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ÉTUDEPROSPECTIVE

2010

Quel avenir pour les métiers

du casino ?

1. Les principes de l’analyse prospective métiers 4

1.1 Méthode d’analyse

1.2 Process d’analyse

1.3 Commentaire des différentes étapes

2. Résultats de l’étude :

facteurs d’évolution et cadrage sectoriel 10

2.1 Facteur économie

2.2 Facteur sociologie

2.3 Facteur produit

3. Synthèse : leviers d’action et émergence

de grandes problématiques 14

4. Impact des grandes tendances d’évolution

sur les métiers 16

5. Analyse du changement :

quel impact sur les compétences ? 20

Sommaire

ÉTUDE PROSPECTIVE

Introduction

u-delà de l’analyse des métiers et de leur pratique actuelle, il revient aux Observatoires prospectifs des métiers de mettre à disposition de l’en-

semble des acteurs de la branche des informations susceptibles de les aider à construire des actions pour préparer le futur.

Après avoir élaboré une cartographie de ses métiers, l’Observatoire du Fafih a donc décidé, à la demande de Casinos de France de lancer en 2008 une étude d’analyse prospective sur le sec-teur des casinos et ses métiers. Elle a été confiée au cabinet Compétences Plus qui avait déjà colla-boré à l’élaboration de la description des métiers des casinos, de leurs activités et de leurs compé-tences. Les travaux se sont déroulés avec l’appui d’un groupe composé des animateurs de l’Obser-vatoire, de représentants de casinos et de Casinos de France.

Ce rapport présente les résultats de l’étude conduite dans ces conditions par le prestataire ; le secteur des casinos devra se l’approprier, le valider ou l’amender.

Qu’il nous soit permis, en cette phase de fin d’étude de remercier tous ceux qui ont contribué à son bon déroulement, dans un climat de confiance toujours renouvelé, fort agréable pour l’animateur et très efficace pour l’avancée des travaux.

1. Les principes de l’analyse prospect ive métiers

La prospective est un concept relativement récent : il a été inventé en 1955 par Gaston Berger et défini comme une interrogation sur les « futurs possibles » à un horizon assez lointain et une réflexion sur les actions à mener pour construire l’avenir au lieu de le subir. C’est une démarche pluridisciplinaire dès lors que l’on s’est rendu compte que les facteurs qui façonnaient l’ave-nir, au niveau d’un secteur professionnel étaient de nature différente, entre autres économique, technologique, sociologique. C’est en croisant encore et encore ces différents facteurs et ce qu’ils nous disent sur le futur que l’on doit parvenir à identifier, par une méthode de travail alliant rigueur et imagination, à concevoir un certain nombre de tendances qui vont peser sur les pro-chaines années.

La prospective n’est pas la prévision

Lorsque l’on essaie de qualifier l’avenir d’un sec-teur professionnel, ses éléments de changement et d’évolution plus ou moins forts, ce qui importe c’est d’imaginer en quoi ces derniers vont modifier l’activité de ce secteur et vont donc impacter l’exer-cice des métiers, les activités qui les constituent et leur environnement.

La prospective n’a pas vocation à quantifier les flux d’emploi à gérer, ni le nombre de recrute-ments à effectuer : ceci est l’affaire de la Gestion Prévisionnelle. Celle-ci s’appuie bien sûr sur les tendances d’évolution décrites dans une étude prospective mais bien d‘autres éléments entrent en ligne de compte, comme la stratégie de dévelop-pement de l’entreprise, son organisation du travail, la qualification des collaborateurs en place, leur capacité à évoluer, à se former et les dispositifs à mettre en place pour disposer, au moment voulu, des bonnes compétences aux bons postes.

Se projeter à cinq ans, dans un monde où la diversité et la complexité des paramètres d’évo-lution est évidente fait que la prospective ne pré-tend pas être une science exacte ; c’est pourquoi la méthode de travail privilégiée est celle des scénarios ; on parlera de scénario tendanciel pour désigner le faisceau de probabilités le plus vraisemblable. Il représente des tendances sur lesquelles il semble pertinent de s’appuyer pour décliner les impacts possibles sur les familles de métiers, ou plus précisément pour tel ou tel métier.

De même, la prospective essaie d’identifier les grandes problématiques auxquelles tel métier ou telle famille professionnelle, voire tel secteur tout entier devra faire face pour une raison essen-tielle : l’analyse prospective n’est pas un exercice intellectuel gratuit. C’est une démarche qui tend à anticiper pour pouvoir agir, hiérarchiser au mieux les actions à mener en tenant compte des niveaux d’urgence constatés et des temps nécessaires pour espérer obtenir les résultats souhaités.

Si l’on prend en compte l’ensemble de ces prin-cipes, on se donne un cadre de référence sur l’échelle du temps : en choisissant d’axer l’étude sur l’évolution des métiers et non sur l’adapta-tion des postes, on peut penser le changement en termes de compétences, car il serait vain de vouloir agir sur les organisations, ô combien flexibles et volatiles. Il serait encore plus vain, en se situant sur un terme trop éloigné (au-delà de 5 ans), de prétendre définir des changements qui échappent de toute façon à l’observation.

Un concept relativement récent

À consulter

• Commissariat général au Plan

« Quelle prospective pour

les métiers de demain ? »

L’apport des branches professionnelles

(2005)

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ÉTUDE PROSPECTIVE

1. Les principes de l’analyse prospect ive métiers

1.1. Méthode d’analyse

La capitalisation des expériences d’analyse prospective au sein de différentes branches professionnelles a permis de mettre au point une méthode et un process, qui se révèlent applicables à ce que recherchent les Observatoires des métiers.

1.2. Process d’analyse prospective des métiers

1. Repérage des facteurs pouvant avoir un impact sur l’évolution du secteur et description de cet impact

2. Identification des grandes problématiques à résoudre à moyen terme

3. Impact de ces problématiques sur les familles professionnelles et les métiers

4. Conséquences en termes d’activités et de compétences

5. Structure cible des métiers des casinos

On peut les résumer en 5 points-clés

Impact de ces évolutions sur les métiers par famille professionnelle

Les grandes problématiques du futur

Familles professionnelles et métiers impactés

Préconisations

etc.économie emploi sociologie formation

Activités Compétences

IDENTIFICATION DES GRANDES ÉVOLUTIONS DU SECTEUR

ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

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1.1. Commentaire des différentes étapes

Les grands facteurs d’évolution

L’observation de l’environnement d’un secteur professionnel doit s’ordonner autour de grands thèmes, faute de quoi le discours risque d’être trop généraliste, sujet à caution ou de type « café du commerce ». Cette phase du travail s’appuie sur un discours d’experts dans une discipline donnée : économie, technologies du secteur ou utilisées par le secteur, sociologie, emploi, formation. On peut noter qu’au fil du temps un facteur qui n’avait pas énormément d’impor-tance est devenu déterminant dans bon nombre

de secteurs : c’est le facteur sociologie. Évolution de la société, importance des paramètres ayant trait au client et à ses comportements d’achat et de consommation, nouvelles typologies igno-rées par le passé, etc. Dans le cas des casinos ce facteur est particulièrement déterminant.

Analyse des probabilités d’évolution par grand facteur

L’ensemble des informations recueillies auprès de sources très diverses ne forme pas un tout cohérent ; il doit être passé au tamis de la réflexion du groupe d’appui. Si la première étape est une phase de capitalisation, la deuxième phase est celle d’une analyse critique qui doit permettre de trier l’information capitalisée selon plusieurs critères :

• Fiabilité L’information est-elle sérieuse, raisonnée, argumentée ?

• Prospective métier L’information correspond-elle à l’objectif d’analyse de l’environnement pour aboutir à une réflexion métier ?

• Exhaustivité L’information permet-elle de couvrir tous les champs d’activité du secteur ?

En d’autres termes, le groupe d’appui a pour mission, en fonction de sa connaissance du secteur et des métiers, de valider l’information capitalisée afin de produire un scénario cohérent, d’identifier les points d’alerte, parfois surprenants mais devant être intégrés dans la réflexion et de commander des études complémentaires s’il juge nécessaire de préciser certaines zones d’ombre.

Élaboration d’un scénario tendanciel

Le scénario tendanciel est le panorama probable d’évolution du secteur dans son environnement économique, sociologique, technologique, marketing/produit, territorial, formation, emploi : c’est un document rédigé et argumenté, validé par le groupe d’appui. Celui-ci sert de base à la deuxième partie des travaux : l’impact des changements décrits dans le scénario sur les métiers de la branche.Le scénario est un ensemble ordonné et cohérent d’hypothèses d’évolution jugées recevables au vu des différents facteurs analysés et de leur combinaison. Ce n’est en aucun cas une liste de certitudes.

Connaître le client et ses comportements :

une dimension sociologique prédominante

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ÉTUDE PROSPECTIVE

1.Les principes de l’analyse prospective métiers

Selon les secteurs deux types de scénarios peuvent être trouvés :

• Des scénarios de continuité : si évolutions il y a, elles ne remettent pas fondamentalement en compte la structure actuelle du secteur, qu’il s’agisse de son positionnement, ses fonde-ments, son marché, ses produits ; les évolutions peuvent être importantes mais elles s’étalent dans le temps ; on estime que le secteur possède en lui-même les ressources pour agir et se pré-parer aux changements, pourvu qu’il mette en œuvre les actions adaptées et hiérarchisées en fonction des urgences constatées, et du temps nécessaire pour produire les effets attendus.

• Des scénarios de rupture : comme leur nom l’indique les scénarios de rupture alertent sur un changement radical et souvent périlleux pouvant aller jusqu’à compromettre l’existence du secteur. Un scénario de rupture est identifié

lorsqu’on prévoit une forte décroissance éco-nomique, un changement de positionnement marketing, un changement de « produit ». Ou le secteur change de modèle économique et de produit, ou son devenir, en l’état, est compro-mis. Nous verrons que le secteur des casinos est proche par certains aspects de cette éventualité. Il est à noter que le moment où l’étude prospec-tive a été menée, les premiers signes de la crise financière et économique et les résultats éco-nomiques alarmants des casinos en 2008 ont eu un effet important sur le point de vue adopté par le groupe d’appui. Il sera donc essentiel de mettre en place une veille économique pour noter la progression de la récession annoncée dans le secteur comme dans d’autres.

Tous les scénarios pointent des enjeux et des risques, des menaces et des opportunités ; c’est la proportion entre les termes des alternatives qui détermine la qualification du scénario.

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1.Les principes de l’analyse prospective métiers

Identification des grandes problématiques à résoudre à moyen terme

Le scénario permet de planter le décor et d’analyser dans quel environnement le secteur va évoluer ; il convient de prendre du recul par rapport à la première partie de l’analyse prospective, qui fait faire un bond dans le futur, et de revenir à la réalité présente du secteur : • L’émergence des grandes problématiques se fait à partir de la comparaison entre l’état actuel

du secteur (positionnement sur le marché, état de l’emploi, problèmes de gestion des flux, quali-fication des métiers et des personnes, état des infrastructures, connaissance du client, produits et services proposés, etc.) et les tendances d’évolution ainsi que les changements décrits dans le scénario tendanciel ;

• Tout écart constitue une problématique, toute problématique appellera une analyse de ce que le secteur pourra ou devra faire pour disposer à terme des réponses aux défis du futur ;

• C’est grâce à l’identification des grandes problématiques du secteur que la « prospective métiers » joue son rôle d’anticipation active qui consiste à ne pas subir le changement prévisible mais à s’y préparer. Il convient de faire la part entre ce sur quoi on peut agir et ce que l’on sera contraint de subir.

Impact sur les familles professionnelles

et les métiers

La démarche prospective progresse selon une logique en entonnoir. Pour pouvoir traiter les problèmes et relever les défis, la maille doit correspondre au niveau où l’action a du sens, y compris pour le salarié.

• L’analyse du secteur est macro, le scénario ten-danciel organise le « macro ».

• Les grandes problématiques resserrent la réflexion autour de quelques axes prioritaires, lesquels n’ont pas forcément la même influence. Il faut donc choisir dans les grands changements et évolutions ceux qui risquent d’avoir un impact direct sur les métiers, leurs conditions d’exercice, leurs requis en termes d’activités et de compé-tences.

• On appellera « variables de changements » ces paramètres, de quelque ordre qu’ils soient (socio-logique, économique, etc.) qui auront un effet sur les familles de métiers et parfois spécifiquement sur tel ou tel métier.

Cette étape est importante dans la mesure où, parvenus à un niveau d’observation relativement fin (pour ne pas dire micro) nous pouvons enfin nous poser la question : « Qu’est-ce qui risque de se passer si on ne fait rien ? » (scénario appelé « au fil de l’eau »). Les enjeux, surtout négatifs, apparaissent alors clairement en termes d’actions à mener.

Préconisations d’actions et pistes

de travail pour préparer le changement

C’est une chose d’identifier dans quel sens et avec quel niveau d’exigence les métiers ris-quent d’évoluer, c’en est une autre de réfléchir aux axes de travail censés tendre vers la réso-lution des problématiques. Le travail technique doit alors rejoindre la stratégie de branche. Si le temps et le nombre de participants ont man-qué pour approfondir les axes de travail que le secteur entendait se donner, un certain nombre d’idées (présentées en fin d’étude) ont toutefois été évoquées. Elles pourraient devenir opération-nelles avec un approfondissement sérieux par les acteurs du secteur.

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ÉTUDE PROSPECTIVE

Directeur

À retenir :• L’analyse prospective fait l’inventaire des futurs possibles ;

le scénario tendanciel retient et décrit les évolutions les plus probables.

• Ces changements génèrent pour le secteur étudié des problématiques : les identifier c’est se donner les moyens d’anticiper les effets des évolutions prévisibles, partout où l’on peut agir.

• La prospective métier est une étude pour l’action ; les Observatoires ont un devoir d’alerte : « anticiper, c’est éclairer l’action » (Michel Godet, CNAM).

• Les préconisations doivent faire l’objet d’une réflexion par les principaux acteurs de la branche de façon à définir et hiérarchiser les actions à mener.

Se servir des constats de l’étude prospective

comme outils stratégiques et opérationnels

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2. Résultats de l’étude : facteurs d’évo lution et cadrage sectoriel

Les casinos vivent leur première crise économique depuis 20 ans lorsque l’introduction des machines à sous avait permis au secteur de rebondir. Mais avant l’arrivée des MAS (machines à sous), il faut se souvenir que certains casinos avaient dû fermer et que la conjoncture était critique. L’arrivée des machines à sous et d’une nouvelle clientèle aurait dû faciliter une évolution des métiers et permettre une réflexion sur les changements à opérer pour faire des casinos une activité de loisirs, tournée vers le service et l’animation. Or cette mutation ne s’est pas produite, ce qui peut en partie expliquer l’ampleur du choc ressenti à l’heure actuelle par le secteur, dont le détonateur a été l’interdiction de fumer dans les lieux publics. Par ailleurs, la crise financière et économique a fait sentir ses effets dès septembre 2008 et a aggravé un environnement déjà problématique.

On peut parler de crise des casinos « traditionnels », dans le contexte de la loi sur l’interdiction de fumer dans les lieux publics, qui a amené en 2008 une baisse du CA de 8,4% ; cette baisse a été prise en compte par les opérateurs comme une donnée structurelle, et qui, dans d’autres circons-tances, aurait pu passer pour uniquement conjoncturelle. Cette baisse du chiffre d’affaire émerge dans un contexte complexe sur bien d’autres aspects qui comportent menaces et opportunités.

2.1. Facteur économie

Il est difficile d’avoir un discours univoque sur ce phénomène car il est complexe : d’une part, il serait vain de nier que la possibilité de jouer en ligne et la multiplication des opérateurs (étrangers comme français) constituent une concurrence, même si certains groupes importants envisagent de se posi-tionner et de conquérir une part de ce marché, considérant qu’il y a complémentarité entre les deux sphères économiques. L’accès au marché de l’Internet est donc une stratégie envisageable pour les grands groupes, plus difficile pour les indépen-dants qui représentent 20% des casinos terrestres et 8 % du chiffre d’affaire du secteur. Il y a de toutes les façons une incertitude quant aux redistributions sur les opérateurs déjà existants ; on assistera donc à une recomposition du marché du jeu avec des conséquences négatives sur l’emploi dans les casi-nos : c’est d’ailleurs bien ce que craignent les par-tenaires sociaux. Les jeux en ligne, qu’une certaine publicité tend à présenter comme de nouveaux casinos dits « virtuels », par opposition aux casi-nos dits « terrestres », ne peuvent être considérés comme des structures reproduisant le modèle du

casino classique : la clientèle, si elle choisit de jouer en ligne, aborde le jeu d’une autre façon que celle qu’elle peut trouver dans un casino « classique ». D’autre part, on peut imaginer, assez logique-ment, que les jeux en ligne légalisés peuvent attirer les joueurs vers les casinos, tout aussi bien qu’ils peuvent en éloigner d’autres. On a pu observer que les premiers joueurs de poker en casino venaient d’Internet ; à l’inverse, les jeux en ligne peuvent toucher une clientèle qui ne peut ou ne veut pas, pour diverses raisons, se déplacer dans un casino. Enfin, il existe sans doute une clientèle qui commencera par s’entraîner à certains jeux sur Internet avant de rejoindre une salle de jeu.

8,4% de baisse du CA en 2008 :

les casinos souffrent de la législation

et de la concurrence.

La légalisation à court terme des jeux en ligne

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ÉTUDE PROSPECTIVE

2. Résultats de l’étude : facteurs d’évo lution et cadrage sectoriel

1 -On appelle « hygiénisme » la tendance sociologique actuelle qui consiste à vouloir contrôler tous les aspects de la vie quotidienne par rapport à des valeurs d’hygiène, de santé, de sécurité, etc.

Enfin, force est de constater que les métiers des FAI (fournisseurs d’accès Internet) n’ont rien de commun avec les métiers des casinos : s’il existe un risque réel pour l’emploi, on ne peut en définir le volume. En revanche, cela ne vaut pas pour les métiers : au contraire, l’arrivée des jeux en ligne pourrait être une opportunité pour repenser les métiers des casinos traditionnels.

L’émergence d’autres types de concurrence

L’arrivée des MAS dans les bureaux de tabac risque de faire perdre encore plus d’attractivité aux casinos ; elle est considérée comme une véritable menace, sans contrepartie positive, au même titre que l’inter-diction de fumer dans les lieux publics. Ce constat oblige à repenser les critères de différenciation entre lieu et offre : qu’est-ce qui influera ou influe-rait sur le choix d’aller jouer, même aux machines à sous, dans une salle de casino plutôt que dans un bar-tabac ? Par ailleurs, force est de constater que si cette autorisation était accordée, elle serait en totale contradiction avec la loi actuelle car totale-ment incontrôlable par les pouvoirs publics.

L’image négative des jeux d’argent

dans un contexte sociétal de plus

en plus hygiéniste1

Cette tendance, si elle n’est pas nouvelle, ne fait que s’aggraver compte tenu de composantes socio-logiques qui touchent également d’autres secteurs d’activité : le contexte sociétal est en effet peu pro-pice au développement des casinos dans leur posi-tionnement actuel : le rapport à l’argent, le gain ou la perte d’argent ont tendance à être dramatisés par le corps social (morosité ambiante, tendance à

moraliser les valeurs d’effort, de travail plutôt que de gain facile et hasardeux, problèmes d’aggravation du taux de surendettement des ménages, baisse du pouvoir d’achat, menace de récession) et par les pouvoirs publics qui tendent à faire de l’addiction au jeu - ou de la simple possibilité de devenir dépen-dant à celui-ci comme on peut l’être à l’alcool, aux drogues, au tabac - un problème de santé publique de première importance. Le jeu est perçu et diffusé comme valeur négative, opposée à la valeur travail ; l’hygiénisme croissant de notre société éloigne le jeu de la sphère du loisir sain, bénéfique à la san-té. Et pourtant, les casinos ont pris en charge de façon très volontariste la prévention des problèmes d’addiction, mettant en place des programmes de formation obligatoires pour tous les personnels. Il est à noter que lorsque l’on veut stigmatiser les spéculations financières, les fortunes vite faites et défaites (cf. la crise des « subprimes » aux USA), on parle d’« économie casino », ce qui en dit long sur l’image véhiculée. Mais en même temps cette mauvaise image ne touche pas de la même façon tous les jeux : les jeux de casino sont mal vus alors que les jeux de la Française des jeux ou du PMU ne font pas l’objet des mêmes attaques et n’ont pas la même image auprès du public.

En conclusion de cette première partie, on peut dire que les casinos sont sans doute à un tour-nant de leur histoire et de leur développement : les menaces sont réelles même si certaines d’entre elles sont soit ambivalentes, soit suréva-luées. Elles sont d’ordre structurel et conjonc-turel ; il paraît à la fois plus complexe et plus profitable d’agir sur le structurel, le conjonctu-rel étant lié à un environnement qui évoluera de toute façon avec l’environnement économique mondial dont on peut penser qu’il s’améliorera à terme, malgré la profondeur de la crise actuelle. Le véritable enjeu de la réflexion prospective consisterait ainsi à amener les différents acteurs du secteur à chercher comment optimiser ce qui peut l’être et à imaginer des solutions en agissant sur l’offre plus que sur l’environnement économique.

2.2. Facteur sociologie

11

La facilité du gain : une image difficile

à gérer

2.3. Facteur produit

Une réflexion s’impose, à l’occasion ou à cause de cette médiocre conjoncture écono-mique, sur l’offre à mettre en place pour, d’une part adopter un positionnement stratégique propice à un redémarrage ou à une consolidation de l’économie du secteur, d’autre part rendre plus visible et lisible auprès des clients potentiels une offre de prestations compatibles avec l’environnement économique, concurrentiel et sociétal.

Quelques constats

• Depuis déjà un certain temps, les casinos perdent les « joueurs de semaine » sans que cette perte soit compensée par les flux de joueurs de week-end.

• Par ailleurs, les offres « spectacles » représentent un investissement lourd dans l’offre des casinossans constituer un apport de chiffre d’affaire conséquent. Il en est de même des prestations Hôtellerie-Restauration.

• Conçus pour être « tous publics », les casinos peinent à atteindre cet objectif : cette désaffection progressive après une période d’embellie (démarrage et montée en puissance des machines à sous) interpelle sur la capacité du produit constitutif de l’offre à générer de l’attractivité et à produire de la création de valeur.

Les données constitutives d’une nouvelle offre : pistes de réflexion et interrogations

Comment, dans ces conditions, recentrer les casinos dans l’univers du loisir ?Le concept de loisir est vaste et ouvert : comme dans le secteur de l’Hôtellerie-Restauration où l’on parle volontiers de convergence de l’offre, le lieu « casino » pourrait se diversifier et offrir donc une palette de loisirs : ce qu’ont bien compris les entreprises américaines qui offrent piscines, cinémas, casinos, hôtels de différentes catégo-ries, restaurants dans une même unité de lieu, une même destination. Elles deviennent ainsi « des univers de loisirs », ce qui semble réhabiliter le sens du verbe « jouer ». Certes, il ne s’agit pas de reproduire à l’identique ce qui convient à une clientèle qui n’a sans doute pas les mêmes para-mètres sociologiques et la même demande que les clients européens et français. Mais la diversité de l’offre semble être de façon évidente un élé-ment constitutif de son attractivité.

Par ailleurs la diversité échappe à la modélisation et à la normalisation, ce qui pourrait régler, en partie du moins le problème crucial du coût des investissements et de leur rentabilité pour les petits et moyens établissements.

Comment diversifier l’offre ? La construction d’une réponse appropriée exige une analyse rigoureuse des différentes typolo-gies de clients et de la diversité de leurs attentes. C’est dans cette perspective qu’émerge la notion de service au client dont nous reparlerons, car il s’agit d’un concept essentiel qui doit encadrer et donner du sens à toute modification de l’offre. Quels services ? Il n’existe pas de réponse toute faite. Ceux-ci doivent en tout cas répondre à une attente induite ou exprimée : voiturier ? Galerie commerciale ? Garderie ? Le champ des possibles est ouvert.

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ÉTUDE PROSPECTIVE

2. Résultats de l’étude : facteurs d’évolution et cadrage sectoriel

Comment valoriser l’offre ? Cela suppose une politique de commercialisation puis de communication qui suppose, d’une part l’acceptation du changement, et d’autre part la maîtrise d’outils et de comportements commer-ciaux de la part de l’ensemble du personnel. C’est sur ce terrain que le travail semble le plus complexe à réaliser et le plus long à mettre en place. En effet, c’est toute la culture des casinos et son intégration par les collaborateurs qui semble devoir évoluer, sous peine de rendre inutiles les perspectives d’évolution du produit « casino ».

Comment optimiser l’intégration des casinos dans les politiques de développement local ?Comment en faire un paramètre de la politique d’aménagement du territoire et de développe-ment du tourisme ? Il y a manifestement une contradiction patente entre l’image positive que le casino a au niveau local et l’image portée par les pouvoirs publics et les médias. Le casino est un acteur local de développement reconnu, un employeur important (souvent le premier) qui participe au développement régional. Pourtant le secteur des casinos reste sous-évalué dans le discours politique et social. Il faut réfléchir à la résolution ou à l’infléchissement de cette problématique, peut-être en repensant les leviers de lobbying pouvant être les plus efficaces.

Comment infléchir les paramètres sociologiques ? Le changement d’image des casinos passe par une meilleure appréhension des aspects sociétaux actuels et de leur évolution à terme ; l’image des casinos ne peut changer sans une réflexion sur les leviers pouvant sinon renverser la tendance actuelle, du moins inclure les nouvelles composantes de la réalité et travailler sur la manière de revaloriser les fondamentaux du jeu (jouer, se distraire). La valeur polysémique du jeu comme composante du loisir est à mettre à plat. Il faut réfléchir aux différents sens du concept de « jeu » afin de retirer à l’univers du jeu de casino l’étiquette négative qui lui colle à la peau : mais ce travail, pour indispensable qu’il soit, ne peut aller sans une refonte de l’offre « produit-service ».

Diversifier l’offre de services, faire du casino un véritable

univers de loisirs.

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Directeur

2. Résultats de l’étude : facteurs d’évolution et cadrage sectoriel

Le Casino et ses métiers

Prendre en compte la dimension métier et les compétences attendues est la conséquence directe de ces évolutions : elle ne se fera pas sans repenser les profils des collaborateurs, sans doute moins techniques et plus commerciaux, plus tournés vers l’attente du client, son accueil, sa prise en charge...

Les casinos ne sont pas encore ou pas assez, selon le groupe de travail « prospective des métiers », des activités de service dédiées aux loisirs ; la principale conséquence est que les compétences et comportements dédiés à l’accueil, à l’animation ne sont pas assez mobilisés. Dès lors, il est diffi-cile de vouloir agir sur l’image des casinos auprès de l’opinion publique et auprès du client potentiel si celui-ci considère que ses besoins et attentes ne sont pas pris en compte dans la commercia-lisation de l’offre, fût-elle rénovée et repensée. Or, cette mutation culturelle demandera du temps. Il y a peu de chances que les bases techniques des métiers de jeu changent, et d’ailleurs la technicité des collaborateurs n’est pas remise en question. Mais l’accueil, le sens commercial, l’attention prê-tée au client, son écoute et son orientation consti-tuent des paramètres qui touchent davantage à la notion de service et c’est sur cela que l’on devra agir. C’est donc l’environnement du produit qui devra évoluer plus que le produit lui-même.

La culture actuelle, ancrée dans les mentalités, ne se prête pas ou pas assez à cette activité de service : si l’on sait « traiter le client » dès lors qu’il est déjà dans le jeu, comment doit-on s’inté-resser au visiteur ?

Cette attitude constitue une mutation lourde dès lors que la technicité, pour importante qu’elle soit, n’est plus le critère déterminant et ne constitue pas un critère d’attractivité. Si les casinos veulent réussir leur mutation, les collaborateurs doivent aussi être des commerciaux. Nous touchons là à la gestion complexe d’un paradoxe : si l’incitation au jeu demeure tabou, il s’agirait dès l’accueil du client de s’intéresser à son besoin, de demander au « client potentiel » ce qu’il cherche, l’orienter, le conseiller ; cela suppose que, par des stra-tégies à étudier, on fasse admettre aux colla-borateurs qui se considèrent essentiellement comme des techniciens du jeu que la prise en charge dès l’accueil du client, en développant une attitude commerciale, fait partie du cœur de métier et n’est pas une activité annexe et secondaire. Cela est sans doute plus facile à dire qu’à faire et suppose de travailler sur l’ensemble des situations professionnelles et les compétences à développer qui aillent dans le sens de cette notion de service au client.

Il est important de dire que ce savoir-faire a existé dans les casinos, lorsque les flux étaient moins importants et que les collaborateurs pouvaient s’occuper de chacun. Par ailleurs, la typologie de la clientèle faisait que le service attendu était plus évident : plus facile, mieux intégré dans les mentalités de « rendre ser-vice » dès lors que l’autre appartient à une caté-gorie sociale supérieure à la sienne. Le public a changé : il est plus difficile de rendre ce même service à catégorie sociale égale.

Ancrer les casinos dans une dynamique

commerciale : accueil, prise en charge du client, écoute des besoins en constituent

les leviers

La problématique « service » et ses conséquences sur les métiers

ÉTUDE PROSPECTIVE

3. Synthèse : leviers d’action et émerg ence de grandes problématiques

14

15

Il s’agit donc de faire évoluer les casinos vers des entreprises de prestations de service avec des personnels en adéquation avec cette stratégie. Ils doivent être capables de prendre en charge les visiteurs dès leur arrivée, et les organisations du travail de gérer des flux de visiteurs impor-tants, ayant des contraintes plus fortes (contrôle aux entrées). Cela signifie que l’entreprise casino aura demain certainement plus besoin de services commerciaux que de services marketing afin de mettre en place les actions de commercialisation, de les suivre dans leur déploiement et d’en suivre les effets et la ren-tabilité. Cela veut dire également que les casinos vont avoir besoin de déployer une véritable « force de vente » comme les autres secteurs professionnels, avec des objectifs commerciaux clairement définis.

L’ensemble des remarques qui précèdent, tant dans l’analyse des facteurs impactant le secteur que dans l’identification des leviers d’actions, montre que l’on est bien face à un scénario de rupture : c’est tout le modèle historique précédent qui doit changer compte tenu de la force des impacts tant économiques, sociologiques que « produit ». Il est important de noter que dès les premiers constats, le groupe d’appui a réagi forte-ment pour renverser la tendance qui portait plutôt à la morosité, pour réfléchir à un nou-veau modèle qui permettrait d’une part de traverser la crise et d’autre part de se doter d’outils de réflexion susceptibles de déboucher sur des actions concrètes. En ce sens, on peut d’ores et déjà dire que l’analyse prospective a porté ses fruits : préparer le futur au lieu de le subir. Certaines actions relèvent de la stratégie des entreprises, d’autres sans doute d’actions concertées au niveau de la Branche.

Toutefois, pour rester dans la logique du process de l’analyse prospective métiers après ce cadrage sectoriel, reste à définir l’impact de ces mutations probables sur l’exercice de chacun des métiers, en essayant de décrire les compétences et comportements attendus au-delà des savoir-faire techniques, et en réfléchissant ensuite aux actions à mener : évolution des profils de recrutement, formation, organisation du travail. On ne peut rester dans l’injonction car la mutation est trop importante ; dès lors que l’on parle de compétences commerciales et de service (surtout compte tenu de l’ambiguïté du concept), il faut d’une part identifier les situations de travail qui sollicitent des compétences spéci-fiques, les décrire précisément et enfin mettre en regard les résultats recherchés avec les performances attendues. Ce n’est qu’après, nous semble-t-il, que l’on pourra spécifier les compétences attendues et en déduire les moyens de les acquérir et de les développer. C’est l’objet de la deuxième partie du travail sur la prospective des métiers des casinos.

Conclusion

3. Synthèse : leviers d’action et émerg ence de grandes problématiques

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Variable clé Définition de la variable

Changement de modèle économique

Face à une forte baisse de la rentabilité des casinos, à l’interdiction de fumer, à la baisse du pouvoir d’achat, les casinos doivent changer de modèle économique, concevoir et mettre en place une nouvelle offre.

Environnement réglementaire

La nouvelle législation sur les jeux en ligne, l’éventuelle concurrence avec les bars-tabacs pour les MAS, l’apparition de nouveaux opérateurs sur le marché, le durcissement de la réglementation sur les jeux, et l’impact de la réglementation sur le contrôle aux entrées constituent une évolution notable de l’environnement réglementaire.

Nouveaux comportements de jeux

L’évolution sociétale du concept de jeu fait émerger de nouveaux comportements que les casinos devront être à même de traiter.

Évolution de l’image des jeuxIl existe une véritable interrogation sur l’évolution de l’image des jeux de casinos traités différemment des autres jeux (Française des jeux, PMU).

Traitement des fluxLa capacité des casinos à gérer les flux est à interroger au regard des modalités d’organisation du travail et des comportements à adapter.

Environnement sociologique, hygiénisme

Dans un environnement dominé par l’hygiénisme, les comportements de consommation évoluent vers le sain, le sûr, la sécurisation de tous les actes sociaux, au détriment de comportements (dont le jeu) jugés immoraux ou dangereux (addictions).

Nouvelles attentes du clientFace aux nouvelles attentes des différentes typologies de clientèle, les casinos sont contraints de s’adapter pour répondre à ces attentes.

Service au clientOn assiste à une montée en puissance dans tous les domaines de la notion de « service au client » ; ce concept est à préciser en ce qui concerne le service attendu dans le secteur des casinos.

Politique de commercialisation

Nécessité de mettre en place des stratégies et des actions de commercialisation conformes à l’évolution d’une « culture casino ».

Évolution vers l’univers du loisir

Le métier des casinos doit être repensé au regard de l’évolution du concept de loisir ; cette variable entraîne une complexification de l’offre et de sa valorisation.

Nécessité d’une force de vente

De nouveaux comportements « commerciaux » sont attendus ; les compétences relationnelles et commerciales sont à définir pour les métiers concernés.

ÉTUDE PROSPECTIVE

4. Impact des grandes tendances d’év olution sur les métiers

Choix des variables les plus importantes pour l’évolution des métiers et définition retenue

La première partie de l’étude a permis d’éclai-rer l’environnement dans lequel le secteur des casinos allait vraisemblablement évoluer, grâce à l’analyse des grands facteurs d’évolu-tion (économie, sociologie, produit). Elle a permis également d’alerter sur les menaces auxquelles le secteur devrait soit faire face soit trouver des parades, ainsi que sur les leviers et opportunités qu’il devrait saisir et optimiser. Cette approche sectorielle est appréciable en soi mais elle doit permettre de mieux comprendre comment ces évolutions prévisibles vont faire changer les

métiers ; compte tenu de la complexité des dif-férents paramètres, il est nécessaire de choisir ceux qui risquent d’avoir un impact direct ou indirect sur les activités et les compétences. Ces paramètres sont appelés « variables-clés » : ils permettent de resserrer la réflexion autour de l’objectif principal de l’analyse prospective : la préparation des collaborateurs au futur. Le tableau suivant montre les variables qui ont été retenues par le groupe d’appui et la définition qui en a été donnée. Ce cadre sert de support à la suite des travaux.

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Métiers impactés

Polyvalence probable croupier-technicien MAS Automatisation croissante du travail des caissiers Présence humaine plus importante pour les métiers qui devront intégrer les compétences de service.

Métiers d’accueil : contrôleur aux entrées

Personnel dédié au traitement des « novices » (capacité à expliquer le fonctionnement des MAS) : technicien MAS, MCD, contrôleur aux entrées.

Tous les métiers sont concernés

Problématique plus aigüe pour les salles de MAS (régulation et tri naturel aux tables de jeux) : tous les métiers de MAS + MCD ; c’est l’organisation du travail qui va devoir s’adapter.

Métiers de communication et de marketing

Métiers de communication et métiers de commerciauxCroupiers, techniciens MAS, MCD, contrôleurs aux entrées.

Nécessité de décliner le concept en situations professionnelles pour qu’il ait du sens pour les collaborateurs.Nécessité de lister les besoins nouveaux, de positiver la notion de service (recentrer sur le concept de plaisir). Le personnel devient plus animateur que technicien. Le service au client fait partie du professionnalisme.

Tous les métiers au contact sont concernés + MCD Nécessité de décliner le concept de « commercial » en situations professionnelles

Tous les métiers sont concernés pour faire vivre et animer de nouveaux « lieux d’ambiance », et offrir un service pour faire vivre l’espace.

Tous les métiers sont concernés

Dans un deuxième temps, et toujours dans le souci de passer d’une analyse macro à une analyse micro, il a été demandé au groupe prospectif de détermi-ner l’impact des variables retenues sur les métiers. Les résultats de ce travail sont résumés dans le tableau suivant :

4. Impact des grandes tendances d’év olution sur les métiers

Choix des variables les plus importantes pour l’évolution des métiers et définition retenue

C’est l’ensemble ou presque de la structure métiers qui doit bouger ; ces changements procèdent des variables-clés de façon forte et plutôt inhabituelle :

• Beaucoup de variables impactent l’ensemble des métiers : il s’agit donc d’un changement culturel fort

• L’encadrement est pointé de façon récurrente, en particulier les MCD

• Beaucoup de métiers sont impactés par les variables « service » et les comportements commerciaux et relationnels : la réflexion prospective doit donc absolument déterminer, en terme de situations professionnelles, la nature de l’impact avant de définir les nouveaux référentiels cibles. En effet, on ne peut rester dans du déclaratif vague, sans aucun résultat tangible ni sur les profils de recrutement, ni sur l’évolution des comportements profession-nels attendus. L’objectif est de faire de cette réflexion un vecteur du changement.

De nombreux métiers sont impactés :

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4. Impact des grandes tendances d’évolution sur les métiers

ÉTUDE PROSPECTIVE

Remarques sur cette étape

Le nombre de variables-clés est particulièrement élevé : cela signifie que le monde des casinos devra réussir sa mutation dans un univers complexe où de nombreux paramètres changent en même temps : ils ont à peu près tous la même importance et représentent, à des degrés divers, des défis à relever, donc autant d’actions à construire. De plus, ils ne peuvent être traités isolément et se combinent.

D’une façon générale et lorsque l’on se trouve confronté à des changements annoncés aussi forts, il ne faut pas en rester à l’incantation du changement, ce qu’on appelle en langage familier le « Y a qu’à, faut qu’on… ». Il faut adopter une attitude volontariste qui permettra de piloter, sans fatalisme, les actions possibles à mener, qui auront un sens pour l’ensemble de la communauté « métiers » ; il faut également les hiérarchiser afin de rendre visible, dans les meilleurs délais, la volonté de piloter le changement, tout n’étant pas réalisable en même temps, ni équivalent en termes de ressources à mobiliser.

De l’ensemble de ces constats émerge la nécessité d’orienter le travail du groupe prospectif vers une réflexion « compétences » plus élaborée tout en restant assez globale. En effet, les constats qui précèdent montrant la globalité des impacts, il nous a paru plus opérationnel d’avoir une réflexion compétences transverse aux métiers afin de faire apparaître plus clairement les points de stabilité et de spécifier la nature des changements attendus.

En partant des compétences analysées dans le Répertoire des métiers des casinos, nous avons établi des dictionnaires de compétences et nous sommes posé la question : en quoi ces compé-tences vont-elles changer et comment ce changement agit-il sur l’ensemble des métiers ?

Identifier et analyser les évolutions possibles pour piloter le changement

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BLACKJACK

- BLACK JACK - BLACK JACK - BLACK JACK - BLACK JACK - BLACK JACK

Chef de table

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La technicité des métiers change peu

mais la polycompétence devient

une composante forte

L’essentiel des compétences décrites dans le répertoire des métiers demeure identique. Mais les nouvelles données économiques, la nécessité de s’adapter aux flux, la volatilité des clients sur certains créneaux amènent à repenser les organi-sations du travail et en particulier la composition des postes : on voit donc émerger la polycompé-tence comme solution de maintien de l’emploi et réponse aux nouvelles attentes et habitudes du client :

Cette polycompétence impacte essentiellement les métiers de croupiers qui devront être capables de « migrer » vers les MAS, dans un environ-nement « jeux » qui reste identique et qui n’af-fecte donc pas les compétences liées au métier.

La technicité des métiers pourrait également être impactée, dans une moindre mesure par l’évo-lution des technologies métier, cette variable pouvant aisément être réglée par la formation continue des personnels concernés. Il en va de même de l’adaptation permanente aux nouvelles réglementations.

La composante « service » :

des compétences accueil, commerce,

et communication

C’est dans cet ensemble que se situe le chan-gement le plus significatif, celui qui engendrera les mutations à la fois culturelles et « compé-tences » ; ce changement est d’autant plus fort qu’il impacte tous les métiers et que de sa réus-site dépend celle du nouveau visage des casinos.

Les compétences « accueil »

Première image du « service », la fonction accueil concerne traditionnellement le personnel qui « reçoit » le client et l’oriente à l’entrée du casino. Cette fonction devient complexe pour plusieurs raisons :

La réglementation qui rend obligatoire le contrôle aux entrées peut « rigidifier » les comportements et les réduire à une fonction « contrôle » ; Or, si l’accueil doit devenir l’image-clé de l’en-treprise, dès l’arrivée de la clientèle, il faut enrichir cette fonction et faire qu’elle soit par-tagée entre tous les personnels au contact : accueillir, orienter le visiteur en fonction de son besoin, quel qu’il soit, pour rendre possible, dès l’accueil, la fidélisation et la transformation du visiteur en consommateur.

ÉTUDE PROSPECTIVE

5. Analyse du changement : quel imp act sur les compétences ?

Cette analyse plus fine permet enfin de pousser la réflexion jusqu’à la question essentielle : dans ces conditions, quelles sont les actions à poser pour aborder le changement ? Voici les résultats de cette étude.

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L’enrichissement de la fonction accueil tient donc une place déterminante dans la capacité à offrir le service attendu dès l’entrée, et durant tout le parcours, le séjour dans les salles de jeu et les lieux annexes hôtel-restaurant,…). Cette fonction « accueil » ne sera efficace que si elle est associée à une fonction commerciale, incluse elle aussi dans le vaste concept de « service ».

Les compétences commerciales

Les compétences commerciales sont déjà très importantes mais elles se renforcent et concer-neront à l’avenir l’ensemble du personnel. Là aussi il s’agit d’un fort changement culturel : en effet, la fidélisation du client est la consé-quence complexe d’un ensemble de démarches, dont la capacité commerciale à lui offrir le service spécifique qu’il est venu chercher. On peut aller jusqu’à dire que les compétences de commercia-lisation constitueront un critère de différenciation concurrentielle entre les établissements.

Mais attention : on ne peut ni ne doit s’en remettre à quelques recommandations au personnel ; les résultats attendus des stratégies commerciales des établissements devront être expliquées par l’encadrement aux collaborateurs. L’erreur serait de penser que la relation commerciale doit être inventée, voire improvisée par les collaborateurs, en fonction de leur ressenti ; elle est définie par l’entreprise, les collaborateurs l’appliquent à leur relation client comme contribution éclairée à cette politique.

La relation commerciale représente donc la plus value de tous les métiers. La cordialité des rela-tions, la relation de confiance préconisées sont des valeurs qui doivent être portées par l’entre-prise et relayées par l’encadrement. Le métier de MCD devient la clé de voûte de cet édifice qui part du haut jusque vers le terrain et nécessitera une redéfinition et des actions déterminantes.

Les compétences de communication

Même si les compétences de communication décrites dans le répertoire de métier ne chan-gent pas de nature, elles changent quant à l’effet recherché et interrogent essentiellement sur la relation managériale (communication managé-riale). Le paramètre commercial s’incarne dans des compétences de communication au sein du collectif de métiers, entre les différents niveaux d’intervention ; elles doivent permettre de souder les équipes et leur encadrement autour d’objectifs communs, à visée commerciale.

Cet objectif ne sera atteint que si les procédures de reporting deviennent des vecteurs de la communi-cation commerciale ; mais d’autres outils comme le briefing et le debriefing, bien animés par l’en-cadrement et bien alimentés par les équipes sont mis en place ou réorientés pour fluidifier la com-munication inter personnels et personnels enca-drement. Faire en sorte que tout le monde intègre le « versus » client ; que les messages soient por-tés par l’ensemble des collaborateurs. Là encore le rôle du MCD est pointé comme déterminant pour la réussite de la mobilisation des compétences de communication. Nous y reviendrons dans un para-graphe spécifique.

5. Analyse du changement : quel imp act sur les compétences ?

La stratégie commerciale, fer de lance

d’une politique service

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5. Analyse du changement : quel impact sur les compétences ?

ÉTUDE PROSPECTIVE

Les compétences organisationnelles

Ce que nous avons analysé concernant la gestion des flux de clientèle (des visiteurs aux consomma-teurs) a nécessairement un impact sur les organi-sations du travail qui, pour être plus performantes et rentables devront s’accorder à la fois aux flux et aux volumes. Il faudra dès lors passer par une pla-nification rigoureuse des ouvertures et fermetures de salles et tables de jeux, en fonction des néces-sités du service. La gestion des casinos ouvre dès lors vers une rationalisation de l’emploi, notam-ment dans le recours à la polycompétence de cer-tains collaborateurs comme vu précédemment. Cette adaptation rigoureuse et indispensable devrait impacter les missions de l’encadrement, et en particulier le MCD. C’est l’ensemble de la mobilisation rationalisée de ces compétences qui devrait permettre de soutenir la fonction « service à la clientèle », laquelle constitue le fondement d’une relance des casinos au travers de la concep-tion d’une nouvelle offre. Il a été démontré que la réussite de la mise en place de cette nouvelle offre devrait s’appuyer d’une part sur une réflexion stratégique et économique, d’autre part sur un décryptage des nouvelles attentes de la clientèle,

en matière de loisir, de services liés au jeu, d’une manière globalisante. Mais ces analyses condui-sent à penser qu’on ne pourra agir efficacement sans une mutation culturelle qui passe par la prise en compte et l’accompagnement de nouveaux requis en termes de compétences. Si le métier des casinos doit être repensé, cette réflexion doit devenir la nouvelle donne du professionnalisme pour l’ensemble des collaborateurs, leur capacité à évoluer dans leur métier, moins par de nouvelles technicités que par un ensemble de compétences dites « de service ».Nous insisterons en conclusion sur la mutation obligée du rôle de l’encadrement d’une façon géné-rale. Une nouvelle culture sectorielle doit être construite au plus haut niveau, dans la sphère de la stratégie, et d’une façon très opérationnelle à tous les échelons afin que les messages sur le changement soient expliqués, diffusés, et que leur compréhension soit vérifiée et accompagnée. On ne peut agir dans l’improvisation en s’en remettant à la seule bonne initiative des collaborateurs : le chan-gement se pilote. Un des leviers incontournables de cet accompagnement est le métier de MCD.

Les compétences du MCD

Il doit être le maillon fort de l’accompagnement des collaborateurs dans la conduite du changement, intermédiaire incontournable entre les instances de direction et l’encadrement de proximité.Quelle que soit l’entrée « Compétences » envisagée, nous avons vu que le rôle du MCD était primordial ; il ne s’agit pas de simples ajustements mais d’une mutation profonde du métier.

• Un rôle économique et commercial : il devra être en mesure d’analyser l’impact économique des actions de promotion commerciale impulsées par la Direction.

• Un rôle d’animateur du changement : il devra faire passer les messages, s’assurer de leur compréhen-sion, évaluer avec l’encadrement de proximité les actions à mettre en place à deux niveaux : améliorer l’organisation du travail, et ajuster les formations destinées au personnel dont le travail et les missions évoluent.

• Un rôle d’encadrement hiérarchique : plus près des équipes, son rôle hiérarchique devra être reconnu par tous ; il devient un pivot managérial incontournable et l’interlocuteur des Ressources Humaines.

Ces quelques points devront être approfondis pour mesurer la profondeur du changement, eu égard aux missions et aux profils actuels, et évaluer la faisabilité de cette évolution.

es casinos terrestres doivent faire preuve de dynamisme et d’imagination dans un contexte en pleine évolution. Il s’agit, en particulier, de bien

positionner les casinos physiques vis-à-vis de la concurrence virtuelle en renforçant leurs qualités intrinsèques notamment liées à l’accueil de la clientèle, dans une ambiance véritablement conviviale. Ces qualités doivent être considérées par l’ensemble du personnel comme l’élément vital du fonctionnement de l’entreprise. Car une chose est sûre, d’ores et déjà et pour longtemps, le jeu n’est plus la spécificité du casino.

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5. Analyse du changement : quel impact sur les compétences ?Conclusion

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