7/25/2019 Qu Es El Desempeo

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Qu es el desempeo?

En el pasado, la mayora de las organizaciones solo evaluaban la forma en que los

empleados realizaban las tareas incluidas en una descripcin de puestos de

trabajo; sin embargo, las compaas actuales, menos jerrquicas y ms orientadasal servicio, requieren de ms informacin. os investigadores a!ora reconocen

tres tipos principales de conductas que constituyen el desempeo laboral"

1. Desempeo de la tarea.#e refiere al cumplimiento de las obligaciones y

responsabilidades que contribuyen a la produccin de un bien o servicio, o

a la realizacin de las tareas administrativas. $qu se incluyen la mayora de

las tareas en una descripcin convencional de puestos.2. Civismo.#e refiere a las acciones que contribuyen al ambiente psicolgico

de la organizacin, como brindar ayuda a los dems aunque esta no se

solicite, respaldar los objetivos organizacionales, tratar a los compaeros

con respeto, !acer sugerencias constructivas y decir cosas positivas sobre

el lugar de trabajo.3. Falta de productividad.Esto incluye las acciones que daan de manera

activa a la organizacin. %ales conductas incluyen el robo, daos a la

propiedad de la compaa, comportarse de forma agresiva con los

compaeros y ausentarse con frecuencia.

a mayora de los gerentes consideran que un buen desempeo implica obtener

buenos resultados en las primeras dos dimensiones y evitar la tercera. El individuo

que realiza muy bien las tareas fundamentales del puesto, pero que es grosero y

agresivo con sus compaeros, no sera considerado un buen trabajador en la

mayora de las organizaciones; por otro lado, incluso el colaborador ms

agradable y alegre que no logra cumplir con las tareas bsicas tampoco es un

buen empleado.

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Qu se evala?

os criterios que elija la direccin para calificar el desempeo de un trabajador

tendrn muc!a influencia en la conducta de este &ltimo. os tres conjuntos de

criterios ms comunes son los resultados de la tarea individual, las conductas y los

rasgos.

Resultados de la tarea individual.#i los fines son ms importantes que los

medios, entonces la administracin debera evaluar los resultados de la tarea del

empleado, como la cantidad producida, los desperdicios generados y el costo por

unidad de produccin en el caso de un gerente de panta, o bien, el volumen

general de ventas en el territorio, el incremento en el monto obtenido por las

ventas y el n&mero de cuentas nuevas obtenidas en el caso de un vendedor. '

Conductas.Es difcil atribuir resultados especficos a las acciones de individuos

que ocupan puestos de asesora o apoyo, o que desempean cargos cuyas tareas

laborales forman parte del esfuerzo de un grupo. #e podra evaluar con facilidad el

desempeo del grupo, pero si es difcil identificar la contribucin de cada uno de

sus miembros, entonces a menudo la gerencia evaluar la conducta del empleado.

(n gerente de planta podra ser evaluado con respecto a la rapidez con que enva

los informes mensuales o su estilo de liderazgo, mientras que se evaluara a un

vendedor con base en el promedio de llamadas que realiza al da o por el n&mero

de das en un ao que se ausento por enfermedad.

as conductas que se eval&an no necesariamente se limitan aquellas que estn

directamente relacionadas con la productividad individual. )omo se dijo en el

anlisis sobre el comportamiento de ciudadana organizacional, ayudar a otros,

sugerir mejoras y presentarse como voluntario para tareas adicionales son

acciones que !acen que los grupos y las organizaciones funcionen con ms

eficacia, y es frecuente que se tomen en consideracin en las evaluaciones del

desempeo del trabajador.

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Rasgos.El conjunto ms d*bil de criterios es el que corresponde a los rasgos

individuales, ya que son los menos relacionados con el desempeo laboral. %ener

una buena actitud, mostrar confianza, ser confiable, parecer ocupado o poseer

muc!a e+periencia podran relacionarse o no con los resultados positivos de la

tarea, pero sera ingenuo ignorar el !ec!o de que las organizaciones aun utilizan

este tipo de rasgos para evaluar el desempeo laboral.

Quin dee reali!ar la evaluaci"n?

-ui*n debe evaluar el desempeo de un trabajador /or tradicin, la tarea !a

recado en los gerentes, ya que se les considera responsables del desempeo de

sus subalternos. #in embargo, otros podran !acerlo mejor.

/uesto que muc!as de las organizaciones actuales utilizan equipos auto dirigidos,

trabajo a distancias y !erramientas de la organizacin que alejan a los jefes de los

empleados, es probable que el superior inmediato no sea el juez ms confiable del

desempeo de un trabajador. )on frecuencia se pide a los compaeros, e incluso

a subalternos, que forman parte del proceso, y muc!os individuos estn

participando en su propia evaluacin. (na encuesta revelo que alrededor de la

mitad de los ejecutivos y 012 de los empleados a!ora participan en sus

evaluaciones del desempeo. )omo supondr, con frecuencia lasautoevaluaciones son bastantes indulgentes, pues presentan un sesgo al servicio

del yo, y pocas veces coinciden con las calificaciones que asignan a los

superiores. %al vez sean ms adecuadas para fines de desarrollo que de

evaluacin, y deben combinarse con otras fuentes de informacin para reducir

errores de calificacin.

3e !ec!o, en la mayora de las situaciones, es muy aconsejable usar m&ltiples

fuentes de calificacin. Es probable que cualquier calificacin sobre el desempeoindividual diga tanto del evaluador como de la persona evaluada. #i se promedian

las calificaciones que otorgan varios evaluadores, es factible obtener una

evaluacin del desempeo ms confiable, menos sesgada y ms e+acta.

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4tro m*todo difundido para calificar el desempeo son las evaluaciones de 156

grados, las cuales ofrecen retroalimentacin del desempeo a partir de todo el

crculo de contacto cotidiano que tiene un trabajador, desde el personal de

mensajera !asta los clientes o jefes y colegas. El n&mero de evaluaciones puede

ir desde tres o cuatro !asta 70, aunque la mayora de las organizaciones obtienen

entre cinco y 86 por cada empleado.

)ul es el atractivo de la evaluacin de 156 grados $l basarse en la

retroalimentacin de los compaeros, los clientes y los subalternos, estas

organizaciones esperan lograr que todos e+perimenten una mayor participacin en

el proceso de revisin, y obtener lecturas ms e+actas del desempeo de cada

trabajador.

as evidencias sobre la eficacia de las evaluaciones de 156 grados son confusas,

estas ofrecen a los empleados una perspectiva ms amplia sobre su desempeo,

pero muc!as compaas no dedican tiempo suficiente para capacitar a los

evaluadores de modo que !agan crticas constructivas. $lgunas organizaciones

permiten que los empleados elijan a los colegas y subalternos que los evaluaran,

lo que sesga la retroalimentacin. %ambi*n es difcil reconciliar los desacuerdos y

las contradicciones entre los grupos que califican. E+isten evidencias claras de

que los compaeros tienden a otorgar calificaciones muc!o ms indulgentes que

los supervisores o los subalternos, y tambi*n suelen cometer ms errores al

evaluar el desempeo.