quẢn trỊ nguỒn nhÂn lỰc -...
TRANSCRIPT
Tổng công ty xăng dầuViệt Nam
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Thực trạng quản trị nhân sựtại tổng công ty
1. Tình hình quản trị nhân sự tại tổng côngty
2. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Tổngcông ty
3. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự
1.Tình hình quản trị nhân sự tại tổngcông ty:
Cơ cấu nguồn nhân lực
•Theo vai trò lao động
•Theo trình độ nhân sự
•Theo giới tính
:
Theo vai trò lao động
Số lao động trực tiếp của tổng công ty:
- Chiếm tỷ trọng lớn (xấp xỉ 77,8%)
- Giảm dần qua các năm
Số lao động gián tiếp :
- Tập trung ở các bộ phận chức năng
- Có sự suy giảm qua từng năm
Nguyên nhân:
• Một số lao động của Tổng công ty đượcchuyển sang các công ty cổ phần
• Hằng năm Tổng công ty đưa thêm cácthiết bị tự động hoá vào hoạt động
Theo trình độ nhân sự
- Trình độ đại học và trên đại học chiếmkhoảng 17,5% và thường giữ các vị trí lãnh đạotừ cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở.
=> Số lượng tăng dần qua các năm
- Trình độ sơ cấp/CNKT và chưa đào tạogiảm mạnh
Nguyên nhân: Tổng công ty chú trọng đếncông tác đào tạo nhân sự
Theo giới tính:
• Lao động nam:
- Chiếm tỉ trọng lớn.giữ tương đối ổn định qua cácnăm ( khoảng 73%).
- Chủ yếu tập trung ở các công ty thành viên chuyênsản xuất, các công việc có độ phức tạp.
• Lao động nữ : Chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 27,5%,thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòngban chức năng.
Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
Đội ngũ lao động có tuổi đời khátrẻ(khoảng 20 – 40t) chiếm 44,8%
Phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanhcủa Tổng công ty trong tương lai.
• Ưu điểm: năng động, sáng tạo, nhạybén trong công việc
• Nhược điểm: thiêú kinh nghiệm => hạnchế trong việc cạnh tranh trên thị trường
Cơ cấu tuổi có ảnh hưởng khá lớn tớihiệu quả quản trị nhân sự của Tổng côngty
2. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty:
Lao động tăng
Nguyên nhân:
- Bổ sung lao động cho các chi nhánh mới
- Đưa dây chuyền pha chế dầu nhờn Hải Phòng đi vào hoạt động, mở rộng một số kho như : K130, K132, kho Nhà Bè…
Yêu cầu:
- Quản lý lao động phù hợp với chủ trương,chính sách của nhà nước và yêu cầu của Tổngcông ty
- Tuyển dụng vì mục tiêu :chất lượng (tuyểnngười đúng chỗ, đúng việc)
=> Để nhân viên có thể phát huy mọi khả năngcủa mình, hoàn thành tốt mọi công việc đượcgiao, giúp Tổng công ty đạt được các mục tiêu đãđề ra.
• Hình thức tuyển dụng của tổngcông ty:
Thi tuyển trực tiếp
• Các bước tiến hành như sau:
o Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyểndụng.
o Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhânsự.
o Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
o Bước 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển.
o Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ.
o Bước 6: Thử việc.
o Bước 7: Ra quyết định.
3. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự:
3.1.Đào tạo nhân sự
Mục đích đào tạo :
- Khắc phục các tồn tại
- Nâng cao trình độ chuyên môn cho người laođộng.
- Tạo ra đội ngũ lao động có chuyên môn cao.
- Sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sửdụng nguồn nhân lực.
=>Vì vậy Tổng công ty đã thường xuyêntiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự.
Kết quả:
- Mỗi cá nhân sẽ được bù đắp nhữngthiếu sót trong kiến thức chuyên môn .
- Được truyền đạt thêm các kiến thức,kinh nghiệm mới.
=> Hoàn thành tốt công việc đượcgiao, đương đầu với những thay đổi củamôi trường xung quanh ảnh hưởng tới côngviệc.
Đánh giá chung
Những mặt làm được
Những mặt chưa làm được:
Nguyên nhân chính của những mặtchưa làm được
- Thiếu những căn cứ để xác định nhu cầu và nộidung đào tạo.
- Kết cấu đào tạo của Tổng công ty chưa đượcxác định rõ ràng, chưa phân định trách nhiệmcủa từng cá nhân, đơn vị.
- Chưa xác định cụ thể mục tiêu đào tạo.
- Công tác đào tạo chưa thực sự quan tâm đúngmức, không đồng bộ giữa nhận thức và hànhđộng.
=> Việc triển khai bị động, lúng túng và chắpvá.
Một số hình thức đào tạo
- Đào tạo tại chỗ:
+ Đào tạo tại các phòng nghiệp vụ, các đơnvị cơ sở.
+ Tham gia các hoạt động thực tế tại các cơ sởsản xuất kinh doanh trong và ngoài ngành.
+ Điều động, luân chuyển cán bộ trong ngành.
- Đào tạo nội bộ: là hinh thức đào tạo do Tổngcông ty tổ chức hoặc phối hợp với cáccơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức theo yêu cầunội dung chương trình của Tổng công ty.
Đối tượng chính: cán bộ quản lý cấp cao,các chuyên viên nghiệp vu.
- Đào tạo bên ngoài: là hinh thức đào tạo doTổng công ty cử cán bộ công nhân viên thamdự các khoá đào tạo do cơ sở đào tạo bên ngoài( trong và ngoài nước) tổ chức.
Đối tượng chính: cán bộ quản lý cấp caovà đội ngũ chuyên gia đầu ngành
Việc triển khai đề án: “Thực hiên công tác cán bộ và luân chuyển cán bộ tổng công ty quản lý” nhằm tập trung đánh giá cán bộ có năng lực, phẩm chất đạo đức, trên cơ sở đó lập phương án quy hoạch, sắp xếp cán bộ cho phù hợp.
3.2. Phát triển nhân sự
- Hiệu suất công việc.
Để làm được điều này, phòng nhân sự dựa trên các tiêu chí:
- Năng lực điều hành, quản lý có hiệu quả.
- Những thành tích đóng góp cho công ty…
- Thâm niên công tác, sự gắn bó lâu dài với công ty.
Điển hình, vào năm 2002, sự thay đổi trong công tác cán bộ được thực hiện như sau:
Bổ nhiệm 5 Giám đốc công ty, trong đó 1 Giám đốc là luân chuyển, 6 Phó Giám đốc.
Miễn nhiệm 1 Giám đốc, 1 trưởng phòng tài chính do hiệu quả làm việc thấp và bộc lộ những yếu
kém trong công tác quản lý điều hành.
4. Thực trạng đãi ngộ nhân sự trong tổng công ty.
4.1 Đãi ngộ vật chất:
Các phúc lợi xã hộiTiền thưởng
Tiền lương
a. Tiền lương
• - Mức tiền lương được hưởng theo quy định của nhà nước.
- Mỗi cán bộ có mức ngạch, bậc lương, hệ số lương tuỳ theo vị trí công việc, trình độ chuyên môn của mình.
- Đối với các lĩnh vực độc hại, các cán bộ phụ trách sẽ được hưởng phụ cấp độc hại.
→ Xét lập báo cáo lương.
Theo quy định hiện nay, tiền lương của cán bộ công nhân viên tại Tổng công ty được tính theo 2 vũng như
sau:
Vũng 1:
- Tiền lương hàng tháng = Hệ số lương cơ bản * Mức lương tối thiểu
Mức lương tối thiểu hiện nay áp dụng riêng cho từng vùng như sau:
Vùng Mức lương tối thiểu vùng áp dụng từ ngày 1/10/2011 – 31/12/2012
I 2.000.000 đồng/tháng
II 1.780.000 đồng/tháng
III 1.780.000 đồng/tháng
IV 1.400.000 đồng/tháng
Vũng 2:
Lương theo chức
danh công việc: Phụ
thuộc vào độ phức
tạp của công việc.
b. Tiền thưởng.
Vật chất: Do hiệu quả làm việc tốt, vượt chỉ tiêu đề ra, công ty trích từ 0,5- 0,7% nhân với doanh thu vượt chỉ tiêu, tuỳ theo từng trường hợp cụ thể theo quy định.
Tinh thần: thông qua các danh hiệu thi đua của Tổng công ty như: trao giấy khen, bằng khen, danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp cơ sở, cấp ngành cho cán bộ…
c. Các phúc lợi xã hội khác:
Nhân viên được hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật: BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn.
Thường xuyên tổ chức các buổi tham quan, nghỉ mátvới nhiều hình thức khác nhau, thực hiên chế độ nghỉdưỡng sức tại chỗ với nguồn kinh phí BHXH theo quyđịnh mới.
Luôn chú trọng đến công tác xã hội từ thiện và coiđây vừa là trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của công ty:ủng hộ đồng bào thiên tai, bão lũ, quyên góp vì trẻem nghèo…
B. Cơ cấu quản trị nhân sự
1. Phân tích công việc
2. Tuyển dụng nhân sự:
3. Đào tạo và phát triển nhân sự
4. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
1. Phân tích công việc
Nội dung đào tạo chưa sâu sát, chưa đáp ứngđược yêu cầu thực tiến, tính thiết thực còn hạnchế.
Công ty chưa thật sự coi trọng việc phân tíchcông việc, chưa bố trí đội ngũ chuyên trách, khoahọc để đảm nhận nhiệm vụ này.
1. Phân tích công việc
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ
chưa đáp ứng yêu cầu công việc
thiếu tính sáng tạo
thụ động trong công tác giải quyết công việc
thông tin cập nhật còn chậm, thiếu chính xác.
Việc nghiên cứu chỉ mang tính chủ quan,thiếu tính sâu sắc, do vậy, chưa nêu bậtđựơc tính chất công việc cụ thể, do đó, hiệuquả của công tác nhân sự kém.
- Đối với công nhân laođộng, chủ yếu được tuyểntừ bên ngoài, các chức vụquan trọng thì thường lưuchuyển trong công ty.
2. Tuyển dụng nhân sự:
- Trong năm 2001, 2002, nhiều công ty còn tuyểnthêm nhiều lao động trong khi tình hình kinh doanhkhông khả quan, gây bất hợp lý và dẫn đến kết quảkinh doanh của công ty.
2. Tuyển dụng nhân sự:
- Chưa chú trọng việc sắp xếp điều chuyển lao độngnội bộ khi xuất hiện nhu cầu tại các đơn vị mà thiênvề tuyển dụng lao động mới khi có chỗ làm việcmới.
- Song cty cũng nhận thức được nhân tố quý giánhất để giúp cty phát triển là con người, vì vậy luônchú trọng đến công tác đào tạo. Do đó, chất lượngcủa công tác tuyển dụng và đào tạo tương đối cao.
2. Tuyển dụng nhân sự:
- Công ty áp dụng nhiều quy định chặt chẽ đối vớilao động thử việc, do đó, khi làm việc chính thức,họ đều làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao.
- Công ty tập trung làm tốt công tác tuyển dụngnên chất lượng đầu vào khá cao và tiết kiệm chiphí tuyển dụng.
3. Đào tạo và phát triển nhân sự
3.1 Đào tạo:
- Hình thức đào tạo: “ Đào tạo lớp học”
công ty cử nhân viên tham gia các khoá đào tạo bên ngoài hoặc mơì các chuyên gia đến đào tạo trực tiếp tại công ty, đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở được tăng cường,
Ưu điểm
- Tính tương tác giữa giảng viên và học viên cao, kiến thức được đưa ra dựa trên kinh nghiệm thực tế của giảng viên nên học viên dễ nắm bắt.
- Hiệu quả cao bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm được chi phí.
- Phương pháp đào tạo đa dạng, chương trình đào tạo phong phú, nội dung hợp lý, phát huy được khả năng sáng tạo của người lao động.
Nhược điểm:
Chi phí đào tạo cao, hiệu quả chương trìnhđào tạo còn phụ thuộc vào trình độ giảng viênvà kinh nghiệm của họ.
Chưa đồng bộ trong tuyển dụng đào tạo và sửdụng sau đào tạo, đào tạo xa rời mục tiêu,không xuất phát từ nhu cầu công việc.
3.2. Phát triển nhân sự:
- Công tác phát triển nhân sự được làm tốt tại Tổng công ty.
- Các cán bộ luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao trong phạm vi quyền hạn của mình.
4. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
4.1. Đánh giá nhân sự
- Đánh giá đúng nhân sự sẽ là tiền đề cho sự đãingộ nhân sự đựơc công bằng, chính xác, phát huytinh thần làm việc tích cực, hăng hái của nhân viên.
- Người được khen thưởng, có phẩm chất đao đứctốt thường được cất nhắc lên các vị trí quan trọngtrong Tổng công ty.
- Đối với Tổng công ty, đánh giá năng lực, thànhtích của người lao động là hội đồng thi đua khenthưởng, làm việc độc lập và có trách nhiệm.
- Sử dụng phương pháp cho điểm; đánh giá nhânviên theo các tiêu chuẩn như: số ngày làm việc,độ phức tạp của công việc, tác phong côngnghiệp, chấp hành nội quy.
4.2. Đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ vật chất:Đãi ngộ vật chất thông qua tiền lương và tiền thưởng
Đãi ngộ tinh thần:
phát động các phong trào thi đua
tổ chức hội diễn văn nghệ, hội thao
Xây dựng các quỹ phúc lợi như: Quỹ bảo trợ trẻ em, quỹ hỗ trợ khó khăn…
Định hướng quản trị nhân sự của Tổng công ty trong thời gian tới
- Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần tráchnhiệm và nâng cao chất lượng lao động.
- Nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiềnlương, tiền thưởng.
- Xoá bỏ tư tưởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinhthần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệmđối với công việc được giao.
- Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quảcủa việc sử dụng lao động.
- Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các đơn vịthành viên, các phòng ban, tránh chồng chéotrong xử lý công việc.
- Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộcông nhân viên trong Tổng công ty cả về vậtchất lẫn tinh thần.
- Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện.
