매니지먼트-2

September ·Future Strategy & Business Development

성장방향에 따른기업의 성장전략

성장전략의 두 가지 기준많은기업들은5% 미만의평균경제성장률을훨씬상

회하는10~15%이상의성장목표를제시한다. 5년간계속

유지할때100%의성장, 즉두배에달하는비즈니스볼

륨증대를가져오는이러한성장목표는달성하기가어렵

고, 게다가경쟁관계의모든기업들이동시에이러한성

장을달성하는것은사실상불가능하다. 결국한기업의

성장은다른기업의축소를초래할수밖에없는상황에

서기업에게성장은선택이기보다는생존을위한필수사

항으로기업은이를위한전략마련과실행에골몰하게된

다. 성장전략의중요성이강조되는이러한상황은우리로

하여금여러가지성장전략중어떤것이유효한가에관

심을 갖게 하는데, 미국 Michigan대 경 대학원의

Karnani 교수는기업의성장을위한방안을크게아래의

두가지기준으로정리하고있다.

1. 성장의방향(Direction of growth)

성장이 현재 산업을 기준으로 어떤 시장에서 이루어

지는가에따른분류기준으로서△기존시장에서의점유

확대(Market Penetration) 전략 △지역적 시장확대인

로벌진출 전략 △가치사슬(Value Chain)상의 전후방

확대전략△기존사업과연관된사업으로 역을확장해

가는시너지전략△전혀새로운사업 역으로진출하는

대기업형확장전략이있다.

다운사이징과 프로세스 개선 등 다양한 형태의 구조조정 노력을 거친 기업들은‘성장’이라는 화두에 직면하게 마련이다. 갈수

록 치열해지는 비즈니스 환경에서 경쟁을 위해 기업들이 성장이라는 해법에 골몰하는 이 때, 그 방법에는 어떤 것들이 있는

지, 앞으로 전개될 환경 변화에 맞는 바람직한 성장방향은 어떤 것일지 생각해 보는 것은 의미 있는 일이 될 것이다.

박범진, FSB연구소 미래전략팀 과장beomjin@shinhan.com

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2. 성장의모드(Mode of growth)

성장방법에있어서기업의자립도에따른분류기준으

로서 △내부성장(Organic/internal Growth) △전략적

제휴(Strategic Alliances) △기업인수합병(M&A)과 같

은방법이있다.

이상의두가지기준으로도출할수있는경우의수의

조합인 5 X 3 매트릭스는대부분의기업성장전략과그

사례를표현할수있는유용한도구로서활용이가능한

데, 각각의사례에는어떤것들이있는지성장방향을위

주로나누어보고현재와앞으로의조류(Trend)에는어

떤성장전략이유효한지에대해살펴보도록하자.

다섯가지 성장전략①기존시장점유확대전략

기존시장내에서점유율을높이는방안으로, 도요타자

동차가렉서스(Lexus)로유럽자동차회사들이독점하던

고급승용차시장에서점유율을늘린것이대표적인예이

다. 이에 제너럴 모터스(GM)는 스웨덴의 사브(SAAB)와

전략적제휴를통해, 포드(Ford)는 국의고급차재규어

(Jaguar) 인수를통해적극적으로대응하 다. 이러한기

존시장점유확대전략은산업내새로운사업모델을필요

로하는경우가많은데, 차별화된서비스로기존의항공여

행시장에서의점유율상승과함께, 낮은운임과단거리

구간위주의잦은운항스케쥴로버스/기차와같은육상교

통수단으로부터저가항공시장을창출한사우스웨스트항

공이이런사례라고할수있다. 기존시장점유확대전략

은이와같은혁신적사업모델뿐아니라산업내통합에

의해서도이루어지는데, 미국의‘월마트(Walmart)’가사

업초기유사한형태의할인점인‘K-Mart’와경쟁한것이

아니라작은규모소매점과의경쟁을통해저렴한가격으

로다양한제품을빠른속도로유통시키는전략으로중소

규모유통업계를통폐합시킨경우가좋은예라하겠다.

우리나라역시이-마트로대표되는할인점모델은유통채

널의대형화와통폐합으로이어져슈퍼마켓과같은중소

유통채널의통합과퇴출을초래하 다. 이러한산업내에

서더큰규모로의통

합을 위한 확장전략

은금융, 의약품, 자동

차 등 많은 산업에서

진행되고 있으며, 현

재로서는 성장을 위

한 유효한 전략대안

으로자리잡고있다.

② 로벌진출전략

로벌 진출전략

은기존시장의성장

이 정체되거나, 경쟁기업에의한 시장내 성장이 어려운

대부분의기업들에게유일한탈출구와같이자주사용되

는방법이다. 심지어전기, 가스, 통신과같은사회기반

산업과지역적토대가중요시되는소매업까지이러한전

략을활용하고있다. 로벌전략에있어서많은기업들

은진출지역에따라두가지형태를보이는데, 첫째로는

주요선진국시장인미국이나일본, 유럽에진출하는경

우이다. 진입과경쟁이쉽지않은이러한시장에진출하

는이유로는비교적낮은불확실성과함께선진국시장

에서의경쟁을통해앞선기술과트랜드를받아들여결

국다른시장에까지적용할수있는경쟁력을키우기위

한목적이있다. 두번째는높은잠재력을가진신흥시장

자료 : Professor Karnani, University of Michigan

성장방향(Direction of growth)

사례기존시장 로벌 전후방 유관산업 대기업형점유확대 진출 시장확대 시너지 확장

도요타 현대자동차삼성전자

Disney+ 인도의내부성장

렉서스 미국진출반도체 +

테마파크 TATA 그룹디지털제품

Acer +화사 + 태국의

전략적제휴 GM+SAAB 대한항공 스카이팀 텍사스인스뮤지컬회사 Siam Cement

트루먼트

인수합병포드 +

미탈스틸(Mittal)LVMH 은행 + 카드 Johnson

재규어 + DFS 사업 & Johnson

구분

성장모드

(Mode ofgrowth)

<표 1> 성장전략의 5X3 매트릭스

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으로의진출로서, 그이유는선진국대비월등히높은성

장률과시장의크기에서비롯되는막대한성장잠재력에

있다. 이러한신흥시장의매력은진출기업들로하여금

새로운소비자뿐만아니라새로운경쟁자를맞닥뜨리게

하는데, 이들은선진국에서진출한기존의 로벌기업

뿐아니라신흥시장에서성장하여세계시장을무대로경

쟁하는기업들을포함한다. 그대표적인예가대만의‘에

이서(Acer) 컴퓨터’, 중국의‘하이얼(Haier)’, 그리고인

수합병을통해성장, 세계최대의철강회사로자리잡은

‘미탈(Mittal Steel)’과같은기업들이다. 이러한세계수

준의선진기업과강력한지역적기반을바탕으로 로

벌 경쟁력을 확보해 나아가고 있는 기업들과의 경쟁을

위해서는두가지원칙이강조된다. 첫째는기존시장에

서나아가새로운시장을창출하는것이고, 둘째는세계

적으로적용가능한역량을보유, 활용하는한편해당시

장의 특성을 감안한 현지화가 병행되어야 한다는 것이

다. 미국의 세계적 식품회사‘켈로그(Kellogg)’는 앞선

브랜드와 제품력을 앞세워 인도 진출 초반에 성공하는

듯했지만, 결국은고전을면치못하게되었다. 이는목

표시장을‘시리얼을먹을정도로서양식소비습관을가

진, 바쁜도시생활을하는상류층’으로한정했기때문이

었다. 아울러서구를제외한많은지역에서는아직시리

얼과같은차가운음식이아침식사로보편적이지않다는

사실역시켈로그가비싼시리얼을내놓으며간과한지

역의특성이었다. 이에비해‘네슬레(Nestle)’는목표시

장을‘시리얼’이아닌‘빠르고편리한아침식사’소비자

로확장하여인도시장에맞춘합리적가격의다양한제

품을선보 고, 그결과많은중산층소비자를대상으로

큰성공을거둘수있었다. 기존에보유한제품개발과마

케팅역량을활용하여인도의아침식사와유사한상품을

효과적으로 소비자에게 전달함으로써 기존에 켈로그와

같은 경쟁기업이 존재하지 않던 대규모 시장(Mass

Market)을개척하고공략한것은현지화와시장창출원

칙의좋은본보기라고할수있다.

③전후방시장확대전략

한마디로기존의산업과같은가치사슬(Value chain)

내에서사업 역을확장하는것으로, 고객으로향하는가

치흐름과반대방향, 즉공급자방향으로확장하는‘후방

확대(Backward integration)’와 고객 쪽으로 나아가는

‘전방확대(Forward integration)’가 있다. 제조업의 경

우를예로들면전자는부품이나원재료사업으로확장하

는것이고, 후자는유통, 판매업으로 역을확장하는경

우이다. 이와같은두가지확대전략중, 공급자쪽으로의

후방확대에대해서시장은대체로부정적인평가를하고

있고, 선진기업의경우도대부분아웃소싱을통해일관된

산업구조내에서도후방산업의비중을줄여나가고있다.

미국GM이나일본도요타자동차는‘델파이(Delphi)’나

‘덴소(Denso)’같은 별도의 회사를 통해 부품제조업을

분리하 고, 자사의역량을제품설계와완제품생산에집

중하고있다. 이러한후방산업의분리와비핵심사업분야

에대한아웃소싱은많은서비스전문기업들에게새로운

사업기회를제공하고있는데, IBM이나FedEx같은회사

가그좋은예가될것이다. 이와반대로전방통합움직임

(Going downstream)은 많은 산업에서 일어나고 있는

현상으로, 기업입장에서소비자가원하는것이무엇인지

구체적으로파악하고이를제품개발및마케팅에활용할

수있다는장점은물론, 가치사슬의마지막단계인소비

자에가까울수록부가가치와 향력이커지는최근의추

세와도부합한다는점이다. ‘월풀(Whirlpool)’이나삼성

전자같은가전제품회사에쏠려있던시장의주도권이미

국 최대의 전자제품 체인점‘베스트 바이(Bestbuy)’나

우리나라의‘하이마트’같은판매채널로이동한것이그

예이다. 가방, 의류, 주류 등의 고급상품을 만드는

‘LVMH(Louis Vuitton Moet Hennessy)’같은소비재기

업이면세점체인인‘DFS’를인수한것도마찬가지이

유, 즉소비자에게가까운가치사슬로의이동을통해부

가가치를높이고, 주도권을유지하기위함이라할수있다.

④유관산업시너지전략

은행의카드사인수나 화사의테마파크운 처럼한

사업분야의핵심역량을다른분야로이전, 활용할수있

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는경우를말한다. 그러나‘시너지’로대표되는, 핵심역

량의이전으로인한상승작용은실제로의도한만큼얻기

어려운경우가많아, 이론적으로예상되는시너지를실제

로구현하느냐가무엇보다중요한관건이된다. 이전략

이성공하기위해서는두사업간에공통의핵심성공요소

가존재하는지여부를다각적으로확인하고, 이러한시너

지를활용하기위한손쉬운방법을찾아내는일이관건이

된다. 미국의 사진/필름기업 코닥社는 새로운 사업기회

를모색하면서자사의핵심역량인‘화학기술에의한이

미지구현’과 성공요소를 공유할만한 사업을 찾았다. 결

국‘화학기술’을활용할수있을법한제약산업과‘이미

지’라는요소활용이가능한복사기제조업을사업대안

으로고민하게되었으나두사업분야모두코닥이진출하

여실질적인시너지를거두기는어려웠다. 또한많은항

공사들이‘여행’과‘서비스’라는핵심역량이호텔사업

도공통적으로적용된다고판단하고진입하 으나, 결국

손쉽게시너지를거둘수있는분야는호텔보다도항공사

간의마케팅제휴나공동예약시스템과같은것임을깨닫

기까지많은시간이필요하지않았다.

⑤대기업형확장전략

위험분산이라는 명목으로 한 기업이 현 사업과 전혀

관계없는분야로진출하는이방법은최근자본시장에서

가장많은비판을받는전략이다. 자본시장에서의포트폴

리오를통해분산투자가가능한상황에서한기업의비

전문분야로의확장은자본시장을통한위험분산보다효

과적일수없다는비판이주류를이루고있고, 이에따라

많은기업들이이러한확장보다는핵심사업분야로의집

중을꾀하고있다. 휴렛팩커드(HP), 노키아(Nokia), 필립

스(Phillips), 유니레버(Unilever)를 비롯한 많은 기업들

이비주력사업분야매각을이미진행하 고이에대해

시장은긍정적인평가를내린바있다. 브라질, 인도등일

부개발도상국과일본, 한국, 태국등아시아지역에서대

기업형태는아직존재하고있으나이는대개해당국가

자본시장의비효율성과정치적 향, 혹은경 역량의부

족으로인한것으로전문가들은바라보고있으며, 기업들

의핵심분야로의집중을유도하기위한압력은시장에서

계속되고있다.

우리 모두에게 중요한 기업의 성장전략회사의 현재와 미래에 걸친 수익창출 능력에 관심을

쏟는주주들은기업의지속적인가치창출을요구하고있

다. 비용절감을통한가치창출의한계가명확한이때, 기

업의성장은이러한주주들의요구를충족하기위해더없

이 필요하다. 제조업과 서비스분야 등 대부분의 산업에

걸쳐규모에대한강조와대형화가진행되는요즘, 어떤

전략이 진정한 기업의 성장을 위해 바람직한 전략일지,

그리고그러한전략을성공적으로실현하기위한핵심요

소는무엇일지에대한진지한모색은경 자만의몫이아

니다. 한기업의성장은주주뿐아닌모든이해당사자, 직

원과고객에게직접적인 향을끼칠수밖에없기때문

이다.