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Quando i sogni diventano idee che volano davvero ...
Innovation Executive Conference 2011Parco Scientifico e Tecnologico Kilometro Rosso
27 Maggio, 2011 - Claudia Miani
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La mia energia nella vita di tutti i giorni
Claudia Miani,
Ingegnere meccanico,
Appassionata di motori,
Motociclista convinta!
Mi piace viaggiare, stare con gli amici, ascoltare musica, andare al cinema.
Vedere le cose che cambiano ed evolvono,
le stagioni che si susseguono, i bambini che crescono ...
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PROFESSIONAL PROFILE
CM CONSULENZE MANAGERIALIMODENA IN
ALMA GRADUATE SCHOOL
UNIVERSITÀ DI BOLOGNAGAMBRO DASCO
AWAXCISCO PHOTONICS
TETRAPAKSASIB TOBACCO
Founder and Executive AdvisorVice President & Manager Projects AreaCoordinatore Master Executive Innovation & Technology MgmtDocente al MIEX, Master in International MgmtR&D Director for ItalyMechanical Engineering Dept ManagerProject Manager Project Manager and Senior Openings Eng Mechanical design
PROJECTS Small, medium and big Italian Companies
MPR
GAMBRO DASCO
AWAX
CISCO PHOTONICSTETRAPAK
Product & People Development
Strategic Lean Change: complete turnaround in the Adverts/Communication servicesRadical Processes reorganization and continuous Engineering dept Transformation New Product Development methodologies and prototypes processDesign Process re-engineering for mechanical and cabling issuesProject Management and Outsourcing projects
La mia energia nell’impresa
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I miei ingredienti per l'innovazione di successo
Innovazione & Lean Development
Innovazione = unicità
Marketing = solo se il mercato lo chiede e poi farlo sapere a tutti
Brand = riconoscibilità
Non essere più veloci, ma essere i primi
Le persone: la loro motivazione, la leadership per guidarle, la condivisione di uno stesso sogno, il feedback,l'arte di sfruttare il 100% di ciascun membro del gruppo. Uno dei principali fattori di successo è la costruzione di un team multidisciplinare!
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Simulazione. Per capire e intervenire nella complessità del mondo contemporaneo
La simulazione, impiegata al fine di muoversi concretamente nella realtà, è una tecnica di sopravvivenza fondamentale, applicata a tutti gli organismi viventi sia nei rapporti con le altre specie che con gli individui della propria.
Vi è però un senso del termine in cui questa tecnica si autonomizza, astraendosi dalla realtà e costruendo modelli per la simulazione della realtà. Per capire prima dello svolgersi dei fatti che cosa accadrà o, dopo l'evento, le modalità più nascoste secondo le quali è accaduto; la simulazione dunque come manipolazione di modelli a fini euristici, educativi, interpretativi, predittivi.
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Limiti della simulazione: la mappa non è il territorio
Si deve a Korzbinski una fase ormai celebre: «la mappa non è il territorio».
La simulazione, sia essa di processo o comportamentale, è una mappa più o meno complessa della realtà. Una mappa il cui compito è non solo informare ma anche e soprattutto formare.
Distinguere la simulazione (in quanto mappa) dalla realtà che rappresenta potrebbe sembrare quasi superfluo.
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L'importanza dei contorni
«C’era una volta un’artista molto arrabbiato che scribacchiava cose di ogni genere, e dopo la sua morte guardarono nei suoi quaderni e videro che in un posto aveva scritto: "I savi vedono i contorni e perciò li disegnano", ma in un altro posto aveva scritto: "I pazzi vedono i contorni e perciò li disegnano"»I savi e i pazzi vedono i contorni, vedono cioè i contesti all’interno dei quale i processi, umani e non, acquistano significato, vedono inoltre i contorni dei contesti, vale a dire la segmentazione degli eventi. Ma la comprensione del contesto non è sempre immediata o intuitiva.
Leggete il seguente script: 1. Aspettate un giornata di pieno sole. (Molti preferiscono dedicarsi a questa attività a partire dalla primavera) 2. Controllate l’olio. È importante per evitare guasti. 3. Non superate i limiti consigliati. Potreste provocare un’alterazione cromatica 4. Fate molta attenzione a non lasciare "zone scoperte". 5. Fate in modo che non manchi l’acqua.
L'organizzazione che favorisce l'innovazione
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La natura dell’innovazione
nasce dallo scontro/ incontro dialettico delle diversità diversi punti di vista, modi di vedere le cose, di leggere i problemi, di dare
importanza a ciò che succede cercando di trovare una mediazione, si generano delle soluzioni discontinue processo spontaneo: affrontare ciò che è diverso è un processo “doloroso”
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L'innovazione non si fa solo in azienda!
C'è la necessità di una forte connessione e proficua combinazione tra
Modelli di Impresa: flessibili, legati al territorio, con forte spirito imprenditoriale
Modelli di Ricerca: veloci ed efficienti
Modelli di Finanza: meritocratici ed efficaci, snelli e dinamici
Modelli Normativi: che siano di supporto all'innovazione
ricerca finanzaimpresa
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Gli attori dell’innovazione
La ricerca
L’impresa
Il trasferimento tecnologico Mercato
Il pubblico
Il finanziatore privato
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La Strategia aziendale
Da dove partire?
Che direzione scegliere?
Che indicazioni seguire?
Su quante e quali leve investire?
Che margini portare a casa?
Che volumi di produzione?
Che tecnologie? Quali supporti?
Quale strategia?
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TRADIZIONALE
- Visione a breve termine
- Poca lungimiranza, e obiettivi poco ambiziosi
- Nessun riferimento di concorrenti e mercato
Miglioramenti marginali
STRATEGICO
- Visione a medio-lungo termine
- Lungimiranza, e obiettivi ambiziosi in linea con la Vision
- Buona percezione del mercato e degli accadimenti
Miglioramenti strutturali
Dove siamo ORA?
Azioni prese sulla base
delle circostanze
tempo
Obi
ettiv
i
Dove saremo il prossimo anno?
Azioni intermedie dettate dalla
Vision
Dove vogliamo essere tra 5 anni?
TARGET
Dove siamo ORA?
tempo
Obi
ettiv
i
A cosa serve l'approccio strategico?
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La strategia tecnologica
Obiettivo della strategia tecnologica è guidare l’impresa nell’acquisizione, sviluppo e applicazione delle tecnologie necessarie per il conseguimento del vantaggio competitivo.
Essa comprende le seguenti decisioni:Individuazione delle tecnologie critiche per l’impresa (focus)Sviluppo interno delle capacità tecnologiche o ricorso a fonti esterne (source)Definire la tempistica e la frequenza di introduzione sul mercato delle nuove tecnologie (timing)
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La strategia di prodotto/mercato
Quali prodotti offriremo (ampiezza e profondità della linea di prodotti)? Quali saranno i clienti target (i confini dei segmenti di mercato da servire)? Perché i clienti dovrebbero preferire i nostri prodotti rispetto a quelli dei
concorrenti (gli attributi distintivi e il valore fornito)? Attraverso quali canali raggiungere i clienti (i canali di distribuzione da
utilizzare)?
Aspetti chiave: definire il numero di piattaforme (o prodotti chiave), il numero di prodotti
derivati, la frequenza di introduzione sul mercato di nuovi prodotti
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Il funnel dello Sviluppo Nuovi Prodotti
R&D
Produzione
Acquisti
Finanza
Marketing
Produzione e lancio
Identificazione opportunità
Sviluppo e test
Selezione opportunità
Gestione del portafoglio progetti
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L’azienda organizzata “a matrice”
ChiefExecutive
Com
pete
nze
spec
ifich
e
Comunicazioniagevoli
Doppio riporto: gerarchico e funzionale
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Il progetto nelle aziende organizzate “per funzioni”
Com
pete
nze
spec
ifich
e
Comunicazioniverticali
Solo riporto gerarchico
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L'Impresa vs. la Ricerca oggi
SospettoAzienda Ricerca
Vil denaro
Manca massa per l’innovazione
Consolidamento
Innovazione
Ricerca “fumosa”
Progetto
Azienda Ricerca
Consolidamento
Innovazione
Commessa
“seccatura”Delivery
“Non è solido”
DistanzaDistanza
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L’imprenditore come motore dei processi di innovazione
“L’imprenditore è l’innovatore che apporta trasformazioni nei mercati attraverso l’implementazione di nuove combinazioni, che possono riguardare:
1. l’introduzione di nuovi prodotti2. l’introduzione di nuovi metodi di produzione 3. l’apertura di nuovi mercati 4. la conquista di nuove fonti di approvvigionamento di materiali o parti 5. la realizzazione di nuove modalità organizzative all’interno dell’industria”
Fonte: Joseph Schumpeter, 1934
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L'importanza del Team e delle Persone
Uno dei 5 key points per raggiungere un ottimo livello di Teamwork e' proprio la "no fear of conflict", altrimenti, se abbiamo paura del conflitto, il team non esiste neppure!
Il processo di team development passa attraverso le 4 fasi di forming-storming-norming-performing e, quindi, senza lo "storming" il "team performante" non si formera' veramente mai
It takes a dream to create a successful business idea. It takes people to make dreams a reality.
Could you be one of those people?
That's what the founder of IKEA had as a very powerful vision…
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Innovatività e creatività (misure tradizionali: n. Brevetti, pubblicazioni, tasso di introduzione di innovazioni di prodotto/ processo)
Completamento e risultati progetti in R&S (rispetto dei tempi/ budget, capacità di generare soluzioni innovative)
Livello procedurale e organizzativo (capacità di guardare fuori dalle proprie ‘mura’)
Valutazione delle prestazioni innovative
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Il valore va dove c'è valore!
Creare valore e unicità Capitali-talenti-lavoro Il territorio e le leggi Lavoro temporaneo e de-responsabilizzazione Coraggio-solidarietà-generosità Non farsi mai rubare né l'anima né la mente
I processi per l'innovazione
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Il Cliente e il Valore
Bisogna capire
cosa il Cliente vuole (WHAT),
come lo vuole (HOW)
e a che prezzo (HOW MUCH)!
Quality&
Delivery
Service
Convenience
Price
How customers are treated
Information, Care,
Consideration
Distance, Time,
Reminds
Ease of Event
On Time
Right the first time
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Il processo di Sviluppo Nuovo Prodotto in una delle tante rappresentazioni: consiste di 5 fasi e deve assicurare la giusta utilizzazione di di risorse e gli opportuni Time To Market.
Sviluppo Nuovo Prodotto: Stage & Gates
PDP Start Concept Development
StartFinal Design
Validation Launch PDP End
Definition Development Validation LaunchProposal
Decreasing risk
Increasing level of completion
Mai
n ef
fort
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Il processo Stage & Gate (Cooper, 2000)
Il processo di Sviluppo Prodotto è suddiviso in un insieme prefissato di fasi (STAGE) intervallati da momenti di controllo (GATE).
Per ogni FASE bisogna specificare: Obiettivi Attività principali Deliverable
Per ogni GATE bisogna definire: Informazioni per passare alla fase successiva Decisioni da prendere Ruoli organizzativi coinvolti nella decisione Azioni da intraprendere a seguito della decisione
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Feasibility
Design & Engineering Prototyping Process Validation
System Validation(Product + Process)
Pre Series Production
Specifications(Product + Process)
Architecture Definition (Product + Process)
Patent Analysis
Market Analysis
Math Calculation
Patent Deposit
Customer Needs Analysis
Modelling & Virtual Verification
New Development Product Responsibilities & Process
Pure Development:
R&D + Mfg
Production – Validation – Commercialization:
R&D + Mfg + Cust Supp + Sales
Proposal & Definiton:
Mkt + R&D + Mfg + Cust Supp + Sales
It follows a typical process with all its phases, including the auxiliary ones :
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Scelte strategiche
Ogni ambiente industriale definisce una sua strategia sulla base del suo prodotto,del mercato di riferimento e della sua posizione in essoe del “mix di valore” percepito dal cliente.
Costi-Tempi-Qualità
sono i parametri che caratterizzano le scelte strategiche.
Qualità
TempiCosti
Progetto/Prodotto
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I costi delle modifiche e le tecniche di simulazione
Source: International TechneGroup Incorporated (ITI), Dr. Jason Lemon
SE = Simulation Engineering
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I costi dello sviluppo prodotto e le tecniche di simulazione
LT
Source: International TechneGroup Incorporated (ITI), Dr. Jason Lemon
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Chi ha l'impatto maggiore?
Costo del prodotto
Influenza Lo sviluppo prodotto Lo sviluppo prodotto incide solo il 5% sui incide solo il 5% sui
costi totali di struttura, costi totali di struttura, ma determina ma determina
l'80% dei costi totali l'80% dei costi totali
Suddivisione dei Costi Totali di Prodotto
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Esperienza specifica
COME
L'esperienza può aiutare a risolverlo in modo
più efficiente ed efficace!
Saper fare … e poter fare
Metodo e conoscenza
COSA
La conoscenza può aiutare a risolverlo in modo
diverso!
” To reach the top of the sacred mountain we should always use the PAST as a MAP and not as a traced GUIDE”
K.G.Gibran
Alcuni esempi ...velocemente
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Analisi fluidodinamica computazionale dello Space Shuttle
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Simulatore di volo
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Simulazione tramite analisi agli elementi finiti
dell'impatto di un veicolo contro una barriera asimmetrica
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Simulazione dinamica
3 Veicoli identici ma con differenti Set-Up per quanto riguarda : - Ripartizione rigidezze a rollio - Pneumatici (il veicolo rosso presenta pneumatici ant./post. Differenziati)
- Da un lato la simulazione come strumento preliminare di indagine- Dall’altro lato la sperimentazione come strumento di validazione
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Simulazione multibody
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Simulazione sistema di raffreddamento di componente elettr
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L'esperienza in Gambro
A dialysis machine with all accessories:
Global design: different design centers to work integrated on the same project
day by day
Copyright© 2011 CM Consulenze Manageriali 27/05/2011, cmiani | 42c l i e n t e : Gambro p r o g e t t o : Foxtrot a t t i v i t à : Analisi strutturale telaio
Sulla macchina
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8 MICROLITERS BUBBLES
INJECTION FROM BLOOD
INLET
1 MICROLITE
RS BUBBLES
INJECTION FROM
BLOOD INLET
BUBBLES INJECTION
FROM BLOOD INLET
Functional Verification: air trapped bubbles into blood lines.Test results conform to simulations, 8 months ahead
Fluid-dynamic Methods and Tools
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Take-away della giornata insieme
... l'abilità di “Pensare diversamente” e fare innovazione è la carta vincente per far crescere l'azienda nel lungo termine.
Capire cosa distingue un'azienda davvero innovativa e come replicare tali requisiti nella strategia, nei processi, nelle competenze e risorse delle nostre aziende, capire se c'è una ricetta...
Conoscere meglio il modo di fare azienda che dia vero spazio alle idee e all'innovazione, in tutte le aree e creare una cultura aziendale a favore dell'Innovazione, non solo in Ufficio Tecnico: bisogna agire in tutte le aree aziendali, a 360°.
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E per finire … il “bi-sogno” di Cambiare
Forse non siamo responsabili
delle situazioni in cui ci troviamo,
ma ne diventiamo responsabili
se non facciamo niente
per cambiarle in meglio!
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Q&A
Rispondiamo assieme ai dubbi e/o quesiti...
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E' stato un piacere, grazie per l'attenzione!
Ing. Claudia MianiConsulenze Manageriali
+39 393 4535502via Gramsci, 200 - 40010 Sala Bolognese (BO)[email protected]
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