăng phần trách nhiệm của nhân viên.

61

b.Triển khai thực hiện đào tạo bên ngoài Viettel Telecom

- Lựa chọn đối tác: Viettel Telecom luôn chú trọng vào đầu tư cho hoạt động

đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng. Cụ thể: từ năm 2010-2013, Viettel Telecom

đã liên kết với công ty Hoa sao để đào tạo nhân viên CSKH tổng đài Call Center, đây

là một trong những công ty đào tạo về Chăm sóc khách hàng hàng đầu tại Việt Nam.

Các giáo viên tham gia giảng dạy tại đây là những người có trình độ cử nhân trở lên về

quản trị kinh doanh, tâm lý học,..; có kinh nghiệm giảng dạy từ 5 năm trở lên.

- Ký hợp đồng triển khai: Dựa trên kế hoạch đào tạo, bộ phận nhân sự liên hệ và

đàm phán với các đối tác về thời gian học, chương trình đào tạo, số lượng nhân viên

được cử đi đào tạo. Sau khi thống nhất, hợp đồng sẽ được soạn thảo và ký kết chương

trình đào tạo với các đối tác. Trong đó quy định rõ ràng về số lượng nhân viên đào tạo,

thời gian đào tạo, địa điểm đào tạo, hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo, nội dung

đào tạo, chi phí đào tạo và giảng viên giảng dạy. Người được đào tạo cũng phải ký kết

những ràng buộc nhất định với Viettel Telecom trước khi đi đào tạo

- Giám sát thực hiện: Viettel Telecom chưa thành lập được tổ thanh tra cho việc

đào tạo bên ngoài Viettel Telecom do còn gặp khó khăn về việc xin kinh phí từ Tổng

công ty. Và hiện nay việc giám sát chủ yếu thông qua bài kiểm tra cuối kỳvà chứng chỉ

do trung tâm đào tạo cung cấp.

2.2.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Sau khi tổ chức triển khai thực hiện đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng,

nhà quản trị tiếp tục đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động kiểm soát và đánh giá

kết quả đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng, đó là:

- Đối với Tổng giám đốc Viettel Telecom: Chịu trách nhiệm phê duyệt các kết

quả đánh giá đào tạo đồng thời đưa ra các hình thức kỷ luật đối với nhân viên vi phạm

kỷ luật trong quá trình đào tạo.

- Đối với Trưởng Bộ phận nhân sự: Trực tiếp tham gia vào công tác đánh giá

sau đào tạo thông qua kết quả bài thi và chứng chỉ đào tạo. Tổng hợp kết quả đào

tạo, danh sách học viên bị kỷ luật thành báo cáo rồi trình lên Giám đốc phê duyệt.

- Trưởng Bộ phận Chăm sóc hành khách: Kiểm tra, giám sát việc học tập của

nhân viên chăm sóc khách hàng để đảm bảo chương trình đào tạo diễn ra theo đúng kế

hoạch về chất lượng và tiến độ thực hiện. Đồng thời, tiếp nhận sự phản hồi từ phía học

viên, xử lý các tình huống phát sinh xảy ra trong quá trình đào tạo.

Nội dung đánh giá kết quả đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại Viettel

Telecom, bao gồm:

62

(1) Đánh giá mục tiêu đạt được:

Mục tiêu đào tạo của Viettel Telecom đề ra trong đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng đã đạt được những kết quả khá tốt, cụ thể: Theo kết quả đánh giá của các

nhà quản trị thì trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên chăm sóc khách hàng đã

được nâng lên sau khi đào tạo, kỹ năng làm việc của nhân viên cũng được tăng lên

nên chất lượng phục vụ khách cũng được nâng cao hơn.

(2) Đánh giá kết quả đạt được:

Viettel Telecom đã hoàn thành kế hoạch đào tạo về số lớp học đã đặt ra.

Theo kết quả điều tra, hiệu quả công tác đào tạo đều được nhà quản trị và nhân viên

chăm sóc khách hàng đánh giá cao chiếm 50% số phiếu lựa chọn (Hình 2.9).

Hình 2.9. Ý kiến đánh giá hiệu quả công tác đào tạo của nhà quản trị

và nhân viên chăm sóc khách hàng

(Nguồn: Điều tra của tác giả)

Qua điều tra khảo sát từ phía khách hàng, việc đánh giá kết quả đào tạo được

thể hiện qua (Hình 2.10, 2.11, 2.12)

Hình 2.10. Ý kiến đánh giá về trình độ phục vụ của nhân viên chăm sóc khách hàng

(Nguồn: Điều tra của tác giả )

63

Hình 2.11. Ý kiến đánh giá về tốc độ nhân viên xử lý khiếu nại,

thắc mắc của khách hàng

(Nguồn: Điều tra của tác giả )

Hình 2.12. Ý kiến đánh giá về thời gian khắc phục sự cố về dịch vụ

của Viettel Telecom

(Nguồn: Điều tra của tác giả )

Mặt khác, Viettel Telecom đã tiến hành đánh giá kết quả đào tạo cho nhân

viên chăm sóc khách hàng thông qua các chỉ tiêu sau:

- Sự phản hồi của nhân viên tham gia đào tạo: Cuối mỗi khóa học, Viettel

Telecom đều phát phiếu điều tra, khảo sát về chương trình đào tạo và cho nhân viên

đánh giá về chương trình đào tạo đó. Kết quả đánh giá thu được: Phần lớn nhân viên

đều đánh giá khá tốt chương trình đào tạo, giảng viên nhiệt tình, có kiến thức và kinh

nghiệm tốt, cơ sở vật chất tương đối đầy đủ, tài liệu giáo trình cập nhật. Mặt khác, theo

kết quả điều tra, đa số nhân viên chăm sóc khách hàng đều cho rằng các chương trình

đào tạo đã đạt được hiệu quả cao (Hình 2.13).

64

Hình 2.13. Ý kiến đánh giá chương trình đào tạo của nhân viên

chăm sóc khách hàng

(Nguồn: Điều tra của tác giả)

- Kết quả học tập của nhân viên:

Tổng giám đốc Viettel Telecom đã cử các trưởng bộ phận trực tiếp kiểm tra,

theo dõi thao tác trong công việc của từng nhân viên sau đó đưa ra nhận xét nhân viên

làm việc có tiến bộ hay không.

Với nhân viên được đào tạo về kỹ năng, thái độ ứng xử thì sau khóa học được

Trưởng bộ phận Chăm sóc khách hàng và Trưởng phòng Chăm sóc khách hàng tại các

Trung tâm khu vực kiểm tra việc xử lý các tình huống trong chăm sóc khách hàng. Sau

đó, bộ phận nhân sự theo dõi điểm số của từng cá nhân cử đi đào tạo để thấy được kết

quả đào tạo và đánh giá được hiệu quả của chương trình đào tạo.

Trong năm 2013, Viettel Telecom đã đánh giá kết quả học tập của đội ngũ nhân

viên chăm sóc khách hàng qua một số các chỉ tiêu.

Qua bảng số liệu 2.9 cho thấy kết quả sau đào tạo năm 2013 của các học viên

như sau: Không có học viên nào đạt kết quả xuất sắc, học viên đạt kết quả tốt chiếm

20% tổng số nhân viên được cử đi đào tạo, học viên đạt kết quả khá chiếm 70% còn lại

là học viên đạt kết quả trung bình. Như vậy, Viettel Telecom đã không hoàn thành mục

tiêu đào tạo đặt ra.

65

Bảng 2.9. Đánh giá kết quả học tập của nhân viên chăm sóc khách hàng

năm 2012 - 2013

Tên lớp đào tạo

Năm 2012 Năm 2013

Số người học

Xuất sắc

Tốt Khá TBSố

người học

Xuất sắc

Tốt Khá TB

1. Hướng dẫn quy trình

chăm sóc khách hàng tại

tổng đài

290 0 140 150 0 320 0 200 700 80

2. Hướng dẫn quy trình

chăm sóc khách hàng bị

động

100 0 60 40 0 260 0 300 190 10

3. Nghiệp vụ tổng đài 390 0 220 170 0 410 0 220 680 70

5. Xử lý sự cố dịch vụ di

động 200 0 120 340 40 250 0 200 150 0

6. Xử lý sự cố dịch vụ

internet120 0 100 350 80 160 0 240 170 30

7. Xử lý sự cố dịch vụ cố

định70 0 70 0 0 0 0 0 0 0

8. Kỹ năng giao tiếp 0 0 0 0 0 580 0 258 310 12

9. Kỹ năng xử lý tình

huống520 0 215 300 5 580 0 192 348 40

(Nguồn: Bộ phận nhân sự của Viettel Telecom)

Tổng giám đốc Viettel Telecom đã cử các trưởng bộ phận trực tiếp kiểm tra,

theo dõi thao tác trong công việc của từng nhân viên sau đó đưa ra nhận xét nhân viên

làm việc có tiến bộ hay không.

Với nhân viên được đào tạo về kỹ năng, thái độ ứng xử thì sau khóa học được

Trưởng bộ phận Chăm sóc khách hàng và Trưởng phòng Chăm sóc khách hàng tại các

Trung tâm khu vực kiểm tra việc xử lý các tình huống trong chăm sóc khách hàng. Sau

đó, bộ phận nhân sự theo dõi điểm số của từng cá nhân cử đi đào tạo để thấy được kết

quả đào tạo và đánh giá được hiệu quả của chương trình đào tạo.

Trong năm 2013, Viettel Telecom đã đánh giá kết quả học tập của đội ngũ

nhân viên chăm sóc khách hàng qua một số các chỉ tiêu.

66

Qua bảng số liệu 2.8 cho thấy kết quả sau đào tạo năm 2013 của các học viên

như sau: Không có học viên nào đạt kết quả xuất sắc, học viên đạt kết quả tốt chiếm

20% tổng số nhân viên được cử đi đào tạo, học viên đạt kết quả khá chiếm 70% còn

lại là học viên đạt kết quả trung bình. Như vậy, Viettel Telecom đã không hoàn

thành mục tiêu đào tạo đặt ra.

- Về chi phí đào tạo: Sau khóa đào tạo, kết quả đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng tại Viettel Telecom còn được nắm bắt qua chi phí đào tạo nhân viên

chăm sóc khách hàng được thể hiện qua bảng số liệu 2.10

Bảng 2.10. Chi phí đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng năm 2012 – 2013

Chỉ tiêu ĐVT

Nă

m

2012

Năm

2013

So sánh

2013/2012

± %

1.Số NVCSKH được đào tạo Người 520 580 +60 111,54

2. Số lượt NCSVKH được đào tạo Lượt 1300 1392 +92 107,08

3. Tổng chi phí đào tạo NVCSKH Trđ 1550 2000 +450 129,03

4. Chi phí đào tạo NVCSKH bình quân Trđ/ng 2,98 3,45 +0,47 115,77

5. Chi phí đào tạo bình quân theo số lượt

NVCSKH được đào tạo

Trđ/

lượt1,19 1,44 +0,25 121,01

(Nguồn: Bộ phận nhân sự của Viettel Telecom)

Qua bảng 2.10 có thể thấy, số nhân viên chăm sóc khách hàng được đào tạo

tại Viettel Telecom có sự gia tăng qua các năm, chi phí cho đào tạo đội ngũ nhân

viên bình quân, và chi phí đào cho 1 lượt nhân viên được đào tạo có tăng hơn so với

năm trước. Kết quả này cho thấy, Viettel Telecom đã có đầu tư cho công tác đào tạo

nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng của nhân viên.

(3) Phương pháp đánh giá:

Phương pháp đánh giá phổ biến được dùng tại Viettel Telecom hiện nay là là

phương pháp trắc nghiệm và xử lý tình huống.

- Phương pháp trắc nghiệm: Phương pháp này được dùng để đánh giá nhân

viên chăm sóc khách hàng về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ: quy trình chăm sóc

khách hàng, quy trình xử lý sự cố,… Phương pháp này thông qua các bảng câu hỏi

trắc nghiệm đúng - sai, có – không để chọn câu trả lời.

- Phương pháp xử lý tình huống: Phương pháp này được dùng để đánh giá

nhân viên về các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống,.. Các tình huống có

67

thật hoặc giả định được nêu ra để học viên tìm các phương án trả lời. Từ đó, quyết

định của học viên trong việc xây dựng và lựa chọn phương án sẽ đánh giá năng lực

học viên.

2.3. Kết luận về công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại

Công ty Viễn thông Viettel

2.3.1 Ưu điểm và nguyên nhân

2.3.1.1 Ưu điểm

Quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng đóng vai trò rất quan trọng

đối với sự phát triển của công ty, do đó Viettel Telecom luôn chú trọng đến công tác

này. Cùng với sự nỗ lực trách nhiệm của đội ngũ lãnh đạo Viettel Telecom, ý thức tự

giác rèn luyện của đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng, công tác quản trị đào tạo

đã đạt được những kết quả sau:

Về việc xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

- Viettel Telecom đã xây dựng được quy định chi tiết về việc cử nhân viên chăm sóc

khách hàng đi đào tạo với mục tiêu trang bị kiến thức, kỹ năng, thái độ đáp ứng yêu

cầu công việc ngày càng cao, giúp nhân viên nâng cao trình độ, cập nhật và bổ sung

kiến thức ngành nghề theo yêu cầu công việc.

- Khi tổ chức các khóa đào tạo Viettel Telecom thường thực hiện đầy đủ, chi tiết

theo một quy trình chuẩn: từ việc lên kế hoạch đào tạo ngay từ ban đầu, sau đó tổ

chức triển khai thực hiện đào tạo theo kế hoạch đã đề ra cho đến đánh giá kết quả

thực hiện đào tạo. Do có quy trình làm việc mà công tác đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng được tiến hành theo đúng tiến độ.

- Nội dung đào tạo khá đầy đủ và đa dạng cho các chức danh và phù hợp với

yêu cầu công việc cụ thể của mỗi bộ phận. Các khóa học được tổ chức thường

xuyên phục vụ cho việc kinh doanh của Viettel Telecom và nâng cao chất lượng

phục vụ khách hàng.

- Các khóa học được tổ chức với thời gian hợp lý nhằm tạo điều kiện thuận

lợi nhất cho người đi đào tạo đảm bảo kết quả học tập và hạn chế ảnh hưởng của

yếu tố thời gian đến hiệu quả đào tạo.

- Kinh phí đào tạo được nhà quản trị của Viettel Telecom quan tâm và duyệt

bổ sung qua các năm. Đây là điều kiện thuận lợi để công tác quản trị đào tạo nhân

viên chăm sóc khách hàng tại được thực hiện theo đúng kế hoạch đã đề ra.

68

Về triển khai thực hiện đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

- Nhà quản trị tại Viettel Telecom đã nghiên cứu triển khai đào tạo diễn ra

đúng kế hoạch ban đầu về số lượng, nhu cầu, thời gian, địa điểm, hình thức và nội

dung đào tạo. Bên cạnh đó, nhà quản trị đã lựa chọn đối tác đào tạo có uy tín để

đảm bảo chất lượng đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng.

- Viettel Telecom đều thông báo rộng rãi đối tượng đào tạo và thông báo từ

sớm để người học chủ động sắp xếp thời gian. Trong quá trình học, người học được

cung cấp đầy đủ và miễn phí các giáo trình, tài liệu tham khảo. Các nhân viên tham

gia khóa học đầy đủ, nghiêm túc, đúng quy chế và chương trình đào tạo.

- Viettel Telecom thực hiện quản lý chương trình đào tạo, quản lý người học tốt,

nắm rõ được sỹ số người học, số buổi học, buổi nghỉ và biết lý do nghỉ của nhân viên.

Về đánh giá kết quả đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Sau các khóa đào tạo, nhân viên chăm sóc khách hàng đều được trang bị

thêm các kiến thức nghề nghiệp, đồng thời nâng cao khả năng tư duy, khả năng làm

việc theo nhóm và các kỹ năng phục vụ khách hàng ngày càng chuyên nghiệp hơn.

2.3.1.2. Nguyên nhân

Quản trị đào tạo tại Viettel Telecom đạt được những thành công trên là do

những nguyên nhân sau:

- Viettel Telecom đã lựa chọn đối tác đào tạo là Công ty Hoa Sao, công ty có

uy tín trong lĩnh vực đào tạo chăm sóc khách hàng tại nước ta. Nhờ sự hợp tác này

mà Viettel Telecom đã có được những nhân viên chất lượng cao, làm việc hiệu quả,

đem lại sự hài lòng cho khách hàng.

- Các nhà quản trị tại Viettel Telecom được điều tra đều là những người có

trình độ, tốt nghiệp các trường đại học uy tín trong và ngoài nước. Chính vì thế,

công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại đây được thực hiện khá

bài bản nên việc đào tạo thường diễn ra theo đúng tiến độ.

- Số lượng nhân viên chăm sóc khách hàng tốt nghiệp trình độ đại học chiếm

rất đông tương ứng là 64,7%, còn lại tập trung ít ở trình độ cao đẳng. Điều này tạo

điều kiện thuận lợi cho nhân viên tiếp thu các kiến thức mới một cách dễ dàng và

nhanh chóng, do đó góp phần nâng cao hiệu quả đào tạo và quản trị đào tạo tại

Viettel Telecom.

- Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường đã góp phần thúc đẩy nhu

cầu nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng. Điều này đã

khiến cho Viettel Telecom ngày càng chú trọng hơn cho công tác quản trị đào tạo.

69

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân

2.3.2.1. Hạn chế

Hình 2.14. Đánh giá của nhà quản trị và nhân viên chăm sóc khách hàng về

hạn chế trong công tác quản trị đào tạo

(Nguồn: Điều tra của tác giả )

Theo sự đánh giá của nhà quản trị và nhân viên chăm sóc khách hàng về

những hạn chế trong công tác quản trị đào tạo tại Viettel Telecom, được thống kê tại

hình 2.14.

Về xác định nhu cầu đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

- Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa hoàn thiện và chưa được chú trọng. Viettel

Telecom mới chỉ xác định nhu cầu đào tạo dựa vào chiến lược kinh doanh, kế hoạch

nhân sự, tiêu chuẩn thực hiện công việc, trình độ năng lực chuyên môn của nhân viên

là chủ yếu mà chưa nghiên cứu nhu cầu khách hàng.

- Viettel Telecom chưa tìm hiểu nguyện vọng của nhân viên, chưa có sự phối

hợp trao đổi ý kiến giữa nhà quản trị với nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo.

Về xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

- Nội dung đào tạo còn nhiều khiếm khuyết, thiếu đào tạo về chính trị, lý

luận, văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên. Đây cũng là lĩnh vực khá quan trọng

mặc dù là ở tầm vĩ mô nhưng nó cũng có ảnh hưởng ít nhiều đến khả năng chăm sóc

khách hàng.

Trong thời kỳ hiện nay sự hiểu biết về lý luận và chính trị cũng giúp cho

nhân viên chăm sóc khách hàng có thể giao tiếp và phục vụ khách hàng tốt hơn.

- Hiện nay, Viettel Telecom chưa có nội dung đào tạo về ngoại ngữ cho nhân

viên chăm sóc khách hàng.

- Viettel Telecom chưa có chính sách khuyến khích nhân viên chăm sóc

khách hàng tự đào tạo để tiết kiệm thời gian và chi phí cho Viettel Telecom.

70

- Hiện nay, tại Viettel Telecom chưa có chính sách đãi ngộ nhân viên chăm sóc

khách hàng tham gia các khóa đào tạo cũng như chưa có chính sách đãi ngộ với giảng

viên giảng dạy, chỉ dừng lại ở việc trả lương theo định mức hoặc thỏa thuận.

Về triển khai thực hiện đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

- Các nhà quản trị đôi khi không theo dõi sát sao chương trình đào tạo và người

học nên xảy ra tình trạng chậm tiến độ so với kế hoạch đã đề ra.

Về đánh giá kết quả đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Việc đánh giá kết quả đào tại Viettel Telecom chưa áp dụng linh hoạt và

đồng bộ những phương pháp đánh giá sau đào tạo, chưa có bảng tiêu chí đánh giá

kết quả học tập của nhân viên sau các khóa đào tạo. Việc đánh giá tình hình thực

hiện công việc của nhân viên chưa được giám sát chặt chẽ. Hơn nữa Viettel

Telecom vẫn chưa đánh giá đúng năng lực và kết quả đạt được của người học sau

khi đào tạo, các kết quả đánh giá còn phiến diện, thiếu công bằng và chính xác.

2.3.2.2. Nguyên nhân

- Theo kết quả điều tra về các yếu tố cản trở đến công tác đào tạo cho thấy,

các nhà quản trị đánh giá nhận thức của nhân viên là yếu tố cản trở lớn nhất chiếm

65% tổng số phiếu, trong đó nhân viên cho rằng cản trở lớn nhất đến đào tạo là trình

độ chiếm 40%. (Hình 2.15).

Hình 2.15. Đánh giá về các yếu tố cản trở đến công tác đào tạo

nhân viên chăm sóc khách hàng

(Nguồn: Điều tra của tác giả )

71

- Các nhà quản trị còn chủ quan, chưa đi sâu giám sát quá trình đào tạo nhân

viên chăm sóc khách hàng mà chỉ kiểm tra đánh giá dựa trên kết quả trắc nghiệm

của nhân viên do công ty đào tạo cung cấp. Bên cạnh đó nhà quản trị chưa đánh giá

cao nhu cầu của khách về đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng, đây chính là

nguyên nhân khiến cho việc thiếu xót của bộ phận Chăm sóc khách hàng về trình

độ ngoại ngữ thứ 2 (ngoài tiếng Anh) của nhân viên.

72

CHƯƠNG 3

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ

ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY

VIỄN THÔNG VIETTEL TRONG THỜI GIAN TỚI

3.1. Chiến lược hoạt động và phương hướng kinh doanh của Công ty Viễn

thông Viettel trong thời gian tới

3.1.1. Chiến lược và mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty Viễn thông

Viettel trong thời gian tới

Chiến lược hoạt động kinh doanh của Công ty Viễn thông Viettel giai đoạn

2013-2020 dựa trên các quan điểm phát triển như sau:

- Trong sản xuất kinh doanh, coi trọng hiệu quả kinh tế đi đôi với việc thực

hiện trách nhiệm giữ vai trò chủ đạo của một bộ phận của thành phần kinh tế nhà

nước; đẩy mạnh sản xuất kinh doanh trên cơ sở chất lượng của hệ thống, đáp ứng

nhu cầu thị trường đồng thời thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ kinh tế xã hội của Đảng

và Nhà nước giao.

- Trong kinh doanh viễn thông, lấy hiệu quả làm mục tiêu hàng đầu, nâng

cao uy tín, chất lượng, hướng vào phục vụ các nhiệm vụ kinh tế, xã hội, phục vụ

khách hàng nhanh chóng, hiện đại hoá công nghệ thông tin để nâng cao năng lực

cạnh tranh.

- Phát huy nội lực là chủ yếu trên cơ sở phát huy các yếu tố con người kết

hợp với mở rộng hợp tác, liên kết trong và ngoài nước; đổi mới thực sự cơ chế quản

lý theo hướng khoa học, hiện đại. Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng mạng lưới

viễn thông, tin học quốc gia tiên tiến, hiện đại, hoạt động hiệu quả, an toàn và tin

cậy, phủ trong cả nước, đến vùng sâu, vùng xa, biên giới hải đảo, Hình thành xa lộ

thông tin quốc gia có dung lượng lớn, tốc độ cao, trên cơ sở hội tụ công nghệ và

dịch vụ viễn thông, tin học, truyền thông quảng bá. ứng dụng các phương thức truy

nhập băng rộng tới tận hộ tiêu dùng: cáp quang, vô tuyến băng rộng, thông tin vệ

tinh (VINASAT).

- Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quyết định:

Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực khoa học công nghệ có trình độ, năng

lực, phẩm chất đạo đức và khát vọng vươn lên làm chủ công nghệ. Xây dựng môi

trường làm việc lành mạnh, năng động, sáng tạo, có khả năng thu hút và sử dụng

73

người giỏi, tâm huyết. Phải tạo ra sự phát triển nhảy vọt về chất lượng nguồn nhân

lực, tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế, năng lực cạnh tranh để đáp ứng tốc độ

phát triển và tăng trưởng của Viettel.

Từ những quan điểm phát triển trên, Viettel Telecom đã đưa ra chiến lược

phát triển của mình:

a. Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường của Viettel Telecom là tận dụng điểm mạnh

về diện phủ sóng, khả năng đáp ứng thị trường để tận dụng cơ hội thị trường lớn

nhất là các vùng nông thôn, miền núi, hải đảo để tiếp tục phát triển thị trường trước

khi bão hoà và suy thoái.

Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tăng trưởng hoạt động kinh

doanh dịch vụ, tăng vị thế của tập đoàn bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm

dịch vụ mà hiện là thế mạnh của tập đoàn để thu hút và chiếm lĩnh thị trường. Đây

là chiến lược đòi hỏi phải đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ nhằm tận dụng nguồn vốn

lớn mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có của mình cùng với một hệ thống kênh phân

phối khắp các tỉnh thành để mở rộng các sản phẩm dịch vụ.

Thị trường viễn thông tại Việt nam đang phát triển rất mạnh, các nhà mạng

hiện đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần rất khốc liệt. Với vị thế là 1 trong 2 công

ty viễn thông đứng đầu về thị phần thì Viettel cần nỗ lực hơn nữa khi đưa ra những

dịch vụ thông tin giá rẻ, hỗ trợ tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ nhằm tăng thị phần các

sản phẩm dịch vụ.

Hiện nay, thị trường di động tăng trưởng có phần chậm lại và gần đến giai

đoạn bão hòa. Thị trường viễn thông nói chung và thị trường di động của Viettel

trong thời gian gần đây tuy có tăng nhưng tốc độ chậm hơn nhiều so với giai đoạn

2006 đến 2009. Do đó, Viettel cần phải giữ vững thị trường trong nước hiện có và

tăng cường phân khúc thị trường vào các vùng cư dân xa xôi nơi, nhắm vào các đối

tượng là các hộ gia đình nghèo công chức, học sinh, sinh viên…tầng lớp có mức thu

nhập trung bình và kém trung bình.

b. Chiến lược phát triển sản phẩm

Viettel Telecom chiến lược phát triển sản phẩm là kết hợp điểm mạnh về

công nghệ, khả năng nghiên cứu phát triển và diện phủ sóng rộng để đưa ra các sản

phẩm dịch vụ mới phong phú, phù hợp với khách hang nhằm khắc phục các thách

74

thức của thị trường đang có tốc độ phát triển chậm lại và cạch tranh với các hãng

viễn thong di động khác.

Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm mới để tiêu

thụ ở các thị trường hiện tại. Là công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực với cơ cấu

chủng loại sản phẩm đa dạng thích hợp, với thị trường rộng lớn, vì vậy mà Viettel

cần nghiên cứu đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách

hàng, với nhu cầu thị trường.

Phải tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ nhằm tận dụng nguồn vốn lớn

mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có của Tập đoàn cùng với một hệ thống kênh phân

phối khắp các tỉnh thành. Nhu cầu của khách hàng đòi hỏi phải được quan tâm hơn,

được phục vụ tốt hơn. Cơ hội của thị trường đang phát triển vì thế mà Tập đoàn đã

đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mở rộng nhiều

lĩnh vực kinh doanh để tận dụng khả của Tập đoàn nhằm chiếm lĩnh thị trường với

mục tiêu dẫn đầu một số lĩnh vực có lợi thế.

Sử dụng chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm kiếm những phân

khúc thị trường mới như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều (gói cước

Tomato), đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng (như gói cước

Ciao). Và mạng này đã “bắt” nhanh cơ hội để liên tục đưa ra các dịch vụ mới mang

lại doanh thu lớn. Dịch vụ nhạc chuông chờ I-muzik sau một năm ra đời đã có tám

triệu người sử dụng. Bên cạnh đó, Viettel còn đưa ra nhiều loại dịch vụ như sẻ chia

tài khoản, dịch vụ nhận và gửi thư điện tử trên điện thoại động…

Theo thống kê, lưu lượng sử dụng bình quân của Dcom 3G tương đương

60% so với thuê bao ADSL, khách hàng đã bắt đầu hình thành thói quen truy nhập

Internet băng thông rộng không dây. Xu hướng này càng rõ nét hơn khi trong những

tháng đầu năm 2013, lưu lượng sử dụng dịch vụ Dcom 3G của khách hàng đã tăng

gần 30% so với tháng cuối năm 2012. Khi có điều kiện sử dụng, khách hàng dùng

Internet 3G còn cao hơn ADSL. Số lượng trạm lớn, rộng khắp của Viettel đã đặc

biệt mở ra cơ hội tiếp cập với thế giới thông tin cho người dân ở khu vực nông thôn,

vùng sâu vùng xa, nơi triển khai Internet ADSL còn gặp nhiều khó khăn. Thông kê

mạng lưới cho thấy lưu lượng trung bình của một thuê bao Dcom 3G tại nông thôn

còn cao hơn 10% so với thuê bao thành phố. Điều này cho thấy nhu cầu Internet của

người dân ở khu vực này rất lớn.

75

Trong số các nhà mạng hiện nay thì Viettel hiện là nhà cung cấp các dịch vụ

cơ bản và dịch vụ gia tăng nhiều nhất với 18 dịch vụ. Các dịch vụ 3G hút khách

chính là Mobile TV, Imuzik 3G, Pixshare, Yahoo Chat, IM…Viettel đang nghiên

cứu và đưa thêm một số các dịch vụ gia tăng như Video conference, live sport,

digital statistics,..đễ tiếp tục hỗ trợ và thu hút các khách hàng.

c. Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh

Kết hợp các điểm mạnh về tài chính, với các thách thức của thị trường và

những hạn chế nội tại của doanh nghiệp trong ma trận SWOT ta được chiến lược đa

dạng hoá lĩnh vực kinh doanh. Do thị trường sắp bão hoà nội tại doanh nghiệp có

những hạn chế về cơ cấu điều hành và chất lượng dịch vụ khó cạnh tranh với các

hẵng khác nhưng lại có tiềm lực tài chính và mạng lưới rộng nên cần chuyển hướng

đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh để đảm bảo lợi nhuận bình quân cao hơn.

Với chiến lược này Viettel sẽ dần chuyển đầu tư sang các lĩnh vực đầu tư

ngành nghề kinh doanh khác. Trước tiên cần tập trung chuyển dịch vào các lĩnh vực

đang có liên quan gần để tận dụng kinh nghiệm và lợi thế hiện có như: Đầu tư sản

xuất các thiết bị viễn thông, tin học trên cơ sở phát triển tiếp các nhà máy, công

nghệ hiện có; Đầu tư xây dựng hệ thống phân phối bán lẻ thiết bị viễn thông, tin học

trên cơ sở hệ thống mạng lưới giao dịch; Đầu tư vào lĩnh vực xuất nhập khẩu trước

tiên là xuất nhập khẩu các sản phâm lien quan như thiết bị viễn thong, tổng đài, linh

kiện điện tử để sản xuất, đầu tư…. Đầu tư phát triển lĩnh vực bưu chính, hoặc từng

bước tham gia các lĩnh vực khác như góp vồn đầu tư vào ngân hang, bất động sản,

giao thông, sản xuất điện…

d. Chiến lược phát triển của Viettel giai đoạn 2014-2020

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các

nhà quản trị sẽ sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

(Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM) để xác định một cách khách quan

chiến lược nào trong số các chiến lược trên là hấp dẫn nhất và xứng đáng để tập

đoàn theo đuổi để thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Ma trận QSPM sử

dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và

EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các

chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN

theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình.

76

Dựa vào số liệu từ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE)

và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Viettel (IFE), Viettel sẽ tiến hành xây

dựng ma trận QSPM .

Theo số liệu đánh giá từ ma trận QSPM tại bảng 3.3, chúng ta dễ dàng thấy

rằng chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường có tổng số điểm cao nhất là 6.44;

trong khi đó chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hóa hoạt động có

số điểm gần như nhau dao động từ 5.45 đến 5.41 điểm. Như vậy, chiến lược kinh

doanh về lĩnh vực viễn thông di dộng trong nước phù hợp cho Viettel trong giai

đoạn 2014-2020 là chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường. Chiến lược này

giúp Viettel phát huy được điểm mạnh của mình và tận dụng được cơ hội của thị

trường trong giai đoạn 2014-2020.

77

Bảng 3.1. Ma trận QSPM cho Viettel

Các yếu tố quan trọng

Mức độ

quan trọng

Các chiến lược

Thâm nhập phát

triển thị trường

Phát triển sản

phẩm

Đa dạng hóa hoạt

động

GDP tăng cao liên tục trên 6% trong 10 năm

0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80

Chính trị ổn định, pháp luật về cạnh tranh, VT, truyền thông dần hoàn thiện

0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30

Chính phủ hạn chế việc thành lập mới các hãng VT di động

0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12

Chính sách công nghệ về viễn thông, tin học được ưu tiên phát triển.

0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30

Dân số đông (gần 90 triệu), thị trường VT lớn, có tốc độ tang trưởng nhanh nhất thế giới

0.20 4 0.80 3 0.60 3 0.60

Môi trường cạch tranh giữa các công ty VT di động

0.05 3 0.15 2 0.10 4 0.20

Tốc độ phát triển thị trường VT di động đang chậm lại

0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20

Áp lực từ phía khách hang chuyển sang dung dịch vụ của Cty di động khác

0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45

Thách thức từ đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên thị trường VT di động

0.04 1 0.04 3 0.12 4 0.16

Sản phẩm thay thế dịch vụ di động truyền thống (Voi IP, Voi Chat, Điện thoại vệ tinh, Mạng riêng ảo…)

0.02 2 0.04 3 0.06 4 0.08

Mạng lưới, diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm vi 100% các xã và vũng biển đảo trên cả nước

0.15 4 0.60 2 0.30 2 0.30

Thị phần viễn thông di động đang chiếm 36.4%

0.15 3 0.45 2 0.30 1 0.15

Tài chính mạnh và có tiềm lực lớn 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40

Công nghệ hiện đại, có khả năng 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10

78

Các yếu tố quan trọng

Mức độ

quan trọng

Các chiến lược

Thâm nhập phát

triển thị trường

Phát triển sản

phẩm

Đa dạng hóa hoạt

động

nghiên cứu phát triển, cải tiến sang tạo

Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước

0.05 4 0.20 3 0.15 2 0.10

Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, có khả năng cạnh tranh

0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30

Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc hoạt động quốc phòng, nhiều tính hành chính

0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30

Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao

0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20

Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với mobiphone, vinaphone.

0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05

Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu công

0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30

Tổng cộng: 2.00 6.44 5.45 5.41

(Nguồn: Công ty Viễn thông Viettel)

79

Định hướng phát triển của Công ty Viễn thông Viettel đến năm 2020 đã chỉ

rõ là: “Xây dựng Công ty Viễn thông Viettel trở thành công ty số một Việt Nam về

viễn thông và công nghệ thông tin vào năm 2015, Làm bùng nổ thị trường công

nghệ thông tin Việt Nam bằng việc bình dân hóa dịch vụ, đưa Công nghệ thông tin

và viễn thông vào mọi lĩnh vực đời sống xã hội, phục vụ sự nghiệp hiện đại hoá,

công nghiệp hoá đất nước, góp phần bảo đảm an ninh quốc phòng.”.

Dựa trên các quan điểm phát triển trên, mục tiêu kinh doanh của Viettel

Telecom đặt ra trong thời gian tới, như sau:

- Tổng doanh thu: 220.000 tỷ đồng vào năm 2015 và đến năm 2020 đạt

khoảng 340.000 tỷ đồng, mức tăng bình quân hàng năm 11%

- Lợi nhuận: Năm 2015 đạt 97.000 tỷ đồng, và đạt 167.000 tỷ đồng vào năm

2020, mức tăng bình quân hàng năm 14%

- Nộp ngân sách: Năm 2020 đạt 3900 tỷ đồng, mức tăng bình quân hàng

năm 11%.

- Tốc độ tăng trưởng bình quân về thuê bao viễn thông đạt 7% năm (thuê bao

internet là 14% và thuê bao di động là 3%). Đến năm 2020, dự kiến thuê bao viễn

thông là 100.000.000 thuê bao trên toàn quốc và các thị trường quốc tế (Lào,

Campuchia, Haiti,…)

- Tốc độ tăng trưởng bình quân của kinh doanh hạ tầng mạng và thiết bị đầu

cuối đạt 14.5% năm. Đến năm 2015, dự kiến doanh thu 132.000 tỷ đồng là và 207.000

tỷ đồng vào năm 2020.

- Phấn đấu trở thành Top 30 nhà cung cấp viễn thông lớn nhất thế giới; top

10 nhà đầu tư viễn thông toàn cầu (năm 2015: thị trường 500 triệu dân, năm 2020:

thị trường 1 tỷ dân)

3.1.2. Phương hướng hoạt động của Công ty Viễn thông Viettel trong thời gian tới

Để đạt được những mục tiêu trên, ngoài sự cố gắng của tập thể nhân viên

chăm sóc khách hàng tại Viettel Telecom thì phương hướng kinh doanh cũng đóng

vai trò hết sức quan trọng, nó là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Công ty.

Phương hướng kinh doanh của Viettel Telecom được xây dựng trong thời gian tới

như sau:

- Duy trì vị thế dẫn đầu trong thị trường viễn thông, đẩy mạnh ứng dụng

công nghệ thông tin (CNTT) vào mọi ngõ ngách của đời sống, hình thành ngành

nghiên cứu sản xuất sản phẩm, thiết bị viễn thông-CNTT.

80

- Tạo ra thị trường đủ lớn là yếu tố quyết định thành công:

Sản xuất thiết bị CNTT và viễn thông trước mắt phục vụ cho thị trường và

khách hàng của Viettel (đến 2015 dự kiến Viettel có thị trường 500 triệu dân), góp

phần phổ cập hóa các dịch vụ viễn thông.Với phát triển phần mềm và dịch vụ CNTT,

Viettel tập trung vào việc phát triển các dự án tổng thể, dài hạn và mang tính nền tảng

cho các cơ quan quản lý nhà nước, các doanh nghiệp cũng như mọi người dân.

- Tập trung vào các dự án mà trong đó Viettel có lợi thế cạnh tranh và phù

hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp:

Viettel là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông do vậy thế mạnh của Viettel

là đối tượng các khách hàng, hạ tầng đã được triển khai bao gồm: gần 50 triệu thuê

bao, hệ thống đường truyền, các trung tâm dữ liệu, số lượng điểm kết nối, lực lượng

nhân viên kỹ thuật và kinh doanh hiện diện khắp trên địa bàn cả nước, hệ thống Call

centre hỗ trợ 24/7.

Chiến lược phát triển của Viettel là phổ cấp hóa dịch vụ nhắm đến khách

hàng bình dân, do vậy chính sách giá và đối tượng khách hàng mà Viettel nhắm

đến, là các khách hàng có thu nhập trung bình và thấp. Từ quan điểm trên, Viettel sẽ

tập trung đầu tư cho các dự án sau: Dịch vụ giá trị gia tăng/ Sản xuất thiết bị đầu

cuối (máy tính, điện thoại) giá rẻ/ Các dự án CNTT có kêt nối trực tuyến và triển

khai trên diện rộng. Kết hợp CNTT và viễn thông là sự khác biệt của Viettel, nó tạo

ra không gian sáng tạo mới với phạm vi rộng lớn hơn trên mọi mặt của đời sống.

- Tạo cho khách hàng một giá trị tổng thể hướng tới dịch vụ trọn gói:

Để đảm bảo cho một ứng dụng cho khách hàng chạy được, cần rất nhiều yếu

tố đảm bảo: Trang bị phần cứng, giải pháp phần mềm, thiết bị đầu cuối, đường

truyền kết nối, nội dung số, nhân lực khai thác và duy trì hệ thống… Nếu khách

hàng sử dụng một vài dịch vụ đơn lẻ của Viettel, thì giá trị mà Viettel đem lại cho

khách hàng sẽ hạn chế. Ngược lại, nếu khách hàng lựa chọn Viettel như nhà cung

cấp dịch vụ trọn gói, khách hàng sẽ được hưởng lợi ích lớn hơn rất nhiều. Chẳng

hạn trong dự án cung cấp thiết bị máy tính bảng. Nếu Viettel tách máy tính ra như

một sản phẩm độc lập, thì Viettel khó có thể cạnh tranh với hàng chục loại máy tính

bảng đang được bày bán trên thị trường. Nhưng ngược lại, nếu Viettel viết thêm

phần mềm cho máy tính bảng biến nó thành công cụ của nhân viên bán hàng, thì

chiếc máy tính bảng đó có một giá trị hoàn toàn khác đối với khách hàng. Và đó là

cách để Viettel đem lại giá trị cho khách hàng đồng thời cũng tạo cho sản phẩm

81

Viettel có được chỗ đứng trên thị trường.

- Ưu tiên tập trung vào các khâu đem lại giá trị gia tăng cao:

Để sản xuất ra một thiết bị, Viettel cần phải đầu tư vào rất nhiều khâu: Thiết

kế, Sản xuất thử nghiệm, Sản xuất đại trà, Thương mại hóa sản phẩm. Trong chuỗi

các công đoạn đó thì việc sản xuất đại trà tốn nhiều nhân công và đầu tư nhất, nhưng

giá trị gia tăng trên mỗi sản phẩm là thấp nhất. Chính vì vậy Viettel sẽ tập trung chủ

yếu vào các khâu thiết kế, sản xuất thử nghiệm và thương mại hóa sản phẩm. Cách đi

này hoàn toàn khác với cách các công ty khác ở Việt Nam đã từng áp dụng.

- Tập trung đầu tư cho nghiên cứu phát triển. Kết hợp một cách hài hòa giữa

các dự án chuyển giao công nghệ và tự nghiên cứu phát triển trong đó lấy tự nghiên

cứu phát triển làm trọng tâm. Làm chủ từng bước để tiến tới mục tiêu người Viettel

làm chủ hoàn toàn từ các công đoạn nghiên cứu, thiết kế và sản xuất sản phẩm.

- Lấy các dự án Dân sự làm nền tảng phát triển cho các dự án phục vụ Quốc

phòng.Với mảng sản xuất thiết bị Viễn thông - CNTT: làm chủ thiết kế, bắt đầu với

các sản phẩm giúp phổ cập dịch vụ và đóng vai trò nòng cốt trong chiến lược đưa

Việt nam trở thành quốc gia mạnh về VT-CNTT như: D-com 3G, điện thoại 3G,

máy tính All-in-one; các sản phẩm thông minh hóa mạng lưới như thiết bị giám sát

nhà trạm, bộ nguồn trạm BTS.

- Xây dựng giải pháp tổng thể phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao từ

các khâu tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, sắp xếp, đánh giá cho đến tiền lương, chế độ

đãi ngộ, thu hút và xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi.

- Tiếp tục nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, đặc biệt là khách hàng

của dịch vụ Viettel Privilege.

3.2. Phương hướng hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng và giải quyết các vấn đề tại Công ty Viễn thông Viettel

3.2.1. Phương hướng phát triển nhân lực của Công ty Viễn thông Viettel trong

thời gian tới

Trong xu thế hội nhập quốc tế, và trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển

như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các nước và các công ty ngày càng khốc liệt và

khó khăn. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài

chính, chất lượng, giá cả, v.v. Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh

tranh là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí

quyết của công ty về sản phẩm, công nghệ, v.v... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con

82

người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Đó là vấn

đề có tính thực tiễn.

Để đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty Viễn thông Viettel trong điều

kiện hội nhập, yêu cầu về nhân lực là phải xây dựng được một lực lượng lao động

có tri thức, sáng tạo, năng động, nắm bắt được những thay đổi của nền khoa học

công nghệ thế giới, làm chủ được những phương tiện, trang thiết bị hiện đại.

Đội ngũ lao động phải có cơ cấu ngành nghề và trình độ phù hợp, có năng

lực chuyên môn và trình độ ngoại ngữ đáp ứng được các yêu cầu của thị trường.

Phát triển nguồn nhân lực được coi là giải pháp then chốt nhất để huy động tối đa

các nguồn lực.

Các chính sách về lao động phải nhằm ngày càng tăng sự gắn bó của người

lao động với Công ty Viễn thông Viettel, phát huy cao nhất yếu tố con người, làm

việc vì khách hàng.

Nhận thức được tầm quan trọng đó, phương hướng phát triển nhân lực của

Công ty Viễn thông Viettel trong thời gian tới như sau:

- Xây dựng tiêu chuẩn chức danh công việc theo từng vị trí, trong đó ngoài

phần mô tả công việc, phải cụ thể hoá các yêu cầu về trình độ chuyên môn, học vấn,

năng lực, trình độ ngoại ngữ,... Tiến hành kiểm tra, phân loại định kỳ nhân viên,

đảm bảo đánh giá đúng năng lực từng nhân viên để trên cơ sở đó bố trí công việc

cho phù hợp.

- Đa dạng hóa các hình thức đào tạo: đào tạo tại chỗ, đào tạo liên tục và

thường xuyên cập nhật kiến thức cho đội ngũ nhân viên. Chú trọng đến tổ chức các

hội thảo về nghiệp vụ, chuyên môn để đúc rút kinh nghiệm cần thiết trong quá trình

thực hiện.

- Chuyên biệt hóa đội ngũ phục vụ đặc biệt là đội ngũ chăm sóc khách hàng-

họ là những người trực tiếp phục vụ khách hàng của Viettel Telecom. Trước mắt

thực hiện chuyên biệt hóa đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng tại tổng đài và tại

quầy giao dịch để có thể tập trung bồi dưỡng, đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ cũng

như ngoại ngữ (tiếng Anh và một số ngôn ngữ khác như tiếng Nhật, tiếng Trung,

tiếng Pháp,…), kỹ năng, thái độ phục vụ.

- Bên cạnh việc nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên tuyến trước, cần có

kế hoạch phát triển đồng bộ đội ngũ cán bộ quản lí - điều hành có kiến thức và tri

thức về quản lý, quản trị kinh doanh, quản trị hành chính, pháp luật. Công tác bổ

83

nhiệm, sắp xếp cán bộ cần đảm bảo khách quan, phù hợp với yêu cầu của tổ chức và

năng lực của cán bộ. Từng bước trẻ hóa đội ngũ cán bộ nhưng vẫn đảm bảo giữ lại

những người có kinh nghiệm, có trình độ.

- Công ty Viễn thông Viettel cũng cần chú trọng đến đội ngũ giáo viên, bao

gồm cả giáo viên chuyên trách và kiêm nghiệm. Mục tiêu đặt ra là phải xây dựng

được đội ngũ giáo viên có phẩm chất đạo đức tốt, ý thức trách nhiệm cao, nhiệt tình,

say mê công việc, giỏi về chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ.

- Ngân sách cho đào tạo cần nâng dần theo nhu cầu phát triển của bộ phận,

xác định đến 2015 chi phí đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng sẽ chiếm 1,1%

tổng doanh thu.

3.2.2. Phương hướng quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công

ty Viễn thông Viettel trong thời gian tới

Chăm sóc khách hàng là một công việc rất phức tạp, đòi hỏi một đội

ngũ chuyên nghiệp,, được đào tạo các kiến thức và kỹ năng cần thiết,. Rõ ràng để

một cỗ máy hiện đại được vận hành tốt thì người điều khiển cỗ máy đó phải

có kiến thức, trình độ hiểu biết.Trong thời gian tới cần có kế hoạch “đi tắt, đón

đầu” trong việc quản trị đào tạo và xây dựng được một đội ngũ nhân viên chăm sóc

khách hàng chuyên nghiệp cao trong môi trường kinh tế mở và hội nhập. Phương

hướng quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng của Công ty Viễn thông

Viettel trong thời gian tới như sau:

- Tăng cường chất lượng và hiệu quả quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng: Chất lượng và hiệu quả quản trị đào tạo nhân lực nói chung và nhân viên

chăm sóc khách hàng tại Viettel Telecom nói riêng là vấn đề được Công ty rất quan

tâm. Đặc biệt, nhu cầu về số lượng và chất lượng đội ngũ nhân viên chăm sóc khách

hàng của Công ty trong giai đoạn tới đặt ra yêu cầu đối với hệ thống giáo dục và đào

tạo cần thích ứng để cung cấp kiến thức, kỹ năng và dịch vụ đào tạo phù hợp.

- Tiếp tục mở rộng quy mô và đa dạng hóa hoạt động đào tạo: Trong thời

gian tới, Viettel Telecom sẽ tiếp tục đẩy mạnh hoạt động này, vừa lên kế hoạch đào

tạo, triển khai thực hiện đào tạo, đánh giá triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo để

rút kinh nghiệm cho các khóa đào tạo cơ bản sau. Bên cạnh đó, Viettel Telecom sẽ

tăng cường đào tạo, bồi dưỡng, xây dựng đội ngũ những giáo viên có kinh nghiệm

chuyên môn đảm trách đào tạo. Đồng thời, các chương trình đào tạo sẽ được gắn

với thực tế, phù hợp với từng đối tượng nhân viên chăm sóc khách hàng để hoạt

84

động đào tạo thực sự trở thành động lực thúc đẩy sự tiến bộ của nhân viên.

- Triển khai thực hiện đào tạo có trọng tâm, trọng điểm: Những năm qua,

Viettel Telecom đã triển khai thực hiện đào tạo trên tinh thần phổ cập kiến thức theo

tiêu chuẩn cho nhân viên chăm sóc khách hàng. Trong thời gian tới, Viettel

Telecom vừa đẩy mạnh thực hiện mục tiêu này vừa tiến hành thực hiện tốt yêu cầu

đảm bảo tính quy hoạch trong đào tạo: đúng đối tượng, có mục đích, gắn với yêu

cầu sử dụng lâu dài. Bên cạnh đó, Viettel Telecom sẽ tiến hành tập trung đào tạo

cho nhân viên chăm sóc khách hàng để có sự chuyển biến thật sự mạnh mẽ về chất,

tạo động lực cho việc nâng cao kiến thức, kỹ năng chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn

của kinh doanh viễn thông trong khu vực và quốc tế.

- Tăng cường đánh giá sau đào tạo: Trong thời gian tới, Viettel Telecom sẽ

đẩy mạnh hơn nữa hoạt động này, bởi nhờ có đánh giá sau đào tạo mà cán bộ quản

lý tại Bộ phận Chăm sóc khách hàng, Phòng Chăm sóc khách hàng tại các trung tâm

khu vực biết được kết quả của chương trình đào tạo nói riêng và chất lượng đội ngũ

nhân viên sau đào tạo nói chung. Từ đó rút ra được những bài học kinh nghiệm cho

khóa học sau đó, ngày càng hoàn thiện hơn quản trị đào tạo đội ngũ nhân viên chăm

sóc khách hàng của công ty.

- Tăng cường sự liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo: Tăng cường hợp tác

và liên kết là rất cần thiết để hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng, đặc biệt là đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng tại tổng đài. Hợp tác liên

kết giữa Công ty với các đơn vị đối tác và doanh nghiệp sẽ tạo ra nguồn lực mới cho

cả cơ sở đào tạo và nhà tuyển dụng, đồng thời phát huy được thế mạnh của nhau

trong hợp tác và liên kết. Mong muốn của Công ty là công tác quản trị đào tạo nhân

viên chăm sóc khách hàng sẽ phát triển toàn diện, vững chắc.

3.2.3. Quan điểm hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại

Công ty Viễn thông Viettel

Quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng của Công ty Viễn thông

Viettel đang đứng trước những khó khăn và cũng có nhiều cơ hội lớn. Những khó

khăn, thách thức lớn như vấn đề chủ động hội nhập, ảnh hưởng của khủng hoảng tài

chính toàn cầu, lạm phát tăng cao,... nên nhu cầu sử dụng một số dịch vụ viễn thông

có xu hướng giảm. Về lâu dài, để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên chăm sóc

khách hàng tại Viettel Telecom vẫn không nằm ngoài giải pháp hoàn thiện quản trị

đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng. Những định hướng chung cho quản trị đào

85

tạo nhân viên chăm sóc khách hàng cho Viettel Telecom như sau:

- Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên chăm sóc khách hàng

tại Viettel Telecom, chú trọng đến nhu cầu đào tạo nhân viên của khách hàng. Đây

là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng trong tiến trình đào tạo nhân lực.

- Cập nhật, bổ sung các kiến thức kỹ năng mới trong nội dung chương trình

đào tạo nhằm đào tạo đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng phù hợp với sự thay

đổi của môi trường kinh doanh, đáp ứng yêu cầu của lĩnh vực kinh doanh viễn

thông và đặc biệt là đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng.

- Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng.

- Cần đưa ra chính sách khuyến khích nhân viên chăm sóc khách hàng tự học

tập, bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và các kỹ năng để

giảm chi phí và thời gian đào tạo.

- Tăng cường hiệu quả kiểm tra đánh giá kết quả sau quá trình đào tạo nhân

viên chăm sóc khách hàng

3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập đầy cạnh tranh, Viettel Telecom cần tạo

ra sự khác biệt trong chiến lược kinh doanh của mình. Một trong những điểm khác

biệt đó chính là nhân viên chăm sóc khách hàng - họ là những người tiếp xúc trực

tiếp với khách hàng, phục vụ khách hàng, là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách

hàng, họ thay mặt doanh nghiệp để giải đáp các thắc mắc, khiếu nại và xử lý tình

huống. Nhận thức được tầm quan trọng đó, Viettel Telecom đã tập trung đào tạo

nhân viên chăm sóc khách hàng có chất lượng cao để đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao

của thị trường. Tuy nhiên hiện nay, việc quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng tại Công ty còn tồn tại một số hạn chế.

Trước những xu thế mới trong quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng và từ những kết quả nghiên cứu, học viên đề xuất một số giải pháp cho Viettel

Telecom để hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng như sau:

3.3.1. Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo

Viettel Telecom cần bổ sung nội dung trong xác định nhu cầu đào tạo, đó là

nghiên cứu nhu cầu khách hàng về đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng.Việc

xác định nhu cầu đào tạo chưa hoàn thiện và chưa được chú trọng. Viettel Telecom

mới chỉ xác định nhu cầu đào tạo dựa vào chiến lược kinh doanh của công ty, kế

86

hoạch nhân sự, tiêu chuẩn thực hiện công việc, trình độ năng lực chuyên môn của

nhân viên là chủ yếu mà chưa thật sự tìm hiểu nhu cầu khách hàng ; từ đó dẫn đến

việc hoạt động chăm sóc khách hàng chưa thật sự đáp ứng tốt nhu cầu của khách

hàng.

Việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng là căn cứ quan trọng để Viettel Telecom

xác định nhu cầu đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng. Nội dung xác định nhu

cầu đào tạo:

- Phân tích khách hàng

Bảng 3.2: Bảng phân loại nhóm khách hàng

Tiêu chí Mô tả Phân loại

1. Cước phí Là mức cước trung bình hàng tháng

khách hàng phải thanh toán trong suốt

quá trình sử dụng dịch vụ

Lớn hơn 1.000.000 VND

Từ 500.000-1.000.000 VND

Từ 200.000-500.000 VND

Dưới 200.000 VND

2. Tính trung

thành

Xác định bởi thời gian khách hàng sử

dụng dịch vụ liên tục, không gián đoạn

hoặc gián đoạn trong thời gian cho phép

Trên 3 năm

Từ 1 năm đến 3 năm

Dưới 1 năm

3. Khách

hàng dễ chịu

Được căn cứ vào số lần khách hàng

khiếu nại, đề nghị giải đáp thắc mắc

Trên 2 lần/ quý

Từ 1- 2 lần /quý

0 lần /quý

4. Đặc điểm

khách hàng

Được căn cứ vào địa điểm đăng ký sử

dụng dịch vụ cố định, internet của khách

hàng

Khách hàng đặc biệt

Khách hàng doanh nghiệp

đặc biệt

Khách hàng là các nhà khai

thác

Khách hàng là các cơ quan,

tổ chức

Khách hàng là hộ gia đình,

cá nhân

(Nguồn: Công ty Viễn thông Viettel)

Đặc thù của kinh doanh viễn thông nên Viettel Telecom có một lượng khách

87

hàng đa dạng về nghề nghiệp, thu nhập, tâm sinh lý, quan điểm, phong tục tập quán,

độ tuổi,… do đó đòi hỏi của họ về các kiến thức chuyên môn và kỹ năng của nhân

viên chăm sóc khách hàng là khác nhau.

Viettel Telecom cần phải xác định rõ nhu cầu của các nhóm khách hàng của

mình là gì để có thể xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp và đáp ứng được đòi hỏi của

thực tiễn. Viettel Telecom có thể sử dụng các tiêu chí tại bảng 3.2 để phân nhóm

khách hàng, từ đó lấy ra mỗi nhóm 50 mẫu để tiến hành điều tra trực tiếp nghiên

cứu nhu cầu về đào tạo từ khách hàng; mỗi nhóm 100 mẫu để tiến hành điều tra

gián tiếp thông qua các phương tiện liên lạc khác nhau.

- Nguồn kinh phí Công ty dành cho xác định nhu cầu đào tạo từ khách hàng:

Nguồn kinh phí của Công ty cũng là một yếu tố quan trọng quyết định đến

việc xác định nhu cầu đào tạo. Từ sự so sánh giữa nguồn kinh phí cần thiết cho việc

xác định nhu cầu đào tạo và nguồn kinh phí mà Công ty có thể bỏ ra, Công ty sẽ

quyết định sẽ đưa ra con số cụ thể phù hợp.

- Thời gian xác định nhu cầu đào tạo từ khách hàng:

Công ty nên dành thời gian cho việc xác định nhu cầu đào tạo vào khoảng từ

tháng 1-tháng 2 hoặc từ tháng 5-tháng 6 để có thể tiến hành lập kế hoạch đào tạo

trước thời gian tuyển lao động đợt mới trong năm của Công ty.

- Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:

Nhu cầu về đào tạo NVCSKH của khách hàng được xác định thông qua

phiếu điều tra khảo sát. Việc phân phát phiếu sẽ được tiến hành theo 2 cách:

+ Cử người đi điều tra trực tiếp từng khách hàng trong địa bàn mình phụ

trách. Phiếu điều tra có thể được phân phát thông qua đội ngũ nhân viên thu cước,

cộng tác viên tiếp thị, công nhân dây máy, điểm bán lẻ, hoặc tại các điểm giao dịch...

+ Thực hiện phỏng vấn gián tiếp các khách hàng qua nhiều phương tiện liên

lạc khác nhau như: thông qua điện thoại, qua diễn đàn trao đổi trên trang Web, qua

email, qua chat....

- Nhân lực điều tra:

Viettel Telecom có thể sử dụng đội ngũ nhân viên part-time là các sinh viên

đang học tập tại các trường đại học, cao đẳng tại 4 khu vực: Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ

Chí Minh, Cần Thơ để điều tra trực tiếp. Yêu cầu đối với đội ngũ này phải có tinh

thần trách nhiệm cao, kiên trì, biết thuyết phục và hướng dẫn khách hàng trả lời

88

theo các nội dung câu hỏi yêu cầu trong phiếu điều tra, để đảm bảo yêu cầu đó mỗi

nhóm nhân viên điều tra sẽ do một cán bộ quản lý của Viettel tại địa bàn đó tập

huấn và quản lý về công tác điều tra.

Sau đó, bộ phận chức năng tiến hành thống kê, nghiên cứu, phân tích, đánh

giá. Từ đó, là cơ sở để Viettel Telecom xác định nhu cầu đào tạo, đưa ra kế hoạch đào

tạo phù hợp với những yêu cầu đề ra.

Việc xác định nhu cầu đào tạo khách hàng rất quan trọng tuy vậy Viettlel

Telecom từ trước tới nay ít chú trọng nên có những kết quả đào tạo nhân viên chăm

sóc khách hàng chưa được tốt. Trong tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc

xác định nhu cầu không phù hợp với nhu cầu của khách hàng dẫn có thể dẫn tới việc

khách hàng không hài lòng với dịch vụ chăm sóc khách hàng và sẽ rời bỏ doanh

nghiệp, lựa chọn dịch vụ viễn thông của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy việc xác định

nhu cầu cần được quan tâm hàng đầu trong quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng của Viettel Telecom.

3.3.2. Hoàn thiện nội dung đào tạo

Hiện nay chương trình đào tạo mà Công ty xây dựng với nội dung khá phong

phú, hấp dẫn và có tính thực tiễn cao. Tuy vậy, những nội dung được đào tạo tập

trung chủ yếu vào nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, kỹ

năng xử lý tình huống nhưng nội dung đào tạo về chính sách, lý luận và nâng cao

trình độ ngoại ngữ tin học chưa được đưa vào chương trình đào tạo cho nhân viên.

3.3.2.1 Đào tạo về các chính sách, lý luận chính trị

Đây cũng là một trong những nội dung khá quan trọng mang tính nền tảng,

ảnh hưởng ít nhiều đến việc chăm sóc khách hàng. Đặc biệt, những nhân viên mới

cần phải hiểu biết về pháp luật, chính sách, nghĩa vụ của mình với Công ty, trách

nhiệm xã hội, đạo đức kinh doanh,... Trong thời kỳ này, hiểu biết về lý luận, chính

trị, các chính sách của Đảng và Nhà nước, sẽ giúp cho nhân viên tránh được các

hành động phạm pháp, gây tổn hại đến hoạt động kinh doanh của Công ty; đồng

thời những kiến thức về đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp vừa giúp nhân

viên chăm sóc khách hàng có thể giao tiếp và phục vụ khách hàng tốt hơn, tạo nên

thiện cảm của khách hàng đối với dịch vụ của Viettel Telecom, vừa giúp cho Công

ty quản lý nhân viên dễ dàng hơn.

Viettel Telecom có thể bổ sung thêm những kiến thức này cho nhân viên bằng

89

nhiều cách, nhưng cách thức đào tạo hiệu quả nhất là mời các cán bộ cấp cao của

công ty về giảng dạy về các chính sách, quyền lợi, nghĩa vụ, vị thế, thị trường, đạo

đức kinh doanh cho nhân viên giúp nhân viên nâng cao kiến thức và hiểu sâu sắc hơn

các vấn đề đang tồn tại trong xã hội. Các cán bộ cấp cao của Viettel Telecom đều có

xuất phát từ quân đội và là những Đảng viên có trình độ về lý luận và chính trị,  có

lập trường tư tưởng chính trị vững vàng, nhận thức đúng đắn, sâu sắc những chủ

trương, đường lối của Đảng, chủ trương của Nhà nước; điều này là một lợi thế của

giải pháp này so với việc thuê giáo viên từ các cơ sở đào tạo bên ngoài.

Việc mời giáo viên kiêm nhiệm về nội dung chính trị lý luận giảng dạy

không chỉ sẽ tiết kiệm cho Viettel Telecom một khoản chi phí đào tạo, mà còn là

lựa chọn tốt nhất cho việc giảng dạy về vị thế, thị trường, đạo đức kinh doanh,… vì

không có ai có thể hiểu về công ty và tâm huyết đào tạo hơn chính những cán bộ

cấp cao của công ty.

Đào tạo về chính sách lý luận, chính trị sẽ hướng đến toàn bộ nhân viên

chăm sóc khách hàng chưa qua đào tạo. Nội dung đào tạo chính trị cho nhân viên

chăm sóc khách hàng, bao gồm: Các nghị quyết, chính sách, đường lối của Đảng,

Nhà nước và doanh nghiệp mà họ đang công tác, Đạo đức kinh doanh của nhân viên

chăm sóc khách hàng: cạnh tranh lành mạnh, không gây sách nhiễu đối với khách

hàng, không có thái độ tiêu cực với khách hàng...

Các lớp học sẽ có thời gian từ 1-2 buổi, mỗi lớp gồm 100 học viên để đảm

bảo cho công việc giảng dạy được hiệu quả nhất. Các lớp học về đào tạo chính sách,

chính trị lý luận sẽ được tổ chức tại Trung tâm đào tạo Viettel, các hội trường,

phòng họp tại các trung tâm khu vực.

Giải pháp này sử dụng phương pháp đào tạo nội bộ cho nên sẽ tiết kiệm được

chi phí cho Công ty, Ngoài ra, đây còn là một phương thức để có thể bảo mật được

một số nội dung đào tạo quan trọng liên quan đến hoạt động kinh doanh của công

ty, tránh việc sao chép các nội dung đào tạo từ các đối thủ cạnh tranh.

3.3.2.2 Đào tạo về ngoại ngữ, tin học nâng cao

Hiện nay,do chưa đánh giá cao sự quan trọng của ngoại ngữ và tin học trong

chăm sóc khách hàng nên Viettel Telecom chưa có nội dung đào tạo về ngoại ngữ,

tin học nâng cao cho đội ngũ nhân viên của mình.

90

- Về trình độ ngoại ngữ:

Tất cả nhân viên chăm sóc khách hàng làm việc tại Viettel Telecom đều đã

đạt được trình độ Toeic >= 450, tuy nhiên trình độ ngoại ngữ của nhân viên hiện

nay vẫn còn yếu, mới chỉ dừng lại ở mức độ giao tiếp cơ bản và ngoại ngữ ở đây chỉ

có tiếng Anh. Một số nhân viên còn ngại va chạm khi trực tiếp đối mặt và giải quyết

thắc mắc, khiếu nại của khách hàng đặc biệt là khách nước ngoài. Đồng thời, hiện

tại Công ty chưa có nhân viên biết thêm ngoại ngữ khác, do đó trong thời gian tới

Công ty nên tính toán đầu tư đào tạo cho nhân viên học thêm các ngoại ngữ khác

như Lào, Pháp, Nhật, Trung,… để có thể phục vụ khách hàng tốt hơn.

Việc đào tạo ngoại ngữ công ty nên kí kết hợp đồng đào tạo với các đối tác

như trung tâm ngoại ngữ, công ty đào tạo chuyên nghiệp,… do đào tạo ngoại ngữ

cần đến những giảng viên có chuyên môn cao về giảng dạy ngoại ngữ, cơ sở vật

chất chuyên biệt trợ giúp giảng dạy.

Nhờ vào việc hợp tác đào tạo ngoại ngữ, công ty sẽ có được một đội ngũ

nhân viên chăm sóc khách hàng có trình độ ngoại ngữ được cải thiện, giúp các nhân

viên tự tin hơn khi chăm sóc các khách hàng là người nước ngoài, từ đó giúp Viettel

Telecom mở rộng thị trường ra thị trường khách nước ngoài cư trú tại Việt Nam.

- Về trình độ tin học nâng cao:

Đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng tại Viettel hiện nay đều có chứng

chỉ về trình độ tin học được cấp bởi các cơ sở đào tạo có uy tín của cả nước. Tuy

vậy cùng với sự phát triển CNTT hàng ngày hàng giờ, Viettel Telecom cần phải cập

nhật các ứng dụng CNTT và viễn thông vào mọi bộ phận trong quá trình hoạt động

kinh doanh để có thể duy trì vị thế của mình trong ngành kinh doanh viễn thông; do

đó đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng cũng cần phải được nâng cao trình độ

tin học của mình để có thể sử dụng thành thạo các ứng dụng, phần mềm được cập

nhật để có thể phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng, hiệu quả nhất.

Việc đào tạo về trình độ tin học, Viettel Telecom có thể sử dụng đội ngũ

giảng viên kiêm nhiệm hoặc đội ngũ giảng viên của Trung tâm đào tạo Viettel để

giảng dạy truyền đạt cho nhân viên. Ngoài ra , việc ứng dụng tin học tại các tổng

đài Call Centre cần được đưa vào giảng dạy tại cơ sở đào tạo mà Viettel Telecom

liên kết cùng với các chuyên gia về công nghệ thông tin để có thể có được một đội

91

ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng tại tổng đài chuyên nghiệp nhất; giúp thông tin

chăm sóc khách hàng được đáp ứng một cách nhanh chóng, kịp thời.

3.3.2.3 Bổ sung một số nội dung đào tạo kỹ năng khác

Song song với việc đào tạo về kiến thức chuyên môn, đội ngũ nhân viên

chăm sóc khách hàng phải được bổ sung các kiến thức, kỹ năng sau:

- Có khả năng tập hợp thông tin về thị trường và phân tích đưa ra ý kiến sát

thực để tham mưu cho lãnh đạo đơn vị ra các quyết định điều chỉnh các chính sách

chăm sóc khách hàng cho phù hợp.

- Có khả năng tư vấn cho khách hàng về sử dụng thiết bị di động và các dịch

vụ phù hợp với điều kiện kinh tế, kinh doanh và nhu cầu thông tin của từng khách

hàng. Có tư cách, phẩm chất đạo đức tốt, yêu ngành, yêu nghề, có trách nhiệm với

công việc. Có tinh thần thái độ phục vụ lịch sự, tận tình, đúng mức, hợp tác. Nhiệt

tình hướng dẫn, trả lời những thắc mắc của khách hàng được phân công phụ trách

về các vấn đề liên quan đến dịch vụ do đơn vị cung cấp. .

- Chủ động hướng dẫn, tư vấn cho khách hàng về dịch vụ truyền thống và

dịch vụ GTGT nhanh chóng, chính xác nhất, ưu tiên sử dụng các dịch vụ mới mang

vào thử nghiệm qua đó nhằm tạo lòng tin và mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

- Khi khách hàng có yêu cầu hoặc gặp khó khăn về sử dụng dịch vụ, nhân

viên tiếp nhận và giải quyết yêu cầu đó phải có trách nhiệm trước khách hàng và

giải quyết khiếu nại phù hợp với tình hình thực tiễn của từng khu vực và phù hợp

với văn hóa giao tiếp của khách hàng tại các khu vực đó, đồng thời hoàn chỉnh các

yêu cầu đó cho đến khi khách hàng hài lòng. Tránh tuyệt đối tình trạng bỏ lửng yêu

cầu của khách hàng chỉ biết tiếp nhận từ phía khách hàng mà không có sự hồi âm lại

cho khách hàng.

3.3.3 Một số chính sách cho người tham gia vào quá trình đào tạo

3.3.3.1 Chính sách khuyến khích nhân viên chăm sóc khách hàng tự học tập, bồi dưỡng

Ngoài những đổi mới về nội dung đào tạo, Viettel Telecom cần có những

chính sách khuyến khích nhân viên chăm sóc khách hàng tự học tập, bồi dưỡng.

Quỹ thời gian dành cho nhân viên chăm sóc khách hàng tham gia đào tạo khá eo

hẹp, các chương trình đào tạo thường tổ chức trong thời gian ngắn (từ 1-5 ngày),

nhân viên không có thời gian và luyện tập những kiến thức đã được đào tạo trong

92

quá trình học. Hơn nữa, do đặc thù kinh doanh dịch vụ là nhân viên làm việc theo ca

kíp nên rất khó bố trí thời gian phù hợp để cho toàn bộ nhân viên có nhu cầu đào tạo

có thể theo học. Vì vậy, Viettel Telecom cần có giải pháp khuyến khích, thúc đẩy

nhân viên tự đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ về ngoại ngữ, tin học, kỹ năng

quan hệ khách hàng, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống,…

để tiết kiệm thời gian, chi phí đào tạo cho công ty.

Viettel Telecom có thể triển khai một số biện pháp như: Hỗ trợ một phần

kinh phí cho nhân viên đi học, bố trí thời gian làm việc phù hợp như nhân viên

không phải trực đêm, được nghỉ vào ngày thứ 7, chủ nhật,… Những chính sách này

sẽ giúp cho nhân viên của công ty nỗ lực tự học tập, bồi dưỡng cho mình những

kiến thức kỹ năng còn thiếu, bên cạnh đó đây còn là một giải pháp giúp cho công ty

tiết kiệm được chi phí đào tạo nhưng vãn thu lại được những hiệu quả hữu ích trong

việc quản trị đào tạo.

3.3.3.2 Chính sách đãi ngộ giáo viên giảng dạy và nhân viên tham gia giảng dạy

Cùng với những chính sách khuyến khích nhân viên tự học tập bồi dưỡng,

Công ty nên đưa ra nhiều các chính sách đãi ngộ đối với nhân viên sau quá trình đó

để khuyến khích nhân viên tự đào tạo, cụ thể: Tăng lương cho nhân viên nếu nhân

viên có kết quả học tập tốt, trả lương phụ trội theo bằng cấp hoặc chứng chỉ sau đào

tạo theo các cấp bậc khác nhau,…

Việc khuyến khích nhân viên tự đào tạo như vậy sẽ giúp Công ty tiết kiệm

chi phí đào tạo và nâng cao được hiệu suất, hiệu quả sử dụng nhân lực. Ngoài ra,

chính sách này còn khiến nhân viên có sự gắn kết, mong muốn làm việc lâu dài tại

công ty; từ đó giúp công ty hạn chế được việc thất thoát những nhân viên nhiều

kinh nghiệm, xuất sắc trong công việc.

Hiện nay, tại Viettel Telecom chưa có chính sách đãi ngộ cho nhân viên

chăm sóc khách hàng tham gia các khóa đào tạo cũng như chưa có chính sách đãi

ngộ với giảng viên giảng dạy, chỉ dừng lại ở việc trả lương theo định mức hoặc thỏa

thuận. Bởi vậy, để nâng cao được hiệu quả công tác đào tạo, trong thời gian tới

Công ty cần tăng cường chính sách đãi ngộ, như:

Đối với nhân viên tham gia đào tạo:

- Hàng quý Công ty đều đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Trong các

93

chỉ tiêu để xem xét đánh giá quý, chưa có chỉ tiêu nào liên quan đến kết quả học tập

sau đào tạo. Bởi vậy, Công ty nên đưa việc đánh giá kết quả học tập của nhân viên

là một chỉ tiêu để đánh giá quý.

Đối với những nhân viên có kết quả học tập tốt sẽ được cộng điểm và tăng

mức đánh giá quý. Điều này sẽ khuyến khích nhân viên tham gia các lớp đào tạo

của Công ty. Đối với những nhân viên có kết quả học tập thấp, thái độ học tập

không nghiêm túc, hoạt động chăm sóc khách hàng sau đào tạo chưa hiệu quả thì

cần có những biện pháp phạt trực tiếp như:

+ Trường hợp nhân viên nghỉ học không lý do, thái độ học tập kém, thì nhân

viên đó sẽ phải làm báo cáo tường trình, phải đi làm bù ngày nghỉ phép đã được tính

vào ngày học và không được nhận thù lao ngày làm việc đó.

+ Trường hợp khách hàng có khiếu nại về thái độ làm việc của các nhân viên

chăm sóc khách hàng, qua xác minh do lỗi của nhân viên thì nhân viên đó chỉ được

hưởng 60%*x1(Thù lao CSKH hiện có tại đơn vị kinh doanh)

+ Trường hợp trong tháng, trong năm số lượng thuê bao giảm sút (do lượng

thuê bao rời mạng lớn) so với kế hoạch mà đơn vị đã giao đến từng nhân viên chăm

sóc khách hàng lớn thì nhân viên chăm sóc khách hàng cũng phải chịu mức phạt do

đơn vị đề ra (tính % trừ trực tiếp vào lương). Đây là cách tính thưởng doanh số

mang tính chất khuyến khích đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng tích cực học

tập, áp dụng các kiến thức kỹ năng đã được học vào công tác thực tiễn và đồng thời

cũng là cách để phân loại những nhân viên hoạt động kém hiệu quả (khó có thể đạt

được mức doanh thu theo quy định của đơn vị). Điều này sẽ thúc đẩy sự nỗ lực

trong việc chăm sóc khách hàng của mỗi nhân viên khi trực tiếp tiếp xúc với khách

hàng lớn trong thời gian tới.

Việc có những biện pháp thưởng, phạt nghiêm minh, tác động trực tiếp vào

thù lao của người lao động sẽ khiến các nhân viên chăm sóc khách hàng được cử đi

đào tạo có một thái độ nghiêm túc trong quá trình đào tạo, thúc đẩy họ có tinh thần

tích cực,hăng hái trong học tập. Từ đó hoạt động đào tạo của Công ty sẽ thu được

hiệu quả to lớn.

- Bên cạnh việc trả một mức lương thỏa đáng thì còn cần phải biết động

viên, khuyến khích kịp thời để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm

94

việc và học tập, gắn bó với Công ty. Đây là một cách làm đơn giản nhưng đem lại

những hiệu quả không ngờ tới việc nâng cao năng suất làm việc của người lao động.

Luận văn xin đề xuất giải pháp sau:

+ Vinh danh người có thành tích:

Với mỗi thành tích, đóng góp trong học tập dù rất nhỏ của người lao động

đều cần phải được ngợi khen kịp thời. Ngoài các hình thức khen thưởng bằng vật

chất, có thể vinh danh người được khen thưởng lên bảng vàng của đơn vị, hoặc

thông báo trên trang Web của đơn vị,…Với những sai phạm của nhân viên trong

quá trình đào tạo, lãnh đạo cần có thái độ khoan dung, xem xét, đánh giá từ nhiều

góc độ để có những phương pháp xử lý cho phù hợp. Để việc động viên hay khiển

trách thực sự có tác dụng tốt với người lao động, các hình thức thực hiện đều phải

hết sức khéo léo, có nghệ thuật.

+ Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên:

Cách nhìn nhận vấn đề của người lãnh đạo rất quan trọng. Nếu nhìn nhận

một cách chủ quan thì rất dễ dẫn đến không phát huy được tài năng của cấp dưới,

thậm chí triệt tiêu cả thế mạnh của người lao động. Nếu nhìn nhận một cách khách

quan và hiểu rõ bản chất của nhân viên, tạo điều kiện thăng tiến trong công việc thì

có thể phát huy được cả những năng lực tiềm ẩn của cấp dưới, tạo cho họ lòng tin,

niềm say mê trong công việc, tích cực trong học tập, đồng thời tạo không khí phấn

khích cho những nhân viên khác.

Bên cạnh đó, công ty cần tạo môi trường phấn đấu và bổ nhiệm, đào tạo bồi

dưỡng cán bộ chăm sóc khách hàng lấy thước đo là chất lượng phục vụ khách hàng

thay thước đo làm hài lòng lãnh đạo; từ đó mới tạo động lực cho nhân viên chăm

sóc khách hàng nỗ lực học tập để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

Đối với giáo viên giảng dạy

- Hiện nay, đội ngũ giáo viên giảng dạy chủ yếu là giáo viên tại Trung tâm

đào tạo Viettel và giáo viên kiêm nhiệm của công ty. Đối với giáo viên kiêm

nhiệm, hiện nay chưa có hình thức trả lương và các khoản phụ cấp kèm theo, điều

này có thể khiến các giáo viên kiêm nhiệm không thực sự tâm huyết, nhiệt tình khi

tham gia giảng dạy.

Bởi vậy, Công ty cần có chính sách đãi ngộ như trả lương theo chức danh

của giáo viên, cộng thêm các khoản phụ cấp đi lại và ăn uống cho giáo viên. Ngoài

95

ra, để nâng cao chất lượng đào tạo Công ty cần cử các giáo viên kiêm nhiệm đi học

các lớp nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ giảng dạy tại các cơ sở đào tạo có

uy tín và hỗ trợ 100% kinh phí.

Biện pháp này sẽ giúp cho công ty có được một đội ngũ giáo viên chăm sóc

khách hàng không chỉ giỏi về kiến thức chuyên môn mà còn giỏi về nghiệp vụ

giảng dạy, giúp cho quá trình đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tiết kiệm

được thời gian, chi phí và đem lại hiệu quả cao hơn.

3.3.4. Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng

Hiện nay các nhà quản trị còn chủ quan, chưa đi sâu giám sát quá trình đào

tạo nhân viên chăm sóc khách hàng mà hầu như chỉ kiểm tra đánh giá dựa trên kết

quả trắc nghiệm của nhân viên do công ty đào tạo cung cấp, tổ giám sát do không

có sự cố định về nhân sự cho nên không thể theo dõi một cách liền mạch, sâu sắc

quá trình đào tạo đội ngũ nhân viên.

Công ty cần có biện pháp theo dõi giám sát chặt chẽ quá trình học tập của

nhân viên để có thể phát hiện ra những vấn đề phát sinh trong việc đào tạo đồng

thời cũng để đánh giá kết quả nhân viên sau đào tạo một cách chính xác hơn.

Giải pháp được đưa ra cho tình trạng này là Công ty cần lập ra một bộ phận

riêng biệt, chuyên phụ trách về việc kiểm tra giám sát việc triển khai chương trình

đào tạo bên ngoài đơn vị thay thế cho tổ giám sát để nâng cao hiệu quả đào tạo. Bộ

phận này nên có thành phần bao gồm: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ Bộ phận Nhân

sự, các trưởng Bộ phận Chăm sóc khách hàng tại các trung tâm khu vực.

- Mục đích thành lâp Bộ phận:

Bộ phận được thành lập với mục đích là hỗ trợ Trưởng bộ phận/Cán bộ quản

lý trong việc quản lý, điều hành các lớp đào tạo; Đảm bảo các hoạt động đào tạo được

chuẩn hoá và được thực hiện theo đúng theo quy trình và tiêu chuẩn đã đề ra nhằm

nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng của Công ty.

- Trách nhiệm của Bộ phận:

Bộ phận có trách nhiệm thực hiện công tác giám sát chất lượng quá trình đào

tạo nhân viên, tham gia giám sát online/offline và thực hiện việc tổng hợp kết quả

chấm điểm các bài kiểm tra trắc nghiệm, từ đó đưa ra kết quả đánh giá chất lượng

đào tạo của nhân viên. Bên cạnh đó Bộ phận sẽ thực hiện khảo sát nhân viên về chất

96

lượng đào tạo, đưa ra các cảnh báo, tư vấn xử lý đối với các vi phạm trọng quá trình

đào tạo. Ngoài ra, Bộ phận còn có trách nhiệm phối hợp với các đơn vị liên quan

nhằm thực hiện tốt công tác quản lý chất lượng đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng, báo cáo cho Lãnh đạo trực tiếp quản lý đầy đủ, kịp thời, chính xác.

Lợi ích khi Viettel Telecom có một bộ phận riêng biệt giám sát quá trình đào

tạo nhân viên chăm sóc khách hàng là Công ty có thể giám sát một cách chặt chẽ,

sát sao và có hệ thống qúa trình đào tạo. Nhờ đó Công ty có thể kiểm soát được các

vấn đề phát sinh một cách kịp thời từ đó đưa các giải pháp phù hợp; giúp cho việc

đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng được tiến hành một cách hiệu quả nhất.

Khi thành lập thêm một Bộ phận giám sát thì tương ứng với đó Công ty sẽ

phải chịu thêm sự gia tăng về chi phí và nhân lực cho hoạt động quản trị đào tạo. Tuy

vậy, do nhân lực được lấy từ nguồn lực của chính công ty, các thành viên của bộ phần

là những nhà quản trị, cán bộ kiêm nhiệm; cho nên nhân lực thực chất của công ty

không tăng lên.

Chi phí hoạt động một năm của Bộ phận dự kiến sẽ là 300 triệu (bao gồm

lương kiêm nhiệm của người tham gia Bộ phận và các chi phí phát sinh trong quá

trình hoạt động), chi phí này chiếm khoảng 10% ngân sách dành cho hoạt động đào

tạo dự kiến của Công ty. Dựa vào những lợi ích mà Bộ phận đem lại thì mức chi phí

này có thể coi là một sự đầu tư có hiệu quả cho lợi ích lâu dài của Công ty.

3.3.5. Hoàn thiện việc đánh giá kết quả và chương trình đào tạo

Nhìn chung, Viettel Telecom mới chỉ thực hiện công tác đánh giá kết quả đào

tạo nhân viên chăm sóc khách hàng đặc biệt là nhân viên chăm sóc khách hàng tại

tổng đài Call Center thông qua các bài kiểm tra vào cuối khóa học và đánh giá tình

hình thực hiện công việc sau đào tạo. Tuy nhiên, việc đánh giá tình hình thực hiện

công việc của nhân viên sau đào tạo cũng mới chỉ dừng lại ở việc quan sát của các

giám sát, các trưởng bộ phận, trưởng phòng chăm sóc khách hàng tại các trung tâm

chứ chưa có một phương pháp đánh giá cụ thể, vì vậy Công ty chưa thể đánh giá

một cách chính xác năng lực và kết quả sau đào tạo của nhân viên. Mặt khác, Công

ty khi đánh giá kết quả đào tạo của nhân viên chăm sóc khách hàng cũng chưa có ý

kiến nhận xét khách quan của nhân viên nên kết quả đánh giá còn mang tính chủ

quan của nhà quản trị, thiếu sự chuẩn xác, công bằng. Do đó, Viettel Telecom cần

97

phải có những đổi mới trong công tác đánh giá chương trình đào tạo để có thể có

được một đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng có chất lượng, hoạt động hiệu

quả và đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của khách hàng.

Viettel Telecom cần hoàn thiện hơn công tác đánh giá sau đào tạo của nhân

viên thông qua việc:

- Đánh giá chương trình đào tạo qua ý kiến nhận xét của học viên:

Chương trình đào tạo sẽ được đánh giá bằng cách lấy ý kiến của nhân viên

tham gia vào quá trình đào tạo thông qua điều tra trắc nghiệm. Nội dung của bản

điều tra bao gồm những câu hỏi về sự hợp lý của các mục tiêu đào tạo, hiệu quả của

phương pháp đào tạo, sự phù hợp của chương trình đào tạo đối với trình độ của

nhân viên, nhân viên có cảm thấy trình độ mình được nâng cao hơn sau khóa đào

tạo, nhân viên có đề nghị gì sau khi tham gia khóa đào tạo,... Việc đánh giá dựa trên

nhận xét của nhân viên tham gia đào tạo sẽ mang tính khách quan hơn, giúp cho

Viettel Telecom hoàn thiện được công tác đánh giá sau đào tạo của mình.

- Sử dụng phương pháp đánh giá cụ thể để đánh giá tình hình thực hiện công

việc của nhân viên, có thể sử dụng hai phương pháp:

+ Dùng thang điểm mẫu bao gồm nhiều mức điểm để đánh giá nhân viên.

Phương pháp này liệt kê các yếu tố chủ yếu của một nhân viên khi thực hiện công

việc của mình như số lượng, chất lượng, hành vi như bảng 3.3.

Các yêu cầu đánh giá ở đây bao gồm các đặc điểm liên quan đến công việc (số

lượng, chất lượng, điều kiện làm việc,...) và các đặc tính có liên quan đến cá nhân

con người (độ tin cậy, sáng kiến cải tiến,...). Sau đó, thông qua biểu mẫu, nhà quản

trị sẽ dùng phương pháp quan sát và phỏng vấn để đánh giá trình độ nhân viên.

Ngoài ra, Viettel Telecom có thể xây dựng bảng đánh giá riêng cho từng đối

tượng cụ thể trong Bộ phận Chăm sóc khách hàng để có thể đánh giá một cách

khách quan, đúng đắn nhất. Vd:

o Đội ngũ giao tiếp trực tiếp: tiếp thị, giao dịch, dây máy, thu nợ: Về tác

phong giao tiếp khách hàng, qui định đeo thẻ nhân viên, mặc đồng phục

theo qui định,…

o Đội ngũ giao tiếp qua điện thoại, email, công văn, giao dịch viên của

Call Centre: Quy định về câu chào hỏi khách hàng qua điện thoại; trách

nhiệm giải quyết các yêu cầu khách hàng nhanh chóng, triệt để,…

98

Bảng 3.3 Bảng đánh giá hành vi của nhân viên chăm sóc khách hàng

Họ và tên:………………………….. Mã số:………………....................

Nơi công tác: .................................

STT Nội dung Thang

điểm

Số

điểm

1 Đón tiếp mỗi khách hàng với lời chào, cử chỉ, nụ cười ánh

mắt thân thiện

10

2 Luôn gọi tên khách hàng 10

3 Lắng nghe và phục vụ khách hàng với thái độ tôn trọng 10

4 Cố gắng tìm hiểu và dự đoán các nhu cầu của khách hàng

nhằm đáp ứng những mong đợi của họ

10

5 Cung cấp thông tin đầy đủ về tất cả các sản phẩm và dịch

vụ mà đơn vị cung cấp. Trả lời nhanh chóng và chính xác

các câu hỏi của khách hàng

10

6 Luôn giữ lời hứa và trung thực 10

7 Khi khách hàng có yêu cầu hoặc gặp rắc rối, cán bộ công

nhân viên xem đó như là trách nhiệm của chính mình để

giải quyết, đích thân theo dõi để chắc chắn rằng khách

hàng hài lòng

10

8 Đích thân xin lỗi khi khách hàng không hài lòng với

dịch vụ mà đơn vị cung cấp

10

9 Khuyến khích và lắng nghe ý kiến đóng góp của của

khách hàng.

10

10 Nói lời cảm ơn từng khách hàng với thái độ trân trọng. 10

Tổng số điểm 100

+ Phương pháp định lượng để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân

viên sau đào tạo. Phương pháp này giúp cho các nhà quản lý có cái nhìn tổng quát,

chính xác, rõ ràng về sự thực hiện công việc của nhân viên. Phương pháp này bao

gồm 4 bước:

Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc: Cần phải cho

nhân viên biết được họ đạt những yêu cầu công việc gì sau khi kết thúc khóa học. Ở

đây số lượng yêu cầu đặt ra không nên quá nhiều hoặc quá ít.

Nhóm yêu cầu về chuyên môn: quy trình xử lý sự cố, trình độ tin học, lý

99

luận, chính trị,...

Nhóm yêu cầu về kỹ năng: chuẩn về thái độ, hành vi, ứng xử khi giao tiếp

với khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống

Bước 2: Phân loại mức độ thỏa mãn nhu cầu khi thực hiện công việc. Mỗi

nhu cầu cần có 5 mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Kết thúc khóa học thì

mức độ yếu, kém không thể chấp nhận, mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn

toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất của công việc.

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu. Các yêu cầu khác

nhau sẽ có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc.

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện của nhân viên.

Biện pháp này được đưa ra nhằm giúp Viettel Telecom có những đánh giá về

nhân viên sau quá trình đào tạo một cách khách quan, chính xác nhất; để từ đó Công

ty có thể đưa ra những thay đổi, chỉnh sửa về quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng phù hợp với mục tiêu về chất lượng đào tạo đã đề ra.

3.3.6. Một số giải pháp khác

- Thường xuyên cập nhật kiến thức, kỹ năng quản trị cho các nhà lãnh đạo

của Công ty để giúp họ chuyển dần sang cách làm việc có tính chuyên nghiệp, có

thể hoạch định chiến lược và giải quyết vấn đề quản trị con người trong tổ chức

có hiệu quả và có thể kết hợp thỏa mãn tối ưu quyền lợi của doanh nghiệp và

người lao động.

- Xem xét và cấp kinh phí đào tạo cho Bộ phận Chăm sóc khách hàng theo

nhu cầu đào tạo, khi nguồn kinh phí có nhiều hơn sẽ giúp Bộ phận xây dựng được

nhiều loại hình đào tạo với nội dung chất lượng hơn, thiết thực hơn. Qua đó hấp dẫn

cho người được đào tạo, các chương trình đào tạo có hiệu quả hơn.

- Tăng cường sự liên kết hợp tác với các cơ sở đào tạo khác:

Hiện nay, Viettel Telecom đang liên kết với Trung tâm đào tạo Viettel và

Công ty đào tạo Hoa Sao.Việc liên kết, hợp tác với nhiều đơn vị đối tác mang

lại nhiều lợi ích cho nhân viên chăm sóc khách hàng như học hỏi được nhiều

kinh nghiệm, trau dồi thêm các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng

nghề nghiệp.

Bởi vậy, trong thời gian tới Trung tâm cần mở rộng quy mô liên kết với

nhiều đối tác trong và ngoài nước hơn nữa, cụ thể: Liên kết với các trung tâm đào

tạo ngoại ngữ, tin học uy tín trong nước để có thể có được sự đào tạo chuyên nghiệp

100

nhất, nâng cao trình độ ngoại ngữ,tin học của đội ngũ nhân viên trong công ty một

cách chắc chắn.

Ngoài ra, Công ty cần liên kết hợp tác với một số các trường đại học và học

viện đào tạo về chuyên ngành quản trị kinh doanh để tuyển dụng hoặc nhận các sinh

viên thực tập tại Công ty hàng năm. Thông qua đó thu hút các học viên, sinh viên

giỏi nhằm vừa tiết kiệm được chi phí thuê nhân viên, vừa có đội ngũ nhân viên thời

vụ được đào tạo bài bản, nâng cao chất lượng nguồn lực.

3.4. Một số kiến nghị đối với Cục Viễn thông- Bộ Thông tin Viễn thông

- Cần xây dựng những kế hoạch, chương trình cụ thể, trong chiến lược đào

tạo nguồn nhân lực cho ngành viễn thông. Trong từng giai đoạn, từng thời điểm

cần vạch ra phương án rõ ràng với những kết quả thực tế. Thông qua đó hình

thành một mạng lưới các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng về nghiệp vụ có chất lượng cao.

- Thiết lập thông tin ngành viễn thông và thông tin về thị trường lao động.

- Nên có sự điều tiết vĩ mô để phân phối chỉ tiêu đào tạo hợp lý, hợp với xu

hướng phát triển của ngành, tránh tình trạng lãng phí, chảy máu chất xám do đào tạo

không phù hợp với nhu cầu xã hội

- Đổi mới cơ bản công tác quản lý và tổ chức đào tạo nguồn nhân lực cho

ngành dịch vụ; đổi mới chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo theo chuẩn

quốc gia cho ngành dịch vụ; gắn lý thuyết với thực hành, đào tạo, nghiên cứu để

nâng cao chất lượng giảng dạy và trình độ đội ngũ cán bộ giảng dạy.

101

KẾT LUẬN

Đối với ngành sử dụng số lượng lao động trực tiếp lớn như ngành kinh doanh

viễn thông thì công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác quản trị đào tạo

nhân viên chăm sóc khách hàng nói riêng là công việc hết sức khó khăn và phức

tạp. Điều này đòi hỏi phải có lý thuyết được đúc kết và sáng tạo trên cơ sở thực tiễn

để đánh giá thực trạng và từ đó đưa ra được những giải pháp phát huy ưu điểm,

khắc phục hạn chế để nâng cao hiệu quả hoạt động. Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết

về quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng, tác giả luận văn đã phân tích,

đánh giá, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị đào tạo nhân viên

chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel.

Đối chiếu với mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, luận văn “Quản trị đào tạo

nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel” đã đạt được những

kết quả như sau:

- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản liên quan đến quản trị nhân lực

trong doanh nghiệp dịch vụ và quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

trong doanh nghiệp viễn thông.

- Khảo sát và phân tích thực trạng quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng tại Công ty Viễn thông Viettel, tìm ra ưu điểm, hạn chế đồng thời xác định các

nguyên nhân của các hạn chế đó.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị đào tạo nhân

viên chăm sóc khách hàng: Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo; Hoàn thiện nội

dung đào tạo; Chính sách cho người tham gia vào quá trình đào tạo; Giám sát quá

trình thực hiện đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng; Hoàn thiện việc đánh giá

kết quả và chương trình đào tạo; Một số giải pháp khác...

Ngoài ra, luận văn cũng đưa ra một số kiến nghị cơ bản với Cục Viễn thông

nhằm hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn

thông Viettel.

Tuy nhiên, luận văn vẫn còn nhiều hạn chế do trình độ và thời gian có hạn, vì

vậy để vấn đề đặt ra được nghiên cứu đầy đủ, toàn diện hơn cần có những nghiên

cứu khác, đó là:

- Nghiên cứu hoạt động quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại

các doanh nghiệp viễn thông khác tương đồng.

- So sánh hoạt động quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại các

doanh nghiệp viễn thông khác để tìm ra sự khác biệt, từ đó đưa ra những giải pháp,

kiến nghị chung nhằm hoàn thiện công tác quản trị đào tạo nhân lực.

102

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Trần Thị Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP. Hồ

Chí Minh

2. Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống

kê

3. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân lực,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân

4. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Thống Kê, Hà Nội

Lê Văn Tâm – Ngô Kim Thanh (2008), Giáo trình quản trị doanh nghiệp, NXB

Đại học Kinh tế quốc dân

5. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – Xã hội.

6. Dương Văn Hiền (2010), “Công tác đào tạo nguồn nhân lực và đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm Thông tin Di động khu vực II”,

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa, Hà Nội

7. Nguyễn Thị Vũ Hồng (2012), “Công tác chăm sóc khách hàng tại Viễn thông Hà

Nội”, Luận văn thạc sĩ Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông.

8. Bùi Thị Thu Hương (2011), Quản trị đào tạo nhân viên dịch vụ khách hàng của

các trung tâm viễn thông trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên thuộc Tập đoàn Bưu

chính viễn thông Việt Nam, Luận văn Thạc sỹ trường Đại học Thương mại

9. Nguyễn Thị Minh (2012), “Quản trị đào tạo đội ngũ nhân viên môi giới và bán

hàng của các công ty thương mại bất động sản Việt Nam trên địa bàn thành phố

Hải Phòng”, Luận văn thạc sĩ trường Đại học Thương mại.

10. Nguyễn Phương Thảo (2012), “Quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàng

thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội”, Luận văn thạc sĩ trường Đại học

Thương mại.

11. Dương Thị Thanh Tú (2011), “Quản trị đào tạo đội ngũ lực lượng bán dịch vụ ở

các chi nhánh Agribank Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ trường Đại học Thương mại

12. Đặng Quang Sáng (2012), “Quản trị đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực của các

công ty thành viên thuộc công ty cổ phần đá ốp lát cao cấp Vinaconex”, Luận

văn thạc sỹ trường Đại học Thương mại.

Tiếng Anh

13. Frances, Roland Bee (1995) Customer care

14. Frank Atkinson (2011) Customer care

1

15. Ian W.Saunders (2001), Total quality management staff in the service, Primier

Institude.

16. Jenny Hayes, Erances Deredge (1997) Managing Customer care

18. NSWApprenticeships (2009), Training Management.

19. Raymond A. Noe (2009), Employee traning and development,

McGraw-Hill/Irwin, 5th edition.

Các Website

http://mic.gov.vn

http://www.viettel.com.vn

http://www.human-pro.com

http://ictnews.vn

2

PHỤ LỤC

3

PHỤ LỤC 1

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN

(Mẫu phiếu dành cho nhà quản trị)

Kính gửi Ông/Bà:…………………………………………………………..

Để giúp có thêm thông tin nhằm hoàn thành tốt đề tài luận văn cao học

“Quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel”,

mong Quý Ông/Bà cho biết một số thông tin trong phiếu điều tra dưới đây.Mọi

thông tin Ông/Bà cung cấp chỉ nhằm mục đích phục vụ cho công tác nghiên cứu và

được đảm bảo bí mật.Xin cám ơn sự hợp tác của quý vị.

PHẦN 1. THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Họ và tên Ông/Bà:........................................................Tuổi:.............................

2. Giới tính: Nam Nữ

3. Chức vụ:..................................................Vị trí làm việc:......................................

4. Thâm niên công tác:……………….......Thâm niên chức vụ:……………………

5. Số điện thoại:..........................................Địa chỉ Email:........................................

PHẦN 2. CÂU HỎI

Đối với từng câu hỏi xin Quý Ông/Bà vui lòng trả lời bằng cách đánh dấu ()

hoặc điền vào khoảng trống:

1. Theo Ông/Bà công tác đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan

trọng như thế nào trong sự thành, bại của đơn vị?

Rất cao Cao Trung bình

Thấp Rất thấp

2. Ông/Bà cho biết mục tiêu của công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng trong đơn vị là gì?

Nâng cao trình độ nhân viên và chất lượng phục vụ

Đáp ứng nhu cầu của nhân viên

Chuẩn bị đội ngũ kế cận

Đảm bảo thực hiện mục tiêu của đơn vị

Mục tiêu khác:................................................................................................

3. Đối tượng nhân viên chăm sóc khách hàng thường xuyên được đào tạo tại đơn vị là:

Nhân viên mới

Nhân viên trong quy hoạch

Nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công việc

4

4. Đơn vị của Ông/Bà có định kỳ tiến hành đào tạo cho nhân viên không?

Có Không

Nếu có, định kỳ đào tạo là bao nhiêu?

Tháng Quý Năm Khác 5. Số nhân viên chăm sóc khách hàng bình quân của đơn vị được đào tạo trong một

năm là............người.

6. Ông/Bà cho biết căn cứ xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị là gì?

Chiến lược kinh doanh của đơn vị

Kế hoạch nhân sự của đơn vị

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Trình độ chuyên môn của nhân viên

Nguyên vọng của nhân viên

Các căn cứ khác:..........................................................................................

7. Ông/Bà cho biết đơn vị áp dụng hình thức đào tạo nào đối với nhân viên chăm

sóc khách hàng?

Đào tạo tại đơn vị

Đào tạo ngoài đơn vị

Cả 2 hình thức trên

8. Ông/Bà cho biết đơn vị đã đào tạo cho nhân viên chăm sóc khách hàng những nội

dung gì?

Sứ mệnh, mục tiêu của đơn vị

Kiến thức chuyên môn

Kỹ năng nghề nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp

Sự hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh của đơn vị

Các phương pháp làm việc

Nội dung khác

9. Ông/Bà cho biết đơn vị đã áp dụng phương pháp đào tạo nào cho nhân viên chăm sóc

khách hàng?

Kèm cặp

Chuyên đề ngắn

Thảo luận chủ đề

Tọa đàm trao đổi kinh nghiệm

Phương pháp khác:.........................................................................................

5

10. Nguồn kinh phí đào tạo của đơn vị là do:

Đơn vị trả hoàn toàn

Đơn vị trả một phần

Nhân viên tự trả

11. Theo Ông/Bà các yếu tố cản trở đến công tác đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng tại đơn vị là gì?

Nhận thức của nhân viên

Trình độ của nhân viên

Thời gian đào tạo chưa hợp lý

Thiếu kinh phí hỗ trợ đào tạo

Thiếu chương trình đào tạo cụ thể

Lợi ích sau đào tạo không đáng kể

Doanh nghiệp không khuyến khích đào tạo

Yếu tố khác

12. Xin Ông/Bà đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố

đến công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

của đơn vị?

Mức độ

Nhân tốRất cao Cao

Trung

bìnhThấp

Rất

Thấp

Các nhân tố bên ngoài

Kinh tế, chính trị, pháp luật

Khách hàng

Thời vụ kinh doanh

Sự cạnh tranh

Các nhân tố bên trong

Chiến lược, mục tiêu kinh doanh

Khả năng tài chính

Quy mô của doanh nghiệp

Trình độ tổ chức quản lý của nhà

quản tri

Đội ngũ nhân viên

Cơ sở vật chất kỹ thuật

Văn hóa doanh nghiệp

6

7

13. Ông/Bà cho biết nội dung xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng của đơn vị?

Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định đối tượng đào tạo

Xác định cơ sở vật chất phục vụ đào tạo

Dự trù kinh phí đào tạo

Các kế hoạch khác

14. Ông/Bà cho biết đơn vị đã triển khai thực hiện đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng bên trong đơn vị như thế nào?

Mời giảng viên

Thông báo danh sách và tập trung người học

Chuẩn bị các tài liệu

Chuẩn bị các điều kiện: tài chính, cơ sở vật chất, địa điểm...

Quản lý chương trình đào tạo

Quản lý người học

Có chính sách đãi ngộ với người học

Yếu tố khác

15. Ông/Bà cho biết đơn vị đã triển khai thực hiện đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng bên ngoài đơn vị như thế nào?

Lựa chọn đối tác

Ký hợp đồng triển khai

Giám sát thực hiện

Yếu tố khác

16. Đơn vị đã giám sát triển khai thực hiện quá trình đào tạo như thế nào?

Giám sát việc tổ chức khóa học

Nhận thông tin phản hồi của người học

Động viên, khuyến khích nhân viên

Nội dung khác

17. Đơn vị đã đánh giá kết quả đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng thông qua

những nội dung gì?

Đánh giá về mục tiêu đào tạo

Đánh giá kết quả người học

Đánh giá hành vi, thái độ của nhân viên sau đào tạo

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên sau đào tạo

8

Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị sau đào tạo

Đánh giá khác

18. Đơn vị đánh giá kết quả đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng bằng phương

pháp nào?

Phỏng vấn

Trắc nghiệm

Báo cáo dưới dạng chuyên đề

Xem nhật ký, quan sát

Tổ chức thi, viết luận

Phương pháp khác

19. Ông/Bà đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nhân viên chăm

sóc khách hàng của đơn vị? Rất cao Cao Trung bình

Thấp Rất thấp

20. Theo Ông/Bà những hạn chế trong công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng của đơn vị là gì?

Chưa xác định đúng nhu cầu đào tạo

Hình thức, phương pháp đào tạo chưa đa dạng

Nội dung đào tạo chưa phù hợp

Thiếu kinh phí đào tạo

Cơ sở vật chất phục vụ đào tạo còn hạn chế

Các hạn chế khác

21. Ông/Bà có biện pháp gì để khắc phục những hạn chế trong công tác quản trị

đào tạo?

Xác định đúng nhu cầu đào tạo

Đa dạng hình thức, phương pháp đào tạo

Hoàn thiện nội dung đào tạo

Tăng kinh phí đào tạo

Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất phục vụ đào tạo

Tăng cường liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo

Các biện pháp khác

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Ông/Bà!

9

PHỤ LỤC 2

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN

(Mẫu phiếu dành cho nhân viên chăm sóc khách hàng)

Kính gửi Anh/Chị:…………………………………………………………..

Để giúp có thêm thông tin nhằm hoàn thành tốt đề tài luận văn cao học

“Quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel”,

mong Anh/Chị cho biết một số thông tin trong phiếu điều tra dưới đây.Mọi thông

tin Anh/Chị cung cấp chỉ nhằm mục đích phục vụ cho công tác nghiên cứu và được

đảm bảo bí mật.Xin cám ơn sự hợp tác của quý vị.

PHẦN 1. THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Họ và tên Anh (Chị):........................................................Tuổi:.............................

2. Giới tính: Nam Nữ

3. Thâm niên công tác:............................Vị trí làm việc:..........................................

4. Số điện thoại:..........................................Địa chỉ Email:........................................

PHẦN 2. CÂU HỎI

Đối với từng câu hỏi xin Anh/Chị vui lòng trả lời bằng cách đánh dấu () hoặc

điền vào khoảng trống:

1. Theo Anh/Chị công tác đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan

trọng thế nào trong sự thành bại của đơn vị?

Rất cao Cao Trung bình

Thấp Rất thấp

2. Đào tạo có vai trò gì đối với nhân viên chăm sóc khách hàng?

Nâng cao chất lượng dịch vụ

Nâng cao hiệu quả làm việc

Nâng cao sự hiểu biết của nhân viên về đơn vị và khách hàng

Vai trò khác:………………………………………………………………...

3. Động cơ của nhân viên khi tham gia các lớp đào tạo?

Nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp

Có được lợi ích sau đào tạo

Có cơ hội thăng tiến sau khi đào tạo

Động cơ khác:………………………………………………………………

10

4. Đơn vị của Anh/Chị có định kỳ tiến hành đào tạo cho nhân viên không?

Có Không

Nếu có, định kỳ đào tạo là bao nhiêu?Tháng Quý Năm Khác

5. Nội dung mà Anh/Chị đã được đào tạo?

Sứ mệnh, mục tiêu của đơn vị

Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ

Kỹ năng nghề nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp

Sự hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh của đơn vị

Nội dung khác

6. Anh/Chị cho biết mức độ cần thiết các kiến thức, kỹ năng

trong nội dung đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng?

STTCác kiến thức, kỹ năng đào tạo viên chăm

sóc khách hàng

Rất

caoCao

Trung

bìnhThấp

1 Sứ mệnh, mục tiêu của đơn vị

2 Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ

3 Kỹ năng nghề nghiệp

4 Văn hóa doanh nghiệp

5 Sự hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh

của đơn vị

6 Nội dung khác

7. Anh/Chị đã và đang được đào tạo theo phương pháp nào sau đây?

Kèm cặp

Chuyên đề ngắn

Thảo luận chủ đề

Tọa đàm trao đổi kinh nghiệm

Phương pháp khác:.........................................................................................

8. Anh/Chị đánh giá như thế nào về hiệu quả các phương pháp

đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng của đơn vị?

Rất cao Cao Trung bình

Thấp Rất thấp

11

9. Theo Anh/Chị nhân tố nào cản trở đến công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm

sóc khách hàng tại đơn vị?

Nhận thức của nhân viên

Trình độ của nhân viên

Thời gian đào tạo chưa hợp lý

Thiếu kinh phí hỗ trợ đào tạo

Thiếu chương trình đào tạo cụ thể

Lợi ích sau đào tạo không đáng kể

Doanh nghiệp không khuyến khích đào tạo

Yếu tố khác

10. Theo Anh/Chị những hạn chế trong công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm

sóc khách hàng của đơn vị là gì?

Chưa xác định đúng nhu cầu đào tạo

Hình thức, phương pháp đào tạo chưa đa dạng

Nội dung đào tạo chưa phù hợp

Thiếu kinh phí đào tạo

Cơ sở vật chất phục vụ đào tạo còn hạn chế

Các hạn chế khác

11. Anh/Chị đánh giá như thế nào về hiệu quả công tác đào

tạo nhân viên chăm sóc khách hàng của đơn vị?

Rất cao Cao Trung bình

Thấp Rất thấp

12. Một số ý kiến của Anh/Chị đối với nhà quản lý để hoàn thiện công tác quản trị

đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại đơn vị?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Anh/Chị!

12

PHỤ LỤC 3

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN

(Mẫu phiếu dành cho khách hàng)

Để giúp có thêm thông tin nhằm hoàn thành tốt đề tài luận văn cao học

“Quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel”,

tôi rất mong nhận được sự giúp đỡ của Quí khách, xin Quí khách vui lòng trả lời

một số câu hỏi sau:

PHẦN 1. THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Họ và tên Quý khách:........................................................Tuổi:.............................

2. Giới tính: Nam Nữ

3. Nghề nghiệp:……………………………………………………………………...

4. Nơi công tác:………………………………………………………………….......

5. Số điện thoại:..........................................Địa chỉ Email:........................................

6. Quý khách có thường xuyên sử dụng dịch vụ chăm sóc khách hàng hay không?

Rất thường xuyên Thường Xuyên Ít Rất ít

7. Quý khách cảm nhận như thế nào khi sử dụng dịch vụ của hãng?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém

PHẦN 2: CÂU HỎI

1. Quý khách đánh giá như thế nào về trình độ phục vụ của

nhân viên chăm sóc khách hàng của Công ty Viễn thông

Viettel?

Nội dung

Mức độ

Rất

caoCao

Trung

bìnhThấp

Rất

thấp

Thái độ, tác phong phục vụ của nhân viên

Sự hiểu biết của nhân viên về dịch vụ

Kỹ năng giao tiếp của nhân viên

Kỹ năng giải quyết, xử lý tình huống

2. Quý khách đánh giá như thế nào về tốc độ nhân viên xử lý lời phàn nàn của

khách hàng?

Rất nhanh Nhanh Bình thường Chậm Rất chậm

13

3. Quý khách đánh giá thế nào về thời gian khắc phục sự cố về dịch vụ của Công ty?

Rất nhanh Nhanh Bình thường Chậm Rất chậm

4. Những hạn chế khi sử dụng dịch vụ của Công ty?

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

5. Ý kiến đề xuất của quý khách nhằm khắc phục những hạn chế nêu trên?

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Quý khách!

14

PHỤ LỤC 4

MẪU CÂU HỎI PHỎNG VẤN SÂU

I/ Thông tin chung

1. Người được phỏng vấn: Lê Đăng Dũng

Chức vụ: Phó tổng giám đốc

2. Người được phỏng vấn: Tống Viết Trung

Chức vụ: Phó tổng giám đốc

3. Người được phỏng vấn: Hoàng Công Vĩnh

Chức vụ: Phó tổng giám đốc

II/ Nội dung

1. Công tác đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan trọng như thế

nào trong sự thành, bại của Công ty?

2. Mục tiêu của công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong

Công ty là gì?

3. Nhân tố nào ảnh hưởng đến công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng nhất ?

4. Đối tượng nhân viên chăm sóc khách hàng thường xuyên được đào tạo tại Công

ty là những đối tượng nào ?

5. Việc đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng có được tiến hành định kì không ?

6. Công ty căn cứ vào đâu để xác định nhu cầu đào tạo ?

7. Công ty đã áp dụng hình thức đào tạo nào đối với nhân viên chăm sóc khách

hàng ?

8. Công ty đã đào tạo cho nhân viên chăm sóc khách hàng những nội dung gì ?

9. Nguồn kinh phí đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng được lấy từ nguồn nào ?

10. Cảm nhận về sự tương xứng giữa chất lượng làm việc của nhân viên chăm sóc

khách hàng với kết quả đánh giá đào tạo nhân viên chăm sóc khách năm 2012 , có

tương xứng hay không ?

11. Các yếu tố cản trở đến công tác đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại

Công ty là gì ?

15

PHỤ LỤC 5

Tổng hợp kết quả điều tra trắc nghiệm từ nhà quản trị

TT Câu hỏi điều traTỷ lệ

(%)

Tổng số phiếu 30

1Ông (Bà) cho biết mục tiêu của công tác quản trị đào tạo nhân

viên chăm sóc khách hàng trong đơn vị là gì?

Nâng cao trình độ nhân viên và chất lượng phục vụ 50

Đáp ứng nhu cầu của nhân viên 25

Chuẩn bị đội ngũ kế cận 0

Đảm bảo thực hiện mục tiêu của đơn vị 25

Mục tiêu khác 0

2Đối tượng nhân viên chăm sóc khách hàng thường xuyên được đào

tạo tại đơn vị là:

Nhân viên trong quy hoạch 10

Nhân viên mới 85

Nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công việc 5

3Đơn vị của Ông (Bà) có định kỳ tiến hành đào tạo cho nhân viên

không?

Có 100

Không 0

Nếu có định kỳ đào tạo là bao nhiêu?

Tháng 0

Quý 0

Năm 100

Khác 0

4 Ông (bà) cho biết căn cứ xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị là

gì ?

Chiến lược kinh doanh của đơn vị 10

16

TT Câu hỏi điều traTỷ lệ

(%)

Kế hoạch nhân sự của đơn vị 45

Tiêu chuẩn thực hiện công việc 20

Trình độ chuyên môn của nhân viên 20

Nguyện vọng của nhân viên 5

Các căn cứ khác 0

5Ông (Bà) cho biết đơn vị áp dụng hình thức đào tạo nào đối với nhân viên

dịch vụ khách hàng?

Đào tạo tại đơn vị 0

Đào tạo ngoài đơn vị 0

Cả 2 hình thức trên 100

6Ông (Bà) cho biết đơn vị đã đào tạo cho nhân viên chăm sóc

khách hàng những nội dung gì?

Sứ mệnh, mục tiêu của đơn vị 10

Kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp 55

Văn hóa doanh nghiệp 5

Sự hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh của đơn vị 10

Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh 10

Phương pháp làm việc 10

Nội dung khác 0

7Ông (Bà) cho biết đơn vị đã áp dụng phương pháp đào tạo nào cho nhân

viên dịch vụ khách hàng?

Kèm cặp 65

Chuyên đề ngắn hạn 15

Thảo luận chủ đề 15

Tọa đàm trao đổi kinh nghiệm 5

Phương pháp khác: mô phỏng 0

8 Theo Ông/Bà các yếu tố cản trở đến đào tạo nhân viên chăm sóc

17

TT Câu hỏi điều traTỷ lệ

(%)

khách hàng tại đơn vị của (Ông) Bà?

Nhận thức của nhân viên 65

Trình độ của nhân viên 25

Thời gian đào tạo chưa hợp lý 10

Thiếu kinh phí hỗ trợ đào tạo 0

Lợi ích sau đào tạo không đáng kể 0

Doanh nghiệp không khuyến khích đào tạo 0

Yếu tố khác 0

9 Nguồn kinh phí đào tạo của đơn vị là do:

Đơn vị trả hoàn toàn 100

Đơn vị trả một phần 0

Nhân viên tự trả 0

10Ông (Bà) cho biết nội dung xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên

chăm sóc khách hàng của đơn vị?

Xác định mục tiêu đào tạo 50

Xác định đối tượng đào tạo 25

Xác định cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho đào tạo 10

Dự tính kinh phí đào tạo 15

Các kế hoạch khác 0

11Ông (Bà) cho biết đơn vị đã triển khai thực hiện đào tạo nhân viên

chăm sóc khách hàng bên trong đơn vị như thế nào?

Mời giảng viên 30

Thông báo danh sách và tập trung người học 15

Chuẩn bị các tài liệu 20

Chuẩn bị các điều kiện: tài chính, cơ sở vật chất,... 20

Quản lý chương trình đào tạo 10

Quản lý người học 5

18

TT Câu hỏi điều traTỷ lệ

(%)

Có chính sách đãi ngộ với người học 0

12Ông (Bà) cho biết đơn vị đã triển khai thực hiện đào tạo nhân viên

chăm sóc khách hàng bên ngoài đơn vị như thế nào?

Lựa chọn đối tác 50

Ký hợp đồng triển khai 25

Giám sát triển khai thực hiện 25

13Đơn vị đã giám sát triển khai thực hiện quá trình đào tạo như thế

nào?

Giám sát việc tổ chức khóa học 60

Nhận thông tin phản hồi của người học 30

Động viên, khuyến khích nhân viên 10

Nội dung khác 0

14Đơn vị đánh giá kết quả đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

thông qua những nội dung gì?

Đánh giá mục tiêu đào tạo 35

Đánh giá kết quả người học 40

Đánh giá hành vi, thái độ của nhân viên sau đào tạo 15

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên sau đào tạo 10

Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị sau đào tạo 0

Đánh giá khác 0

15 Đơn vị đánh giá kết quả đào tạo bằng phương pháp nào?

Phỏng vấn 0

Trắc nghiệm 60

Báo cáo dưới dạng chuyên đề 10

Tổ chức thi, viết luận 30

Xem nhật ký, quan sát 0

Phương pháp khác 0

19

TT Câu hỏi điều traTỷ lệ

(%)

16Những hạn chế trong công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc

khách hàng của đơn vị?

Chưa xác định đúng nhu cầu đào tạo 20

Hình thức, phương pháp đào tạo chưa đa dạng 50

Nội dung đào tạo chưa phù hợp 20

Thiếu kinh phí đào tạo 10

Cơ sở vật chất phục vụ đào tạo còn hạn chế 0

Các hạn chế khác 0

20

Mức độ

Nhân tố

Rất

caoCao

Trung

bìnhThấp

Rất

Thấp

Câu hỏi điều tra

17. Theo Ông (bà) công tác đào tạo nhân viên

chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan trọng

thế nào trong sự thành, bại của đơn vị?

23 7 0 0 0

18. Ông/Bà đánh giá thế nào về hiệu quả công

tác đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

của đơn vị ?

4 20 6 0 0

19. Ông/Bà đánh giá mức độ ảnh hưởng của

các nhân tố đến công tác quản trị đào tạo

nhân viên chăm sóc khách hàng của đơn vị?

a. Các nhân tố bên ngoài

- Kinh tế, chính trị, pháp luật 4 20 6 0 0

- Khách hàng 0 6 21 2 0

- Sự cạnh tranh 15 10 5 0 0

b. Các nhân tố bên trong

- Chiến lược, mục tiêu kinh doanh 16 13 1 0 0

- Khả năng tài chính 15 15 0 0 0

- Quy mô của doanh nghiệp 4 15 11 0 0

- Trình độ tổ chức quản lý của nhà quản trị 21 8 1 0 0

- Đội ngũ nhân viên 15 15 0 0 0

- Cơ sở vật chất kỹ thuật 12 18 0 0 0

- Văn hóa doanh nghiệp 0 7 23 0 0

21

PHỤ LỤC 6

Tổng hợp kết quả điều tra trắc nghiệm từ nhân viên chăm sóc khách hàng

STT

Câu hỏi điều traTỷ lệ

%

Tổng số phiếu 100

2 Đào tạo có vai trò gì với nhân viên chăm sóc khách hàng?

Nâng cao chất lượng dịch vụ 44,4

Nâng cao hiệu quả làm việc 35,6

Nâng cao sự hiểu biết của nhân viên về đơn vị và khách hàng 20

Vai trò khác 0

3 Động cơ của nhân viên khi tham gia các lớp đào tạo?

Nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp 70

Có được lợi ích sau đào tạo 20

Có cơ hội thăng tiến sau đào tạo 10

Động cơ khác 0

4 Đơn vị của Anh/Chị có định kỳ tiến hành đào tạo cho nhân viên

không?

Có 100

Không 0

Nếu có định kỳ là bao nhiêu?

Tháng 0

Quý 0

Năm 100

Khác 0

5 Nội dung mà Anh/Chị được được đào tạo?

Sứ mệnh, mục tiêu, vị thế của đơn vị 10

Kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp 60

22

STT

Câu hỏi điều traTỷ lệ

%

Văn hóa doanh nghiệp 5,5

Sự hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh của đơn vị 10

Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh 10

Các phương pháp làm việc 4,5

7 Anh/Chị đã và đang được đào tạo theo phương pháp nào ?

Kèm cặp 70

Chuyên đề ngắn 14,4

Thảo luận chủ đề 14,4

Tọa đàm trao đổi kinh nghiệm 1,2

Phương pháp khác 0

10 Anh/Chị cho biết hạn chế trong công tác quản trị đào tạo nhân

viên chăm sóc khách hàng của đơn vị ?

Chưa xác định đúng nhu cầu đào tạo 20

Hình thức, phương pháp đào tạo chưa đa dạng 55,6

Nội dung đào tạo chưa phù hợp 13,3

Thiếu kinh phí đào tạo 11,1

Cơ sở vật chất phục vụ đào tạo còn hạn chế 0

Các hạn chế khác 0

9 Theo Anh/Chị yếu tố nào cản trở đến đào tạo ?

Nhận thức của nhân viên 30

Trình độ của nhân viên 40

Thời gian đào tạo chưa hợp lý 20

Thiếu kinh phí hỗ trợ đào tạo 10

Lợi ích sau đào tạo không đáng kể 0

Doanh nghiệp không khuyến khích đào tạo 0

Yếu tố khác 0

23

Mức độ

Nhân tốRất cao Cao

Trung

bìnhThấp

Rất

Thấp

Câu hỏi điều tra

1. Theo Anh/Chị công tác đào tạo

nhân viên chăm sóc khách hàng

đóng vai trò quan trọng như thế

nào trong sự thành bại của đơn

vị?

83,3 16,7 0 0 0

6. Anh/Chị cho biết mức độ cần

thiết các kiến thức, kỹ năng trong

nội dung đào tạo nhân viên chăm

sóc khách hàng ?

- Sứ mệnh, mục tiêu của đơn vị 20 15,6 64,4 0 0

- Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 50 50 0 0 0

- Kỹ năng nghề nghiệp 50 50 0 0 0

- Văn hóa doanh nghiệp 25,6 70 4,4 0 0

- Sự hiếu biết về sản phẩm, lĩnh

vực kinh doanh 20 60 20 0 0

- Phương pháp làm việc 65,6 20 15,4 0 0

8. Anh/Chị đánh giá như thế nào

về hiệu quả các phương pháp đào

tạo nhân viên chăm sóc khách

hàng của đơn vị ?

0 70 20 10 0

11. Anh/Chị đánh giá như thế nào

về hiệu quả công tác đào tạo nhân

viên chăm sóc khách hàng của

đơn vị ?

0 50 31,1 18,9 0

24

PHỤ LỤC 8

Tổng hợp kết quả điều tra trắc nghiệm từ khách hàng

Mức độ

Nhân tốRất cao Cao

Trung

bìnhThấp

Rất

Thấp

Câu hỏi điều tra

1. Quý khách đánh giá như thế

nào về trình độ phục vụ của

nhân viên dịch vụ khách hàng

của Trung tâm khai thác Nội

Bài?

- Thái độ, tác phong phục vụ

của nhân viên83,2 16,8 0 0 0

- Sự hiểu biết của nhân viên về

dịch vụ của trung tâm40,8 27,6 31,6 0 0

- Kỹ năng giao tiếp của nhân viên 70,4 20,4 9,2 0 0

- Kỹ năng giải quyết, xử lý tình

huống30,6 60,2 9,2 0 0

- Kỹ năng thương lượng và đàm

phán65,3 5,1 29,6 0 0

2. Quý khách đánh giá như thế

nào về tốc độ nhân viên xử lý lời

phàn nàn của khách hàng

15,3 5,1 61,2 18,4 0

3. Quý khách đánh giá thế nào

về thời gian khắc phục sự cố về

dịch vụ của Trung tâm?

50 20,4 29,6 0 0

25

PHỤ LỤC 9

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE)

Các yếu tố về môi trường bên ngoài

Mức độ

quan trọng

Tác động

Điểm

Cơ hộiGDP tăng cao liên tục 10 năm ở mức trên 6% 0.20 4 0.80

Chính trị ổn định, pháp luật về cạnh tranh, về viễn thông,

thông tin, truyền dần hoàn thiện 0.10 3 0.30

Chính phủ hạn chế việc thành lập mới các hãng viễn

thông di động 0.04 2 0.08

Chính sách công nghệ về viễn thông, tin học được ưu tiên 0.10 3 0.30

Dân số đông (gần 90 triệu dân), thị trường lớn, một trong

những thị trường viễn thông có tốc độ tăng trưởng nhanh

nhất thế giới 0.20 4 0.80

Thách thức

Môi trường cạch tranh giữa các công ty viên thong di

động 0.05 3 0.15

Tốc độ phát triển thị trường viên thông di động chậm lại 0.10 3 0.30

Áp lực từ phía khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông di

động chuyển sang dùng của công ty khác 0.15 2 0.30

Thách thức từ đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên

thị trường viễn thong di động 0.04 1 0.04

Sản phẩm thay thế dịch vụ di động truyền thống (Voi IP,

Voi Chat, Mạng riêng ảo, Điện thoại vệ tinh…) 0.02 1 0.02

Tổng điểm 1 3.09

( Nguồn: Công ty Viễn thông Viettel)

26

PHỤ LỤC 10

Ma trận đánh giá các yếu tô bên trong của Viettel (IFE)

Các yếu tố về môi trường bên trong

Mức độ

quan trọng

Tác động

Điểm

Điểm mạnh

Mạng lưới và diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm

vi 100% các xã và vùng biển đảo trên toàn quốc0.15 4 0.60

Thị phần viễn thông di động chiếm 36,4% 0.15 3 0.45

Tài chính mạnh có tiềm lực lớn 0.10 3 0.30

Công nghệ hiện đại, được đầu tư tốt, có khả năng nghiên

cứu phát triển và cải tiến sáng tạo0.05 2 0.10

Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong

và ngoài nước0.05 3 0.15

Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh tranh 0.10 4 0.40

Điểm yếu      

Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc nhiều vào hoạt động

quốc phòng, mang nhiều tính hành chính0.15 3 0.45

Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao 0.10 3 0.30

Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với

Mobiphone, Vinaphone0.05 1 0.05

Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chưa đáp ứng được

yêu cầu công việc0.10 2 0.20

Tổng cộng 1.00   3.00

( Nguồn: Công ty Viễn thông Viettel)

27