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R. Marouane 1
UV 243UV 243GENIE LOGICIEL § CONDUITE DE GENIE LOGICIEL § CONDUITE DE
PROJETSPROJETS
UV 243UV 243GENIE LOGICIEL § CONDUITE DE GENIE LOGICIEL § CONDUITE DE
PROJETSPROJETS
ISEFC 2006/ 2007ISEFC 2006/ 2007
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Introduction GénéraleIntroduction GénéraleIntroduction GénéraleIntroduction Générale
ISEFC 2006/ 2007ISEFC 2006/ 2007
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Le processus d ’informatisation d ’un Le processus d ’informatisation d ’un systèmesystème de gestion est de gestion est très très complexe complexe
Le processus d ’informatisation d ’un Le processus d ’informatisation d ’un systèmesystème de gestion est de gestion est très très complexe complexe
* Intervention de plusieurs acteurs : Informaticien, utilisateur, organisateur…* Intégration de chaque sous-système dans le système global => Interactions* Multiplicité et variété des :événements, données, procédures, règles de gestion *Maintenance régulière des applications et de la documentation.`
Pour maîtriser ces difficultés et permettre aux membres d'une équipe de concourir efficacement à la réalisation des phases d'un projet
d'une Méthodologie et des normes de conception, de
développement. de test et de mise en place
NécessitéNécessité
OrganisationOrganisation
IntroductionIntroduction
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Un système est un tout constitué d'ELEMENTS unis par des RELATIONS, les éléments et les relations étant munis de PROPRIETES
Un système est un tout constitué d'ELEMENTS unis par des RELATIONS, les éléments et les relations étant munis de PROPRIETES
Décrire un système Déterminer
–ses éléments (objets, entité, individus) et ses relations (association).–ses propriétés (attributs)–ses activités et l'organisation qui en découle.
Décrire un système Déterminer
–ses éléments (objets, entité, individus) et ses relations (association).–ses propriétés (attributs)–ses activités et l'organisation qui en découle.
*Définitions
Les SystèmesLes Systèmes
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Un système est caractérisé par :
* son état : défini par la valeur des propriétés caractérisant les éléments et les relations.
Exp: nombre de commande, total commission,...
* son environnement : le système subit les contraintes de son environnement.
Ent. Etat 2
RéactionEntreprise
Ent. Etat 1
Commande
Client
Produitlivré
Rejet
Les SystèmesLes Systèmes
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SYSTEME ENSEMBLE COMPLEXE
Décomposition en sous-systèmes
GestionClient
GestionExpédition
Gest. Commande
Sys.Entreprise
Gest.Stock
Gest.Magasin
Facturation
Les SystèmesLes Systèmes
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Système OPERANT
Flux Financiers
Matière 1ère
Produit finis
Flux Financiers
Flux EntrantsFlux Sortants
Le système OPERANT transforme :
Les SystèmesLes Systèmes
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* Autres définitions d ’un système:
-"Ensemble d'éléments en INTERACTION DYNAMIQUE, organisés en fonction d'un BUT«
-"Un SI est constitué de l'ensemble des moyens humains & matériels et des méthodes se rapportant au traitement
des différentes formes d'informations d'une organisation"
* Fonctionnement d'une organisationLa représentation du fonctionnement d'une organisation se fait par trois notions :
Système OPERANTSystème de PILOTAGESystème D'INFORMATION
Les SystèmesLes Systèmes
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Système PILOTAGESystème PILOTAGE
Système OPERANT
S IS I
F. Entrants
F.Sortants
Les SystèmesLes Systèmes
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Système d’Information: Ensemble organisé de ressources: matériel, logiciel, personnel, données, procédures… permettant d’acquérir, de traiter, stocker, communiquer des informations (sous formes données, textes, images, sons…) dans des organisations.
ProcessusProcessus
ActeursActeurs InformationsInformations
Système d’InformationSystème d’Information
Système d’InformationSystème d’Information
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Système d’InformationsSystème d’Informations
ApplicatifsApplicatifs
MatérielsMatériels LogicielsLogiciels
Système InformatiqueSystème Informatique
PermetS’appuie sur
Système InformatiqueSystème Informatique
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Système d'Information
Système Informatisé
Système Informatique
Relation entre les SystèmesRelation entre les Systèmes
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Les Découpages et Modèles de Les Découpages et Modèles de DéveloppementDéveloppement
Les Découpages et Modèles de Les Découpages et Modèles de DéveloppementDéveloppement
ISEFC 2006/ 2007ISEFC 2006/ 2007
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GESTION DE PROJETGESTION DE PROJET• Informatique: Méthodologie, Concepts,
Techniques, Technologies, Langages, Environnements, Outils, Plates-formes,…
• Organisationnel:Assistance, Planification, Estimation de charge, Surveillance des délais et des coûts, Gestion de la qualité,…
Normalisation parNormalisation par: : AFITEP, PMI, IPMA, ICECAFITEP, PMI, IPMA, ICEC
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PROJETPROJET• Projet nécessite 3 composantes:
• Objectif• Moyens• Délai
ObjectifObjectif
DélaiDélaiMoyensMoyens
Projet est la situation contrainte par les 3 sommets du triangleProjet est la situation contrainte par les 3 sommets du triangle: Solidarité des Solidarité des Sommets. Sommets. Si l’un des sommets bouge, le triangle est modifié et aura une influencesur le délai ou sur les ressources à mettre en œuvre.
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PROJETPROJET• ISO: « Processus unique, qui consiste en un
ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources »
• PMI: « Entreprise temporaire décidée pour obtenir un produit ou un service unique »
• AFITEP: « Ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin »
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Management de ProjetManagement de Projet
AnalyserAnalyser
PiloterPiloter
Produire
OrganiserOrganiser
Management de Projet: : consiste à consiste à planifierplanifier, , organiserorganiser, , suivresuivre, et , et maîtrisermaîtriser tous les tous les aspects d’un projet, ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqués dans le aspects d’un projet, ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqués dans le projet de façon à atteindre les objectifs de façon sûre et dans les critères de coûts, projet de façon à atteindre les objectifs de façon sûre et dans les critères de coûts, délais et performance. délais et performance. Cela inclut les tâches de direction nécessaires aux Cela inclut les tâches de direction nécessaires aux performances de projet.performances de projet.
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Découpage Temporel du ProjetDécoupage Temporel du Projet
Permet de répartir le travail dans le temps: Étapes, Phases, Tâches, Livrables
Projet
Livrable
Date
Étape Phase Tâche1
1..*
1 1 1* * *
1 1 1
1..*
1..*
1..*
**
*
*
2
2
2 2
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Découpage Structurel du ProjetDécoupage Structurel du Projet
Permet d’organiser le travail en se basant sur la structure du produit final.
AVANTAGES AVANTAGES • Maîtriser le projet• Répartir les responsabilités• Réduire les délais planifiés• Avoir un développement incrémental• Découpage statique (niveau 1)• Découpage dynamique (niveau 2)
Projet Moduleest découpé en se décompose en
1 1..*
*
0..1
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Découpages NormalisésDécoupages Normalisés
• PBS: Structure de décomposition du produit– Différents composants du produit final– Découpage en modules (arborescence)– « Représentation des liens de composition entre les divers
constituants d’un produit complexe »
• WBS: Structure de décomposition du travail– Représentation de la façon de parvenir au résultat– Organigramme des tâches « OT »– « Découpage hiérarchisé et arborescent du processus de
réalisation en éléments plus faciles à analyser et à maîtriser,appelés lots de travaux ou tâches »
• OBS: Structure de décomposition de l’Organisation– Apparition des noms des personnes responsables de la
production des différents éléments – Organigramme fonctionnel « OF »– « Structure des différents niveaux de responsabilités de
réalisation de l’ensemble des lots de travaux d’un même organigramme des tâches »
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Cycle d'abstraction
Cycle de décisionCycle de vie
Temps
Niveau d'abstraction
Hiérarchie desdécisions
Les Cycles et Cycle de VieLes Cycles et Cycle de Vie
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Temps qui mène du point de départ à l'exploitation du système en passant par :
Sa naissance sa maturité
et sa maintenance
Parcours allant de l'étude de l'objet naturel à l'intégration du système artificiel à cet objet naturel
Les Cycles et Cycle de VieLes Cycles et Cycle de Vie
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• Le modèle du code-and-fix• Le modèle de la transformation
automatique• Le modèle de la cascade• Le modèle en V• Le modèle en W• Le modèle de développement évolutif• Le modèle de la spirale
Les Modèles de DéveloppementLes Modèles de Développement
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Compréhension du Problème
Programmation
Mise au Point
Si non satisfaisant FIN
1. Le Modèle du Code-and-Fixt1. Le Modèle du Code-and-Fixt
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• Adapté pour les projets simples
• Itératif pour la mise au point jusqu’à satisfaction
• Collaboration avec les futurs utilisateurs
• Absence d’étape de conception
1. Le Modèle du Code-and-Fixt1. Le Modèle du Code-and-Fixt
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Spécifications
Validation
Transformation
2. Le Modèle de Transformation 2. Le Modèle de Transformation AutomatiqueAutomatique
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• Transformation automatique des spécifications en programmes
• Nécessité de spécifications complètes, claires et validées
• Itératif au niveau des spécifications / validations
• Génération automatique de codes
2. Le Modèle de Transformation 2. Le Modèle de Transformation AutomatiqueAutomatique
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Conception Générale
Faisabilité
Spécification
Conception Détaillée
Codage
Intégration
ValidationValidation
ValidationValidation
VérificationVérification
VérificationVérification
Tests UnitairesTests Unitaires
Les phases sont séquentielles et obligatoires Vérification = contrôle de conformité des travaux de la phase / cahier des charges Validation = contrôler que les travaux de la phase sont correctement fait (Utilisation des bonnes méthodes, des normes , nouvelles technologies)
Implémentation
Tests d’In-Tests d’In- tégrationtégration
RecetteRecette
3. Le Modèle de la Cascade3. Le Modèle de la Cascade
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Démarche de réduction des risques
Minimiser au fur et à mesure l’impact des incertitudes
Exclusion des utilisateurs dès les phases de conception « phases techniques » Contrôle qualitatif à la fin du projet
• Risque de refus du système par les utilisateurs
3. Le Modèle de la Cascade3. Le Modèle de la Cascade
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• Cycle de vie séquentiel ou approche descendante
• Validation ou vérification officielle à chaque étape
• Toutes les étapes sont nécessaires et suffisantes
• Effet ‘Tunnel’: Perte de visibilité
3. Le Modèle de la Cascade3. Le Modèle de la Cascade
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Étude d’Opportunité Bilan du Projet
Étude de Faisabilité
Bilan Généralisation
Définition Fonctionnelle du
besoin
Bilan Site Pilote
Étude Détaillée
Recette Fonctionnelle
Étude Technique
Test d’Intégration
Réalisation
4. Le Modèle en V4. Le Modèle en V
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• Amélioration du modèle en cascade
• Réduction de l’effet ‘Tunnel’
• Nécessité de décomposition du système en sous-ensembles: composants
• Évaluation et validation par composant puis pour un site pilote et enfin pour le projet
4. Le Modèle en V4. Le Modèle en V
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Scénarii de tests du systèmeScénarii de tests du système
* Analyse : Fractionnement (résultat de la conception)* Synthèse : Assemblage (résultat de l’intégration)
Système
Intégration des sous-systèmes
Sous-systèmesScénarii de tests desScénarii de tests des
sous-systèmessous-systèmes
Intégration des éléments
ElémentsScénarii tests Scénarii tests
ÉlémentsÉléments
Intégration du système
SYNTHESESYNTHESEPROGRAMMATIONPROGRAMMATIONET TEST UNITAIREET TEST UNITAIRE
ANALYSEANALYSE
Modules
4. Le Modèle en V4. Le Modèle en V
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Cycle de vie en V
* Adapté pour les logiciels d’une certaine taille (5 à 7 personnes) * Pour augmenter le débit et réduire les délais
•Équipes de quelques individus•Répartition de tâches en fonction de leurs talents et de leurs expériences•Coopération
* Découpage du système en sous-systèmes avec un maximum d’autonomie* Fractionnement du sous-système en éléments si la taille du sous-système dépasse la capacité d’une équipe* L’élément est découpé en modules pour la programmation
Produit risque de devenir complexe Maintenance difficile
4. Le Modèle en V4. Le Modèle en V
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Orientation pour les Spécifications
Conception de Haut Niveau
Vérification des Flux Logiques
Définition des Besoins Bruts
Maquettes ou Prototypes
5. Le Modèle en W5. Le Modèle en W
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• Enrichissement du modèle en V
• Identification des orientations solides pour la conception
• Exploration d’une nouvelle technique
• Validation et expérimentation de plusieurs prototypes ou maquettes
5. Le Modèle en W5. Le Modèle en W
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Détermination des BesoinsDétermination des Besoins
ProgrammationProgrammation
ExpérimentationExpérimentation
Version nVersion n
6. Le Modèle de Développement 6. Le Modèle de Développement ÉvolutifÉvolutif
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• Construction progressive du système de façon participative
• Complexité ou absence de spécifications claires et bien définies
• Obtention d’une nouvelle version à chaque cycle
• Arrêt du processus itératif quand le client est satisfait
6. Le Modèle de Développement 6. Le Modèle de Développement ÉvolutifÉvolutif
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Prototypage...Modèle réduit d'un système, partiellement réalisé et fonctionnel,
pas robuste et lent, destiné à montrer ce qu'on va faire aux clients
et à expliquer aux développeurs les problèmes qu'on rencontre.
développement itératif
Développement dans lequel on crée rapidement un prototype de l'application destiné aux utilisateurs, pour qu'ils puissent préciser les spécifications, ce qui permet de fournir un prototype plus élaboré, pour converger ainsi vers l'application finale.
6. Le Modèle de Développement 6. Le Modèle de Développement ÉvolutifÉvolutif
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Identification des besoins
Construction d’un prototype
Utilisation du prototype(analyse des besoins)
Prototype initial
Prototype opérationnel
Prototype amélioré
REVISION ETAMELIORATION
Utilisateursatisfait
Oui
Non
6. Le Modèle de Développement Évolutif6. Le Modèle de Développement Évolutif
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cycle1
cycle2
…dernier cycle
2
34
5
6
Test et
installatio
n
Développement de la version finale
7. Le Modèle de la Spirale7. Le Modèle de la Spirale
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• Même principe que le modèle itératif
• Nécessité d’une relation contractuelle entre le développeur et l’utilisateur
• Chaque cycle donne lieu à une contractualisation préalable s’appuyant sur les besoins exprimés à l’étape précédente
• Développement de la version finale au dernier cycle
7. Le Modèle de la Spirale7. Le Modèle de la Spirale
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• Méthode de Développement Rapide: RAD
• ObjectifObjectif: Développer une application de qualité et dans des délais réduits
Découpage Temporel SpécifiqueDécoupage Temporel Spécifique
Le Cycle RADLe Cycle RAD
Travaux Préparatoires
Session Participative
Travaux de Conclusion
Structure d’une phaseStructure d’une phase
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• Combine les modèles en Cascade et en Spirale
Découpage Temporel SpécifiqueDécoupage Temporel Spécifique
Le Cycle RADLe Cycle RAD
Conception
Construction
Mise en œuvre
Le Cycle RADLe Cycle RAD
Initialisation
Expression des Besoins
n fois (sous time box): Limite le nombre de Cycles dans une Enveloppe temps à ne pas dépasser
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Découpage Temporel SpécifiqueDécoupage Temporel SpécifiqueLe Cycle ERPLe Cycle ERP
Paramétrage Processus/Progiciel
Prototypage Processus/Progiciel
Simulation en grandeur réelle
Initialisation
Analyse Processus/Progiciel
Fermeture des Trous Fonctionnels
Formation aux ProgicielsDescription des Processus
validation
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• Mise en place d’un progiciel de gestion intégré (Enterprise Resource Planning)
• Découpage spécifique• Construction d’un système en tirant le meilleur
parti du progiciel • Le système doit améliorer la performation de
l’entreprise• Validation par le comité de pilotage par une
simulation en grandeur réelle
Découpage Temporel SpécifiqueDécoupage Temporel Spécifique
Le Cycle ERPLe Cycle ERP
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• Combine plusieurs modèles• 4 étapes: incubation, élaboration, construction,
transition• 6 activités: étude des besoins, analyse,
conception, implémentation, tests, déploiement présentent dans toutes les étapes mais à des degrés différents
• Plusieurs itérations: une itération correspond à un cycle qui réunit les activités dans une étape
Découpage Temporel SpécifiqueDécoupage Temporel Spécifique
Le Modèle RUPLe Modèle RUP
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Phases, Activités,Itérations Phases
Itérations
Création Élaboration Construction TransitionAct.
Besoins
Analyse
Conception
Implémt.
Tests
Ité 1 Ité 2 Ité i Ité n………… ……… ………
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Évaluation des Éléments en stock
Éléments à remplacerou nouveaux
Éléments à retraiter
Retraitementmanuel
Retraitement automatique
Cycle nominal
Cycle nominal
Intégration
Cycle par rétro ingénierieCycle par rétro ingénierie
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Cycle de développement par Rétro-ingénierie du logiciel
* Sachant que le coût moyen des modifications apportées au logiciel pendant toute la période de maintenance augmente avec l’âge du logiciel
* Architecture et Interface se saturent
* Documentation technique se délite
* Équipes de développement et de maintenance ont été renouvelées plusieurs fois
Récupérer une partie de ce qui a été fait en le
modernisant
Politique de réutilisation
Produit risque de devenir complexe Maintenance difficile
Cycle par rétro ingénierieCycle par rétro ingénierie
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L’Estimation des ChargesL’Estimation des ChargesL’Estimation des ChargesL’Estimation des Charges
ISEFC 2006/ 2007ISEFC 2006/ 2007
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• Charge: Quantité de travail nécessaire indépendamment du nombre de personnes qui vont réaliser ce travail
Coût PrévisionnelJour- Personne: JPMois- Personne: MPAnnée- Personne: AP
1MP représente l’équivalent du travail d’une personne pendant un mois, en général 20 jours
L’estimation des ChargesL’estimation des ChargesDéfinitionsDéfinitions
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L’estimation des ChargesL’estimation des ChargesTaille - DuréeTaille - Durée
Taille Charge
Petit C < 6MP
Moyen 12 < C < 30MP
Grand 30 < C < 100MP
Très Grand C > 100MP
Durée: Elle dépend du nombre de personnes. 60 MP 1 P pendant 60 Mois (5ans) 5 P pendant 12 Mois 10 P pendant 6 Mois 60 P pendant 1 Mois
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L’estimation des ChargesL’estimation des ChargesNiveauxNiveaux d’estimation d’estimation
• Niveau Projet
Projet : charge complète (MP ou AP)
Déterminer une enveloppe budgétaire
Voir l’importance du projet
Faire une estimation de la rentabilité de l’investissement
Évaluer une durée vraisemblable du projet
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L’estimation des ChargesL’estimation des ChargesNiveauxNiveaux d’estimationd’estimation
• Niveau ÉtapeÉtape : charge spécifique (MP ou SP)
Ajuster le découpage : parties indépendantes Sous- traiter des parties Prévoir des délais (ordonnancement) Prévoir des ressources (planification)
• Niveau Phase Planifier précisément Calendrier de remise des livrables Suivre le projet et surveiller les écarts Affecter les ressources
• Niveau Tâche Indispensable pour le suivi du travail de l’équipe
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METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONLes Non- MéthodesLes Non- Méthodes
1.Parkinson Sans évaluation Aléatoire Consomme toutes les ressources disponibles Temps et Hommes
2. Compétitive Diminuer les prix pour remporter le marché Utilisé dans les Appels d’Offre Non réaliste et subjective Grand risque de pertes
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METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONLes MéthodesLes Méthodes
• Il existe 3 familles de méthodes fondées sur:
le jugement d’experts la répartition proportionnelle l’utilisation d’un modèle économétrique
• Les modèles sont basés sur une unité d’œuvre qui permet de répartir des coûts simplement:
le m2 , la commande, la pièce, la ligne, la taille,le nombre de fonctions, les entrées….
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METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONLes ModèlesLes Modèles
Dénombrement des Unités d’oeuvresDénombrement des Unités d’oeuvres
Application des Poids StandardsApplication des Poids Standards
Application des Facteurs CorrecteursApplication des Facteurs Correcteurs
Charge AjustéeCharge Ajustée
Schéma Général de l’Estimation des charges Schéma Général de l’Estimation des charges à base de modèlesà base de modèles
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METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONJugement d’ExpertsJugement d’Experts
• Baptisée Delphi (1948)
• Utilisée dans plusieurs domaines
• Adaptée au niveau projet
• Analogie avec des projets antérieurs (internes et externes)
• Influence de l’environnement du projet taille de l’entreprise, nombre de décideurs, organisation,…
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METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONJugement d’ExpertsJugement d’Experts
ETAPESETAPES1. Chaque expert propose une estimation en
utilisant sa propre expérience2. Tous les jugements sont rendus publics mais
restent anonymes3. Réflexion individuelle en fonction des
différentes valeurs (confirmation ou modification)
4. Affichage des nouvelles estimations et justification de chaque expert
5. Révision d’estimation6. Itération jusqu’au consensus
R. Marouane 61
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONJugement d’ExpertsJugement d’Experts
Variantes de DELPHI Mode de communication entre experts
(oral, écrit, rapproché, à distance) Nombre de cycles de prévision Conduite de la discussion (avec ou sans
animateur)
Dimension individuelle dépassée Confrontation collective donc objective
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METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONRépartition ProportionnelleRépartition Proportionnelle
ApprochesApproches Approche descendantApproche descendant
Estimation de la charge globaleEstimation de la charge globale Répartition dans le tempsRépartition dans le temps
Approche ascendanteApproche ascendante Évaluation d’une étapeÉvaluation d’une étape Déduction de la charge des autres étapesDéduction de la charge des autres étapes
Approche dynamiqueApproche dynamique Déroulement du projetDéroulement du projet Évaluation du temps consommé en amontÉvaluation du temps consommé en amont Estimation des étapes suivantesEstimation des étapes suivantes
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PrincipePrincipe: Charge est proportionnelle à la taille du logiciel Charge est proportionnelle aux étapes et aux
phases Charge est fonction:
Nombre de sites Complexité des programmes Caractéristiques techniques Caractéristiques organisationnelles Caractéristiques humaines
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONRépartition ProportionnelleRépartition Proportionnelle
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Calcul des chargesCalcul des charges:• N = nombre d’interlocuteurs i = {1..N}• Poids d’un interlocuteur Pi = {0,5..3}• Charge de l’étude de l’existant
Somme = { Pi }
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONRépartition ProportionnelleRépartition Proportionnelle
Étude de l’existant 30% - 40%
Conception 50% - 60%
Appréciation 10%
Étude Préalable
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ExempleExemple:• Nombre d’interlocuteurs N=13• 3 personnes [0.5 jour]• 5 personnes [2 jours] • 5 personnes [3 jours] Somme des poids = (3*0,5)+(5*2)+(5*3)
= 26,5 jours =1Mois
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONRépartition ProportionnelleRépartition Proportionnelle
Étude de l’existant 30% - 40%
Conception 50% - 60%
Appréciation 10%
Étude Détaillée 25%
Étude Technique 15%
Réalisation 2 fois l’étude détaillée
PROJET
PÉ RT ÉU LD AE B L E
R. Marouane 66
ExempleExemple:• Nombre d’interlocuteurs N=13• 3 personnes [0.5 jour]• 5 personnes [2 jours] • 5 personnes [3 jours] Somme des poids = (3*0,5)+(5*2)+(5*3)
= 26,5 jours =1Mois
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONRépartition ProportionnelleRépartition Proportionnelle
Étude de l’existant 30% - 40% 1Mois
Conception 50% - 60% 1Mois 1/2
Appréciation 10% 1Semaine
Étude Détaillée 25% 7Mois1/2
Étude Technique 15% 4Mois 1/2
Réalisation 2 fois l’étude détaillée 15 Mois
PROJET 30Mois
PÉ RT ÉU LD AE B L E
3M
R. Marouane 67
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONRépartition ProportionnelleRépartition Proportionnelle
Étape Charge Durée
Incubation 5% 10%
Élaboration 20% 30%
Construction 65% 50%
Transition 10% 10%
Étape Ratio
Étude Préalable 10% du total du projet
Étude Détaillée 20% à 30% du total du projet
Étude Technique 5% à 15% de la charge de réalisation
Réalisation Deux fois la charge d’étude détaillée
R. Marouane 68
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONCOCOMOCOCOMO
• COnstructive COst MOdel: B. Boehm (1981)
• Unité d’œuvre: Nombre de Milliers d’Instructions Sources Livrées (KISL)
• a,b,c,d sont générées à partir de l’expérience• Mode: Catégorie du projet
Charge en MP = a (KISL) b
Délai normal en M = c (Charge) d
R. Marouane 69
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONCOCOMOCOCOMO
MODESMODES
SIMPLE: - Taille ~ 50 KISL - Spécifications stables - Équipe réduite - Domaine classique
MOYEN: - Taille entre 50 et 300 KISL - Intermédiaire en simple et complexe
COMPLEXE: - Taille > 300 KISL - Spécifications instables - Grande équipe
- Domaine nouveau
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METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONCOCOMOCOCOMO
Type de Type de ProjetProjet
Charge en MPCharge en MP Délai en MDélai en M
Simple Charge=2,4(KISL)1,05 D=2,5(Charge)0,38
Moyen Charge=3(KISL)1,12 D=2,5(Charge)0,35
Complexe Charge=3,6(KISL)1,2 D=2,5(Charge)0,32
EXEMPLE: Un projet simple visant à développer un logiciel estimé à 40 000 instructions sources:
Charge = 2,4 (40)1,05 = 116 MPDélai = 2,5 (116)0,38 = 12 MoisTaille moyenne de l’équipe = 116/12 = 9 personnes
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• Économie d’échelle: Exposant < 1
(Industrie manufacturière)
Plus on produit, plus le coût unitaire d’un produit diminue
• Dés économie d’échelle: Exposant >1
(Industrie du Logiciel)
Plus on produit, plus le coût unitaire d’une ligne augmente (Loi des rendements décroissants)
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONCOCOMOCOCOMO
R. Marouane 72
Influence des caractéristiquesInfluence des caractéristiques• Chaque projet se distingue par des
caractéristiques qui influencent la charge• Chaque caractéristique se traduit par un
coefficient de pondération appelé: facteur facteur correcteurcorrecteur
• Le facteur est obtenu de façon statistique• Classes de Facteurs:
PRODUIT PERSONNEL MATERIEL PROJET
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONCOCOMOCOCOMO
R. Marouane 73
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONCOCOMOCOCOMO
Fiabilité (RELY) Degré de régularité exigé
Base de Données (DATA)
Volume de données en octets
Taille du produit en lignes
Complexité (CPLX) Algorithmes complexes
Temps d’Exécution (TIME)
Temps de réponse exigé
PRODUITPRODUIT
R. Marouane 74
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONCOCOMOCOCOMO
Compétence des Concepteurs (ACAP)
Degré de savoir-faire des concepteurs
Expérience des Concepteurs (AEXP)
Nombre d’années d’expérience dans la conception
Compétence des Développeurs (PCAP)
Degré de savoir-faire des développeurs
Connaissance de l’Environ. (VEXP)
Degré de savoir-faire dans l’environnement technique
PESONNELPESONNEL
Expérience dans le Langage (LEXP)
Nombre d’années de connais-sance du lg. de programmation
R. Marouane 75
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONCOCOMOCOCOMO
Taille Mémoire (STOR)
Besoin d’optimiser la mémoire
Stabilité de l’E (VIRT) Logiciels de Base stables
DispMach.Test(TURN) Degré de disponibilité Matériel
MATERIELMATERIEL
PROJETPROJET
Uti. d’une Méthode (MODP)
Degré d’adaptation à une Méthode
Uti. d’un AGL (TOOL) Degré d’adaptation à un AGL
Contr. Délai (SCED) Relatif au délai normal
R. Marouane 76
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONCOCOMOCOCOMO
Type de Type de ProjetProjet
Charge en MPCharge en MP
NominaleNominale
Délai en MDélai en M
Simple ChargeN=3,2(KISL)1,05 D=2,5(ChargeD)0,38
Moyen ChargeN=3(KISL)1,12 D=2,5(ChargeD)0,35
Complexe ChargeN=2,8(KISL)1,2 D=2,5(ChargeD)0,32
Charge pondérée Charge de Maintenance
ChargeD=ChargeN*FAE ChargeM = ACT * ChargeD
FAE= π fi i={1..15} NBP = ChargeM / 12
ACT= Annuel Change Traffic
R. Marouane 77
ETAPESETAPES1. Estimation du nombre d’instructions
sources2. Calcul de la charge nominale ou brute3. Sélection des facteurs correcteurs4. Application des facteurs correcteurs à la
charge nominale5. Évaluation du délai 6. Déduction du nombre de personnes7. Répartition par phase et par activité
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONCOCOMOCOCOMO
R. Marouane 78
ExerciceExercice• Soit un Projet de 32 000 ISL en mode
complexe• RELY, STOR, TURN sont très faibles• DATA, TIME, VEXP sont faibles• CPLX, TOOL, SCED sont forts• AEXP, MODP, ACAP sont très forts• Les autres facteurs sont moyens• ACT=20%
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONCOCOMOCOCOMO
R. Marouane 79
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONCOCOMOCOCOMO
Très FaibleTrès Faible FaibleFaible MoyenMoyen FortFort Très FortTrès Fort ExceptionnelExceptionnel
RELYRELY 0,75 0,88 1 1,15 1,40
DATADATA 0,94 1 1,08 1,16
CPLXCPLX 0,70 0,85 1 1,15 1,30 1,65
TIMETIME 1 1,11 1,30 1,66
STORSTOR 1 1,06 1,21 1,56
VIRTVIRT 0,87 1 1,15 1,30
TURNTURN 0,87 1 1,07 1,15
ACAPACAP 1,46 1,19 1 0,86 0,71
AEXPAEXP 1,29 1,13 1 0,91 0,82
PCAPPCAP 1,42 1,17 1 0,86 0,70
VEXPVEXP 1,21 1,10 1 0,90
LEXPLEXP 1,14 1,07 1 0,95
MODPMODP 1,24 1,10 1 0,91 0,82
TOOLTOOL 1,24 1,10 1 0,91 0,83
SCEDSCED 1,23 1,08 1 1,04 1,10
R. Marouane 80
• A. Albrecht (1979) (IBM)• 5 Unités d’œuvre: Les fonctions du futur
système ou composants fonctionnels
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONMéthode des Points de FonctionMéthode des Points de Fonction
Aspect Statique d’un SI
GDI Groupe de Données Interne (Entités, Associations,…)
GDE Groupe de Données Externes (Autres Domaine, Application)
Aspect Dynamique d’un SI
Entrées Déclencheur de traitements (écran de saisie, données externes,…)
Sorties Données visualisées, imprimées, envoyées à d’autres applications
Interrogations Demandes d’interrogation saisies ou provenant d’une autre application
R. Marouane 81
1. Évaluation de la complexité de chaque composant
2. Calcul des Points de Fonctions Bruts PFB
3. Détermination des Caractéristiques Générales du Système: CGS
4. Déduction du Degré d’Influence Total: DIT
5. Génération du Facteur d’Ajustement: FA
6. Calcul des Points de Fonctions Ajustées: PFA
7. Déduction de la taille du projet en ISL
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONMéthode des Points de FonctionMéthode des Points de Fonction
R. Marouane 82
Complexité et Points de Fonctions BrutsComplexité et Points de Fonctions Bruts Évaluation de la complexité de chaque composant
en utilisation les tableaux (XXIII-XXVII)
PFi où i={1..5}
Génération du total PFB à l’aide du tableau (XXVIII) PFB=∑ PFi i={1..5}
Détermination des CGSDétermination des CGS
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONMéthode des Points de FonctionMéthode des Points de Fonction
0 Inexistante ou sans influence 3 Influence moyenne
1 Influence secondaire 4 Influence importante
2 Influence restreinte 5 Influence intensive partout
R. Marouane 83
Caractéristiques Générales du SystèmeCaractéristiques Générales du Système1. Communication des données
Aucune communication: 0 Plusieurs protocoles de communication: 5
2. Distribution des données ou des traitements Pas de répartition: 0 Répartition dynamique: 5
3. Contrainte de performance Aucune exigence: 0 Performance élevée est exigée: 5
4. Intensité d’utilisation de la configuration matérielle Installation pas très utilisée: 0 Contraintes d’utilisation du matériel variées: 5
5. Taux de transaction Aucune période de pointe: 0 Plusieurs périodes de pointe: 5
6. Saisie interactive Traitements par lots: 0 Plus de 30% des transactions sont interactives: 5
7. Convivialité Aucune fonction de convivialité: 0 Plus de six fonctions sont demandées: 5
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONMéthode des Points de FonctionMéthode des Points de Fonction
R. Marouane 84
Caractéristiques Générales du SystèmeCaractéristiques Générales du Système8. Mise à jour en temps réel des GDI
Aucune: 0 Tous les principaux GDI avec des mécanismes de protection et de restauration: 5
9. Complexité des traitements Aucun traitement: 0 Tous les types de traitement sont complexes: 5
10. Réutilisation Aucune réutilisation: 0 Application est conçue multi utilisation, la personnalisation est paramétrée: 5
11. Facilité d’installation Aucune exigence particulière: 0 Outils automatisés de conversion et d’installation sont nécessaires: 5
12. Facilité d’exploitation Aucune exigence particulière: 0 Exploitation totalement autonome sans aucune intervention: 5
13. Portabilité Aucune exigence particulière: 0 Plans de maintenance multi site sont exigés pour des environnements différents: 5
14. Facilité d’adaptation Aucune exigence particulière: 0 Cinq points: 5
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONMéthode des Points de FonctionMéthode des Points de Fonction
R. Marouane 85
Procédures de génération de la tailleProcédures de génération de la taille DIT = ∑ DIi avec i={1..14} Projet sans contrainte: DIT=0 Projet complexe : DIT=5*14=70 FA = 0,65 + DIT/100 PFA = FA * PFB Points de Fonction Ajustés Tableau (XXIX) permet de générer la taille du
projet en ISL Utilisation d’une méthode d’estimation de
charge (par exemple COCOMO)
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONMéthode des Points de FonctionMéthode des Points de Fonction
R. Marouane 86
Procédures de génération de la chargeProcédures de génération de la charge1. A partir des PFA, on obtient la taille Puis utilisation d’une méthode d’estimation de charge (par
exemple COCOMOII)2. Détermination de la charge en convertissant directement les
PFA. Étude préalable: 2, 3 ou 4 jours par PFA selon importance projet
Étude détaillée: 1 à 2 jours par PFA selon l’environnement Si L4G 1JP / 10PFA Si RAD 0,5 JP / PFA
ExempleExemple: EP: Un projet de 90 PFA 160 JP en environnement grand système et 80 JP en environnement C/S
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONMéthode des Points de FonctionMéthode des Points de Fonction
R. Marouane 87
ExerciceExercice Soit un projet ayant les spécifications suivantes:
Ces valeurs correspondent à des moyennes extraites du cahier de charge
Complexité des GDE: 8 types et 70 champs Complexité des GDI: 5 types et 40 champs Complexité des ENT: 5 tables et 15 champs en entrée Complexité des SOR: 3 tables et 35 champs en sortie Complexité des INT: 2 tables et 14 données interrogées
Les Caractéristiques Générales du Système: 1 DI Inexistant 5 DI Secondaire 3, 10,13 DI Restreint 6 DI Moyen 11, 4, 7 DI Important 2, 8, 9,14 12 DI Intensif
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONMéthode des Points de FonctionMéthode des Points de Fonction
R. Marouane 88
Correction ExerciceCorrection Exercice GDE: Complexe PF1=10 GDI: Moyen PF2=10 ENT: Complexe PF3=6 SOR: Complexe PF4=7 INT: Moyen PF5=4 PFB=∑ PFi = 37 DIT = ∑ DIi =(1*0)+(1*1)+(3*2)+(1*3)+(3*4)+(5*5) =47 FA = 0,65 + DIT/100 = 0,65 + 47/100=1.12 PFA = FA * PFB = 1.12*37=41,44 En utilisant le tableau XXIX:
En C : taille = 150*41,44 = 6216 ISL En ADA : taille = 71*41,44 = 2942 ISL
Charge de l’étude détaillée = 41,5 JP et 83 JP en fonction de l’environnement.
Si L4G : 4 JP Si RAD: 20 JP
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONMéthode des Points de FonctionMéthode des Points de Fonction
R. Marouane 89
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONÉvaluation AnalytiqueÉvaluation Analytique
• Utilisée dans les SSI• Dénombrement des programmes/ nature/ degré de
difficulté
• Unité d’œuvre = Différents types de programmes ou composants informatiques identifiés à partir du cahier des charges ou des spécifications détaillées
• Poids standard varient en fonction de l’environnement et de l’équipe de développement
• Test: 10% de la charge de réalisation• Encadrement: 20% de la charge de réalisation
R. Marouane 90
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONÉvaluation AnalytiqueÉvaluation Analytique
1. Dénombrement des programmes par nature
2. Évaluation de la charge de réalisation en JP
3. Évaluation de la charge complète
4. Détermination du Délai
ETAPESETAPES
Délai=2,5(Charge en MP)1/3
R. Marouane 91
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONÉvaluation AnalytiqueÉvaluation Analytique
Type de transaction
Facile Moyen Difficile
Menu 0,25 0,5 1
Consultation 1 2,5 4
Mise à jour 1,5 3 5
Édition en temps réel
1 2 4
Type de Prog.par lots
Facile Moyen Difficile
Extraction 0,5 1 1,5
Mise à jour 2 3 5
Édition 1,5 2,5 4
Exemple de TypologiePour l’évaluation analytique
R. Marouane 92
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONÉvaluation AnalytiqueÉvaluation Analytique
Complexité FACILE MOYEN DIFFICILE TOTAL
Type Composant
NB PDS CH NB PDS CH NB PDS CH
Vue 8 20 12
Masque 9 6 10
Navigateur Web 12
Agents 20
Accès Bases de Données
4
Programme Lotus
6 3 5
Reprise Données
1
Total Réali.
Intégration
Encadrement
Total Projet
EXEMPLE
R. Marouane 93
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONÉvaluation AnalytiqueÉvaluation Analytique
Complexité FACILE MOYEN DIFFICILE TOTAL
Type Composant NB PDS CH NB PDS CH NB PDS CH
Vue 8 0,25 2 20 0,5 10 12 1 12 24
Masque 9 0,5 4,5 6 1 6 10 2 20 30,5
Navigateur Web 12 0,5 6 6
Agents 20 0,5 10 10
Accès Bases de Données
4 0,25 1 1
Programme Lotus
6 0,5 3 3 2,5 7,5 5 3 15 25,5
Reprise Données 1 9 9 9
Total Réalisation 106
Intégration 10% 10,6
Encadrement 20% 21,2
Total Projet 138
EXEMPLE
R. Marouane 94
• Plus la taille du groupe Plus la coordination est
METHODES D’ESTIMATIONMETHODES D’ESTIMATIONÉvaluation AnalytiqueÉvaluation Analytique
Évaluation DélaiÉvaluation Délai
Délai=2,5(Charge en MP)1/3
• Plus la taille du groupe Plus le travail est divisé
REGLE:Taille Maximum de l’Équipe <= Durée en Mois du Projet
Pour l’exemple138 Personnes soit près de 7 MPDélai conseillé = 2,5(7)1/3 = 2,5* 1,9 = 4,8 Mois
R. Marouane 95
La Gestion de la QualitéLa Gestion de la Qualité
La Gestion de la QualitéLa Gestion de la Qualité
ISEFC 2006/ 2007ISEFC 2006/ 2007
R. Marouane 96
• Qualité Manière d’être d’un logiciel. Ce terme est
applicable à un ensemble d’attributs distinctifs qui indiquent le degré d’excellence d’un aspect du logiciel. Chacun de ces attributs est reconnu au moyen de ses caractéristiques.
• Métrique Mesure qualitative ou quantitative d’une
caractéristique d’un logiciel.
Approche QualitéApproche QualitéDéfinitionsDéfinitions
R. Marouane 97
L ’étude de la qualité du logiciel doit être envisagée selon trois aspects :
Les attributs qui la qualifient
Les caractéristiques qui identifient ces attributs
Les points vérifiables qui évaluent d ’une manière subjective ces caractéristiques
Approche QualitéApproche QualitéDémarche suivieDémarche suivie
R. Marouane 98
Compréhensibilité Facilité avec laquelle on peut comprendre la fonction d’un
programme et la façon de la réaliser en lisant le programme source et sa documentation.
Fiabilité Capacité qu’a un programme d’exécuter correctement
toutes ses structures, pour répondre aux besoins de l’usager et être compris par le concepteur.
Commodité Facilité d’utilisation d’un logiciel. Pour qu’un logiciel soit
commode ou facile à utiliser, il faut qu’il soit :– résistant à toute tentative de mauvaise utilisation– accessible à l’usager (bonne interaction homme/ machine)– Rapide à l’exécution
Approche QualitéApproche QualitéLes attributs d’un logicielLes attributs d’un logiciel
R. Marouane 99
Portabilité Facilité avec laquelle un programme peut s’adapter à un
nouvel environnement. Flexibilité Facilité avec laquelle on peut modifier correctement un
programme. Testabilité Facilité avec laquelle on peut démontrer l’exactitude d’un
programme au moyen d’un test. Efficacité Capacité d’exécution des structures qui composent un
programme, sans gaspillage des ressources de la machine (mémoire centrale, mémoire secondaire, canaux de communication, temps d’exécution, etc.)
Approche QualitéApproche QualitéLes attributs d’un logicielLes attributs d’un logiciel
R. Marouane 100
Lisibilité Facilité pour l’usager à reconnaître les structures
d’un programme, à l’aide de la documentation interne. Un programme lisible peut être lu sans fatigue et sans ennui.
Modularité Pertinence de la fonction de chaque module ainsi
que de ses interactions avec les autres modules.Concision Caractéristique d’un programme ou d’un module ne
contenant que les informations nécessaires et suffisantes (absence d ’excès d’informations).
Approche QualitéApproche QualitéLes caractéristiques d’un logicielLes caractéristiques d’un logiciel
R. Marouane 101
Cohérence Interne: Uniformité d’un programme dans sa notation, sa
terminologie et son symbolisme. Externe: Correspondance entre le contenu d’un programme
d’une part, et les spécifications et la documentation d’autre part.
Intégrité Caractéristique d’un programme dont toutes les
composantes sont présentes, et dont chacune est entièrement développée.
Résistance Caractéristique qui permet au programme de pouvoir
continuer son traitement malgré quelques violations des hypothèses de ses spécifications.
Approche QualitéApproche QualitéLes caractéristiques d’un logicielLes caractéristiques d’un logiciel
R. Marouane 102
Exactitude Précision que doivent avoir les sorties du programme pour
correspondre aux résultats attendus. Simplicité Caractéristique qui permet après lecture des énoncés d’un
programme, de comprendre et d’en retracer mentalement la logique du programme, la structure des données et les interactions modulaires.
Interactivité Caractéristique qui permet au programme de faciliter la
spécification des entrées et de fournir des sorties dont la forme et le contenu sont utiles et faciles à saisir.
Approche QualitéApproche QualitéLes caractéristiques d’un logicielLes caractéristiques d’un logiciel
R. Marouane 103
Efficience Caractéristique par laquelle le programme peut
effectuer sa tâche sans gaspillage de ressources (mémoire centrale, mémoires secondaires, canaux de communication et temps d’exécution).
Universalité Transparence d’un programme à son
environnement matériel; en d’autres termes, l’universalité suppose que le programme soit le plus indépendant possible des environnements matériels où il est susceptible d’être exécuté.
Approche QualitéApproche QualitéLes caractéristiques d’un logicielLes caractéristiques d’un logiciel
R. Marouane 104
Modularité
Lisibilité
Concision
Cohérence
Intégrité
Résistance
Exactitude
Simplicité
Interactivité
Efficience
Universalité
Compréhensibilité
Portabilité
Commodité
FiabilitéFlexibilité
Efficacité
Testabilité
Caractéristiques
Attributs Attributs
R. Marouane 105
CLIENT
Demande
Proposition
Accord
Définiret
Contrôlerla
qualité
Planifieret Suivre
Développeret/ou
Exploiter
PlanningNormes
SuiviRéali-sations
Besoin duclient
Plan qualité
Répondre à une demande d’intervention
Réalisations
Conduire un ProjetConduire un Projet
R. Marouane 106
«La qualité est l’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui confère l’aptitude à satisfaire un besoin exprimé ou implicite »
Besoins exprimés : Produit conforme aux spécifications Délais respectés
Utilisateur satisfaitBesoins implicites : Produit fiable
Documentation claire
Objectif Identifier et « expliciter » les besoins implicites du client.
Approche QualitéApproche QualitéDéfinition Générale de la Qualité AFNORDéfinition Générale de la Qualité AFNOR
R. Marouane 107
Le Manuel Qualité: recense les dispositions générales prises par l’entreprise pour assurer la qualité de ses prestations.
Le Plan Qualité Standard: précise les dispositions décrites dans le manuel Qualité par secteur d’activité de l’entreprise
Le Plan Qualité: est une adaptation du Plan Qualité Standard aux spécificités d’un projet.
Approche QualitéApproche QualitéLes documents de la qualitéLes documents de la qualité
R. Marouane 108
Spécification projet Plan qualité standard Spécification projet Plan qualité standard Besoins exprimés Besoins exprimés
par le clientpar le client
* Plan QualitéPlan Qualité décrivant les engagementsengagements des différentes parties (Clients et prestataires) en matière de qualité
* Plan de contrôlePlan de contrôle PlanningPlanning des actions qualité à mener
* Liste de contrôleListe de contrôle Liste des points à contrôlerListe des points à contrôler pour chaque élément du projet soumis à un contrôle qualité
Définir la QualitéDéfinir la Qualité
R. Marouane 109
Adapter le plan qualité
standard
Plan Qualité
Valider ébauches
Valider le PQ
Rédiger lePQ
DPCP
client équipes
IQ
Besoins
Spécificationsprojet
Définir la QualitéDéfinir la Qualité
R. Marouane 110
Adapter le plan qualité
standardBut:But: Fournir les ébauches du PQ (selon exigences clients et de l’équipe de développement)
Intervenant:Intervenant: Ingénieur qualité avec éventuellement : D.P, C.P
Démarche Démarche 1er temps1er temps::1) Standard de présentation des documents
2) Liste exhaustive de toutes les réalisations de la phase à venir. Exemple: dossier d’étude technique
3) Liste indicative des réalisations des phases ultérieures. Exemple: programme, manuel utilisateur,..
Définir la QualitéDéfinir la Qualité
R. Marouane 111
Adapter le plan qualité
standard
Démarche Démarche 2ème temps2ème temps : :
Pour (2) - Plan type s’il s’agit de document - Liste des points à contrôler
Pour (3) - Plan type (éventuellement) - Point à contrôler (d’une manière générale)
Résultat :Résultat :- Ebauches du plan de contrôle- Ebauches de listes de contrôles
...Définir la QualitéDéfinir la Qualité
R. Marouane 112
Valider ébauches
But :But : S’assurer que les contrôles par l’IQ sont compatibles avec le plan développement
Intervenant :Intervenant : Directeur de projet, Chef de projet, Ingénieur qualité.
Démarche : - Présentation par l’IQ des ébauches du P.C et des L.C - Correction éventuelle - Estimation de la charge des actions de qualité - Mise à jour du planning du projet - Conditions matérielles : locaux, matériel, logiciel
Résultat :Résultat : - Ebauches validées - Planning prévisionnel des actions de qualité
Définir la QualitéDéfinir la Qualité
R. Marouane 113
Rédiger lePQ
But :But :Affiner les ébauches du PQ et rédiger un document complet, validé par le client.
Intervenant :Intervenant : Ingénieur qualité.
Démarche :Démarche : - Intégration des corrections (suite validation) au P.C et aux L.C - Spécifications : actions qualité pour le suivi du projet, procédures d’évolution du PQ, dispositions à prendre concernant le contrôle fournisseur, procédures détaillées de contrôle qualité - Adaptation du plan qualité
Résultat :Résultat : - Plan qualité
Définir la QualitéDéfinir la Qualité
R. Marouane 114
Valider le PQ
But :But : Valider les engagements contractuels du PQ
Intervenant :Intervenant : Directeur de Projet
Démarche :Démarche : - Vérifier que les engagements du PQ ne s ’opposent
pas à d ’autres engagements- Evaluation du coût des actions de qualité- Inclure les actions qualité dans le planning détaillé du projet
Résultat :Résultat :- Plan qualité validé et prêt à être remis au client
Définir la QualitéDéfinir la Qualité
R. Marouane 115
* Vérifier l’application du plan Qualité
* Contrôler la qualité des réalisations
Objet: * S’assurer que les dispositions du PQ sont appliquées et comprises par l’équipe de développement* Assister les intervenants en leur fournissant les explications nécessaires à la bonne application du PQ.
Liste descontrôles
Plan de contrôle
Contrôler la QualitéContrôler la Qualité
Objet: * S’assurer que les réalisations respectent les dispositions du PQ
R. Marouane 116
Contrôlerl’application
du plan
Préparer lecontrôle Liste des
contrôlesréalisés
Réalisation
Contrôlerla qualité
Préparer lecontrôle
Liste des contrôlesréalisés
Préparerrecette
Réalisation
CP
IQ
ContrôlerApplication
PQ
Contrôlerla qualité
Plan de contrôle
Liste descontrôles
Liste descontrôles
Plan de contrôle
Réalisation
Contrôler la QualitéContrôler la Qualité
R. Marouane 117
Préparer lecontrôle
ButBut- Mettre les éléments à contrôler à la disposition de l’IQ
Intervenant:Intervenant: - Bibliothécaire
Démarche:Démarche: - S’assurer de l ’avancement des réalisations pour lesquels contrôle est prévu.
- Identifier les éléments à contrôler (programme, documents, dossier,..) et les mettre à la disposition de l’I.Q- Informer l’IQ des éventuels retards pour MAJ du P.Q
Résultat:Résultat: - Elément à contrôler remis à l’IQ.
Contrôler l’application du PQContrôler l’application du PQ
R. Marouane 118
Contrôlerl’application
du planBut:But: Vérifier l’application des dispositions du PQ.
Intervenant:Intervenant: I.Q
Démarche :Démarche : A partir de la L.C et des éléments à contrôler il s’agit :
- de mettre à jour la L.C :Résultat du contrôle de chaque point, Résultat global du contrôle (positif, négatif), Annotations et Obs. - de proposer évent. des modifications dans la gestion du projet
Résultat :Résultat : - Réalisations contrôlées conformément au PQ - Liste des contrôles mises à jour - Résultats du contrôle transmis aux intéressés
Contrôler l’application du PQContrôler l’application du PQ
R. Marouane 119
1) But, Domaine d’Application et Responsabilité
2) Documents applicables et documents de référence
3) Terminologie
4) Organisation
5) Démarche de développement
6) Documentation
7) Gestion de la configuration
8) Gestion des modifications
9) Méthodes, outils et règles
10) Contrôle des fournisseurs
11) Reproduction, Protection, Livraison
12) Suivi de l’application du plan qualité
Plan Type de Plan QualitéPlan Type de Plan Qualité
R. Marouane 120
Préparer lecontrôle
But :But : - Mettre les éléments à contrôler à la disposition de l’IQ
Intervenant :Intervenant : - Bibliothécaire
Démarche :Démarche : - S’assurer de l ’avancement des réalisations pour lesquels un contrôle est prévu.
- Identifier les éléments à contrôler (programme, documents, dossier,..) et les mettre à la disposition de l’I.Q- Informer l’IQ des éventuels retards pour MAJ du P.Q
Résultat :Résultat : - Elément à contrôler remis à l’IQ.
Contrôler la QualitéContrôler la Qualité
R. Marouane 121
Démarche:Démarche: - Mise à jour de la L.C: Résultat de contrôle (par point et global) et observations et annotations
- Proposition des modifications dans la gestion du projet - Mise à jour du plan de contrôle * Reprise du contrôle (si résultat négatif)Résultat :Résultat :- les réalisations respectant les dispositions du PQ- P.C et L.C MAJ
Contrôlerla qualité
But:But:- Contrôler la qualité des réalisations conformément au P.Q et L.CIntervenant:Intervenant:- I.Q
Contrôler la QualitéContrôler la Qualité
R. Marouane 122
Prév Réal
Date Numéro de
contrôle
Visa IQElément à contrôler
Exemple : dossier de
programmation
Phase : ………………… Etape : …………………
Plan de contrôleDate:…/…/...
Page
Entreprise X
ClientDP :………………
CP : ……………...
Projet :...….
Document établi au début du projet et peut être complété au fur et à mesure de l’avancement des réalisations :
Le Plan de Contrôle
R. Marouane 123
Document détaillant les contrôles à réaliser pour chaque élément du P.C :
* Numéro du contrôleNuméro du contrôle : donné sur le plan de contrôle
* Phase, étape et tâchePhase, étape et tâche : selon guide méthodologique adopté
* Elément contrôléElément contrôlé : nom figurant sur le plan de contrôle
* Point contrôléPoint contrôlé : liste des vérifications à faire (respect des normes de programmation, respect du plan type pour un document,..)
* +/- +/- : résultat pour chaque point contrôlé
* Résultat du contrôleRésultat du contrôle : - positif, - positif avec réserve (contrôle jugé positif après modification décrite dans « observation et réserves »), - négatif : les raisons du refus et les actions à entreprendre sont indiquées dans le cadre « observation et réserves »
* Visa contrôle qualitéVisa contrôle qualité : Signature de l’IQ après contrôle
La liste de Contrôle
R. Marouane 124
-+Point contrôlé
Phase : ………………… Etape : …………………
Liste de contrôle Date
Page
Entreprise X
Client
DP :……………...
CP : ……………...
Projet :…...….
Identification de contrôle N°
Tâche :……………..
Elément contrôlé : ……………………………….
Résultat du contrôle positif
positif avec réserve
négatif
Observations et réserves :
Visa contrôle qualité Visa directeur du projet
R. Marouane 125
Le Management des RisquesLe Management des Risques
Le Management des RisquesLe Management des Risques
ISEFC 2006/ 2007ISEFC 2006/ 2007
R. Marouane 126
• Risque Probabilité qu’un évènement indésirable ait lieu.
Conséquences financières d’un évènement redouté et sa fréquence probable.
Gestion proactive des risquesGestion proactive des risques
Minimiser les effets négatifs des événementsRisqueRisque = Coût des conséquences d’un évènement = Coût des conséquences d’un évènement
xx fréquence de cet évènement fréquence de cet évènement
Management des RisquesManagement des RisquesDéfinitionsDéfinitions
R. Marouane 127
• Risque dans le développement des systèmes d’informations
C’est la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions:
de dates d’achèvement, de coût, de spécifications.
Ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme difficilement acceptables voire inacceptables.
ProcessusProcessus ProjetProjet
Management des RisquesManagement des RisquesDéfinitionsDéfinitions
R. Marouane 128
• ProcessusProcessus - n’aboutit pas
- a consommé trop de ressources
- a duré trop longtemps
• ProjetProjet - ne remplit pas les fonctions attendues
- n’est pas accepté par l’utilisateur
- son fonctionnement coûte cher
Management des RisquesManagement des RisquesDéfinitionsDéfinitions
R. Marouane 129
• Taux d’échec des projets SI augmente• Selon une étude USA ‘Chaos’ en 1995
• 87% projets ont dépassé leur échéancier• 56% projets ont dépassé leur budget• 45% projets n’ont pas atteint leur objectif
• Exemples:• Socrate, Plan Informatique du M. Justice, Taurus: Abandonnés
après 3 ans • Relit: livré après 3 ans• Fox Meyer: Distributeur de Médicaments a fait faillite (Progiciel
SAP)
• Amélioration depuis 1999 Management des Risquesanagement des Risques
Management des RisquesManagement des RisquesImportance des RisquesImportance des Risques
R. Marouane 130
• Les 3 sources d’échec:• Mauvaise définition des besoins• Mauvaise estimation des charges• Présence de nombreux aléas
Approches d’Analyse de RisquesApproches d’Analyse de Risques1.1. Approche GénéraliséeApproche Généralisée
2.2. Approche par les RisquesApproche par les Risques
3.3. Approche par le Profil des RisquesApproche par le Profil des Risques
Management des RisquesManagement des RisquesLes différentes d’ApprocheLes différentes d’Approche
R. Marouane 131
• Application de la démarche d’Analyse Application de la démarche d’Analyse de Risques utilisée dans d’autres de Risques utilisée dans d’autres domainesdomaines
a.a. Identification des risquesIdentification des risquesb.b. Évaluation de l’impact sur les coûts et le délaiÉvaluation de l’impact sur les coûts et le délaic.c. Définition des actions de réduction des risquesDéfinition des actions de réduction des risquesd.d. Suivi des actionsSuivi des actionse.e. Capitalisation d’expérienceCapitalisation d’expérience Importance du rôle du chef du projet et du Importance du rôle du chef du projet et du
manager des risquesmanager des risques
Management des RisquesManagement des RisquesApproche GénéraliséeApproche Généralisée
R. Marouane 132
Management des RisquesManagement des RisquesApproche GénéraliséeApproche Généralisée
Critères de RéussiteCritères de Réussite Poids du critèrePoids du critèreImplication des utilisateurs 19
Soutien de la hiérarchie 16
Définition claire des besoins 15
Plan de développement correct 11
Attentes réalistes 10
Découpage du projet en petites étapes 9
Compétences dans l’équipe de projet 8
Appropriation du projet par les acteurs du projet 6
Vision claire de la raison d’être et des objectifs 3
Productivité et motivation de l’équipe de projet 3
100
AUDIT EN COURS DE PROJET: Prévision des Risques
R. Marouane 133
Management des RisquesManagement des RisquesApproche par les RisquesApproche par les Risques
Critères ExemplesObjectif Stratégie Commerce Électronique, GPAO,…
Efficience Mise en place d’un Work-flow, paie,…
Obligation Projet An 2000, Euro, Fusion Entrep.,…
Cible Client Commande sur Internet, CRM,…
Support Progiciel comptable,…
Transversal Messagerie, Intranet, Syst. Bureautique..
Type solution Progiciel Applicatif CAO, Gestion Intégrée, GDE,…
Développement Applicatif
Site Web commercial, Gestion des Bourses,...
Intégration Système Assemblage d’interfaces, de composants,..
Maintenance Evolut. Nouvelle version d’un logiciel interne,…
Infrastructures Tech. Déploiement de réseau, sécurité,…
R. Marouane 134
Management des RisquesManagement des RisquesApproche par les RisquesApproche par les Risques
Critères RisquesObjectif Stratégie Faible implication de la DG, Changement
de l’environnement
Efficience Dérive technol., minimisation des coûts,…
Obligation CC incomplet, non respect des délais,…
Cible Client Mauvaise perception des attentes client,…
Support Non remise en cause de l’existant, …
Transversal Structuration inadéquate du projet, …
Type solution Progiciel Applicatif Non pérennité du produit sélectionné, …
Développement Applicatif
Insuffisance du CC, manque de compétence ou de pérennité du prestataire
Intégration Système Erreurs dans le choix des composants,…
Maintenance Evolut. Absence ou indisponibilité des ressources humaines et documentaires
Infrastructures Tech. Technologie incompatible avec la maturité technologique de l’entreprise,…
R. Marouane 135
• Basée sur les facteurs de risqueBasée sur les facteurs de risque1.1. La taille du projetLa taille du projet
– Perte de maîtrise du processus de productionPerte de maîtrise du processus de production– Équipe de taille élevéeÉquipe de taille élevée
2.2. La difficulté techniqueLa difficulté technique– Nouveauté technologiqueNouveauté technologique– Contraintes de performanceContraintes de performance
3.3. Le degré d’intégrationLe degré d’intégration– Degré de dépendance et d’autonomieDegré de dépendance et d’autonomie– Implication de plusieurs projets, équipes, entités, acteurs,..Implication de plusieurs projets, équipes, entités, acteurs,..
4.4. La configuration organisationnelleLa configuration organisationnelle– Étendue de l’entrepriseÉtendue de l’entreprise– Lourdeur des procédures et multiplicité des acteursLourdeur des procédures et multiplicité des acteurs
5.5. Le changementLe changement– Risque de rejet du futur systèmeRisque de rejet du futur système– Mauvaise définition du changement Mauvaise définition du changement
6.6. L’instabilité de l’équipe de projetL’instabilité de l’équipe de projet– Problème de transfert de connaissanceProblème de transfert de connaissance– Erreurs d’interprétationErreurs d’interprétation
Management des RisquesManagement des RisquesApproche par le Profil des RisquesApproche par le Profil des Risques
R. Marouane 136
Management des RisquesManagement des RisquesApproche par le Profil des RisquesApproche par le Profil des Risques
Nature des RisquesNature des Risques Degré du Risque pour le ProjetDegré du Risque pour le Projet
0 1 2 3 40 1 2 3 4
Taille du projet ●
Difficulté technique ●
Degré d’intégration ●
Configuration organisationnelle
●
Changement ●
Instabilité de l’équipe ●
R. Marouane 137
L’Organisation des ProjetsL’Organisation des Projets
L’Organisation des ProjetsL’Organisation des Projets
ISEFC 2006/ 2007ISEFC 2006/ 2007
R. Marouane 138
1- Périmètre du projet…
Le périmètre du projet correspond à la Le périmètre du projet correspond à la délimitation précisedélimitation précise du projet. du projet.
Pour un projet de Mise en place d'un ERP ou d’évolution d'un SI en fonction d'une nouvelle organisation: Périmètre total = identification et recensement des appl /mod. impactés par le projet.
Pour un projet de développement : Périmètre total est défini par les specifications “Générales et particulières”.
Pourqoui le périmètre du projet doit êtrePourqoui le périmètre du projet doit être délimitédélimité ? ?
Délimiter les responsabilités
Préciser l’engagement avec le client
Eviter les risques de dérapage (délais & charges)
Entretenir une bonne relation avec le client
ExempleExemple
L’organisation des ProjetsL’organisation des Projets
R. Marouane 139
L’objectif d’un lot est de relier les modules/applications qui ont les interdépendances L’objectif d’un lot est de relier les modules/applications qui ont les interdépendances les plus fortes.les plus fortes.
1- Périmètre du projet
Le projet peut être ensuite sub-divisé en sous projets possédant chacun son propre périmètre.
Le lotissement du projet est le regroupement de sous projets entre eux. Chaque regroupement est un lot du projet.
Les lots peuvent parfois se chevaucher dans le temps ou se paralléliser partiellement.
S/P 3
S/P 4
LO1
Projet
S/P 2
S/P 5S/P 1
L’organisation des ProjetsL’organisation des Projets
R. Marouane 140
2- Équipe du projet …
La réussite d’un projet passe par une organisation rigoureuse et efficace de l'équipe projet.
Acteurs de l'équipe projet SI :
C'est la maîtrise d'ouvrage, à l'origine de l'expression d'un besoin qui est l'objectif du projet à atteindre.
La MOA doit : Décrire le besoin dans un document (Cahier des Charges Fonctionnel ou spécifications Fonctionnelles).
Préparer des cas de tests fonctionnels pour vérifier que les développements/paramétrages effectués par la MOE fonctionnent (réceptionner le produit)
•C'est la maîtrise d'oeuvre, qui prend connaissance du besoin exprimé et qui tâche d'y répondre informatiquement.
La MOE rédige un dossier de réponse au besoin, nommé parfois CDC technique (cahier des charges technique) ou dossier de paramétrage ou encore dossier de conception générale.
•La MOE se charge aussi de faire les développements/paramétrages nécessaires.
La MOA
La MOE
L’organisation des ProjetsL’organisation des Projets
R. Marouane 141
Le responsable du projet (fait partie de la MOA) :
Le chef de projet :
Choisir en interne dans sa société les personnes adéquates au projet
Recruter à l’extérieur si les ressources humaines en interne ne sont pas disponibles ou ne répondent pas aux exigences de compétenceexigences de compétence liées à la nature du projet.
C'est l'équivalent du responsable de projet mais côté MOE. C'est l'équivalent du responsable de projet mais côté MOE.
Son rôle et ses responsabilités sont les mêmes auprès de son équipe. Son rôle et ses responsabilités sont les mêmes auprès de son équipe.
Ce Ce responsable doit ensuite responsable doit ensuite
Motiver son équipeMotiver son équipe en expliquant clairement les en expliquant clairement les objectifsobjectifs et l’importance du projet et en et l’importance du projet et en valorisantvalorisant chaque membre de l’équipechaque membre de l’équipe
SuivreSuivre les travaux et leurs les travaux et leurs avancementsavancements. .
Son Son rôle rôle est de :est de :
Une collaboration efficace entre MOA etUne collaboration efficace entre MOA et MOE est le MOE est le gagegage de la réussite d'un projet. de la réussite d'un projet.
2- Équipe du projet …
L’organisation des ProjetsL’organisation des Projets
R. Marouane 142
Après la détermination du périmètre du projet il faut :
Estimer la taille de l’équipe à impliquer dans le projet, c’est à dire déterminer une enveloppe de ressources.
Choisir les profils adéquats :l’équipe doit correspondre aux besoins du projet et doit être qualifiée.
Pour : Compléter les ressources internes et se doter de compétences complémentaires
Les ressources externes sont 100% orientées projet, Ce n'est pas toujours le cas des ressources internes qui doivent souvent s'occuper en plus de la gestion courante de l'entreprise
Équipe Externe :
Il est important d’assurer la complémentarité et l’équilibre des équipes projet entre :
Les ressources dont les qualifications sont plutôt de nature fonctionnelles ou métier (MOA) Les ressources qui sont de nature techniques (MOE).
Des entreprises font appel à des ressources extérieures dans le cadre d'un projet informatique
Des entreprises font appel à des ressources extérieures dans le cadre d'un projet informatique
2- Équipe du projet …
L’organisation des ProjetsL’organisation des Projets
R. Marouane 143
Les Cabinets de conseil :
Sociétés généralistes ou spécialisées (cabinets de conseil en organisation spécialisés dans la gestion de projet).
En général : Profils des employés des cabinets de conseil sont plus fonctionnels qu'en SSII.
Ils peuvent fournir des équipes en AMOA (Assistance à Maîtrise d'ouvrage) sur un projet.
Ces sociétés apportent une assistance méthodologique dans la rédaction des livrables, dans le suivi des projets, dans la proposition de solutions alternatives en cas de difficultés (plans de secours).
Les Les grands acteurs externes du marché grands acteurs externes du marché sontsont : :
Les SSII :
Ces entreprises ont des employés essentiellement avec des profils techniques ayant des spécialités (développeurs JAVA, développeurs PHP, ...)
Ils peuvent fournir des équipes en AMOE (Assistance à Maîtrise d'oeuvre) sur un projet.
2- Équipe du projet …
L’organisation des ProjetsL’organisation des Projets
R. Marouane 144
Possèdent leurs propres consultants qui peuvent participer à des projets de clients de l'éditeur. Profils sont très orientés outil.
Les éditeurs de logiciels :
Les Consultants Indépendants :
Il s’agit souvent d'anciens employés de cabinets de conseil qui décident de se lancer avec le statut d'indépendant.
Les Développeurs Indépendants :
Ce sont souvent d'anciens développeurs de SSII qui adoptent le statut d'indépendant
Dans le cas du recours à des ressources extérieures et afin d'assurer des équipes homogènes, il faut assurer l’équilibre entre les ressources intérieures à l’entreprise et les ressources extérieures.
2- Équipe du projet
L’organisation des ProjetsL’organisation des Projets
R. Marouane 145
Tâche :
A chaque tâche définie, il faut associer:
•Un objectif précis et mesurable
•Des ressources humaines, matérielles et financières adaptées
•Une charge de travail exprimée en nombre de journées homme
•Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin
3- Taches, Jalon & Livrables
Une Une tâchetâche est une est une actionaction à mener pour à mener pour aboutiraboutir à un à un résultatrésultat..
Une tâche doit être Une tâche doit être assez courteassez courte (< ou = à 15 jours(< ou = à 15 jours))
Dans le cadre du planning, les tâches sont Dans le cadre du planning, les tâches sont reliéesreliées entre elles par des entre elles par des relations de relations de dépendancedépendance
L’organisation des ProjetsL’organisation des Projets
R. Marouane 146
Les jalons d’un projet se définissent comme :
Des événements clé d’un projet, montrant une certaine progression du projet
Des dates importantes de réalisation d’un projet
Une réalisation concrète (production de livrables)
Jalon :
Dans le cadre du planning, les jalons : Limitent le début et la fin de chaque phasephase
Et servent de point de synchronisation.
Sur les diagrammes de GANTT, les jalons sont représentés par des
losanges.
Sur les diagrammes de GANTT, les jalons sont représentés par des
losanges.
Livrable :
Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte de l’achèvement d’une partie de projet ou du projet.
Exemples de livrables : Un cahier des charges , Une étude de faisabilité, …Exemples de livrables : Un cahier des charges , Une étude de faisabilité, …
L’organisation des ProjetsL’organisation des Projets
R. Marouane 147
Définition:
Les objectifs du planning sont les suivants : Les objectifs du planning sont les suivants :
• Déterminer des actions si les objectifs sont réalisés ou Déterminer des actions si les objectifs sont réalisés ou dépassésdépassés
• Suivre l’avancement du projet Suivre l’avancement du projet
• Affecter les ressources aux tâchesAffecter les ressources aux tâches
4- La planification d’un projet …
C’est l’activité qui consiste à :
Déterminer et à ordonnancer les tâches du projet
Estimer leurs charges
Et à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation.
L’outil requis est le planning.
L’organisation des ProjetsL’organisation des Projets
R. Marouane 148
L’Ordonnancement des Tâches :
Le planning doit permettre l’identification de l’ordonnancement des tâches du projet.
C’est l’élaboration d’un C’est l’élaboration d’un plan d’actionplan d’action permettantpermettant de de déterminer :déterminer :
les les séquencements séquencements
ou au contraire les ou au contraire les parallélismesparallélismes possibles possibles
entre l’exécution des tâches précédemment identifiées.entre l’exécution des tâches précédemment identifiées.
Dans certains projets, une Dans certains projets, une marge de flexibilitémarge de flexibilité peut être aménagée par le chef de projet pour peut être aménagée par le chef de projet pour
l’ordonnancement des tâches. l’ordonnancement des tâches. le chef de projet peut prévoir le chef de projet peut prévoir plusieurs scénarios possiblesplusieurs scénarios possibles concernant l’ordonnancement des tâches. concernant l’ordonnancement des tâches.
En fonction de l’évolution du projet, un scénario d’ordonnancement des tâches peut être privilégié par rapport à un autre scénario.En fonction de l’évolution du projet, un scénario d’ordonnancement des tâches peut être privilégié par rapport à un autre scénario.
4- La planification d’un projet …
Pour procéder à l’ordonnancement des tâches, il faut, pour chaque tâche élémentaire, lister les tâches antérieures, au vu des informations collectées sur le terrain et sélectionner les seules tâches immédiatement antérieures.
L’organisation des ProjetsL’organisation des Projets
R. Marouane 149
Les étapes successives :
Le planning correspond aux dates pour: Le planning correspond aux dates pour:
réaliser les activitésréaliser les activités
identifier les jalonsidentifier les jalons
atteindre les objectifs du projetatteindre les objectifs du projet..
Elles dépendent du projet à entreprendre. Exemple : Les étapes de mise en place d’un ERP sont :
Étude préalable détaillée (définition du périmètre, cahier des charges fonctionnel ...) Dossier de Paramétrage Réalisation du paramétrage et/ou Programmation Conception des Jeux d’essai pour préparer la recette de l'application/du module Recette (Réalisation des tests informatiques) Rédaction des Manuels utilisateurs Mise en production
Le planning
4- La planification d’un projet …
C’est l’indispensable outil de la planificationC’est l’indispensable outil de la planification..C’est l’indispensable outil de la planificationC’est l’indispensable outil de la planification..
L’organisation des ProjetsL’organisation des Projets
R. Marouane 150
Pour bâtir un planning, il faut associer à chaque tâche :
Les dates au plus tôt (Début au plus tôt et Fin au plus tôt de l’exécution de la tâche)
Les dates au plus tard (Début au plus tard et Fin au plus tard de l’exécution de la tâche).
Dates au plus tôt et au plus tard :
4- La planification d’un projet …
La durée de la tâche est le temps utilisé qui s’écoule entre le début et la fin de la tâche.La durée de la tâche est le temps utilisé qui s’écoule entre le début et la fin de la tâche.
Chemin critique
Le chemin critique correspond à la séquence de tâches qui détermine la durée totale du projet.
Ce chemin est continu depuis le début jusqu’à la fin du projet.Ce chemin est continu depuis le début jusqu’à la fin du projet.
Tout retard affectant une tâche du chemin critique est intégralement répercuté sur la durée du projet et donc sa date de fin.
La tâche critique est une tâche du chemin critique. Toute modification sur la durée d’une de ces tâches critiques impacte d’autant plus la durée totale du projet.
L’organisation des ProjetsL’organisation des Projets
R. Marouane 151
Marges
La marge est la possibilité qu’à une tâche d’être retardée sans impacter le projet. Les tâches qui sont sur le chemin critique ont une marge nulle.
La marge est la possibilité qu’à une tâche d’être retardée sans impacter le projet. Les tâches qui sont sur le chemin critique ont une marge nulle.
Estimation des charges des tâches et de la durée du projet :
4- La planification d’un projet …
Les estimations se font au niveau :
Projet, Phases, et Taches.
Au niveau projet, il faut estimer la charge du projet complet par la détermination d’une
enveloppe budgétaire.
Au niveau phase, il faut estimer la charge d’une phase spécifique, ajuster le découpage du projet et prévoir des ressources pour planifier l’affectation des intervenants.
Au niveau tâche, Il faut estimer chacune des tâches qui font généralement l’objet d’une
affectation individuelle.
L’organisation des ProjetsL’organisation des Projets
R. Marouane 152
Coût du projet :
Les coûts du projet doivent être évalués en fonction de leur nature :
Coûts en matériel, Coûts en ressources humaines internes, Frais de déplacement, Coûts personnel interne Coûts de prestataires extérieurs ...
Après la définition des besoins, il y a lieu de définir les processus d’approvisionnement et d’établir les délais d’approvisionnement en fonction des fournisseurs.
Concernant les charges matérielles, il faut les estimer précisément : Besoins en locaux, en ordinateurs, serveurs, logiciels ...
Concernant les charges matérielles, il faut les estimer précisément : Besoins en locaux, en ordinateurs, serveurs, logiciels ...
Remarques
Il faut aussi évaluer le temps de :Il faut aussi évaluer le temps de : Recrutement des ressources humaines, Recrutement des ressources humaines, Choix de prestataires éventuelsChoix de prestataires éventuels..
Il faut aussi évaluer le temps de :Il faut aussi évaluer le temps de : Recrutement des ressources humaines, Recrutement des ressources humaines, Choix de prestataires éventuelsChoix de prestataires éventuels..
L’évaluation de ces durées est importante dans le calcul total de la durée du projet.L’évaluation de ces durées est importante dans le calcul total de la durée du projet.
L’organisation des ProjetsL’organisation des Projets
R. Marouane 153
Des études préalables doivent être réalisées pour évaluer les risques liés au projet dans le but d’anticiper les dérapages et réagir au plus tôt.
Les risques doivent être classés en fonction de leur degré d’importance :
Ceux qui pourraient entraîner de légers retards dans le planning Ceux qui bloquent la continuation du projet car appartenant au chemin critique.
Identification Des risques …. :
Différents types de risque peuvent être identifiés :
Humains (absence, décès d’une ressource importante sur le projet),
Coûts cachés (découverte de coûts qui grèvent l’enveloppe budgétaire dédiée au projet),
Retard dans les approvisionnements en matériaux indispensables au projet (risque de changement de la durée totale du projet),
Retard dans la livraison des livrables,
Technologiques (évolution de la technologie en cours de projet),
Manque de communication et de coordination,
Inadéquation des développements informatiques aux besoins exprimés.
Différents types de risque peuvent être identifiés :
Humains (absence, décès d’une ressource importante sur le projet),
Coûts cachés (découverte de coûts qui grèvent l’enveloppe budgétaire dédiée au projet),
Retard dans les approvisionnements en matériaux indispensables au projet (risque de changement de la durée totale du projet),
Retard dans la livraison des livrables,
Technologiques (évolution de la technologie en cours de projet),
Manque de communication et de coordination,
Inadéquation des développements informatiques aux besoins exprimés.
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R. Marouane 154
Ce dernier est établit lors de l’étude préalable et lorsque les risques majeurs ont été identifiés.
Identification Des risques :
Il faut déterminer les conséquences potentielles liées à ces risques en terme :
d’impact financier, d’impact de délai, ou d’impact sur la qualité.
En cas de soucis importants mettant en péril le projet, un plan de secours peut être appliqué.En cas de soucis importants mettant en péril le projet, un plan de secours peut être appliqué.
Les risques doivent être classés par ordre d’importance.Les risques doivent être classés par ordre d’importance.
L’organisation des ProjetsL’organisation des Projets