quy trÌnh kẾ hoẠch hoshin - lean6sigma.vn · ma trận cấp 2 được tạo ra cho nguồn...
TRANSCRIPT
QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HOSHIN
MTA HCM 2016
07/07/2016
2 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Nội dung
• Kế hoạch Hoshin là gì?
• Tại sao phải dùng kế hoạch Hoshin?
• Sử dụng Hoshin như thế nào?
• Tóm tắt
• Thực hành Hoshin
• Hỏi đáp
Kế hoạch Hoshin là gì?
4 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
5 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Kế hoạch Hoshin?
• Hoshin theo tiếng Nhật nghĩa là “ kim chỉ nam”
- Dùng để thiết lập định hướng chiến lược của tổ chức
- Một hệ thống quản lý khép kín để nhận diện, tập trung và liên kết
tổ chức đạt hiệu quả
- Bao gồm quản lý hằng ngày để theo dõi các kết quả và hành
động kịp thời khi gặp sự cố
• Nguồn gốc từ:
- Quản lý mục tiêu (MBO) – Drucker
- Plan-Do-Check-Act (PDCA) - Shewhart/Deming
• Tham khảo với:
- Triển khai chính sách
- Quản lý bằng kế hoạch
Tại sao phải dùng Hoshin?
7 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Tại sao phải dùng Hoshin?
• Tại sao?
- Yêu cầu tính liên kết hơn là thiết lập chiến lược độc lập
- Hoshin liên kết cả chiến lược và định hướng thực hiện
- Để đạt kết quả đột phá!
• Sai lầm phổ biến:
- Không xem xét kế hoạch hành động và người chịu trách nhiệm
- Kế hoạch không trực quan và không đo lường được
- Không liên kết nhu cầu doanh nghiệp
Một quá trình giúp đạt kết quả!
8 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Hoshin có mối liên kết giữa 2 phần
• Quản lý Hoshin (Chiến lược và mục tiêu)
- Kế hoạch hành động riêng để đạt kết quả mong đợi
• Quản lý hằng ngày (Quản lý KPI’s)
- Đạt mục tiêu với hoạt động cải tiến và nguồn lực hiện có
Hoshin có 2 mặt
9 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Tại sao phải dùng Hoshin?
Cải tiến
Nền tảng
Nền tảng
KAIZEN
Year 0 Year 1 Year 2 Year 3 Year 4
Nền tảng
Nền tảng
Nền tảng
KAIZEN
KAIZEN
Đạt mục
tiêu chiến
lược
Hoshin
Hoshin
Hoshin
Để xây dựng lợi thế cạnh tranh hiệu quả
10 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Tại sao phải dùng Hoshin?
VS.
Liên kết mục tiêu và chỉ tiêu xuyên suốt
tổ chức
11 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Quản lý hàng ngày
- Hệ thống quản lý trực quan để nhấn mạnh sự cố hàng ngày để đưa ra biện pháp cải tiến kịp thời.
- Công cụ giao tiếp liên kết từ cấp thấp nhất đến doanh nghiệp.
- Liên kết mạnh mẽ thành hệ thống tiêu chuẩn hóa công việc của lãnh đạo và quản lý trực quan tại doanh nghiệp
Theo dõi tiến độ hàng ngày/tuần/tháng
12 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Tóm tắt kế hoạch Hoshin
Mục tiêu
Chiến lược
Tiền Tăng trưởng
Chất lượng
Con người
Kết hoạch
chiến lược
Kế hoạch
năm
Quản lý
hàng ngày Quản lý Hoshin
Tất cả hoạt động cần thiết
cho kinh doanh
Xác định theo dõi và quản lý bởi
Phương pháp giải quyết vấn đề nhanh
PDCA
Thông qua tiêu chuẩn hóa công việc tại
nhà máy
Kiểm soát và dẫn dắt bở đi Gemba của
quản lý
Sử dụng Hoshin như thế nào?
14 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Quản lý cấp cao
Giám sát
Đột phá
Quản lý hàng ngày
Kaizen
Bạn nên dành thời gian như thế nào?
Kế hoạch Hoshin có ý nghĩa với doanh nghiệp như thế nào?
Adapted From Beyond Strategic Vision, Effective Corporate Action
With Hoshin Planning; Cowley, Domb, 1997 pg. 57
Quản lý cấp trung
Người vận hành
15 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Mốc thời gian kế hoạch Hoshin
JULY AUGUST SEPT OCT NOV DEC
KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC
HOÀN THÀNH
HOSHIN CẤP 1
HOÀN THÀNH
KẾ HOẠCH
JAN
HOSHIN NĂM
MỚI BẮT ĐẦU
HOÀN THÀNH
HOSHIN CẤP 2,3
THỰC HIỆN NGÂN SÁCH
16 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Triển khai ưu tiên cải tiến
Mục tiêu hành năm
và ưu tiên cải tiến
Đánh giá hàng tháng
Áp dụng cải tiến
7 Bước thực hiện kế hoạch Hoshin
Annual Review
KẾ HOẠCH
THỰ HIỆN
XEM XÉT
Thiết lập tầm nhìn tổ chức
Kế hoạch chiến lược/
mục tiêu 3-5 năm
Đánh giá hàng năm
Tự chẩn đoán
Giải quyết nguyên nhân gốc
Kế hoạch Lean/6 sigma
P
D
C
A
17 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Quy trình suy nghĩ chiến lược
Bước 1: Cái gì
Suy nghĩ đột phá
Step 3 : Như thế nào
Nhận diện quy trình cốt lõi
Step 4 : Bao nhiêu/khi nào
Đo lường và theo dõi
Step 5 : Ai
Nguồn lực triển khai
Bước 2 : Bao xa
Kế hoạch năm
18 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Bước 1 – CÁI GÌ?
Tình trạng hiện tại
Mục tiêu đột phá
Hiện tại
Đẳng cấp thế giới
Tiêu chuẩn công nghiệp
Đẳng cấp tốt nhất
Suy nghĩ đột phá đạt đẳng cấp thế giới
19 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Bước 2 – Bao xa?
Mục tiêu năm 2
Hiện tại
Mục tiêu năm 3
Mục tiêu năm 1
Mục tiêu đột phá
Nhận diện mục tiêu đột phá năm đầu tiên
20 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Bước 3 – Như thế nào?
5 Why’s??
Mục tiêu hàng năm
Hiện tại
Ưu tiên
Nhận diện quy trình cải tiến cốt lõi
21 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Bước 4 – Bao nhiêu/ khi nào?
Xác định đo lường và theo dõi
0
100
22 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Bước 5 - Ai?
40%
20%
20%
Xác định nguồn lực triển khai
Tác động
ưu tiên
cải tiến
Phân bổ
nguồn lực
Resource A
Team B
Resource C
Resource D
Team E
100%
0% 0%
100%
3%
23 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Kế hoạch Hoshin và quản lý hàng ngày Im
pro
ve
me
nt
Daily Mgt
Daily
KAIZEN
Year 0 Year 1 Year 2 Year 3 Year 4
Daily
Daily
Daily KAIZEN
KAIZEN
Hoshin Planning
Hoshin Planning
Khi chiến lược đạt được,
quản lý hàng ngày được chuẩn hóa
Mục tiêu
chiến lược
Mgt
Mgt
Mgt
Mgt
Nền tảng
Hoshin
Hoshin Planning
24 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Top Level
Improvement
Priorities
HOW
Annual
Breakthrough
Objectives
HOW
FAR 3-5 Year
Breakthrough
Objectives
WHAT
Targets
to Improve
HOW
MUCH
Suy nghĩ chiến lược và Ma trận Hoshin
Thứ tự ưu tiên
NGUỒN LỰC
Trách nhiệm chính
Hỗ trợ
WHO
25 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Nguồn lực
Annual
Breakthrough
Objectives
Targets
to Improve
3-5 Year
Breakthrough
Objectives
Top Level
Improvement
Priorities
Trách nhệm chính
Hỗ trợ
5- WHO
4- HOW
MUCH
3- HOW
2- HOW
FAR
1- WHAT
Bức tranh doanh nghiệp trên 1 trang giấy
Ma trận Hoshin hoàn chỉnh
26 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Mục tiêu
chiến lược 3 -5 năm
Mục tiêu
cải tiến
Cải tiến ưu tiên
Liên kết trên ma trận
Mục tiêu
hàng năm Liên kết từ mục
tiêu đến đột phá
28 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Chuyển từ ưu tiên cải tiến đến cấp thứ 2
Second Level Policy Deployment
l Primary Responsibility
m Secondary Responsibility
RESOURCES
Top Level
Improvement
Priorities
Annual
Objectives
Target to
Improve
SECOND LEVEL
TOP LEVEL Policy Deployment 2004
l Primary Responsibility
m Secondary Responsibility
Resources
Annual
Breakthrough
Objectives
Breakthrough
3-5 Year
Objectives
Target to
Improve
TOP LEVEL
Breakthrough
Second Level
Improvement
Priorities
Top Level
Improvement
Priorities
Ma trận cấp 2
được tạo ra cho
nguồn lực chính
của ưu tiên cải tiến
cao nhất
Sao chép từ
cấp cao nhất
xuống cấp 2
Cấp 2 ở vị trí 12 và
3h trong ma trận
29 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Chuyển từ ưu tiên cải tiến đến cấp thứ 3
SECOND LEVEL
Khi cần, ma trận
cấp 3 được tạo ra
cho nguồn lực
chính của ưu tiên
cải tiến cấp 2
Ưu tiên cải tiến
cấp 1 và 2
được sao chép
vào ma trận
cấp 3
THIRD Level Policy Deployment
l Primary Responsibility
m Secondary Responsibility
RESOURCES
Top Level
Improvement
Priorities
Target to
Improve
THIRD LEVEL
SECOND LEVEL Policy Deployment 2004
l Primary Responsibility
m Secondary Responsibility
Resources
Target to
Improve
Second Level
Improvement
Priorities
Top Level
Improvement
Priorities
Annual
Breakthrough
Objectives
Second Level
Improvement
Priorities
Third Level
Improvement
Priorities
Không pải khi nào cũng
cần cấp thứ 3 mà nó dựa
trên quy mô, tính phức tạp,
mức độ trưởng thành của
tổ chức
30 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Annual
Breakthrough
Objectives
Targets
to
Improve
2nd Level
Improvement
Priorities
Nguồn lực
Trách nhiệm chính
Hỗ trợ
5- WHO
4- HOW
MUCH/WHEN 1- HOW FAR
3- HOW
Sử dụng dấu chấm để đảm bảo
đạt mục tiêu và hỗ trợ mục tiêu hàng năm
Top Level
Improvement
Priorities
2- HOW
Ma trận cấp 2 hoàn chỉnh
31 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Chuyển từ ưu tiên đến hành động
= Original Plan x = Progress at Review
Action Step/ Kaizen Events Milestone Jan Feb M ar Apr M ay June July Aug Sept Oct Nov Dec
Improvement Priority Title: *Department/Location:
*
Management Owner:
* Date: *
Core Objective: *
TimelineTarget Improvement
Planned
Dates
Policy Deployment Action Plan
Review Team: * Next Review: *
Environmental Situation Summary: *
Status ( P a st Due i n Re d )
ImpactOwner (Lead is bold)
2003
Second Level Policy Deployment
l Primary Responsibility
m Secondary Responsibility
RESOURCES
Target to
Improve
SECOND
LEVEL –
Plant/Business
Danaher Business System Office - Policy Deployment 1998
l Primary Responsibility
m Secondary Responsibility
Resources
Annual
Breakthrough
Objectives
3-5 Year
Breakthrough
Objectives
Target to
Improve
TOP LEVEL –
Company/Group
POINT OF IMPACT -
ACTION PLAN
Engineer/Supv
Điểm tác động-Cấp độ giải quyết nguyên nhân gốc rễ
POINT
OF
IMPACT
Second Level Policy Deployment
l Primary Responsibility
m Secondary Responsibility
RESOURCES
Target to
Improve
ROOT CAUSE
LEVEL-
Sub Plant/Dept
Annual
Objectives
Breakthrough
Top
Level
Improvement
Priorities
Second
Level
Improvement
Priorities
Top
Level
Improvement
Priorities
Top
Level
Improvement
Priorities
Second
Level
Improvement
Priorities
Third
Level
Improvement
Priorities
32 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
= Original Plan x = Progress at Review
Action Step/ Kaizen Events Milestone Jan Feb M ar Apr M ay June July Aug Sept Oct Nov Dec
Target Improvement
Planned
Dates
Status ( P a st Due i n Re d)
Impact
Hoshin Planning Action Plan
Review Team: * Next Review: *
Environmental Situation Summary: *
Improvement Priority Title: *Department/Location:
*
Management Owner:
* Date: *
2004
Core Objective: *
Timeline
Owner (Lead is bold)
Step 4: Xác định tác động
lên ưu tiên cải tiến lên
mục tiêu chiến lược cấp
cao
Bước 1: Xác
định hành
động Bước 2: Chịu trách
nhiệm và thời gian
Step 3: Xem xét tình hình
hiện tại của hành động,
đỏ nghĩa là quá hạn
Lên kế hoạch hành động
33 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Mục tiêu chiến lược:
Đạt lợi thế cạnh tranh trong giao hàng
Action 1: VSM quy trình dịch vụ khách hàng
Action 2: Cải tiến năng suất 35%
Action 3: Cải tiến thời gian báo qía 50%
POINT
OF
IMPACT
POINT
OF
IMPACT
POINT
OF
IMPACT
Các bước hành động hoàn chỉnh chuỗi nguyên
nhân và kết quả
Ưu tiên cải tiến cấp 1 :
Cải tiến chuỗi giá trị từ kỷ thuật đến đặt hàng
Mục tiêu năm số 1:
Quy trình từ kỷ thuật đến đặt hàng
Ưu tiên cải tiến cấp 2:
Áp dụng cải tiến quy trình đặt hàng
34 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Áp dụng sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) khi nào
Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu năm
Ưu tiên cải tiến cấp 1
Ưu tiên cải tiến cấp 2
Sơ đồ chuỗi giá trị
Kế hoạch hành động
35 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
= Original Plan x = Progress at Review
Action Step/ Kaizen Events Milestone Jan Feb M ar Apr M ay June July Aug Sept Oct Nov Dec
Target Improvement
Planned
Dates
Status ( P a st Due i n Re d)
Impact
Hoshin Planning Action Plan
Review Team: * Next Review: *
Environmental Situation Summary: *
Improvement Priority Title: *Department/Location:
*
Management Owner:
* Date: *
2004
Core Objective: *
Timeline
Owner (Lead is bold)
DASHBOARD/SCORECARD
Kế hoạch hành động định hướng mức độ cải
tiến
36 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Bảng KPI- Scorecards
Mục tiêu
Màu đỏ khi không đạt mục tiêu
JOP – Điểm bắt đầu
YTD ACT Cập nhật thực tế hành tháng
37 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
TOP LEVEL SCORECARD CHART
Mỗi mục tiêu được sao chép đến bảng KPI
scorecard
Reduce New Prod. Dev. Cycle
ANNUAL
BT
OBJECTIVES
TARGET
TO
IMPROVE
3-5 YEAR
BREAKTHROUGH
OBJECTIVE
TOP LEVEL
IMPROVEMENT
PRIORITIES
Incre
ase
Ma
rke
t S
ha
re to
60
%
Dev.
Cycle
to 1
20 D
ays by 1
2/9
5
RESOURCES
Pro
duction D
epart
ment
Mark
eting D
epart
ment
Engin
eering D
epart
ment
Fin
ance D
epart
ment
Sale
s D
epart
ment
Hum
an R
esourc
es D
ept.
Mate
rials
Depart
ment
= Primary Responsibility
= Secondary Responsibility
TOP LEVEL MATRIX
38 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Second Level Policy Deployment
l Primary Responsibility
m Secondary Responsibility
RESOURCES
Annual Breakthrough
Objectives
Top Level
Improvement
Priorities
Targets to
Improve
SECOND LEVEL
SCORECARD Danaher Business System Office - Policy Deployment 1998
l Primary Responsibility
m Secondary Responsibility
Resources
Top Level
Improvement
Priorities
3-5 year
Breakthrough
Objective
Annual
Breakthrough
Objectives
Target s to
Improve
TOP LEVEL
SCORECARD
Scorecards được tạo ra cho tất cả ma trận Hoshin
2nd Level
Improvement
Priorities
Title
39 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Quá trình xem xét
• Thực hiện kế hoạch và xem xét hàng ngày/ tuần/
tháng mỗi kế hoạch hành động
• Xem xét để theo dõi thực hiện kế hoạch Hoshin
Thực hiện
kế hoạch
Xem xét định kỳ
P
C
A D
40 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri
Tóm tắt kế hoạch Hoshin
• Liên kết chiến lược và thực hiện
• Hệ thống và liên kết kế hoạch từ tầm nhìn đến thực hiện
• Đảm bảo hiểu sâu và tối ưu hóa nguồn lực, tính chủ động trong kế hoạch
• Yêu cầu kế hoạch chi tiết cho mỗi hành động cải tiến
• Đánh giá kết quả so với kế hoạch để giải quyết sự cố xảy ra
Tất cả nhân viên gắn kết trong 1 quy trình
Ví dụ tại công ty ISHIKAWA
Hỏi & Đáp?