r evolu ia hr = echilibru - great people...
TRANSCRIPT
Aliz Kosza
R/EVOLUȚIA HR = ECHILIBRU
DACĂ:
este liderul propriei vieți.
FIECARE OM poate fi un LIDER
„Intelectul îți arată direcția.
Intuiția îți arată calea.
DACĂ:
este în echilibru cu el însuși.
FIECARE OM poate fi un LIDER
Dimensiunile echilibrului în leadership:
1.Echilibrul personal 2.Echilibrul dintre IQ și EQ
3.Echilibrul dintre pesimism și optimism 4.Echilibrul dintre Hard și Soft
INDIVIDUALĂ
COLECTIVĂ
1.ECHILIBRUL PERSONAL
2.ECHILIBRUL dintre IQ și EQ
Coeficientul spiritual (SQ) este
inteligența fundamentală a liderului
şi constituie diferenţa primordială
dintre lider şi manager.
1. Conştiinţa de sine
2. Chemare (sensul de a exista) Ikigai
3. Flexibilitate
4. Gândire holistică
5. Tendinţa de a pune întrebări fundamentale
6. Capacitatea de a fi inspirat de o viziune
7. Dorinţa şi capacitatea de a provoca prejudicii cât mai puţine posibil
8. Capacitatea de a lucra împotriva convenţiei
Semne ale inteligenţei spirituale
3.ECHILIBRUL dintre PESIMISM şi OPTIMISM
Se uită
Ascultă
Adună
informaţiile
/ Ideile
Întreabă
Clarifică
Evaluează
Analizează
Generează idei
Integrează
Creează noi combinaţii
Ia deciziile necesare
Face proiecţii în viitor
Realistul creativ - intuitiv
După aparenţa pe care o au în comportament, oamenii sunt optimişti sau pesimişti.
O extrovert
tot după această aparenţă, în mod natural:
– acţiune – timp de reacţie
– reacţii rapide mai lent / întârziat
– pe moment, nu îşi evaluează – temător cu acţiunea,
optimismul în realitate
P introvert
– Acţiune
– Se aruncă cu capul înainte
Structural
O
P
– Pasivitate
– Precauţie în exces (trage înapoi)
s-O
s-P
distructivi
– Îl ia valul
– vede numai partea plină a paharului
– supraevaluează oportunitatea momentului
– zvonurile: concurenţa are probleme se ia şi după aparenţe)
Conjunctural
O
P
– S-a fript şi suflă şi în iaurt – preia plânsetele clienţilor din
piaţă: u se vinde nimic –sunt stocuri mari în piaţă
– se lasă furat de zvonuri: se va scumpi carburantul
– influenţat negativ, de exemplu, de ştirile de la TV, de articole nefondate din presă
– probleme personale
– Iasă că trecem şi peste asta
– mergem înainte şi vedem atunci
– poate avem noroc… şi nu plouă la anu’…
– să acţionăm imediat, âine va fi prea târziu
– dacă nu acţionăm ACUM, pierdem oportunitatea
– analiză de suprafaţă: iau ad litteram ce spun clienţii (se lasă furaţi de clienţii optimişti)
TUPEU!
Manifestări – atitudini
s-O
s-P
NU: – va funcţiona, am mai încercat asta – nu avem resursele… necesare – nu este problema noastră – termenul este prea scurt – nu este deloc rentabil – e prea riscant – nu ne putem asuma TEMĂTOR!
Ideea:
Studiu de caz Fabryo Corporation
1. Lansarea ideii către
oamenii-cheie
Vânzări /Marketing: Wow! Putem construi un segment de consum doar pentru noi; depinde și de preț; dați-ne produsul, noi îl vindem!Putem vinde 100.000 de găleți! Cercetare: putem dezvolta un produs mult mai bun decât tot ce există în piață, DAR va fi mai scump și testele necesită timp
CFO: avem nevoie de o analiză de cost, dar feelingul îmi spune că e OK
Calitate: fiind cu biocid, va avea termen mai scurt de valabilitate. Ne asumăm?
PRIMA AVALANȘĂ DE NU-uri:
-NU se va vinde, a mai existat produsul sub alt brand și s-a delistat -NU avem cash pentru stocul inițial de ambalaje –NU este rentabilă paletizarea (size mic)- NU avem furnizor pentru găleți de 4L – CREȘTE complexitatea în depozit și manipulare – NU ne asumăm retururi de marfă dacă nu se vinde – NU ne asumăm ajustarea KPIs - NU se poate lista în sistem –NU putem schimba planul de producție în următoarele 3 luni – NU este fezabil pe termen lung NU vrem să părem
negativiști , dar este o nouă fiță a marketingului
2. Cascadarea ideii către zona de
operațiuni
3. REVENIRE COMERCIAL - FINANCIAR
Marketing Dacă investim și în comunicare , rupem gura târgului . În doi ani, putem deveni leaderii categoriei. Investiție: 300.000 de euro Vânzări: Avem capacitatea în teritoriu să distribuim corespunzător. 30% se duce în rețelele de bricolaj. Ar fi o bulă de aer , numai așa putem realiza bugetul anual . CFO: NU putem susține financiar (cash) , cu toate că produsul ar fi cel mai profitabil în categoria de vopsele lavabile. Dacă depășim bugetul de marketing, avem nevoie de rezoluție BOARD (întârziem mult)
4. REVENIRE OPERATIUNI
(cifre concrete)
Achiziții ambalaje: necesar de cash: 650.000 de euro. Impact curs valutar. NU găsim găleți, din import costă cu 20% mai mult. Producție: schimbarea planului de producție înseamnă extra cost pentru orele suplimentare (se va lucra sâmbăta 50.000 de euro/sezon). Logistică: Crește costul transportului per kg deoarece distribuitorii au stocuri și nu sunt comenzi suficient de mari pe rute. NU vrem să părem
negativiști, dar este o fiță a marketigului NU e asumăm să dăm
bugetul peste ap!
5. Colectare informații/
analiză
Vânzări /Marketing: concret, cât putem vinde în 12 -24 de luni? Cât este profitul aferent? Ce impact are realocarea bugetului de marketing către acest proiect? Ce putem sacrifica ? Care ar fi
momentul potrivit pentru lansare? Cât avem de încasat din piață? Putem credita (finanța) primele livrări? Care ar fi costurile suplimentare pentru listări ? Cât pierdem dacă NU lansăm? Cercetare: cum scurtăm timpul de testare? Cât durează avizarea MS? Ce avem nevoie pentru start dezvoltare produs și cât ne costă?
CFO: calculație impact în profitul anual. Ajustarea mixului de produse (estimare).
Putem renegocia termenele cu furnizorul principal? (cash-flow)
CASH: finanțare de la funizori; termen prelungit de plată către agenții (campanie comunicare marketing); amânare termen plată listări pentru sfârșitul anului; COSTURI: orele suplimentare compensate în zile libere. Externalizare transport prima livare. (platforma logistică) Furnizor găleți: Bulgaria Diminuarea discountului către distribuitori. (bonus anual de performanță). Calculație nouă costuri fixe (conform nou estimat anual) = zero costuri suplimentare. Reducerea complexității: delistarea din portofoliu a altor produse, cele neperformante.
6. IEȘIRE din zona GRI
și concentrarea pe
soluții
7. LUAREA DECIZIILOR
Marketing / Vânzări / CFO / CEO - fără implicarea altor
departamente care frânau proiectul
8. PLANIFICARE /
INFORMARE
ELABORAREA ȘI DIFUZAREA
PLANULUI DE LANSARE
Lansare
PRIMUL sistem complet anti-mucegai
Materialul cu optimismul (din conferintele anterioare)
O 25%
P 10%
R P 0%
O 5%
R 0% 60%
= gândire creativă
decidentul Realist creativ - intuitiv
Are resursele interioare psihice care susțin
ponderarea între O si P. Are capacitatea de a ieși
din implicarea directă, de a păși în afară, ca să
prindă o perspectivă neutră emoțional care să îi
permită să vadă lucrurile din altă perspectivă și să
aibă judecată realistă.
4.ECHILIBRUL dintre HARD și SOFT
Modelul de diag oză de business utilizat (McKinsey 7S Model)
este, de fapt, o variantă de gap analysis: cercetarea în detaliu a fiecăruia dintre cei 7 parametri de analiză (Strategy, Structure, Systems - grupate în categoria
Hard Business Skills – și, respectiv, Shared Values, Skills,
Style, Staff – grupate în categoria Soft Busi ess Skills și punerea în evide ță a dezechilibrelor dintre
acestea.
Echilibrul dintre HARD si SOFT
"O oardă prea î ti să se rupe, o oardă prea sla ă u vi rează
aşa u tre uie."
Aristotel