que hacen los gerentes
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ADM. GENERAL
UNIDAD TEMATICA 2 - FUNCION GERENCIAL
• ¿Qué hacen los administradores?Enfoque de funciones
Henri FayolEnfoque de roles
Leyendas y realidadesHenry Mintzberg
Perspectivas desde las habilidadesRobert Katz
Administrador eficazPeter Drucker
Perspectivas de sistemas y contingencia
• Diferencias entre administrador y emprendedor
• La función del administrador y sus restriccionesCulturaEntorno
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ADM. GENERAL
Concepto de gerente
Un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la
organización.
Clasificación de gerentes según niveles jerárquicos
Estructura tradicional (pirámide)
Gerentes de primera línea
Gerentes medios
Directivos
Organizaciones flexibles y menos rígidas
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ADM. GENERAL
¿Qué hacen los gerentes?
Henri Fayol
Planear:
definir las metas, fijar estrategias para alcanzarlas, trazar planes para integrar y coordinar las actividades
Organizar:
determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones
Dirigir:
motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquier otra
manera del comportamiento de los empleados
Control:
vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta
Coordinar
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ADM. GENERAL
¿Qué hacen los gerentes?
Henry Mintzberg
Leyendas y realidades del trabajo de dirección
1 Leyenda: el directivo es un planificador reflexivo y sistemático
Realidad: los directivos trabajan a un ritmo incesante, sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, están fuertemente orientados hacia la acción y no le gustan las actividades
reflexivas.
2 Leyenda: el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad
Realidad: además de tratar las excepciones, el trabajo de dirección implica la ejecución de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones, y procesar información “blanda”
que enlaza la organización con su entorno.
3 Leyenda: el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mejor mediante un sistema de información para la dirección
Realidad: los directivos disponen de cinco medios a su disposición: documentos, llamadas telefónicas, reuniones programadas y no programadas y paseos de observación. Los directivos prefieren los medios
orales, llamadas telefónicas y reuniones.
4 Leyenda: la dirección es, o por lo menos se está convirtiendo rápidamente en, una ciencia y una profesión
Realidad: sus decisiones tienen que ver con la tecnología moderna, pero los procedimientos que utilizan para tomarlas son los mismos que los del directivo del siglo XIX: de palabra.
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AutoridadFormalY Estatus
Papeles Informativos
PapelesInterpersonales
PapelesDecisorios
¿Qué hacen los gerentes?
Henry Mintzberg
Roles o papeles
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ADM. GENERAL
Es responsable de representar a la organización en las principales negociaciones.
Negociador
Es responsable de la asignación de todos los recursos de la organización; toma o aprueba todas las decisiones importantes de la organización.
Distribuidor de recursos
Es responsable de las acciones correctivas cuando la organización enfrenta perturbaciones graves e inesperadas.
Manejador de perturbaciones
Busca oportunidades en la organización y el entorno e inicia “proyectos de mejora” para producir cambios.
Empresario
DE DECISIÓN
Transmite información a gente de fuera sobre los planes de la organización, políticas, acciones, resultados, etc..
Vocero
Transmite la información recibida de fuera o de los subordinados a los miembros de la organización.
Difusor
Busca y recibe amplia información interna y externa para comprender a fondo la organización y el ambiente.
Supervisor
INFORMATIVO
Crea y mantiene una red de contactos externos e informadores que le hacen favores y le dan información.
Enlace
Responsable de la motivación de los subordinados, responsable de reunir al personal, capacitarlo y deberes relacionados.
Líder
Jefe simbólico, obligado a realizar deberes rutinarios de índole legal o social.Figura de autoridad
INTERPERSONAL
Roles o Papeles
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ADM. GENERAL
¿Qué hacen los gerentes?Robert Katz
DESTREZAS O HABILIDADES
Destreza TécnicaTRABAJAR CON COSAS
Destreza HumanaTRABAJAR CON GENTE
Destreza Conceptual
Importancia relativa segImportancia relativa segúún el nivel jern el nivel jeráárquicorquicoImplicaciones para la acciImplicaciones para la accióónnDesarrollo de las destrezasDesarrollo de las destrezas
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ADM. GENERAL
Comentario retrospectivo de Robert Katz
La destreza humana puede ser dividida en:
a) la habilidad de líder dentro de la propia unidad y
b) la habilidad en las relaciones intergrupo.
La destreza conceptual depende enteramente de una especial forma de pensar acerca de la organización.
Ese punto de vista gerencial general, involucra siempre pensar en los siguientes términos:
a) énfasis relativos
b) prioridades acerca de los objetivos conflictivos,
c) conciencia de tendencias relativas y probabilidades.
En resumen el gerente requiere de la destreza conceptual en especial al vincularse con el ambiente externo, los recursos limitados físicos y financieros
disponibles requieren de su destreza técnica y las capacidades y demandas de las personas con quien tienen que negociar hacen esencial poseer la destreza
humana.
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ADM. GENERAL
Peter Drucker ¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?
OBTENER CONOCIMIENTO
1)¿Qué hay que hacer?
2)¿Qué le conviene a la empresa?
CONVERSION DEL CONOCIMIENTO EN ACCION EFICAZ
3) Desarrolla planes de acción.
4) Asume la responsabilidad de sus decisiones.
Una decisión no se toma mientras las personas no sepan:
• el nombre de la persona encargada de realizarla
• el plazo
• el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión
• el nombre de las personas que debe ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas.
5) Asume la responsabilidad de comunicar.
6) Se centra en oportunidades en vez de problemas.
HACER SENTIR RESPONSABLE A TODA LA ORGANIZACIÓN
7) Conduce reuniones productivas.
8) Piensa y dice “nosotros” en vez de “yo”.
Una práctica adicional: ESCUCHE PRIMERO, HABLE ULTIMO.
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ADM. GENERAL
Servicio a clientesInnovaciónGlobalizaciónEficiencia y productividad
4. Aumento de la competencia
Redefinición de los valoresCultivo renovado de la confianzaMayor responsabilidad
3. Mayor énfasis en la ética de la organización y de la administración
Administración de riesgosEquilibrio entre trabajo y vida privadaTrabajo reestructuradoPreocupaciones de discriminaciónPreocupaciones de globalizaciónAyuda a los empleados
2. Más amenazas a la seguridad
Desplazamiento de los límites de la organización Centros de trabajo virtualesPersonal más flexibleHorarios flexiblesEmpleados facultados.
1. Cambios tecnológicos (digitalización)
Efectos de los cambiosCambios
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ADM. GENERAL
Enfoque de contingencias
Variables de contingencias (algunas):
Tamaño de la organización
Tecnología en las tareas rutinarias
Incertidumbre ambiental
Diferencias individuales
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ADM. GENERAL
Insumos:Materias primasRecursos humanosCapitalTecnologíaInformación
Transformación:Trabajo de los empleadosActividades gerenciales Tecnología y métodos de operaciones
Resultados:Productos y serviciosResultados financierosInformaciónResultados humanos
Sistema
Retroalimentación
Enfoque de sistemas
Entorno
Entorno
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ADM. GENERAL
E l g e r e n t e : ¿ o m n i p o t e n t e o s i m b ó l i c o ?
I d e a o m n i p o t e n t e
I d e a s i m b ó l i c a L a c a p a c i d a d d e l g e r e n t e d e i n f l u i r e n l o s r e s u l t a d o s d e p e n d e y e s t á l i m i t a d a p o r l o s f a c t o r e s e x t e r n o s : E n t o r n o d e l a o r g a n i z a c i ó n C u l t u r a d e l a o r g a n i z a c i ó n
C u l t u r a
E s u n s i s t e m a d e s i g n i f i c a d o s e i d e a s q u e c o m p a r t e n l o s i n t e g r a n t e s d e u n a o r g a n i z a c i ó n y q u e d e t e r m i n a e n b u e n a m e d i d a c ó m o s e c o m p o r t a n e n t r e e l l o s y c o n l a g e n t e d e a f u e r a .
1 ) P e r c e p c i ó n
2 ) C o m p a r t i r
3 ) D e s c r i p c i ó n
D i s c r e c i ó n d e l g e r e n t e
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ADM. GENERALCultura de la
organización
Innovación yriesgos
Orientación a los equipos
Orientación a las personas
Orientación a los resultados
Atención a los detalles
Energía
Estabilidad
Dimensiones que captan la esencia de la cultura:
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ADM. GENERAL
Culturas débiles y fuertes
Tipos de cultura organizacional:
- Cultura dominante
- Subcultura
Cómo se sostiene la cultura de unaorganización:
Proceso de selección de empleados
Actos de los directores
Socialización: proceso por el que se adaptanlos empleados a la cultura de la organización.
Cómo aprenden la cultura los empleados:
Anécdotas
Ritos
Símbolos materiales
Lenguaje
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ADM. GENERAL
Cómo afecta la cultura a los gerentes Define lo que pueden hacer y lo que no. Decisiones gerenciales en las que influye la cultura:
a) Planeación b) Organización c) Dirección d) Control
Ejemplos de valores que no están escrito en ningunaparte pero proceden de organizaciones:
Dé la apariencia de estar ocupado aunque nolo esté
Antes de tomar una decisión, dígala a su jefepara que no se sorprenda
Lo que nos hizo triunfar antes nos hará triunfardespués.
Funciones de la cultura organizacional
- Definición de fronteras - Sentido de la identidad - Generación de compromiso - Estabilidad.
Desventajas de la cultura:
- Barrera contra el cambio - Barrera hacia la diversidad - Barrera contra las fusiones y adquisiciones
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ADM. GENERAL
ENTORNO Ambiente externo Fuerzas e instituciones fuera de laorganización que pueden influir en sudesempeño:
• Entorno específico: abarca lasfuerzas externas que tienen un efectodirecto e inmediato en las decisiones yactos de los gerentes y que sonpertinentes para la consecución de lasmetas de la organización .
• Entorno general: comprende lascondiciones económicas, políticas ylegales, socioculturales, demográficas,tecnológicas y mundiales que puedenincidir en la organización.
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ADM. GENERAL
Grupos públicos de presión Proveedores
ClientesCompetencia
La organización
Económico
Mundial
Demográfico
Político/legal
Tecnológico
Sociocultural
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ADM. GENERAL
Cómo afecta el entorno a los gerentes – evaluación de la incertidumbre ambientalEl entorno afecta a los gerentes por:a)su grado de incertidumbre,b)y por las relaciones entre la organización y las partes externas interesadas.a) Incertidumbre ambiental: medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organización.
Cuarto cuadranteEntorno dinámico e impredecibleMuchos componentes en el entorno Componentes desiguales y en cambio continuoGan necesidad de conocimientos profundos de los componentes
Tercer cuadranteEntorno estable y previsibleMuchos componentes en el entorno Componentes desiguales y permanentesGran necesidad de conocimientos profundos de los componentes
Segundo CuadranteEntorno dinámico e impredeciblePocos componentes en el entornoComponentes parecidos, pero en cambio continuoNecesidad mínima de conocimientos profundos de los componentes
Primer CuadranteEntorno estable y previsiblePocos componentes en el entornoComponentes parecidos y permanentesNecesidad mínima de conocimientos profundos de los componentes
DinámicoEstable
Grado
de
Complejidad
Grado de cambio
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ADM. GENERAL
Grado de cambio: si los componentes del ambiente de una organización cambian con frecuencia, el entorno es dinámico.
Complejidad ambiental: refiere al número de componentes del entorno de la organización y la cantidad de la información que ella tiene de los mismos.
b) Relaciones con partes interesadas: partes interesadas son todas las entidades del ambiente externo afectadas por las decisiones y acciones de la organización.
Ejemplos de partes interesadas:
• empleados
• sindicatos
• accionistas
• comunidades
• roveedores
• medios
• biernos
• sociaciones comerciales e industriales
•competencia
• activistas sociales y políticos
• clientes
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ADM. GENERAL
ADMINISTRADOR Y EMPRESARIO (como sinónimo de emprendedor)
Espíritu emprendedor Proceso por el que un individuo o grupo deindividuos empeña sus esfuerzos organizadosen busca de oportunidades de crear valor ycrecer satisfaciendo deseos y necesidadesmediante la innovación y la diferenciación, sinimportar qué recursos tengan en esemomento. Características comunes de losemprendedores1:
a) necesidades de logros b) disposición para asumir riesgos c) confianza d) pasión por el negocio.
1 Longenecker, Justin, Moore,Carlos y Petty, William “Administración de pequeñas empresas” 11ª Edición Thompson Editores 2001.
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ADM. GENERAL
p
Evitan cualquier situación que pueda generar fracaso
Parte normal de hacer negocios
Errores
Delegación de tareas y supervisión de tareas
Involucrados directamente a actividades operativas
Tareas administrativas
Corto plazoLargo plazoHorizonte temporal
Motivados por el logro de ascenso en su carrera y otras recompensas
Motivados por la independencia y por la oportunidad de ganancias financieras
Motivación
Son premiados cuando minimizan los riesgos y evitan fracasos
Pueden poner en peligro su seguridad económica personal
Riesgo
CustodiosBuscan activamente aprovechando oportunidades
Cambios
AdministradoresEmprendedores